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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS

Asignatura:

Administración de Empresas

Nombre:

Tamayo Ruiz Pierina Briggitte

Tema:

Estructura de la Organización

Profesor:

Pedro León Cedeño, MSC.

Curso:

2 - 12
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

1. ¿Qué es organizar?

Organizar es una acción que incluye planificación, porque para poder disponer de los medios
humanos y materiales que están disponibles, es necesario tener en claro el objetivo o propósito
de la organización y las relaciones que se desea establecer entre los distintos elementos.

Organizar implica estructurar previamente los elementos disponibles, asignando a cada uno las
funciones que se esperan de ellos.

El proceso de organizar es una combinación de medios, de objetivos, de esfuerzos en


un sistema de relaciones que se retroalimentan, puesto que el todo sólo es posible si la
interacción de las partes funciona correctamente.

En una empresa, la distribución de funciones, tareas, roles y recursos se representa


gráficamente en un organigrama, en el que cada nivel de autoridad tiene asignada una
determinada responsabilidad.

Cuanto más alto es el nivel de autoridad, más general y mayor será el monto de responsabilidad
asignada. Los puestos de menor rango en una organización generalmente tienen funciones más
limitadas y específicas, acordes a una menor responsabilidad.

Las organizaciones son estudiadas por la Administración de Empresas, en las que la tarea de
organizar es central, con su implicancia en la asignación de roles y funciones como clave en la
optimización de los recursos y el éxito de la organización.

2. ¿Qué es organización?

Una organización es un sistema definido para conseguir ciertos objetivos. Estos sistemas
pueden estar compuestos por otros subsistemas vinculados que desempeñan funciones
concretas. También se puede definir como un grupo social integrado por personas, tareas y
administración, que se relacionan entre sí dentro de una estructura sistemática con el propósito
de alcanzar unas metas.

Hay que aclarar que una organización sólo puede funcionar cuando hay individuos que se
comunican y tienen intención de actuar de una manera coordinada para conseguir su propósito.
Las entidades o empresas funcionan a través de una serie de normas que previamente han sido
fijadas para el cumplimiento de los objetivos.

3. Propósitos de la organización

• Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada individuo


al logro de los objetivos de la empresa.
• Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención de los objetivos
deseados con el mínimo coste posible.
• La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de forma
elaborada y con el propósito de establecer un objetivo específico. Se caracteriza por las
reglas, procedimientos y estructura jerárquica que ordenan las relaciones entre sus miembros.
• La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de forma espontánea
entre el personal de una empresa. La organización informal es un complemento a la formal si
los directores saben y pueden controlarla con habilidad.

4. Diferencias entre organización formal e informal

La organización formal es un conjunto fijo de normas, estructuras y procedimientos para


ordenar una organización.

La organización formal pretende indicar lo que hace cada uno, qué relación tiene con cada uno de
los miembros de la empresa y bajo las órdenes de quién está. Es aquí donde surge el principal
problema en las pequeñas empresas ya que esta “organización formal”, si es que existe, es un
mero formalismo que realmente no se sigue.

¿Quién no ha experimentado en una pequeña empresa recibir una indicación u orden de su jefe,
para media hora más tarde llegar alguien con una orden totalmente diferente?

La organización informal, por su lado, está formada por las personas y relaciones que se dan entre
ellas, convive con la organización formal, pero muchas veces no se presta atención a los efectos
que tiene en la eficiencia de la organización formal. La organización formal puede tanto apoyar
la organización informal como obstaculizarla.

¿En qué se basa la organización informal?

Se puede basar en:


La amistad que se desarrolla entre miembros de una organización, no siempre del mismo
departamento o del mismo nivel jerárquico. En muchas ocasiones los empleados de una empresa
se “valen” de esa amistad para obtener cosas que a través de la organización formal sería más
complicado o incluso imposible. Para hacer esto, muchas veces se saltan niveles jerárquicos,
lo cual no sólo crea malestar en quien es “saltado”, sino que puede crear graves problemas en
el funcionamiento de la empresa. Por otro lado, si la organización informal prevalece más
frecuentemente que la formal puede ser señal de que algo no va bien con la estructura formal.

