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FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS
Asignatura:
Administración de Empresas
Nombre:
Tema:
Estructura de la Organización
Profesor:
Curso:
2 - 12
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
1. ¿Qué es organizar?
Organizar es una acción que incluye planificación, porque para poder disponer de los medios
humanos y materiales que están disponibles, es necesario tener en claro el objetivo o propósito
de la organización y las relaciones que se desea establecer entre los distintos elementos.
Organizar implica estructurar previamente los elementos disponibles, asignando a cada uno las
funciones que se esperan de ellos.
Cuanto más alto es el nivel de autoridad, más general y mayor será el monto de responsabilidad
asignada. Los puestos de menor rango en una organización generalmente tienen funciones más
limitadas y específicas, acordes a una menor responsabilidad.
Las organizaciones son estudiadas por la Administración de Empresas, en las que la tarea de
organizar es central, con su implicancia en la asignación de roles y funciones como clave en la
optimización de los recursos y el éxito de la organización.
2. ¿Qué es organización?
Una organización es un sistema definido para conseguir ciertos objetivos. Estos sistemas
pueden estar compuestos por otros subsistemas vinculados que desempeñan funciones
concretas. También se puede definir como un grupo social integrado por personas, tareas y
administración, que se relacionan entre sí dentro de una estructura sistemática con el propósito
de alcanzar unas metas.
Hay que aclarar que una organización sólo puede funcionar cuando hay individuos que se
comunican y tienen intención de actuar de una manera coordinada para conseguir su propósito.
Las entidades o empresas funcionan a través de una serie de normas que previamente han sido
fijadas para el cumplimiento de los objetivos.
3. Propósitos de la organización
La organización formal pretende indicar lo que hace cada uno, qué relación tiene con cada uno de
los miembros de la empresa y bajo las órdenes de quién está. Es aquí donde surge el principal
problema en las pequeñas empresas ya que esta “organización formal”, si es que existe, es un
mero formalismo que realmente no se sigue.
¿Quién no ha experimentado en una pequeña empresa recibir una indicación u orden de su jefe,
para media hora más tarde llegar alguien con una orden totalmente diferente?
La organización informal, por su lado, está formada por las personas y relaciones que se dan entre
ellas, convive con la organización formal, pero muchas veces no se presta atención a los efectos
que tiene en la eficiencia de la organización formal. La organización formal puede tanto apoyar
la organización informal como obstaculizarla.
Estructura de poder. Todos conocemos que asociado a cualquier trabajo dentro de una empresa
hay un grado de autoridad, pero también es cierto que esta autoridad debe convivir con lo que
se denomina poder individual. Al contrario de la autoridad, este tipo de poder no está asociado
al puesto sino a la persona, y puede ser originado por factores como antigüedad en la empresa,
conocimiento, contactos, información, carisma, etc.
Una persona que tenga este poder individual será capaz de ejercer influencia sobre los demás. Su
opinión es valorada. También existen aquellas personas que tienen “mano”, es decir, que sus
compañeros consideran que tienen más poder porque tienen “contactos” a nivel superior en la
organización.
Esto suele suceder mucho en las pequeñas empresas, porque los dueños quieren ser quienes
toman todas las decisiones (centralización), con lo que los mandos intermedios son en cierto
modo anulados porque el resto del personal sabe que al fin y al cabo quien toma la decisión es
el dueño y no el encargado.
La organización informal no puede ni debe tratar de eliminarse, debe convivirse con ella, pero
se deben tomar las medidas para que no obstruyan a la organización formal, los canales de
comunicación formales deben ser acatados en la medida de lo posible.
Especialización del trabajo: Este término se usa para describir el grado en el que las
actividades de una organización se dividen en tareas separadas. La esencia de la especialización
del trabajo es que un individuo no realiza todo el trabajo, sino que éste se divide en etapas y
cada etapa la concluye una persona diferente. Los empleados individuales se especializan en
llevar a cabo parte de una actividad más que toda la actividad.
Departamentalización: Una vez que los trabajos se dividen por medio de la especialización
del trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes se puedan coordinar. El
fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina departamentalización.
· Autoridad: se refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial para decir al personal
qué hacer y esperar que lo haga. Para facilitar la toma de decisiones y la coordinación, los
gerentes de una organización forman parte de la cadena de mando y se les otorga cierto grado
de autoridad para cumplir sus responsabilidades.
