Lagerencia PDF

GERENCIA DE PROYECTOS
4ta Edición PMBOK® PMI

8 horas - Modalidad presencial
Bernardo García
Director de Bernardo García Adiestramiento
y Asesoría
LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK® 4ta Edición, 2008 - Pág. 1 de 109 14/07/2012
Acerca del Autor
Director de la firma consultora Bernardo
García Adiestramiento y Asesoría
Consultor Gerencial, en las áreas de
Gerencia de Proyectos, Planificación y
Control de Proyectos de Infraestructura y
T.I, Planificación Estratégica, Organización
empresarial e implementación de
Sistemas de Gestión de la Calidad para
empresas de servicios, entre otros.
Bernardo García Desarrollo profesional como Planificador
Controlador de Proyectos, Gerente de
Planificación y Control de Proyectos y
Gerente de Proyectos
GERENCIA DE PROYECTOS 4ta Edición PMBOK® PMI

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK® 4ta Edición, 2008 - Pág. 2 de 109
Registro de Participantes
Favor completar con sus datos personales al inicio de la
actividad
Aspectos Administrativos
Presentación de la actividad
Presentación de los participantes

Horario
DIURNO
De 8:00 a 10:00 a.m.1ra sesión

De 10:00 a 10:15 a.m. Café
De 10:15 a 12:00 m. 2da sesión
ALMUERZO de 12:00 a 1:00 p.m.
VESPERTINO
De 1:00 a 3:00 p.m. 1ra sesión

De 3:00 a 3:15 p.m. Refrigerio
De 3:15 a 5:00 m. 2da sesión

Control de Asistencia
La firma del Control de Asistencia es obligatoria, ya que

permite el control de los participantes y valida la entrega
de certificados.
Se firmará en señal de asistencia después del refrigerio

diurno y vespertino

Servicios
Sanitarios
Alimenticios
Refrigerios y almuerzos a las horas establecidas
Estacionamiento
Ubicado en el mismo edificio.

Cierre
EVALUACIÓN
Realizada por el participante al finalizar la acción de
adiestramiento. Evalúa al Facilitador, contenidos y demás
variables relacionadas con el manejo del programa.
CERTIFICACIÓN
Asistencia 100% para cumplimiento de objetivos, se exigirá
al menos un 80% para la entrega del certificado

Normativas
Favor mantener los teléfonos celulares, así
como otros elementos tecnológicos y de
comunicación apagados durante las actividades
Persona Contacto: Ofelia Pérez Figueroa

Teléfonos: 0414-3111993
E-mail: rrpp@pmi.org.ve

Bienvenidos

LA GERENCIA DE PROYECTOS
PMBOK® 4 ta Edición, 2008

LA GERENCIA DE PROYECTOS ¿ARTE O CIENCIA?
Las Preguntas?????
¿Cómo pueden las organizaciones desarrollar gente con

habilidades sólidas y efectivas de gerencia de proyectos?
¿Un gerente de proyectos es aquel cuyo potencial puede ser

identificado y desarrollado sistemáticamente?

Las Respuestas!!!!!!!
En la mayoría de las organizaciones, la Gerencia de Proyectos es una

disciplina no reconocida!!!!!!
La gente suele asumir que puede llegar a ser Gerente de Proyectos(PM)

después de demostrar talento, por ejemplo, como desarrollador de
software o analista de negocio, ingeniero especialista en cálculo
estructural…
Qué tal!!!

¿Qué ocurre entonces??????
De esta forma, un empleado ejemplar puede volverse Gerente de Proyectos-
PM con poco conocimiento de lo que se necesita para gerenciar proyectos
eficazmente.
El resultado!!!!!!!
Con frecuencia, el resultado es que los

nuevos Gerentes de Proyectos-PMs
descubren que no están preparados para
ocupar dichas responsabilidades.
Su primer proyecto no cumple los objetivos y se comienza a dudar de si el

neófito Gerente de Proyectos-PM podrá encargarse de futuros proyectos.

¿Qué hacemos al respecto??????
Hay una mejor forma de conseguir buenos Gerentes de Proyectos-PMs.
Las organizaciones deberían entender las “cualidades” que

hacen a un buen gerente de proyectos
Identificar la gente adecuada para el trabajo
Y prepararlos para ocupar dicho rol
En este curso se presenta un mapa para identificar

futuros gerentes de proyectos y una propuesta para
desarrollar su capacidad

LA GERENCIA DE PROYECTOS
Es común completar un proyecto pero NO cumplir con la fecha límite

o sobregirado en el presupuesto...
En otras ocasiones:
“El Cliente NO obtuvo todas las características o funcionalidades

que esperaba inicialmente”
¿Qué ocurre en algunos proyectos???

• En algunos proyectos existe mucha fricción entre el equipo del
proyecto y el cliente!!!!
El Resultado????
Un Proyecto que deja un MAL sabor de boca en todos los

participantes….
…aún cuando al final, los entregables han sido producidos

LOS 5 CINCO ERRORES COMUNES EN GERENCIA DE PROYECTOS
• Definición y planificación inadecuada del proyecto
• Una Gestión de Cambios débil
• Gestión Nula del Plan de Ejecución de trabajo del proyecto

• Una Comunicación deficiente
• Falta de procesos para gestionar la Calidad del Proyecto

Ahora bien: Es fácil olvidar que muchos proyectos acaban
satisfactoriamente en realidad….
AUNQUE probablemente NO HAY

PROYECTO PERFECTO!!!!!!!
EXISTE una gran cantidad de proyectos que son terminados con una
mínima cantidad de problemas y estrés…
Alguna veces el PROYECTO es 100% desastroso

¿PORQUÉ DESASTROSO?
• 70% DE LOS PROYECTOS
- Tienen sobrecostos
- Se atrasan
• 52% de todos los proyectos terminan un 189% por encima del

presupuesto inicial
• Y algunos otros, luego de inmensas inversiones de

tiempo y de dinero simplemente nunca se terminan
Fuente: The Standish Group

Cuando…
BUENOS PROYECTOS
¡Van Mal!
Cómo corregir y resolver el rumbo

¡A TIEMPO!