Estructura de poder. Todos conocemos que asociado a cualquier trabajo dentro de una empresa
hay un grado de autoridad, pero también es cierto que esta autoridad debe convivir con lo que
se denomina poder individual. Al contrario de la autoridad, este tipo de poder no está asociado
al puesto sino a la persona, y puede ser originado por factores como antigüedad en la empresa,
conocimiento, contactos, información, carisma, etc.

Una persona que tenga este poder individual será capaz de ejercer influencia sobre los demás. Su
opinión es valorada. También existen aquellas personas que tienen “mano”, es decir, que sus
compañeros consideran que tienen más poder porque tienen “contactos” a nivel superior en la
organización.

Estructura de decisiones. Según la organización formal a cada posición le corresponde tomar


una serie de decisiones con el fin cumplir con las funciones que le han sido asignadas, pero
cuando la decisión la toma otra persona, entonces informalmente se “anula” a quien es el
verdadero responsable de ejecutar dicha función.

Esto suele suceder mucho en las pequeñas empresas, porque los dueños quieren ser quienes
toman todas las decisiones (centralización), con lo que los mandos intermedios son en cierto
modo anulados porque el resto del personal sabe que al fin y al cabo quien toma la decisión es
el dueño y no el encargado.

La organización informal no puede ni debe tratar de eliminarse, debe convivirse con ella, pero
se deben tomar las medidas para que no obstruyan a la organización formal, los canales de
comunicación formales deben ser acatados en la medida de lo posible.

5. Los seis elementos claves del diseño organizacional

Una estructura organizacional es la distribución formal de los empleados dentro de una


organización. Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura, participan en el diseño
organizacional, proceso que involucra decisiones sobre seis elementos clave: especialización
del trabajo, departamentalización, cadena de mando, amplitud de control, centralización y
descentralización, y formalización.

Etapas del proceso del diseño.

Especialización del trabajo: Este término se usa para describir el grado en el que las
actividades de una organización se dividen en tareas separadas. La esencia de la especialización
del trabajo es que un individuo no realiza todo el trabajo, sino que éste se divide en etapas y
cada etapa la concluye una persona diferente. Los empleados individuales se especializan en
llevar a cabo parte de una actividad más que toda la actividad.

La mayoría de los gerentes de hoy ven la especialización del trabajo un mecanismo de


organización importante, pero no como una fuente de productividad sin fin. Reconocen las
economías que proporciona en ciertos tipos de trabajo, pero también los problemas que crea
cuando se lleva a los extremos.

Departamentalización: Una vez que los trabajos se dividen por medio de la especialización
del trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes se puedan coordinar. El
fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina departamentalización.

· La departamentalización funcional agrupa los trabajos según las funciones desempeñadas.


Este enfoque se puede usar en todos los tipos de organizaciones, aunque las funciones cambian
para reflejar el propósito y el trabajo de la organización.

· La departamentalización de productos agrupa los trabajos por línea de productos. En este


enfoque, cada área importante de productos se coloca bajo la autoridad de un gerente que es
responsable de todo lo que tiene que ver con esa línea de productos.

· La departamentalización geográfica agrupa los trabajos con base en el territorio o la geografía,


como las regiones del sur, medio oeste o noroeste, o quizá las regiones estadounidense,
europea, latinoamericana y de Asia y el Pacífico.

· La departamentalización de procesos agrupa los trabajos con base en el flujo de productos o


clientes.

· La departamentalización de clientes se usa para estar al tanto de las necesidades y problemas


comunes, los cuales se pueden atender mejor al tener especialistas para cada uno de ellos.
Cadena de mando: Es la línea continua de autoridad que se extiende de los niveles
organizacionales más altos a los más bajos y define quién informa a quién. Ayuda a los
problemas a responder preguntas como: “¿A quién recurro si tengo un problema?” O “¿ante
quién soy responsable?”

No es posible analizar la cadena de mando sin examinar otros tres conceptos:

· Autoridad: se refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial para decir al personal
qué hacer y esperar que lo haga. Para facilitar la toma de decisiones y la coordinación, los
gerentes de una organización forman parte de la cadena de mando y se les otorga cierto grado
de autoridad para cumplir sus responsabilidades.

· Responsabilidad: conforme los gerentes coordinan e integran el trabajo de los empleados,


éstos asumen la obligación de llevar a cabo cualquier tarea asignada.

