ZEN COACHING

Un nuevo método que funde la

cultura oriental y occidental para
potenciar al máximo tu vida
profesional y personal.
 Javier Carril

ZEN COACHING
Un nuevo método que funde la
cultura oriental y occidental para
potenciar al máximo tu vida
profesional y personal.

Madrid - Buenos Aires - México - Bogotá

© Javier Carril, 2008

Reservados los derechos.

No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento

informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea
electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso
previo y por escrito de los titulares del Copyright.

Ediciones Díaz de Santos

www.diazdesantos.es/ediciones (España)
www.diazdesantos.com.ar (Argentina)

ISBN: 978-84-7978-891-9
Depósito legal: M. 45.345-2008

Fotocomposición: Estefanía Grimoldi

Diseño de Cubierta: Ángel Calvete
Impresión: Fernández Ciudad
Encuadernación: Rústica-Hilo
 Índice

Acerca del autor............................................................................. ix

Introducción................................................................................... xi

1. ¿Qué es el Zen coaching? ........................................................ 1

2. ¿Para quién es? . ....................................................................... 21
3. Los beneficios únicos del Zen coaching .................................. 27
4. Las diez claves ......................................................................... 33
5. Tomar conciencia. ¿Quién soy y quién quiero ser?.................. 39
6. Soñar con metas gigantes . ....................................................... 57
7. La magia del kaizen: pasos pequeños y constantes . ................ 69
8. ¿Para qué? ................................................................................ 83
9. En busca de los valores perdidos ............................................. 97
10. Las creencias mueven montañas .............................................. 109
11. El poder del lenguaje ............................................................... 125
12. Asumir la responsabilidad ....................................................... 145
13. Salga de su zona de confort ..................................................... 155
14. ¡Atención. Aquí y Ahora! . ....................................................... 165
15. Convertirse en dueño del tiempo ............................................. 179
16. Aceptar lo que “es” .................................................................. 195
17. El despertar: “salir de la caja”................................................... 215
18. ¡Actúe, no piense! .................................................................... 231

Bibliografía..................................................................................... 249

VII
 Acerca del autor

Javier Carril es un reconocido coach ejecutivo y personal. Ha parti-

cipado en proyectos de coaching y formación para numerosas empresas
nacionales y multinacionales, y ha sido coach de directivos, empresarios
y profesionales de muy diversos sectores. Actualmente es Socio director
de la empresa Execoach, dedicada a implantar programas de coaching
para directivos y formación en habilidades de liderazgo en las empresas.
Formador y conferenciante internacional, ha escrito numerosos ar-
tículos sobre liderazgo, coaching, desarrollo profesional y crecimiento
personal. Es licenciado en Ciencias de la Información, especialidad Pu-
blicidad y Relaciones Públicas. Tiene amplia experiencia en el mundo de
la comunicación, ya que trabajó como alto directivo en varias empresas
de comunicación antes de cambiar su rumbo profesional y dedicarse al
coaching.
Creador de la metodología Zen Coaching, es un profundo conocedor y
practicante de Zen, además de tener sólida formación en coaching, PNL
e inteligencia emocional.
Si desea estar informado sobre las actividades y novedades del Zen
Coaching, visite la web www.zencoaching.es
Si desea escribir al autor, envíe un e-mail a info@zencoaching.es

IX
 Introducción

Escribir un libro es algo estimulante. Y también es una gran respon-

sabilidad, un reto. Al menos para mí. Creo que si alguien decide escribir
un libro es porque tiene muchas cosas que contar, y todas esas cosas son
interesantes e importantes. Yo decidí escribir este libro en esa precisa
circunstancia. Sentía que podía ser de gran ayuda y utilidad para muchas
personas lo que había aprendido sobre el coaching y sobre el mundo zen
durante los últimos años, tanto desde el punto de vista personal como el
de mis clientes. Lo que había significado para mi vida personal y profe-
sional, y los cambios emocionantes que se habían producido en la vida
de mis clientes.
Escribí este libro, fruto de todas estas experiencias y también de las
decenas de libros, conferencias, cursos y talleres a los que he asistido so-
bre coaching, programación neurolingüística, feng shui, kaizen, constela-
ciones familiares y organizacionales, autoayuda, psicología, inteligencia
emocional, social y espiritual, y muchas otras disciplinas complementa-
rias del coaching, enfocadas siempre a ayudar a las personas a mejorar la
calidad de su vida.
Unido a esto inevitablemente se encuentra la humildad. Yo, en el fon-
do, no sé nada, como diría Sócrates, el gran maestro del coaching. Cada
día me identifico más con esta afirmación, al haber tenido la posibilidad
de abrir enormemente mi foco gracias a las dos disciplinas que se funden
en este libro: el zen y el coaching. Y basándome en esta humildad y sen-

XI
XII ZEN COACHING

cillez, le digo que tengo mucho que aprender. No sólo eso. Usted tiene
mucho que enseñarme, estoy convencido. En el fondo, a través de este
libro espero que aprendamos mutuamente el uno del otro, porque somos
iguales, somos seres humanos que vivimos en este siglo y en este mundo,
y que nos marcharemos dentro de unos años. Aunque le parezca extraño,
estoy seguro de que usted, a medida que vaya leyendo el libro, me trans-
mitirá de alguna manera sus mensajes y opiniones.
Además del aprendizaje mutuo, deseo poder transmitirle mi pasión
respecto al Zen coaching, deseo ayudarle, si quiere, a relativizar absolu-
tamente todo, desde su propia vida hasta su trabajo porque en el fondo...
¿Qué importancia tienen nuestros objetivos profesionales, nuestras metas
empresariales, nuestros deseos personales? Tienen mucha importancia...
y al mismo tiempo no tienen ninguna.
Si tuviera que definir mi vida, creo que la frase perfecta sería “la
permanente búsqueda de la verdad”. Me he pasado la vida buscando y
buscando la verdad sobre las cosas, sobre la vida, sobre mí mismo, sin
ninguna noción, sin brújula, por intuición. Desde la humildad que des-
tacaba antes, siento que en este momento he encontrado lo que buscaba.
He encontrado mi máxima efectividad profesional, mi mayor equilibrio
personal, mi máxima capacidad para disfrutar de lo que soy y de lo que
tengo. Y todo lo he encontrado dentro de mí mismo.
Millones de personas cometen el mismo error que yo he cometido du-
rante mis 38 primeros años de vida. Buscan y buscan durante toda su vida
algo que les haga salir de su confusión, buscan la verdad, el sentido de lo
que hacen... La mayoría se pasan la vida buscando, y sólo encuentran esa
verdad en el momento antes de morir. El error habitual es buscar fuera lo
que siempre ha estado dentro de cada uno. Porque cada uno debe encon-
trar su verdad, única e irrepetible. Y, desde luego, lo que sí puedo decir es
que siento que he encontrado mi verdad gracias al Zen coaching.
Pero no quiero asustarle. No voy a invitarle a levitar ni nada parecido.
Tengo los pies en la tierra, es lo que tiene haber sido educado en Occiden-
te. Y estoy metido de lleno en el mundo empresarial por mi profesión de
coach ejecutivo y a mi empresa Execoach, gracias a lo que trabajo a diario
con personas maravillosas, brillantes e inteligentes, de las cuales aprendo
cada día. Sin embargo, creo que también debemos aprender mucho de la
cultura oriental, lo que significa que una vez más debemos ser humildes
 PRÓLOGO XIII

y abiertos. Como dijo el jesuita Enomiya Lasalle, “el entendimiento mu-

tuo entre Oriente y Occidente no puede quedarse sólo en teoría, sino que
puede hacerse realidad en el sentido de que aprendamos unos de otros.
El hombre occidental, una vez que ha comunicado al hombre oriental sus
adquisiciones en la ciencia y en la técnica, se vuelve a Oriente, buscando
también él ayuda. Ha oído que en Oriente existen métodos para llegar
interiormente a la paz que no se conocen en Occidente”. Como por ejem-
plo, el zen.
Por otra parte, desde mi experiencia particular, he comprobado que
la metodología del Zen coaching es igualmente efectiva cuando se trata
de ayudar a una persona a adelgazar que cuando se trata de desarrollar
habilidades de liderazgo en un directivo, o para desarrollar una visión
estratégica de una organización. Obviamente, varían algunas de las herra-
mientas que se utilizan en un ámbito u otro, pero no la filosofía básica.
Por eso, este libro es igualmente aplicable al mundo personal como
el empresarial. De hecho, el coaching tal y como lo conocemos hoy se
desarrolló realmente en el mundo empresarial, y años más tarde pasó al
campo de desarrollo personal. Por otra parte, el zen ha seguido un camino
inverso. La espiritualidad zen siempre ha ido de la mano del crecimiento
personal, mientras que últimamente hay una clara tendencia a aplicar los
conceptos zen al entorno empresarial. Es decir, ambas disciplinas empe-
zaron desde lados opuestos pero han llegado a un punto de convergencia
especialmente interesante. Se benefician y enriquecen mutuamente.
El Zen coaching es aprender a cambiar. Y conseguir que el cambio sea
profundo y duradero, sostenible en el tiempo. En el siglo xxi, más que
nunca, tenemos que aprender a cambiar. La revolución que han supuesto
las nuevas tecnologías nos obliga a estar alerta, cada día. En caso contra-
rio, nos convertiremos en obsoletos, tanto personal como profesional o
empresarialmente. Necesitamos amar el cambio. Porque el cambio, sin
duda, será lo único permanente de nuestras vidas.
 Capítulo 1
¿Qué es el Zen coaching?

El zen

Según la tradición, los orígenes del zen se encuentran en las prácti-

cas que llevaron al Buda Shakyamuni a la iluminación, aproximadamente
hace unos 2.500 años.
El monje indio y vigésimo octavo patriarca del budismo Bodhidharma
introdujo el budismo en China en el año 527, con el propósito de volver
al espíritu original de la filosofía de Buda, lo que provocó el nacimiento
oficial de la escuela de la meditación dhyana, o la escuela Ch’an (en chi-
no) o, como los japoneses lo llamaron más tarde, zen.
El zen nace del encuentro de la filosofía budista hindú extendida por
Bodhidharma con el taoismo y el confucianismo existentes en China.
Posteriormente el zen se extendió de China a Japón, Corea y Vietnam.
Hasta mediados del siglo xx no empezó a extenderse el interés y co-
nocimiento del zen en Occidente, cuando comenzó la aparición cada vez
más numerosa de practicantes y confesos occidentales, en Europa y Nor-
teamérica, junto a instructores orientales, o directamente viajando a aque-
llos países. Este interés crece cada vez más mientras, paradójicamente, el
zen pierde impacto e influencia en Oriente, ante el aumento de la influen-
cia de Occidente.

1
2 ZEN COACHING

Se suele identificar budismo con zen, puesto que sus principios son
básicamente los mismos. Para mí, hay una diferencia importante, y es
que el budismo es una religión, y el zen es mucho más amplio. El zen es
una filosofía y un estilo de vida, un marco de referencia muy superior al
de cualquier religión, porque ofrece una mayor libertad. Es en este senti-
do como se ha exportado a Occidente, y por ello está teniendo tal éxito.
Quizá porque cualquier religión impone, de alguna manera, sus propios
dogmas y principios. Si no se aceptan, no estás dentro.
El zen es conectar con la esencia de la naturaleza humana, que no es
otra que la naturaleza de todos los seres vivos del planeta. Propone vol-
ver a esa armonía de la que nunca debimos salir. El zen huye de referencias
a seres superiores o dioses para explicar la esencia del ser humano, sino
que encuentra sus respuestas en lo más concreto y ordinario, que al mis-
mo tiempo es lo más sagrado. En lugar de rezar, se postula el poder de los
sentidos para llegar a lo más profundo de la realidad. En vez de mirar al
futuro en busca de una vida mejor, defiende el presente como única reali-
dad. El zen promueve la importancia de la intuición y va más allá del pen-
samiento racional, liberándonos de sus ataduras y limitaciones. En este
sentido, mediante el zen, alcanzamos una perspectiva nueva y mucho más
consciente de nosotros y del mundo. Y esto se consigue, principalmente a
través del zazen, o meditación budista, práctica desarrollada por la escue-
la Soto japonesa, con la cual se potencia la conciencia y la atención.
El zazen es la práctica en la clásica postura del buda sentado en la po-
sición del loto. Esta posición se puede ver en numerosas estatuas de Buda
a través de todo Oriente: un hombre en calma con los ojos semicerrados,
la espalda erguida y las piernas cruzadas en posición de “loto”. En el
zazen esto se suele hacer sobre un pequeño cojín redondo llamado zafu
en japonés, que ayuda a equilibrar la columna y a lograr una postura que
facilita la conexión con uno mismo.
Hay diferentes aproximaciones al zazen. Algunas destacan el flujo na-
tural de la respiración y una posición cómoda, mientras que otras enfati-
zan en asegurar físicamente una postura correcta. La regulación de la res-
piración y la postura de la columna, piernas y manos son esenciales. En
Estados Unidos y Europa, al extenderse y mezclarse con otras disciplinas,
se han establecido muy diferentes prácticas del zazen. De hecho, se puede
realizar el zazen caminando, o simplemente sentado en una silla.
 ¿QUÉ ES EL ZEN COACHING? 3

No obstante, aunque en el tema físico haya diferentes enfoques, los

puntos esenciales y fundamentales del zazen permanecen invariables. Se
requiere una atención constante y al mismo tiempo tranquila por parte del
practicante. El pensamiento se libera; ni piensa ni deja de pensar. Se deja
pasar. No adhiere ni rechaza, como si las ráfagas mentales fueran nubes
que atraviesan el cielo sin dejar rastro. Esta tranquila y atenta contem-
plación llevará al seguidor a descubrir su naturaleza esencial, igual que
sucede cuando dejamos de remover el agua de un estanque. Cuando se
calma, podemos al fin ver el fondo con claridad.
Se ha confundido mucho el zen en Occidente, divulgándose que es una
práctica de relajación. También se ha dicho y se sigue diciendo que el zen
es una terapia más. Desde luego, asumiendo que ambas frases tienen su
parte de verdad, el zen es mucho más profundo y amplio. Efectivamente,
el zen produce una relajación profunda y duradera cuando se practica, y
por ende, es una actividad terapéutica, porque produce unos beneficios in-
mensos a nivel mental y emocional. Sin embargo, sería muy injusto decir
que el zen es sólo eso. El zen potencia la concentración, la claridad men-
tal y emocional, nos permite llegar hasta nuestra verdadera esencia, hasta
nuestro propósito en este mundo, aumentando nuestra responsabilidad.
Produce un equilibrio y calma duraderos y profundos, además de conec-
tar con nuestra espiritualidad. Es indudable, por tanto, que si se practica
con entrega, el zen transforma totalmente la vida de una persona.

El coaching

Los orígenes del coaching son mucho más difusos que los del zen.
Hay numerosas influencias y disciplinas que han conformado el coaching
como profesión y metodología, lo que provoca esta confusión. Mientras
que algunos autores hablan de que el origen fundamental del coaching
está en la PNL, programación neurolingüística, disciplina creada por
John Grinder y Richard Bandler, otros hablan de Thomas Leonard como
el padre del coaching y otros de la influencia decisiva de la psicología
humanista.
En realidad, la verdadera base metodológica del coaching no es la
psicología, sino la filosofía griega de hace 2.000 años, y concretamente
4 ZEN COACHING

el método que utilizaba Sócrates, llamado mayéutica, que consistía en

realizar preguntas a la persona para que fuera resolviendo sus problemas
de forma autónoma, y accediera así a su verdadero potencial. Sócrates
creía firmemente que todo ser humano tenía un potencial enorme que
ni siquiera conocía y que le permitía realizar cualquier empresa que se
propusiera.
Volviendo al coaching como disciplina aparecida en el siglo xx, au-
tores como John Whitmore hablan del origen deportivo del coaching, a
través de Timothy Gallwey, que publicó el libro The Inner game of Ten-
nis, donde se destacaba la importancia del poder mental para el éxito en
el deporte, al mismo nivel que el físico. Whitmore, por su parte, es consi-
derado el precursor del coaching en la empresa y escribió posiblemente el
libro más importante sobre coaching de la historia, Coaching. El método
para mejorar el rendimiento de las personas.
En cualquier caso, el coaching tiene numerosas influencias, aparte de
la PNL y el deporte, como por ejemplo la psicología humanista, defendida
por Abraham Maslow y Carls Rogers, el existencialismo y, por supuesto,
las tradiciones espirituales orientales.
Desde luego, se ha convertido en una metodología con una eficacia
impresionante a la hora de clarificar y alcanzar objetivos, desarrollar pla-
nes de acción, potenciar la responsabilidad e incrementar la conciencia
sobre el potencial de una persona.
El coaching, tal y como lo define la ICF —International Coach Fe-
deration—, es una relación profesional continuada que ayuda a obtener
resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de
las personas. Mediante el proceso de coaching, el cliente profundiza en su
conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida.
En cada sesión, el cliente elige el tema de conversación mientras el
coach escucha y contribuye con observaciones y preguntas. Este método
interactivo crea transparencia y motiva al cliente para actuar. El coaching
acelera el avance de los objetivos del cliente, al proporcionar mayor en-
foque y conciencia de sus posibilidades de elección. El coaching toma
como punto de partida la situación actual del cliente y se centra en lo que
éste esté dispuesto a hacer para llegar a donde le gustaría estar en el futu-
ro, siendo conscientes de que todo resultado despende de las intenciones,
 ¿QUÉ ES EL ZEN COACHING? 5

elecciones y acciones del cliente, respaldadas por el esfuerzo del coach y

de la aplicación del método de coaching.

Las once competencias clave en el coaching

Las siguientes once competencias básicas de coaching han sido de-

sarrolladas por la ICF para establecer unos estándares rigurosos para la
profesión a nivel internacional. Son las siguientes:

1. Adherirse al código deontológico y estándares profesionales. Ca-

pacidad de comprender la ética y los estándares del coaching y de
aplicarlos apropiadamente en todas las situaciones del mismo.
2. Establecer el acuerdo de coaching. Habilidad de entender lo que se
necesita en cada interacción específica de coaching y establecer el
acuerdo con cada nuevo cliente sobre el proceso y la relación de
coaching.
3. Establecer confianza e intimidad con el cliente. Habilidad para
crear un entorno seguro que contribuya al desarrollo de respeto y
confianza mutuos.
4. Estar presente en el coaching. Habilidad para tener plena con-
ciencia y crear relaciones espontáneas de coaching con el cliente,
usando un estilo abierto, flexible y que demuestre seguridad y
confianza.
5. Escuchar activamente. Habilidad para enfocarse completamente
en lo que el cliente dice y lo que no dice, entender el significado de
lo que se dice en el contexto de los deseos del cliente, y apoyar al
cliente para que se exprese.
6. Realizar preguntas potentes. Habilidad de hacer preguntas que re-
velen la información necesaria para sacar el mayor beneficio para
el cliente y la relación de coaching.
7. Comunicar directamente. Habilidad para comunicarse de manera
efectiva durante las sesiones de coaching, y utilizar el lenguaje
de modo que tenga el mayor impacto positivo posible sobre el
cliente.
6 ZEN COACHING

8. Crear consciencia. Habilidad de integrar y evaluar con precisión

múltiples fuentes de información y de hacer interpretaciones que
ayuden al cliente a ganar consciencia, y de ese modo alcanzar los
resultados acordados.
9. Diseñar acciones. Habilidad para crear con el cliente oportunidades
para desarrollar el aprendizaje continuo, tanto durante el coaching
como en situaciones de la vida o el trabajo, y para emprender nue-
vas acciones que conduzcan del modo más efectivo hacia los resul-
tados acordados.
10. Planificar y establecer metas. Habilidad para desarrollar y mante-
ner con el cliente un plan de coaching efectivo.
11. Gestionar progreso y responsabilidad. Capacidad de poner la aten-
ción en lo que realmente es importante para el cliente y dejar la
responsabilidad para actuar en manos de éste.

Diferencias con otras profesiones

¿Es un tipo de consultoría?

El coaching empresarial no es consultoría. Es un tipo de asesora-

miento diferente. La consultoría ofrece soluciones y modelos estanda-
rizados a la empresa, mientras que a través del coaching el empresario
o directivo encuentra sus propias soluciones y crea sus modelos únicos
de manera personalizada, con la ayuda y apoyo del coach. Esto provo-
ca que las decisiones y actuaciones sean mucho más creativas e inno-
vadoras, puesto que han sido creadas a partir del potencial y recursos
internos de la propia empresa. El consultor llega como un experto, le
dice lo que tiene que hacer y cobra. El coach llega como un compañero
de viaje, le pregunta, cuestiona sus ideas y decisiones para abrir su foco
y liberar su creatividad, le ayuda a que encuentre su solución... Y por
supuesto, también cobra.
 ¿QUÉ ES EL ZEN COACHING? 7

¿Es un tipo de terapia?

Rotundo no. Aunque algunas terapias ya utilizan determinadas téc-

nicas similares al coaching, la base es totalmente diferente, y cada pro-
fesión tiene su propio ámbito de actuación. Mientras que la terapia se
centra en “arreglar” algo que no funciona, el coaching se centra en “me-
jorar” algo que puede funcionar mucho mejor, o lo que es lo mismo,
descubrir el potencial enorme que todos llevamos dentro. La mayoría
de las terapias se centran en “el problema”, mientras el coaching se basa
en “la búsqueda de soluciones”. Además, el pasado es un elemento im-
portante de la mayor parte de las terapias, mientras que el coaching se
basa en el presente y el futuro. El terapeuta normalmente da soluciones
y consejos, el coach no. El coach le ayuda a que encuentre sus propias
respuestas. Por último, el coaching es un proceso más práctico, orien-
tado a la acción.

¿Es un tipo de mentoring?

El mentoring tiene algunos rasgos similares al coaching, pero en

esencia es diferente, ya que el mentor da consejos y recomendaciones
a su discípulo, mientras que el coach no da esas soluciones, sino que
ayuda a su cliente a encontrar sus propias respuestas. El mentor, por
otra parte, se postula como el experto, manteniendo una relación de
superioridad con respecto a la persona de la que está encargado. El
coach, sin embargo, mantiene siempre una relación de igualdad con
el cliente.
El mentoring surge habitualmente en una empresa donde una perso-
na que lleva bastantes años en ella aconseja a un empleado joven y con
potencial, para que desarrolle su carrera profesional en dicha empresa de
manera exitosa. Así, el mentoring puede durar años. De todas maneras,
el mentoring puede ser también externo, pero como se ve, las diferencias
con el coaching son claras. El coaching, aunque puede estar integrado en
la estructura de la empresa, es esencialmente externo, precisamente por-
que una de sus funciones principales es proporcionar una visión externa
y objetiva al cliente.
8 ZEN COACHING

¿Se trabajan sólo objetivos profesionales o empresariales?

También es un error. El coaching es válido para cualquier tipo de obje-

tivo, sea pequeño, mediano o grande. Dejar de fumar, adelgazar, potenciar
la autoestima y seguridad en uno mismo, vencer el pánico a hacer presen-
taciones en público, mejorar la comunicación con la pareja o familiares,
reconectar con tu esencia y valores, potenciar la inteligencia emocional y
social... Son sólo algunos ejemplos de los muchos objetivos que pueden
trabajarse con un coach.

¿Está preparada una empresa para implantar

un proceso de coaching?

Hay una serie de requisitos imprescindibles que tiene que cumplir una
empresa para implantar con eficacia un proceso de coaching. Son los si-
guientes:

1. Apoyo y compromiso total de la alta dirección con el proceso

de coaching. La dirección debe conocer qué puede lograr con el
coaching y creer totalmente en su metodología.
2. Que exista en la organización un modelo de competencias en la em-
presa, basadas en sus valores y misión, con criterios objetivos de los
comportamientos observados en los directivos y empleados de la
organización. Esta es una base seria y objetiva para el desarrollo
del coaching. El coach puede ayudar a la empresa en esta compleja
labor previa, mediante la creación conjunta de un inventario de
competencias sobre las que se realizará el cuestionario feedback
360º.
3. Que se implementen herramientas previas de evaluación específi-
cas y objetivas (autoevaluación, feedback 360º) antes del proceso
puro de coaching. El coach conoce y dispone de estas herramientas
de evaluación, así que también ayudará a la empresa a implemen-
tarlas.
4. Comenzar el coaching sólo en un departamento concreto, o a de-
terminados directivos de la compañía (los más entusiastas con el
 ¿QUÉ ES EL ZEN COACHING? 9

coaching), para que ellos hagan de agentes del cambio para el resto
de directivos, ejecutivos o departamentos (prueba piloto). Además,
el coaching debe ser siempre voluntario para el directivo. Si se ve
obligado, directa o indirectamente por la compañía, el coaching no
tendrá éxito y supondrá una pérdida de dinero y tiempo. Y créame,
he visto muchos ejemplos de esto.
5. Que exista un sistema de medición para el avance del coaching
(estudio de impacto en la mitad del proceso, nueva autoevaluación,
conversaciones de desarrollo, informes a la alta dirección). De esta
manera se evaluará la efectividad real del proceso y podrá estable-
cerse alguna modificación.
6. Confidencialidad absoluta de las conversaciones o información surgi-
da en el coaching. La dirección debe entender que el coach sólo podrá
facilitarle informes generales del progreso de los directivos que están
siendo entrenados, pero nunca los detalles ni datos de las sesiones,
ejercicios y cuestionarios. Así los directivos hablarán con total since-
ridad y libertad, aspecto esencial para el éxito del proceso.
7. Disponibilidad de presupuesto suficiente. Un proceso a medio ca-
mino puede convertirse en un fracaso.
8. Debe formar parte del plan estratégico de la compañía, del objetivo de
cambio cultural de la organización, debe integrarse como un proceso a
largo plazo y no ser una herramienta puntual. El coaching, sobre todo,
permite un crecimiento sostenible y duradero de la organización.
9. Disposición a aprender en el camino, con flexibilidad y humildad,
con paciencia y no buscando resultados inmediatos, y aceptando
que puede surgir la necesidad de desarrollar cambios en la organi-
zación que resulten difíciles o desagradables.
10. La elección del coach o empresa de coaching. El coach debe tener
una formación y experiencia adecuadas, reconocidas o certificadas
por la ICF (Federación Internacional de Coaching).

Si una compañía cumple estos diez requisitos, tiene garantizado al

100% el éxito absoluto del proceso de coaching, y en la historia de su
empresa habrá un antes y un después de esta experiencia. Nada volverá a
ser igual, sino mucho mejor.
10 ZEN COACHING

Una vez definidos los dos pilares del Zen coaching, y sus diferencias
con otras profesiones o disciplinas similares, vamos a entrar en profundi-
dad en la unión mágica de estas dos metodologías, en la fusión de lo más
poderoso que las culturas occidental y oriental nos ofrecen en cuanto a
desarrollo personal y profesional.

La unión de Oriente y Occidente:

el Zen Coaching

El zen nació hace más de 2.500 años. El coaching hace unos 40. El
Zen coaching ha surgido en el siglo xxi, en el año 2007... porque tenía
que nacer este año y este siglo. Cuando me planteé escribir un libro que
resultara realmente útil tanto a empresas como a personas para lograr sus
metas con más rapidez y eficacia, pensaba en coaching.
El coaching es una maravillosa metodología, un proceso práctico que
se desarrolla entre un coach y un cliente, en el cual ambos se enfocan en
lograr los objetivos del segundo. Es una profesión reconocida internacio-
nalmente, con varias organizaciones internacionales como la International
Coach Federation. Yo, como coach, quería escribir un libro que marcara
una diferencia. Sin embargo, ya conocía muchos libros de coaching, de
hecho los había leido ávidamente, con lo que concluí que para ofrecer
un verdadero valor añadido al mundo del coaching, no tenía que escribir un
libro sobre coaching. Paradójico ¿no?
En realidad estaba practicando una de las técnicas más creativas que
veremos en este libro: situarse fuera de la zona de confort planteándome
un dilema sin solución... aparentemente. La verdadera creatividad está
ahí. Yo lo sé muy bien. He trabajado como director creativo publicitario
durante quince años, resolviendo dilemas sin solución. Constantemente
los clientes me pedían que creara un anuncio totalmente sorprendente y
creativo, y al mismo tiempo me exigían que el producto estuviera el 80%
del tiempo en pantalla. Si tienes que realizar algo nuevo y potente, el
hecho de enseñar el producto desde el segundo 5 del anuncio no ayuda,
¿verdad? Más bien destroza cualquier intento de creatividad o sorpresa.
Pues bien, como digo he lidiado con muchos tipos de clientes, y
curiosamente, todos me pidieron lo mismo. Durante todos esos años
 ¿QUÉ ES EL ZEN COACHING? 11

despotricaba contra ellos por su falta de criterio y coherencia, aunque fi-

nalmente lograba resolver el “dilema”, el anuncio publicitario era apro-
bado y la vida continuaba.
¿Y a qué viene todo esto? Mi trabajo como creativo durante tantos
años me obligó a sacar toda mi creatividad para resolver cuestiones ex-
tremadamente complicadas, e incluso imposibles. Hoy me doy cuenta de
que la creatividad publicitaria tiene mucho que ver con los dilemas o
koans que los maestros zen ofrecen a sus discípulos para abrir su campo
de visión y fomentar su pensamiento lateral. ¡Qué gran descubrimiento!
El mundo zen ha estado siempre junto a mí, de forma oculta y ahora
muy presente. Este aprendizaje oculto de uno de los pilares del zen, a
través de mi anterior profesión, me enseñó que hay muchas conexiones
que no vemos en nuestra vida cotidiana, y que «ver» esas conexiones un
día cualquiera puede cambiar nuestra vida, o la vida de nuestra empresa.
La conexión del mundo zen con mi profesión de creativo publicitario es
la primera. La segunda es la conexión del mundo zen con el coaching, mi
nueva profesión desde hace años.
El coaching abrió mi mente a un mundo nuevo e inmenso. Me permitió
transformar mi vida personal y profesional de forma sencilla y práctica.
Me enseñó cómo ayudar a los demás a transformar también su vida, pro-
fesión y empresas con sus técnicas sencillas y su metodología práctica.
Y sobre todo, gracias a su sentido común. Cuando alguien dice: “¡Pero,
si eso es de sentido común!” siempre contesto: “Lo sé, sin embargo, el
sentido común es el menos común de los sentidos”.
El sentido común conecta como vasos comunicantes el zen con el
coaching. En ocasiones, los pasos pequeños y sencillos pueden llevar con
el tiempo hacia los desafíos más ambiciosos. Realmente, mientras iba
introduciéndome más y más en el mundo zen, y en paralelo iba practi-
cando el coaching de forma profesional con intensidad, iba percibiendo
conexiones y conexiones, hasta que llegó un momento en que todas esas
conexiones tomaron forma y dieron lugar a una metodología única y re-
volucionaria: El Zen coaching. Mientras el coaching es, desde mi punto
de vista, el proceso más eficaz y revolucionario para alcanzar metas y ob-
jetivos, el zen tiene la magia de permitirle disfrutar del presente, conectar
con su verdadero ser, encontrar su centro de equilibrio vital.
12 ZEN COACHING

Por tanto, el Zen coaching es la metodología que funde ambas filo-

sofías para lograr compatibilizar el logro de sus metas y sueños, con el
hecho de mantener el equilibrio en su vida o trabajo, disfrutar del ahora y
vivir plenamente cada momento.
Así que cuando un día surgió el concepto Zen coaching, me dije: esto
es lo que estaba buscando. Había resuelto mi particular koan, mi dilema
irresoluble. Esto sí era algo diferente, nuevo, que nadie había abordado
hasta ahora de manera explícita y denominándolo con un nombre con-
creto.
El Zen coaching puede aportar mucho al mundo de la empresa y tam-
bién al mundo del crecimiento personal y profesional. Cubre una gran ne-
cesidad que ni yo ni mis clientes teníamos cubierta hasta ahora. El logro
de metas es maravilloso, pero ninguna meta es más importante que uno
mismo. Cuando sentimos obsesión por conseguir resultados, sin darnos
cuenta estamos echándonos a la espalda una pesada carga que va minando
nuestra salud y nuestro equilibrio. Y la causa fundamental es dar priori-
dad a nuestros objetivos sobre nuestro propio equilibrio y disfrute.
Quizá por ello tantas personas brillantes, cuando han llegado a la gran
meta por la que han estado luchando toda su vida se quedan vacías...
Pensaban que cuando consiguieran ese gran sueño iban a ser felices, co-
metieron el error de invertirlo todo, incluso a sí mismos, en el logro de
ese objetivo, y en el momento de llegar a la cima de esa gran montaña,
se sienten solos, perdidos. Esta es la famosa crisis de sentido de la que
hablaba John Whitmore en su libro Coaching, que experimentan tantas
personas hacia la mitad de su vida, en torno a los 40 años. Se dan cuenta
de que todo el tiempo y esfuerzo invertido tiene poco sentido porque su
vida está hueca.
Sin embargo, si nos vamos al otro extremo, dedicándonos a disfrutar
únicamente del presente y de nuestro día a día, dejaremos de vivir en la rea-
lidad y nos convertiremos en unos desubicados sociales o en unos margi-
nados. Viviremos absortos en nuestro crecimiento personal y olvidaremos
toda norma social, desoiremos cualquier idea de esforzarnos por conseguir
objetivos o metas, despreciándolos como si fuesen obra del diablo. Esta es
una actitud sin duda igualmente problemática y difícil para la persona, ya
que incentiva la progresiva radicalización y huida hacia el individualismo,
con el consiguiente aislamiento y deterioro humano y mental.
 ¿QUÉ ES EL ZEN COACHING? 13

Así pues, para combatir ambos momentos críticos es necesario un

equilibrio entre la ilusión y trabajo por lograr metas y resultados... y la
capacidad para disfrutar del presente, de enfocarse primordialmente en lo
positivo y de conectar con uno mismo. Este gran equilibrio se consigue
mediante la fusión del Zen coaching.
Y esta fusión tiene un valor enorme no sólo en lo individual, sino
también en lo empresarial. La capacidad de integrar a los empleados en
un proyecto común que abarque mucho más que el logro de resultados y
beneficios, el aumento extraordinario en la motivación de los empleados
gracias a unas herramientas que permiten no sólo la ejecución de tareas,
sino la posibilidad de disfrutar de su trabajo, de sentirse importantes den-
tro de la estructura de la empresa, cada persona desde su puesto, desde sus
responsabilidades y tareas.
A lo largo del libro incluiré muchas ideas prácticas del Zen coaching
que pueden implantarse fácilmente en una empresa y que pueden lograr
cambios imprevisibles en la productividad y motivación de los trabajado-
res, además de técnicas dirigidas específicamente a potenciar las habilida-
des de liderazgo de los directivos que deseen introducir el Zen coaching
en su empresa, con el fin de dirigir mejor a sus equipos, gestionar mucho
mejor su tiempo, equilibrar su vida y conectar con muchos de sus recur-
sos y cualidades olvidadas a causa de la presión y frenesí diarios.

Los pilares del Zen Coaching

La tradición japonesa dice que hay tres poderes fundamentales:

• El poder de la espada.
• El poder de la joya.
• El poder del espejo.

El poder de la espada simboliza el poder de las armas, el poder de la joya

simboliza el dinero, mientras que el poder del espejo simboliza el poder
del conocimiento de uno mismo. Según esta tradición, el poder más im-
portante que un ser humano puede obtener es el poder del espejo. Es decir,
conocer la potencialidad de cada uno, las capacidades que podemos desa-
14 ZEN COACHING

rrollar, percibir también nuestras debilidades y fortalezas actuales, nuestras

metas, nuestro propósito, nuestros valores. Este poder supera a cualquier
poder.
El Zen coaching cree incondicionalmente en la persona, en su enorme
potencial. Cree que cada ser humano tiene un héroe dentro, con dones
únicos y una misión importante que desarrollar. Uno de los verdaderos
pilares es la filosofía griega, y en concreto, la figura de Sócrates. Sócrates
creía que cualquier persona, independientemente de su clase social o eco-
nómica, era valiosa y única, y tenía dentro los recursos para desarrollar
una labor grande y maravillosa.
Hay una historia de Sócrates que ilustra esta fe en el hombre. Sócra-
tes visitó a un ignorante delincuente que estaba en prisión para realizar
un experimento que probase su afirmación de que toda persona tiene un
potencial enorme por desarrollar. Empezó a hacerle preguntas abiertas
(¿Qué...? ¿Cómo...? ¿De qué manera...? ¿Cuándo...?) y poco a poco, el
analfabeto prisionero iba respondiendo, extrayendo de su interior más
respuestas creativas, hasta que consiguió él solo resolver un complejo
teorema. Sócrates tan sólo le formuló preguntas, las preguntas poderosas
que utiliza el Zen coaching.
Debemos hacernos preguntas, no esperar a que nos den las respuestas,
que es lo más cómodo. Pablo Picasso dijo muy sabiamente: “Los ordena-
dores son estúpidos, sólo dan respuestas”.
Pues bien, el poder del espejo, el poder de conocerse a uno mismo es
uno de los pilares del Zen coaching. Lo que se llama tomar conciencia
de quiénes somos, de cómo somos, de qué queremos ser y hacer, de qué
realmente queremos tener. Es tomar conciencia de qué queremos aportar,
de hacia dónde nos queremos mover en nuestra empresa o vida. Y es tam-
bién el tomar conciencia de los pequeños detalles, de las maravillas casi
invisibles que nos revelan cada momento de la vida. Los monjes zen di-
cen que cualquier actividad corriente es sagrada, y al mismo tiempo, toda
actividad sagrada es corriente. Por eso, incluso fregar los platos puede ser
un momento donde conectemos con nuestro ser.
El segundo pilar es asumir la responsabilidad de nuestras acciones.
Es básico tomar una decisión comprometida, asumiendo todos los riesgos
inherentes a ella. El Zen coaching le exige que tome compromisos peque-
 ¿QUÉ ES EL ZEN COACHING? 15

ños para poco a poco ir acercándose a la meta final. A menudo escucho:

“Voy a intentar hacerlo”. Esto no es una decisión comprometida. En la
película La guerra de las galaxias Yoda decía: “O lo haces o no lo haces.
Intentarlo no sirve.” Cuando la gente dice que va a intentar hacer algo,
no se está comprometiendo a nada, porque tiene miedo. Miedo a fracasar,
miedo a tener que realizar un esfuerzo, miedo al dolor. Y se cubre las
espaldas por si entra en un estado de ánimo bajo que le impida lograr ese
objetivo.
Por tanto, hay que borrar de nuestro diccionario la palabra intentar.
Tomar una verdadera decisión puede ser “No voy a hacerlo”. Es perfecta-
mente respetable, es una elección clara. La palabra intentar está llena de
ambigüedad y cobardía. ¡O decidimos hacerlo o decidimos no hacerlo!
El tercer pilar es la acción. Estoy seguro de que usted conoce y re-
cuerda inmediatamente alguna persona que quiera cambiar algo en su
vida o trabajo porque le está provocando un perjuicio importante, sea
de salud, económico o profesional. No sólo eso, esa persona sabe cómo
cambiar esa situación o comportamiento... ¡Y sin embargo, no lo cambia!
El paso de actuar parece obvio y fácil, pero sin duda es uno de los más
difíciles. Una vez más, aparece el miedo. Hay muchas personas de éxito
que piensan que el conocimiento es el poder. Hay otras que opinan que
el conocimiento sin acción no vale para mucho. Hay personas que tienen
mucho conocimiento pero se quedan estancadas sin hacer nada. Tanto co-
nocimiento e información no les vale de mucho. Yo diría que ambos son
fundamentales, pero sin acción se quedan en pura teoría.
¿Ha visto la película El Ángel exterminador de Luis Buñuel? Si no lo
ha hecho, se la recomiendo. En este film, los invitados a una gran fiesta
de la alta sociedad, horas después de disfrutar del lujo y manjares de la
fiesta, quieren marcharse a su casa, pero inexplicablemente no pueden.
En ocasiones, cuando están a punto de cruzar la puerta de salida, se
encuentran con un viejo conocido y entablan de nuevo una conversa-
ción que les aleja de la salida; en otras ocasiones surge una novedad
importante en la fiesta que invita a quedarse a los que estaban a punto
de partir hacia su casa.
Llega un momento en que algunos invitados empiezan a impacientar-
se, desean realmente marcharse, pero nunca llegan a conseguirlo. No se
lo explican, porque nadie se lo impide, pero siempre hay algún motivo
16 ZEN COACHING

que evita que se marchen de la fiesta, hasta que se convierte en una ob-
sesión que va creciendo hasta límites inimaginables y llega a producir tal
deterioro mental de los invitados, que acaban comportándose de manera
primitiva. Al final, la fiesta es un caos donde los invitados, todos de la alta
sociedad, luchan por la supervivencia y tratan de marcar sus territorios,
surgiendo la violencia y la degradación.
Todos llevamos un Ángel Exterminador de Objetivos dentro de no-
sotros. Todos tenemos objetivos, metas, y deseamos conseguirlas. Pero
frecuentemente, sin entender el motivo, no llegamos a lograrlas. Es más,
cuanto más nos empeñamos en conseguirlas, más lejos las vemos. Mu-
chas veces son objetivos teóricamente fáciles, simples, son “como salir
de una habitación”. Sin embargo, las personas no los logran. ¿Por qué? Es
sólo dar un paso, como en la fiesta, traspasar la línea invisible de la puerta
de salida... ¡Falta el tercer pilar de la acción!
Esta situación nos va llevando sutilmente a un estado de decepción, de
incapacidad, de desánimo, de falta de autoestima. Como en la película,
nos va deteriorando poco a poco como seres humanos.
El cuarto pilar del Zen coaching es el poder del ahora: una vez que
hemos tomado conciencia, hemos asumido la responsabilidad de nuestro
cambio y estamos actuando para lograr ese cambio, necesitamos frenar,
quedarnos quietos. El equilibrio de cada persona es único. Cada uno debe
buscar su propio ritmo. Sin embargo, la clave del Zen coaching es avanzar
con toda la energía y fuerza interior, y luego quedarse quieto, para conectar
con nuestra esencia y regenerar esa fuerza interior. A continuación, volver
a avanzar y actuar con nuestro entusiasmo hacia nuestros objetivos, y des-
pués volver a pararse. Y así de forma interminable. ¿Por qué?
Muy sencillo. En caso de primar la quietud y la reflexión interior,
chocaremos contra el instinto depredador de metas del ser humano. Una
persona que no se proponga mejorar, progresar, una meta motivadora, irá
convirtiéndose en un vegetal desde el punto de vista emocional y mental,
ya que no ejercitará los músculos de la mente, tan necesario como ejerci-
tar los músculos del cuerpo. En el otro lado, si primamos la consecución
obsesiva de nuestros objetivos, podemos pagar un alto precio: nosotros.
Porque ¿adónde vamos tan deprisa, tan precipitados? ¿Qué esperamos
encontrar al final del camino si no paramos nuestra vida frecuentemente
para reflexionar, evaluar y regenerarnos? Talane Miedaner, en su maravi-
 ¿QUÉ ES EL ZEN COACHING? 17

lloso libro Coaching para el éxito, decía con razón que “muchas veces es-
tamos tan ocupados corriendo detrás de nuestros objetivos, que no damos
importancia a la construcción de una base sólida para nuestra vida”.
Hay una historia fantástica de un monje zen que siempre andaba con
mucha prisa. Se trataba de un alumno muy conocido por su esfuerzo y
celo. Meditaba día y noche, sin detenerse ni siquiera para comer, ni dor-
mir. A medida que pasaba el tiempo, fue adelgazando y agotándose más.
El superior del templo le aconsejó que fuese más lentamente y que se
cuidase más. Pero el alumno no hizo caso de su consejo.