EL PROYECTO y LA GERENCIA DE PROYECTO
¿Cómo podemos definir el proyecto?
El término proyecto se utiliza para denominar un conjunto de actividades

coordinadas con el objeto de producir un bien o servicio.
¿Cuáles son las características fundamentales del proyecto?
Son las siguientes:
• La temporalidad del trabajo y
• el resultado final que es un producto o servicio único. (1)

•(1) Project Management Institute. (PMBOK)

Continuación…!
¿Qué significa temporal?
Un proyecto es una actividad que tiene un tiempo de ejecución

previamente definido.
Un proyecto no es un esfuerzo continuo ya que tiene un principio y un

fin que ocurre cuando se cumplen los objetivos y se declara completado
físicamente el proyecto…
…Ello implica usualmente temporalidad del equipo de gente que integró

el proyecto.

Continuación…!
¿Qué significa único?
El resultado del proyecto suele ser IRREPETIBLE,

IRREPETIBLE ya que implica hacer algo
que no estaba hecho anteriormente.
¡Es un evento que se realiza una sola vez!

INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA DE PROYECTOS
La Gestión de Proyectos es el uso del conocimiento, de las habilidades,

y de las técnicas para proyectar actividades para resolver requisitos del
proyecto.
Una definición teórica:
El Project Management Institute (PMI) define la Gerencia de Proyectos

como un conjunto de cinco (5) grupos de proceso y cuarenta y dos (42)
procesos asociados a las nueve (9) Áreas del Conocimiento.
La Gerencia de Proyecto se enfoca en el uso de los procesos de:
 INICIAR
 PLANEAR
 EJECUTAR
 SEGUIMIENTO Y CONTROL y
 CIERRE

INTERACCION DE LOS PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
Los grupos de procesos rara vez son eventos diferenciados o únicos;

son actividades superpuestas que tienen lugar a lo largo de todo el proyecto.
Los grupos de procesos interactúan en una fase o proyecto

Continuación…!
¿Cómo se agrupan los procesos de Gerencia de Proyectos?
Se agrupan en cinco categorías conocidas como Grupos de Procesos de la

Gerencia de Proyectos (o grupos de procesos):
 Grupo del Proceso de Iniciación. Aquellos procesos realizados para definir

un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la
obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.
 Grupo del Proceso de Planificación. Aquellos procesos requeridos

para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso
de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió
el proyecto.

Continuación…!
 Grupo del Proceso de Ejecución.

Aquellos procesos realizados para completar
el trabajo definido en el plan para la gerencia del
proyecto a fin de cumplir con las
especificaciones del mismo.
 Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Aquellos procesos

requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el
desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera
cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
 Grupo del Proceso de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar

todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar
formalmente el proyecto o una fase del mismo.

Mapa de Procesos
Los procesos (La Guía del PMBOK® 4th Revisión)
Grupo de procesos de la Gerencia de Proyectos
Área de Seguimiento y
Conocimiento Iniciación Planificación Ejecución Control Cierre
Gestión de la • Desarrollar el acta • Desarrollar
el Plan para la • Dirigir y Gestionar la • Monitorear y Controlar el • Cerrar el
de Constitución del Dirección del Proyecto Trabajo del Proyecto
Integración del Dirección del Proyecto • Realizar el Control Integrado
Proyecto o
proyecto Fase
Proyecto (Project Charter)
de Cambios
Gestión del • Recopilar Requisitos • Verificar el Alcance

• Definir el Alcance • Controlar el alcance
Alcance del
• Crear la EDT
Proyecto
Gestión del Tiempo • Definir las Actividades • Controlar
el
• Secuenciar las actividades
del Proyecto •. Estimar los Recursos de las Actividades
Cronograma
• Estimar la Duración de las Actividades
• Desarrollar el Cronograma
Gestión de los • Estimar los costos • Controlar los Costos

costos del Proyecto • Determinar el Presupuesto
Gestión de la Calidad • Planificar la Calidad • Realizar el Aseguramiento de la • Realizar el Control de las

del Proyecto Calidad Calidad
Gestión de los •Desarrollar el Plan de Recursos • Adquirir el Equipo del proyecto

Recursos Humanos Humanos • Desarrollar el equipo del
Proyecto
del Proyecto
• Gestionar el Equipo del Proyecto
Gestión de las • Identificar

a los • Planificar las Comunicaciones • Distribuir la Información • Informar el Desempeño
Comunicaciones del • Gestionar las expectativas de los
Interesados Interesados
Proyecto (Stakeholders)
• Planificar la Gestión de Riesgo • Monitorear y Controlar los
Gestión de los • identificar los Riesgos Riesgos
Riesgos del •Realizar el Análisis Cualitativo de
Riesgos
Proyecto •Realiza el Análisis Cuantitativo de
Riesgos
• Planificar la Respuesta a los Riesgos
Gestión de las • Planificar las Adquisiciones • Efectuarlas • Administrar las • Cerrarlas

Adquisiciones Adquisiciones Adquisicione
Adquisiciones del
Proyecto s
Mapa de Procesos
Proyecto o
proyecto Fase
Proyecto de Cambios

Alcance del
• Crear la EDT
Proyecto
el
Cronograma



Proyecto
del Proyecto

Proyecto
Riesgos
Riesgos

Adquisiciones del
Proyecto s
Mapa de Procesos
Proyecto o
proyecto Fase
Proyecto de Cambios

Alcance del
• Crear la EDT
Proyecto
el
Cronograma



Proyecto
del Proyecto

Proyecto
Riesgos
Riesgos

Adquisiciones del
Proyecto s
Mapa de Procesos
Proyecto o
proyecto Fase
Proyecto de Cambios

Alcance del
• Crear la EDT
Proyecto
el
Cronograma



Proyecto
del Proyecto

Proyecto
Riesgos
Riesgos

Adquisiciones del
Proyecto s
Mapa de Procesos
Proyecto o
proyecto Fase
Proyecto de Cambios

Alcance del
• Crear la EDT
Proyecto
el
Cronograma



Proyecto
del Proyecto

Proyecto
Riesgos
Riesgos

Adquisiciones del
Proyecto s
Continuación…
¿Cuáles son las áreas de conocimiento en la Gerencia de Proyectos?

