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EL ROL DEL MEDIADOR

LOS NEGOCIADORES

Uno de los errores más grave y en el que caemos más fácilmente es escoger al
Presidente o al Gerente General de la organización, y peor si son los dueños, como las
personas más idóneas para negociar y defender los intereses del grupo. No nos damos
cuenta de que esas personas, por ser las más involucradas emocionalmente en el
conflicto, son casi siempre las más inadecuadas para su resolución.
Cada negociador es como es. Primero es una persona que se presenta con sus
características individuales, actitudes, intereses, motivaciones, etc. y que pueden afectar
en mayor o menor grado al desarrollo de la negociación y al resultado de la misma.

De ahí que conocer la personalidad de los negociadores que van a integrar nuestro
equipo de negociación y el de la otra parte, es fundamental. Todos ellos acuden con su
propia personalidad y ello nos puede ayudar a predecir un tanto su comportamiento
durante el proceso de negociación y las estrategias que utilizarán.

La personalidad y el comportamiento de los negociadores, puede afectar a la negociación


de la siguiente forma:

a) Orientando las posiciones iniciales, bandas de negociación y objetivos previos.


b) Escogiendo las estrategias y tácticas que se van a utilizar durante el proceso.
c) Influyendo en el clima, procedimientos y resultados de la negociación.

Sus actitudes serán cruciales. Ellas definirán si hay o no hay acuerdo. Las ACTITUDES,
(lenguaje no-verbal) son comunicadoras de un mensaje que recibe la otra parte y le
afectan. El oponente interpreta el mensaje y responde con otras actitudes, que pueden
llevar a aliviar o a incrementar el conflicto.

Los aspectos que pueden influir en la generación de actitudes negativas de los


negociadores son:
1) Tratar de buscar un culpable para las experiencias negativas.
2) Cuando la otra parte de la que desconfiamos, toma una acción considerada como
ambigua, la percibe como una amenaza.
3) Conductas que hagan aumentar la agresividad entre las partes.
4) Comportamientos que interfieran la comunicación entre las partes.
5) Acciones que dificulten la empatía con la otra parte.
6) Considerar que lo que es bueno para una de las partes es malo para la otra.

Las actitudes más frecuentes que se presentan en un proceso de negociación y que


tenemos que identificar, son:

 Confianza generalizada. Es la tendencia de los individuos a confiar en los


demás. En la negociación tienen un comportamiento más cooperativo. (Subgrupo
Oscilante)
 Autoritarismo. Las personas con personalidad autoritaria muestran actitudes de
desconfianza y cinismo hacia los demás (Subgrupo Oficial). Cuanto menos
autoritario sea un negociador, más cooperativa será su conducta en la
negociación.
 Maquiavelismo. Es la tendencia a utilizar la astucia, el engaño, las artimañas en
las relaciones interpersonales, con el objeto de confundir a la otra parte y
manipularla en beneficio propio. (Subgrupo Anti-oficial).
 Conciliación vs Beligerancia. Las personas conciliadoras ven y tratan a las
demás de manera comprensiva. Sus comportamientos son cooperativos para
encontrar soluciones que beneficien a las partes. (Pensamiento Triádico).

Entonces, partiendo de esta realidad, ¿QUIÉNES DEBEN NEGOCIAR?

La mejor respuesta sería: aquellas personas que tengan una mejor o mayor
capacidad de pensamiento triádico.

Serán aquellas personas con predominio de un lado del cerebro sin perder la conexión y
la proporcionalidad con los otros dos. Serán especialistas con cerebro lógico capaces de
ver todo el contexto de manera holística, capaces de inventar nuevas soluciones, (cerebro
creativo) porque las actuales no sirvieron y por eso tenemos el conflicto, y deberán poseer
un gran sentido de lo práctico, con los pies en la tierra, para que las soluciones
encontradas y aceptadas por las partes puedan ser implantadas y conducidas en un
nuevo modelo de convivencia (cerebro pragmático).

Esos cerebros de funcionamiento perfecto son prácticamente imposibles de encontrar


porque no nos han educado así. Todos tenemos falencias, pero las falencias de un
cerebro las pueden compensar los otros dos, pero sin eliminarle. Y las falencias que tenga
un miembro del equipo de negociadores las podrá compensar el otro compañero.