—¿Por qué corres tanto, qué prisa tienes? —preguntó el superior.

—Busco el conocimiento, no puedo perder tiempo —respondió el
alumno.
—¿Y cómo sabes que el conocimiento va por delante de ti, de modo
que tengas que correr muy deprisa detrás de él?... Quizá va detrás
de ti, y todo lo que necesitas para encontrarlo es quedarte quieto.
—Contestó el superior.

¿Le recuerda esta historia algo de nuestra frenética sociedad? Estoy

seguro de que conoce a muchas personas como el monje, precipitado y
obsesionado con lograr un resultado. A veces esta obsesión es nuestro
principal enemigo.
Por eso, el equilibrio que proporciona el Zen coaching se basa en que
el coaching le impulsa hacia sus objetivos, mientras que el zen atrae sus
objetivos hacia usted. ¿Cómo? Si se para, si conecta con su ser, si se sien-
te equilibrado, curiosamente, empezarán a ocurrir cosas positivas en su
vida. Mucha gente dirá: ¡Qué casualidad! o ¡Qué buena suerte he tenido!
Le voy a decir algo: yo no creo en la casualidad ni en la suerte. Creo que
cuando tenemos un sueño y decidimos actuar para lograrlo con todas las
consecuencias, el universo entero se pone de acuerdo para ayudarnos a
conseguirlo. Alguien lo llamará Dios, otras personas lo denominan ener-
gía, otras el universo, la ley de la Atracción, o la fuerza, como dirían en La
guerra de las galaxias. Es indiferente la creencia religiosa que se tenga,
lo importante es que hay un motivo para que suceda cada detalle de nues-
tra vida. Derivar nuestra vida en la buena o mala suerte es excusarnos, es
no responsabilizarnos de nuestra vida.
18 ZEN COACHING

Por lo tanto, y cerrando el cuarto pilar del Zen coaching, es vital au-
mentar nuestra capacidad para vivir el ahora, para disfrutar del presente,
para conectar con nosotros. Todo esto puede parecer contradictorio para
usted... y realmente lo es. Una vez más le animo a aceptar las contradic-
ciones y las paradojas. Abra su mente a una nueva dimensión, más crea-
tiva, menos rígida. Acepte las verdades relativas, la dualidad. Le aseguro
que es el verdadero camino hacia un nuevo nivel de pensamiento y desa-
rrollo mucho más poderoso. La gente elige “blanco o negro”. Pues bien,
yo elijo ambos. Y me parecen igual de verdaderos. Porque realmente son
parte de la misma unidad. La dualidad, así, se transforma en una sola uni-
dad. La belleza es lo mismo que la fealdad, el blanco es lo mismo que el
negro, la oscuridad igual que la luz.
Antes de entrar y sumergirse en el Zen coaching, quiero avisarle de
algo importante. No es cómodo, ni fácil, ni tampoco es milagroso. Re-
quiere un total compromiso con el crecimiento y la mejora, así como una
apertura mental total, ya que muchas de las ideas pueden sonarle absurdas
e incluso obvias al principio. Sólo le pido que lo pruebe. Si ha llegado a
un determinado nivel en su empresa, en su profesión, en su vida... y no
consigue ascender a un nuevo nivel por más esfuerzo y tiempo que le
dedica... no pierde nada probando algo nuevo. Quizá entonces consiga
resultados nuevos y diferentes.
Decía antes que tampoco es milagroso, porque ante todo la responsa-
bilidad está en usted mismo. No piense que leyendo este libro va a solu-
cionar todos los problemas o desafíos que tiene. Tampoco lo pretendo. Lo
que deseo y espero es mostrarle los caminos que hasta ahora no conocía
para que usted los explore, si quiere. Esos caminos son muchas veces
oscuros, es donde habitan nuestros miedos más profundos. No obstante,
esos caminos son los que nos permitirán crecer a un nivel muy superior al
que nos encontramos ahora. Sólo afrontando los miedos que todos tene-
mos dentro, sólo conviviendo con ellos, conociéndolos e incluso hacién-
donos amigos de ellos, podremos sobrellevarlos y hasta hacerlos nuestros
aliados para lograr nuestros objetivos.
Como ve, el camino que le planteo recorrer da un poco de susto, pero
es apasionante. También puede contemplarlo como el final de la película
El mago de Oz.
 ¿QUÉ ES EL ZEN COACHING? 19

Dorothy y sus amigos temían al Mago de Oz. Lo veían como un ser

superior de grandes poderes y amenazante, una gran bola de fuego que
les hablaba con prepotencia. A pesar de buscarle para solucionar sus pro-
blemas, sentían pánico ante su presencia. Sin embargo, al final descubren
que el Mago de Oz es en realidad un señor débil y con voz temblorosa,
que utiliza efectos especiales y su habilidad como ventrílocuo para ame-
drentarles. Llega a decirles cuando le descubren: “Por favor, no me hagáis
daño y haré cualquier cosa que me pidáis”.
Dorothy y sus amigos se quedan asombrados cuando lo descubren y
escuchan de su verdadera voz: “No, estáis equivocados, he estado fin-
giendo, sólo soy un hombre normal”. Nuestros miedos son como el Mago
de Oz, simples fuegos artificiales e imágenes inventadas... por nosotros
mismos. Cuando los afrontamos con valentía, nos ocurre como a Dorothy
y sus amigos: descubrimos que la realidad no es ni mucho menos tan
temible como nos la imaginábamos. Por tanto, lo más importante es no
tener miedo a tener miedo.
Le invito a descubrir las profundidades del Zen coaching, y al mismo
tiempo las profundidades de sí mismo. ¿Me acompaña en este viaje de
descubrimiento y crecimiento fascinante? ¡Entremos!
 Capítulo 2
¿Para quién es?

El Zen coaching es para usted, que está leyendo esto, y para cualquier
persona que quiera cambiar cualquier aspecto de su vida, su trabajo o
su empresa. El Zen coaching es válido y efectivo para lograr cualquier
tipo de objetivo, profesional, empresarial o personal. El Zen coaching
es la metodología perfecta para cualquier persona que quiera conseguir
un objetivo personal y compatibilizarlo con la capacidad de disfrutar del
presente, de vivir con equilibrio y plenitud, de conectar con su ser.
También para empresarios que necesiten herramientas y técnicas para
lograr sus objetivos de manera más rápida y eficaz, y que deseen al mis-
mo tiempo disfrutar de un profundo equilibrio vital y aportar algo útil e
importante a la sociedad mediante su proyecto empresarial.
Y en tercer lugar, para todos los profesionales que deseen progresar en
su carrera sin olvidarse de sí mismos, de su familia y de su vida personal.
Sean altos directivos como empleados, el Zen coaching puede mejorar
radicalmente su carrera profesional, y además convertirlo en un proceso
divertido de aprendizaje y disfrute personal.
He comprobado, de todas formas, cómo la palabra zen es aún tabú en
el mundo de los negocios. Pero estoy convencido de que dentro de pocos
años, puede ser una palabra de moda, una tendencia innovadora dentro
del mundo del liderazgo. Y lo digo porque ya estoy empezando a ver
signos claros.

21
22 ZEN COACHING

Por ejemplo, este año asistí a una conferencia de Carlos Herreros, uno
de los más respetados expertos españoles del management y liderazgo. En
la conferencia defendía las novedades que la psicología positiva estaba
aportando al entorno del liderazgo y management. En concreto, citó algu-
nas aportaciones, como la de fluir con la tarea o vivir el aquí y ahora. Yo le
discutí durante la conferencia que estas fueran aportaciones de la psicología
positiva, puesto que son conceptos claramente descubiertos, promovidos y
practicados desde hace siglos por la filosofía zen. Sin embargo, la lectura
positiva que le di a aquella conferencia fue confirmar que el zen, aunque
disfrazado, está entrando con fuerza en el mundo de la empresa.
Se han publicado, además, varios libros como El zen en la empresa
de Francesc Miralles, o Zen Business Administration, de Marc Lester,
que abordan los beneficios del Zen aplicados al mundo empresarial y al
mundo del management.
En mi experiencia personal también estoy confirmando este interés,
aunque siempre con el camuflaje adecuado, que no deja de ser un poco
hipócrita por parte del mundo empresarial. Por ejemplo, a través de mi
empresa de coaching ejecutivo Execoach, hemos impartido con gran éxi-
to en varias empresas (incluyendo multinacionales) el curso de dos días
“Aumente su productividad sin estrés”, que incluye algunas de las ideas y
ejercicios de este libro, basados en la práctica e ideas zen.
También imparto a menudo talleres de gestión del estrés, donde intro-
duzco técnicas y estrategias zen para controlar y eliminar el estrés. Eso sí,
camuflado con un lenguaje que el mundo empresarial pueda digerir. Sin
embargo, todo esto es cuestión de tiempo, al final acabará reconociéndose
claramente y sin ambigüedades los indudables beneficios del zen aplica-
dos a la empresa.
En cualquier caso, para entender más claramente para qué sirve el Zen
coaching, a continuación le detallo algunos ejemplos de aplicación:

Empresas

• Emprendedores que se sienten estresados porque dedican demasia-

do tiempo a su empresa, siendo auténticos “hombres-orquesta”, y
no disfrutan de su vida personal ni familiar.
 ¿PARA QUIÉN ES? 23

• Grandes empresas que desean implantar una cultura basada en la

autorresponsabilidad y la automotivación de sus empleados.
• Empresas que desean descubrir su misión y su visión corporativa
para darle un significado a su proyecto empresarial.
• Socios de una compañía que tienen dificultades de comunicación,
lo que provoca problemas graves en la rentabilidad de la empresa.
• Directores de departamentos inmersos en un ambiente hostil, que
no se comunican entre ellos, perjudicando gravemente el funciona-
miento de la empresa.
• Empresas que sufren un alto absentismo laboral y no entienden el
motivo.
• Empresas que necesitan retener y fidelizar a sus mejores talentos
para ser competitivas.
• Compañías que deseen erradicar el tiempo perdido por los em-
pleados cuando salen a fumar, mediante procesos de Zen coaching
grupal.

Profesionales

• Líderes que desean profundizar en sus habilidades directivas y en

su capacidad de influencia en los demás.
• Profesionales que quieren hacer un cambio importante en su carre-
ra profesional.
• Altos directivos que han llegado a la cima de su carrera, y sin em-
bargo, se sienten vacíos e insatisfechos.
• Directivos que no se sienten capaces de dirigir y motivar adecuada-
mente a sus equipos.
• Profesionales que deseen darle significado y sentido a su trabajo.
• Cualquier persona que quiera sentirse motivado en su trabajo.
• Ejecutivos recién ascendidos a un cargo de mayor responsabilidad
y que tienen miedo a fracasar en su nuevo cargo.
24 ZEN COACHING

• Técnicos que no están acostumbrados a trabajar en equipo o a diri-

gir personas y que deben hacerlo por imperativo de su empresa.
• Altos directivos con horarios laborales excesivos, estresados y ago-
biados por la falta de tiempo para dedicar a su vida personal y
familiar.
• Profesionales que quieren potenciar su rendimiento y productivi-
dad personal.
• Líderes que desean aumentar su asertividad o eliminar miedos,
como el de hablar en público.
• Directivos que necesitan potenciar su inteligencia emocional para
progresar en su carrera profesional.
• Ejecutivos que quieren potenciar sus técnicas de comunicación.

Personales

• Mujeres trabajadoras y con hijos que quieren compatibilizar su

progreso profesional con la atención a su familia.
• Profesionales recién jubilados que se encuentran ante el vacío de
no tener nada que hacer, una vez han abandonado su trabajo.
• Profesionales que han sido despedidos de su empresa y han perdi-
do la confianza en sí mismos.
• Personas que quieran encontrar el sentido de su vida.
• Hombres que desean superar la crisis de los 40.
• Adolescentes con problemas de identidad, de falta de compromiso,
de valores.
• Personas que han perdido a un ser querido y que necesitan afron-
tarlo y superarlo.
• Padres y madres que necesitan mejorar su comunicación con los
hijos.
• Personas que quieren potenciar su autoestima y seguridad en sí
mismas.
 ¿PARA QUIÉN ES? 25

• Mujeres y hombres que desean reencontrar su espiritualidad perdida.

• Personas con pánicos o fobias.
• Mujeres que desean adelgazar con poco esfuerzo y sin medica-
mentos.
• Fumadores que quieren dejar el tabaco.

En los talleres de un día de Zen coaching que he impartido para par-

ticulares, los participantes terminan con un gran impulso para cambiar
lo que quieren cambiar en su vida o en su trabajo. Es realmente una ex-
periencia extraordinaria, tanto para mí como para los asistentes, ya que
desde el principio, cuando nos presentamos, nos abrimos totalmente, con
transparencia, y compartimos nuestras emociones, inquietudes, pensa-
mientos y experiencias. Esto hace que el taller sea muy enriquecedor para
todos, incluyéndome a mí. El clima que se crea es realmente especial e
íntimo, y los asistentes, aparte de motivación y responsabilidad, consi-
guen increíbles niveles de profundización en su autoconocimiento, en sus
prioridades, en sus puntos fuertes y en sus debilidades.

Cuestionario preliminar Zen Coaching

A continuación, le ofrezco un cuestionario sencillo para que usted mis-

mo evalúe si este libro es para usted. De hecho, quiero que esté totalmente
convencido de ello, no quiero que pierda su precioso tiempo. Conteste Sí
o No a las frases del cuestionario:

1. Quiero lograr mejores resultados en mi empresa, profesión y vida.

2. Deseo disfrutar al máximo de la vida, saborear el presente, los pe-
queños detalles.
3. Quiero desarrollar mi máximo potencial en mi trabajo y en mi
vida.
4. Soy una persona inconformista.
5. Me encanta aprender nuevos conocimientos, conceptos y herra-
mientas.
26 ZEN COACHING

6. Estoy dispuesto a cuestionarme mis propias convicciones.

7. Estoy preparado para asumir la responsabilidad de mis decisiones.
8. Estoy decidido/a a invertir un tiempo definido a mi desarrollo.
9. Puedo comprometerme conmigo mismo a acciones concretas.

Si ha contestado No a más de dos frases, no siga leyendo. No va a ser-

virle de nada leer este libro. De lo contrario, si quiere elevar su vida a un
nivel superior de conciencia y claridad, de equilibrio y felicidad durade-
ras, de éxitos profesionales y personales, no dude de que este libro va a
ser un apoyo extraordinario para usted.
Cualquier persona tiene metas en su vida. Tal vez no las tenga explíci-
tas o claras en su cabeza. Sin embargo, están ahí. El ser humano siempre
anda buscando algo, un objetivo, ya sea sentirse reconocido, o lograr un
cuerpo saludable y bonito, o llevar a su empresa a ser líder de su sector.
Pero todos tenemos metas, todos queremos conseguir cosas. Somos como
depredadores en busca de nuestra presa. Si nos quitan el instinto cazador, es
como encerrar a un tigre en una jaula en la que casi no puede moverse. Las
consultas de los psicólogos y psiquiatras están llenas de personas que no
tienen objetivos motivadores, o que simplemente viven sin objetivos... El
resultado es depresión, angustia, ansiedad, sensación de vida sin sentido.
Por tanto, si usted quiere cambiar o mejorar algo de su vida, trabajo,
empresa... le aconsejo que siga leyendo: está escrito para usted. Supongo
que además ese cambio o mejora no es fácil, o no le parece fácil (que es
diferente), y necesita pautas, ideas, herramientas. Pues bien, en este libro
va a encontrar todas ellas.
Así que, sea quien sea, enhorabuena por querer cambiar, aprender y
crecer... Y gracias por confiar en mí para ser su ayuda, apoyo, guía o des-
pertador.
 Capítulo 3
Los beneficios únicos del
Zen coaching

Lo más importante para usted, lector, es sin duda qué beneficios

únicos le puede aportar el Zen coaching, y que no pueda aportarle
ninguna otra metodología. En este capítulo le especifico todos los ám-
bitos de aplicación del Zen coaching tanto en empresa como en lo
personal.
En el ámbito empresarial los beneficios son los siguientes:

• Clarificar las metas y objetivos empresariales.

• Definir la misión de la organización, el “para qué” existe y vive.
• Desarrollar la visión única y exclusiva de la empresa. El cómo.
• Estimular notablemente la creatividad y el pensamiento lateral.
• Mejora de la organización de la empresa.
• Incremento extraordinario de la productividad y motivación de los
empleados.
• Retención de talentos, evitando la altísima rotación en la empresa
actual.
• Asistir a los empleados en los cambios tecnológicos u organiza-
tivos.
• Desarrollar las competencias de liderazgo de directivos.

27
28 ZEN COACHING

• Desarrollar equipos de alto rendimiento.

• Desarrollo de iniciativas de cambio organizacional de manera sen-
cilla.
• Gestión de la planificación de sucesión para empresas familiares.
• Reducción de conflictos.
• Mejora de la comunicación y relaciones interpersonales.
• Aumento del compromiso y fidelidad del personal.
• Reducción de niveles de estrés.
• Gestión más eficaz del tiempo.
• Desarrollo de una cultura de confianza y responsabilidad.
• Alinear la visión de la empresa con los intereses de los empleados.
• Ayudar a ampliar los niveles de responsabilidad, de iniciativa y
creatividad.
• Mejora del clima de trabajo y motivación de empleados.
• Fomento de satisfacción del cliente.

En el ámbito profesional, los beneficios podemos enumerarlos en:

• Desarrollo de habilidades de liderazgo de los directivos.

• Mejorar la capacidad para gestionar o dirigir equipos.
• Mejorar las competencias organizativas.
• Estimular el pensamiento lateral frente al pensamiento vertical.
• Desarrollar nuevas vías de creatividad aplicadas a su trabajo.
• Asegurar el éxito tras un ascenso o nuevas competencias requeridas.
• Mayor satisfacción en el empleo.
• Mejora de las técnicas de comunicación.
• Reducción de niveles de estrés.
• Mejorar las técnicas interpersonales.
 LOS BENEFICIOS ÚNICOS DEL ZEN COACHING 29

• Mejorar las técnicas de presentación.

• Aprender a delegar, a gestionar el riesgo con mayor eficacia.
• Aumentar la autoestima, confianza y seguridad en sí mismo.
• Gestión más eficaz del tiempo.
• Resolver problemas de adicción al trabajo: equilibrio vida/trabajo.
• Desafíos al desarrollo de la carrera profesional.
• Clarificar el horizonte profesional o personal.
• Aumentar la inteligencia emocional o espiritual.
• Desafío de creencias, pautas de conducta que limitan el desarrollo.

En tercer lugar, en el ámbito personal, los beneficios del Zen

coaching abarcan:

• Autoconocimiento y crecimiento personal.

• Construir la vida que se desea realmente.
• Establecimiento y logro de objetivos personales, a corto o largo
plazo.
• Clarificación de elección de carrera o profesión.
• Potenciación de la autoestima y seguridad en sí mismo.
• Encontrar un propósito o finalidad en la vida.
• Aumentar la inteligencia emocional o espiritual.
• Mejorar el equilibrio vida/trabajo.
• Incremento de calidad y cantidad de tiempo de ocio.
• Mejorar la forma de educar a los hijos.
• Mejorar las relaciones sociales.
• Reducción de niveles de estrés.
• Gestión más eficaz del tiempo.
• Clarificación de valores personales.
30 ZEN COACHING

• Enfrentarse con éxito a situaciones difíciles: exámenes, entrevistas.

• Extraordinaria motivación en la vida y trabajo.
• Mejora de comunicación con la pareja, familiares, compañeros de
trabajo.
• Afrontar con éxito transiciones personales y cambios importantes.
• Mayor satisfacción, mayor diversión, mayor felicidad.
• Potenciación de la salud y bienestar (dejar de fumar, adelgazar...).
• Resolución de problemas financieros/planificación económica.

En líneas generales, el Zen coaching es una metodología totalmente

nueva y revolucionaria que funde los beneficios del coaching con la ma-
gia de la filosofía zen. Es una metodología que combina razón e intuición
de forma equilibrada.
El principal y gran valor único es que permite compatibilizar el logro
de los objetivos deseados con el disfrute del presente. Quizá le parezca
imposible, o como mínimo, tremendamente difícil. En nuestra sociedad
frenética, vamos a toda velocidad, tenemos infinidad de actividades a lo
largo de un día, trabajamos demasiadas horas, empleamos demasiado
tiempo en ir y volver de casa a la oficina, incluso los fines de semana los
dedicamos en ocasiones a seguir trabajando, a nuestra familia la vemos
mucho menos de lo que quisiéramos, y nosotros mismos nos cuidamos
muy, muy mal.
¿Esta es la vida que queremos vivir? Si somos empresarios, ¿no nos
queda otra alternativa a trabajar como mínimo doce horas al día para sacar
adelante nuestro proyecto empresarial? ¿Qué es más importante, nuestros
objetivos o nosotros mismos? ¿Adónde vamos con esta alocada vida llena
de estrés e insatisfacción? O mejor dicho, ¿para qué estamos viviendo
esta vida? Son preguntas que le invito a hacerse desde ya. No se preocu-
pe si no encuentra respuestas inmediatas... siga preguntándoselo durante
días, o semanas. Cuando su cerebro esté preparado, le dará la respuesta.
A pesar de todos estos mensajes negativos, le aseguro que es posible
e incluso divertido adentrarse en el camino de aprendizaje que supone el
Zen coaching, y lograr lo que queremos sin deteriorarnos.
 LOS BENEFICIOS ÚNICOS DEL ZEN COACHING 31

Después de la lectura de este libro, tendrá en su mano herramientas e

ideas prácticas para conseguir establecer y planificar sus metas, clarificar
sus valores, descubrir el própósito de su vida, elaborar un plan de acción
eficaz para lograrlas.
En paralelo, con el Zen coaching empezará a saber cómo parar el ritmo
de su vida, relativizar y cuestionar la mentalidad occidental, desarrollar
el pensamiento lateral y la capacidad de vivir el “aquí y ahora”, conectar
con su centro y equilibrar su mente.
Espero y deseo que el Zen coaching le aligere de equipaje y le haga
volar más alto, como los globos que necesitan soltar lastre para elevarse
más y más alto.
El éxito personal, profesional, empresarial están a su alcance... y esto
no significa que deba olvidarse de sí mismo ni de su familia, o dedicarle
el tiempo que desea a sus aficiones favoritas, a viajar..., en suma, a dis-
frutar realmente de la vida. Al contrario, podrá volver a conectar con su
ser más profundo, aquel que en alguna ocasión ha dejado abandonado por
las circunstancias y obligaciones de su vida, del día a día... teniendo una
vida equilibrada y llena de disfrute personal. ¿Cree que es un milagro?
No, no lo es.
El Zen coaching no hace milagros, aunque en ocasiones lo parez-
can. Simplemente estamos llenos de cosas que nos dejan ciegos. Hay
una historia zen que cuenta que un maestro japonés recibió la visita
de un profesor de universidad, que venía a informarse acerca de la
filosofía zen. El maestro le sirvió el té. Una vez colmada la taza de su
huésped, en lugar de detenerse, siguió vertiendo té en la taza con toda
naturalidad.
El profesor contemplaba la escena asombrado hasta que al fin no pudo
contenerse más y dijo:

—¡Ya está llena hasta los topes! ¡No siga, por favor!

Entonces, el maestro, tranquilamente, dejó la tetera y le dijo con voz

pausada:
32 ZEN COACHING

—Como esta taza, está usted lleno de sus propias opiniones y presu-
posiciones. ¿Cómo podría enseñarle lo que es el Zen a menos que vacíe
primero su taza?

Igual que aquel maestro, le pido que se «vacíe», que deje fuera todas
las asunciones o presuposiciones que tenga sobre usted mismo, sobre la
vida y la muerte, sobre el éxito, el dinero, el poder, el amor, las personas,
el mundo, la existencia. Déjelo atrás, suéltelo todo, olvídelo, pase página.
Es la única forma de que tenga una total apertura de miras hacia todo lo
que va a leer en este libro.
Porque este libro es una nueva página en su vida, donde todo es
nuevo. Todo lo que creía sobre la vida déjelo aparcado, en hibernación.
Cuestiónese desde este mismo momento todas las «verdades» de su
vida o empresa. No quiero decir que todas sus ideas y convicciones no
valgan para nada. Estoy convencido de que, sea quien sea usted, si está
leyendo este libro, es una persona brillante y con éxito. Lo que quiero
es que acceda a un nivel aún más alto del que ha llegado. Quien piense
que ya sabe todo lo que necesita y que es perfecto y maravilloso, en
realidad es un perfecto ignorante. La vida es un eterno aprendizaje, y
aunque hayamos logrado altas cotas de éxito en nuestra vida, trabajo o
empresa, siempre hay posibilidad de escalar un nivel superior. Y para
eso, siempre hay que replantearse las cosas de una manera diferente.
Elisabeth Kübler-Ross, en su maravillosa autobiografía La rueda de la
vida, escribía: La vida es como ir a la escuela. Recibimos muchas leccio-
nes. Pero cuanto más aprendemos, más difíciles se ponen las lecciones.
Pues bien, le propongo que “vacíe su taza” antes de continuar leyendo...
 Capítulo 4
Las diez claves

He resumido en diez claves principales la esencia del Zen coaching.

Son las siguientes:

1. Tome conciencia.
2. Salga de su zona de confort.
3. Acepte lo que “es”.
4. Márquese metas gigantes y motivadoras.
5. Dé pasos pequeños y constantes con el kaizen.
6. Viva aquí y ahora.
7. Asuma su responsabilidad.
8. Valore su tiempo y hágase dueño de él.
9. Desafíe sus creencias limitadoras.
10. ¡Actúe, no piense!

Vamos a explicar cada una de ellas brevemente, independientemente

de que se desarrollan de forma muy amplia a lo largo de los siguientes
capítulos.

33
34 ZEN COACHING

1. Tome conciencia

La filosofía zen tiene un elemento paradigmático: la autoconciencia.

Se trata del hecho de ser plenamente conscientes de nuestro cuerpo, de
nuestros pensamientos, de nuestras emociones, de nuestras sensaciones,
incluso de las más pequeñas, como un soplo de suave brisa en nuestras
mejillas. De hecho, la práctica de la meditación es el ejercicio de la
conciencia. Ser conscientes de quiénes somos, de cómo actuamos, de
qué sentimos, de cómo nos movemos, es el primer e imprescindible
paso para el crecimiento. Si no tomamos conciencia de todo ello, nunca
sabremos el alcance de nuestro enorme potencial, y tampoco conoce-
remos lo que podemos mejorar. El ejercicio de la conciencia es uno de
los mayores regalos que ha hecho la filosofía zen a nuestra sociedad
occidental.

2. Salga de su zona de confort

Otro elemento fundamental es saber que todos tenemos nuestra par-

ticular zona de confort. Todos. Y la zona de confort nos va matando len-
tamente. Hay una parte de nosotros que nos dice: “No lo hagas”, “no
merece la pena”, “vas a fracasar”, “no te arriesgues”, “estás bien como
estás”... y frases parecidas que nos invitan a no crecer, a no aprender, a no
estar realmente vivos. Debemos salir de la zona de confort para elevarnos
a los más altos niveles de nuestras capacidades y potencial.

3. Acepte lo que “es”

Es difícil aceptar como vienen las dificultades y obstáculos que nos

encontramos en nuestra profesión, proyecto empresarial o en nuestra vida
personal. Es difícil aceptar a los demás tal y como son, con sus caracterís-
ticas particulares, con sus defectos y virtudes. Es muy difícil aceptarnos a
nosotros mismos, sin juzgarnos, tal y como somos. Sin embargo, y aunque
parezca paradójico, es el inicio de cualquier cambio profundo y duradero.
La aceptación del presente es la clave para abordar nuestras metas más
lejanas.
 LAS DIEZ CLAVES 35

4. Márquese metas gigantes y motivadoras

Aunque parezca una contradicción, no lo es. Es compatible aceptar

completamente quienes somos y plantearnos un cambio profundo de cre-
cimiento. Es compatible aceptar la situación actual y ponerse en marcha
para conseguir alcanzar nuestras metas. Por eso, y para que la motivación
por cambiar sea total y apasionada, debemos marcarnos metas importan-
tes, metas grandes y ambiciosas, metas que nos motiven profundamente.

5. Dé pasos pequeños y constantes

El cambio radical y brusco es válido, pero es mucho más complicado

de lograr. Hay momentos en que realizamos ese tipo de cambios drásti-
cos, normalmente porque hemos llegado a un nivel de desesperación y
hundimiento que la propia supervivencia nos obliga a dar ese paso. Sin
embargo, la estrategia contraria, la de dar pasos pequeños y constantes
en dirección a lo que queremos lograr tiene muchas más probabilidades
de alcanzar el éxito. El Zen coaching normalmente no exige cambios
bruscos, sino al contrario. Se basa en la mejora constante e interminable.
Enlazando con el punto anterior, podría resumirse en la frase: “Piensa en
grande, actúa en pequeño”.

6. Viva aquí y ahora

Este punto es otra de las grandes aportaciones del zen a nuestra socie-
dad frenética. Parece que no tenemos tiempo para nada, y especialmente
nos falta tiempo para dedicar a las cosas más importantes. Entrenar la
capacidad para vivir aquí y ahora es de un valor inapreciable tanto en el
mundo empresarial como el personal. Una vez más, puede surgir la duda
de si es compatible con el hecho de marcarse metas de cara al futuro. La
respuesta es sí. Una vez se ha marcado un objetivo, lo único que puede
hacer es trabajar en el presente, porque el futuro no existe. Tampoco exis-
te el pasado. Sólo existe el presente, porque incluso cuando haya llegado
a la meta, en ese preciso instante, también será presente, y deberá disfru-
tar de ese momento, igual que debe tener la capacidad de disfrutar de cada
detalle, de cada instante del camino hacia su meta.
36 ZEN COACHING

7. Asuma la responsabilidad

Tomar el control y la responsabilidad sobre nuestro trabajo, sobre

nuestra empresa o nuestra vida es muy poco frecuente. Huimos de ello.
No queremos asumirla porque es más cómodo culpar al gobierno, a la
empresa, a un compañero que trabaja menos horas que nosotros o a un
jefe inútil que no sabe dirigir el departamento. Siempre estamos “echando
balones fuera”, desplazando la responsabilidad de nuestra vida en otros,
en las circunstancias, en la suerte. Para conseguir todo lo que deseemos
en la vida, debemos asumir la responsabilidad de nuestros actos.

8. Valore su tiempo y hágase dueño de él

El tiempo es uno de los mayores tesoros que tenemos. Necesitamos

tiempo para pensar estratégicamente en nuestra empresa, tiempo para
disfrutar de nuestra familia, tiempo para aprender nuevas herramientas
y estrategias personales y profesionales, tiempo para nuestras aficiones y
pasiones, tiempo para descansar. Y lo cierto es que siempre nos estamos
quejando de que no tenemos suficiente tiempo. El tiempo es oro porque
es limitado. Tenemos un tiempo definido desde que nacemos hasta que
morimos, y tenemos que aprovecharlo al máximo. ¿Cómo? En primer
lugar, optimizándolo para sacar el mayor aprovechamiento del mismo. En
segundo lugar, dedicando la mayor parte a nuestras prioridades. Ambos
elementos configuran lo que yo llamo “ser dueño de su tiempo”.

9. Desafíe sus creencias limitadoras

Cuestionar todo lo que nos han enseñado desde que somos niños, rela-
tivizar las opiniones generalizadas y desafiar nuestras creencias negativas
puede cambiar totalmente nuestra vida y el rumbo de nuestra carrera pro-
fesional. Las creencias se crean en la mente de cada uno, no son reales.
Tampoco existe una realidad, sino millones de realidades en función de la
visión y las creencias de cada individuo. La cuestión es si esas creencias
nos potencian para lograr nuestros objetivos o nos limitan. Las creencias
están en un nivel más profundo de nuestra conciencia, y están fuertemen-
te ancladas en nuestro cerebro. Sin embargo, cualquier creencia puede de-
rrumbarse, precisamente porque ha sido creada basándose en referencias
 LAS DIEZ CLAVES 37

más o menos sólidas. Si a nuestro cerebro le proporcionamos referencias

sólidas de la creencia opuesta, y ponemos en cuestión la solidez de las
referencias de la creencia negativa, tendremos la posibilidad de cambiar
una creencia limitadora por otra potenciadora. Le aseguro que si com-
prende e interioriza este concepto, prácticamente nada de lo que quiera se
le podrá resistir.

10. ¡Actúe, no piense!

Cuando se ha tomado conciencia, se han desafiado las creencias ne-

gativas, cuando se tiene el conocimiento y la información, ¿qué es lo que
nos queda? Hay un vacío enorme entre todo esto y la verdadera consecu-
ción de nuestras metas: la acción.
Seguro que usted ha conocido o conoce a mucha gente que sabe que
tiene que cambiar un mal hábito, una conducta, algo que no le satisface
en su vida. Saben los grandes beneficios que obtendrían si cambiaran.
Seguro que muchas de esas personas, incluso, saben cómo cambiar ese
aspecto de su vida o ese comportamiento. Y sin embargo, ¡no lo hacen!
Es sorprendente, pero el gran obstáculo de millones de personas es ese
vacío entre el conocimiento y la acción. Es un agujero invisible adonde
van todas las buenas intenciones, todas las decisiones débiles, toda la
información de la que disponemos. En suma, todo eso no sirve de nada
si no lo ponemos en acción. Por eso, en un determinado instante, una vez
sopesados todos los pros y contras, una vez conocida la necesidad de
cambio, debemos lanzarnos y actuar sin pensar.
 Capítulo 5
Tomar conciencia.
¿Quién soy y quién quiero ser?

A pesar de que las dos fuentes principales del Zen coaching parten de
puntos y culturas muy diferentes, confluyen en aspectos muy profundos
de su pensamiento y metodología. Uno de estos aspectos es la impor-
tancia de la autoconciencia. El coaching, tal y como lo definió uno de
sus creadores, John Whitmore, se basa en tres pilares: autoconciencia,
responsabilidad y acción. La autoconciencia en el coaching se desarrolla
basándose en preguntas abiertas enfocadas a la acción: “¿Qué quieres
conseguir?” “¿Cómo lo puedes lograr?” “¿Cuándo vas a dar el primer
paso?”. Aunque también el coaching aborda con más profundidad la con-
ciencia, realizando preguntas acerca de nuestras creencias e identidad,
como: “¿En quién te quieres convertir?” “¿Quién quieres ser?” “¿Qué
parte de ti está reaccionando de esa manera?”
El zen, en mi opinión, profundiza aún más en la práctica de la con-
ciencia. Sobre todo porque es el mayor sostén de todo su pensamiento
y su práctica. La conciencia es la clave principal del zen. La conciencia
de nuestro cuerpo, de nuestros pensamientos, de nuestras emociones. La
conciencia de ser parte de un entorno, de armonía y conexión con cualquier
elemento de la naturaleza, por pequeño que sea. La conciencia de nuestra
esencia, de nuestro yo más profundo. Y también la conciencia de lo que
estamos haciendo en cada momento, sea fregar platos o respirar.
En el zen todo es conciencia. Yo diría que el zen nos enseña la super-
consciencia. Con la práctica del zen aprendemos a ver el universo de una

39
40 ZEN COACHING

manera totalmente diferente, mucho más armónica, más solidaria, más

responsable. De hecho, zen es la filosofía oriental por la que el hombre
forma parte del todo que le rodea, y a través de la concentración de la
mente, la conciencia del cuerpo y la calma del espíritu, retorna a su natu-
raleza original.
Zen es ocuparnos de nosotros en primer lugar, y alcanzar el equilibrio
del cuerpo y de la mente, para volver cada día a la naturaleza, a los orí-
genes, y así sentirnos completos: ser agua, ser piedra y arena, ser fuego.
También implica flexibilidad y adaptabilidad: podemos adaptarnos igual
al viento furioso que a la suave brisa, o a la ausencia total de viento.
El zen se basa en la conciencia de vivir el presente, de disfrutar de
los más mínimos detalles que se nos revelan a cada momento, tanto del
exterior como del interior.
Por ello, la combinación del zen y el coaching, con sus diferentes vi-
siones sobre la autoconciencia, posee una fuerza inmensa. Con el Zen
coaching podemos tomar conciencia de nuestros comportamientos limi-
tadores y potenciadores, de nuestras fortalezas y debilidades, del poten-
cial de nuestro cuerpo, de nuestras emociones y pensamientos, de nuestra
conexión con la naturaleza y el universo, con nuestro auténtico “yo”. Y
esto es absolutamente básico para cualquier crecimiento. Si no se toma
conciencia de dónde estamos y qué potencial tenemos por desarrollar,
nunca podremos mejorar ni cambiar. En ocasiones no se toma demasiado
en serio la importancia de la conciencia para el éxito en todos los ámbitos.
Y la causa principal es porque no la ponen en práctica. Porque aunque las
personas oyen y leen sobre la conciencia, nunca la llegan a ejercitar, por lo
que no les sirve para nada. Tienen un conocimiento poderosísimo y no
lo utilizan, porque no se dan cuenta precisamente de su poder para cam-
biar y mejorar la calidad de su vida. En realidad, la mayoría de la gente
vive en la inconsciencia más absoluta, porque:

No saben lo que quieren.

No saben cómo son realmente.
No saben para qué están en este mundo.
No saben que tienen la máquina más sofisticada y potente del univer-
so: el cerebro.
 TOMAR CONCIENCIA. ¿QUIÉN SOY Y QUIÉN QUIERO SER? 41

No saben por qué son como creen ser.

No saben por qué sufren o por qué sienten un vacío.
No saben que pueden configurar su vida con sus decisiones.
No saben lo que ocurre dentro de su cuerpo y cómo utilizarlo.
No saben lo que les ocurre a 500 millones de personas (hambre, tor-
turas, guerras, enfermedades) porque sólo ven alguna imagen en el
telediario de vez en cuando.