Son las siguientes:
4.- GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO.

5.- GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO.
6.- GESTIÓN DE TIEMPO DEL PROYECTO.
7.- GESTIÓN DEL COSTO DEL PROYECTO.
8.- GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO.
9.- GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO.
10.- GESTIÓN DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO.
11.- GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO.
12.- GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO.

¿Qué significa dirigir un proyecto?
Por lo general implica:
Identificar requisitos
Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los

interesados según se planifica y efectúa el proyecto
Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan,
entre otros aspectos, con:
El alcance
La calidad
El cronograma
El presupuesto
Los recursos
Los riesgos

Continuación…
LOS PROYECTOS COMO RETO???
¿Porqué los proyectos representan un reto?

Vamos a analizar las las razones principales por la cual los proyectos son un
reto en la organización, evaluando su nivel dificultad en relación a la Gestión
de Proyectos:
Territorio inexplorado: Cada proyecto es único. El trabajo que se va a realizar

nunca ha sido desarrollado antes por el mismo grupo ni en un entorno igual.
Múltiples expectativas: En cada proyecto hay varios

implicados y cada uno de ellos necesitan y esperan algo
de proyecto.

Continuación…
Problemas de comunicación: La comunicación de la información del proyecto

debe ser gestionada con:
 Inteligencia y
 Previsión para asegurar el flujo constante y adecuado.
¿A qué se debe esto?
Debido a que dentro de las organizaciones

existen barreras naturales, problemas en
los canales de comunicación y en los
diferentes niveles de desarrollo del
equipo.

Continuación…
Equilibrio entre las demandas confrontadas: Todo proyecto debe producir

uno o más entregables (alcance) en un período de tiempo determinado
(tiempo), ciñéndose a un presupuesto establecido (costo) y utilizando una
serie de recursos.
… Además, los entregables tienen que alcanzar un cierto rendimiento (calidad)
y ser aprobados por los implicados más importantes (expectativas).
… Y todos estos factores están interrelacionados, es decir,

se ven afectados los unos por los otros, como se
observa en la figura “A” y en la figura “B” y “C”

Continuación…
Figura “A” Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

Continuación…
Por ejemplo: si se quiere añadir una funcionalidad adicional

(alcance, calidad) el tiempo y los costos (necesidad de
recursos) aumentarán, algo a tener en cuenta en la Gestión de
Proyectos.

Continuación…
Re
po
cu
em
rs
os
Ti
Alcance
Figura “B” Demandas confrontadas en los proyectos (modelo tradicional)

Continuación…
Expectativas
Re
cu
po
rso
Ti em
/Cs
os
te
Expectativas
Alcance/Calidad
Figura “C” Demandas confrontadas en los proyectos (modelo moderno)

Continuación…
Tecnología punta: Muchas veces los proyectos tienen una parte innovadora
y estratégica.
¿Qué hacemos al respecto?
Se tendrán que tener en cuenta la tecnología de vanguardia, así que el

proyecto asume más riesgos, más factores desconocidos, por lo que es
más difícil realizar estimaciones exactas.

Factores internos de la Organización:
¿Qué ocurre con los problemas de la Organización y el Gerente de
proyectos?.
El Gerente de Proyectos además de los
posibles problemas de comunicación
creados por la estructura del proyecto,
tendrá que tener en cuenta que existen,
diferentes niveles de autoridad confrontados
en ella.
Adicionalmente, debe también:
Competir con otras prioridades a la hora de compartir recursos
Saber manejar ciclos anuales de presupuesto que pueden no ser favorables

a las necesidades de fondos del proyecto y
Garantizar la coincidencia de los intereses de la empresa con los del proyecto.

Continuación…
En conclusión: estas son las razones de

porque los proyectos representan un reto.

Continuación…
Nota:
Los factores que se enfrentan en los proyectos se denominan, en conjunto,
la triple restricción de la Gestión de Proyectos.
El tiempo y el costo (o los recursos) son siempre dos de las aristas del
triángulo… Y en relación a lo que se desee, la tercera arista puede ser el
alcance, el rendimiento o la calidad.
En cualquier caso, es la “producción” del proyecto.

Últimamente se han realizado variaciones en este
modelo, en las que se ha incluido una nueva
demanda, las expectativas del cliente.

Continuación…
¿Qué más?
Colaboración: Según el nivel estratégico y el alcance del proyecto, las
personas implicadas en él formarán parte de diferentes áreas funcionales y,
probablemente, no estarán acostumbradas a trabajar juntas.
… Para asegurar el éxito del proyecto, estos

implicados están obligados a trabajar unidos y a
comprender los puntos de vista de los demás para poder
tomar las decisiones adecuadas para el proyecto.
… El Gerente de Proyectos normalmente

desempeña un papel importante para
facilitar este proceso de colaboración.

Continuación…
Estimación del trabajo: La estimación del trabajo que hay que realizar en
el proyecto es “complicada”, si bien el tiempo y el costo del mismo se
basan en ella.
Eso debido a ¿qué?
… Dado que el trabajo del proyecto es:

Casi siempre único (nunca se ha hecho antes, nunca se ha utilizado las
mismas herramientas y nunca ha trabajado la misma gente), y
Que la mayor parte de las organizaciones no archivan documentos que

pertenezcan a anteriores proyectos (que pueden constar de componentes
de trabajo semejantes),
…es difícil estimar de manera exacta el esfuerzo de cada

una de las unidades de trabajo, por no mencionar el
proyecto entero.

Continuación…
En conclusión: Para poder calcular el trabajo de todo el proyecto es

necesario anticipar la cantidad y la dificultad de los temas y obstáculos
que hay que superar.