· Unidad de mando: ayuda a mantener el concepto de una línea continua de autoridad. Este
principio afirma que una persona debe informar sólo a un gerente. Sin unidad de mando, las
exigencias y las prioridades en conflicto de múltiples jefes pueden crear problemas.

Amplitud de control: Determina el número de niveles y gerentes que tiene una organización.
Siempre que todo permanezca sin cambios, cuanto mayor sea la amplitud, más eficiente será
la organización.

El punto de vista contemporáneo de la amplitud de control reconoce que diversos factores


influyen en el número adecuado de empleados que un gerente puede dirigir de manera eficiente
y eficaz. Entre estos factores están las destrezas y capacidades del gerente y los empleados, y
las características del trabajo que se realiza.

Centralización y descentralización: En algunas organizaciones, los gerentes de alto nivel


toman todas las decisiones y los gerentes de niveles inferiores y empleados simplemente
ejecutan las órdenes. En el otro extremo están las organizaciones en las que la toma de
decisiones se desplaza a los gerentes que están más cerca de la acción. Las primeras
organizaciones son centralizadas y las últimas descentralizadas.

La centralización describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo


punto de la organización. Si los gerentes de alto nivel toman las decisiones clave de
organización está centralizada. En contraste, cuanto más información proporcionen o las
decisiones sean tomadas por los empleados de niveles inferiores, habrá más descentralización.

Formalización: Se refiere al grado en el que los trabajos de una organización están


estandarizados, y en el que las normas y procedimientos guían el comportamiento de los
empleados. Si un trabajo está muy formalizado, entonces la persona que lo realiza tiene poco
poder de decisión en cuanto a lo que se realizará, cuándo se hará y cómo lo hará. Se espera que
los empleados manejen el mismo insumo exactamente en la misma forma, lo que genera una
producción consistente y uniforme. En organizaciones con un alto grado de formación existen
descripciones de trabajo explícitas, numerosas normas organizacionales y procedimientos
claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo. Por otro lado, cuando la
formalización es baja, los comportamientos de trabajo son relativamente poco estructurados y
los empleados tienen mucha libertad para realizar su trabajo.

6. Diseños organizacionales tradicionales

Cuando se ha diseñado una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los diseños
organizacionales tradicionales. Estas estructuras siempre tienden a ser mecanicistas por
naturaleza.

Estructura simple: Es un diseño organizacional con una departamentalización baja, amplios


tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. Conforme
van aumentando los empleados dentro de la organización, la mayoría de las organizaciones no
siguen con estructuras simples. La estructura tiende a volverse más especializada y
formalizada.

Estructura funcional: Es el diseño organizacional que agrupa todas las especialidades


relacionadas. Podemos considerar esta estructura como una departamentalización funcional
aplicada a toda una organización.

Estructura divisional: Es una estructura organizacional formada por unidades o divisiones de


negocios separadas. En esta estructura cada división tiene autonomía limitada, con un gerente
divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es responsable de su desempeño.

7. Niveles organizacionales y la gestión administrativa


Podemos identificar tres niveles organizacionales: gerencial o de conducción, intermedio y
operativo. Observemos esto de manera gráfica:

• El nivel institucional, gerencial o de


conducción, es el más alto. Debe cumplir con todas
las funciones del proceso administrativo: planear,
organizar, dirigir y controlar. Por ejemplo, en este
nivel se realizará la planeación estratégica con la
correspondiente definición de los objetivos
estratégicos y acciones a ser consensuadas y coordinadas con el nivel intermedio.

• El nivel intermedio articula el nivel gerencial con el operativo. También suele


denominarse mandos medios, y está integrado por los responsables de las distintas áreas o
sectores de la organización.

• El nivel operativo corresponde al nivel más bajo de la organización, designado también nivel
de supervisión o gerencia de primera línea. Los que se encuentran en este nivel reciben distintas
denominaciones: capataces, jefes, supervisores, encargados, etc.

Hoy en día encontramos distintos Niveles en la gestión administrativa o empresarial .


Para ello se han clasificado cuatro conjuntos como lo son el nivel táctico , el nivel operativo,
y el nivel estratégico.