Los negociadores escogidos deben tener poder para negociar. Un negociador no puede
ser un agente de correos para llevar mensajes “al que decide y que no está presente en la
negociación”. Podrá hacer consultas y pedir tiempo para analizar las propuestas, pero no
puede argumentar que él no puede decidir. Si no puede decidir ¿por qué se presenta
como negociador?

Un negociador debe ser además un excelente comunicador, con una gran capacidad
de observación y de escucha. Sólo así entenderá las verdaderas causas del problema.

En el equipo de negociación deben estar claramente definidos los roles que deben
representar cada uno de los integrantes. Se debe asignar tareas específicas a cada uno
como dirigir, dar lectura de informes, argumentar, anotar propuestas de la otra parte,
sintetizar, observar, etc. En otras palabras deben aparecer claramente expuestos los
Niveles de Actuación:

Dirigir: La persona que sume esta función está encargada de conducir la


negociación desde el primer contacto hasta alcanzar el acuerdo final, e incluso en
las etapas posteriores al acuerdo, y debe estar apoyada por el resto del equipo.
Nivel Directivo.

Sintetizar: esta tarea es para ganar tiempo cuando el dirigente del equipo tiene
que replantear sus argumentos. La persona que asume esta tarea debe detectar
cuándo el dirigente se encuentra en apuros y necesita tiempo para reformularlos.
Nivel de Asesoría o Ejecutivo.

Observar: Implica para esta persona estar atento a todo el proceso de interacción
entre los negociadores, observando tanto el lenguaje verbal como el no verbal.
Debe saber interpretar los silencios, miradas, gestos, tonos de voz, posturas, etc.
Y en los momentos de descanso comentar con su grupo estas señales o reacciones
observadas. Nivel de Supervisión.

Pero todos ellos deben estar imbuidos de ese funcionamiento triádico que tiene que darse
en el proceso de negociación.
Naturalmente, las partes involucradas en el conflicto y que deciden sentarse a la mesa de
negociaciones deben informarse mutuamente acerca de quiénes serán sus
representantes en la negociación y mantenerlos durante todo el proceso. No podemos
cambiar los negociadores a cada rato porque implicaría volver a comenzar el proceso de
negociación para que se informen de todo lo que se ha tratado anteriormente, con la
consiguiente pérdida de tiempo.

LOS MEDIADORES

También son personajes que intervienen con frecuencia en la solución de los conflictos y
hay que conocer la personalidad y el desempeño que se espera de ellos.

Al escoger a un mediador, hay que mirar que de verdad sea imparcial. El resultado
concreto que se alcance en la negociación con su intervención, no puede traerle ningún
beneficio personal, fuera del reconocimiento profesional de su labor.

¿Cuál es el papel de mediador? Si lo consideramos como una definición de funciones


asignadas a la persona que asume ese oficio, podemos mencionar:

 Mediar y conciliar las disputas o diferencias entre quienes mantienen el conflicto.

 Conseguir que las partes mantengan unas relaciones abiertas, limpias y justas
mientras consiguen el arreglo de sus diferendos.

 Aconsejar y asesorar a las partes en la solución de problemas familiares,


laborales, contractuales. Suelen ser los campos donde se solicita con más
frecuencia la presencia de un mediador.

 Investigar las peticiones que realizan las partes y su ajuste a las leyes, prácticas y
costumbres del medio, así como a las políticas sociales.

 Mover los hilos para llegar a un acuerdo con prontitud, evitando pérdidas
económicas, salariales e interrupciones de la actividad laboral, dilaciones y
pérdidas de tiempo.

 Preguntar a las partes para conocer en detalle los puntos esenciales que generan
el desacuerdo.

 Ayudar a las partes a encontrar salidas de los bloqueos y negociaciones


estancadas.
 Presentar informes sobre las decisiones tomadas y los resultados que se esperan.

 Puede representar a una de las partes en el proceso de la negociación cuando es


delegado por ésta y lo acepta formalmente la otra parte involucrada. Hay
ocasiones en que es tal la aversión que se tienen entre las partes que son
incapaces de sentarse a negociar. En esos casos el mediador puede actuar como
negociador representando a una de las partes, con el consentimiento formal y
explícito de la otra parte.

 Puede ayudar a preparar el arbitraje, si su tarea como mediador no consiguió


llevar a las partes en conflicto a encontrar una solución negociada.