¿Qué está ocurriendo con la demandas creciente de Gerentes de
Proyectos eficientes?
Dado el valor que la Gestión de Proyectos aporta a cualquier organización, es

fácil comprender que cada vez más industrias utilicen la Gestión de Proyectos
como un modelo de actuación.
Por consiguiente: si se observa

cualquier estudio estadístico sobre
contrataciones o cualquier previsión
sobre las carreras con más futuro, se
comprobará que la Gestión de
Proyectos ocupa un puesto
privilegiado.

Continuación…
¿Cuál es la tendencia en la Gestión de Proyectos?

Además de centrarse en las mejoras de los procesos organizacionales, existen
otras tendencias en la gestión de negocios y proyectos a las que puede tener
que enfrentarse un Gerente de Proyectos novel (y que hace una década o
menos no estaban presentes).
Gestión de Proveedores: Por causa de la creciente demanda de productos

manufacturados por otras empresas, sobre todo en cuestión de actividades
que son realmente básicas, cada vez más proyectos se ven influenciados por
uno o más proveedores (vendedores) para poder hacer el trabajo.

Continuación…
Gestión del Riesgo: En consonancia con las mejoras de los procesos en el

conjunto de la empresa y como reacción ante experiencias pasadas, las
organizaciones están comenzando a reforzar y formalizar sus medidas para
controlar la Gestión de Riesgos.

Continuación…
Gestión de la Calidad: De la misma manera que se refuerzan los mecanismos

de Gestión del Riesgo, también se comienza ya a intensificar la relación entre
los procesos de Gestión de la Calidad, que cada vez son más rigurosos, y
las prácticas mejoradas de Gestión de Proyectos.

Continuación…
El factor cambio: Puesto que la mayor parte de los proyectos

representan un “cambio” en el negocio normal de la empresa, el
Gerente de Proyectos debe desempeñar un papel fundamental con
objeto de poder dirigir a todos los implicados, para que comprendan
el proceso de cambio y aceptación.

Continuación…
Dirección servil:
¿Por qué ocurre ésto?
 Debido a falta de autoridad formal

De la necesidad de comprender las peticiones de todos los interesados
(stakeholders) y la importancia de facilitar el proceso…
…la colaboración y la gestión de las expectativas, aumentan los

partidarios de la dirección servil como base para una gestión de
proyectos eficaz.

EL GERENTE DE PROYECTOS
¿Qué tiene que hacer el Gerente del proyecto?
Como se ha mencionado anteriormente, el Gerente de Proyecto, tiene

que:
 Realizar muchas actividades a lo largo del desarrollo del proyecto,
 Muchos retos que superar y responsabilidades que asumir.
Las diferentes funciones que tiene que

desempeñar un Gerente de Proyectos y
las capacidades que se necesitan a priori
para comprender de forma concisa lo que
tiene que hacer un especialista en este
campo, es de vital importancia para el
proyecto.

Continuación…
Un título, muchas funciones…¿Qué ha escuchado Ud.?
Probablemente ya hayan sabido de las analogías que se han utilizado para

describir el papel del Gerente de Proyectos, metáforas como el:
“Capitán” del barco

el “Director” de la orquesta
el “Entrenador” del equipo
el “Catalizador” del motor
y muchas más

Continuación…
¿Qué observa Ud. en cada una de estas designaciones?
Hay una parte de verdad aunque también es cierto que son bastante
imprecisas.
¿Qué hacemos al respecto?
Para llegar a comprender mejor lo que hace un Gerente

de Proyectos, se explicará brevemente cada uno de los
roles que desempeña el Gerente de Proyectos:

Continuación…
Planificador:
¿De qué se asegura?
Se asegura de que el proyecto está bien definido, de forma

adecuada y completa para que se desarrolle con éxito.
De que todos los interesados se vean envueltos en él.
De establecer el esfuerzo y el trabajo.
De que todos los recursos estén disponibles cuando sean

necesarios.
De que todos los procesos estén en su sitio para poder

ejecutar y controlar el proyecto adecuadamente.

Continuación…
Organizador:
¿Cómo es eso?
 Gracias al desglose del trabajo-EDT

 A las estimaciones y
 A las técnicas de programación de las tareas…
…¿Qué hace el Gerente de Proyecto?
Él determina:
Todo el esfuerzo de trabajo que habrá que realizar para
llevar adelante el proyecto
El orden en que se van a desarrollar las actividades
Cuándo se completará todo
La designación de trabajo a la gente y los costos

Continuación…
“Persona de referencia”:
Intendente:
Garantiza la disponibilidad de recursos, materiales e instalaciones que
precise el proyecto.
Facilitador:
Integra las diferentes perspectivas sobre el proyecto, tanto por parte de
los implicados como de los miembros del equipo y facilita la
comprensión entre todos y el trabajo en equipo para cumplir con
los objetivos del proyecto.

Continuación…
Persuasor:
Alcanza:
El acuerdo de todos los interesados sobre la definición del proyecto
Sobre los criterios del éxito y
El enfoque del trabajo
Gestiona las expectativas del proyecto a lo largo de todo el proyecto al

mismo tiempo que controla y equilibra diversos factores como el tiempo, los
costos y la calidad…
…Y finalmente…consigue la conformidad en cuanto a

las decisiones sobre los recursos y los pasos resueltos
que se han de dar.

Continuación…
Solucionador de problemas:
Usa la experiencia para analizar los procesos desde la base, cosas que
ha aprendido en proyectos previos y conocimientos técnicos para
resolver los imprevistos y tomar las medidas correctivas oportunas.
El “paraguas”:
Lucha por proteger al equipo de las políticas y “ruidos” que rodean al

proyecto para que pueda trabajar centrado y siga siendo productivo.

Continuación…
Entrenador:
Determina y comunica la función que cada miembro del equipo debe

desempeñar y la importancia de ese papel para el éxito del proyecto; busca
formas de motivar a cada miembro del equipo e intenta mejorar sus
capacidades individuales; y hace una evaluación constructiva y oportuna
del rendimiento individual de cada persona del equipo.