Nivel estratégico: Pertenece al ámbito de decisión gerencial y es aquí donde se realizan los
rediseños de las redes productivas y de distribución para varios años. Es aquí donde se
puede determinar la estructura operativa optima de los medios de producción y transporte que
satisfagan las demandas. Aquí también se contemplan los valores de pico de la producción.

En el Nivel táctico : el cual realiza planificaciones sobre los recursos productivos disponibles
y es aquí donde se deciden los planes de aprovisionamiento y políticas .
En este nivel se tienen dos modelos para la toma de decisiones tácticas como son , los
continuos, en los cuales se realizan planificaciones mensuales en un año determinado y se
realiza un análisis de los medios de transporte y producción ; y tenemos por el otro lado los
modelos discretos para plazos más cortos , hablando de meses y se utilizan cuando se requieran
magnitudes discretas manipuladas como es el caso de transporte de un buque de materias
primas

Nivel operativo: El cual realiza planificaciones a corto plazo de la compañía, y complementa


al nivel táctico puesto que los resultados obtenidos en el nivel táctico para cada mes se
planifican a lo largo de los días laborables en dicho mes. Aquí se hace más énfasis en las
previsiones mensuales que en la optimización de recursos.

Nivel de Control: Es aquí donde se


realiza un seguimiento de las
actividades de la cadena de
producción en intervalos inferiores a
un día para reproducir la operación a
lo largo del tiempo de los centros de
producción y gracias a esto poder
medir la capacidad de producción de toda la cadena de valor.

8. Reingeniería de la organización

La reingeniería de una organización no es más que el proceso de revisión de todos los diferentes
niveles de la forma de hacer negocios y de estudiar la manera de mejorar las cosas en una
organización. Los objetivos de la reingeniería incluyen el aumento de los beneficios
empresariales, la mejora de la ventaja competitiva en el mercado y una mejor imagen pública.
La reingeniería requiere que una organización examine de cerca sus fortalezas y debilidades,
haga preguntas difíciles cuando sea necesario y haga cambios para mejorar la organización.

Las características de la reingeniería de la organización incluyen varios elementos importantes.


Por un lado, la reingeniería no puede llevarse a cabo sin el apoyo total de la alta dirección de
una empresa. Con la aprobación de la gestión, los responsables de la reingeniería deben
desarrollar un plan claro de opinión y una visión de lo que los resultados producirán. La
reingeniería también es conocida por el uso de la tecnología de la información para predecir
los objetivos de la empresa y para crear las bases de datos y redes necesarias que puede utilizar
para crear los procesos de negocios sin problemas.

La reingeniería de una organización ofrece una serie de beneficios para la productividad


general. El proceso de reingeniería identifica los elementos de una organización que están
creando costos con pocos beneficios y hace los ajustes necesarios. En algunos casos, estos
ajustes son cambios en la forma en que un departamento hace negocios; en otros casos, estos
ajustes requieren despidos.

9. La estructura y el proceso de organizar

Organizar es un proceso que requiere varios elementos fundamentales como lo son:

Objetivos, planes, una autoridad y el ambiente que la rodea.

La lógica de organizar Existe una lógica fundamental para organizar (figura 7.5), proceso que
consiste en los siguientes seis pasos (aun cuando en realidad los pasos 1 y 2 son, a la vez, parte
de la planeación):

1. Establecer los objetivos de la empresa.

2. Formular objetivos, políticas y planes de apoyo.

3. Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar esos objetivos.

4. Agrupar las actividades a la luz de los recursos humanos y materiales disponibles, y de la


mejor manera de utilizarlos según las circunstancias.

5. Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las actividades.

6. Unir los grupos de manera horizontal y vertical mediante relaciones de autoridad y flujos de
información.

Decir que las actividades y funciones deben ser específicas no significa que sean limitadas y
mecánicas, en cualquier organización los puestos se definen para permitir poca o ninguna
libertad personal, o bien, a la inversa, la mayor discrecionalidad posible. Cabe recordar que no
existe la mejor forma de organizar y que la aplicación de la teoría estructural organizacional
debe considerar cada situación.