· Unidad de mando: ayuda a mantener el concepto de una línea continua de autoridad. Este
principio afirma que una persona debe informar sólo a un gerente. Sin unidad de mando, las
exigencias y las prioridades en conflicto de múltiples jefes pueden crear problemas.
Amplitud de control: Determina el número de niveles y gerentes que tiene una organización.
Siempre que todo permanezca sin cambios, cuanto mayor sea la amplitud, más eficiente será
la organización.
Cuando se ha diseñado una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los diseños
organizacionales tradicionales. Estas estructuras siempre tienden a ser mecanicistas por
naturaleza.
• El nivel operativo corresponde al nivel más bajo de la organización, designado también nivel
de supervisión o gerencia de primera línea. Los que se encuentran en este nivel reciben distintas
denominaciones: capataces, jefes, supervisores, encargados, etc.
Nivel estratégico: Pertenece al ámbito de decisión gerencial y es aquí donde se realizan los
rediseños de las redes productivas y de distribución para varios años. Es aquí donde se
puede determinar la estructura operativa optima de los medios de producción y transporte que
satisfagan las demandas. Aquí también se contemplan los valores de pico de la producción.
En el Nivel táctico : el cual realiza planificaciones sobre los recursos productivos disponibles
y es aquí donde se deciden los planes de aprovisionamiento y políticas .
En este nivel se tienen dos modelos para la toma de decisiones tácticas como son , los
continuos, en los cuales se realizan planificaciones mensuales en un año determinado y se
realiza un análisis de los medios de transporte y producción ; y tenemos por el otro lado los
modelos discretos para plazos más cortos , hablando de meses y se utilizan cuando se requieran
magnitudes discretas manipuladas como es el caso de transporte de un buque de materias
primas
8. Reingeniería de la organización
La reingeniería de una organización no es más que el proceso de revisión de todos los diferentes
niveles de la forma de hacer negocios y de estudiar la manera de mejorar las cosas en una
organización. Los objetivos de la reingeniería incluyen el aumento de los beneficios
empresariales, la mejora de la ventaja competitiva en el mercado y una mejor imagen pública.
La reingeniería requiere que una organización examine de cerca sus fortalezas y debilidades,
haga preguntas difíciles cuando sea necesario y haga cambios para mejorar la organización.
La lógica de organizar Existe una lógica fundamental para organizar (figura 7.5), proceso que
consiste en los siguientes seis pasos (aun cuando en realidad los pasos 1 y 2 son, a la vez, parte
de la planeación):
3. Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar esos objetivos.
5. Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las actividades.
6. Unir los grupos de manera horizontal y vertical mediante relaciones de autoridad y flujos de
información.
Decir que las actividades y funciones deben ser específicas no significa que sean limitadas y
mecánicas, en cualquier organización los puestos se definen para permitir poca o ninguna
libertad personal, o bien, a la inversa, la mayor discrecionalidad posible. Cabe recordar que no
existe la mejor forma de organizar y que la aplicación de la teoría estructural organizacional
debe considerar cada situación.
En pocas palabras organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos
Este tipo de departamentalización abarca todo lo que las empresas normalmente hacen, un
aglomera miento de las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa. Puesto que
todas las empresas llevan a cabo la creación de algo útil y deseado por otros, las funciones
básicas de la empresa son producción venta y finanzas. Es algo lógico agrupar estas actividades
en departamentos tales como ingeniería, producción, ventas o mercadotecnia y finanzas. Así el
trabajo funciona mucho mejor para la empresa u organización.
Esta departamentalización agrupa los puestos de acuerdo con la región geográfica, de esta
forma: vicepresidente de ventas, director de ventas región occidental, director de ventas
región del sur, director de ventas región central, director de ventas región oriental.
Mucha más mayor eficiencia y eficacia en el manejo de problemas específicos regionales.
Mayor satisfacción de mejor manera todas las necesidades de mercados geográficos únicos.
Menos duplicación de funciones.
Menos sensación de aislamiento de otras áreas organizacionales.
AHORA:
Este tipo de estructura genera cuando las empresas crecen abriendo sucursales o plantas en
lugares geográficos o territoriales distintos al lugar de donde son originarias, o cuando su
crecimiento las conduce a penetrar en nuevos mercados.
En todo caso, la estructura divisional geográfica o territorial se recomienda necesariamente
cuando las empresas tienen un ámbito de acción territorialmente extenso.
Es común ver en las empresas que operan en áreas geográficas amplias, en cuyo caso puede
ser importante que todas las actividades de un área o territorio determinado se agrupen y
asignen a un gerente en específico.