Continuación…
“El bulldog”:
Hace un seguimiento para garantizar que los compromisos
se cumplen, que los temas se resuelven y que se completan
las acciones.
Bibliotecario:
Gestiona toda la información, las comunicaciones y la documentación que
se maneja en el proyecto.

Continuación…
“El oficial de policía”:
Observen Uds.
Calcula sistemáticamente el progreso y lo contrasta con el plan

determinado
Pone en marcha medidas correctivas
Revisa la calidad tanto de los procesos del proyecto como de los

entregables.

Continuación…
Vendedor:
Es una extensión de los roles de “Persuasor y Entrenador”, pero en este

caso se trata de “vender” los beneficios del proyecto a la organización
siendo un “agente de cambio”, e inspirando a los miembros del equipo
para cumplir con los objetivos del proyecto y superar los retos que implica.

APTITUDES BÁSICAS DE LOS GERENTES DE PROYECTOS
Está claro que hay una serie de aptitudes básicas para los gerentes…
… No siendo éstas exclusivas, es decir, tener una no implica no tener las

otras, podemos agruparlas en cinco categorías para agilizar su revisión.
¿Cuáles son esas cinco agrupaciones?
Las siguientes:

Continuación…
1. Capacidades fundamentales en la Gestión de Proyectos:
La parte “científica” de la Gestión de Proyectos, tratada en este

curso, incluyendo las herramientas de productividad en la oficina (como
Microsoft Office, el correo electrónico y otras más) y las capacidades de
manejo de software de gestión.

Continuación…
2. Capacidades de gestión empresarial:
Son las características que son también apreciadas en un gestor de

“operación” o de “actividad comercial”, como:
 La preparación de presupuestos
Las finanzas, las adquisiciones
La dinámica organizacional
El desarrollo del equipo
La gestión del rendimiento
La preparación y la motivación

Continuación…
3. Conocimientos técnicos:
El conocimiento adquirido mediante la experiencia y la competencia en el

campo en el que se centra el proyecto…
… Con estos conocimientos, se puede aumentar la efectividad como Gerente de

Proyectos.
¿Qué más se puede tener?
•Se puede tener más credibilidad

•Plantear cuestiones más importantes
•Validar las estimaciones y
•Detallar los planes de los miembros del equipo
•Ayudar a solucionar problemas técnicos
•Idear mejores soluciones y
•Utilizar la capacidad de dirección

Continuación…
4. Capacidades de comunicación:
Las características que se encuentran incluidas dentro de esta clasificación son:
Las capacidades de comunicación escrita (correspondencia, correos
electrónicos, documentos)
Las capacidades de comunicación oral
La habilidad de la facilitación de información
Las capacidades de presentación y la

más valorada, la escucha activa

¿Qué es la escucha activa?
Se puede definir como “escuchar la verdad”, siendo la capacidad de

centrarse en el tema que se está tratando, escuchar con empatía y
desear conectar con el orador.

Continuación…
5. Capacidades de liderazgo:
Está características se entremezclan con algunas de las demás y se centra en
la “actitud” y el “modo de pensar” necesario para la Gestión de Proyectos.

¿Qué mas se incluye en estas agrupaciones?
También se incluyen aquí capacidades básicas como:
Las habilidades interpersonales y generales como forma de tratar con la gente

La adaptabilidad
La flexibilidad
La gestión de las personas
El grado de orientación al cliente
Capacidades analíticas
De resolución de problemas
El talento de tener siempre en mente siempre la perspectiva general

Continuación…
La escucha activa es una de las armas secretas de los buenos Gerentes

de Proyectos.
Lo sé, lo sé... después de escuchar (leer) esto,

probablemente esté pensando en alguna de estas
cosas:
¿Tengo que ser bueno en estas cosas para

gestionar un proyecto?”
“¡Espera un momento! He trabajado en proyectos más veces y no

he visto un Gerente de Proyectos que pueda hacer todo esto”.
“¡Espera un momento!, Si alguien pudiese ser el mejor en todo esto,

tendría que ser directivo de la compañía”.

Continuación…
Pero…para poder responder estas preguntas, debemos

entender estas dos observaciones:
1.- Muchos proyectos no salen bien.
2.- No es necesario sobresalir en todas estas categorías para tener éxito

como Gerente de Proyectos.
¿Cuál es la clave?
Es obtener una mezcla de todas esas capacidades para afrontar el

proyecto que se está realizando.
… Además, una auto evaluación en relación a todas estás

características le permitirá reforzar sus mejores
características compensar sus deficiencias y centrarse en su
plan de mejora.

CARACTERÍSTICAS DE LOS BUENOS GERENTES DE PROYECTOS
¿Cómo acelerar el proceso de aprendizaje de los Gerentes de Proyectos?
Hay dos formas de acelerar nuestro aprendizaje:
1.- Comprender las capacidades básicas de un buen Gerente de

proyectos.
2.- Comprender los errores más comunes en los que caen.
Los buenos Gerentes de Proyectos no poseen varios

tipos de personalidad, de apariencia o de capacidades,
pero sí tienen tres características básicas:

Continuación…
1.- Sobresalen en al menos dos de las cinco categorías

anteriormente descritas:
Capacidades fundamentales en la Gestión de Proyectos
Capacidades de liderazgo
También son lo suficientemente buenos en las otras categorías, o
Proveen al grupo de un personal capacitado para suplir las

deficiencias.

Continuación…
2.- Evitan los errores más comunes
3.- Aportan un modo de pensar y un enfoque a la Gestión del

Proyecto que se caracteriza por una o más de las siguientes
capacidades:

Continuación…
3.- Se apropian del proyecto:
Asumen toda la responsabilidad del proyecto
Comulgan con el ejemplo
Aportan energía y dinamismo al proyecto
...sin esta actitud, todas las técnicas y capacidades que usted posea no
podrán llevarle muy lejos.