Para desempeñar estas funciones ciertamente el negociador debe tener una personalidad
muy centrada y profesional. Debe manejar con solvencia los tres tipos de pensamiento,
lógico, creativo y pragmático, generando un interés permanente en las partes por llegar a
un entendimiento saludable y duradero. Para ello debe:

1. Explorar el problema desde todos los ángulos posibles, y desde la perspectiva de los
contendientes; y elaborar un diagnóstico completo y certero que debe ser identificado
como tal por las partes. Debe ser un verdadero investigador utilizando su cerebro
lógico, y contará con la ayuda invaluable del Hológrafo, del CCT y las demás
herramientas presentadas por la Cibernética Social.

2. Tener la agilidad mental para presentar soluciones innovadoras que abran a los
contendores un abanico de posibilidades para llegar a un acuerdo, sobre todo en el
momento en que se estanca la negociación. Tiene que ser un verdadero inventor de
soluciones y utilizar todos los recursos que considere necesarios para conseguir el
acuerdo entre las partes. Deberá utilizar su cerebro creativo para aportar más luces a
los contendores.

3. Ser sumamente pragmático en cuanto al logro del acuerdo, los medios necesarios y
procedimientos para alcanzarlo. Las partes no pueden levantarse de la mesa de
negociaciones sin hacer una planificación objetiva y minuciosa donde asumen tareas
y responsabilidades, y se comprometan a mantener una relación continua y amigable,
con encuentros periódicos para evaluar los avances logrados en la solución del
conflicto.

4. Generar la confianza necesaria a las partes implicadas en el conflicto y entre ellas


mismas, para que puedan expresarse sin inhibiciones en la presentación de su visión
del problema. Esto es ganarse la autoridad de las partes por su disposición a
servirles. La autoridad se gana sirviendo.

5. Crear un ambiente de comunicación abierto y relajado para que puedan suavizar


tensiones y presentar propuestas. Sin verdadera comunicación es imposible
encontrar soluciones.

6. Saber persuadir a las partes para que dejen de lado posturas de intransigencia.
Hacerles ver que es mucho más importante lo que ganan frente a lo que ceden.
Presentarles visiones de futuro atractivas de manera que no se queden anclados en
revolver situaciones negativas del pasado, que siempre generan sensaciones
desagradables.

7. Explicar y facilitar la comprensión de los mensajes de cada una de las partes,


observando con verdadera atención todos los signos o manifestaciones del lenguaje
no verbal, sin dar opiniones personales que puedan llevar a que alguna de las partes
se sienta coaccionada o malinterpretada.

8. Estar atento a las señales de acercamiento entre las partes que permitan vislumbrar
un acuerdo. Ello no quita que pueda hacerles observaciones si advierte obstáculos en
las propuestas que presentan para que sean aceptadas por la otra parte, o para su
implementación en el momento de planificar porque se consideran fantasiosas o
irrealizables.

9. Observar que los acuerdos alcanzados y firmados, sean razonables y dotados con la
mayor certeza posible de poder llevarlos a la práctica.

10. Tener sentido del humor. Es un recurso de gran utilidad, sobre todo cuando se
estanca el proceso de negociación o cuando se caldean los ánimos de los
contendores. Muchas veces la interrupción del trabajo con un chiste oportuno es una
estupenda terapia al mejor estilo zen. La gente se relaja, elimina tensiones y
después se concentra mejor en el trabajo y encuentra soluciones.

11. Generar con los antiguos contendores alguna reunión periódica de carácter informal,
que aparte de estrechar las relaciones interpersonales, sirvan para evaluar los
progresos realizados en el logro de los objetivos que perseguía la negociación.

Resumiendo un poco lo dicho sobre el mediador, lo fundamental es que su tarea la


desempeñe con absoluta imparcialidad. Es imprescindible que lo vean así las partes, de
manera que puedan depositar en él su confianza. A esto debemos añadir la experiencia
en los procesos de mediación y el conocimiento profundo del tema que originó el conflicto,
y sólidos conocimientos sobre la normativa legal relacionada con el caso. Todo esto junto
le da CREDIBILIDAD.

Es muy probable que en ciertos casos le falte un conocimiento técnico o científico para
intervenir. En esos casos él mismo deberá buscar información o la asesoría de
profesionales que le amplíen las perspectivas para ayudarle a solucionar el caso.