En pocas palabras organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos

10. Preguntas básicas que debe hacerse una organización efectiva


 ¿Qué determina el tramo de administración y, en consecuencia, los niveles de
organización?
 ¿Qué determina el marco básico de la departamentalización y cuáles son las ventajas de las
modalidades básicas?
 ¿Qué tipo de relaciones de autoridad existe en las organizaciones?
 ¿Cómo debe distribuirse la autoridad a lo largo de la estructura organizacional y qué
determina el grado de esta distribución?
 ¿Cómo debe el administrador aplicar en la práctica la teoría de la organización?

11. Departamentalización por funciones de la empresa

Es la acción de organizar la actividad empresarial por departamentos, área, división o sucursal


específica donde se agrupan distintas funciones y trabajos que desarrollan los empleados
asignados y ejercen su autoridad.

En la departamentalización por funciones se realiza la división del trabajo de acuerdo a la


capacidad y a las habilidades de cada trabajador o integrante de la empresa, algunas de las
personas se ocuparán de las finanzas, de la economía de la empresa u organización, otras de
administración del personal y otras de la producción.

La departamentalización por funciones también consiste en agrupar actividades y tareas en


relación a las funciones que se desarrollan dentro de la empresa. La división del trabajo hace
que la organización se departamental ice de acuerdo con el criterio de similitud de funciones,
esto es muy bueno ya que todo se aísla en actividades agrupadas e identificadas por la misma
clasificación funcional y el trabajo viene a ser más eficiente.
La departamentalización por funciones se basa en el criterio más utilizado para organizar
actividades empresariales.

Este tipo de departamentalización abarca todo lo que las empresas normalmente hacen, un
aglomera miento de las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa. Puesto que
todas las empresas llevan a cabo la creación de algo útil y deseado por otros, las funciones
básicas de la empresa son producción venta y finanzas. Es algo lógico agrupar estas actividades
en departamentos tales como ingeniería, producción, ventas o mercadotecnia y finanzas. Así el
trabajo funciona mucho mejor para la empresa u organización.

12. Departamentalización por territorio o geográfica

Esta departamentalización agrupa los puestos de acuerdo con la región geográfica, de esta
forma: vicepresidente de ventas, director de ventas región occidental, director de ventas
región del sur, director de ventas región central, director de ventas región oriental.
Mucha más mayor eficiencia y eficacia en el manejo de problemas específicos regionales.
Mayor satisfacción de mejor manera todas las necesidades de mercados geográficos únicos.
Menos duplicación de funciones.
Menos sensación de aislamiento de otras áreas organizacionales.
AHORA:
Este tipo de estructura genera cuando las empresas crecen abriendo sucursales o plantas en
lugares geográficos o territoriales distintos al lugar de donde son originarias, o cuando su
crecimiento las conduce a penetrar en nuevos mercados.
En todo caso, la estructura divisional geográfica o territorial se recomienda necesariamente
cuando las empresas tienen un ámbito de acción territorialmente extenso.
Es común ver en las empresas que operan en áreas geográficas amplias, en cuyo caso puede
ser importante que todas las actividades de un área o territorio determinado se agrupen y
asignen a un gerente en específico.

La departamentalización por territorio o geográfica se utilizan generalmente en las empresas


que cubren grandes áreas geográficas o territoriales y cuyos mercados son muy extensos, es
especialmente para esas organizaciones de gran escala, tamaño y cuyas actividades están
geográficamente dispersas en grandes espacios territoriales.

Se entiende por departamentalización por territorio o geográfica, a la sectorización de


actividades de producción en atención a la operatividad para efectuar la venta de los productos
generados en determinada ubicación geográfica. (País, ciudad, región).

La departamentalización por territorio o geográfica con base territorial se utiliza generalmente


en empresas que cubren grandes áreas geográficas y cuyos mercados son relativamente
extensos, es especialmente atractiva para las empresas de gran escala y cuyas actividades están
geográficamente dispersas en grandes territorios, esto es para las empresas grandes de mucho
poder económico.

Las empresas trasnacionales utilizan esa estrategia para sus operaciones fuera del país en
donde se encuentran sus sedes. Es más indicada para el área de producción (operaciones) y de
ventas, siendo poco utilizada por el área financiera, que no siempre permite la
descentralización.

Un ejemplo:

Al colocar dos guardias en cada una de las puertas sur y oeste. Así es como las tiendas
departamentales asignan los vigilantes de piso y a menudo el personal de limpieza, los
limpiadores de ventanas, etc. Las empresas recurren a este método cuando se emprenden
operaciones similares en áreas geográficas distintas.