Continuación…
4.- Sentido común:
Comprenden a la gente y la dinámica de la organización
Manejan las políticas complicadas
Detectan la capacidad de leer y deshacer las situaciones emocionales

intensas
Piensan con rapidez
Establecen buenas relaciones con la gente
Levantan el trabajo individual de cada uno en beneficio

del proyecto

Continuación…
5.-“Intensidad con una sonrisa”:
Compaginan una actitud autoritaria fuerte, tenaz y…
…orientada hacia la consecución del objetivo con un estilo que

provoca que la gente quiera ayudar…
Hacen un seguimiento perseverante de todo y de los resultados sin

“molestar” a nadie.

Continuación…
6.- “El ojo del huracán”:
Demuestran poder ser el “ojo” del proyecto “huracán”
Posee alta tolerancia hacia la ambigüedad
Eliminan la presión que ejercen los implicados (directivos, gestores

empresariales y equipo del proyecto)
Están calmados
Poseen un aura de confianza mientras los demás muestran

síntomas de estrés y presión.

Continuación…
7.- Orientación hacia los servicios al cliente:
Poseen la capacidad para ponerse en el lugar de todos los interesados
De informar sobre la opinión de todos los interesados principales (sobre

todo el patrocinador) al equipo del proyecto
Grandes capacidades de facilitación y colaboración
Excelentes capacidades de escucha activa

Continuación…
8.- Centrados en la gente:
Aplican un enfoque orientado hacia las personas
Comprenden que:
La metodología
El proceso, y
Las herramientas son importantes…
…pero saben también que sin un equipo de calidad es muy difícil

completar un proyecto con éxito.

Continuación…
9.- No quitan ojo a los objetivos:

Permanece centrado en las metas y objetivos del proyecto….
… Hay muchas formas de cumplir un objetivo. Es

muy importante esto si las cosas no salen bien.
10.- “Pasión controlada”:
Compaginan la “pasión” por completar los objetivos del proyecto con una visión
“despegada” del proyecto muy saludable.
¿Qué les permite esto a los Gerentes de Proyectos?
La toma de mejores decisiones, continuar aceptando todos los

puntos de vista, anticiparse mejor a los riesgos y responder
mejor ante las presiones del proyecto.

Continuación…
11.- “Paranoia saludable”:

Sufren una “paranoia saludable” en relación al proyecto.
¿Eso qué es?
Compaginan una visión confiada y positiva con un realismo que les hace no
dar nada por asumido, que provoca que constantemente se cuestione y se
verifique todo.

Continuación…
12.- Comprensión del contexto:
Entiende el “contexto” del proyecto
La prioridad que tiene para la agenda de proyectos de la organización y
Cómo entra dentro de los objetivos generales de la organización.

Continuación…
13.- “Siempre buscan problemas”:
Siempre buscan riesgos potenciales u obstáculo
Se enfrentan a la duda de cara
Tratan con los usuarios descontentos enseguida
…comprenden que la mayoría de esas situaciones son oportunidades y

que pueden ser resueltas por adelantado, ante de que se conviertan
en una crisis abierta.

“!BUENA SUERTE UN SU NUEVO ROL…GERENTE DE PROYECTOS”!!!!!.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
PROCESO: PLANIFICACIÓN
LA SELECCIÓN DEL GERENTE DE
PROYECTOS – EL EQUIPO DEL PROYECTO

SELECCIÓN DEL GERENTE DE PROYECTOS
¿Cuáles son los criterios de selección?
La meta principal de la selección de un Gerente de Proyecto es nombrar a

alguien que tenga:
LA EXPERIENCIA
CAPACIDAD Y
COMPETENCIA

Continuación…
Para lograr que el producto o servicio final se planifique y se ejecute a

tiempo, dentro de presupuesto y conforme a las especificaciones.
Para ello, las características predominantes de un Gerente de Proyecto

eficaz pueden resumirse en seis categorías:
1.- Antecedentes y experiencia

2.- Liderazgo y habilidad estratégica
3.- Habilidades técnicas
4.- Competencia interpersonal
5.- Habilidades de trato con la gente
6.- Capacidad Gerencial comprobada

Continuación…
Además de conocer los procesos de Gerencia de Proyectos y de

entender los diferentes papeles que debe desempeñar como gerente y
líder del proyecto, la experiencia y la investigación señalan seis
rasgos adicionales que le pueden ayudar a convertirse en un
Gerente de Proyectos exitoso.
1.- Entusiasmo por el proyecto
2.- Capacidad para adaptarse al cambio con eficacia
3.- Actitud tolerante hacia la ambigüedad
4.- Habilidades de negociación y formación del equipo
5.- Orientación de prioridad al cliente
6.- Adhesión a las prioridades del negocio

Continuación…
RASGO 1:
Entusiasmo por el proyecto
Los buenos Gerentes de Proyecto desean hacer un

buen trabajo. Su entusiasmo por el proyecto impregna a
otras personas del equipo, lo que facilita la motivación y
participación de las demás personas.
RASGO 2:
Capacidad para adaptarse al cambio con eficacia
El cambio en los proyectos es INEVITABLE.

Las personas que manejan exitosamente los proyectos
aprenden a convertirse en gerentes de excepciones,
porque siempre hay bastantes sorpresas, incluso en los
proyectos pequeños.

Continuación…
RASGO 3:
Actitud tolerante hacia la ambigüedad
Los Gerentes de Proyectos a menudo tienen una autoridad

ambigua...
…Esto significa que puede requerirse que la gente se reporte con otros
jefes durante el proyecto, y puede no considerarse que usted es el
Gerente de Proyectos (a menos que se gane su respeto como líder) lo
cual implica que no están muy claros las funciones en grandes proyectos.

Continuación…
RASGO 4:
Habilidades de negociación y formación del equipo de
proyecto
Un Gerente de Proyecto necesita formar coaliciones
entre los diversos interesados en el proyecto...
…Se le concede poder sólo a un Gerente de Proyecto

que construye estas relaciones.

HABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS
¿Estamos en lo cierto o incierto?
El Gerente de Proyectos es un ingrediente clave en el éxito de un proyecto.
Su respuesta : SI NO
¿Qué más debe poseer el Gerente de Proyectos?

Además de proporcionar liderazgo en la planeación, organización y el control
del proyecto, debe poseer un grupo de habilidades que al mismo tiempo
infundirán al equipo la seguridad de tener éxito y la certidumbre de
ganarse la confianza del cliente.

Continuación…
¿Cuáles son los atributos que tiene los gerentes efectivos de

proyectos?
Son los siguientes:
 Una gran capacidad de liderazgo

 Capacidad de permitir el desarrollo de las personas
 Excelentes habilidades de comunicación
 Buen manejo de relaciones interpersonales
 Capacidad de manejar el estrés
 Capacidad para solucionar problemas y
 Destreza para administrar el tiempo

CAPACIDAD DE LIDERAZGO
¿Qué es el liderazgo?
El Gerente de Proyectos logra resultados a través del equipo.

Se dice que el liderazgo es lograr que se hagan las cosas a través de
otros-Equipo de Alto Desempeño.
¿Qué incluye el liderazgo?

Incluye inspirar a las personas asignadas al proyecto a trabajar como un
equipo para poner en práctica con éxito una visión del resultado y de los
beneficios del proyecto

Continuación…
¿Que requiere la Gerencia de Proyectos efectiva?
De un estilo de liderazgo de participación y consulta,

consulta
en el que el gerente proporcione asesoría e instrucción
al equipo.
¿Cuál es el estilo que se prefiere?

Se prefiere este estilo en lugar de un enfoque administrativo jerárquico
autocrático y directivo.

Continuación…
En otras palabras: El liderazgo requiere que el gerente proporcione

dirección, no órdenes…
Es decir: El Gerente de Proyectos establece los parámetros y las pautas

para lo que se necesita hacer y los miembros del equipo determinan
cómo hacerlo.
En conclusión:
El gerente efectivo no dice a las personas cómo hacer sus trabajos.

Continuación…
¿Qué requiere el liderazgo de proyectos?
Participación y concesión de autoridad al equipo del proyecto.

Es Normal, que las personas quieren tener la propiedad y el control de
su propio trabajo.
¿Qué quieren demostrar?
Que pueden lograr metas y hacer frente a retos.
En consecuencia: El Gerente de Proyectos debe hacer participar a las

personas en las decisiones que las afectan y debe darles autoridad
para tomar decisiones dentro de sus áreas asignadas de responsabilidad.

Continuación…
En otras palabras:
El crear una cultura de proyecto que da autoridad al equipo no sólo
significa asignar la responsabilidad de las tareas de los miembros del equipo,
sino también delegarles la autoridad para tomar decisiones
relacionadas con el logro de esas tareas.

Continuación…
Es así como el equipo del proyecto aceptará:
La responsabilidad de planear su trabajo
Decidir como cumplir con sus tareas
Controlar el avance de su trabajo
Solucionar los problemas que puedan obstaculizar el proceso
Aceptarán la responsabilidad por llevar a cabo su trabajo dentro

del presupuesto y a tiempo.
Al dar autoridad a las personas para tomar las decisiones

que afecten su trabajo, el Gerente de Proyectos debe
establecer pautas claras, y si resulta adecuado, los
límites.

Continuación…
En otras palabras:
El Gerente de Proyectos competente comprende lo que motiva a los

miembros del equipo y crea un ambiente de respaldo en que las personas
trabajan como parte de un equipo de alto desempeño y se sienten
estimuladas a sobresalir.

Continuación…
¿Cómo puede crear este ambiente el Gerente de Proyecto?
Estimulando la participación y el involucramiento de todos los miembros

del equipo.

Continuación…
¿Cuáles son las técnicas?

Incluyen:
Facilitar reuniones del proyecto en forma tal que se haga participar a todas
las personas en las discusiones,
Solicitando ideas a una persona cuando se celebren reuniones por separado

con ella
Hacer que varios miembros del equipo participen en presentaciones al cliente

o a la alta dirección de la compañía.

Continuación…
En conclusión: El Gerente de Proyectos demuestra que valora las

contribuciones de cada uno de los miembros del equipo cuando busca sus
consejos y sugerencias.
Y también estimula a los miembros del equipo a buscar consejos entre

ellos. Además de permitir que cada miembro aproveche los conocimientos
únicos que cada persona trae al equipo.

Continuación…
¿Cuáles son las cosas de cuidado en este sentido?

El Gerente de Proyectos tiene que ser cuidadoso en no crear situaciones
que ocasionen que las personas se sientan desaminadas.
¿Cuándo puede ocurrir esto?
Cuando las expectativas no son claras, es probable que el resultado sea

el desaliento.

Continuación…
¿Qué otra cosa?
La sub-utilización de las personas crea otra situación problemática
Asignar a las personas un trabajo en algo que esté muy por debajo de
su nivel de capacidad y que no represente un reto disminuirá su
motivación.
NOTA: Incluso es más perjudicial “sobre administrar” a las personas al

decirles cómo hacer su trabajo.

Continuación…
¿Qué ocasiona este tipo de cosas?

Ocasionará que las personas piensen que:
El Gerente del Proyecto no confía en ellas
Creará un sentimiento de “¡si vas a decirme cómo hacer mi trabajo, por

qué no lo haces tú mismo!”.
Por lo tanto, los gerentes efectivos de proyectos no sólo hacen cosas que
establecen un ambiente de respaldo, sino que también tienen cuidado de
no hacer cosas que puedan tener el efecto opuesto.

Continuación…
En conclusión:
El gerente puede fomentar la motivación a través del reconocimiento del
equipo de proyectos como un conjunto y de sus miembros como individuos.
¿Cuándo Ud. como Gerente de Proyecto debe aplicar estas técnicas?

Esto se hace durante el proyecto, no tan sólo al finalizar el mismo.
IMPORTANTE: Las personas quieren sentir que están haciendo una

contribución al proyecto y necesitan ser reconocidas.
¿Cómo hacer reconocimiento al equipo del proyecto?