Esto demuestra que tenemos mucho que avanzar y aprender en el te-

rreno de la autoconciencia. Porque sólo conociéndonos más y mejor, po-
dremos saber hasta dónde somos capaces de llegar, qué metas y logros
somos capaces de alcanzar. Sólo conociendo nuestras debilidades pode-
mos trabajar para suavizarlas o eliminarlas. Sólo conociendo nuestras ha-
bilidades o puntos fuertes podemos pretender potenciarlos.
Tomar conciencia de que determinadas verdades, incontestables e in-
discutibles para nosotros durante toda nuestra vida, se vuelven vulnera-
bles, débiles e incluso negativas y paralizadoras, significa un verdadero
despertar. Significa una auténtica liberación. Tomar conciencia de que el
sufrimiento lo creamos nosotros mismos desde nuestro interior o que lo
que nos dice la mayoría no tiene por qué ser necesariamente verdad, es
también enormemente enriquecedor y liberador. Tomar conciencia de que
estamos actuando para complacer las necesidades o deseos de los demás,
en lugar de los nuestros, es duro pero es el primer paso hacia vivir con
plenitud y felicidad.
En una empresa la conciencia puede ser un arma de enorme fuerza.
Provocar que los profesionales tomen conciencia de sus comportamientos
reactivos es la primera clave para cambiarlos. ¿Pero cómo se ejercita la
conciencia? Mediante la atención. La observación atenta. La atención es
otra palabra con un profundo potencial de transformación interna y externa.
¿Se imagina una empresa donde los empleados se mantengan verdadera-
mente atentos a su trabajo, a cómo mejorarlo cada día, a las necesidades de
sus compañeros o clientes? Cuando se trata de cambios organizacionales,
el ejercicio de la conciencia provocada por la atención constante de sus
empleados, en todos los niveles, puede transformar profundamente a una
compañía y llevarla a niveles insospechados de calidad y rentabilidad.
42 ZEN COACHING

Convertirnos en observadores

Cuando trabajo con mis clientes en sesiones individuales, a menudo

les pido que se observen a sí mismos. Simplemente. Es sorprendente el
gran cambio que puede producir la simple observación de cómo nos com-
portamos, o qué pensamientos tenemos, o qué emociones acuden a no-
sotros más frecuentemente. A menudo es suficiente el “darse cuenta” de
algo para poder cambiarlo. Eso sí, no debemos juzgar lo que observamos.
Sólo limitarnos a observar de forma imparcial lo que hacemos, lo que sen-
timos, lo que decimos. La clave es no autocastigarnos ni juzgarnos si hay
algo que nos disguste. Se trata de una especie de experimentación, donde
no existen juicios ni comparaciones, sólo una observación científica.
Para mí es tan importante la conciencia, que sinceramente creo que es
la parte primordial del cambio. Tal y como me ha demostrado la experien-
cia con numerosos clientes y conmigo mismo, el simple ejercicio de la
conciencia, de modo sistemático, es un generador impresionante de cam-
bios en un individuo. Cuando un director de una empresa quiere potenciar
su asertividad, a menudo trabajo con él para que aumente su conciencia
sobre su propio comportamiento. Le animo a que se observe, se escuche,
se analice. En resumen, que se mantenga alerta. Parece obvio, ¿no?
Una vez más le digo que es muy poco común que nos observemos
profundamente. Muchas veces, por ello, la simple observación nos ofrece
descubrimientos sorprendentes, como por ejemplo que el director se dé
cuenta de que sí adopta un comportamiento asertivo en determinadas si-
tuaciones, con lo cual ahora sabe que tiene dentro de sí la capacidad para
ser asertivo. Ese es ya un descubrimiento increíblemente útil, porque a
partir de esa información, puede analizar en qué situaciones o contextos
no se comporta como un líder asertivo. Y a partir de ahí, analizar las dife-
rencias y motivaciones.
Otra clienta con la que trabajé se lamentaba de que no tenía tiempo
para nada. Siempre andaba estresada, haciendo varias cosas a la vez. Al
mismo tiempo que llamaba por teléfono a un cliente, estaba escribien-
do un e-mail a su pareja o escribiendo en la agenda una tarea que tenía
que realizar. Un ejemplo de vivir de manera inconsciente. Porque cuando
analizó de verdad su forma de gestionar el tiempo y sus actividades, se
dio cuenta de que el hecho de hacer varias cosas a la vez no le regalaba
 TOMAR CONCIENCIA. ¿QUIÉN SOY Y QUIÉN QUIERO SER? 43

más tiempo. Al contrario, realizando las tareas de una en una tardaba el

mismo tiempo, y en ocasiones incluso menos.
No sólo esto, sino que además la calidad de su trabajo era mucho me-
jor. Si llamaba a un cliente, sólo se dedicaba a hablar con el cliente, po-
niendo toda su atención en la conversación, con lo que conseguía detectar
rápidamente las necesidades y objetivos de dicho cliente. Rápidamente
apareció un nuevo e inapreciable beneficio: estaba reduciendo notable-
mente su estrés. Y todo esto por tomar conciencia ella sola de la ineficacia
de intentar realizar varias tareas a la vez. Al final, se sentía mucho más
dueña de su tiempo. Las tareas y el trabajo diario eran los mismos, pero
ella ahora actuaba de forma muy diferente.
Cuando nos damos cuenta de lo que estamos haciendo, damos un paso
de gigante. Tomamos una distancia sobre la vorágine de nuestro particu-
lar microcosmos, nos convertimos en observadores de nosotros mismos.
Pasamos a un nivel de conciencia superior. Incluso puede llegar un estado
de conciencia superior en el que nos damos cuenta de que nos estamos
dando cuenta de lo que hacemos, o pensamos, o sentimos. Es decir, he-
mos traspasado un nuevo umbral y ahora somos el observador del obser-
vador de nosotros mismos.
Cuanta más distancia pongamos sobre nosotros mismos, mejor nos
entenderemos. Hay un ejemplo muy gráfico que refuerza esta idea: pón-
gase una hoja verde de un árbol encima de sus narices, lo más cerca que
pueda de sus ojos. ¿Acaso ve algo? No, nada en absoluto. Sólo ve formas
desenfocadas y sin ningún sentido. Porque tiene demasiado cerca la hoja.
Ahora aleje la hoja unos centímetros. Supongo que ahora comienza a
apreciar la forma de la hoja, aunque todavía la ve desenfocada. Bien, ya
ha realizado un gran avance en comprender qué tenía delante de sus na-
rices. Este es el primer paso que damos cuando comenzamos a ejercer de
observador. Empezamos a ver la forma de las cosas, la forma de nuestra
vida o nuestra empresa.
¿Y si seguimos separando la hoja de nuestros ojos? Entonces, pode-
mos ver la hoja en todo su esplendor y detalle, con sus nervios, la inten-
sidad brillante del color verde, sus ligeras transparencias, su forma nítida.
¡Ahora vemos la hoja! Porque hemos puesto distancia, ni más ni menos.
Esto es, exactamente, tomar conciencia: ver la luz sobre lo que está ocu-
rriendo, el primer paso para poder cambiar lo que deseemos. Y por eso
44 ZEN COACHING

tiene tanta importancia. Sin ese entrenamiento de la conciencia nunca sa-

bremos nada sobre nosotros, sobre el mundo que nos rodea, y perderemos
oportunidades cruciales que nos podrían llevar al éxito.
Por ejemplo, en el mundo empresarial se ha repetido innumerables
veces la trascendencia de detectar las oportunidades que ofrecen las di-
versas necesidades de los consumidores potenciales. Necesidades hay
muchas, y oportunidades también. Sin embargo, si no practicamos la
conciencia sobre ello, nunca veremos esas oportunidades de negocio. Por
eso, practicar la conciencia es un ejercicio imprescindible para el mundo
empresarial. La conciencia de los demás permite al empresario detectar
la oportunidad, y aprovecharla antes que nadie. Y recuerde: hay que lle-
gar el primero. Los gurús del marketing Al y Laura Ries, en su libro El
origen de las marcas, dicen: “Es preferible llegar el primero que ser el
mejor”. Para llegar el primero, hay que tener la conciencia bien despierta
y ejercitada, ¿no le parece?

¿Y cómo entrenamos la conciencia?

En primer lugar, yo recomiendo aumentar la conciencia sobre nosotros

mismos, porque potenciando esta capacidad aumentaremos automática-
mente la conciencia sobre los demás y sobre el mundo exterior. Como he
dicho antes, las dos principales claves para entrenar la conciencia son:

• La atención.
• La ausencia total de juicios, críticas y comparaciones, tanto de no-
sotros mismos como de los demás.

Esta observación exenta de todo juicio nos transporta a otra dimensión

más constructiva y renovadora. Esta sensación se explica perfectamente
en la película Atrapado en el tiempo, protagonizada por Bill Murray, tal y
como cuenta Marc Lesser en su libro Zen Business Administration, que la
califica como una película sobre el ejercicio de la conciencia.
Bill Murray está retenido en un día que se repite sin cesar. Todo sucede
exactamente igual un día tras otro, las personas reaccionan de la misma
manera. Al principio, el personaje de Murray es totalmente egocéntrico.
 TOMAR CONCIENCIA. ¿QUIÉN SOY Y QUIÉN QUIERO SER? 45

Reacciona a esta repetición del día sintiendo molestia y rabia. Se enfada

sobre todo con la gente que sigue haciendo exactamente las mismas co-
sas, repitiendo sus errores y costumbres. Sin embargo, llega un momento
en el que empieza a fijarse en la gente, sin perder la paciencia, sin juzgar
ni criticar. Simplemente, se convierte en el observador de lo que sucede
ante él. De alguna manera, es lo único que puede hacer después de resis-
tirse a la realidad repetidamente y sufrir por ello.
Curiosamente, ve que al prestar atención realmente a las personas que
le rodean, empieza a comprenderlos, a ver de una manera nueva sus com-
portamientos y conectar con ellos de verdad. Así, desarrolla una valoración
renovada de su propia vida, de su relación con los demás y consigo mismo
y empieza a lograr muchas de las cosas que antes se le escapaban.
El aumento de la conciencia puede realizarse de varias formas, desde la
práctica regular de la meditación hasta la simple observación permanente.
Mediante la meditación se potencia la conciencia y la concentración,
porque básicamente es lo único que se hace. Durante un tiempo determina-
do, debemos escuchar, ver, observar, sentir todo lo que esté sucediendo. Por
ejemplo, escuchar nuestros propios latidos del corazón o respirar cons-
cientemente por el abdomen y la nariz, notando perfectamente cómo en-
tra el aire que inhalamos y sale el aire que exhalamos.
También en la meditación nos mantenemos alerta sobre los pensa-
mientos que va creando nuestra mente, sobre qué emociones sentimos y
acerca de nuestras sensaciones físicas. ¿Tenemos calor, sentimos alguna
tensión o dolor en alguna parte de nuestro cuerpo, etc.? De esta manera,
durante el tiempo de meditación, sólo nos dedicamos a eso: a poner aten-
ción a todo. Por eso, el zazen o meditación sentada propia del zen es la
técnica más poderosa para potenciar nuestra conciencia. En el capítulo 11
profundizaré en las diversas técnicas de meditación, que cualquier pinci-
piante puede probar desde hoy mismo.
Sin embargo, la observación de nuestros pensamientos, sentimientos,
sensaciones o tensiones físicas podemos realizarla en cualquier momen-
to. Podemos incluso decidir dedicar los lunes a observar nuestros pensa-
mientos. Y preguntarnos: ¿Qué tipo de pensamientos produce mi mente?
¿Qué porcentaje son positivos? Es muy útil escribirlos en un diario para
luego analizarlos desde la distancia, unos días más tarde.
46 ZEN COACHING

Los martes podemos dedicarlos a la observación de nuestro cuerpo.

Observamos si tenemos alguna tensión muscular, cómo son los latidos de
nuestro corazón, y nos mantenemos alerta sobre nuestra postura corporal
tanto cuando caminamos como cuando estamos sentados en una reunión,
en el coche o en el sofá de casa. Respiramos conscientemente por la nariz
y observamos también cómo nos movemos cuando hablamos con las di-
ferentes personas con las que interactuamos en el día.
El miércoles lo dedicamos a nuestras emociones. Le recomiendo, una
vez más, que anote sus sentimientos en un diario.
Y así, sucesivamente. Esta es una manera efectiva de concentrar nues-
tra atención sobre un aspecto determinado, lo que nos facilita la atención
profunda.
Otra manera de practicar la conciencia a diario y de forma fácil es,
simplemente, usando de forma selectiva sus cinco sentidos. Puede uti-
lizar la estrategia anterior de dedicar cada día a practicar cada sentido.
Por ejemplo, un día se centra en escuchar todos los sonidos que existan
a su alrededor. Cuando va por la calle, ¿qué escucha? El motor de los
automóviles, la sirena de una ambulancia, el tren de metro que acaba
de entrar por la estación, las conversaciones de la gente con la que nos
cruzamos, el ladrido de un perro, el sonido de los pájaros al amanecer,
incluso el silencio.
Conseguir escuchar, aunque sea sólo por unos segundos, el silencio es
uno de los grandes retos de nuestra vida. Porque estamos rodeados de de-
cibelios. Sin embargo, el silencio tiene un gran poder terapéutico, limpia
nuestra mente, nos relaja y hace que nos escuchemos mejor a nosotros
mismos. Necesitamos silencio en nuestra vida.
Otro día puede optar por concentrarse en su sentido de la vista: a dis-
frutar de todo lo que ve con sus ojos. Porque no sabemos el valor que tiene
poder ver a diario todo lo que nos rodea. Y si no, ¿se imagina que mañana,
al levantarse, descubriera que se ha quedado ciego? Sería terrible. Y sin
embargo, no apreciamos este regalo que tenemos todos los días.
La forma de ser conscientes, una vez más, es manteniéndonos alerta
a todo lo que vemos. A menudo veo a la gente caminando por la calle
mirando hacia el suelo. Yo mismo me descubro muchas veces mirando
hacia el suelo, y esto es porque vamos dando vueltas y vueltas a nuestros
 TOMAR CONCIENCIA. ¿QUIÉN SOY Y QUIÉN QUIERO SER? 47

pensamientos y preocupaciones, sin disfrutar de lo que vamos encontrán-

donos en el camino. Miramos el gris asfalto de la ciudad, y nuestra vida
se convierte en gris.
Le propongo que realice un sencillo ejercicio. Cuando tome concien-
cia de que está inmerso en esta locura mental en la que nos sumergimos
todos los días, en varias ocasiones, simplemente levante la cabeza y mire
hacia arriba. El simple hecho de alzar la cabeza le liberará de la espiral
de pensamientos negativos y preocupaciones en el que todos nos vemos
envueltos a diario. Es tan sencillo como subir la cabeza y mirar hacia el
frente, a las personas que se cruzan; o bien más arriba, y contemplar, si
tiene la suerte de ir por la calle, los árboles con sus hojas cambiantes,
el cielo azul o nublado... ¿Qué más da? Ese simple gesto le ayudará a
cambiar instantáneamente de perspectiva, y a concentrarse en los detalles
maravillosos de ese momento preciso.
La efectividad de este ejercicio tiene una base científica, y es que cuan-
do miramos hacia arriba estamos accediendo al campo visual de nuestro
cerebro, en el cual entramos con facilidad a recuerdos y también podemos
crear e imaginar. En el momento en que accedemos al canal visual esta-
mos desconectando las emociones, que son potenciadas cuando miramos
hacia abajo, donde nuestro cerebro conecta con el canal kinestésico, que
es el canal de las sensaciones y emociones.

Accedemos al campo de representación VISUAL

y desconectamos la emoción.
48 ZEN COACHING

Accedemos al campo de representación KINESTÉSICO

y potenciamos la emoción.

Esta técnica puede utilizarla no sólo para desconectar un círculo vi-

cioso de pensamientos negativos o estresantes, sino al contrario. Si desea
sentir la emoción en un momento en que le resulta difícil, sólo tiene que
mirar hacia abajo y su cerebro se encargará de forma automática de co-
nectar más intensamente con sus emociones.
¿No le parece este ejercicio algo mágico? Pruébelo, le garantizo que
funciona. Evidentemente, no solucionará sus problemas ni olvidará sus
preocupaciones. Sin embargo, utilizando algo tan simple como la direc-
ción de nuestra mirada puede poner distancia, lo cual le permitirá afrontar
la circunstancia desafiante con una mayor frialdad y efectividad.
Centrarse cada día en potenciar uno de sus sentidos le llevará a con-
templar el mundo y a sí mismo de una forma totalmente renovadora, sin
los juicios que a menudo emitimos sobre todo y todos, lo cual nos devuel-
ve una imagen muy distorsionada de la realidad.

No somos nuestra mente

Tengo que hacer un espacio en este capítulo al libro de Eckhart To-

lle El poder del ahora. Según Tolle, “la mente siempre trata de negar el
ahora y de escapar de él. Cuanto más capaz seas de valorar y aceptar el
 TOMAR CONCIENCIA. ¿QUIÉN SOY Y QUIÉN QUIERO SER? 49

ahora, más libre estarás del dolor y del sufrimiento.” Nos identificamos
con nuestra mente, provocándonos grandes limitaciones a nosotros mis-
mos. Porque no somos nuestra mente. Y la mente, o nuestro cerebro, es la
máquina más sofisticada y poderosa del universo. Sin embargo, el poder
puede ser maravilloso si se sabe utilizar, o bien ese poder puede conver-
tirse en infernal. Todos conocemos casos de personas que utilizaron el
enorme poder de su mente para mejorar el mundo y ayudar a los demás,
como la Madre Teresa de Calcuta. Y también conocemos a personajes
que utilizaron el mismo poder, el de su cerebro, para destruir y cometer
barbaries masivas, como puede ser el ejemplo de Hitler.
Usted y yo tenemos un cerebro como el de aquellos, y podemos ele-
gir cómo utilizarlo. Pero para ello, necesitamos saber e interiorizar que
debemos distanciarnos de nuestra mente, debemos separarnos para poder
dominarlo. Porque si no, ella nos dominará, no lo dude. Nuestra mente
es caprichosa, se adhiere a lo que recibe de forma automática, y puede
ser muy cómoda y perezosa. Sin embargo, si domamos a nuestra mente
como si fuera una fiera salvaje, podremos aprovechar todo su poder para
convertir nuestra vida en una obra de arte.
Para ello, insisto, debemos tomar conciencia de que no somos nuestra
mente. Y ésta es la que yo llamo “conciencia superior”. Esta conciencia
superior nos permite establecer una distancia con todo lo que nos produ-
ce sufrimiento en nuestra vida, es decir: nuestros pensamientos, nuestros
deseos y emociones, nuestras aversiones y miedos. Nuestro “Yo” es algo
mucho más elevado, está por encima de nuestra mente, igual que está por
encima de nuestro cuerpo. Nuestra identidad no depende de nuestro cere-
bro. Nuestro cerebro es una herramienta, igual que tenemos otras herra-
mientas para conseguir nuestras metas. Y sólo son herramientas potentes
si nos dejamos de identificar con ellas. Debemos tomar conciencia de
que un pensamiento es creado por nuestro cerebro, y que la clave es ver
a nuestro cerebro como un ente separado de nosotros, que recibe nuestras
órdenes, las órdenes del Yo superior.
Es como un director de orquesta que tiene a su disposición una serie
de músicos con sus instrumentos. El director de orquesta decidirá en qué
momento entra el violonchelo o en qué instante resalta más la percusión.
Tendrá que dirigir con mano firme las diversas necesidades de sus he-
rramientas para conseguir el mejor resultado final. Esto funciona de la
50 ZEN COACHING

misma manera para nuestro “Yo”, que es el director de nuestra orquesta

interna.
Si el “Yo” no logra dominar al cerebro, éste tomará la vía cómoda y
caprichosa, y se regirá por sus necesidades a corto plazo. Para facilitarle
la tarea de distanciarse de su mente, imagine que su cerebro tiene forma
de muñeco. Piense que es un muñeco de plastilina moldeable, y usted
puede fabricar la forma que desee.
En función de ello, el muñeco puede ser una masa obesa y perezosa,
o bien puede ser un atleta musculoso y enérgico. ¿Qué desea tener como
cerebro? Elija ahora mismo.
La mejor arma para dominarlo es la conciencia superior. Porque nos
permite ver a nuestro cerebro como algo separado de nosotros, al cual
podemos dirigir. Y lo mismo ocurre con nuestro cuerpo. El cuerpo nos
da señales constantemente. Y no debemos obviar esos mensajes, porque
nuestro cuerpo tiene su propia inteligencia. Si tenemos constantes dolo-
res de cabeza, algo no marcha bien en nuestra vida. Si sentimos estrés, y
no somos capaces de relajarnos, algo marcha mal y debemos corregirlo
inmediatamente. No cabe duda de que no damos la importancia debida a
nuestro cuerpo, lo tratamos de forma miserable diciéndonos: “Ya se me
pasará este dolor de espalda” o “simplemente necesito dormir unas ho-
ras”. Una vez más, el primer paso es desarrollar la conciencia del cuerpo,
centrarse unos minutos al día para hablar con nuestro cuerpo.
Para esto le sugiero un nuevo ejercicio: pregúntele todo los días a su cuer-
po cómo se encuentra, qué necesita para sentirse mejor, observe su respi-
ración conscientemente, evalúe su tensión muscular. Tal vez le esté dando
ya mensajes valiosísimos que no debe seguir ocultando. Y esto incluye
con qué lo alimentamos y cómo lo ejercitamos. Una vez más, debemos
prestar atención a si estamos tomando exceso de grasas o azúcares en
nuestra dieta, o si realizamos ejercicio físico regularmente.
Además, hay una razón más para poner atención y ser consciente de la
separación de nuestro “Yo” respecto a nuestros distintos “instrumentos”.
Y es que todo está conectado. Si algo en nuestra mente no funciona, se
manifestará en nuestro cuerpo tarde o temprano. Y viceversa. Si tenemos
a un muñeco fofo y vago como cerebro, nuestro cuerpo seguirá el mismo
camino. De hecho, existen ya teorías que indican que el origen de los cán-
 TOMAR CONCIENCIA. ¿QUIÉN SOY Y QUIÉN QUIERO SER? 51

ceres está en nuestra mente, en cómo creamos pensamientos y emociones

negativas, y cómo al ser reincidentes durante años y años de nuestra vida,
acaban transmitiéndose al cuerpo y provocan esta enfermedad.
Como en el ejemplo de la orquesta, si uno de los músicos no realiza
bien su labor, si no está al 100%, el resto de la orquesta se verá afectado y
la interpretación de la obra musical tendrá una deficiente calidad.
Desidentificarse de nuestra mente y cuerpo es uno de los mayores
avances que podemos realizar en nuestra vida. Sólo eso puede cambiar
radicalmente nuestra vida. Porque los pensamientos y emociones en rea-
lidad son creados por nuestra mente. Si conseguimos dirigir a nuestra
mente para que se enfoque en los pensamientos positivos, ésta seguirá
nuestras instrucciones y, además, se sentirá mucho mejor.
Como en lo más profundo de cada uno de nosotros, todos sabemos que
cuando alguien no valora nuestras verdaderas capacidades y nos asigna
funciones menores y poco motivadoras, terminamos desanimados y cre-
yendo realmente que no valemos para otra cosa. Sin embargo, cuando
nos sentimos valorados y reconocidos, y una persona confía incondicio-
nalmente en nuestro potencial, entonces sacamos lo mejor de nosotros y
hacemos cosas extraordinarias. Piense que su cerebro funciona igual. Si
usted deja que se acomode, su cerebro no será feliz y se dejará llevar por
la incompetencia. Sin embargo, si empieza a tomar conciencia de que es
un ente separado, y que puede dominarlo y dirigirlo para alcanzar cual-
quier objetivo, su cerebro se sentirá reconocido en su inmenso valor y
motivado hacia lograr los máximos niveles de excelencia.
En este sentido, me gusta mucho la metáfora de la mente como un jar-
dín al que tenemos que cuidar y mimar exquisitamente. Y nosotros somos
los jardineros, por supuesto. “Con cuidados y disciplina podemos crear
un jardín botánico precioso. Sin embargo, si no lo cuidamos, nuestro jar-
dín se convertirá en un lugar lleno de malas hierbas y matorrales inservi-
bles. Los buenos jardineros guardan sus flores y plantas como soldados,
y procuran que nada pueda contaminar su jardín. Pero la mayoría de la
gente mete en el fértil jardín de su mente muchos residuos tóxicos como
preocupaciones, ansiedades, nostalgia del pasado, los cálculos sobre el
futuro y los miedos que ellos mismos alimentan y que pueden destrozar
el mundo interior de cualquier persona.
52 ZEN COACHING

Hay que montar guardia y dejar que entre en tu jardín sólo la infor-
mación más selecta. No puedes permitirte el lujo de esos pensamientos
negativos”. Robin S. Sharma, en El monje que vendió su Ferrari.

¿Quién soy y quién quiero ser?

Si no soy mi mente ni mi cuerpo ni mis emociones, entonces, ¿quién

soy?
La mejor forma de descubrirlo es sentirlo. El “ser” del que estoy ha-
blando no se puede racionalizar, hay que descubrirlo, vivirlo y sentirlo.
Desde luego, la única manera de llegar a la esencia de nuestro ser es
dejando de identificarse con nuestra mente, que es el gran error que co-
mete el 99% de la gente. Sólo así se sale del engaño, de la inconsciencia
colectiva de la que hablaba Tolle.
Cuando preguntamos a alguien: ¿Quién eres?, la respuesta más habi-
tual será: “Francisco Pérez”. Sin embargo, ése no es él, es simplemente su
nombre. A continuación, nos contestará: “Soy arquitecto”. Una vez más,
estará equivocado, porque está haciendo depender su identidad de su pro-
fesión. “Él” no “es” simplemente un arquitecto, es algo muy superior. Y
así podríamos continuar con las numerosas respuestas que daría nuestro
personaje ficticio. Así es como contestamos todos.
Algunas personas sienten que su identidad está asociada completa-
mente a su profesión, y cuando alguien les pregunta, contestan: “Soy abo-
gado”, o “Soy fontanero”. Pero, ¿qué pasa si esa persona sufre un revés
importante en su vida profesional que le impide desarrollar su trabajo? Al
depender su identidad de su profesión, esa persona se sentirá perdida y
desorientada, pero no sabrá el motivo. Todo su mundo se verá derrumba-
do, todo por esa dependencia falsa.
Igual sucede cuando una mujer se siente íntimamente identificada con
su rol de madre. Si ella siente que ante todo, ella es “la madre de sus
hijos”, cuando ellos crezcan, esta mujer sentirá una confusión existen-
cial y no sabrá responder a la pregunta: “¿Quién es?”. Habrá perdido su
identidad. Y tener una identidad es imprescindible para todo ser humano.
 TOMAR CONCIENCIA. ¿QUIÉN SOY Y QUIÉN QUIERO SER? 53

Necesitamos agarrarnos a lo que más refuerce nuestro sentido de la exis-

tencia, a la causa por la que estamos en este mundo.
Sin embargo, la identidad puede ser una herramienta poderosísima de
cambio profundo. De hecho, supone un cambio al nivel más profundo. Por
ello, un cambio en la identidad puede traer consigo cambios en nuestras
creencias, en nuestros comportamientos, en nuestros hábitos de alimenta-
ción, e incluso un cambio a nivel físico. Si sabemos esto, podemos diri-
gir nuestra vida moldeando nuestra identidad, contestando a la pregunta:
“¿Quién quiero ser?”. Y usted me preguntará: si no sé contestar aún a la
pregunta “¿Quién soy”, ¿cómo voy a saber responder a la anterior? Pues
bien, le animo a que se ponga a trabajar ya en su identidad actual.

Ejercicio Identidad presente

Escriba en un papel todo lo que se le ocurra acerca de “Quién es” en

todos estos niveles:

• Rol: padre, el mayor de cinco hermanos, hijo, trabajador, jefe, di-

rector...
• Profesiones/títulos: médico, abogado, arquitecto...
• Objetos que le representan: coche, casa, posesiones...
• Manifestaciones emocionales: apasionado, tímido, optimista, pesi-
mista, frío, cálido.
• Manifestaciones psicológicas: ganador, víctima, verdugo...
• Pertenencia a un nivel cultural, racial, ideas políticas, grupo social,
económico.
• Aspecto físico: alto, guapo, feo, atlético, delgado, gordo, viejo, jo-
ven, edad, descripción de datos físicos (altura, peso...).
• Fotografías: con qué foto se identifica más.
• Habilidades: jugar al fútbol, ajedrez, memoria prodigiosa, etc.

Escriba todo lo que se le ocurra sobre usted mismo, sobre qué confor-
ma su identidad. Después de escribir exhaustivamente, vuelva a leerlo y
obsérvelo con distancia.
54 ZEN COACHING

En realidad usted no es ninguna de las descripciones individuales. Us-

ted es el conjunto de todas ellas, es una compleja red de subidentidades
en diferentes ámbitos culturales, sociales y físicos. Usted es en realidad
el “Yo” que une todas esas descripciones, y al mismo tiempo, está por
encima de ellas. Esta idea puede dar un poco de vértigo al principio, ya
que estamos apegados como una lapa a todas esas capas, máscaras y roles
que desempeñamos en nuestra vida o en nuestro trabajo.
Por eso, cuando una persona llega a sentir la conciencia de su verda-
dero “Yo” nota como una especie de vacío intenso, como si por encima
de todas esas descripciones artificiales no hubiera nada, sólo el “Yo”. Sin
embargo, no es un vacío que dé miedo. Por el contrario, cuando se llega a
tomar conciencia de esa identidad, se alcanza una serenidad inigualable,
una paz interior inmensa. Siempre que he realizado este ejercicio con
clientes, han sentido esa vacuidad de la que se habla tanto en el zen, in-
cluso alguna persona llegó a decir que lo que sentía es que “no era nadie”.
Aun así, todos declaran sentir esa sensación de serenidad y de paz.
Una vez haya realizado el ejercicio de conocerse mejor, de saber qué
diferentes facetas le definen o identifican, puede dar el siguiente paso.
Decidir en quién se quiere convertir, o lo que se llama “identidad de-
seada”. Hay mucha teoría respecto a que todos hemos nacido con una
identidad inamovible y que no podemos modificar. De alguna manera se
asume que “somos así” y que no podemos cambiar. Esto es falso. Existen
ejemplos de cambios de identidad en las personas, momentos en los cua-
les un hombre o una mujer cambian radicalmente de vida, de profesión,
de país. Por supuesto, mantienen algunos rasgos de su identidad original,
pero en otros aspectos han cambiado totalmente. Cambian prioridades,
hábitos, creencias, incluso valores fundamentales. En este punto se puede
decir que han cambiado su identidad.
Yo, desde luego, soy un firme convencido de que cualquier persona
puede expandir su identidad y convertirse en la persona que desea ser, ol-
vidando las limitaciones impuestas por lo que dice la sociedad, las demás
personas o su propia mente condicionada por su educación y experiencias
pasadas. Y lo puedo afirmar porque yo he pasado por un cambio de iden-
tidad. Por supuesto, he mantenido muchos elementos que me caracteriza-
ban, pero he cambiado otros a un nivel muy profundo.
 TOMAR CONCIENCIA. ¿QUIÉN SOY Y QUIÉN QUIERO SER? 55

Todo es posible gracias a nuestra maravillosa máquina cerebral. Es posi-

ble reinventarnos a nosotros mismos, expandir nuestra experiencia y nues-
tras cualidades, ser alguien superior a la persona que hemos sido hasta ahora.
No deje que nadie le limite, no deje que un supuesto experto le diga que
usted no puede cambiar su personalidad. ¡Usted puede! Puede convertirse en
la persona que desea ser. Para ello, le recomiendo el siguiente ejercicio:

Ejercicio Identidad deseada

Escriba una lista de todos los elementos de su identidad que desea

tener. Decida ahora mismo quién desea ser, qué cualidades y habilidades
quiere tener, qué facetas quiere incluir dentro de su identidad. ¿Hay al-
guna persona que tiene algunas características que aspira a tener? ¿Puede
servirle de modelo?
Se trata de que ensanche su identidad, basándose en el ejercicio ante-
rior de su identidad actual. Escriba todo lo que se le ocurra, imaginando
que ya es esa persona.
Para concluir, le animo a que deje de juzgar, de autocastigarse, de cri-
ticar a los demás. Ahora simplemente observe con curiosidad y ternura el
mundo que tiene delante. Y desarrolle una nueva visión mucho más posi-
tiva y poderosa que le permita ser más influyente y magnético en su vida
o en su trabajo. Desarrolle una visión maravillosa de sí mismo. ¿Quién
desea ser? Quizá desea ser un empresario millonario con una personali-
dad magnética y poderosa, quizá quiere ayudar a los demás activamente
dentro de una ONG, y para ello necesita desarrollar unas habilidades para
asumir el sufrimiento y la barbarie humana.
Quizá quiera convertirse en un ejemplo y referente para sus hijos,
como padre responsable y comprometido con el planeta. Está a su al-
cance, se lo aseguro. Nunca permita que los demás le limiten. Sea quien
desea ser. Y empiece ahora, comportándose igual que se comportaría esa
persona. Empiece a entrenar su mente, su cuerpo, sus emociones para
ello, domine a las fieras que habitan en su interior, y conviértase en el
director de orquesta de su mundo interno y de su vida. Y haga de su vida
una verdadera obra de arte. La conciencia es el primer paso.
 Capítulo 6
Soñar con metas gigantes

Carl Sandburg dijo que “Nada sucede si primero no ha habido un sue-

ño”. Los sueños o grandes metas han revolucionado la sociedad, han movido
masas detrás de ellos. Un sueño fue lo que llevó al hombre a la luna, lo que
hizo a Gandhi desafiar al imperio británico, lo que provocó la invención de
la penicilina o la electricidad. Si hay algo en lo que los seres humanos nos
diferenciamos del resto de seres de nuestro planeta, es nuestra capacidad para
soñar. Porque nuestra capacidad intelectual es maravillosa, nuestro cerebro
es, posiblemente, la máquina más sofisticada y completa de la tierra. Sin em-
bargo, si no hay un sueño, nuestro cerebro trabajará de forma mediocre.
Es así de simple. El cerebro es una de nuestras más poderosas he-
rramientas. Sin embargo, si le damos instrucciones mediocres, nuestro
cerebro realizará acciones mediocres.
El cerebro es algo vivo, dinámico. De hecho, las investigaciones de la
PNL o programación neurolingüística afirman que todo lo que sucede en
nuestro cerebro tiene su entidad física, con base en conexiones neurona-
les. Si el cerebro recibe la instrucción de sentirse culpable, se producirá
una conexión neuronal. Si repetimos el comportamiento, esta conexión
será más compleja y sólida.
Igualmente, si nos planteamos metas pobres, sentiremos pobreza en
nuestra vida, igual que si no conocemos nuestras metas. Porque si no
sabemos dónde vamos, no llegaremos a ninguna parte.

57
58 ZEN COACHING

Soñar en grande no sólo nos permite ilusionarnos, motivarnos, empu-

jarnos hacia algo realmente deseable y maravilloso. Soñar nos abre pers-
pectivas, nos descubre increíbles recursos internos que tenemos escondi-
dos o difuminados, cualidades que nunca hubiéramos imaginado tener,
habilidades que no creíamos poseer.
Soñar es una liberación. Hay personas que no saben soñar, y su vida
es gris y mediocre.
Las personas que sueñan con grandes logros llenan su vida de color,
de estímulo, de pasión. Y la pasión y la motivación son fundamentales
para dar lo mejor de nosotros mismos, para desarrollar nuestro máximo
potencial.
En el mundo empresarial los sueños mueven montañas. Cada vez
las personas son más exigentes con respecto a las empresas en las que
trabajan. Quieren sentir que son útiles para la organización, sentirse
valorados y reconocidos por la sociedad. Si el objetivo prioritario de
una empresa es conseguir beneficios, su vida no será muy larga. Ob-
viamente, una buena gestión es imprescindible para generar beneficios
que permitan a la empresa vivir y crecer. Sin embargo, la empresa debe
tener una meta más grande, porque si no, sus conexiones neuronales
(sus empleados) sólo trabajarán con un enfoque cortoplacista, y lo úni-
co que perseguirán será conseguir los mayores beneficios individuales
para ellos como empleados.
En cambio, si la empresa se plantea una meta más allá del dinero,
motivadora, desafiante y al mismo tiempo alcanzable, crecerá de forma
sostenible y además sus empleados se sentirán orgullosos de trabajar en
ella, y como consecuencia, desarrollarán su trabajo con la mayor efica-
cia y motivación. A esto se refería John Kay (extractos de un artículo
de John Kay en Financial Times), cuando hablaba de su concepto de la
oblicuidad. Según Kay, “lo mismo que la felicidad se logra cuando no
se busca directamente, las empresas triunfan cuando no están totalmente
orientadas hacia el beneficio”. Es lo que llama la madurez empresarial,
que implica la paradoja de que, a largo plazo, una empresa que tiene una
meta o misión más grande que la de ganar dinero, será más rentable y
vivirá más años.
 SOÑAR CON METAS GIGANTES 59

¿Qué es realmente una meta gigante?

Como dijo George Bernard Shaw, “algunos hombres ven las cosas
como son, y dicen: ¿Por qué? Yo sueño con cosas que nunca fueron, y me
pregunto: ¿Por qué no?”
Una meta gigante puede ser tan liberadora que estimule a logros que
nadie ha alcanzado, o incluso que nadie se había planteado que fueran
alcanzables. Anthony Robbins soñó con llegar a millones de personas con
sus técnicas y conocimientos para ayudarles a cambiar sus vidas, y para
ello creó programas en vídeo y audio, además de realizar seminarios para
miles de personas.
Como él mismo dice en su libro Controle su destino, una meta gigante
debe producir una especie de chispa, una motivación enorme, y también
debe suponer un desafío importante, debe ser algo difícil de alcanzar,
pero por supuesto no imposible. Con estas características, tenemos garan-
tizados dos beneficios:

• Ilusión y motivación en el presente, ya que nos induce a actuar y a

movernos hacia ese futuro sueño.
• Al ser desafiante y difícil, nos obliga a replantearnos nuestros pro-
pios métodos, a profundizar en nuestros recursos y habilidades
ocultas, y por tanto, libera toda nuestra creatividad y potencial.

El hecho de soñar en estas condiciones suele retraer a muchas perso-

nas. Creen que los demás van a burlarse de su idealismo inocente. Parece
que vende más el realismo y el rigor de una persona para confiar en ella y
en sus posibilidades. Sin embargo, la capacidad de soñar no es incompa-
tible con el rigor y la confianza. De hecho, una vez elaborado el sueño, la
meta gigante, queda dibujada en nuestra mente, como una referencia. Sin
embargo, no debemos quedarnos ahí, como alguien diría, “en las nubes”.
Es el momento de bajar a la tierra y trabajar como una hormiguita para
lograr, paso a paso, nuestro objetivo, con esfuerzo, rigor, profesionalidad,
prudencia y también con valor y ambición.
Una meta no es algo inerte, difusa o abstracta. De hecho, para que la
meta realmente te haga moverte y actuar, debe ser lo más concreta po-
sible, y fijada en el tiempo. Una meta como “ser feliz” posiblemente no
60 ZEN COACHING

libere nuestra creatividad y recursos, porque es demasiado genérica. Sin

embargo, una meta como “trabajar como cooperante en una ONG ayu-
dando a las personas más necesitadas del mundo” nos inducirá a infor-
marnos de cuáles son las ONG existentes, decidirnos por la que más nos
convence y presentarse para ofrecer nuestro tiempo y dedicación. Hemos
actuado movidos por una meta específica, y por supuesto, lo hemos hecho
porque esto nos dará la satisfacción y la felicidad.
Sin embargo, podríamos ir escalando en la importancia o grandeza de
nuestra meta. Siguiendo el ejemplo, una meta gigante podría ser: “Cons-
truir una cadena de hospitales en las ciudades con mayor pobreza del
mundo, para asistir con dignidad a las personas más necesitadas del mun-
do”. Sin duda, esta meta es realmente ambiciosa, y seguramente nos dará
una motivación mucho mayor y liberará nuestro potencial y recursos con
mucha mayor intensidad que las anteriores metas (“ser feliz” o “trabajar
como cooperante en una ONG ayudando a las personas más necesitadas
del mundo”). ¿Es alcanzable la tercera meta? Por supuesto que sí. Ponga-
mos una fecha para lograrlo, una fecha realista. ¿diez años, quince años,
veinte años? Dependería de muchos factores relacionados con la persona
que se ha propuesto la meta: experiencia, contactos, recursos económi-
cos, perseverancia, dedicación, fe, etc. Por eso, es la persona que se marca
la meta quien debe decidir cuándo quiere lograr dicha meta.
Sin embargo, no debe plantearse la pregunta: ¿Cuándo podría lograr
mi meta?, porque entonces podría caer en creencias limitadoras sobre sí
mismo y sobre el entorno y sociedad. Si ha chequeado previamente que
la meta es posible y alcanzable, debe centrarse exclusivamente en la pre-
gunta: ¿Cuándo quiero lograr mi meta?
De forma natural, se realizará esta pregunta con un sentido realista,
y al mismo tiempo no limitador. En el tercer ejemplo, la misma persona
empezaría probablemente por el mismo camino que en el primero, aun-
que con un planteamiento ya de origen muy distinto. Veamos: comenzaría
investigando las ONG existentes para conocer qué es lo que cada una ha
realizado ya en temas de salud y ayuda. Es decir, en lugar de plantearse
en general ayudar de cualquier manera, la tercera persona lo plantearía
desde el primer momento de forma más ambiciosa, con una perspectiva
mucho más amplia, y paradójicamente con un nivel de concreción mayor.
Y por supuesto, no sólo se marcaría esta acción, sino que investigaría
 SOÑAR CON METAS GIGANTES 61

sobre organizaciones menos tradicionales, como la de Vicente Ferrer, y

quizá también empezaría a maquinar cómo lograr recursos económicos
sostenibles para llevar a cabo su proyecto.
Como vemos, la diferencia en estos ejemplos está exclusivamente en
la meta. El primer personaje quería ser feliz, y posiblemente no ha hecho
nada aún para lograrlo, puesto que su nivel de abstracción le impide acla-
rarse. ¿Conoce a alguien así en su vida diaria? Seguro que sí.
El segundo personaje concretó, aunque su meta no es especialmente
ambiciosa, y por tanto sus acciones son bastante limitadas y los recursos
internos que extraerá de sí mismo serán también limitados. Estoy conven-
cido de que también conoce a alguien así en su vida.
El tercer personaje, sin embargo, concretó su meta y además es una
meta gigante. Esta meta le lleva a poner su atención en varios aspectos,
ampliando su perspectiva y campo de acción, y liberará todas sus habi-
lidades y recursos. ¿Conoce a alguien así en su vida diaria? Es difícil,
¿verdad?
Una vez que se marque sus metas motivadoras, le recomiendo que las
escriba siempre en papel. Sólo por el hecho de escribirlas en un papel, se
convierte en un compromiso más firme con uno mismo... y rápidamente
su cerebro empezará a activarse para encontrar respuestas que permitan
resolver el rompecabezas que usted mismo ha creado. Gracias a ese de-
safío que se autoimpone, logrará crecer y aprender muchas cosas sobre
usted mismo, muchos recursos internos que ni conocía que existieran.
Algunas personas han descubierto al emprendedor que llevaban dentro y
que nunca habían conocido, han desarrollado su creatividad aún más de
lo que lo habían hecho en toda su vida...¡Y todo por marcarse objetivos
ambiciosos y concretos!
Además, las metas ambiciosas nos obligan a desarrollar todo el poten-
cial que llevamos dentro, porque nos ponen en una situación límite a la
que, por instinto, siempre acabamos respondiendo. La clave, por supues-
to, es buscar el difícil equilibrio entre lo que es imposible objetivamente
y lo que es imposible sólo en nuestra mente. Debemos marcarnos metas
grandes, aunque eso sí, alcanzables y realistas. De lo contrario, la frus-
tración y la decepción nos invadirá cuando no logremos esas metas que
nos propusimos. Se trata de que cada persona busque su equilibrio, pero
62 ZEN COACHING

es clave que la meta suponga verdaderamente un desafío para usted, que

sea algo muy difícil de lograr, porque de lo contrario, no supondrá ningún
reto ni liberará su potencial. En definitiva, se estará engañando a sí mismo
con una meta mediocre que usted no se merece.