13. Departamentalización por grupo de clientes

Se agrupan los puestos en base con los clientes específicamente y con exclusividad a todos
sus necesidades.
De la siguiente manera, Director de ventas, gerente cuentas de minoristas, gerente cuentas de
mayoristas, gerente cuentas de gobierno.
Aumentan las necesidades y problemas de los clientes pueden ser solucionados por
especialistas.
Se restarán la duplicación de las funciones.
Se restará la visión limitada de los objetivos organizacionales.

AHORA:
La departamentalización es un medio para tener homogeneidad dentro de la empresa en las
tareas de cada órgano, en un primer momento se reparten el trabajo por tareas logrando una
especialización que permitirá obtener ganancias de productividad, se procede a la
departamentalización con el objetivo de lograr una gestión eficiente dentro de la empresa u
organización.
Es la operación de dividir una empresa, organización o entidad en diferentes departamentos o
agrupaciones de trabajadores y actividades, que actúan con mayor o menor grado
de autonomía.
Muchas empresas hoy en día suelen agrupar todas sus necesidades para que se reflejen en un
interés primordial en los clientes que estos son la clave de la estructura de la empresa cuando
cada grupo de clientes es administrado por un gerente de departamento.

Las características que se deben tener en cuenta en la departamentalización por grupo de


clientes serian: Edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc. Los dueños y
gerentes de las empresas ordenan con frecuencia las actividades sobre esta base para poder
entender los requisitos principales de los grupos de clientes claramente definidos dentro de la
organización.
La departamentalización por clientes refleja la importancia que se le dan a los clientes, esto
resulta ser muy bueno para la empresa o la organización.

La departamentalización por grupo de clientes, tomando como base a la clientela involucrará


la diferencia y la agrupación de las actividades según el tipo de persona o personas para
quienes se ejecuta el trabajo.

Las características que se deben tener en cuenta son para esta departamentalización
serian: Edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc.).
Los dueños y los gerentes de negocios, empresas y organizaciones ordenan con frecuencia
las actividades sobre esta base para atender los requisitos de grupos de clientes claramente
bien definidos.
La departamentalización por clientes refleja en la organización, la importancia que esta le da
al cliente, es decir el cliente es rey de la organización, este es un criterio muy importante
cuando las organizaciones tratan con diferentes clases de clientes, con diferentes
características y también necesidades.

Un ejemplo:
Es el departamento de ventas industriales de un mayorista que también vende a detallistas.
Los propietarios de las empresas y sus gerentes a menudo conforman sus actividades de esta
manera a fin de atender de una manera que los requisitos de grupos de clientes estén bien
definidos.
14. Departamentalización por producto

La departamentalización u organización por productos, tiene como piedra angular a los


productos; es por ello que es necesario agrupar las actividades de acuerdo con el producto o
servicio que ofrece la empresa. La base de este tipo de departamentalización es que para suplir
un producto o servicio, deberán agruparse áreas (aunque sean diferentes) en un mismo
departamento.
En las empresas no industriales se denomina departamentalización por servicios. La diferencia
está en que la agrupación de las actividades se basa en los servicios prestados en lugar de
productos. (Ejemplo: los hospitales).
15. Organización matricial

La organización matricial es una estructura empresarial en la cual los empleados participan en


proyectos puntuales sin dejar de atender sus funciones. Se usan canales duales: por un lado, la
jerarquía principal; y por otro, los programas específicos.

Generalmente esos programas o portafolios representan los servicios que ofrece una
empresa. Una vez definida la necesidad del cliente y el servicio, la empresa inicia un proyecto
en el cual forma un equipo multidisciplinario con personal de departamentos diferentes para su
realización.

Una organización de este tipo mantiene la estructura de su nómina de empleados agrupados


por funciones como en los organigramas tradicionales, pero también está preparada para
adaptarse a los cambios y demandas del mercado para satisfacerlos mucho más rápido.

En otras palabras, ofrece las ventajas de la flexibilidad y mayor seguridad en el control


individual de los proyectos para su culminación satisfactoria, y también ofrece oportunidades
de desarrollo y ascenso dentro de la organización.