Las empresas trasnacionales utilizan esa estrategia para sus operaciones fuera del país en
donde se encuentran sus sedes. Es más indicada para el área de producción (operaciones) y de
ventas, siendo poco utilizada por el área financiera, que no siempre permite la
descentralización.
Un ejemplo:
Al colocar dos guardias en cada una de las puertas sur y oeste. Así es como las tiendas
departamentales asignan los vigilantes de piso y a menudo el personal de limpieza, los
limpiadores de ventanas, etc. Las empresas recurren a este método cuando se emprenden
operaciones similares en áreas geográficas distintas.
Se agrupan los puestos en base con los clientes específicamente y con exclusividad a todos
sus necesidades.
De la siguiente manera, Director de ventas, gerente cuentas de minoristas, gerente cuentas de
mayoristas, gerente cuentas de gobierno.
Aumentan las necesidades y problemas de los clientes pueden ser solucionados por
especialistas.
Se restarán la duplicación de las funciones.
Se restará la visión limitada de los objetivos organizacionales.
AHORA:
La departamentalización es un medio para tener homogeneidad dentro de la empresa en las
tareas de cada órgano, en un primer momento se reparten el trabajo por tareas logrando una
especialización que permitirá obtener ganancias de productividad, se procede a la
departamentalización con el objetivo de lograr una gestión eficiente dentro de la empresa u
organización.
Es la operación de dividir una empresa, organización o entidad en diferentes departamentos o
agrupaciones de trabajadores y actividades, que actúan con mayor o menor grado
de autonomía.
Muchas empresas hoy en día suelen agrupar todas sus necesidades para que se reflejen en un
interés primordial en los clientes que estos son la clave de la estructura de la empresa cuando
cada grupo de clientes es administrado por un gerente de departamento.
Las características que se deben tener en cuenta son para esta departamentalización
serian: Edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc.).
Los dueños y los gerentes de negocios, empresas y organizaciones ordenan con frecuencia
las actividades sobre esta base para atender los requisitos de grupos de clientes claramente
bien definidos.
La departamentalización por clientes refleja en la organización, la importancia que esta le da
al cliente, es decir el cliente es rey de la organización, este es un criterio muy importante
cuando las organizaciones tratan con diferentes clases de clientes, con diferentes
características y también necesidades.
Un ejemplo:
Es el departamento de ventas industriales de un mayorista que también vende a detallistas.
Los propietarios de las empresas y sus gerentes a menudo conforman sus actividades de esta
manera a fin de atender de una manera que los requisitos de grupos de clientes estén bien
definidos.
14. Departamentalización por producto
Generalmente esos programas o portafolios representan los servicios que ofrece una
empresa. Una vez definida la necesidad del cliente y el servicio, la empresa inicia un proyecto
en el cual forma un equipo multidisciplinario con personal de departamentos diferentes para su
realización.
La organización matricial tomó popularidad después de 1970 para adaptar las operaciones de
producción de las empresas a una respuesta más rápida a los clientes.
Las compañías que tomaban esta decisión solían mantener esta estructura interna en secreto
para evitar posibles inestabilidades financieras, tanto por la crítica corporativa conservadora
como por la copia de su modelo estructural por la competencia.
Las unidades estratégicas de negocio o UENS son unidades organizativas en que se divide la
empresa en función de las actividades o negocios que poseen las empresas estratégicamente
diferentes. Es la concreción en una unidad organizativa propia de la estrategia de negocio o
competitiva en que se estructura la estrategia global o corporativa de la empresa. Cada UEN
recoge un conjunto homogéneo de actividades o negocios que son similares desde el punto de
vista estratégico, es decir, que siguen una misma estrategia de negocios o competitiva. Esta
estrategia, que es común para todas las actividades que forman la UEN, a la vez es diferente a
las estrategias de otras UENS dentro de la empresa.
Cuando una empresa está formada por UENS, el análisis del entorno competitivo se vuelve
más complejo, dado que habrá que realizar un análisis distinto para cada una de las UENS en
que se estructura la empresa.
Sus orígenes se sitúan en los años setenta del Siglo XX con el surgimiento de la Planificación
Estratégica y las primeras empresas en utilizarlas son las grandes corporaciones
norteamericanas.
Las estructuras de las empresas que operan en el ámbito global son muy distintas. Factores
como el grado de orientación y compromiso internacional son de mucha importancia. Una vez
que se expanden las operaciones internacionales, se establecen subsidiarias en otros países y
luego divisiones internacionales, bajo el mando de un administrador de operaciones globales
en las oficinas generales.