Pensar en el futuro y disfrutar del ahora

Tampoco es incompatible pensar en el futuro con la habilidad de disfru-

tar del presente. De hecho, si no disfruta del proceso de crear su sueño, del
camino, entonces es que algo está fallando. Es posible que ese sueño no sea
tal, que esa gran meta no sea lo suficientemente motivadora. También cabe la
posibilidad de que sea el objetivo de otra persona, o se haya propuesto alcan-
zarlo por las presiones de una sociedad materialista y consumista.
Una regla fundamental del Zen coaching es que ninguna meta u obje-
tivo es más importante que uno mismo. Si nos obsesionamos con alcanzar
esa meta, sacrificando algún valor fundamental, nos engullirá en la vorá-
gine de la ansiedad y la desesperación por lograr resultados inmediatos.
Por eso, disfrutar y vivir el camino no es algo secundario, sino imprescin-
dible para lograr la meta.
La cuestión es que, una vez que hemos clarificado nuestro objetivo, lo
hemos contrastado con nuestros valores más importantes, hemos compro-
bado que es “nuestro objetivo” y no el de los demás... Entonces hay que
olvidarse de él. Sí, es paradójico, y también cierto. Es como si hubiéramos
colocado una estrella en el cielo, nuestro sueño. Una vez que está bien colo-
cada la estrella, luminosa, brillante, maravillosa... sólo queda contemplarla
un rato por la noche antes de dormir. Disfrutar de ella en esos momentos,
sentirla, incluso dejarse iluminar por su luz y vivir como si hubiéramos
logrado nuestra meta. Y después, nos vamos a dormir.
Y por la mañana nos ponemos a trabajar en el día a día, con constancia,
fe y disfrutando de esa actividad en el presente. Tal vez recordemos a nues-
tra estrella durante el día, pero no estamos pendientes de ella, no nos queda-
mos embobados ni paralizados. Al contrario, su recuerdo nos estimula para
seguir adelante y encontrar el disfrute en el proceso. Cuando llega la noche,
y sentimos que hemos trabajado bien para alcanzar nuestra estrella, volve-
mos a contemplarla, junto con los millones de estrellas que habitan el uni-
 SOÑAR CON METAS GIGANTES 63

verso, que corresponden a millones de sueños de otras personas. Volvemos

a sentirla, a disfrutarla, durante unos breves instantes. Este es el proceso de
compatibilizar una meta en el futuro con el disfrute del presente.
Cuantas más personas se animen a soñar y a pensar a lo grande, más
estrellas se iluminarán en el firmamento, y más cerca estarán unas estre-
llas de otras. Podrán tocarse, de hecho, y compartir la energía y fuerza
para lograr un mundo más ilusionante y positivo.
Continuando con nuestros tres personajes del ejemplo de la ONG, el
personaje 1 no podrá disfrutar del presente nunca, puesto que su objetivo es
ser feliz. Y como no ha concretado ninguna acción para ello, además nunca
lo conseguirá. El personaje 3 disfrutará con toda seguridad de cada detalle,
de cada avance, y por supuesto tendrá una fuerza inexpugnable para salvar
los obstáculos y dificultades que seguro va a encontrarse en ese camino.
Piense ahora en sus metas. Le propongo que se haga las siguientes
preguntas:

• ¿Tengo una meta gigante en mi vida, profesión o empresa?

• ¿Cómo es mi objetivo: abstracto y poco ambicioso, o por el contra-
rio es potente y concreto?

Para definir perfectamente una meta desde el punto de vista del Zen
coaching, debemos tener en cuenta los siguientes parámetros, utilizando
el modelo COMPACTA, creado por mí para la definición poderosa de ob-
jetivos. Cada sigla de la palabra corresponde a una característica que tiene
que cumplir su objetivo, y el nombre del modelo hace que lo podamos
recordar en cualquier momento y circunstancia, para chequear que nues-
tra meta está bien definida. Vamos a analizar cada uno de los aspectos del
modelo COMPACTA.

C: Concreto
El objetivo debe ser lo más específico y bien definido posible. Este
primer punto, que parece obvio, es una carencia muy habitual entre la
mayoría de las personas. Cuando se habla de objetivos en términos de
ventas en el mundo de la empresa, se está cumpliendo con este requisito
fundamental, puesto que se habla de vender un 15% más, por ejemplo.
64 ZEN COACHING

Sin embargo, cuando un profesional se plantea unos objetivos más intan-

gibles, es fácil que se pierda en divagaciones y abstracciones. Me he en-
contrado con muchísimos ejemplos de personas con enormes dificultades
para concretar un objetivo.
Una tendencia frecuente es marcarse más de un objetivo a la vez, lo
cual es motivo también de dispersión y falta de concentración de recur-
sos. Por eso, precisar qué es lo que queremos conseguir en términos con-
cretos es imprescindible para que podamos centrar nuestros esfuerzos en
una dirección determinada.

O: Observable
Su objetivo debe ser observable por los cinco sentidos, así como medi-
ble. Para ello hay una serie de preguntas muy útiles, como las siguientes:

• ¿Qué voy a ver cuando haya alcanzado mi meta?

• ¿Dónde voy a estar, en qué lugar y situación?
• ¿Qué me voy a decir a mí mismo en ese momento en que haya logra-
do mi objetivo? ¿Cómo se comportarán los demás ante mi logro?
• ¿Qué voy a sentir?
• ¿Cómo sabré que he alcanzado mi objetivo?
• ¿Cómo voy a saber que estoy en el camino, cómo voy a medirlo?

Debemos tener posibilidades de medir el avance y el logro final, a

ser posible con hechos observables por los sentidos. Es una manera de
concretar otra vez, de obligarnos a comprometernos con algo real, y no
con un concepto abstracto y difuso. En realidad casi todos los aspectos
del modelo COMPACTA nos obligan a asumir nuestra responsabilidad y
evitar las excusas o justificaciones.

M: Mantenimiento de los beneficios del presente

En este caso debemos analizar si el logro de nuestro objetivo va a de-
teriorar otros beneficios que obtenemos de la situación actual que desea-
mos mantener. Por ello, el objetivo debe resolver este dilema y garantizar
 SOÑAR CON METAS GIGANTES 65

esas ventajas del presente. No siempre es fácil cumplir este propósito, ya

que lograr nuestros objetivos puede llevar consigo costes importantes. Por
ejemplo, recuerdo cómo un alto directivo con el que trabajé se planteaba
el aceptar una fantástica oferta de trabajo de otra compañía. Esta propuesta
cumplía sus más altas metas profesionales, porque llegaba a un puesto de
director general en una compañía de alcance nacional, con una gran respon-
sabilidad y además con una importante proyección de futuro. Sin embargo,
este nuevo trabajo implicaba realizar numerosos viajes, y él sabía que esto
podría tener como consecuencia un deterioro grave de la relación con su
mujer, relación que ya estaba tocada por las largas jornadas laborales que
desarrollaba en su actual empresa. Y evidentemente, él no quería separarse
de su mujer y de su hijo pequeño. El ejecutivo decidió aceptar la oferta,
consciente de este peligro. Este detalle es crucial, porque siendo consciente
de este riesgo, podía afrontarlo de manera más eficaz, estando mucho más
pendiente de la relación con su mujer en el día a día.

P: Positivo
El objetivo siempre debe definirse en términos positivos. Debe evitar
expresiones como “no comportarme de forma agresiva...” o “quiero dejar
de trabajar en el sector de la banca”. Evidentemente, es importante saber
“qué es lo que no queremos”. Es un buen primer paso, pero es obligato-
rio seguir profundizando y llegar a conocer lo que realmente queremos
ser, hacer o tener. En lugar de decir: “Quiero dejar de trabajar en banca”,
debemos decir: “Quiero trabajar en el sector de la construcción”. Debe-
mos concentrarnos en avanzar hacia donde queremos llegar, no de donde
queremos salir. Esta es la forma eficaz de marcarse un objetivo. Aunque
parezca obvio, son numerosísimas las personas que se marcan objetivos
en términos negativos.
Se dice también que nuestro cerebro no procesa neurológicamente el
no. Racionalmente sí lo entendemos e interiorizamos, pero no a nivel
inconsciente. Y si no me cree, realice el siguiente ejercicio:

Durante los próximos diez segundos, No piense en un gato verde.

¿En qué ha pensado durante esos diez segundos? ¡Evidentemente, en

un gato verde!
66 ZEN COACHING

A: Alcanzable y que pueda mantenerse por uno mismo

El objetivo debe ser alcanzable, y además debe mantenerlo sin una
dependencia importante de circunstancias externas o personas. De lo con-
trario, si no logramos el objetivo, siempre tendremos a mano excusas para
justificar que no fue un problema nuestro, sino de la mala suerte o de la
mala gestión de otras personas. Grave error. Aunque no lo parezca, esas
excusas se volverán contra usted, como un espejo que muestra con toda
nitidez su propia falta de responsabilidad e incapacidad. Para chequear
que su meta cumple este punto, le puede ayudar formularse algunas pre-
guntas como estas:

• ¿Puede lograrlo por sus propios medios, sin depender de circuns-

tancias externas o de otras personas?
• ¿Es realista el objetivo que se ha marcado?
• ¿Cuánto tiempo puede mantenerse esta meta?

Como he dicho antes, el objetivo debe ser ambicioso y desafiante, pero

no imposible.

C: Contextualizado
Hay que definir el contexto exacto donde el objetivo quiera lograrse.
Una persona puede marcarse como objetivo ser asertivo en su empresa,
y no marcarse ese mismo comportamiento en su vida personal. O bien
plantearse la asertividad en todos los contextos de su vida.
El contexto es imprescindible para centrar y enmarcar una meta. El
contexto es el entorno, que inevitablemente influye decisivamente en
nuestra vida y nuestro trabajo. No podemos evitarlo, y por eso es obli-
gatorio tenerlo muy en cuenta. En ocasiones, es conveniente elegir un
contexto determinado para lograr más rápidamente un objetivo. Si nos
cuesta “decir no” a propuestas y ofertas que no nos benefician, proba-
blemente será más eficaz definir un contexto reducido para empezar
a experimentarlo. Y posiblemente el entorno debe ser el más propicio
para lograr el éxito, en lugar de empezar a practicarlo en el contexto
más duro y difícil. ¿Por qué las personas tenemos la tendencia a ponér-
noslo difícil?
 SOÑAR CON METAS GIGANTES 67

T: Fijado en el tiempo
Un objetivo no es más que un sueño con fecha de entrega. Ponga una
fecha exacta en la que se propone lograr este objetivo. Sin duda, este es
uno de los aspectos capitales de una buena definición de su objetivo. Si
no hay fecha, no hay objetivo, sencillamente. Si no hay una fecha, es
simplemente una declaración de intereses y no una auténtica meta. Es
sorprendente los cambios que produce en una persona definir una fecha
tope para lograr su meta. Por una parte, es una manera de presión, y por
eso la mayoría de las personas no ponen una fecha a su objetivo, dejándo-
lo totalmente cojo, porque sencillamente tienen miedo a comprometerse
con una fecha tan específica. ¿Por qué? Para mí está muy claro que es por
miedo a fracasar.
Por otro lado, el fijar una fecha supone de pronto “ver” con claridad
que esa meta es posible. Le aseguro que he vivido muchos ejemplos de
profesionales que estaban totalmente bloqueados con su objetivo, y en el
momento de definir una fecha, toda su energía estancada ha salido como
un torrente, todos sus recursos aparecieron como por arte de magia, y la
acción se desbloqueó por completo.

A: Ambicioso
Ya he comentado ampliamente la importancia de ser ambicioso, de pedir
más a la vida, al trabajo, a la empresa, a uno mismo. La meta debe ser difícil
de conseguir y muy desafiante. Si es fácil, no nos motivará lo suficiente.
Esto no quiere decir que sea inútil una meta pequeña. En el capítulo
sobre el kaizen precisamente vamos a hablar de la eficacia de marcar-
se pequeñas metas en el camino. Esto es compatible totalmente con la
definición de una gran meta motivadora y ambiciosa, que nos sirva de
inspiración y de dirección con sentido, y para que el resto de pequeños
objetivos intermedios y pequeños cuelguen de ella.

Ejercicio Definición metas con el modelo COMPACTA

Ha llegado el momento, su momento. Porque ahora tiene la herra-

mienta para definir perfectamente su meta. No hay excusas, ni atajos rá-
pidos. Es el momento de tomar su responsabilidad, de que coja papel y
68 ZEN COACHING

bolígrafo y comience a escribir su meta, chequeándola a través del mo-

delo COMPACTA. Le animo a que defina su objetivo ahora, empezando
por la palabra:

QUIERO:

A continuación, chequee su objetivo a través de los parámetros siguientes:

CONCRETO.
OBSERVABLE Y MEDIBLE.
EN TÉRMINOS POSITIVOS.
QUE DEPENDA DE USTED.
EN UN CONTEXTO DETERMINADO.
FIJADO UN DÍA, MES Y AÑO CONCRETO.
QUE LE MOTIVE AL MÁXIMO.

Ya ha explorado sus propios objetivos, sean empresariales, profesio-

nales o personales. Es una meta que le excita, le estimula... ¡Es un sueño!
Además, tiene una fecha fijada para lograrla. Es una meta específica, po-
sitiva, y alcanzable por usted mismo. Si le parece casi imposible lograr
esa meta que se ha marcado, ¡entonces ha hecho un buen trabajo! Ahora
le toca trabajar a su cerebro, para empezar a buscar dentro de sí qué re-
cursos necesita, qué apoyos deberá pedir, qué objetivos intermedios debe
fijarse. ¡Enhorabuena, tiene un sueño!
 Capítulo 7
La magia del kaizen: pasos
pequeños y constantes

Experimenté la magia del kaizen antes de que supiera que tenía un

nombre determinado, algo que descubrí dos años después. Cuando aban-
doné el mundo de la publicidad, hastiado de su ritmo frenético y carácter
cruel, ya había decidido que mi vocación era la de trabajar como coach,
ayudando a miles de personas a mejorar la calidad de su vida, trabajo o
empresa, ayudándoles a conseguir mejores resultados, a lograr sus objeti-
vos de forma más rápida y sencilla..., sin embargo, para hacer esto, tenía
algo muy claro: primero tenía que aplicarme el coaching a mí mismo,
todas sus herramientas y técnicas para el cambio.
A posteriori, y lentamente, fui descubriendo el zen, su austeridad y sen-
cillez transparente. Gracias al coaching y al zen, transformé totalmente mi
vida personal y profesional. Cambié la mayoría de mis comportamientos li-
mitadores, ya que sin darme cuenta solía juzgar a los demás con frecuencia,
así como compararme con determinadas personas en cuanto a conocimien-
tos, dinero, etc. También tenía una buena cantidad de creencias negativas
respecto a mí mismo y respecto al mundo, el dinero, el éxito. Todas ellas
han ido cayendo, convirtiéndose en creencias potenciadoras.
Nietzsche dijo que “todo lo que no acaba contigo te hace más fuerte”.
Pasé por un despido en el momento más álgido de mi profesión como di-
rector creativo publicitario, y cuatro años más tarde, en una nueva empresa,
una regulación de empleo que afectó a todos los trabajadores, incluyéndome
a mí. Pocos meses después de quedarme sin trabajo, tuve un problema muy

69
70 ZEN COACHING

grave de salud. Sufrí un ataque epiléptico una mañana de junio mientras

dormía. Probablemente, nada en la vida sucede por casualidad. Recuerdo
aquel momento intensamente doloroso en que todo cambió para mí. Cuando
me hacían diversas pruebas en el hospital de urgencias, me di cuenta de que
somos muy frágiles. Nos creemos inmortales, pero pasado mañana podemos
haber desaparecido del mundo. Tenía una sensación extraña, como si ya la
vida se hubiera terminado para mí, como si ya no tuviera más oportunidades
de hacer algo importante en mi vida personal y profesional.
Aquel shock me hizo reflexionar y replantearme algunas cosas, porque
desde luego, otras cosas ya las tenía pensadas. Es decir, el cambio no se
produjo sólo por la desagradable experiencia del ataque epiléptico, sino
que se venía gestando posiblemente desde antes.
La conclusión, después de haber estado noqueado y desorientado varios
meses, es que me planteé cambiar mi vida. Pero me daba cuenta que em-
pezar prácticamente desde cero requería un tiempo, y un gran riesgo. Una
fuerza interior que no sabría definir me llevó en volandas a formarme como
coach, a ir abandonando paulatinamente mi profesión de creativo publicita-
rio, a leer decenas de libros de crecimiento personal y profesional, filosofía
zen, autoayuda, coaching, y finalmente, a ir cambiando de comportamien-
tos, de creencias... y de identidad. Tres años después de aquella crisis, he
dado un vuelco total a mi vida profesional y personal. Cada mañana me
levanto tremendamente motivado con el trabajo que realizo como coach
y disfruto más que nunca de mi vida personal y familiar. El libro que está
leyendo es el fruto de todos estos logros y experiencias.
Sí, el Zen coaching ha sido clave en este proceso sin fin de cambio
y crecimiento. Sin embargo, apenas me he enterado. Ha sido un cam-
bio pasito a pasito, sin grandes revoluciones, sin esfuerzos enormes. Por
ejemplo, en un año adelgacé quince kilos. Mi aspecto físico cambió nota-
blemente, me rejuvenecí porque empecé poco a poco a cuidar mi alimen-
tación, a hacer ejercicio con más regularidad. Como resultado de todos
estos cambios, la gente de mi alrededor se sorprendía notablemente. Mi
mujer decía que sentía vértigo al ver todo lo que había cambiado, y a ve-
ces comentaba que yo no era la misma persona con la que se casó. Yo en
broma le preguntaba: ¿Y cuál de los dos prefieres?
Como puede comprobar en estos últimos comentarios, es evidente
que he cambiado gran parte de mi identidad. Yo, de hecho, no me siento
 LA MAGIA DEL KAIZEN: PASOS PEQUEÑOS Y CONSTANTES 71

el mismo. A veces me recuerdo a mí mismo inseguro, insatisfecho, in-

capaz de disfrutar del presente, mentalmente limitado con mi miedo al
fracaso. Sin embargo, todos estos cambios se han producido sin apenas
esfuerzo, poco a poco, dejando fluir la vida y circunstancias, y siendo
constante. Estas son las bases del kaizen: mejora constante a través de
pequeños pasos.
El kaizen es una metodología de origen japonés que sin, embargo,
popularizaron los norteamericanos en la segunda guerra mundial. Los fa-
bricantes de armamento estadounidenses se vieron obligados a mejorar la
calidad y la cantidad de su producción, ante la urgencia de la invasión de
Francia por los nazis, y la previsible participación directa de los propios
americanos en la guerra.
En lugar de realizar cambios revolucionarios y drásticos en los siste-
mas de producción y fabricación, se impartieron unos cursos de gestión
donde se recomendaba a todos los supervisores y directores a mejorar
pequeñas cosas de manera constante. Y que esta filosofía se extendiera a
todos sus subordinados, por lo que cualquier empleado debía buscar todas
las pequeñas cosas susceptibles de mejora.
Hoy en día, esta filosofía de pequeñas mejoras de manera constante
se consideraría una locura en una empresa con necesidades urgentes de
liquidez o rentabilidad, ya que parece más adecuada la estrategia de cam-
bios drásticos y radicales como el recorte masivo de la plantilla o el freno
absoluto de las inversiones. Sin embargo, el kaizen funcionó y provocó
un aumento impresionante de la capacidad productiva de armamento de
Estados Unidos. El aumento de la velocidad de producción, unido a la
mejora de la calidad de los productos, fueron decisivos para la victoria
de los aliados.
Pero no termina aquí la historia de los logros del kaizen. Después de
la segunda guerra mundial, fueron los japoneses, instruidos por la expe-
riencia de los americanos en la implantación de esta filosofía, quienes
dieron un vuelco a la economía mundial con un crecimiento espectacular,
convirtiéndose paradójicamente en el temor de los americanos. Gracias
al kaizen, a su sencillez y humildad, a la gran eficacia de dar importancia
a las pequeñas mejoras, a los pequeños cambios, se crearon verdaderos
gigantes empresariales en Japón.
72 ZEN COACHING

Aumentar la productividad reduciendo el

estrés

El kaizen se lleva aplicando durante años en numerosas empresas esta-

dounidenses con grandes resultados, aumentando la productividad de for-
ma sencilla y reduciendo considerablemente el estrés, y ha sido adoptado
e interiorizado por el Zen coaching. Una de las claves más importantes
del coaching es precisamente que los grandes cambios se producen poco
a poco, de manera constante. O como dijo Lao Tzu: “Un viaje de miles de
kilómetros debe comenzar con un solo paso”.
Pretender realizar un cambio de forma brusca e inmediata puede fun-
cionar en ocasiones, pero no es lo habitual. Más bien, encontramos nu-
merosos ejemplos de miles de personas que intentan cada año conseguir
los mismos objetivos y nunca llegan a lograrlos. La mayoría de los que
lo intentan con esta metodología de cambio radical, suelen abandonar
después de unas semanas o meses. El cambio no es duradero, se queda
atascado, lo que produce una sensación de frustración y provoca falta de
autoestima y confianza en la persona que abandonó.
Los cambios radicales no son el método más eficaz ni el más fácil de
lograr nuestros objetivos. Robert Maurer, en su libro El camino del Kaizen,
cuenta las causas que, desde el punto de vista científico, producen esta in-
eficacia del cambio radical, y al mismo tiempo nos da las claves de por qué
el kaizen funciona. En nuestro cerebro hay un órgano, la amígdala, que tie-
ne la función de luchar o huir ante el peligro, es un órgano vital para nuestra
supervivencia, heredado de nuestros antepasados de hace miles de años.
Sin embargo, también es una limitación importante en cuanto al cam-
bio, ya que la amígdala dispara la alarma siempre que detecta que que-
remos realizar un cambio, porque todo cambio supone adentrarnos en lo
desconocido, lo oscuro y peligroso.
Surge el miedo y éste frena todo intento de mejora. Por eso la amígda-
la pone resistencias inconscientes a nuestros intentos de cambio cuando
intentamos materializarlo de forma radical o brusca. Sin embargo, si nos
marcamos pequeños objetivos —aunque por supuesto siempre tengamos
en mente nuestra meta gigante—, eludiremos a la amígdala y al miedo in-
herente a ella. Nuestro cerebro no se dará cuenta de que estamos haciendo
un cambio, y no reaccionará. Y poco a poco, mediante el kaizen, iremos
 LA MAGIA DEL KAIZEN: PASOS PEQUEÑOS Y CONSTANTES 73

ampliando los objetivos pequeños, siempre lentamente, para que nuestro

cerebro permanezca tranquilo.
Llegado un momento, estaremos plenamente introducidos en un pro-
ceso de cambio sin retorno, un verdadero cambio profundo, al que hemos
llegado de manera sencilla, cómoda, sin apenas esfuerzo. Esta es la ma-
gia del kaizen, la magia que yo experimenté en los dos años que cambié
profundamente, llegando a modificar muchos de mis comportamientos e
incluso parte de mi propia identidad.
Un ejemplo de mi aplicación del kaizen es el aspecto profesional. Mi
productividad aumentó enormemente cuando fui estableciéndome poco a
poco metas más difíciles, pero siempre empezando por algo muy fácil. En
primer lugar, me propuse apuntar en mi agenda las actividades que quería
realizar cada día. Era muy poco estricto, sólo me apuntaba los asuntos ur-
gentes. Así, la agenda estaba muy libre de actividades, con lo que pasado
un tiempo empecé a anotar también actividades que fueran importantes
a largo plazo. Cada día anotaba unas pocas actividades importantes y le
asignaba un tiempo fácil de cumplir, por ejemplo una hora. Cuando se
terminaba la hora de reloj, abandonaba la tarea y pasaba a la siguiente.
Hoy, mi agenda está cargada de actividades. Lo importante es que
hay más actividades importantes que urgentes. He establecido un hábito
para dedicarle gran parte del tiempo del día a las cosas importantes, las
que van a establecer una diferencia en mi futuro personal y profesional.
Empecé poco a poco, y fui incrementando ligeramente la exigencia, hasta
llegar a un punto de extrema productividad sin estrés. He de reconocer
que me costó encontrar el equilibrio, ya que hubo una etapa en la que in-
cluía demasiadas actividades importantes, y lo que sucedía es que al final
se me quedaban varias sin hacer y esto me producía verdadero estrés.
Así que aligeré el ritmo y decidí al mes siguiente suprimir todas las
actividades importantes, para hacerlas con toda libertad cuando terminara
las labores urgentes. Lo que ocurrió entonces es que no avancé nada en las
labores verdaderamente importantes. Conclusión: cada persona tiene que
buscar su equilibrio de exigencia, para lograr la máxima productividad sin
que nos produzca un desequilibrio de ansiedad o sentimiento de culpa.
Es importante que empecemos poco a poco, y que vayamos aumentan-
do nuestra exigencia ligeramente, con constancia. De hecho, una buena
74 ZEN COACHING

definición del kaizen es la mejora constante e interminable, basada en

compromisos y acciones pequeños.
Con mis clientes el kaizen ha dado un gran resultado. Una clienta no
tenía tiempo para hacer ejercicio más que el domingo. Sin embargo, lo
necesitaba para relajarse y frenar sus pensamientos en una etapa profe-
sional de gran presión y estrés. No sabía cómo hacerlo. Había intentado
ir al gimnasio durante la jornada, pero sólo había conseguido ir de forma
aislada y sin ningún resultado en su equilibrio y bienestar.
Empezando a analizar las soluciones, se le ocurrió una idea muy crea-
tiva: cuando volviera del trabajo, subiría los ocho pisos de su casa andan-
do, evitando utilizar el ascensor. Esto le garantizaba realizar un poco de
ejercicio todos los días, y era una acción verdaderamente fácil, sencilla...
¡Y económica! Sin embargo, la primera semana se demostró que inclu-
so aquella era una meta demasiado grande para escapar de la amígdala
cerebral. Sólo lo cumplió tres días. Cuando lo analizamos, ella rebajó la
exigencia de su plan y decidió subir un solo piso todos los días durante
la siguiente semana. Entonces sí funcionó. Pronto con esa simple acción
empezó a sentirse mejor, más fuerte, y amplió su objetivo. Hoy está en
plena forma, y aparte de subir los ocho pisos andando todos los días, hace
ejercicio todos los fines de semana.
Otra clienta sentía una relación muy especial con la figura del superior
jerárquico en su trabajo. Sentía verdadero pánico a que le preguntara su
opinión sobre cualquier asunto, pensaba que iba a meter la pata en todo
momento, y sólo la presencia de su jefe en la oficina le producía un enor-
me malestar psíquico. Ella reconocía que este miedo estaba conectado
con el papel que su madre había ejercido con ella durante su infancia. Su
madre la solía juzgar duramente, provocándole un sentimiento de culpa,
de que estorbaba, de que siempre hacía todo mal.
Este rol lo trasladó a su mundo laboral, repitiendo el mismo patrón con
todos los jefes que había tenido en su carrera. Y era algo que le provocaba
una gran angustia y la limitaba enormemente, ya que sin duda era una per-
sona muy valiosa y brillante en su trabajo. Al finalizar la primera sesión,
le sugerí una idea por si quería probarla. Apuntar todos los días una sola
cosa que sintiera que había hecho bien en su trabajo. ¡Sólo una! Además,
le ofrecí otra tarea: visualizarse a ella misma durante un minuto al día con
 LA MAGIA DEL KAIZEN: PASOS PEQUEÑOS Y CONSTANTES 75

un tamaño gigante y a su jefe minúsculo. Se trataba de dos acciones muy

pequeñas, fáciles de realizar.
En los talleres de Zen coaching que frecuentemente imparto, los par-
ticipantes tienen la oportunidad de experimentar el kaizen en su propia
piel. Seleccionan un objetivo que quieren lograr y que hasta ahora no
han logrado por alguna razón. A continuación, les pregunto por el primer
pequeño paso que pueden dar para empezar a encaminarse hacia dicho
objetivo. Esa primera acción debe ser sencillísima de cumplir y muy con-
creta. Una vez que me contestan, yo les hago dos preguntas:

1. ¿Cuál es el nivel de esfuerzo que le va a requerir esta primera acción?

Puntúelo del 1 al 10.
2. ¿Cuál es su nivel de convicción de que va a realizar esa pequeña
primera acción? Puntúelo del 1 al 10.

Le invito a que realice usted este ejercicio y que experimente la efec-

tividad del kaizen.

Ejercicio Objetivo kaizen

• Defina un objetivo a medio plazo que quiera conseguir y que le

resulte desafiante y difícil.
• Recuerde chequear el objetivo con el modelo COMPACTA.
• Defina un primer minúsculo paso o acción que le encamine hacia el
objetivo.
• Decida una fecha concreta para realizar esa pequeña acción.
• Puntúe del 1 al 10 el nivel de esfuerzo que le supone a usted reali-
zar esa pequeña acción.
• Puntúe del 1 al 10 su nivel de convicción de que va a realizar este
pequeño primer paso.
• Si ha puntuado su nivel de esfuerzo por encima del 7 o su nivel de
convicción por debajo del 7, debe realizar ajustes en su primera
acción. Puede ser reduciendo la dificultad de esa primera pequeña
acción aún más, o poniendo una fecha más lejana. En definitiva, se
76 ZEN COACHING

trata de marcarse microobjetivos que sea facilísimo alcanzar. De

esta forma, el fracaso es imposible.
• Siga reduciendo y haciendo más pequeño y sencillo este primer peque-
ño paso hasta que su nivel de convicción de que lo va a realizar sea por
lo menos, de un 9. Entonces, tendrá una meta kaizen. ¡Enhorabuena!

Recuerdo varios casos de participantes del taller que se desbloquearon

totalmente en sus objetivos, al dividir la meta y hacerla digerible y fácil
de cumplir. El test definitivo es la puntuación. Cuando alguien puntuaba
el nivel de esfuerzo con un 8 y su nivel de convicción con un 6, entonces
le recomendaba que redujera su primera meta hasta hacerla más pequeña
y fácil aún. La clave es que sea prácticamente imposible no cumplir con
esa pequeña primera acción, que sea tan fácil que no exista la posibilidad
de excusas por parte de la persona.
Después de cada taller, varias personas me envían e-mails diciéndome
que han conseguido cumplir con ese primer pequeño objetivo, y se sien-
ten eufóricos, con ganas de seguir trabajando con el kaizen, de continuar
avanzando, marcándose metas cada vez más ambiciosas. Esto es porque
esa bola enmarañada en que se había convertido su meta les bloqueaba
hasta paralizarlos. No podemos permitir la parálisis, debemos movernos,
actuar. Pero eso sí, de una manera segura y constante. Siempre debemos
hacernos las dos preguntas que mencionaba anteriormente, para chequear
que la meta intermedia es una auténtica meta kaizen.
Muchos clientes desconfían de la efectividad de los pasos pequeños. Al-
gunos piensan que algo tan trivial e incluso ridículo no puede dar resultado.
Esto es porque tenemos interiorizadas unas creencias erróneas sobre el cam-
bio. Nos han enseñado que un verdadero cambio es el que se produce de
manera radical y con un importante esfuerzo y fuerza de voluntad. El kaizen
exige una cierta humildad, una fe en su peculiar filosofía. Y también exige
cuestionarse esas creencias limitadoras, totalmente asumidas durante años.

Mucho más que pequeños objetivos

En el anterior capítulo hemos desarrollado la importancia de marcarse una

gran meta, motivadora y ambiciosa. Ahora le puede parecer paradójico lo di-
 LA MAGIA DEL KAIZEN: PASOS PEQUEÑOS Y CONSTANTES 77

cho en este capítulo. ¡Le voy a volver loco! Primero digo que es fundamental
marcarse metas gigantes y ambiciosas, y luego digo que el cambio se produce
marcándose pequeños objetivos. Tenemos que aprender a vivir en la parado-
ja. ¿Es que acaso nuestro mundo no es paradójico? ¿Es que nuestra vida no
es contradictoria? La respuesta es que si uno se marca una meta gigante, no
puede afrontarla de golpe. Es como comerse un elefante. Cualquiera pensaría
que es imposible. Es una meta ambiciosa y gigante. Para lograrla, hay que
marcarse metas pequeñas, que hagan fácil el camino. No nos costará ningún
esfuerzo comernos un poquito cada día, y si tenemos paciencia y constancia,
lograremos comernos el elefante entero, por muy grande que sea.
Además de marcarse pequeños objetivos, el kaizen recomienda realizar
pequeñas acciones. Ya hemos hablado de ello, aunque eso no significa que
las grandes y arriesgadas acciones puedan funcionar. Lo que ocurre es que
son extremadamente difíciles, porque el miedo hace acto de presencia.
Imagínese al señor “A”, que tiene pánico a hacer presentaciones en
público. El señor “A” tiene una gran preparación y además siente verda-
dera pasión por lo que cuenta en sus presentaciones, sin embargo no logra
transmitirlo, porque siente miedo al ridículo, cree que no tiene cualidades
de gran comunicador. Conseguir ser un gran comunicador y transmitir
pasión a sus presentaciones, logrando interesar y entusiasmar a una au-
diencia numerosa es, sin duda, una meta gigante y motivadora. El señor
“A” puede optar por dos estrategias:

— Estrategia de cambio radical: ponerse a prueba y obligarse a ha-

cer varias presentaciones en público para una audiencia masiva.
Cuando lleve treinta presentaciones, el señor “A” habrá superado
totalmente sus miedos y creencias negativas y se habrá converti-
do en un gran comunicador para masas.
— Estrategia del kaizen de las acciones pequeñas: en primer lugar,
puede hacer una presentación para sí mismo. Debe hacerlo lo más
real posible, pasando las diapositivas de su presentación en el por-
tátil. Puede realizar este ensayo unas cinco o seis veces, por ejem-
plo. Esto le sirve para medir sus propios ritmos y tiempo de la
presentación, practicar con los ejemplos que quiere exponer y que
no vienen escritos en las diapositivas, modular su propia voz, e
incluso grabarse en audio o vídeo si tiene los medios.
78 ZEN COACHING

Una vez que ha ensayado con un solo espectador, que es él mismo,

puede ponerse a prueba con alguien de confianza, como su mujer, su
hermano o un amigo. Esta persona puede atenderle una vez y darle
un feedback valiosísimo sobre su tono de voz, su lenguaje verbal y
no verbal, sus tics... A continuación, y una vez corregidos los errores
basándose en el feedback de la persona de confianza, ensayar con
unas pocas personas. Sin juzgarse ni autotorturarse por los errores
cometidos, proponerse una nueva presentación para un público un
poco más numeroso. Y así, a su propio ritmo, lentamente, ir aumen-
tando su exigencia, perfeccionando sus errores, perdiendo progresi-
vamente el miedo y controlando el ritmo de aprendizaje y avance.

¿Cuál cree que es el método más rápido para lograr que el señor “A”
realice sus presentaciones como un gran comunicador? Yo no le voy a
asegurar nada, porque no he realizado ninguna investigación rigurosa,
pero me atrevo a decir que es posible que ambos métodos logren el gran
objetivo en un tiempo similar. Incluso quizá el método radical sea algo
más rápido. No obstante, ¿qué grado de sufrimiento y de dolor va a tener
que soportar el señor “A” con esa estrategia? ¿Merece la pena, teniendo
en cuenta que el mismo objetivo puede lograrlo con poco esfuerzo, a
su ritmo, suavizando al máximo el sufrimiento y miedo, controlando el
proceso e incluso disfrutando de él? La respuesta es no. Porque hay un
aspecto fundamental: con casi total seguridad, el señor “A”, si adopta la
estrategia radical, abandonará después de las primeras dos o tres presen-
taciones, porque le resultará insoportable el sufrimiento que le provoca
cada presentación.
Además de las metas y acciones pequeñas, incrementando nuestra
exigencia lenta pero constantemente, Maurer, en su libro El camino del
Kaizen defiende las preguntas pequeñas, los pensamientos pequeños y la
atención a los pequeños detalles. Vamos a explorar estos tres elementos.

Las preguntas pequeñas

Las grandes preguntas, grandilocuentes, pueden en ocasiones blo-

quearnos e impedirnos actuar. Maurer cuenta un ejemplo fantástico dentro
 LA MAGIA DEL KAIZEN: PASOS PEQUEÑOS Y CONSTANTES 79

del mundo empresarial. Se trata de un directivo que en todas las reuniones

con su equipo realizaba la misma pregunta:

• “ ¿Qué va a hacer cada uno de vosotros para convertir nuestra em-

presa en la líder del sector?”.

El directivo pensaba que estimulaba a sus empleados a superarse a

sí mismos y que se sentían motivados y responsables ante su pregunta.
La realidad es que los empleados siempre procuraban mirar hacia otro
lado, evitando afrontar la pregunta. El motivo es que sentían miedo ante
una pregunta demasiado grande. Sin embargo, cuando este directivo com-
prendió lo que sucedía, cambió su estrategia y decidió realizarles una
pequeña pregunta:

• “¿Se os ocurre algún paso muy pequeño que podríais dar para me-
jorar nuestro método de trabajo o nuestro producto?”

Entonces, la reacción de sus empleados cambió radicalmente. Para su

sorpresa, le miraron de frente con el brillo del entusiasmo en los ojos, y
además participaron activamente en la discusión. El resultado es que to-
dos aportaron, a partir de este momento, numerosas pequeñas ideas que,
juntas, ayudaron a crecer y mejorar drásticamente la situación de la em-
presa. La efectividad de una pregunta pequeña, no intimidatoria.
Si usted dirige equipos en su empresa, le animo a que pruebe a realizar
preguntas pequeñas. Pídales que piensen en algo pequeño que puedan me-
jorar dentro de su ámbito reducido de trabajo. Y espere a ver su reacción.