Esta práctica promueve la delegación de responsabilidades, la colaboración y comunicación


interdepartamental, el compartir de recursos y destrezas, y un ambiente de trabajo dinámico.

La organización matricial tomó popularidad después de 1970 para adaptar las operaciones de
producción de las empresas a una respuesta más rápida a los clientes.

Las compañías que tomaban esta decisión solían mantener esta estructura interna en secreto
para evitar posibles inestabilidades financieras, tanto por la crítica corporativa conservadora
como por la copia de su modelo estructural por la competencia.

16. Unidades estratégicas de negocio

Las unidades estratégicas de negocio o UENS son unidades organizativas en que se divide la
empresa en función de las actividades o negocios que poseen las empresas estratégicamente
diferentes. Es la concreción en una unidad organizativa propia de la estrategia de negocio o
competitiva en que se estructura la estrategia global o corporativa de la empresa. Cada UEN
recoge un conjunto homogéneo de actividades o negocios que son similares desde el punto de
vista estratégico, es decir, que siguen una misma estrategia de negocios o competitiva. Esta
estrategia, que es común para todas las actividades que forman la UEN, a la vez es diferente a
las estrategias de otras UENS dentro de la empresa.

La UEN tiene capacidad organizativa propia (autonomía de decisión) frente a la empresa, en


aquellas decisiones que afectan exclusivamente al negocio o actividad que gestiona, para lo
cual posee unos recursos y capacidades propios y diferentes a los de otras UENS, de manera
que, en muchos casos, se produce competencia entre ellas a la hora de captar los recursos de la
empresa. Pensemos en una empresa multinacional, en la que los recursos se asignan en función
de los resultados obtenidos por cada una de las UENS que la constituyen.

Cuando una empresa está formada por UENS, el análisis del entorno competitivo se vuelve
más complejo, dado que habrá que realizar un análisis distinto para cada una de las UENS en
que se estructura la empresa.

Sus orígenes se sitúan en los años setenta del Siglo XX con el surgimiento de la Planificación
Estratégica y las primeras empresas en utilizarlas son las grandes corporaciones
norteamericanas.

17. Estructuras organizacionales para el ambiente global

Las estructuras de las empresas que operan en el ámbito global son muy distintas. Factores
como el grado de orientación y compromiso internacional son de mucha importancia. Una vez
que se expanden las operaciones internacionales, se establecen subsidiarias en otros países y
luego divisiones internacionales, bajo el mando de un administrador de operaciones globales
en las oficinas generales.

18. Elección del modelo de departamentalización

Primero usted debe entender que ese no es un proceso simple que va a suceder de una hora a
otra. Este tipo de organización de la estructura funcional y organigrama de la empresa
afectará a todos sus empleados, así que piense bien antes de sugerir o implementar cualquier
cambio.
Después, entienda que no existe cierto o incorrecto, mucho menos una estructura o tipo de
departamentalización definida que va a funcionar en su caso. Lo más importante es entender
su realidad y ver qué estructuras se encuadran más. No olvide que puede crear enfoques
mixtos (que normalmente son los más frecuentes).

Además, vea que algunos principios son muy importantes y deben ser seguidos a la hora de
hacer la departamentalización de su negocio:

 Principio del mayor uso - el departamento que hace más uso de una actividad, debe
tener control sobre ella
 Principio del interés - el departamento que controla la actividad, debe crear
mecanismos de supervisión
 Principio de separación y control - las actividades de control deben estar separadas
de actividades controladas
 Principio de la supresión de la competencia - elimine la competencia entre
departamentos agrupando actividades similares en un solo departamento

19. Autoridad y poder

¿Qué es la autoridad?

La autoridad en palabras simples habla de la facultad que tienes para gobernar, o mandar a
personas que se encuentran subordinadas a ti. Simple ¿No? No es hacerlo a la fuerza solo
porque como decimos aquí «Te da la gana», sino porque estás habilitado, autorizado.

¿Qué es el poder?

El poder es nada y nada menos que tener la capacidad de hacer una cosa. Se caracteriza porque
esas cosas a la que estás habilitado hacer no las puede hacer todo el mundo, y no hay «nada»
ni «nadie» que te lo impida.