El reconocimiento puede tomar la forma de:
Estímulos verbales
Alabanzas
Señales de apreciación o recompensas

Continuación…
¿Qué proporciona este reforzamiento positivo?

Ayuda a estimular el comportamiento deseado; la conducta que se
reconoce o recompensa se repite.
A un equipo de proyectos se le podrá reconocer por:
 Terminar un proyecto antes de lo programado

Por identificar una forma innovadora de acelerar el
programa del proyecto.
Terminar una tarea importante por debajo del presupuesto
Ese reconocimiento estimulará al equipo a repetir esas hazañas en el

futuro.

Continuación…
Otra forma: Es que el Gerente de Proyectos proporciona reconocimiento

mostrando un interés sincero en el trabajo de cada persona en el
equipo.
¿Cómo se puede lograr ésto?

Centrando una atención completa y sin distracciones en las personas
cuando están explicando su trabajo y haciéndoles después preguntas
sobre el mismo.

Continuación…
EJEMPLOS:
Un breve comentario final como “gracias”
“buen trabajo” “me parece muy bien”
…mostrará a la persona que sus contribuciones están siendo reconocidas

y apreciadas.
Otras formas de reconocimiento incluyen:

Un memorándum de felicitación o de “gracias por un buen trabajo”
Una publicidad, como un artículo o una fotografía en el boletín de la compañía
La entrega de un certificado o de una placa; o
Asignar a la persona a un puesto de más responsabilidad en los equipos de
proyectos.

Continuación…
Nota: El reconocimiento se debe otorgar tan pronto

como sea posible, después de la acción que se está
reconociendo.
Nota: Cuando sea posible, en las actividades de reconocimiento deben

participar otras personas además de la que está siendo reconocida.
Nota: El gerente debe intentar hacer que el acto de reconocimiento sea

motivante – quizá entregando a la persona una recompensa novedosa o
invitándola a comer-. El gerente efectivo nunca monopoliza la notoriedad
ni intenta recibir el crédito por el trabajo de otros.

Gracias por su asistencia
Autor: Ing. Bernardo García
PMI Member ID # 815720
Director
BG Adiestramiento y Asesoría
Web Site: bogeconsultores.com
Contacto: bernardogarcia@bogeconsultores.com
Contacto: celular +58-414-131.41.00

Lagerencia PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Lagerencia PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

GERENCIA DE PROYECTOS

4ta Edición PMBOK® PMI

GERENCIA DE PROYECTOS 4ta Edición PMBOK® PMI

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK® 4ta Edición, 2008 - Pág. 3 de 109

De 8:00 a 10:00 a.m.1ra sesión

ALMUERZO de 12:00 a 1:00 p.m.

De 1:00 a 3:00 p.m. 1ra sesión

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK® 4ta Edición, 2008 - Pág. 4 de 109

La firma del Control de Asistencia es obligatoria, ya que

Se firmará en señal de asistencia después del refrigerio

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK® 4ta Edición, 2008 - Pág. 5 de 109

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK® 4ta Edición, 2008 - Pág. 6 de 109

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK® 4ta Edición, 2008 - Pág. 7 de 109

Persona Contacto: Ofelia Pérez Figueroa

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK® 4ta Edición, 2008 - Pág. 8 de 109

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK® 4ta Edición, 2008 - Pág. 9 de 109

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK® 4ta Edición, 2008 - Pág. 10 de 109

¿Cómo pueden las organizaciones desarrollar gente con

¿Un gerente de proyectos es aquel cuyo potencial puede ser

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK® 4ta Edición, 2008 - Pág. 11 de 109

En la mayoría de las organizaciones, la Gerencia de Proyectos es una

La gente suele asumir que puede llegar a ser Gerente de Proyectos(PM)

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK® 4ta Edición, 2008 - Pág. 12 de 109

Con frecuencia, el resultado es que los

Su primer proyecto no cumple los objetivos y se comienza a dudar de si el

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK® 4ta Edición, 2008 - Pág. 13 de 109

Hay una mejor forma de conseguir buenos Gerentes de Proyectos-PMs.

Las organizaciones deberían entender las “cualidades” que

Identificar la gente adecuada para el trabajo

Y prepararlos para ocupar dicho rol

En este curso se presenta un mapa para identificar

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK® 4ta Edición, 2008 - Pág. 14 de 109

Es común completar un proyecto pero NO cumplir con la fecha límite

“El Cliente NO obtuvo todas las características o funcionalidades

¿Qué ocurre en algunos proyectos???

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK® 4ta Edición, 2008 - Pág. 15 de 109

Un Proyecto que deja un MAL sabor de boca en todos los

…aún cuando al final, los entregables han sido producidos

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK® 4ta Edición, 2008 - Pág. 16 de 109

• Definición y planificación inadecuada del proyecto

• Una Gestión de Cambios débil

• Gestión Nula del Plan de Ejecución de trabajo del proyecto

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK® 4ta Edición, 2008 - Pág. 17 de 109

• Falta de procesos para gestionar la Calidad del Proyecto

AUNQUE probablemente NO HAY

Alguna veces el PROYECTO es 100% desastroso

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK® 4ta Edición, 2008 - Pág. 18 de 109

• 70% DE LOS PROYECTOS

• 52% de todos los proyectos terminan un 189% por encima del

• Y algunos otros, luego de inmensas inversiones de

Fuente: The Standish Group

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK® 4ta Edición, 2008 - Pág. 19 de 109

Cómo corregir y resolver el rumbo

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK® 4ta Edición, 2008 - Pág. 20 de 109

¿Cómo podemos definir el proyecto?

El término proyecto se utiliza para denominar un conjunto de actividades

¿Cuáles son las características fundamentales del proyecto?

Son las siguientes:

• La temporalidad del trabajo y

• el resultado final que es un producto o servicio único. (1)

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK® 4ta Edición, 2008 - Pág. 21 de 109

¿Qué significa temporal?

Un proyecto es una actividad que tiene un tiempo de ejecución