Los pensamientos pequeños

Ya he puesto un ejemplo de pensamiento pequeño con la tarea que

encargué a un cliente de visualizar su objetivo durante tan sólo un mi-
nuto diario. Si una persona tiene que realizar un complejo ejercicio de
visualización, seguramente se sentirá intimidado y ni siquiera lo intenta-
rá. Sin embargo, plantearse modelar nuestros pensamientos poco a poco
suele funcionar mucho mejor. Por ejemplo, cada vez que vengan a nuestra
80 ZEN COACHING

mente varios pensamientos negativos, procurar centrarnos en un pequeño

pensamiento positivo.
Muchos dirán que no va a servir de nada, que los pensamientos negati-
vos se tragarán el positivo. Sin embargo, si lo practicamos con constancia,
el cerebro poco a poco irá abriendo una puerta a la posibilidad de aceptar
pensamientos positivos. Sin apenas esfuerzo, nuestra mente irá haciendo un
trabajo interno, silencioso, y un día nos daremos cuenta de que nuestros pen-
samientos positivos están logrando anular a los negativos. Esto es así porque
está investigado y demostrado que nuestro cerebro no distingue entre las ex-
periencias reales y las experiencias recordadas o imaginadas. Si enviamos
a nuestro cerebro imágenes y mensajes positivos de manera constante, irá
aceptándolos poco a poco, porque nuestro inconsciente no juzga, simplemen-
te recibe. Si le damos imágenes y pensamientos negativos, los aceptará de la
misma manera. Como siempre digo, es una cuestión de entrenamiento.
Le invito ahora mismo a probar un sencillo ejercicio de visualización
creativa, de la que se habla tanto en la película The secret.

Ejercicio Visualización creativa

Siéntese cómodamente, con la espalda recta y sin cruzar las piernas

ni los brazos. Repose sus manos en los muslos. Cierre los ojos y realice
varias respiraciones profundas, inspirando por la nariz, reteniendo el aire
durante unos cuatro segundos, y espirando el aire de nuevo por la nariz.
A continuación imagínese que ya ha logrado su objetivo, como si ya estu-
viera allí. Proyéctese al futuro hasta el momento en que va a conseguirlo.
A continuación hágase estas preguntas:

• ¿Dónde está?
• ¿Qué imágenes ve?
• ¿Cómo se comporta en el momento de haber logrado su objetivo?
• ¿Qué dicen los demás de usted en este momento?
• ¿Qué palabras o frases se dice a sí mismo/a en este fantástico instante?
• ¿Qué sensaciones tiene en el momento de vivir esta experiencia?
• ¿Qué es lo que siente, viendo que ha conseguido su meta?
 LA MAGIA DEL KAIZEN: PASOS PEQUEÑOS Y CONSTANTES 81

Manténgase durante unos segundos más en la experiencia imaginada,

disfrutando de este momento. Cuando lo desee, abra los ojos. ¿Cómo se
siente? ¿Qué ha experimentado durante el ejercicio?

He realizado este ejercicio en múltiples ocasiones con mis clientes en pro-

cesos de entrenamiento individual, en mis talleres de Zen coaching, incluso
a más de 300 personas simultáneamente en las conferencias que imparto.
Normalmente, lo que declaran es sentir un tremendo alivio al terminar el
ejercicio. También es interesante cómo la mayoría, en tan sólo cinco minutos
de ejercicio, “ve” por primera vez una luz al final del túnel, ven posible ese
objetivo o tarea que hasta ahora les resultaba imposible. Desde luego, este
es el primer paso para lograr un objetivo: creer que es posible alcanzarlo. En
tercer lugar, lo que suelen llevarse del ejercicio son pistas, es decir, posibles
caminos por donde solucionar su desafío. ¡Increíble! ¿No le parece?
Recuerdo un directivo que se sentía agobiado con el gran desorden que
había en su despacho y su mesa de trabajo. No era capaz de ponerse con
ello a pesar de lo sencillo del objetivo. Sin embargo, estaba bloqueado y
sin duda afectaba a su rendimiento y concentración en su trabajo. Hasta
que un día le propuse realizar en la sesión este ejercicio de visualización.
Se imaginó con todo tipo de detalles su despacho perfectamente ordenado
y su mesa limpia e impecable. Al día siguiente, me escribió eufórico un
e-mail diciéndome que lo había logrado: su mesa y su despacho, por fin,
estaban perfectamente ordenados.
Por ello, la visualización creativa es un recurso poderosísimo para lo-
grar cualquier meta que nos propongamos. Pero la clave es la constancia.
No sirve de nada realizar este ejercicio una sola vez, es necesario refor-
zarlo durante varios días, e incluso convertirlo en un hábito. Cuanto más
lo realicemos, nuestro inconsciente reforzará más la convicción de que es
posible lograr el objetivo. Y recuerde que el inconsciente dirige la mayor
parte de nuestras acciones y emociones.

Los pequeños detalles

Mantenernos alerta a los pequeños detalles puede ser crucial para nues-
tra empresa o nuestra vida. Muchas veces hay señales que nos quieren dar
82 ZEN COACHING

un mensaje. Sin embargo, a menudo cometemos el error de olvidarlas.

Estamos demasiado ocupados con la consecución de nuestros objetivos y
no tenemos tiempo para detenernos. No obstante, cuando desoímos esas
señales, siempre pagamos un precio muy alto. Tenemos ejemplos nume-
rosos en el mundo empresarial, donde los profesionales se embarcan en
un viaje obsesivo por escalar posiciones y aumentar sus sueldos, a costa
de su salud y de su vida personal. Si no atienden a las señales que perió-
dicamente aparecerán en su viaje hacia ninguna parte, las consecuencias
pueden ser tan graves como la muerte.
Otro ejemplo de atención a los pequeños detalles que menciona Mau-
rer es la detección de las grandes enfermedades del siglo xx. Por ejemplo,
el remedio contra la viruela fue descubierto por el médico Edward Jenner,
cuando prestó atención a un pequeño detalle: había unas determinadas
personas que no contraían la enfermedad, un grupo de mujeres lecheras,
porque habían enfermado antes de viruela bovina, y esto las había inmu-
nizado contra el virus que atacaba a los humanos. Era una coincidencia
que la gente conocía, pero no había prestado la suficiente atención, por-
que había cosas más importantes que hacer, como cuidar de los enfermos.
Esta estrategia que revolucionó la medicina fue utilizada posteriormente
para erradicar otras enfermedades importantes.
En conclusión, el kaizen es un método fácil que puede producir cam-
bios profundos en una persona, un sistema sencillo para desbloquearnos
y poner acción a nuestros deseos y objetivos. No debemos nunca des-
estimar los pasos pequeños, las preguntas pequeñas, los pensamientos
pequeños e incluso los pequeños premios. Un premio pequeño como
una felicitación honesta para nosotros mismos puede animarnos a seguir
adelante con nuestros proyectos, y darnos una gran energía. Está demos-
trado que nos tratamos a nosotros mismos con mucha dureza. Siempre
nos exigimos más y más, pero es muy raro que nos felicitemos, que ce-
lebremos nuestros éxitos en intimidad con nosotros mismos, y que nos
demos una tregua. Debemos permitirnos ser como somos, con nuestros
errores, defectos, virtudes y cualidades. Demos querernos a nosotros mis-
mos, cuidarnos, reconocer nuestros logros. Es un premio humilde, pero
muy poderoso.
 Capítulo 8
¿Para qué?

Me gusta la historia de un caballero en la Edad Media que iba con su

caballo recorriendo el Camino de Santiago, cuando vió a tres picapedre-
ros trabajando. Le sorprendió mucho la diferente actitud que tenía cada
uno de ellos. El primero trabajaba poco y mal, y estaba siempre a disgus-
to. El segundo de ellos se entretenía mucho en los detalles pero no era
muy rápido y eficaz, era excesivamente puntilloso y lento. Por último, el
tercero era un verdadero ganador, era rápido, entusiasta, eficaz, hacía su
trabajo y parecía incluso disfrutar con él.
El caballero, con mucha curiosidad sobre por qué, realizando el mismo
trabajo, esos tres trabajadores tenían una actitud tan diferente, les preguntó
a cada uno de ellos qué hacía. El primero, disgustado e ineficaz, contestó:

— Mire, yo pico piedras para sobrevivir, porque odio este trabajo. Es feo,
incómodo, me aso de calor durante el día, llego agotado por la noche,
me pagan fatal, y encima me dejan sólo una hora para comer.

Entonces, el segundo, excesivamente puntilloso y lento, dijo:

— Pues mire, yo con el cincel garantizo un trabajo perfecto. Corto las

piedras con la fuerza justa, hago las mediciones exactas antes de
cortar, y luego las deposito en esa superficie para que al final del
día las carguen y se las lleven adonde las necesitan para la obra.

83
84 ZEN COACHING

Finalmente, el tercero, el más entusiasta y efectivo, respondió:

— ¿Que qué es lo que hago?... Estoy construyendo la catedral de

Burgos.

Esta historia nos ilustra maravillosamente la importancia de tener un

para qué en nuestros proyectos empresariales, en nuestra profesión o en
nuestra vida.
El tener un para qué, un propósito, hace que la persona se motive y
apasione con las tareas que está realizando. Por aclarar el concepto, le voy
a ofrecer un ejemplo de cada ámbito (empresa, profesión, persona):

• ¿Para qué estamos creando este proyecto empresarial?

• ¿Para qué voy a trabajar cada día?
• ¿Para qué estoy en este mundo?

Son preguntas que pueden resultar inquietantes. Como ya he dicho,

este libro está lleno de paradojas. En el capítulo anterior hablaba sobre la
importancia de las preguntas pequeñas. Sin embargo, en algún momento
de nuestra trayectoria debemos hacer una pausa, una parada para hacer-
nos una pregunta grande y trascendente. Sí, es contradictorio, lo sé y lo
asumo. Sin embargo, es posible y deseable compatibilizarlo. De vez en
cuando debemos desafiarnos a nosotros mismos, atrevernos a entrar en el
terreno desconocido y hacernos preguntas que puedan inquietarnos.
La pregunta ¿Para qué? implica darle sentido a nuestra vida, darle una
dirección. Es lo que llamamos misión o propósito de vida. Se trata de cono-
cer y aceptar que todos hemos venido a este mundo para aportar algo im-
portante, y debemos descubrirlo, ya que no siempre es fácil, por las presio-
nes sociales, económicas y emocionales. Varias preguntas del Zen coaching
le pueden ayudar a lograr descubrir cual es su propósito, su misión en este
mundo:

— ¿Qué le gustaría que aportara al mundo su proyecto empresarial?

— ¿Cuál es la misión de su empresa?
— ¿Cuál es el propósito de su trabajo?
 ¿PARA QUÉ? 85

— ¿Qué le gustaría que la gente dijera de usted cuando muera?

— ¿Por qué merece la pena vivir?
— ¿Cómo le gustaría que le recordaran sus amigos, su familia, sus
compañeros o sus empleados?
— ¿A qué dedicaría el tiempo si le quedaran seis meses de vida?
— ¿Qué es lo que siempre ha querido hacer y nunca se ha atrevido?
— ¿Cuáles son sus prioridades en la vida?
— ¿Cuál es su propósito en la vida?
— ¿Para qué cree que está en este mundo?
— ¿Estaría dispuesto a sacrificar su vida por algo o por alguien?
— ¿Qué le gustaría conseguir para su familia, para sus amigos, para su
ciudad, para su país, para Europa, para el mundo...?
— ¿De qué formas concretas expresa su propósito o finalidad en la
vida?

Una empresa puede tener como misión hacer más fácil la vida de las
personas, o contribuir al desarrollo socioeconómico de su país al mismo
tiempo que cuida el medio ambiente, o puede tener el objetivo de ayudar a
los países más necesitados... El empresario que declare que la misión de su
empresa es ganar dinero, está perdido. Por supuesto, las empresas deben
generar los ingresos necesarios para su supervivencia y crecimiento, pero
éste no puede o no debe ser el objetivo principal. De hecho, se ha demos-
trado que las empresas que tienen una vida más larga son las que tienen
una misión más elevada que la de los simples beneficios económicos.

El enfoque oblicuo

John Kay resaltaba que con la madurez empresarial llega el princi-

pio de la oblicuidad. Esto significa que la mejor manera de alcanzar los
objetivos es indirecta. Son muchos los que conocen la paradoja (¡una
paradoja más!) de que las empresas más rentables no son necesariamente
las más orientadas hacia los resultados. Tienden estas empresas a lograr
86 ZEN COACHING

un conjunto de objetivos, de los que hacer dinero es sólo uno, y no nece-

sariamente el primario.
Siguiendo con la argumentación de Kay, investigaciones de psicolo-
gía social prueban que las personas felices se caracterizan por un tipo de
generosidad no calculada, por la no instrumentalización de sus relaciones
con los demás y por su énfasis en el largo plazo respecto al desarrollo per-
sonal y al cultivo de las relaciones. La investigación de las características
de las empresas de éxito confirma que lo que es cierto de la felicidad lo es
también de los beneficios.
También Arie de Geus, en su libro The Living Corporation resalta que
las empresas mueren porque sus directivos se dedican únicamente a pro-
ducir bienes y servicios y se olvidan de que la organización es una comu-
nidad de seres humanos cuyo negocio es sobrevivir.”
Algunas de las claves, según de Geus, para que una empresa viva mu-
chos años son:

• Valorar a los individuos, no los activos.

• Aflojar la dirección y el control. La empresa tiene que facilitar es-
pacios para que los individuos desarrollen sus ideas, tienen que
sentirse liberados del control, de la dirección y de la amenaza de
ser castigados si cometen errores.
• Organizarse para aprender. Cuando la empresa se ha organizado,
las circunstancias exteriores pueden cambiar. Aparecen nuevas tec-
nologías, cambian los mercados, los gustos de los consumidores
y la compañía debe entrar en una nueva fase si quiere seguir sin-
cronizando con su entorno, cambiando su estrategia de marketing,
su gama de productos, su formato organizativo... Y una vez que la
compañía se ha adaptado a la nueva situación, deja de ser la que
era, ha evolucionado. Esta es la esencia del aprendizaje.
• Formación de la comunidad humana. Pueden optar los directivos
de la empresa por producir riqueza para un círculo interior de di-
rectivos y accionistas, o pueden desarrollar una empresa que sea
una comunidad. La elección que tomen va a jugar un papel defini-
tivo para saber si la compañía sobrevivirá a sus fundadores.
 ¿PARA QUÉ? 87

Podemos deducir que la misión de una empresa es crítica a la hora

de valorar si va a sobrevivir o va a morir prematuramente. Como decía
con nuestras metas, es imprescindible que tengamos un propósito tanto
en nuestro proyecto empresarial como en nuestro proyecto profesional o
personal. Necesitamos un para qué hacemos las cosas, darles un sentido
y una dirección.
La misión siempre desemboca en un concepto: contribuir. Si nuestra
misión empresarial profesional o personal no implica contribuir de al-
guna manera a que nuestra sociedad sea un poco mejor en el futuro, no
tenemos misión.
Además, en el fondo todo ser humano tiene una gran necesidad de
aportar algo útil al mundo mientras viva. Es la necesidad de autorreali-
zación que mencionaba el psicólogo norteamericano Abraham Maslow
con su famosa pirámide de necesidades. Según esta pirámide, el ser
humano tiene unas necesidades básicas primarias, como beber agua,
comer, etc. Esta es la escala más baja en la pirámide. Sólo cuando tiene
cubiertas estas necesidades básicas, surge un nivel superior de necesida-
des, que son las de refugio y seguridad, que se cubren con la vivienda.
A continuación, el ser humano buscará un nuevo nivel —ya hablamos
en el Capítulo primero que el hombre siempre anda buscando un objetivo,
por instinto—, que es el sentido de pertenencia a una comunidad, que
cubrirá con un grupo de amigos, un club social o la familia. El siguiente
nivel, una vez cubiertas las anteriores etapas de necesidades, será la ne-
cesidad de prestigio, de reconocimiento por los otros. Muchas personas
se quedan en este nivel y no continúan ascendiendo en la escala de nece-
sidades.
A continuación, si ha satisfecho esa necesidad de reconocimiento
de los otros, buscará la propia autoestima y capacitación, que depende de
su propia valoración personal. Las personas que consiguen cubrir esta
necesidad de la autovaloración son seguras y tienen una alta confianza en
sí mismos. Finalmente, si es que llega a cubrir la anterior etapa, sentirá
profundamente la necesidad de autorrealización, basándose en vivir de
acuerdo con sus valores y, por supuesto, de tener un propósito en la vida
que le dé significado y sentido.
88 ZEN COACHING

Auto-
rrealización Valores y significado

Autoestima Capacitación

Estima de otros Reconocimiento

Sentido de la pertenencia Comunidad

Refugio y seguridad Vivienda

Comida y agua Básicas

Pirámide de necesidades de Abraham Maslow.

Mucha gente no llega nunca a sentir la necesidad de las dos etapas su-
periores, sencillamente porque se quedan estancados en la búsqueda del
reconocimiento por parte de los demás, o en los casos de mayor precarie-
dad, porque lamentablemente no tienen las necesidades básicas cubiertas,
que es el caso de millones de personas en el mundo que pasan hambre y
sufren guerras continuas.
En nuestra sociedad occidental, sin embargo, es muy habitual que una
persona, a la mitad o final de su vida, haya cubierto todas las etapas ex-
cepto la última. Es un momento que puede ser muy crítico y dramático,
donde una persona se plantea el sentido de su vida. ¿Por qué? Senci-
llamente porque ha llegado a cubrir todas las necesidades de las etapas
previas, incluyendo la de sentirse valioso y brillante. Sin embargo, le falta
algo. Y ese algo se convierte en fundamental para dar sentido no sólo a su
vida pasada, sino a su vida futura. Las personas que llegan a lo más alto
de la pirámide pretenden que su trabajo, empresa y existencia tengan un
valor, sean una contribución a la sociedad y al mundo en que viven.
El momento en que una persona siente esa necesidad, como he dicho,
puede ser el resultado de una crisis personal y existencial importante, que
suele aparecer con la madurez personal y profesional. De pronto, un pro-
fesional ha conseguido el objetivo por el que ha estado trabajando toda
 ¿PARA QUÉ? 89

su vida, primero estudiando con gran esfuerzo en la universidad o en un

postgrado, y luego trabajando años duramente, con largas jornadas labo-
rales, sacrificando su propia vida personal y familiar. Sí, lo ha consegui-
do, por ejemplo, a los 45 años. Ha llegado a lo más alto que podía llegar,
a su teórico sueño. Y sin embargo, se siente vacío. ¿Por qué?
Cada vez escuchamos con más frecuencia este ejemplo, incentivado
por una sociedad basada en el dinero, en el éxito material y enfocado
obsesivamente en resultados. Este profesional, habitualmente, entra en la
llamada crisis de significado, como la llamó John Whitmore en su libro
Coaching. En este momento, la persona se plantea: he logrado lo que que-
ría... ¿Y ahora qué? ¿Qué viene a continuación? Se suponía que se sentiría
eufórico, realizado y admirado por todos, y sin embargo lo que siente es
un gran vacío. Siente que la gran meta por la que ha estado luchando toda
su vida ha perdido sentido.
Seguramente la primera decisión es acudir a un psicoterapeuta, porque
esta situación origina una gran ansiedad, una inquietud y una angustia
notables, con el añadido de que no sabe nada acerca de dónde buscar las
respuestas. Las consultas de psiquiatras y psicólogos están repletas de
personas en esta situación.
Sin embargo, la respuesta la tiene dentro de sí mismo, según la pers-
pectiva del Zen coaching. Debe volver a sus orígenes, conectar con su
verdadero ser, olvidarse de competir contra todos y contra todo, buscar
en lo más hondo sus valores más importantes, y por último, encontrar su
¿para qué?, su propósito en la vida. En muchas ocasiones esto lleva con-
sigo el abandono de su trabajo, e incluso de su carrera profesional, dando
un giro de 180 º. Por supuesto, en otras muchas no se necesita un cambio
tan radical, sino tan sólo redefinir sus prioridades, o como les gusta tanto
decir a los consultores, reinventarse en lo personal.
El Zen coaching siempre anima al cambio, a la revolución personal y
profesional, desde la convicción de que nunca es tarde para darle sentido
a su vida, y sobre todo, de que es posible y alcanzable ese cambio. A
menudo veo cómo la gente se coloca muros delante de sus ojos, y esos
muros no existen realmente. Como cuando dicen: “Es que tengo 40 años,
dos hijos y una hipoteca. A estas alturas, ya no puedo cambiar de empre-
sa, tengo que asumir que mi vida es esto...”. Es desolador comprobar lo
fácil que resulta para la gente rendirse ante su frustante situación. Insa-
90 ZEN COACHING

tisfacción en su trabajo, estrés, falta de control sobre su vida, infelicidad,

nerviosismo, preocupación constante, baja autoestima... ¡Y dicen que ya
es tarde porque tienen 40 años! Yo siempre pregunto a estas personas:

— ¿Cuántos años te quedan de vida, si no ocurre ningún imprevisto?

— Pues...otros 40 años, más o menos... —me suelen contestar.
— Así pues, te queda la otra mitad de la vida. ¿Cuántos logros has
conseguido en tus 40 años de vida hasta ahora, cuantas experien-
cias has vivido, tanto positivas como negativas...? ¿Es que ahora
no estás en el momento de mayor sabiduría y madurez de tu vida?
¡Aprovéchalo! ¡Tienes 40 años por delante!

Cuando se tiene esta nueva perspectiva, verdaderamente suelen cam-

biar bastante las cosas. Las personas, a la mitad de su vida, piensan que
ha llegado su final. ¿No es chocante? Renuncian, se resignan, aceptan su
infelicidad. Sin embargo, este proceso es degenerativo. Tarde o temprano
van creciendo el estrés, la angustia, el desasosiego y la sensación de pér-
dida de rumbo. Estas personas no tienen un para qué. Y las consecuencias
son nefastas.
Hay una historia de un rico empresario que se molestó al encontrar
a un pescador del sur tranquilamente recostado en su barca y fumando
en pipa.

— ¿Por qué no has salido a pescar? —preguntó el empresario.

— Porque ya he pescado bastante por hoy —respondió el pescador.
— ¿Y por qué no pescas más? —insistió el empresario
— ¿Y qué iba a hacer con los peces? —preguntó el pescador.
— Ganarás más dinero. De ese modo podrías poner un motor a tu
barca. Entonces podrías ir a aguas más profundas y pescar más
peces. Entonces ganarías lo sufciente para comprarte unas redes
de nylon. Pronto ganarías para tener dos barcas... y hasta una
verdadera flota. Entonces serías rico como yo.
— ¿Y qué podría hacer entonces? —preguntó el pescador.
— Podrías sentarte y disfrutar de la vida. —respondió el empresario.
 ¿PARA QUÉ? 91

— ¿Y qué estoy haciendo en este preciso instante? —respondió satis-

fecho el pescador.

Es abrumador cómo está aumentando entre los profesionales esta in-

quietud por darle sentido a su vida, y cada vez más huyen de un mundo
empresarial sin valores y ética. Este es sin duda un aviso importante para
las organizaciones, que deben responder ya a las exigencias de las nuevas
generaciones, que empiezan a valorar otros modelos más humanos. Hace
poco conversaba con un empresario que criticaba el carácter acomodati-
cio y sin compromiso de las personas jóvenes que entrevistaba.
También un socio de una importante consultora me contaba esta reali-
dad que vivía a menudo cuando entrevistaba a nuevos profesionales jóve-
nes. Se daba cuenta de que tienen otras prioridades, que el trabajo no es
su vida, tan sólo es una parte. De ahí que hoy en día el índice de rotación
en las empresas actuales sea el más alto de la historia. Los profesionales
se han vuelto más exigentes, quieren encontrar un sentido a su trabajo. Y
las empresas deben buscar también su propio sentido y propósito.
La responsabilidad social corporativa está más en boga que nunca en
el mundo empresarial, es ya un requisito imprescindible no sólo para re-
clutar y retener a los mejores talentos del mercado, que se sienten orgu-
llosos de trabajar en una empresa de este tipo, sino por la imagen que
proyectan en todos los ámbitos de la sociedad.
Pero no sólo se trata de la responsabilidad social, se trata de que los
profesionales sientan que avanzan en su carrera profesional, sientan que
el trabajo que realizan es útil, sea el director comercial o el becario. Es
importante que comprueben que están aprendiendo constantemente, que
la empresa en la que trabajan les proporciona el marco adecuado para cre-
cer y para capacitar a los demás a crecer. Para ello las empresas deben dar
verdadera importancia a los departamentos de recursos humanos, que en
la actualidad ejercen una labor meramente burocrática del más importante
activo de la organización.
De hecho, se considera en el mundo de la empresa que el director de
recursos humanos no tiene la misma categoría que el director comercial
o el director de nuevo negocio de una empresa. Y no es justo. Porque
se está desaprovechando el verdadero potencial de la empresa: las per-
sonas.
92 ZEN COACHING

Así, una corporación debe tener también su para qué. De lo contrario,

le ocurrirá como al individuo. Comenzará a tener problemas entre sus em-
pleados, los clientes empezarán a detectar la falta de dirección, la empresa
no será respetada y los beneficios se reducirán progresivamente. Esta idea
creciente tiene mucho que ver con la espiritualidad en las organizaciones
y en los individuos en una sociedad capitalista como la occidental, donde
todos los esfuerzos se centran en los resultados y los logros.
La búsqueda del propósito tiene que ver con nuestro “yo” espiritual,
nuestro ser más profundo, necesitado de encontrar un sentido a su exis-
tencia. La búsqueda de la misión personal tiene que ver también con la
zona más alta en la jerarquía de necesidades de Maslow, que se relaciona
con nuestra necesidad de autorrealización, a su vez materializada en la
contribución.
Eso mismo predicaron los existencialistas, que al no creer en la re-
surrección ni en ningún tipo de reencarnación, se preguntaron insisten-
temente qué sentido tenía el individuo en el mundo, qué sentido tenía su
existencia. Los existencialistas pensaban que tenía que haber un sentido,
y que había que buscarlo. A menudo ese significado que buscamos en
un determinado momento de nuestra existencia se logra ayudando a los
demás, realizando alguna actividad útil para las personas, para la socie-
dad y para el mundo. Pero cada uno debe buscar su forma de contribuir
a conseguir un mundo mejor. Siendo un empresario de éxito puede estar
contribuyendo a mejorar la economía de su país, o puede colaborar en
proyectos de integración de disminuidos, o también levantando progra-
mas de ayuda en el Tercer mundo.
Cada individuo, en este sentido, debe buscar su forma, su manera de
contribuir, debe responsabilizarse desde su ámbito de actuación. Aquí re-
cuerdo otra de las más cínicas y extendidas excusas que ponen las per-
sonas: ellos, con su minúsculo poder, nunca podrán ayudar lo suficiente
como para solucionar los problemas del mundo. ¡Así que deciden no ha-
cer absolutamente nada! Es un ejemplo lamentable, pero todos conoce-
mos personas así, sin ningún compromiso ni responsabilidad. Cada uno
debe tomar su responsabilidad, por pequeña que sea. Gandhi decía que
“debemos ser el cambio que queremos ver en el mundo”,
En mi formación como coach, se me quedó grabado un ejemplo que
puso John Whitmore: un día sales a la calle y observas que un coche obs-
 ¿PARA QUÉ? 93

taculiza totalmente la calle, y hay un atasco infernal montado. La acción

normal que tomamos es seguir nuestro camino y olvidarnos a los cinco
minutos del jaleo. Está muy claro que el problema no lo hemos provocado
nosotros, así que nos marchamos con tranquilidad.
Pues bien, en el momento en que consideremos que es nuestra respon-
sabilidad incluso una situación tan ajena como ésa, entonces habremos
tomado realmente la responsabilidad en nuestra vida. Tenemos que sen-
tirnos responsables —¡y no culpables, que es muy diferente!— de todo
lo que ocurra a nuestro alrededor. Debemos ser conscientes de que vivi-
mos en este planeta, no de que este planeta es nuestro. Y la corporación,
quizá la organización más poderosa de la tierra, debe asumir su propia
responsabilidad. Debe ser el cambio que quiere ver en el mundo, debe ser
consciente de que puede hacer mucho daño o puede contribuir a hacer un
mundo mejor.

El Buda de Oro

Alguien me contó la historia verídica de una estatua de barro de Buda.

Medía tres metros de altura y durante generaciones había sido conside-
rada sagrada por los habitantes del lugar. Un día, debido al crecimiento
de la ciudad, decidieron trasladarla a un sitio más apropiado, tarea que
encomendaron a un reconocido monje. Al moverla, la estatua se deslizó y
cayó, agrietándose en varias partes. Compungidos, el monje y su equipo
decidieron pasar la noche meditando sobre las alternativas. Fueron horas
largas, oscuras y lluviosas.
De pronto el monje, al observar la escultura resquebrajada, cayó en
la cuenta de que la luz de su vela se reflejaba a través de las grietas de
la estatua. Primero pensó que eran las gotas de lluvia. Luego se acercó a
una grieta y observó algo más. Decidió tomar un riesgo que parecía una
locura: comenzó a romper el barro con un martillo, descubriendo que de-
bajo se escondía un Buda de oro sólido y brillante. Esa imponente figura
se encuentra hoy en uno de los templos más importantes de Bangkok, en
Tailandia.
Durante siglos este hermoso tesoro había sido cubierto por el ordinario
barro para protegerlo de los posibles ataques de bandidos. El pueblo fue
94 ZEN COACHING

atacado y saqueado, pero el Buda fue ignorado por los bandidos, y los so-
brevivientes decidieron seguir ocultándolo detrás del barro. Con el tiem-
po, la gente comenzó a pensar que el Buda de oro era una leyenda, hasta
que, finalmente, todos olvidaron el verdadero tesoro porque pensaron que
algo tan hermoso no podía ser cierto.
Esto es lo que ocurre con nuestra verdadera esencia. Tenemos oro
dentro de nosotros, pero a medida que vamos cediendo a las presiones
y circunstancias sociales, familiares, materiales... vamos alejándonos de
la esencia, cubriendo de barro nuestro oro. Y como sucede en la historia,
incluso nos olvidamos de que exista ese tesoro dentro de nosotros.
Perdemos la ilusión por emprender nuevos proyectos, la energía para
superar los desafíos permanentes de nuestra existencia. Sin embargo, ese
oro siempre permanece dentro de nosotros, esperando a que algún día
“rompamos” ese barro, como hizo el monje.
Este oro significa que toda persona es única y valiosa, irrepetible, y
tiene un don especial, algo que si consigue despertar, provocará en ella
una fuente inagotable de felicidad, energía y éxito. Toda persona tiene
un potencial enorme dentro de sí misma, todo ser humano tiene un héroe
dentro que desea emprender el viaje de crecimiento y superación que le
llevará a su auténtico destino, su misión en este mundo. Sin embargo,
vemos montones de personas que viven resignadas por su vida, por sus
circunstancias, por sus limitaciones. ¡Han olvidado que dentro de su grue-
sa capa de barro hay verdadero oro!
Porque si no, ¿para qué estamos aquí, para qué hemos venido a este
mundo? ¿Para nacer, comer, trabajar, ganar dinero, casarnos, tener hijos,
tener un coche, una casa, una hipoteca, un plan de pensiones, enfermar,
morirnos y desaparecer? Ni mucho menos.
Yo, como coach, tengo una firme convicción: todos hemos llegado
aquí para aportar algo importante. Y hay que descubrirlo. ¿Cómo? Me-
diante el Zen coaching podemos iniciar esta vía sin retorno de autocono-
cimiento y crecimiento personal y profesional.
Haciéndonos preguntas constantemente, no dejando de buscar, man-
teniéndonos alerta a las señales que nos envía la vida, pensando que cada
día aprendemos algo nuevo, y arriesgándonos a ir escarbando en ese ba-
rro, solos o con la ayuda de un coach.
 ¿PARA QUÉ? 95

¡Nunca pensemos que somos mediocres! Si tiene alguna duda, lector

o lectora... tenga por seguro que usted es única, que tiene una grandeza en
lo más profundo de usted... ¿No es terrible dejar esa grandeza en el sótano
y no rescatarla jamás? Si no ha descubierto ese don, ese oro dentro de us-
ted, su auténtico talento desaprovechado, la profesión que le entusiasma
y enciende la chispa de su pasión... si no se siente satisfecha con su vida
o con su trabajo... entonces, ¡despierte, porque nunca es tarde! De pron-
to, se dará cuenta de que existen otros mundos por descubrir, de que ni
usted misma se imaginaba capaz de hacer cosas tan increíbles, que tiene
algo importante que aportar a este mundo, que la vida de pronto cobra un
nuevo sentido... Busque su oro perdido... ¡Rompa el barro que lo oculta!
Y empiece ya, porque el mejor momento es ahora.
Como dijo Elisabeth Kübler-Ross, “es muy importante que hagáis lo
que de verdad os importe... sólo así podréis bendecir la vida cuando la
muerte esté cerca”.
 Capítulo 9
En busca de los
valores perdidos

¿Sabe usted lo que es el “síndrome Niágara”? Anthony Robbins inven-

tó esta magnífica metáfora en su libro Controle su destino. Imagínese que
la vida es un río, al que se salta con nuestra barca, en ocasiones sin haber
decidido realmente dónde se quiere ir a parar. Chapoteamos divertidos en
el agua y no decidimos conscientemente cuál es la dirección correcta que
tomar. Nos limitamos a dejarnos llevar por la corriente. Nos convertimos
en parte de la masa de gente dirigida por las circunstancias, en lugar de
por nuestros valores. Permanecemos en este estado inconsciente hasta
que un buen día nos despierta el estruendo del agua, para descubrir que
nos encontramos a pocos metros de las cataratas del Niágara, en un bote
sin remos. Y en ese momento exclamamos: “¡Oh, maldición!”, pero para
entonces ya es demasiado tarde. Se cae irremisiblemente por la catarata.
A veces se trata de una caída emocional. Otras veces, es una caída
física o incluso financiera. Estos momentos especialmente dramáticos a
los que nos enfrentamos al borde de la catarata se pueden evitar tomando
mejores decisiones cuando aún se está corriente arriba. Y estas decisiones
deben estar marcadas por nuestros valores, nuestra brújula vital.
Los valores representan lo que nos motiva profundamente, lo que con-
sigue levantarnos de la cama cada mañana, nuestras verdaderas priorida-
des. Así como el sentido de nuestra vida o nuestro trabajo nos lo propor-
ciona el responder a la pregunta ¿para qué?, los valores se descubren al
preguntarnos “por qué” hacemos lo que hacemos. Hoy se habla mucho

97
98 ZEN COACHING

de la educación en valores. Sin embargo, ¿cuántas personas conoce usted

que hayan dedicado un par de horas de su vida a reflexionar sobre sus
propios valores, y a escribirlos por orden de importancia en un papel?
¿Lo ha hecho usted?
En muchas ocasiones, nos sentimos mal con nosotros mismos, y no sa-
bemos cuál es la causa. Tendemos a excusarnos, a desplazar la responsa-
bilidad de nuestra situación en las circunstancias, en los demás. Tal vez si
miráramos en nuestro interior y realizáramos este ejercicio de identificar
cuáles son nuestros principales valores, descubriríamos que la respuesta a
la angustia y la insatisfacción provienen sencillamente de estar viviendo
una vida que choca con nuestros valores profundos. Si uno de nuestros
valores principales es la honestidad, y cada día nuestro trabajo nos obliga
a comportarnos de manera poco sincera y auténtica, a causa del miedo a
quedarnos sin empleo, seguramente sintamos esa insatisfacción de la que
hablaba.
Uno de mis clientes, al realizar el ejercicio de reflexionar y escribir sus
diez valores más importantes por orden jerárquico, me comentó que su
valor más importante era la sencillez, y por otro lado me reconocía que su
vida era extremadamente compleja. Tenía un trabajo directivo que le obli-
gaba a emplear la mayoría del tiempo en la empresa, por otro lado se daba
cuenta de que tenía demasiadas actividades, algunas de las cuales no le
aportaban beneficios verdaderos ni a corto ni a largo plazo. Precisamente,
gracias a reflexionar sobre este tema, se dio cuenta del conflicto de valo-
res que existía en su vida, y decidió ir simplificándola poco a poco, para
llegar a sentirse conectado consigo mismo, con su verdadera esencia. Esta
es la única via para sentirnos motivados, llenos de energía y felices. No
hay vías rápidas, ni parches, ni medicación que solucione este conflicto.
Otra clienta con la que trabajé me comentó que hubo un “antes y un
después” en su vida, desde que realizó el ejercicio de seleccionar sus 10
valores más importantes. Porque descubrió que durante toda su vida ha-
bía dependido demasiado de los demás a la hora de tomar sus decisiones
y que esto la había limitado enormemente en su vida. Le aseguro que a
partir de aquel momento, su mirada adquirió un brillo de energía y entu-
siasmo, que revelaba sin duda una profunda transformación interna. Algo
mágico sucedió cuando reflexionaba en la sesión acerca de su ejercicio
 EN BUSCA DE LOS VALORES PERDIDOS 99

de valores; como dice ella, de pronto “vió” algo fundamental que había
permanecido escondido durante toda su vida pasada.
Por otra parte, si nosotros, como adultos, no vivimos de acuerdo con
nuestros valores prioritarios, ¿cómo vamos a transmitirlos a nuestros hi-
jos? ¿Cómo vamos a educarlos en valores a ellos? ¿En qué valores? Esta
no es una asignatura que se imparta mediante teoría, es una asignatura ex-
clusivamente práctica, que hay que vivirla día a día para transmitirla. Los
hijos son esponjas, y beberán de forma consciente e inconsciente lo que
les transmitamos. No podemos culpar a nuestro hijo adolescente de su
falta de motivación o de valores. Debemos mirarnos a nosotros mismos.
Merece la pena dedicar un poco de nuestro limitadísimo tiempo a
reflexionar sobre este aspecto tan importante. Analizar cómo es nuestra
vida, y si realmente es la vida que queremos vivir. El test infalible son
los valores. Pero para esto debemos ser valientes y honestos con noso-
tros mismos. Debemos afrontarlo con una actitud positiva y abierta, para
después cambiar lo que sea necesario en nuestra vida o trabajo. Porque
la buena noticia es que sí se puede cambiar. Incluso en nuestra sociedad
frenética y materialista se puede vivir de acuerdo con nuestros valores.
El primer paso es conocerlos, profundizar en ellos, y luego chequear
nuestra vida con respecto a ellos. Sin duda, habrá iniciado un viaje muy
enriquecedor de crecimiento personal. Y para ese viaje, necesita una bue-
na brújula interna: sus valores.
Hay personas que al analizar sus valores, se dan cuenta también de
que algunos de ellos pueden estar limitando su desarrollo personal y pro-
fesional. Esto puede parecer sorprendente, pero es más habitual de lo que
parece. Por ejemplo, el hecho de tener el valor de la responsabilidad muy
acusado puede ser contraproducente para disfrutar de una vida más pla-
centera, porque “lo primero son mis responsabilidades. Ya habrá tiempo
para divertirse en el futuro”.
Por otro lado, me he encontrado con clientes que tenían el conflicto
dentro de los propios valores. Por ejemplo, si una persona tiene como
uno de sus primeros valores el equilibrio, y por otro lado tiene también
el valor de la aventura, inevitablemente notará esa confrontación y puede
convertirse en una lucha interna que no detecte y provoque serias dificul-
tades.
100 ZEN COACHING

Otro cliente también descubrió que su valor principal, el respeto, le es-

taba limitando. Como era muy exigente en el cumplimiento de este valor
a causa del dolor profundo que le había producido la falta de respeto en la
relación entre sus padres, cada vez que alguien le levantaba la voz lo con-
sideraba una ofensa terrible a su identidad. Inmediatamente creía que esa
persona no le respetaba y sufría profundamente. Cuando se dio cuenta de
que sus reglas para que se cumpliera su valor del respeto eran demasiado
exigentes, fue como si viera la luz al final del túnel.
De pronto, empezó a comprender sus reacciones de dolor y sufrimien-
to durante toda su vida, y también comenzó a percibir a las personas que
habían actuado así con él de otra manera. Ya no estaba convencido de que
esas personas fueran unas impresentables que no le respetaban. Se cues-
tionó su creencia negativa de que no era respetado.
También entendió el origen de ese comportamiento limitador: la re-
lación turbulenta de sus padres, en la cual sintió cuando era niño que
no había respeto, porque se gritaban, se insultaban e incluso a veces
llegaban a las manos. Ese profundo dolor de la infancia era el origen de
la importancia que para él tenía el valor del respeto, y al mismo tiempo
suponía una importante limitación, porque también le hacía temeroso
ante nuevas relaciones sociales que pudieran poner en peligro su equi-
librio de respeto.
Como ve, el conocer profundamente sus valores puede ocasionarle
unos enormes beneficios. Mi cliente no necesitó asistir durante años a
un psicoanalista para descubrir el origen de muchos de sus conflictos y
limitaciones. ¡Tan sólo unas horas de reflexión y trabajo sobre sus valores
más importantes!
Esta es la inmensa fuerza del Zen coaching: profundidad, rapidez,
practicidad, e incluso diversión. La mayoría de las personas disfrutan con
este ejercicio. Tienen la sensación de que están volviendo a su origen, a su
esencia, que están conectando con lo que de verdad les importa, con sus
prioridades verdaderas y desnudas de todo artificio.
Lo que mucha gente no se plantea es el carácter dinámico de los va-
lores, y su enorme potencial para convertirse en una herramienta valiosí-
sima en nuestra vida profesional y personal. Los valores, como he dicho,
representan lo que de verdad nos importa, lo que nos motiva, nuestras
 EN BUSCA DE LOS VALORES PERDIDOS 101

prioridades. Por lo tanto, se convierten una vez que hemos trabajado en

ellos en nuestra brújula vital. En el momento en que nos sintamos per-
didos, desorientados... examinemos nuestra escala de diez valores fun-
damentales. Y comparemos los valores con lo que está ocurriendo en
nuestra vida. ¿Existe un conflicto? ¿Estamos comportándonos de forma
contradictoria con nuestros valores?
La respuesta es sencilla: debemos seguir el camino que nos marcan
claramente esos valores. De lo contrario, nos deterioraremos personal y
profesionalmente. Recuerdo una clienta muy brillante que contactó con-
migo después de permanecer durante casi un año en una situación muy
complicada en su empresa. Había sido trasladada a uno de los departa-
mentos con más glamour de una gran compañía. Sin embargo, poco a
poco fue comprobando cómo era marginada, que los trabajos más apa-
sionantes pasaban por sus mismas narices sin poder ni olerlos, y que eran
desarrollados por empleados de inferior nivel. Esto en una mujer activa
y ambiciosa como ella fue una losa. Estaba claro que sus valores estaban
chocando contra un muro. Su situación fue empeorando y después de
unos meses contactó conmigo.
Tras varias sesiones, ella decidió coger el toro por los cuernos, decidió
controlar su destino y comenzó a preguntar directamente a sus superiores
qué es lo que ocurría, si tenían algún problema con ella. La respuesta
de los directivos de la compañía fue evasiva y cobarde, pero ella no se
rindió y aunque se trataba de una decisión dificilísima, decidió pedir que
llegaran a un acuerdo para despedirla, puesto que se sentía totalmente
desaprovechada e inutilizada profesionalmente.
Fue una decisión muy valiente, porque la empresa podía haber jugado
a la tortura psicológica de la marginación, y con su gran poder, haber ido
minando más su autoestima —ya lo estaba mucho después de un año—
para que ella abandonara, renunciando a su alta indemnización.
Yo siempre la animé a cambiar su situación, a enfrentarse con el riesgo
de una apuesta que podía salir mal. Sin embargo, tenía claro que conti-
nuar con la situación del último año iba a ser mucho más perjudicial para
ella. Finalmente, la empresa accedió a darle toda la indemnización. Esa
era la primera batalla ganada. La segunda era su futuro profesional. Es,
como digo, una mujer inteligente y muy brillante, aunque llegado a este
punto incluso había perdido gran parte de su autoconfianza. No obstante,
102 ZEN COACHING

tres meses después de salir de la empresa, consiguió un excelente trabajo

en otra gran compañía.
¿Cuál es la moraleja que intento transmitirle de esta historia verídica?
Cuando una persona afronta de verdad su vida, se compromete a vivir de
acuerdo a sus valores y se arriesga a cambiar una situación problemáti-
ca, asumiendo las posibles consecuencias negativas, la recompensa llega
siempre. No sólo la empresa la indemnizó con la cantidad justa, sino que
muy pronto encontró un nuevo trabajo.