Muchos utilizan estos términos para separar lo que es autoridad de poder. Y aunque son
términos diferentes no son contrarios, son complementarios.
Hay quienes dicen que tenemos que amar la autoridad pero no el poder. Pues la autoridad nos
habla de gobernar, gerenciar, poner todo en orden. Pero supuestamente el «Poder» el querer
tener más capacidades de hacer algo, el control… es totalmente malo.

Las personas que tienen este concepto están errados. Porque como dijimos antes el poder no
significa nada malo. Lamentablemente mezclan el buen concepto de autoridad con el mal
concepto de poder.

Por otro lado hay quienes aseguran que la autoridad no existe, que simplemente es lo mismo
que poder, lo que tampoco es así. Cuando hablamos de autoridad hablamos de una figura que
se hace respetar y puede administrar muy todo lo que está a su cargo porque está habilitado.
Sin embargo el poder es la capacidad de hacer algo.

Es como un armamento. El poder sería el arma, pero la licencia para portar es la autoridad.
Como emprendedor tienes autoridad, estás habilitado para mandar, controlar, gerenciar ¿Pero
cuál sería tu «Poder»?

 Tus capacidades.
 Tus habilidades.
 Los talentos…

… y todo lo que puedas tener por medio de ti y tu equipo. Entendiendo esto quiero que pasemos
al siguiente segmento donde verás la importancia de todo esto que te estoy diciendo.

20. Delegación del poder de decisión

En los últimos años ha estado de moda utilizar una variedad de enfoques para la delegación del
poder de decisión o empowerment; es decir, que los empleados, gerentes o equipos de todos
los niveles de la organización reciban el poder de decidir sin solicitar autorización de sus
superiores. La idea subyacente al empowerment es que los que están más próximos a la tarea
son más capaces de tomar decisiones, siempre que tengan las capacidades necesarias.

Tanto la delegación de autoridad como el poder de decisión son cuestión de grado 5 y requieren
que los empleados y el equipo acepten la responsabilidad de sus acciones y funciones. Desde
el punto de vista conceptual, esto puede ilustrarse así:
• El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R), o como decían los conocidos principios
de Fayol: paridad entre autoridad y responsabilidad.

• Si el poder es mayor que la responsabilidad (P > R) podría ocasionar un comportamiento


autocrático del superior que no es responsable de sus acciones.

• Si la responsabilidad es mayor que el poder (R > P) podría ocasionar frustración, porque la


persona no tiene el poder necesario para realizar la tarea de la que es responsable.

21. Conceptos de autoridad de línea, personal de staff y autoridad funcional

La autoridad de línea: es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un


subordinado.
La relación de Staff: es de asesoría. Realizar investigaciones y dar asesoría a los
administradores de línea. (dpto. de personal Staff a toda la organización y es línea a su dpto.)
La autoridad de funcionalidad: es el derecho que se delega a un individuo o departamento
para controlar procesos, prácticas o políticas específicos u otros asuntos relativos a las
actividades que emprenden miembros de otros departamentos.

22. Descentralización de la autoridad

Es la tendencia a distribuir la autoridad de tomas de decisiones en una estructura organizada.

23. Delegación de autoridad

La delegación de autoridad se da cuando un superior otorga criterio a un subordinado para que


tome decisiones. Está claro que los superiores no pueden delegar una autoridad que no tienen,
ya sean miembros del consejo, presidentes, vicepresidentes o supervisores.

El proceso de delegación implica:

1. Determinar los resultados esperados de un cargo.

2. Asignar actividades al cargo.

3. Delegar autoridad para cumplir esas actividades.

4. Hacer responsable a la persona que ocupa ese cargo del cumplimiento de las actividades.

24. El arte de delegar


Actitudes personales

• Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los demás. Se debe
aceptar con agrado las decisiones que el subordinado haya tomado.

• Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa comparativa (tenemos que
dejar que nuestros subordinados tomen decisiones). Hay ocasiones en que no se cumple por
que la persona que ocupaba el puesto sigue entrometiéndose.

• Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y si es pequeño no dice
nada para que el otro aprenda.

• Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando delega la autoridad a alguien
tiene que hacerlo confiando en ese subordinado.

• Retroalimentación: el que delega la autoridad debe asegurarse de que el subordinado está


usando esa autoridad para cumplir las metas y los objetivos.

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