Primero usted debe entender que ese no es un proceso simple que va a suceder de una hora a
otra. Este tipo de organización de la estructura funcional y organigrama de la empresa
afectará a todos sus empleados, así que piense bien antes de sugerir o implementar cualquier
cambio.
Después, entienda que no existe cierto o incorrecto, mucho menos una estructura o tipo de
departamentalización definida que va a funcionar en su caso. Lo más importante es entender
su realidad y ver qué estructuras se encuadran más. No olvide que puede crear enfoques
mixtos (que normalmente son los más frecuentes).
Además, vea que algunos principios son muy importantes y deben ser seguidos a la hora de
hacer la departamentalización de su negocio:
Principio del mayor uso - el departamento que hace más uso de una actividad, debe
tener control sobre ella
Principio del interés - el departamento que controla la actividad, debe crear
mecanismos de supervisión
Principio de separación y control - las actividades de control deben estar separadas
de actividades controladas
Principio de la supresión de la competencia - elimine la competencia entre
departamentos agrupando actividades similares en un solo departamento
¿Qué es la autoridad?
La autoridad en palabras simples habla de la facultad que tienes para gobernar, o mandar a
personas que se encuentran subordinadas a ti. Simple ¿No? No es hacerlo a la fuerza solo
porque como decimos aquí «Te da la gana», sino porque estás habilitado, autorizado.
¿Qué es el poder?
El poder es nada y nada menos que tener la capacidad de hacer una cosa. Se caracteriza porque
esas cosas a la que estás habilitado hacer no las puede hacer todo el mundo, y no hay «nada»
ni «nadie» que te lo impida.
Muchos utilizan estos términos para separar lo que es autoridad de poder. Y aunque son
términos diferentes no son contrarios, son complementarios.
Hay quienes dicen que tenemos que amar la autoridad pero no el poder. Pues la autoridad nos
habla de gobernar, gerenciar, poner todo en orden. Pero supuestamente el «Poder» el querer
tener más capacidades de hacer algo, el control… es totalmente malo.
Las personas que tienen este concepto están errados. Porque como dijimos antes el poder no
significa nada malo. Lamentablemente mezclan el buen concepto de autoridad con el mal
concepto de poder.
Por otro lado hay quienes aseguran que la autoridad no existe, que simplemente es lo mismo
que poder, lo que tampoco es así. Cuando hablamos de autoridad hablamos de una figura que
se hace respetar y puede administrar muy todo lo que está a su cargo porque está habilitado.
Sin embargo el poder es la capacidad de hacer algo.
Es como un armamento. El poder sería el arma, pero la licencia para portar es la autoridad.
Como emprendedor tienes autoridad, estás habilitado para mandar, controlar, gerenciar ¿Pero
cuál sería tu «Poder»?
Tus capacidades.
Tus habilidades.
Los talentos…
… y todo lo que puedas tener por medio de ti y tu equipo. Entendiendo esto quiero que pasemos
al siguiente segmento donde verás la importancia de todo esto que te estoy diciendo.
En los últimos años ha estado de moda utilizar una variedad de enfoques para la delegación del
poder de decisión o empowerment; es decir, que los empleados, gerentes o equipos de todos
los niveles de la organización reciban el poder de decidir sin solicitar autorización de sus
superiores. La idea subyacente al empowerment es que los que están más próximos a la tarea
son más capaces de tomar decisiones, siempre que tengan las capacidades necesarias.
Tanto la delegación de autoridad como el poder de decisión son cuestión de grado 5 y requieren
que los empleados y el equipo acepten la responsabilidad de sus acciones y funciones. Desde
el punto de vista conceptual, esto puede ilustrarse así:
• El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R), o como decían los conocidos principios
de Fayol: paridad entre autoridad y responsabilidad.
4. Hacer responsable a la persona que ocupa ese cargo del cumplimiento de las actividades.
• Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los demás. Se debe
aceptar con agrado las decisiones que el subordinado haya tomado.
• Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa comparativa (tenemos que
dejar que nuestros subordinados tomen decisiones). Hay ocasiones en que no se cumple por
que la persona que ocupaba el puesto sigue entrometiéndose.
• Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y si es pequeño no dice
nada para que el otro aprenda.
• Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando delega la autoridad a alguien
tiene que hacerlo confiando en ese subordinado.