Los valores en la corporación

Cuando nacieron las corporaciones, realmente tenían una entidad in-

dependiente de las personas físicas que las constituían. Se puede decir
que desde el principio, las corporaciones son seres vivos. Como tales,
nacen, crecen, tienen etapas críticas, momentos de estabilidad, y también,
en muchas ocasiones, mueren. Y como seres vivos que son, independien-
tes, pueden causar daños importantísimos a la sociedad o bien ser agentes
del cambio de valores en el mundo.
Una organización debe tener valores, y debe actuar de acuerdo a esos
valores. Hoy en día está muy de moda en los cursos de formación para
directivos la llamada “gestión por valores”. Porque la empresa debe
comenzar a cambiar su paradigma, debe empezar a darse cuenta de que
hemos entrado en un nuevo siglo. Y esta nueva fase exige que las em-
presas sean más respetuosas con todos: con sus proveedores, con sus
empleados, con la localidad, país o sociedad donde estén ubicadas, e
incluso diría con el planeta. Las corporaciones tienen el mayor poder
del mundo, incluso mayor que los gobiernos. De hecho, hemos cono-
cido muchos gobiernos presionados y manipulados por el poder de las
grandes empresas.
En el documental The Corporation: instituciones o psicópatas, de
Mark Achbar, Jennifer Abbot y Joel Bakan, se compara a la corporación
con un individuo psicópata, dando ejemplos reales de empresas, e identi-
ficando su comportamiento con las insignias inconfundibles de un pertur-
bado mental. Lo que pretende el film es concienciar de que el papel de las
empresas debe dar un giro. La humanización de las empresas se ha con-
 EN BUSCA DE LOS VALORES PERDIDOS 103

vertido casi en una exigencia de la sociedad. Y la mejor garantía es, tal y

como hace un individuo para centrar su vida y sus prioridades, identificar
y actuar de acuerdo con sus valores más importantes.
Una empresa debe bucear para encontrar sus valores únicos, hacer
una apuesta por transmitir esos valores como su cultura empresarial entre
todos sus empleados. Y por supuesto, la declaración de sus valores princi-
pales le va a dirigir hacia un lugar muy concreto, o mejor dicho, al lugar al
cual quiere dirigirse como ser vivo que decide y controla su destino. Igual
que la persona que se encuentre desorientada, la empresa puede utilizar
la herramienta de los valores como un recurso para volver a encontrarse
consigo misma, con sus prioridades y con su esencia.
Hay numerosos ejemplos de empresas que han comenzado con su
actividad original, para la que fueron creadas. Sin embargo, después de
varios años y dejándose llevar por las circunstancias cambiantes del mer-
cado y las diferentes etapas críticas, ha ido ampliando su espectro de ac-
tividades y servicios, y llegado a un punto, no saben quiénes son ni para
qué fueron creadas. Sus valores se han ido diluyendo ante la presión de
las circunstancias, la empresa empieza a tener problemas con todos sus
agentes sociales, sin explicarse por qué. ¿La solución? Volver a plantear-
se su origen, sus verdaderas prioridades y motivaciones. En definitiva,
sus valores.
Tal vez la diversificación de sus actividades ha ido deteriorando los
valores iniciales con los que se fundó la empresa. Tal y como plantean Al
y Laura Ries en su libro El origen de las marcas, cuando una empresa di-
versifica y emplea su marca en productos e incluso en sectores diferentes,
va progresivamente perdiendo su identidad, y finalmente la rentabilidad
de la empresa se resiente notablemente. Una marca tiene implícitos unos
valores, una identidad que la define. Cuando una compañía decide diver-
sificar sus actividades, en lugar de emplear la misma marca —aunque sea
muy potente y conocida en el mercado—, debe crear nuevas marcas que
definan esos nuevos productos, según Ries.
Por tanto, cuando una empresa o marca se aleja de sus valores princi-
pales, es el momento de hacer una parada y una profunda reflexión. Igual
que los valores son una parte fundamental de la identidad de un indivi-
duo, los valores de una organización forman la identidad de la misma, e
influyen directamente en la visión de la compañía.
104 ZEN COACHING

Por otro lado, los valores no son algo estático ni inmutable. Al con-
trario, como he dicho se trata de una herramienta dinámica. De hecho,
si una empresa desea lograr una meta, el hecho de clarificar y detallar
sus valores por escrito le ofrece una espléndida oportunidad de acercarse
notablemente a esa meta. Friedrich Nietzsche lo dijo: “Quien tiene un por
qué, siempre encontrará el cómo”. Si una empresa tiene claros sus valores
fundamentales, tiene abierto el camino hacia la consecución sostenible de
sus objetivos. El cómo llegar vendrá de forma natural.

Los valores en el líder

Igualmente importante es la presencia de los valores en el concepto de

liderazgo. Desde hace muchos años se viene destacando que el verdadero
líder debe adoptar y actuar basándose en sus valores fundamentales. En el
libro Liderazgo de Harvard Business Review, se habla de los valores y de
su relación con la ética personal y profesional. Se pregunta en el libro la
diferencia entre una decisión ética y un momento de definición.
Una decisión ética sería elegir entre dos opciones —una correcta y una
incorrecta—, lo cual es relativamente fácil. Un momento de definición
es más complejo, es un auténtico desafío al obligarnos a elegir entre dos
opciones en las que creemos profundamente. Tales decisiones no tienen
“la respuesta correcta”.
Sin embargo, estas decisiones acumuladas durante años forman lo que
se llama el carácter. Estos momentos de definición, tal y como lo denomi-
na el autor Joseph L. Badaracco, jr, “exigen a los ejecutivos profundizar
bajo la superficie de sus ajetreadas vidas y volver a centrarse en sus valo-
res y principios esenciales. Una vez descubiertos, esos valores renuevan
sus objetivos en el lugar de trabajo y actúan como trampolín de acciones
inteligentes, pragmáticas y políticamente astutas”.
Este comentario confirma la potencia como herramienta práctica de
los valores, sobre todo en este tipo de situaciones especialmente desa-
fiantes y complicadas, donde debemos escoger un camino entre dos apa-
rentemente iguales. Estas decisiones, en las que salen a relucir nuestros
valores, “nos forman, revelan y ponen a prueba”, en palabras del filósofo
norteamericano John Dewey. Nos ponen a prueba porque descubrimos si
 EN BUSCA DE LOS VALORES PERDIDOS 105

verdaderamente vivimos de acuerdo con nuestros valores o solamente los

alabamos sin cumplirlos.
Por eso, para convertirse en un auténtico líder, “el directivo necesita
transformar sus valores personales en acciones intencionadas”, según Ba-
daracco. “Repitiendo este proceso una vez tras otra, a lo largo de su vida la-
boral, estos ejecutivos son capaces de crear una identidad auténtica y fuerte
basada en su propia comprensión, y no en la de otro, de lo que es correcto.
Y de esta manera, se inicia la transición para pasar de directivo a líder.”
Los valores forman parte de nuestra identidad. Si no actuamos refle-
jando estos valores, no sentimos que somos nosotros los que actuamos,
sino algo ajeno y extraño que se ha introducido en nuestro interior como
un alien. Un alien que está comiéndonos por dentro, está deteriorando
nuestra energía y fuerza interior. En el momento que identificamos nues-
tros valores, los analizamos, jerarquizamos y empezamos a cambiar los
ámbitos de nuestra vida donde no se están reflejando, expulsamos el alien
y nuestro organismo empieza a regenerarse de nuevo. Empezamos a to-
mar conciencia de quiénes somos, de nuestra identidad.
Por ello, esos momentos de definición, claves en nuestra vida, nos
ofrecen la oportunidad de un crecimiento personal y profesional sin pre-
cedentes. Lo importante es saber qué está ocurriendo en nuestro interior,
algo que no es tan habitual, por la experiencia que yo he tenido en mi tra-
bajo con directivos. No todos los ejecutivos son conscientes de “la crisis
de significado” que están viviendo. Para terminar, le sugiero un ejercicio
fundamental para cualquier persona que quiera vivir una vida extraordi-
naria y plena, una vida conectada con sus valores. Le recomiendo que
dedique el tiempo necesario al ejercicio, ya que como el de Identidad, es
necesaria una reflexión profunda y calmada. No podemos tener prisa a la
hora de identificar nuestros valores principales.

Ejercicio Valores

• ¿Cuáles son los valores más importantes en su vida? Seleccione

sus cinco valores más importantes y ordénelos jerárquicamente se-
gún la importancia que tengan para usted. Para ello, puede ayudar-
se de la lista siguiente de los valores más universales. No obstante,
106 ZEN COACHING

si usted quiere añadir un valor con el que se identifique y que no

aparece en la lista, desde luego puede hacerlo.
• L
 ista de valores: honestidad, naturaleza, respeto, solidaridad, amor,
diversión, éxito, compromiso, reconocimiento, seguridad, poder,
salud, integridad, paz, trabajo-esfuerzo, armonía, pasión, confort,
libertad, generosidad, gratitud, equilibrio, fidelidad, lealtad, res-
ponsabilidad, aventura, intimidad, privacidad, belleza, justicia,
creatividad, experimentación, riesgo, espiritualidad, constancia,
valor, ambición, aprendizaje, compasión, sencillez.
• Hágase las siguientes preguntas para facilitarle la selección de sus
cinco valores más importantes:
— ¿Qué es lo más importante para mí?
— ¿Qué valores me mueven en mi vida y en mi trabajo?
— ¿Qué es lo que más me motiva para seguir adelante?

Su jerarquía de valores
1.
2.
3.
4.
5.

• Ahora que tiene ya seleccionados sus cinco valores más importan-

tes, es el momento de reflexionar sobre las siguientes cuestiones:
— ¿Hay algún valor que le limite personal o profesionalmente?
Esta pregunta presupone que un valor, aun aportándole mucho
de positivo a su vida, puede tener otra cara y limitarle en algún
aspecto. Es fundamental reflexionar sobre esta pregunta y res-
ponder con honestidad.
— ¿Hay algún valor que necesite potenciar en su vida para lograr
sus metas?
 EN BUSCA DE LOS VALORES PERDIDOS 107

— ¿Qué situaciones en su trabajo, empresa o vida personal entran

en conflicto con sus valores más importantes?
— Si usted es empresario, pregúntese ¿Cuáles son los valores de
mi empresa? ¿Hacia dónde quiero dirigirla? ¿Cuál es mi visión
del proyecto empresarial?
Existen valores que están dentro de nosotros durante toda la vida. Son
valores con los que nos hemos alimentado desde la infancia, valores que
nos han transmitido personas importantes en nuestra vida, como nuestros
padres, hermanos, abuelos, amigos, profesores y medios de comunica-
ción. Otros valores los hemos ido incorporando a medida que tenemos
experiencias nuevas más maduras, hasta conformar nuestra columna ver-
tebral interna, nuestra brújula.
Esto significa que los valores son un concepto dinámico, aunque man-
tengamos durante muchos años, e incluso durante toda nuestra vida, va-
rios de esos valores. Lo que quiero resaltar es que podemos potenciar un
valor en nuestra vida que no tengamos, si es eso lo que deseamos o nos va
a ayudar a lograr nuestras metas con mayor rapidez.
Este ejercicio también es útil para analizar si entre nuestros propios
valores existe algún conflicto. Por ejemplo, para una persona que tenga el
equilibrio como su primer valor, y en segundo lugar tenga el disfrute o la
diversión, en muchas circunstancias se encontrará en un conflicto. Porque
disfrutar puede ser, en determinadas ocasiones, contrario al equilibrio.
Después de profundizar en su identidad y en sus valores, vamos a
completar el triángulo mágico con las creencias. Se dice que nuestras
creencias y valores conforman nuestra identidad. Así que vamos a aden-
trarnos en las creencias, un concepto fundamental para entendernos a
nosotros mismos y a los demás, y que influye decisivamente en nuestra
percepción del mundo y de nosotros mismos.
 Capítulo 10
Las creencias mueven
montañas

¿Qué es una creencia? ¿Cuál es el origen de este concepto tan revolu-

cionario? Yo diría que el mérito principal se lo debemos a la PNL, o pro-
gramación neurolingüística, creada por Richard Bandler y John Grinder
hace unos 40 años. Una creencia es algo que creemos, nada más. Algo que
creemos sobre nosotros mismos o sobre los demás, sobre el mundo. Sin
embargo, eso no significa que sea la realidad. Es sólo “nuestra” realidad.
Cada persona ve la realidad con su visión particular y única, en función
de numerosos elementos que han influido en ella: educación, influencia de
experiencias durante toda su vida, creencias religiosas, estímulos que ha
recibido durante todos los años que ha vivido de los medios de comuni-
cación, comentarios o ideas que ha interiorizado de amigos, compañeros
de trabajo, familiares, etc. Un sinnúmero de influencias que van poniendo
filtros a nuestra visión del mundo.
Estos filtros son de dos tipos: potenciadores y limitadores. Nuestra vi-
sión de la realidad no es la realidad. O como diría la PNL, el mapa no es el
territorio. En este sentido, todos tendríamos nuestro mapa particular para
poder movernos por el mundo. Sin embargo, ese mapa que nos hemos
creado durante toda nuestra vida no es el territorio real, sino una simple
guía, nuestra guía para movernos.
No obstante, esa guía o mapa puede ser muy defectuoso si nuestras
experiencias o educación han sido limitadoras y negativas. Aunque tam-
bién puede suceder lo contrario. Si hemos recibido una educación, expe-

109
110 ZEN COACHING

riencias y estímulos positivos, tenderemos a ver el mundo con esa visión

potenciadora y positiva.
El gran error que cometemos es que creemos que nuestra visión “es”
la realidad. Asumimos ideas que nos han contado de una manera u otra
durante diversas etapas, y las asumimos como verdades absolutas. El pro-
blema es que esas verdades pueden limitar nuestra vida profundamente.
Podemos permanecer nuestra vida creyendo que las cosas son de una ma-
nera, limitando nuestro crecimiento personal y profesional. Simplemente
porque damos por hecho algo que ni siquiera hemos comprobado con
hechos demostrables y objetivos.
Las creencias pueden cambiar radicalmente nuestra vida. Pueden lle-
varnos a abandonar proyectos que podríamos haberlos culminado con
éxito. También pueden llevarnos a lograr éxitos inimaginables para noso-
tros y para los demás. Bishop Sheen dijo: “cree en lo imposible y podrás
hacer lo increíble”. Lo más poderoso que tiene entender e interiorizar el
concepto de creencia es el hecho de cuestionarse absolutamente todo lo
que nos paralice o limite a la hora de lograr nuestras metas y propósito
profesional o personal. Y al mismo tiempo, dar alas a nuestras creencias
potenciadoras.

El dinero

Un ejemplo clásico de creencia negativa es el relacionado con el di-

nero. La mayoría de las personas tienen muchas creencias asociadas al
dinero, y por eso nunca llegan a tener mucho. Las asociaciones más habi-
tuales son, por ejemplo, que tener mucho dinero puede provocar mayores
problemas que no tenerlo, que las personas que tienen mucho dinero son
frías, calculadoras y poco éticas, o que desear dinero es de personas codi-
ciosas y avaras (creencia cuyo origen está en las religiones).
Robert T. Kiyosaki, en su mítico libro Padre rico, padre pobre, conta-
ba la historia sobre la doble y contradictoria educación que había recibido
de sus dos padres, su padre biológico por un lado, y su mentor y más
poderosa influencia por el otro. Su padre biológico, educado de forma
tradicional respecto al significado del dinero, decía a menudo: “No puedo
comprar esto”. Sin embargo, el otro padre prohibió el uso de esta frase,
 LAS CREENCIAS MUEVEN MONTAÑAS 111

e insistía siempre en decir: “¿Cómo puedo comprar esto?”. Tal y como

dice Kiyosaki, la primera frase apaga toda posibilidad de respuesta de
nuestro cerebro. Deja de pensar, y se conforma con esa pobre respuesta,
que viene claramente de una creencia negativa. Sin embargo, la segunda
frase provoca en nuestro cerebro el efecto contrario: lo pone a trabajar. Y
el cerebro, si lo estimulamos, es la máquina más sofisticada y poderosa
del planeta.
Otro ejemplo del libro es que su padre pobre (el biológico) decía siem-
pre: “Yo nunca seré rico”. Y su creencia se hizo realidad. Mientras tanto,
su mentor y padre rico decía: “Yo soy rico, y los ricos no hacen esto”,
porque siempre se comportaba como si fuera rico, independientemente
del dinero que tuviera. Era una cuestión mental. También el padre pobre
decía: “No me interesa el dinero” (algo que escuchamos muy habitual-
mente). Mientras tanto, el padre rico decía: “El dinero es poder”. Al final,
su conclusión era que su padre pobre no era pobre por la cantidad de
dinero que ganaba, que por otra parte era bastante, sino por sus ideas y
acciones. En definitiva, sus creencias.
Otra de las creencias negativas sobre el dinero es que hay que trabajar
muy duro para conseguir ganar mucho dinero. Y que, además, se necesita
mucho tiempo para ello.
En consecuencia, se piensa que también puede desequilibrar la vida
personal y familiar, al tener que dedicar tanto esfuerzo y tiempo. Por tan-
to, según estas creencias limitadoras, el dinero sólo trae problemas. Todos
entramos o hemos entrado en estas trampas muchas veces, sin apenas
darnos cuenta, y la mayoría continúa toda su vida engañado por esa idea
del dinero, y en consecuencia, toda su vida permanece en la clase media
con dificultades económicas. Todo es una cuestión de creencias.
Pero nuestras creencias sobre el dinero no siempre nos perjudican por
este lado. Igual de perjudicial es cuando sobrevaloramos su poder. ¿Re-
cuerda los tres poderes de la tradición japonesa? El más potente era el
del espejo, el poder del autoconocimiento, por delante del de la joya, que
representa el dinero. En este sentido, creemos que el dinero nos puede dar
cosas que sólo podemos lograr con las relaciones humanas. Por ejemplo,
existe una clara creencia de que el dinero solucionaría todos nuestros pro-
blemas, incluso los emocionales. Muchas personas creen que serían más
felices si tuvieran mucho dinero.
112 ZEN COACHING

Sin embargo, hay muchos estudios sobre las personas que han tenido
un gran premio en la lotería. Estas personas suelen pasar por una serie de
etapas muy definidas:

• Abandonan su trabajo.
• Periodo de euforia, en el cual derrochan dinero en un viaje espec-
tacular o algo similar, y elaboran proyectos de cara al futuro.
• Comienzan los problemas con la pareja y familiares.
• Los gastos empiezan a aumentar de manera desmedida para man-
tener un alto tren de vida.
• Llega un momento en que la situación les supera, y empiezan a
tener deudas, que sufragan con la venta de propiedades adquiridas
en las anteriores etapas.
• Sin otra alternativa, vuelven a su trabajo porque se han quedado sin
dinero. En otros casos, la historia termina mucho peor.

Otro ejemplo que define la creencia de que el dinero soluciona absolu-

tamente todo es la de las grandes estrellas del deporte. Existen numerosos
casos de deportistas que cobran cifras astronómicas durante su etapa de-
portiva. A menudo, después de retirarse, continúan con el ritmo altísimo
de vida que llevaban cuando recibían esos ingresos, y van gastando poco
a poco lo ahorrado durante toda su etapa profesional. Piensan que nada
ha cambiado, y continúan con su nivel de gastos y caprichos. Pasados
unos cuantos años, empiezan a tener dificultades económicas, y terminan
trabajando en cualquier empleo que les dé para subsistir.
El dinero puede ser la fuente de enormes quebraderos de cabeza si no
se tiene muy claro qué es y qué valor tiene. Como decía Kiyosaki, el di-
nero no es nada. Es lo que queramos que sea. En su libro hace referencia
a muchos millonarios que viven atemorizados con perder el mucho dinero
que han acumulado. Cuanto más ganan, más gastan. Cuanto más aumen-
tan su nivel de vida, mayores gastos tienen. En consecuencia, tienen ver-
dadero pánico a perder sus ingresos, porque esto supondría bajar de nivel,
con lo que conlleva de pérdida de prestigio social ante la sociedad, ante
su entorno familiar y personal. Incluso su autoestima y confianza caerían
en picado. ¿Por qué?
 LAS CREENCIAS MUEVEN MONTAÑAS 113

Sencillamente porque tienen metida en su cabeza una creencia muy

negativa: cuanto más tienes, mejor eres. En nuestra sociedad capitalista el
orden es “tener, hacer, ser”. En primer lugar, la gente se fija en cuánto tie-
ne una persona —dinero, número y marca de coches, tamaño de la casa,
ropa y complementos de firmas, joyas, etc.—. En función de lo que tenga,
se le juzga. Si tiene mucho, automáticamente la gente le admira y piensa
que es una persona inteligente, brillante e interesante. Suena chocante,
pero seguro que usted está de acuerdo conmigo en este análisis.
En segundo lugar, después de comprobar qué coche tiene, qué ropa
lleva y qué casa tiene, nos preocupamos por “qué hace”. Esta es la segun-
da escala que usamos en Occidente para medir a las personas. Queremos
saber si es el dueño de varias empresas con muchos empleados, un alto
ejecutivo, el propietario de una frutería o un comercial. Basándose en
esto, establecemos una segunda escala para valorar a esa persona. Lo más
increíble es que muchas veces no nos preocupamos por saber “cómo” es
esa persona, cómo “es”. Simplemente vale lo que tiene, en primer lugar,
y en segundo lugar, vale por lo que hace.
Anthony Robbins dijo con razón que “la mayoría de la gente sabe per-
fectamente lo que quiere tener, pero no tiene ni la menor idea de lo que
quiere ser”. Seamos sinceros, juzgamos y valoramos a las personas por este
orden jerárquico. El Zen coaching aporta un punto de vista más humano y
más sensato no sólo para valorar a las personas, sino también para valorar-
nos a nosotros mismos. Porque si una persona juzga en primer lugar por el
“tener”, ella misma se juzgará también por esa misma escala. Y si no tiene
mucho dinero ni coches de marca ni una gran mansión, se sentirá fatal con-
sigo misma, pensará que ella no tiene ningún valor como persona.
Créame, sé lo que significan las marcas para las personas. He sido crea-
tivo publicitario durante quince años, he creado cientos de slogans, de spots
publicitarios, de anuncios para prensa y radio, he creado miles de mensajes
que iban dirigidos a esta debilidad de las personas. La publicidad realiza una
labor positiva a la sociedad, da información de los diferentes productos que
aparecen en el mercado y promueve la posibilidad de elegir entre diferentes
marcas y precios. Sin embargo, al mismo tiempo es un absoluto engaño.
Los publicitarios sabemos que un alto ejecutivo, si no se compra su
BMW no se siente un verdadero alto ejecutivo. Él justificará su decisión
con miles de argumentos convincentes, como que el BMW es mejor co-
114 ZEN COACHING

che que otras marcas, que tiene un nivel de calidad y seguridad superior,
etc. Pero la realidad, y yo puedo decirlo con conocimiento de causa, es
que compramos objetos para cubrir nuestras necesidades emocionales.
Lo mismo sucede con la ropa de firma. Envueltos en un traje de Arma-
ni nos sentimos más atractivos e importantes. Creemos que la gente nos
va a respetar más, nos va a admirar, va a pensar que vestimos de firma
porque tenemos dinero, y a su vez porque tenemos un trabajo importan-
te, lo cual significa que somos inteligentes y brillantes profesionalmente.
¡Qué gran engaño! Y qué gran alivio cuando eres consciente de este sin
sentido en el que todos hemos caído y seguimos cayendo.
Lo verdaderamente importante de esto es la honestidad con uno mis-
mo. Debemos ser sinceros y autoanalizarnos, como siempre sin juzgar-
nos. Cuestionarnos nuestras creencias profundas sobre el dinero, sobre
nuestra relación con las cosas que compramos y que hacemos. ¿Con qué
objeto nos compramos una casa cada vez más grande y lujosa, a medida
que vamos creciendo profesionalmente? ¿Lo necesitamos realmente? ¿A
qué viene esa obsesión por tener cosas? Al fin y al cabo, vinimos al mun-
do sin nada. Y lo más importante, nos iremos de este mundo sin nada.
No podremos llevarnos ni nuestra gran casa, ni nuestro dinero, ni nues-
tras joyas ni nuestro flamante Porsche (quien lo tenga). Todo eso, al final
de nuestra vida, no valdrá absolutamente nada. Por lo tanto, ¿a qué viene
esa obsesión por acumular cosas, por tener? Para mí, la respuesta es, una
vez más, miedo. Miedo al rechazo, miedo a no ser reconocido, miedo a
ser indiferente, miedo al ridículo, miedo a la muerte.
Somos unos maníacos acumuladores de cosas, de objetos de valor, y
nos endeudamos para toda la vida cuando compramos una vivienda. Y todo
porque queremos sentir que somos importantes, todo por una necesidad de
sentirnos parte de un grupo social al que aspiramos, por la necesidad de
sentirnos valorados por los demás. Una vez más, entramos en el juego de
aceptar ser juzgados por lo que “tenemos” en lugar de por quienes somos.
El Zen coaching plantea invertir el orden de importancia a la hora
de plantearnos objetivos y valorarnos. En primer lugar, debemos deci-
dir “quiénes somos”, “cómo somos”... O mejor dicho, “quién queremos
ser”. Decida usted qué clase de persona desea ser: ¿una persona positiva
y cariñosa, apasionada, con empuje e influencia en los demás, fuerte, lí-
 LAS CREENCIAS MUEVEN MONTAÑAS 115

der, humilde, solidaria, etc.? Después, en función de la persona en la que

queremos convertirnos, debemos decidir qué queremos hacer, a qué nos
queremos dedicar en la vida tanto en el ámbito profesional como en el
personal. ¿Queremos ser director general de una compañía o funciona-
rio del ayuntamiento? ¿Queremos tener una familia o ser independiente?
¿Queremos tener una profesión insegura o segura?
Por último, ¿qué queremos tener? ¿Deseamos tener mucho dinero, o
un chalet junto al mar, o un coche de lujo, o el último modelo de teléfono
móvil?
De igual modo, cuando pensamos en una persona, debemos centrarnos
en sus cualidades y valores, independientemente de la marca de su co-
che. En segundo lugar, nos centraremos en qué hace esa persona. ¿Tiene
valor su trabajo, su empresa? Fantástico. Y por último, ¿por qué no? nos
podemos enfocar en cuánto dinero tiene, cuántos coches, casas, joyas,
etc. Porque sin duda, tener dinero es tener poder. El dinero da poder para
cambiar muchas cosas, puede aportar tranquilidad y estabilidad a una em-
presa, puede darnos una enorme capacidad y libertad para realizar cosas
fabulosas e importantes.
Es decir, el dinero es positivo, si no volcamos nuestras necesidades
emocionales y espirituales en él. El dinero es maravilloso si lo utilizamos
para darnos tranquilidad y libertad, si lo usamos para ayudar a los más
necesitados, si lo invertimos en crear una empresa de éxito que dé trabajo
a muchas personas y les permita tener una vida digna e incluso feliz.
Le invito a que haga examen de conciencia y se pregunte qué significa
para usted el dinero y el éxito profesional o empresarial. Estos dos con-
ceptos son el origen de la mayoría de las creencias limitadoras de las per-
sonas. Unas porque tienen un concepto negativo sobre el dinero, y nunca
llegan a ganar lo suficiente como para vivir tranquilas. Y otras porque le
dan demasiado valor, hasta el punto de que creen inconscientemente que
el dinero va a solucionar sus problemas interiores de falta de autoesti-
ma, confianza o incluso falta de sentido. Lo primero, como decía, es ser
totalmente honesto con uno mismo y reconocer las creencias negativas
que tengamos. Esto permitirá comprender mejor nuestros sentimientos y
acciones respecto a por qué hacemos lo que hacemos.
116 ZEN COACHING

No puedo

Aparte de tener creencias erróneas sobre el éxito y el dinero, todos nos

autolimitamos con creencias negativas sobre nuestra propia capacidad. Se
dice mucho que el peor juez y enemigo lo tenemos dentro de nosotros. Nos
hacemos mucho daño a nosotros mismos sin darnos cuenta. Esta creencia
de incapacidad y la creencia de “no ser digno” tienen muchos orígenes,
como la educación, las experiencias personales durante toda nuestra vida,
los estímulos de los medios de comunicación, las opiniones de la gente que
conocemos y que influye en mayor o menor medida en nosotros...
Un tema muy repetido es la educación basada en la culpa, que proviene
de la religión católica. No cabe duda de que todas las religiones, y en con-
creto la religión católica, contienen unos valores tremendamente positivos
y promueven una forma ética y responsable de actuar, de relacionarse con
el prójimo y con el mundo. Sin embargo, debemos distanciarnos un poco,
obtener un poco de objetividad, y ver las cosas desde otra perspectiva. Por-
que será muy beneficioso para nuestra salud emocional y mental.
Ni el cristiano más ferviente puede negar que el concepto de culpa es
de una importancia capital en la religión católica. Recuerde aquello que
se repite sin cesar un día tras otro por millones de personas en la misa del
domingo: “Por mi culpa, por mi culpa, por mi gran culpa”. Este concepto
se ha introducido en nuestra piel desde nuestra infancia, cuando apenas
teníamos defensas para esta clase de mensajes, y es realmente complica-
do extraerlo de nuestra mente, aunque seamos conscientes.
Es hora ya de saber que no somos culpables de nada en absoluto. Es
hora de respirar hondo, de disfrutar más de la vida, de comprobar que no
somos pecadores. El pecado, íntimamente relacionado con el concepto
de culpa, es otro de los pilares de la cultura judeocristiana. ¡Todos somos
pecadores! Ambos conceptos están relacionados con el sentimiento de
que “no soy digno de”, o “no me merezco ser halagado en exceso”, o “no
me merezco lograr mis objetivos”.
Así como las religiones calma la ansiedad de millones de personas
en el mundo, también provoca numerosas trabas emocionales a millones
de personas. Al igual que hablábamos de las creencias limitadoras que
tenemos sobre el dinero y el éxito, tenemos que hablar de las creencias
negativas de que somos culpables y de que somos pecadores.
 LAS CREENCIAS MUEVEN MONTAÑAS 117

Henry Ford dijo que “tanto si crees que puedes, como si crees que no
puedes, siempre tendrás razón”. Si crees que puedes lograr algo, lo lograrás.
Pero eso mismo, si estás convencido de que no tienes capacidad para lo-
grarlo, lo más probable es que no lo logres. ¿Así de simple? Sí. En realidad,
nuestra verdadera capacidad para lograr objetivos pocas veces tiene que ver
con nuestra creencia sobre esa capacidad. Yo tengo una convicción: cualquier
persona de este mundo tiene unas capacidades y unas cualidades maravillo-
sas dentro de ella, tiene un potencial enorme por desarrollar que ni ella misma
se imagina tener. Sin embargo, todo ese enorme poder que toda persona tiene
dentro, si no se conoce, no sirve de nada, nunca se utilizará. Gandhi dijo que
“la mayoría de los problemas del mundo se solucionarían si todos hiciéramos
lo que somos capaces de hacer”. La clave está en las creencias.
Tenemos que asegurarnos de que tenemos creencias potenciadoras y eli-
minar o suavizar lo más posible nuestras creencias negativas o limitadoras.
En caso contrario, nuestra vida será muy limitada y pobre. Créame, cono-
cer e interiorizar el concepto de creencia, y aplicarlo a su vida... ¡Puede
cambiar su vida totalmente! Para mí fue una de las claves de los profundos
cambios que experimenté después de mi crisis profesional y personal.
Cuando descubrí que determinadas limitaciones no eran reales, sino
simplemente creencias, una nueva dimensión se abrió ante mí.
En este sentido, una de las cosas que siempre recomiendo es leer libros
de personalidades de éxito, profundizar en sus creencias, y modelarlos. No
digo imitarlos, digo modelarlos. Para mí han sido revolucionarios determi-
nados libros que he leído en los últimos años. Aunque parezca sorprenden-
te, el conocimiento de mis creencias limitadoras y su posterior eliminación
fue un trabajo en el que tuve la inestimable ayuda de personas de gran éxito.
Todos tenemos la posibilidad de compartir ese conocimiento inmenso y
debemos aprovecharlo. Leer a Anthony Robbins, John Whitmore, Eckhart
Tolle, Elisabeth Kübler-Ross, Robert T. Kiyosaki, Robert Dilts o Michael
E. Gerber es un lujo si profundizamos en sus mensajes y experiencias.
¿Por qué habría que creer al amigo derrotista que dice siempre que eso es
imposible o que no voy a ser capaz? ¿Por qué creer a esos hombres de éxito?
Es una elección. Puesto que las creencias nos enseñan a cuestionar absolu-
tamente todas las ideas y suposiciones que ronden nuestra cabeza, podemos
elegir. Y desde luego, yo le recomiendo elegir tener creencias positivas sobre
sí mismo. Porque un hombre o una mujer no sabe de lo que es capaz hasta
118 ZEN COACHING

que lo intenta, se lo aseguro. En el momento en que está convencido de que

puede lograr un objetivo, su mente se reprograma para buscar los recursos
necesarios para conseguirlo. Una creencia positiva tiene ese poder.
Pero vamos a poner algunos ejemplos. He comprobado que muchas per-
sonas tienen una creencia negativa muy arraigada, que es la siguiente:

• Para triunfar profesional y económicamente, hay que realizar un

importante sacrificio de tu vida personal y familiar.

Durante muchísimos años, ésta ha sido una creencia que yo tenía to-
talmente interiorizada. Pensaba que si me volcaba en mi profesión tendría
que renunciar a disfrutar de mi familia, algo fundamental y prioritario
para mí. Esto me limitó durante años, y lo peor es que no era consciente
de ello, por lo que no podía combatirlo ni eliminar esta limitación, que me
perjudicaba en mi carrera profesional.
Sin saberlo, mi creencia o convicción inamovible estaba frenando
cualquier intento que surgiera de mi cerebro para progresar profesional-
mente y dar un salto definitivo. Había una lucha constante e inconscien-
te entre mi deseo de logros importantes y reconocimiento profesional, y
mi tendencia a reservar un espacio prioritario para mi vida personal.
Esta creencia es una de las más habituales. Ahora bien, ¿tiene su parte de
realidad? Si queremos encontrar pruebas y casos que demuestren esta creen-
cia negativa, los encontraremos a montones. Directivos que llegan a la cús-
pide de su carrera pero se divorcian, dejando hijos desarraigados y deprimi-
dos. Personalidades del mundo del espectáculo que llevaban casados quince
años, de pronto saltan al mundo de la fama, y al poco tiempo se separan de
su hasta ahora inseparable pareja. Empresarios que trabajan durante todo el
día en su empresa e incluso los fines de semana prácticamente no conocen a
sus hijos, y así incontables ejemplos que podríamos encontrar.
Sin embargo, la clave es dónde ponemos nuestro foco de atención.
Ejemplos que refuercen esta creencia negativa, como vemos, siempre en-
contraremos. La buena noticia es que si logramos salir de nuestro bloqueo
mental y social, también encontraremos numerosos ejemplos de la creen-
cia positiva opuesta, que sería:
 LAS CREENCIAS MUEVEN MONTAÑAS 119

• Lograr el éxito profesional y económico es compatible con el dis-

frute de una vida plena en el ámbito personal y familiar.

Sólo tenemos que abrir nuestro foco, que a menudo está totalmente ce-
rrado. Descubriremos que no sólo existen ejemplos de personas cercanas,
sino que nosotros podemos llegar a conseguirlo. ¿Cómo? Ya he comentado
que en el momento en que interiorizamos una creencia poderosa y derri-
bamos la creencia negativa equivalente, produce un milagro en nuestro
cerebro. Empieza a trabajar de forma diferente, más creativa y libre.
Otro ejemplo de creencia negativa es “el pasado equivale al futuro”. Si
un emprendedor ha lanzado su empresa y ha fracasado, el dolor que le ha
producido ese fracaso puede provocar que en su interior vaya creciendo la
creencia negativa de que él no es capaz de levantar una empresa, que no tiene
las cualidades y habilidades necesarias para levantar con éxito un proyecto
empresarial. Imaginemos que ese emprendedor, además, tiene en su familia
unos antecedentes negativos en el campo empresarial, por ejemplo, que su
padre ha creado durante años diversas empresas y todas ellas han fracasado.
Esto provocará que su creencia negativa estará más poderosamente
anclada, tendrá referencias comprobables de que él no puede crear una
empresa con éxito, puesto que incluso creerá que hay un componente
genético o de educación que le impide alcanzar ese éxito. Para este em-
prendedor, el pasado equivale al futuro. Por tanto, si su padre ha fraca-
sado reiteradamente y él mismo ya ha fracasado una vez, cree con gran
fuerza que si lo intenta de nuevo, fracasará inevitablemente, aumentando
su sensación de fracaso y frustración, y hundiendo su autoestima en un
agujero profundo. La reacción innata: volver a trabajar como empleado
en una empresa, y evitar el riesgo.
¿Y si esta creencia sólo fuera una creencia? ¿Y si no fuera real su inca-
pacidad? Esta persona se estaría perdiendo la oportunidad de su vida para
superarse, para alcanzar su sueño de levantar una empresa y llevarla al
éxito; estaría perdiendo la oportunidad de dedicar su vida profesional a lo
que verdaderamente le motiva, la oportunidad de aportar algo importante
a la sociedad con su empresa. Y todo por una creencia limitadora.
Pero, ¿y si consiguiera cambiar su creencia y en su lugar pensara que el
pasado no equivale al futuro? Entonces, su cerebro enfocaría su atención en
otros elementos que están ahí, pero cegados por el bloqueo anterior. Descu-
120 ZEN COACHING

briría que hay muchas cosas valiosas que ha aprendido del fracaso anterior y
que le van a servir en su nueva experiencia, adoptaría nuevas estrategias y, sin
duda, las posibilidades de éxito de su nuevo proyecto serían muy altas.
Aquello en lo que enfocamos nuestra atención se convierte en nuestra
idea de la realidad. Hay suficientes motivos en el mundo para sentirse
desgraciado y aterrorizado: hambre, guerras, asesinatos, injusticias, co-
rrupción, avaricia, crueldad. Sin embargo, también hay suficientes mo-
tivos en el mundo para sentirse feliz y motivado: el amor, la amistad, la
honestidad, el progreso, el arte, la música, el cine, la mirada de un niño,
el nacimiento de un bebé, etc. Elija usted mismo dónde quiere enfocar su
atención. Porque exactamente igual sucede con su vida y su trabajo.
Mi cambio profesional es también sintomático de un cambio de creen-
cias. Durante toda mi carrera profesional he desarrollado mi trabajo como
empleado en diversas empresas de publicidad. Nunca se me pasó por la
cabeza la idea de ser empresario. Y hoy, para mi sorpresa, llevo ya tres
años ejerciendo mi profesión de coach como profesional independiente y
hace un año creé mi empresa de coaching empresarial.
Cuando miro hace tan sólo tres años, no puedo creer lo que estoy vien-
do y viviendo. Muchas veces he intentado responderme a mí mismo en
referencia a este hecho. Y la respuesta más habitual que ha llegado a mí
es la de que he realizado un completo cambio de creencias.
Como conclusión, quiero invitarle a que haga un ejercicio. Mantén-
gase alerta a partir de ahora, e identifique todos los momentos en que
se dice a sí mismo no puedo. Estas sencillas dos palabras implican una
absoluta autolimitación, pueden cercenar todas sus ilusiones y sueños,
destruir todo su proyecto de vida o de empresa. Yo, desde luego, no me
creo nunca cuando una persona me dice: “No puedo hacer esto...” Enton-
ces, suelo contestarle: “¿No puedes o no quieres?”. Realmente, es un ver-
dadero desafío interiorizar la creencia positiva de que tanto usted como
yo podemos conseguir cualquier cosa que nos propongamos. Si no está
totalmente convencido, le propongo que haga los siguientes ejercicios,
que sin duda pueden cambiar bruscamente su vida.
Cada vez que desee algo o se plantee un objetivo y aparezca en su
mente esa frase fatídica... simplemente cuestiónela, no le conceda un va-
lor absoluto. Piense que tan real es la frase “No puedo hacerlo” como la
 LAS CREENCIAS MUEVEN MONTAÑAS 121

frase contraria, “Puedo hacerlo”. Elija cuál prefiere adoptar y cómo va a

afectar a su vida o a su trabajo la elección que realice.
Cuestionar suposiciones y prejuicios es imprescindible para alguien que
quiere elevar de forma extraordinaria el nivel de su vida o de su trabajo.
Aunque cuestionarse todo puede inquietar también. Sin duda, cuando he-
mos logrado alcanzar un cierto grado de confort y de calidad de vida, no
resulta cómodo empezar a plantearse que quizá todo lo que era valioso deja
de serlo, que tal vez todo lo que sostiene nuestra vida como fuertes pilares
en realidad no tiene fundamento ni solidez. Sí, puede dar miedo. No obs-
tante, es una experiencia increíblemente excitante y maravillosa, en la cual
entramos en una nueva dimensión de enorme lucidez y libertad.
Le animo a que se libere de sus creencias limitadoras esclavizantes, de sus
prejuicios y suposiciones sobre el éxito, el dinero, las personas, el trabajo; so-
bre su capacidad para lograr los objetivos más ambiciosos, sobre su grandeza.
Le desafío a que salga de esa esclavitud y empiece ya a cuestionar todas sus
creencias negativas. Para ello, le recomiendo el siguiente ejercicio:

Ejercicio Creencias

• Escriba en un papel, por lo menos, veinte frases que comiencen con

“No puedo...” o “No soy capaz de...”. Incluso sería muy positivo
que hiciera una tormenta de ideas, escribiendo todo lo que se le
ocurra empezando por esas palabras negativas. No juzgue ni pien-
se, limítese a escribir a toda velocidad todo lo que vaya acudiendo
a su mente, incluso si son frases absurdas o no tienen sentido. Si ha
realizado la tormenta de ideas, entonces seleccione las veinte frases
que más le limiten, las que tengan más significado para usted.
• Ahora reflexione sobre dichas frases autolimitadoras. Profundice
de verdad. Se lo agradecerá toda su vida.
• A continuación, escriba en el reverso de la hoja las mismas frases
que ha escrito, pero ahora con un inicio de frase diferente. Sustitu-
ya el “No puedo...” por “Puedo...” o “Soy capaz de...”. El resto de
cada frase debe permanecer igual.
• Ahora contemple las frases de una cara de la hoja —las creencias
negativas— y las frases de la otra cara —sus creencias positivas
122 ZEN COACHING

opuestas—. ¿Cuál es la frase más verdadera, la que comienza con

“No soy capaz...” o la contraria del reverso de la hoja? ¿De verdad
que cree que las “No puedo...” son las que reflejan la realidad? ¿En
qué se basa? Sólo le pido que lo cuestione, que deje un espacio para
la imaginación y el sueño. Si usted ha escrito “No puedo escalar el
Himalaya”... adelante, escriba “Puedo escalar el Himalaya”. Si ha
escrito “No soy capaz de competir por los grandes clientes con mi
pequeña empresa”, escriba “Soy capaz de competir por los grandes
clientes con mi pequeña empresa”. O “soy capaz de liderar y mo-
tivar a mi equipo y conseguir de ellos el máximo rendimiento”. O
“Soy capaz de aumentar las ventas de mi empresa en un 25% este
año”. Y así con todas las creencias negativas que hayan surgido.

Permítase soñar. ¡Tenga cuidado cuando se diga a sí mismo “No pue-

do”! Puede estar limitando sus capacidades y la oportunidad de hacer
algo importante, de crecer y aprender, de ser una persona brillante y ma-
ravillosa. ¡Deje que aparezcan las increíbles posibilidades que hay dentro
de usted! Experimente, pruebe. ¿Qué tiene que perder?
Por otra parte, tengo la obligación de equilibrar algo mis anteriores
afirmaciones. Es obvio que el ser humano tiene sus límites biológicos.
Creer que uno puede volar puede ser catastrófico. Creer que un hombre
puede engendrar un hijo puede ser ridículo. Quizá le parezca infantil esta
anotación, pero me parece necesario. Ante todo, pretendo ser sensato en
mis afirmaciones. Puedo ser radical, pero también prudente y realista.
Ahora bien, también hay muchos grados de realismo.
Hay una creencia general, y en mi opinión limitadora, que es: “El
realista es un optimista bien informado”. Bien, quien cree esta frase está
limitando el disfrute de su vida, está asumiendo que en este mundo no se
puede ser optimista, que siempre existe algo que aplaca la alegría com-
pleta y la satisfacción plena. Esta creencia suele estar muy instalada en las
personas que ven a menudo informativos en los medios de comunicación,
una de las más perjudiciales fuentes de creencias negativas. ¿Por qué?
Porque sólo ofrecen noticias negativas, y si son catastróficas y san-
grientas, mucho mejor. Los informativos son, desde luego, imprescindi-
bles en nuestra sociedad. Igual que hablaba de los beneficios y perjuicios
de las religiones para la felicidad y satisfacción de las personas, los in-
 LAS CREENCIAS MUEVEN MONTAÑAS 123

formativos tienen su cara oscura: la de ofrecernos una imagen nefasta del

mundo en que vivimos.
Como decía antes, el foco de atención de los periodistas es el drama, la tra-
gedia, los abusos sexuales, los asesinatos, las guerras. Sencillamente, no enfo-
can su atención en la otra cara de la realidad, la positiva y hermosa. ¿Qué cree
usted que sucede en la mente de un individuo que día tras día recibe ese tipo de
estímulos y referencias durante 10, 20, 30 años? Pues que inevitablemente ter-
minará creyendo que vivimos en un mundo cruel y horrendo. ¡Que tendrá una
creencia negativa sobre la vida, sobre las personas, sobre los políticos, sobre
todo! Esto no es ser realista, es ser catastrofista o, como mínimo, pesimista.
Ahora le pregunto: ¿Quiere que la influencia de los medios de comu-
nicación siga instalándose como un virus letalmente emocional dentro
de usted y de su entorno más cercano? Por lo menos, cuestionemos lo
que nos dicen, cuestionemos que eso es lo único que hay. ¡Porque hay un
universo maravilloso esperando a ser descubierto!
Yo, desde luego, elijo ser optimista. No quiero ser realista, y mucho me-
nos pesimista. Los pesimistas limitan el mundo y el progreso. Los realistas
son indiferentes, no cambian el mundo. Los optimistas sí pueden cambiar el
mundo, con sus creencias potenciadoras. Usted, una vez más, puede elegir.
No le estoy aconsejando que no lea periódicos ni vea informativos en
la televisión, sino que los limite y que cuando esté recibiendo su informa-
ción, distánciese. Conozco muchas personas que son verdaderos obsesos
de la sobreinformación. Leen el periódico y ven los dos informativos del
día, durante todos los días de su vida. Estas personas, invariablemente,
suelen ser personas dogmáticas, y en ocasiones, han cerrado su perspectiva
y tienen una visión del mundo realmente pobre. ¿No existen cientos de ac-
tividades productivas y enriquecedoras para sustituir esa vorágine de terror
que nos transmiten a diario los medios de comunicación?
El Zen coaching adopta una actitud optimista ante la vida, ante el tra-
bajo, ante el mundo empresarial, porque cuestiona cualquier afirmación,
cualquier suposición o juicio, para flexibilizar nuestra mente, para liberar
nuestra creatividad, para permitirnos conectar con nuestro verdadero po-
tencial. El Zen coaching, en sí mismo, es una metodología que cuestiona
la creencia negativa de que si nos planteamos objetivos ambiciosos, no
podemos tener una vida equilibrada.
124 ZEN COACHING

El Zen coaching es precisamente eso: el equilibrio entre el logro de

nuestros objetivos y la conexión con nuestro ser, con nuestra esencia. Es
el equilibrio entre la espiritualidad y el dinero. Se puede ser millonario y
tener una profunda vida espiritual. Se puede dirigir un complejo de em-
presas y disfrutar del presente, de los pequeños detalles que nos ofrece
cada día. Se puede ser un broker de la bolsa y al mismo tiempo hacer
meditación zen todos los días.
Quizá está usted diciendo: no puede ser, esto es demasiado. No lo
creo posible. Una vez más le animo a cuestionarse a sí mismo, a tomarse
menos en serio sus convicciones, y preguntarse:

• ¿Tengo una creencia negativa?

• ¿Qué pruebas tengo de mi creencia?
• ¿En qué beneficia esta creencia a mi vida?
• ¿Cómo sería mi vida si no tuviera esta creencia negativa?

Espero que después de leer este capítulo, no vuelva a decir nunca “No
puedo” o “No soy capaz”. La importancia de desafiar nuestras creencias
limitadoras es inimaginable. De alguna forma, es un despertar a una nue-
va realidad, a una visión del mundo y de nosotros mismos más potencia-
dora. Porque le voy a dar otra sorpresa. Cuando usted dice tajantemente:
“Es que yo soy así” para justificar un comportamiento negativo, está en-
gañándose a sí mismo. Usted no es así, es sólo una creencia. Sólo con que
cambie usted esa creencia, empezará a ver los cambios en su comporta-
miento, se lo garantizo. Empezará a actuar como la persona que no creía
ser. Le aseguro que este cambio lo he visto en numerosas ocasiones con
mis clientes, y provoca transformaciones sorprendentes. Una fantástica
herramienta para cambiar creencias negativas es la visualización creativa,
que ya vimos en el capítulo del kaizen. Si usted se imagina en repetidas
ocasiones actuando “como si” fuera, por ejemplo, un gran comunicador,
terminará siendo un gran comunicador.
No dude en empezar ya a probar las poderosas herramientas que le he
facilitado ya. En el siguiente capítulo, hablaremos de otra herramienta
impresionante: el lenguaje. ¿Se anima a continuar?
 Capítulo 11
El poder del lenguaje

Richard Bandler y John Grinder, los creadores de la programación

neurolingüística, investigaron profundamente el poder del lenguaje, estu-
diando en primer lugar cómo se comunicaban los grandes comunicadores
y terapeutas de la época para lograr el éxito que obtenían. Tras una minu-
ciosa atención, concluyeron que estos grandes personajes, como el crea-
dor de la hipnosis ericksoniana Milton Erickson o la terapeuta familiar
Virginia Satir, tenían una tendencia muy habitual: la de utilizar, aunque
fuera de forma inconsciente, el lenguaje tanto verbal como no verbal de
su interlocutor. Es decir, que si hablaban con una persona humilde y con
poca cultura, el gran comunicador se adaptaba al particular lenguaje de la
persona con la que se estaba comunicando. En caso contrario, el mismo
comunicador hablando con un intelectual cambiaba y adoptaba un estilo
de lenguaje intelectual. De esta manera, conseguía crear una atmósfera de
especial conexión con su interlocutor, lo que permitía que éste confiara y
se entregara al comunicador o terapeuta.
El hecho de flexibilizar su lenguaje y adaptarse a la persona con la que
estemos comunicándonos fue absolutamente revolucionaria. El poder de
esta simple herramienta es enorme. Y cuando estoy refiriéndome a adap-
tarnos al lenguaje de la otra persona con la que estamos hablando, hablo
de lenguaje verbal y también de lenguaje no verbal. Ambos son cruciales
en la comunicación. De hecho, se dice que una persona recuerda e inte-

125
126 ZEN COACHING

rioriza mucho más el lenguaje no verbal, el “cómo” lo está diciendo, en

lugar del “qué” está diciendo.
Si un directivo está hablando a un colaborador mientras mira a su
ordenador, el mensaje que está recibiendo ese colaborador es que no
le importa un pimiento al directivo. El directivo podrá estar diciendo
maravillas de su trabajo, pero el colaborador estará procesando con
preferencia el hecho de que no le mire a los ojos, y que esté más pen-
diente de los e-mails que acaba de recibir. Lo más probable es que el
tono de voz con el que esté halagando el directivo será desapasionado,
puesto que no se puede poner pasión en decir algo cuando se está mi-
rando hacia otro lado. Y ese tono, de nuevo, es más importante que las
palabras literales que esté diciendo el directivo.

Convertirse en un camaleón

En la película Zelig de Woody Allen, el personaje protagonista es

un verdadero camaleón. La película es una muestra maravillosa de esa
flexibilidad y adaptabilidad de lenguaje corporal y verbal que he co-
mentado, uno de los revolucionarios hallazgos de Bandler y Grinder. El
personaje de la película se convierte, en pocos minutos, en una persona
casi idéntica a la persona con la que se encuentra charlando. Si le pre-
sentan a un científico, comienza a hablar en un lenguaje absolutamente
científico, para sorpresa del propio científico. Pero no sólo se mimetiza
a un nivel verbal, sino también físico, llegando incluso a oscurecerse su
piel cuando está junto a una persona de color, o a empezar a crecerle
barba cuando está charlando con un sacerdote rabino. ¡Es realmente
genial! Es la empatía llevada al límite más absurdo. Sin embargo, es
una metáfora del verdadero poder de la comunicación. El protagonista
de esta película lograba que la persona que estuviera en cada momento
con él se sintiera cómoda, a gusto, confiada.
Para llegar a ese grado de identificación con las personas, el personaje
de Zelig tenía que realizar dos cosas: observar y escuchar. Algo que, por
desgracia, resulta tan difícil en nuestra sociedad. Nadie escucha, la gente
habla y habla y habla. La gente trata de parecer interesante en lugar de
interesarse por los demás. Zelig se interesaba tanto por la persona que
 EL PODER DEL LENGUAJE 127

tenía enfrente que se convertía literalmente en un espejo de ella. Alguien

dirá que esto puede ser también una metáfora de la carencia de una perso-
nalidad definida, y estoy de acuerdo.
Sin embargo, en realidad una persona que escucha profundamente y
observa con atención el lenguaje corporal de su interlocutor, y después
se adapta a él, no es alguien con poca personalidad. Simplemente, es
alguien que conoce el poder de la comunicación, la verdadera comunica-
ción, la que da auténticos resultados.
Todos estamos hartos de las típicas estrategias de ventas, en las que
un vendedor nos avasalla contándonos de corrido todas las ventajas de
su producto, sin habernos preguntado una sola cosa sobre nuestras ne-
cesidades. En lugar de preocuparse tanto de vendernos su producto, el
vendedor debe antes haber preguntado. Y tras las preguntas sobre las
necesidades del comprador, debe escuchar activamente, y observar el
lenguaje no verbal del comprador. Con ello, el vendedor está logrando
dos cosas:

• Que el comprador se sienta escuchado, comprendido, reconocido

y tenga mayor predisposición a comprar lo que estamos intentando
venderle.
• Que el comprador hable y se vacíe. Como vimos en la historia de
la taza vacía, para poder influenciar en una persona para que acep-
te nuestra idea, tenemos que permitirle que previamente se haya
vaciado, haya hablado. En caso contrario, nuestras palabras serán
una intromisión, que es lo que sucede con los vendedores tradicio-
nales.

Este es un aspecto importante también en lo que se refiere al lideraz-

go. Si un líder habla siempre de sus ideas, y no deja espacio para que sus
colaboradores opinen y den sus propias ideas, nunca logrará que esos
colaboradores le sigan. Nunca. El líder auténtico no cree que la escucha
profunda y la adaptación de su lenguaje al lenguaje de sus colaboradores
sea un punto de debilidad. Al contrario, su carácter sólido no depende
de esto, está firmemente sostenido por los pilares que hemos tocado ya,
como sus valores, sus creencias potenciadoras, un propósito importante
y unas metas bien definidas y motivadoras. En estos pilares se sustenta la
personalidad de un verdadero líder.
128 ZEN COACHING

Si todo esto está asentado dentro de él, comprenderá perfectamente

que el hecho de adaptarse al lenguaje verbal y no verbal de sus cola-
boradores puede lograr que empaticen rápidamente con él, acepten más
fácilmente sus ideas de cambio y renovación, y le sigan con absoluta
convicción hacia la materialización de su visión.
Por supuesto, el líder también debe adaptar su lenguaje a los clientes, a
los accionistas, a sus superiores, siempre siendo consciente de dónde está,
de cuál es su centro. Porque si esta herramienta la utiliza una persona que
no se ha trabajado internamente de forma profunda, entonces se sentirá
una marioneta de las diferentes situaciones y personas de su entorno, y
esto se reflejará en la imagen que tienen de él sus colaboradores y jefes:
pensarán que no tiene personalidad ni carácter.
Esto es simplemente una cuestión de encontrar su centro. Y sólo se
consigue habiendo trabajado en las ideas y los ejercicios de este libro. No
hay otro camino que el desarrollo interior, como punto de partida para ser
un auténtico líder.
El líder debe convertirse en un camaleón, y utilizar el poder enorme
de observar, escuchar y adaptarse a la persona o grupo de personas que
tiene enfrente en cada momento. Dejar que se vacíen, que cuenten sus
necesidades. Entonces, aceptarán casi cualquier idea que el líder quiera
transmitirles. Ese es el poder de la comunicación, en contra de lo que
siempre se ha creído respecto a que un gran comunicador es el que habla
muy bien, utilizando un lenguaje verbal rico y potente. Esto tiene, obvia-
mente, importancia pero no es lo único.
Estamos acostumbrados a vender nuestras cualidades y fortalezas, y
a que los demás, a su vez, vendan ante nosotros sus propias fortalezas.
Se convierte la comunicación en una pugna de orgullos encontrados,
un absurdo intercambio de soberbia. Nadie se preocupa del otro, sino
de salir bien parado, nada más. Lo revolucionario, y más si estamos
hablando de liderazgo, es hacer lo contrario, es decir, profundizar en la
otra persona, volcarse en ella, escuchar qué lenguaje verbal está utili-
zando, cómo mueve sus manos, qué postura corporal adopta, cómo es
su respiración, etc.
 EL PODER DEL LENGUAJE 129

La escucha profunda

Un proverbio chino decía que si tenemos dos orejas y una boca, por
lógica deberíamos escuchar el doble de lo que hablamos. Escuchar a una
persona es el mayor regalo que podemos hacerle. Escuchar de verdad,
profundamente. Examínese un instante. Lo más habitual es que cuando
alguien nos está contando algo, hacemos varias cosas:

• Nos dejamos llevar por nuestro diálogo interno, es decir, nuestros

pensamientos y preocupaciones, con lo que no estamos escuchando
a la persona a pesar de que la estemos mirando a los ojos. Estamos
centrados en nuestro mundo, y no nos importa lo que esté diciendo
nuestro interlocutor. ¡Y le aseguro que esa persona va a sentir que
no la escuchamos, y que nos importa muy poco lo que nos está
contando! Créame, lo va a notar aunque sea inconscientemente.
• No la miramos a los ojos. Al contrario, miramos hacia otros puntos
de atención. Esto genera en la otra persona desconfianza, frustra-
ción por no sentirse escuchada, por no sentirse reconocida como
persona. Hay personas que, simplemente, no pueden mantener su
mirada mínimamente cuando hablan con alguien. Lo que generan
es una imagen de persona confusa, insegura, retraída o con muy
poca sensibilidad. ¿Queremos que nos perciban así? ¡Entonces mi-
remos a los ojos de la persona, sin dudar, sin escapar!
• Una tercera cosa que hacemos es incluso situar nuestro cuerpo de
lado o de espaldas a la persona que nos está hablando. No sólo de-
bemos escuchar con los oídos, sino con la mirada, y más aún, con
todo el cuerpo. ¡Y esto es tan difícil de ver hoy, tanto en el mundo
laboral como en la vida personal!

La escucha profunda es una verdadera experiencia tanto para la perso-

na que es escuchada como para la persona que escucha. En realidad, no
sólo hay que escuchar, sino demostrarlo. Las personas necesitamos saber
de verdad que nos están escuchando. Y esto sólo lo sabemos cuando la
otra persona nos lo demuestra de forma clara.
Cuando trabajo con mis clientes, veo cómo necesitan hablar. Hablar
sin que les interrumpan bruscamente, sin que alguien juzgue o critique lo
que están diciendo. Hablar como si el tiempo no existiera, como si se hu-
130 ZEN COACHING

biera detenido. En las sesiones de Zen coaching individuales, mi cliente

se vacía porque lo necesita, y habla sobre cualquier cosa que le preocupe,
aunque pueda parecer desconectado de su objetivo principal.
Sin embargo, nada de lo que diga está desconectado, sino muy impor-
tante. De lo contrario, no estaría contándolo. Mi obligación es averiguar
qué hay detrás de lo que dice, qué hay debajo de la superficie... ¿Por qué
me está contando algo aparentemente insignificante? ¿Cuál es el mensaje
subyacente?
Además, para realizar una escucha profunda, hay que dejar espacio.
Por ejemplo, utilizando los silencios. El silencio es muy poco apreciado
en nuestra sociedad de la prisa. Alrededor tenemos ruido procedente de
múltiples vías, y cuando nos quedamos a solas con alguien con quien no
sabemos qué decir, nos sentimos incómodos. El silencio nos incomoda.
Quizá porque en el silencio podemos encontrar muchas respuestas que no
queremos encontrar. Quizá porque el silencio nos obliga a observarnos
profundamente a nosotros mismos, y no queremos mirar tan profundo,
por si acaso descubrimos algo que nos da miedo.
El hecho de hacer un esfuerzo y aquietar nuestro espíritu para sim-
plemente escuchar, escuchar de verdad, sin hacer juicios, sin emitir opi-
niones sobre lo que nos están contando, provoca un impacto increíble en
la persona que tenemos enfrente. Esa persona se sentirá profundamente
escuchada, y a causa de ello, reconocida como “ser”. No importa lo que
nos cuente, sea lo que sea tiene importancia. Pruébelo usted. Al principio
le aseguro que le costará un gran esfuerzo vaciar su mente para volcarse
en la otra persona —ya sea un miembro de su equipo de trabajo, un supe-
rior jerárquico o su mujer—.
Pruebe a escuchar sin decir ni una sola palabra. Y cuando la otra per-
sona pare de hablar, deje dos o tres segundos de silencio. Puede que des-
pués de esos segundos, vuelva a retomar su discurso tras un momento de
reflexión. En caso contrario, puede intervenir. ¡Pero sólo después de tres
segundos de silencio y si la otra persona no vuelve a hablar! La regla de
los 3 segundos de silencio es tremendamente efectiva.
No sólo el impacto es para la persona escuchada. Y esto es lo nove-
doso. El impacto es sorprendente también para quien escucha. El hecho
de escuchar es practicar la generosidad —¿qué puede ser más importante
 EL PODER DEL LENGUAJE 131

para una persona que le regalemos nuestro tiempo y nuestra escucha pro-
funda?—, y salir de nuestro carácter egocéntrico. Provoca que salgamos
de nuestros prejuicios y nos centremos en el otro.
También calmará nuestra ansiedad y nuestro estrés. Sí, se lo asegu-
ro. Escuchar profundamente a los demás reduce notablemente el estrés.
¿Simple? Bueno, pruébelo. Le desafío a que lo pruebe sistemáticamente
durante un mes. Escuche a los demás en silencio, manténgase alerta a
su lenguaje verbal y corporal, intente descubrir el mensaje oculto detrás
de las palabras, utilice la regla de los tres segundos de silencio, sienta la
generosidad de dar el mayor regalo que puede ofrecer. Y esto le obligará
a olvidarse de usted, de sus preocupaciones cotidianas. Incluso le obligará
a olvidarse de sus seres más importantes durante ese tiempo, y como he
dicho, se olvidará de usted mismo.
Esto es lo que los maestros zen llaman “ser”. Cuando en la meditación
conseguimos en momentos puntuales parar el pensamiento, “somos”.
Pues bien, cuando escuchamos profundamente, sin pensar en nuestro ego,
“somos”.
Hay muchas técnicas y estrategias para reducir el estrés. Yo le aseguro
que la práctica profunda de “ser” reducirá drásticamente su estrés. Tan
sencillo como escuchar profundamente a cualquier persona que le hable,
sobre cualquier tema. Escuchar nos abre muchas ventanas, y nos da aire
para respirar. En el mundo de la empresa los directivos no escuchan a sus
equipos, no escuchan a los clientes, no escuchan a sus superiores. Y to-
dos son personas con unas necesidades vitales, con angustias profundas,
con preocupaciones, con deseos y expectativas. Sin embargo, lo habitual
es que se mantengan en sus respectivas islas, defendiendo su territorio,
sin lanzarse al mar para cruzar a la isla del otro y descubrir sus tesoros.
¡Escuchemos, porque tenemos mucho que aprender, tenemos mucho que
ganar, tenemos mucho que dar a los demás!
En algunos ejercicios de los talleres de Zen coaching que imparto, los
participantes no pueden interrumpir a su pareja de ejercicio. Simplemente
deben escuchar sin hablar. El zen dice que “No hables a menos que pue-
das mejorar el silencio”.
Toda persona que realiza el ejercicio se siente sorprendida de los
efectos producidos. De pronto, ha descubierto una nueva dimensión de
132 ZEN COACHING

sí misma y de la otra persona. Cuando criticamos o juzgamos a alguien,

debemos antes escucharla profundamente, porque no conocemos las mo-
tivaciones y necesidades de esa persona, no conocemos su interior, no
conocemos todas las experiencias de su vida y que están condicionando
su comportamiento. Toda persona tiene un fondo de nobleza inmensa, lo
que ocurre es que se ha ido creando un grueso y duro caparazón muy di-
fícil de perforar. Se han protegido de las amenazas exteriores, y su forma
de actuar no se corresponde con su verdadera naturaleza. Escuchando,
podemos descubrir esa nobleza y sorprendernos gratamente. Podemos ver
la cara oculta de esa persona.

La meditación

He mencionado también la meditación. El pensamiento zen declara

que en la meditación practicamos la escucha profunda de nosotros mis-
mos. Escuchamos nuestro cuerpo, nuestra respiración, nuestras tensiones
musculares, nuestros pensamientos y sentimientos, escuchamos los soni-
dos y ruidos externos. Si escuchar a los demás nos descubre un inmen-
so océano lleno de perlas, escucharnos a nosotros mismos nos descubre
también maravillosos tesoros de nosotros mismos. Porque, querido lector
o lectora, ni escuchamos a los demás ni nos escuchamos a nosotros. Es
una realidad. Y el impacto profundo que provoca escucharnos a nosotros
mediante la meditación cambiará nuestra vida para siempre.
La meditación está llena de tópicos. Se piensa que la meditación es
propio de personas que están fuera de la realidad, que levitan. Además,
se cree que es muy complicado. Sin embargo, la realidad es que es todo
lo contrario. En primer lugar, meditar se puede realizar caminando por
un parque, sentado tranquilamente en el sofá de su casa, tumbado en la
cama. No es necesario que adoptemos la posición del loto o cualquier otra
postura. De hecho, hay muchas tendencias en cuanto a la meditación, que
en ocasiones confunden más que ayudan.
Por un lado, nos dicen que hay que mantener la respiración entre la
inhalación y la exhalación. Por otro, nos dicen que no. Una escuela nos
dice que hay que expulsar el aire por la nariz, y otra, nos dice que por la
boca. Unos dicen que la meditación se realiza con música y con los ojos
 EL PODER DEL LENGUAJE 133

cerrados, y otros dicen que se practica en silencio y con los ojos abiertos.
Unos dicen que el objetivo es parar la mente, los pensamientos y dejar la
mente en blanco, y otros dicen que es imposible parar el pensamiento y
que la meditación no se plantea conseguir ningún objetivo. Y así sucesi-
vamente.
Yo, después de sentirme también algo confundido por esta variedad de
instrucciones aparentemente contradictorias, tras haber practicado la me-
ditación durante años con regularidad, durante todos los días, y de haber
leído y leído sobre el tema, voy a darle mi versión. Y mi versión es que
usted debe ser libre para elegir, probar, aprender y meditar como desee.
Porque la función principal de la meditación es liberarnos de nuestras
cadenas, de nuestras suposiciones y prejuicios falsos, de profundizar en
nosotros mismos y conectar con nuestro verdadero “ser”. La función de
la meditación es escucharnos para conocernos de verdad.
Yo he probado meditar con música, en silencio, escuchando el tráfico
de la ciudad o el sonido de las olas del mar, sentado en una silla o con las
piernas cruzadas en el suelo, con los ojos cerrados y con los ojos abiertos,
a oscuras y con luz intensa, solo y en grupo. Y cada día aprendo algo
nuevo.
Un buen amigo y gran coach me dijo que si sus clientes practica-
sen regularmente la meditación, no necesitarían de sus servicios como
coach. Porque en la meditación se encuentran muchas respuestas que
no podemos encontrar de ninguna otra manera más que estando solos
con nosotros mismos, escuchándonos. Le recomiendo que lo pruebe.
No tiene nada que ver con levitar ni con ninguna religión. Tampoco
es necesario tener unas cualidades especiales, cualquiera puede prac-
ticarla.
A continuación le voy a dar instrucciones de diversos ejercicios para
iniciarse en la meditación. Antes, quiero aclarar que la meditación zen se
hace con los ojos abiertos, sentado con las piernas cruzadas, mirando a
un punto fijo —según algunas escuelas, frente a una pared— durante el
tiempo destinado, que puede ser veinte minutos, una hora o más. Sin em-
bargo, esta meditación es la más difícil para las personas que empiezan.
Por eso, puede ser positivo empezar con música y con los ojos cerrados
y luego ir pasando poco a poco a la meditación zen, cuando sintamos que
estamos preparados.
134 ZEN COACHING

Ejercicio Meditación y relajación

• La meditación debe hacerla siempre en el mismo lugar, con re-

gularidad, y a la misma hora aproximadamente. Se recomienda al
principio del día o al final, antes de acostarse, aunque cualquier
momento es bueno. Cualquier lugar es aceptable, puede ser en un
parque, en una habitación de su casa...
• La duración recomendada mínima es de unos 20 minutos. Puede
poner una alarma suave para terminar la meditación a los 20 mi-
nutos. Es válido meditar en silencio o con música muy relajante y
tranquila. Esto último sirve para que los ruidos exteriores de la ciu-
dad o de la gente no le descentren, especialmente si está iniciándo-
se en la meditación. Si está usted en plena naturaleza, por ejemplo,
y sólo escucha sus sonidos y su silencio, no necesita música.
• Siéntese cómodo, con la espalda recta, y los músculos relajados.
Cierre los ojos. Es recomendable no tumbarse, ya que puede dor-
mirse.
• Es fundamental respirar por la nariz y tratando de llenar el abdo-
men con el aire. Coloque una mano en el abdomen para comprobar
que sube y baja a medida que inspira y espira. Cuando haya domi-
nado la técnica de respiración, puede dejar las manos encima de
sus muslos.
• Inspire profundamente por la nariz durante unos 2-3 segundos,
retenga el aire un momento y espire el aire lentamente, durante
5-6 segundos, comprobando que respira con el abdomen, reali-
zando 10 respiraciones completas. Si se pierde al contar, vuelva
a empezar desde el 1. Repita el ciclo respiratorio del 1 al 10,
contando en voz alta o para usted en cada espiración, hasta com-
pletar 40 respiraciones (4 ciclos de 10 respiraciones completas).
Esto sirve para limpiar su mente del ajetreo diario y concentrar su
atención.
• Si lo desea, puede a continuación prestar atención de forma selec-
tiva a cada parte de su cuerpo, sintiendo esa parte y relajándola.
Empiece desde los pies, centre su atención en un pie, en los dedos,
sienta su energía interna. Luego el otro pie... Después va subiendo
 EL PODER DEL LENGUAJE 135

hasta la rodilla, muslos, vientre, pulmones... Los latidos del cora-

zón, los hombros, los dedos de cada mano, luego el cuello, la espal-
da hasta llegar a la cara, atendiendo de forma selectiva a la nariz,
la boca, etc... Se trata de dedicar atención profunda y consciente a
cada parte de su cuerpo e ir relajándolo.
• Otra alternativa es poner atención exclusivamente en los sonidos que
escuche. Se trata de estar alerta a todo sonido, por mínimo que sea.
Trate de escuchar sin juzgar, y escuche el silencio. Concentre toda
su conciencia y atención en escuchar, simplemente escuchar. Esta
técnica es una de las más potentes que existen para vaciar su mente.
• Importante: es normal que vengan pensamientos a su mente. No
se enganche con ellos ni trate de luchar para que se marchen. No se
resista, acéptelos con calma y vuelva a concentrarse en el ejercicio
—respiración, atención, escucha—. Piense en sus pensamientos
como si fueran nubes, que llegan y de forma natural se van, sin
esfuerzo por su parte.
• Mantenga su respiración por la nariz durante todo el proceso, ya sin
contar, hasta el final de los 20 minutos. Cuando termine el tiempo,
cuente del 5 al 1, vaya abriendo lentamente los ojos y volviendo a
la realidad.

Este ejercicio tiene dos claves fundamentales para producir su impre-

sionante efecto beneficioso en el ámbito profesional y personal:

1. La libertad. Pruebe y experimente con las diferentes opciones que

le he ofrecido, sin ningún tipo de obligación o apego a ninguna de
ellas. Se trata de que encuentre “su” manera. Además, la práctica
puede y debe ir evolucionando, pero sólo usted puede medir esto.
2. La regularidad. Sólo es efectivo si se practica todos los días. De lo
contrario, sus efectos se reducen drásticamente. Si esto le pareciera
muy difícil o casi imposible para usted, utilice el kaizen como mé-
todo para derribar sus propias barreras internas. Comience a rea-
lizar el ejercicio uno o dos días a la semana, y durante sólo cinco
minutos. Y Poco a poco vaya aumentando su frecuencia, sin prisas,
sin presión.
136 ZEN COACHING

Sólo tiene que quedarse quieto, observando lo que está delante de

sus narices, escuchando todos los sonidos. No hay sonidos agradables
o desagradables, porque etiquetarlos sería una forma de limitarnos, de
apegarnos a una creencia —por eso, el camión de la basura es un sonido
más, no es ni mejor ni peor que el sonido de un pájaro o de nuestro cora-
zón—. Podemos tratar de escuchar el silencio profundo, sintiendo los la-
tidos de nuestro corazón, observando con distancia los pensamientos que
su mente producirá, y dejándolos marchar, sin esfuerzo, no permitiendo
que nada nos moleste. Y sobre todo, sin juzgar lo que ve, siente o escucha.
Simplemente limítese a observarlo.
¿Mucho tiempo 20 minutos al día? ¿De verdad le parece mucho
tiempo? Hay clientes que me han dicho lo mismo. Entonces les doy
el ejemplo del conductor que tiene mucha prisa y que va conduciendo
hacia su destino con el depósito casi vacío de gasolina. El conductor
sabe que debe echar gasolina, pero su prisa le ciega y sigue adelante su
camino. Las circunstancias, tarde o temprano, van a obligarle a parar.
Resistirse a esa realidad puede costarle muy caro. Dedicar 20 minutos
al día a pararnos, a calmar nuestra mente, dedicarnos ese breve periodo
de tiempo a nosotros mismos es imprescindible. Le aseguro que el resto
del día seremos mucho más productivos, estaremos más centrados —la
meditación potencia enormemente la concentración— y sabremos ges-
tionar mucho más eficazmente nuestras emociones y nuestro estrés.
Si necesita más argumentos para probar este ejercicio, le resumo en
varios puntos los beneficios probados de la meditación regular:

• Aprender a relajarse.
• Provoca un descenso de la tensión arterial.
• Elimina la ansiedad y estrés acumulados.
• Revitaliza el organismo y potencia la inteligencia emocional.
• Combate la depresión y la irritabilidad.
• Aumenta la concentración y la memoria.
• Promueve el optimismo y la creatividad.
• Favorece la intuición y la resolución inconsciente de problemas.
 EL PODER DEL LENGUAJE 137

• Mayor autocontrol y equilibrio en la vida cotidiana.

• Finalmente, y después de un tiempo prolongado (estoy hablando
de 1 ó 2 años) transforma totalmente nuestra visión del mundo y de
nosotros mismos.

El lenguaje positivo

Piense un momento en un día cualquiera. Usted se encuentra con un

compañero de trabajo. Le pregunta: “¿Qué tal?”. La contestación más
probable es: “Bien...”. Después, un amigo con el que hace tiempo no ha-
bla, le llama. Usted le pregunta: “¿Cómo te va?” y su amigo le responde:
“Bueno, no me puedo quejar”. Luego se encuentra con un compañero de
otro departamento de su empresa y le vuelve a preguntar. La respuesta
será similar: “No me va mal...”. Usted mismo, cuando le preguntan, con-
testa: “Estoy bien.”. Y yo le pregunto: ¿Por qué no decir: “¡Muy bien!”?
¿Por qué no contestar: “Me siento fantásticamente bien, o estupendamen-
te, o maravillosamente”?
Nuestro lenguaje refleja la vida que llevamos. Si utilizamos un lenguaje
pobre, lo más probable es que nuestra vida sea también pobre. Y vice-
versa. Le aseguro que una persona que utiliza un lenguaje positivo, rico,
espectacular, vive su vida de otra manera, con ambición, con riqueza, con
una actitud positiva. La gran noticia es que es muy fácil, todos podemos
utilizar un lenguaje positivo. ¿Por qué no lo usamos? ¿Nos da vergüenza?
¿Tenemos miedo a ser juzgados por los demás, por la gran masa mediocre
que quiere homogeneizar los comportamientos, y que desea que usted se
exprese igual que ellos?
La otra opción es diferenciarnos, distanciarnos de esa mediocridad y
pobreza, y decidirnos a poner atención en nuestro lenguaje. Una vez
más, se trata de poner atención a nosotros mismos, a cómo nos comuni-
camos. Piense también en personas que le hayan impactado a lo largo de
su vida, líderes natos que haya conocido tanto en el terreno profesional
como personal. Ahora examine el lenguaje que usaban. ¿Cree usted que
un auténtico líder puede contestar a la pregunta anterior con un “No me
va mal...”? ¿Se imagina a Napoleón, a Gandhi o a John F. Kennedy di-
138 ZEN COACHING

ciendo: “No me puedo quejar”? Yo, desde luego, no me imagino a estos

líderes comunicándose de esta manera tan pobre y mediocre.
Le desafío desde este momento a que utilice un lenguaje más rico y
positivo durante el periodo de un mes... Que sistemáticamente, cuando
alguien le pregunte qué tal se encuentra, le responda conscientemente de
forma más rica y positiva. Al principio le resultará forzado, e incluso le
costará un notable esfuerzo. Probablemente observará que los demás se
sorprenden positivamente ante ese cambio. Le aseguro que sus conocidos
y familiares empezarán a verle de forma diferente, como una persona
positiva y que controla su vida. Empezará a influir en el estado de ánimo
de las personas a su alrededor. Observará también sus efectos en su estado
de ánimo, en su forma de ver el mundo. Tan sólo cambiar unas palabras
en su vocabulario habitual y hacerlo sistemático puede conseguir tales
efectos: influir positivamente en su vida e influir en los demás, la clave
del verdadero líder.
El uso potenciador del lenguaje no se limita a cómo describir su estado
de ánimo cada vez que le pregunten. A continuación, detallo algunas de
las modalidades de lenguaje negativo o limitador, y su correspondiente
sustituto en el lenguaje positivo.
Se trata de que identifique las frases que utiliza cotidianamente para
describir sus sentimientos o experiencias, y después, cámbielas por su
correspondiente frase positiva.
El primer grupo de frases las suelen emplear personas que no se adue-
ñan de sus experiencias personales, y tienden a generalizar para evitar el
compromiso.

Lenguaje limitador: GENERALIZACIÓN

• La gente se enfada cuando le ocurre esto...
• A nadie le gusta que lo critiquen...
• A todo el mundo le saca de quicio que...

Como sustitución, la persona debe hablar desde su identidad, apro-

piándose de sus sentimientos y emociones, es decir:
 EL PODER DEL LENGUAJE 139

Lenguaje potenciador: YO SIENTO, NO LOS DEMÁS

• Yo me enfado cuando me ocurre esto...

• A mí no me gusta que me critiquen...
• Me saca de quicio que...

El segundo tipo de lenguaje limitador es el clásico vocabulario de las

personas poco comprometidas, que utilizan las excusas para justificar su
comportamiento. Son las personas-víctima. Siempre los demás tienen la
culpa de su situación, o bien es la mala suerte lo que ha provocado su
triste vida. Nunca asumen la responsabilidad sobre su vida y su situación.
Se creen el centro del mundo y actúan siempre como víctimas.

Lenguaje limitador: VICTIMISMO

• Es que...
• Ellos no cambian...
• Tengo mala suerte.
• Mi compañero de equipo cobra más que yo...
• Mi jefe es un incompetente...

Se trata de cambiar este lenguaje por un lenguaje comprometido, bajo

el cual nos responsabilizamos plenamente de nuestras decisiones y accio-
nes. En definitiva, la excusitis utiliza un lenguaje cobarde, mientras que la
responsabilidad usa un lenguaje valiente y comprometido.

Lenguaje potenciador: RESPONSABILIDAD

• Yo voy a hacer...

• Yo creo mi propia suerte.
• Voy a ser proactivo.
• Yo soy el responsable de mi vida y mi situación.
140 ZEN COACHING

El tercer tipo de lenguaje limitador es el de la falta de compromiso, el

lenguaje del “debería”. Es habitual escuchar a los demás decir: “Debería
hacer más ejercicio”, o “Debería esforzarme más con este proyecto”, o
“Debería escuchar más a mi equipo”... Son compromisos muy débiles,
propios de una persona que se está protegiendo de antemano por si fraca-
sa en la tarea. En el fondo, el miedo a no cumplir hace que se encoja y no
se comprometa, lo cual implica una falta de confianza en uno mismo y en
una carencia de asertividad. En definitiva, un verdadero líder o persona de
éxito nunca “debería” utilizar la palabra “debería”. En lugar de ello, con
sólo sustituir esta palabra por “quiero” todo cambia. De pronto, la frase es
una verdadera decisión, un compromiso responsable y valiente para dar
paso a la acción. El “debería” nunca desemboca en una decisión o en la
acción. Sin embargo, un “quiero” o un “voy a hacer...” sí lleva implícito
el compromiso y la acción.

Lenguaje limitador: FALTA DE COMPROMISO

• Debería...
• No puedo...
• Voy a ver si soy capaz...
• Me gustaría...
• Tendría que...

Lenguaje potenciador: COMPROMISO RESPONSABLE

• Voy a hacerlo...
• Estoy dispuesta a trabajar para...
• Soy capaz...
• Quiero...
• He decidido...
• Me comprometo con...

El cuarto tipo de lenguaje limitador es, sencillamente, la pobreza de

vocabulario.
 EL PODER DEL LENGUAJE 141

Lenguaje limitador: POBREZA DE VOCABULARIO

• Estoy bien...
• Bueno, bien...
• No me puedo quejar...
• No me va mal...

Lenguaje potenciador: VOCABULARIO RICO

• Estoy estupendamente.
• Me siento fenomenal.
• Fue fabuloso...
• Estoy muy bien, fantástico.
• Me siento espectacular.
• Estoy emocionada, apasionada.

Cuando utilizamos un lenguaje muy exagerado y dramático en situacio-

nes difíciles o problemáticas en nuestro trabajo o en nuestra vida, estamos
acentuando sin querer el grado de dificultad. Si por el contrario, ante la mis-
ma dificultad, utilizamos un lenguaje menos dramático, automáticamente la
circunstancia se nos presentará menos dura y más manejable. Por supuesto,
este efecto se logra cuando utilizamos el lenguaje positivo de forma regular.

Lenguaje limitador: DRAMÁTICO

• Me siento deprimido...
• Tengo una angustia tremenda...
• ¡Estoy indignadísima!
• Soy cobarde, débil...
• Estoy hundido...
• Tengo un problema...
• ¡Qué desastre...!
142 ZEN COACHING

Lenguaje potenciador: POSITIVISMO

• Me siento algo desanimado.
• Me siento un poco inquieta...
• Estoy molesto...
• Me he comportado de manera poco valiente...
• Me siento un poco baja.
• Tengo un desafío.
• ¡Qué contrariedad...!

Anthony Robbins, en su libro Controle su destino, cuenta una historia

real que demuestra el impacto que una simple palabra puede provocar en
una empresa.
En el servicio de transportes de EE UU sus ejecutivos descubrie-
ron que el 60% de sus contratos de transporte eran erróneos. Y que
eso les estaba costando más de un cuarto de millón de dólares al año.
Se contrató al Dr. Deming para descubrir la causa. Él hizo un estudio
intensivo y descubrió que el 56% de estos errores se basaba en una
mala identificación de los contenedores por parte de los propios traba-
jadores de la empresa. Siguiendo sus recomendaciones, los ejecutivos
decidieron encontrar una forma de cambiar el nivel de compromiso de
los trabajadores con la calidad, y que la mejor forma de hacerlo sería
cambiar cómo se veían a sí mismos los propios trabajadores. En lugar
de obreros o camioneros, empezaron a referirse a sí mismos como ar-
tesanos.
Al principio esta medida extrañó a la gente. Al fin y al cabo, ¿qué
diferencia podía haber en un cambio de nombre? No habían cambiado
absolutamente nada más.
Pero como resultado del uso cotidiano de la palabra, los trabajadores
no tardaron en empezar a considerarse como verdaderos artesanos, y en
menos de 30 días, la compañía disminuyó su 60% de entregas erróneas a
menos del 10%, ahorrando así a la compañía cerca de un cuarto de millón
de dólares al año.
 EL PODER DEL LENGUAJE 143

Esto ilustra una verdad fundamental: las palabras que usamos como
cultura empresarial y como individuos tienen un profundo efecto sobre
nuestra experiencia de la realidad.
El lenguaje que utilizamos en el día a día define claramente cómo so-
mos, qué actitud tenemos ante la vida y el trabajo, cómo afrontamos los
obstáculos y dificultades. Nuestro lenguaje dice mucho de nosotros. Por
ello, tenga cuidado con el tipo de lenguaje que emplee. Está reflejando
como un espejo su visión y su identidad.
Sin embargo, el lenguaje se puede convertir en una poderosísima he-
rramienta para mejorar la calidad de su vida, la calidad de su liderazgo y
productividad.
Utilice sistemáticamente un lenguaje potenciador en su empresa, en
su vida, en la relación con los demás, y se sorprenderá de los resultados.
El Zen coaching tiene su propio lenguaje, su propio vocabulario. Como
toda metodología de cambio, propone una manera diferente de hablar y
de comunicarse.
Las palabras clave del Zen coaching son: equilibrio, desafío, reto,
oportunidad, responsabilidad, compromiso, crecimiento, aprendizaje,
inconformismo, acción, autoconciencia, atención, presencia. Si quiere
empezar a disfrutar de los beneficios del Zen coaching debe borrar de su
vocabulario las palabras: excusa, problema, desastre o conformismo.
Para el Zen coaching, un problema no es un problema. Es un desafío.
Para el Zen coaching, un fracaso no es un fracaso. Es una lección.
Para el Zen coaching, un error no es un error. Es simplemente un resul-
tado diferente del esperado. Es una oportunidad para aprender algo nuevo
que nos sirva para mejorar en el futuro.
Para el Zen coaching, la mala o la buena suerte no existen. Hablamos
de crear nuestra propia realidad, de controlar nuestra vida.
Como conclusión a este capítulo, el lenguaje y la comunicación son
imprescindibles para una vida poderosa y rica. Los elementos fundamen-
tales de este poder, que hemos analizado en este capítulo, son:

• La escucha profunda de los demás y de nosotros mismos a través

de la meditación.
144 ZEN COACHING

• El uso de un lenguaje potenciador de forma sistemática.

• La adaptación al lenguaje de los demás para lograr una mayor in-
fluencia: convertirse en un camaleón sin necesidad de perder nues-
tro centro y nuestra sólida personalidad.
 Capítulo 12
Asumir la responsabilidad

Las palabras inscritas en la tumba de un obispo anglicano en la abadía

de Westminster resumen lo que significa asumir la responsabilidad:
“Cuando era joven y libre, y mi imaginación no tenía límites, soñaba
con cambiar el mundo. Al hacerme mayor y más sabio, descubrí que no
se podía, y me resigné a cambiar a mi país. También resultó imposible.
En mis últimos años, intenté desesperado cambiar al menos a mi familia
más cercana, pero fue igualmente inútil. Ahora, en mi lecho de muerte,
caigo en la cuenta de que, si simplemente hubiera cambiado yo mismo en
primer lugar, mi ejemplo habría transformado a mi familia. Con su inspi-
ración y su apoyo, habría podido mejorar mi país y ¿Quién sabe? Tal vez
habría cambiado el mundo.”
El Zen coaching nos devuelve a nuestros orígenes, a nuestro verdade-
ro yo. Asumir la responsabilidad de nuestra vida es un paso fundamental
para lograr cualquier objetivo: llegar a ser presidente de una multinacio-
nal, dirigir una ONG, vivir con menos posesiones materiales, o incluso
eliminar el sufrimiento. Asumir la responsabilidad nos prepara también
para alcanzar el deseado equilibrio interior.
Porque el trabajo que tenemos, la vida que tenemos, es exclusivamen-
te una consecuencia de nuestras decisiones, no de las circunstancias ex-
ternas. Nuestras decisiones, conscientes o inconscientes, nos han llevado
donde estamos. Hay que admitirlo y aceptarlo con todas las consecuen-

145
146 ZEN COACHING

cias. Si he fracasado en un cargo de responsabilidad, en lugar de mirar

hacia el exterior, debo mirar hacia mí.
La actitud responsable requiere valentía. Sin embargo, tiene una re-
compensa enorme: la libertad. Porque cuando caemos en la cuenta de que
sólo nosotros podemos cambiar nuestro mundo, despertamos del autoen-
gaño en el que hemos estado aletargados durante toda nuestra vida ante-
rior, quejándonos de los demás y lamentándonos de lo cruel que es este
mundo, de lo injusta que es la vida. No nos damos cuenta de la cantidad
de energía que consumimos en echar “balones fuera”. La razón es que no
vamos a recibir una respuesta positiva de los demás, lo cual nos lleva a
la desesperación y a la frustración. Como el obispo de Westminster, tra-
tamos de cambiar lo que está fuera de nosotros, precisamente lo que está
fuera de nuestro control. Y no cambiamos lo que sí podemos cambiar,
nosotros mismos, curiosamente porque muchas veces pensamos que no
podemos cambiarlo.
Algunos dirán que es comodidad. ¿Es cómodo desgastarse durante
toda la vida intentando cambiar a los demás, sin ningún éxito? ¿Es có-
modo decirnos a nosotros mismos que no podemos mejorar? ¿Es cómodo
resisitirse ante la realidad de que las personas tienen valores y creencias
diferentes a los nuestros, y por cierto tan válidos y lícitos como los nues-
tros? Yo diría que luchar contra la realidad es frustrante y muy doloroso.
Lo que sucede cuando no asumimos la responsabilidad es que nos
proyectamos hacia fuera en lugar de hacia dentro. Proyectamos nuestras
debilidades en los demás, nos quedamos en nuestra zona de confort, no
progresamos ni avanzamos, nos convertimos en vegetales, y nuestra au-
toestima cae en picado.

La gran enfermedad de Occidente

Siempre pienso que la gran enfermedad de Occidente es no asumir su

responsabilidad. La sociedad occidental tiene una responsabilidad sobre
lo que ocurre en el resto del mundo. Vivimos en el mismo planeta que
los africanos, los latinoamericanos, los indios o los árabes. Comparti-
mos los recursos de la tierra, no somos mejores ni peores ni superiores
ni inferiores a ellos. Somos seres humanos viviendo en este planeta, nada
 ASUMIR LA RESPONSABILIDAD 147

más. Pensar que somos diferentes, que estamos más avanzados a nivel
social, cultural, económico y tecnológico, nos impide asumir la responsa-
bilidad. Nos excusamos y evadimos nuestra culpa diciendo que su cultura
y tradiciones les impiden progresar. Y así van pasando los siglos.
La irresponsabilidad de los gobiernos nacionales se ha trasladado ine-
vitablemente a los ciudadanos de los respectivos países. Uno de los argu-
mentos más perniciosos que utilizan muchísimas personas que evaden su
responsabilidad es el decir que “Por mucho que yo haga, no se soluciona-
rá el problema. No tengo el suficiente poder para terminar con el hambre
y las guerras en el mundo”. Esto sirve de excusa para no hacer nada, ni
siquiera intentarlo, y además nos inyecta una tranquilidad aparente. Sin
embargo, en el fondo de nuestro ser sentimos culpabilidad por no hacer
nada. Esa es una de las grandes causas del nivel de ansiedad, depresión,
estrés, insatisfacción y falta de sentido de la sociedad occidental. La falta
de responsabilidad.
No se me interprete mal: no estoy criticando el modo de vida occi-
dental. Sólo estoy criticando la actitud de irresponsabilidad. Un ejemplo
que admiro es el de Al Gore, el ex vicepresidente del gobierno de Esta-
dos Unidos. Independientemente de teorías científicas e interpretaciones
políticas, Al Gore lleva varios años con una labor realmente elogiable,
estudiando el impacto de nuestra civilización sobre el medio ambiente,
e impartiendo conferencias por todo el mundo tratando de concienciar a
la población mundial sobre la importancia de que cada persona tome su
propia responsabilidad respecto a cuidar de nuestro planeta. Me gusta es-
pecialmente algo que dice: “Compartimos este planeta con los rusos, con
los chinos, con los europeos...”.
Realmente, el planeta tierra no nos pertenece, aunque el hombre, en su
inconsciencia y su megalomanía, cree que tiene el derecho de utilizarlo,
explotarlo y destruirlo. No es así. El hombre es tan importante en la tierra
como una hormiga, ni más ni menos. Tiene tanto derecho a existir como
una flor, y desde luego no tiene ningún derecho a destruir el lugar donde
vive, porque no le pertenece. Estamos aquí para compartir el planeta no
sólo con las demás personas del resto del mundo, sino con los animales, y
el resto de seres vivos. Esta perspectiva abre la mente a una nueva visión
de las cosas mucho más humilde. Y más real. Porque no nos engañemos:
no somos más que una minúscula parte dentro del universo de planetas
148 ZEN COACHING

y galaxias. El ser humano puede seguir realizando grandes progresos y

maravillosos logros sin necesidad de destrozar el mundo en el que vive.
¿Cuál es la conclusión? Que cada persona debe contribuir a mejorar su
vida y la de los demás, en función de sus posibilidades, sean pequeñas o
grandes. Es como la historia del incendio en la selva. Todos los animales
salían despavoridos huyendo de aquel incendio. Su hogar se destruía por
momentos. Uno de los elefantes, mientras se alejaba a toda prisa de aquel
infierno, vio a un pajarito que cogía un poco de agua con su pico, después
se iba volando unos 500 metros hasta el incendio, y dejaba caer el agua,
intentando en vano contribuir a apagarlo. El elefante, perplejo, le dijo:

— Pero, ¿se puede saber qué estás haciendo? Te estás jugando la vida y
lo que estás haciendo no sirve de nada, con ese piquito que tienes.

Entonces, el pajarito, mirándole fijamente, le dijo:

— Yo hago lo que puedo con mis medios. Cada cual que asuma su
responsabilidad.

Por supuesto, todo lo que estamos hablando implica directamente a las

empresas. Ya hablamos líneas atrás de la importancia de la responsabili-
dad social corporativa como un verdadero compromiso de las corporacio-
nes con la sociedad y el mundo.
Hay una serie de comportamientos característicos de esta falta de res-
ponsabilidad. Vamos a estudiarlos con detalle:

• E
 xcusitis. Buscar excusas siempre es un remedio fácil para elu-
dir la responsabilidad. Si un empresario culpa del estancamien-
to de su compañía al Gobierno porque no toma medidas econó-
micas adecuadas, es una excusa. Eso no quiere decir que no sea
verdad. Puede que tenga parte de razón, pero el hecho de vincular
directamente las decisiones del Gobierno con su fracaso es un sín-
toma de que está eludiendo la responsabilidad que le corresponde.
Cuando un director de departamento justifica el no haber entregado
un proyecto importante con la calidad exigida porque ha recibido
con retraso los datos del departamento de producción está ponien-
do excusas. La actitud contraria, de responsabilidad, sería: “He
 ASUMIR LA RESPONSABILIDAD 149

realizado el mejor trabajo que he podido con el tiempo disponible

desde que el departamento de producción me facilitó los datos”.
• A
 plazamiento. Otra de las grandes lacras del mundo laboral es
aplazar las tareas sin un verdadero motivo. En numerosas ocasio-
nes, aplazamos las tareas porque no queremos enfrentarnos con
ellas, o porque tenemos miedo a las consecuencias de realizar tales
tareas, o simplemente por pereza o una débil fuerza de voluntad.
Todos estos motivos tienen necesidades más profundas ocultas.
Por ejemplo, la pereza podría ser debido a una falta de motivación
con el trabajo o con la vida, o que se está realizando el trabajo
equivocado. O el hecho de no querer enfrentarnos a determinadas
tareas podría deberse al miedo al fracaso.
• E
 spera. La frase “Seré feliz cuando...” mata nuestra vida y nuestro
entusiasmo en el trabajo. No hay que esperar a nada, porque la
vida se nos va en un instante. Millones de personas en el mundo se
pasan la vida esperando, esperando a ser felices, a vivir, a disfrutar
con su trabajo, a crear un proyecto ilusionante y maravilloso, a dis-
frutar. Esperan a que termine el colegio de sus hijos, a que le suban
el sueldo, a perder diez kilos, a casarse, a tener niños, a que sus
hijos se vayan de casa, o simplemente a que llegue el viernes por la
noche, o a las próximas vacaciones. En ese momento, se dicen, por
fin, podrán ser felices.
Lo peor es que cuando llega el final de la vida, nos damos cuenta de
lo insensato de esa actitud. Realmente, es una creencia muy dañina
el creer que vamos a ser más felices cuando tengamos ese chalet
con piscina junto al mar, o cuando hayamos logrado llegar a lo más
alto en nuestra carrera profesional, o cuando tengamos ese coche
de lujo con el que hemos soñado, ahorrado y trabajado durante
años.
Y lo que angustia más a la gente es que eso que están pidiendo —la
felicidad— no llega nunca. ¿Por qué? Porque la han buscado en el
lugar equivocado: como siempre en el exterior, y no en el interior.
Una vez más, es la falta de responsabilidad sobre nuestra vida. Si
queremos una vida plena y estimulante, no podemos esperar a nada
ni a nadie. Debemos tomar decisiones comprometidas, asumiendo
el riesgo de equivocarnos.
150 ZEN COACHING

En este sentido, el filósofo Francis Raemy, consultor de Recursos

Humanos, dijo: “Durante mucho tiempo pensaba que mi vida por
fin iba a comenzar. ¡La verdadera vida! Pero siempre había un obs-
táculo en el camino, alguna cosa que tenía que solucionar antes, un
asunto no terminado, un tiempo que pasar, una deuda que pagar. Y
entonces...¡La vida iba a comenzar! Hasta que me di cuenta de que
esos obstáculos eran justo mi vida. Esta perspectiva me ha ayudado
a comprender que no hay camino que lleva a la felicidad. La felici-
dad es una trayectoria y no un destino”.
• J uicios y comparaciones. Un hombre iba en su barca remando
por un río, cuando a lo lejos vio cómo una barca se acercaba rápi-
damente hacia él. Cuanto más se acercaba, más se preocupaba el
hombre del posible choque con su barca, temiendo que en el cho-
que se rompiera su barca y se hundiera. Se centró en la barca que se
acercaba amenazante hacia él, gritando con todas sus fuerzas para
que desviara su rumbo. Haciendo aspavientos con las manos y chi-
llando, no pudo evitarlo y la barca chocó contra su bote, rompién-
dolo y haciéndole caer al agua. El hombre, indignado, consiguió
subirse a su maltrecha barca y al mirar cómo se alejaba la maldita
barca que le había importunado, se dio cuenta de que estaba vacía.
Esta historia demuestra que nos fijamos en los errores ajenos, pero
no en los nuestros.
El hombre de la barca, si en lugar de enjuiciar y criticar, se hubie-
ra dedicado a asumir su responsabilidad para desviar su barca del
camino y evitar el encontronazo, hubiera logrado salvar su barca.
Esto es lo que nos ocurre cuando emitimos juicios sobre los demás.
Nuestra educación nos ha programado para decir “correcto” o “in-
correcto”, “bueno” o “malo”. Esto puede ser útil en los inicios de
nuestra vida, porque nos ayuda a diferenciar y a sobrevivir.
Pero cuando tenemos uso de razón, lo más sano y honesto es evitar
al máximo los juicios. Porque el hecho de que una persona consi-
dere que algo es bueno, no significa necesariamente que sea bueno.
Será bueno para él, pero a lo mejor no es bueno para mí. Ya vimos
en el tema de las creencias cómo la realidad no existe, existen mi-
llones de realidades.
 ASUMIR LA RESPONSABILIDAD 151

Criticar y enjuiciar es el hobby de millones de personas insatisfe-

chas consigo mismas. Lo que no saben es que las personas que más
les irritan, las que más critican y enjuician, son realmente una pro-
yección de sí mismas. Cuando una persona enjuicia duramente a un
compañero de trabajo porque “pierde mucho tiempo fumando y no
trabaja ni la mitad de horas que yo”, es un reflejo de sí mismo: “él
es el que pierde el tiempo enjuiciando a un compañero de trabajo y
no dedicándose a trabajar de verdad”.
Emitir juicios es uno de los comportamientos más limitadores y
más improductivos que existen en el mundo empresarial y perso-
nal. Le invito a que se analice durante un día normal de trabajo.
¿Cuántos juicios ha emitido, aunque sea sólo en pensamiento? ¿A
quién ha criticado interior o exteriormente? ¿Con quién se ha com-
parado, en términos de inferioridad? No nos damos cuenta de la
cantidad de energía que derrochamos estando tan pendientes de los
asuntos de los demás. ¡Dejemos en paz a los demás! ¡Olvidémonos
de que nuestro compañero de trabajo tiene un sueldo más alto o
que tiene un coche mejor, o sencillamente que tiene más dinero!
Empecemos por nosotros mismos.
Le garantizo que todos tenemos mucho trabajo interno que hacer.
Y es un trabajo apasionante, que va a proporcionarle un nivel de
bienestar y equilibrio que jamás ha imaginado. Mientras estemos
pendientes de lo que hacen los demás, de lo que tienen los demás,
de lo que son los demás, estamos perdidos. El mundo es una pro-
yección de nosotros mismos. Si somos responsables, transmitire-
mos un mensaje de responsabilidad a nuestro entorno, que tarde o
temprano alcanzará a captarlo e interiorizarlo.

Fomentar la autoRresponsabilidad

¿Cómo podemos fomentar la autorresponsabilidad de los equipos de

una empresa? Como ya hemos comprobado, en primer lugar tenemos
que empezar por nosotros mismos. Tenemos que estar atentos también
al lenguaje que utilizamos en nuestra vida o en nuestra empresa. ¿Es un
152 ZEN COACHING

lenguaje poco comprometido o es un lenguaje responsable? Recuerde el

capítulo sobre el gran poder del lenguaje.
Una vez que estemos trabajando intensamente en mejorar nuestro
nivel de compromiso, entonces debemos trasladar estas herramientas a
nuestros equipos de trabajo.
Muchos empresarios dicen: “Mis empleados deben automotivarse y
responsabilizarse de sus propias tareas”. Es cierto, pero él debe respon-
sabilizarse antes de que sus empleados sepan cómo hacerlo. Está demos-
trado que un equipo refleja, ligeramente aumentado, el comportamiento
de su jefe, tanto en lo negativo como en lo positivo. Si un directivo se
lamenta de una falta de responsabilidad en sus equipos, no cabe duda de
que el primero que debe examinarse es él. El director comercial de una
multinacional con el que trabajé en un proceso de coaching me decía: “Mi
equipo debe venir motivado de casa... Porque ¿quién me motiva a mí?”.
Desde el instante en que cambió el chip y empezó a responsabilizarse de
preguntar y preocuparse de sus colaboradores, éstos empezaron a cambiar
de actitud y a ser mucho más positivos y proactivos. Una vez más, el cam-
bio debe empezar por uno mismo.
El Zen coaching nos proporciona una herramienta para fomentar la
autorresponsabilidad de un equipo de trabajo, que proviene de la filoso-
fía griega. Es la base de la mayéutica socrática: las preguntas abiertas.
Las preguntas abiertas abren un mundo nuevo para nosotros y nuestros
colaboradores. Una pregunta abierta exige de la otra persona una mayor
reflexión para responder. Por ejemplo, cuando preguntamos: ¿Qué pro-
pones para mejorar la atención a nuestros clientes más importantes?, el
otro nunca responderá con un monosílabo, sino que deberá hacer un ejer-
cicio de responsabilidad para responder adecuadamente. Si, por el con-
trario, le preguntamos: ¿Te parece bien que realicemos un cuestionario
de satisfacción al cliente?, el otro responderá de forma plana: sí o no. Es
una pregunta cerrada, y la respuesta que recibimos es cerrada. Estamos
tomando la responsabilidad por él.
Este es el motivo por el cual los empleados de las empresas no asumen
su responsabilidad. Sus superiores están tomando la decisión por ellos,
mediante preguntas cerradas, que no son otra cosa que decisiones ya to-
madas y que, por el deseo de empatizar, se disfrazan con una pregunta.
En realidad, no logran empatizar con su colaborador, porque aunque sólo
 ASUMIR LA RESPONSABILIDAD 153

sea a nivel inconsciente, éste se da cuenta. Por el contrario, con la primera

pregunta abierta trasladamos la responsabilidad a nuestro colaborador, lo
que promueve que poco a poco vaya asumiendo él solo esa responsabi-
lidad. Es una cuestión de tiempo, y también de valentía. Los directivos
de hoy en día tienen miedo a delegar porque no confían en sus equipos.
Tienen miedo a darles demasiada responsabilidad porque pueden fallar, y
ese error les cuesta muy caro cada día.
Las preguntas abiertas reprograman poco a poco el cerebro de las per-
sonas, las hacen más conscientes de sus fortalezas, de su responsabilidad
para mejorar el entorno donde se encuentren, sea su familia, su lugar de
trabajo o la sociedad. Por tanto, apostar por ello a medio y largo plazo
traerá maravillosas recompensas para el directivo, para sus colaborado-
res y para la empresa. La productividad y motivación aumenta a pasos
agigantados, y la empresa se convierte en un hervidero de propuestas
creativas y responsabilidad compartida.
Le invito a que pruebe desde hoy esta herramienta de increíble poder,
que comience a realizar preguntas abiertas a sus empleados, a sus amigos,
a su pareja, a sus hijos. Desde luego, como todo, hay que utilizarlo con
moderación. Si sólo se dedica a realizar preguntas abiertas, seguramente
le mirarán como un bicho raro y desesperará a todo el mundo. Se trata
de que vaya practicándolo, combinándolo con su lenguaje habitual, más
cercano a los juicios, comparaciones, preguntas cerradas y ausencia de
responsabilidad.
Pregunte de vez en cuando:

• ¿Qué...?
• ¿Dónde...?
• ¿Cuándo...?
• ¿Cómo...?
• ¿Para qué...?
• ¿Por qué...?
• ¿Quién...?
154 ZEN COACHING

Por ejemplo, en una reunión, es especialmente útil para lograr que

sea productiva y eficaz. Realizando sistemáticamente todas las anteriores
preguntas, le garantizo que saldrá de la reunión con propuestas concretas
y valiosas. Pregunte: ¿Cómo vas a plantear la reunión con el cliente? o
¿Quién se responsabiliza de este asunto?¿Cuándo vas a tener lista la
presentación del nuevo producto?
El poder de las preguntas abiertas también vale para utilizarlas con
usted mismo. Conviene que se pregunte frecuentemente a sí mismo: ¿Por
qué?, o ¿Qué es lo que realmente quiero con mi empresa? ¿Qué es lo que
realmente deseo en mi vida?
Existe un mundo fascinante por explorar dentro de nosotros y dentro
de las personas que tenemos enfrente. Si esas personas no han conseguido
explotar todo su potencial, ya sabe dónde está la causa: usted. Si no están
motivados, si no toman decisiones y siempre están reclamándole porque
no se atreven a tomarlas, ya sabe dónde está el desafío: usted.
Ahora conoce un pilar más del Zen coaching: la fuerza de asumir nues-
tra responsabilidad, porque así contagiaremos más tarde o más temprano
a las personas que tenemos al lado. Y esas personas transmitirán esa fuer-
za a otras personas que tengan bajo su mando, y así sucesivamente. Es un
camino eterno, una cadena interminable que podría solucionar muchos de
los problemas que existen en el mundo de la empresa, y desde luego en el
planeta en que vivimos.
 Capítulo 13
Salga de su zona de confort

Desde el momento en que nacemos, aprendemos muchas cosas a toda

velocidad, como reír, caminar, comer. Y para aprender, cometemos mu-
chos errores... Sin embargo, a los niños no les preocupa equivocarse, se
arriesgan una y otra vez hasta que consiguen lo que quieren. Por este
motivo, el ritmo de aprendizaje de esta etapa de la vida es más veloz que
nunca. De hecho, jamás volvemos a aprender a este ritmo. ¿Por qué?
Porque experimentamos, probamos, nos arriesgamos, nos equivoca-
mos, aprendemos de los errores y volvemos a intentarlo con insistencia.
Cuando vamos creciendo, sin embargo, determinadas experiencias de la
vida van cerrando nuestro entusiasmo por arriesgarnos y aprender. Quizá
un injusto castigo de un profesor, tal vez un desengaño amoroso, o la trai-
ción de un amigo íntimo... son experiencias que nos han producido dolor,
y que no queremos volver a repetir. De esas experiencias seguramente
aprendimos que pagamos un alto precio por arriesgarnos, el precio del
fracaso, el castigo, el dolor, la soledad...
Es más que probable que los medios de comunicación colaboraron
mostrándonos una imagen agresiva y hostil del mundo, y posiblemente
algunas personas de nuestro entorno, como padres y educadores, alimen-
taron inconscientemente ese miedo, a veces necesario para saber dife-
renciar y sobrevivir, pero otras exagerado. Después, en nuestro trabajo
y vida de adultos, nos arriesgamos poniendo en práctica nuevas ideas y
chocamos contra la forma tradicional de hacer las cosas, y fracasamos... y

155
156 ZEN COACHING

somos castigados por ello —despido, marginación, falta de promoción—,

lo cual nos lleva a cerrarnos todavía más al riesgo y al aprendizaje.
Como decía el escritor y prestigioso profesor de Standford John Gard-
ner: “A la mitad de nuestra vida la mayoría llevamos en la cabeza un
agobiante catálogo de cosas que no tenemos intención de volver a probar
porque las hemos intentado una vez y hemos fracasado...o lo hemos he-
cho peor de lo que nuestra autoestima exigía”.
Esto nos limita, nos reduce a un círculo muy pequeño de unos pocos
amigos, de un núcleo familiar cada vez más reducido, de un trabajo esta-
ble en el que nos sentimos seguros. Nos hemos hecho cómodos, hemos
creado nuestra zona de confort, nuestro pequeño refugio. Este refugio
nos impide aprender, crecer, arriesgarnos. Y lo peor es que, en muchas
ocasiones, no nos damos cuenta de haber llegado a ese estado. Es más,
proclamamos que estamos más o menos satisfechos con nuestra vida, nos
resignamos a hacer el trabajo que no nos gusta hacer y nos excusamos con
nosotros mismos echando la culpa a las circunstancias de la vida. Hemos
perdido nuestra esencia, o como dijo Gardner: “Somos consumados fugi-
tivos de nosotros mismos”.
Yo también era hace unos años un fugitivo de mí mismo en muchos
aspectos. Y el Zen coaching abrió mi perspectiva, encendió muchas luces
dentro de mí, me ayudó a desaprender y a volver a aprender de nuevo,
a experimentar, a probar, a arriesgarme. Y ahora, después de aplicarlo a
mi vida personal y profesional, tengo la sensación de que he vuelto a mi
verdadero “yo”. Y realmente merece la pena.
Por eso, desafío siempre a mis clientes para que se arriesguen y pier-
dan el miedo al fracaso y a los errores, ese miedo que tantas veces nos
paraliza, porque el peor riesgo que se puede correr es precisamente no
correr ningún riesgo, quedarse petrificado y conformarse.
Todos podemos hacerlo, todos podemos saltar los obstáculos y ven-
cer los miedos que nos bloquean, todos somos capaces de abrir nuestro
campo de visión, descubrir nuestro verdadero potencial, mirar nuestros
errores y fracasos del pasado con una nueva perspectiva de aprendizaje.
Todos podemos ser la persona que queremos ser, y hacer lo que deseamos
hacer. Y todos podemos cambiar lo que no nos satisface de nuestra vida.
De hecho, sólo nosotros podemos cambiarlo.
 SALGA DE SU ZONA DE CONFORT 157

El valor de los errores en la empresa

Michael Jordan, el fabuloso jugador de baloncesto, dijo una vez: “He

fallado 12.670 lanzamientos a canasta; he errado 980 tiros libres; he per-
dido 564 partidos; en 27 ocasiones confiaron en mí la jugada que decidía
el partido y fallé… He fallado una y otra vez. Y por eso… he triunfado”.
Cristóbal Colón descubrió América cuando pretendía llegar a la India, el
Viagra lo descubrieron unos científicos que buscaban inicialmente un me-
dicamento para bajar la presión arterial, y así podríamos enumerar miles
de ejemplos de personas de gran éxito que han aceptado el fracaso y los
errores como una parte del proceso de su profesión o de su vida.
La pregunta clave en nuestro ámbito es: ¿Por qué en las empresas
se penalizan tanto los errores de los empleados? Quien comete un error,
puede tener serios problemas en la mayoría de las compañías actuales. La
consecuencia de esta dura actitud es que los empleados dejan de cometer
errores, pero también que dejan de intentar nada nuevo. Para la empresa,
esta actitud robótica y reactiva de los empleados supone la negación de la
creatividad y la innovación en la organización. Si no se permite el error,
todos harán las cosas tal y como manda la norma, y nadie realizará un
trabajo realmente brillante ni sorprendente. ¿Cuál cree que puede ser el
destino de una empresa con esa filosofía? No hace falta que le conteste.
El peor riesgo que puede correr una empresa es no arriesgarse. Si te-
nemos que cometer un error en la vida, debemos equivocarnos por haber
creído demasiado en nuestras capacidades, ya que esto nos llevará a cre-
cer y a conseguir logros que no hayamos conseguido antes.
En la empresa moderna debería poderse experimentar, probar, inves-
tigar, pensar... y tomar decisiones o acciones diferentes. Esto implica la
posibilidad del error, pero el beneficio potencial para la empresa de esta
actitud es inmenso, ya que es el único entorno donde las ideas nuevas y
potentes pueden nacer y crecer. Por supuesto, no estoy diciendo que los
errores se archiven sin más, ni que estos errores no conlleven riesgos para
las empresas. Claro que sí. Los errores deben analizarse profundamente
y sobre todo, sacar una lección, un aprendizaje del error. El fracaso debe
servir para no repetir esa experiencia y apuntar hacia otros caminos.
En 1986, General Electric pagó 600 millones de dólares por el 80%
de la empresa Kidder Peabody. Esta operación fue un fracaso gigantesco
158 ZEN COACHING

que apareció en portada de The Wall Street Journal en casi 20 ocasiones.

Le costó a General Electric 1.200 millones de dólares. Jack Welch, su le-
gendario CEO, comentó pocos años después: “Premio a la gente cuando
se equivoca porque se han atrevido a introducir cambios. Cuando acudo
al centro de formación de General Electric, para dar un curso sobre lide-
razgo, siempre digo que si el jefe puede comprar Kidder Peabody y equi-
vocarse, los demás pueden hacer lo que sea. Si el presidente puede hacer
algo así y sobrevivir, los demás deberían poder cambiar lo que fuera. ¡Es
difícil hacerlo peor!”.
Para desarrollar la innovación y la creatividad en la empresa, hay que
aceptar los errores como un elemento más del trabajo, pero no sólo eso,
hay que alentar a la gente a que experimente, a que no tenga miedo al
fracaso. ¿Y por dónde hay que empezar? Evidentemente, por sus líderes.
El verdadero líder —que por cierto, escasea muchísimo— arriesga, unas
veces con éxito y otras fracasando. Pero cuando fracasa, lo acepta ante
sus colaboradores, acepta su vulnerabilidad, aprende del error, y además
implica a sus colaboradores en el aprendizaje de su error. Si el líder lo
hace, su equipo se arriesgará, y la empresa notará sus efectos beneficiosos
a medio-largo plazo. ¡E incluso a corto plazo!

El éxito viene de equivocarse muchas veces

Dijo Winston Churchill que “el éxito consiste en ir de fracaso en fra-

caso sin perder el entusiasmo”. Efectivamente, para llegar al éxito, se ne-
cesitan inevitablemente una serie de experiencias fracasadas. La clave es
cómo nos enfrentamos a esos fracasos. De eso dependerá en gran medida
el hecho de alcanzar lo que queremos o no.
Pero, ¿por qué tenemos tanto miedo a fracasar? Yo digo siempre que
conseguir el éxito o fracasar tiene mucha importancia... y al mismo tiem-
po no tiene ninguna importancia. Es evidente que nos importa el éxito o
el fracaso, nos hace sentirnos maravillosa u horriblemente, ganamos con-
fianza y poder en nosotros mismos o perdemos nuestra autoestima.
Y sin embargo, a pesar de todo esto, tener éxito o fracaso no tiene nin-
guna importancia. Porque dentro de cien años ninguna persona que esté
contemplando su éxito o fracaso existirá. Todos habremos desaparecido,
 SALGA DE SU ZONA DE CONFORT 159

no quedará nada de nosotros. Sólo un recuerdo más o menos importante

de nuestros errores o aciertos. Puede que aquel lugar donde logró usted
su mayor éxito profesional, aquel salón de actos donde impartió esa con-
ferencia que dejó boquiabiertos a 2.000 personas, dentro de cien años no
exista. Quizá hayan construido en su lugar seis torres de edificios, o un
campo de fútbol, o un parque para niños. ¿Y qué quedará de usted, de su
coche, de su flamante casa? Nada.
Por lo tanto, vuelvo a insistir: todo lo que nos ocurre es muy importan-
te, es verdad..., pero al mismo tiempo no tiene ninguna importancia. Es
contradictorio, pero ambas afirmaciones son igual de verdaderas. Esta es
la magia del Zen coaching, que admite y acoge con pasión las paradojas.
Pero es que no tenemos más remedio que asumir las contradicciones y pa-
radojas de nuestro mundo. Porque el mundo es así, paradójico. Resistirse
a ello nos conduce a la parálisis y al sufrimiento.
Siguiendo con el ejemplo de realizar una presentación en público
—dicen que después del miedo a la muerte, el mayor pánico que sufre
la gente es a hablar en público—, si pensamos que es muy importante
fracasar o triunfar, mantendremos una sana tensión que provocará que
trabajemos al máximo para garantizarnos que vamos a impactar espec-
tacularmente con nuestra gran presentación. Por otra parte, si al mismo
tiempo pensamos que el fracaso o el éxito de esa presentación no tiene
ninguna importancia, porque dentro de cien años nadie se acordará de esa
conferencia, nos estaremos quitando la presión negativa innecesaria, con
lo cual saldremos con más calma y realizaremos una mejor presentación.
Al final, ambas verdades nos pueden ayudar a conseguir nuestros objeti-
vos y al mismo tiempo a sentirnos mejor, más equilibrados y conectados
con nuestra esencia: así es el Zen coaching.
Salir de nuestra zona de confort supone arriesgarnos a hacer cosas que
nunca hemos hecho, o mejor, cosas que nunca hubiéramos imaginado que
hiciéramos. Nos hace crecer y aprender sobre nosotros y sobre los demás.
Abre nuestra mente y libera su creatividad, potencia nuestra autoestima
y poder interior. He escuchado varias veces que debemos hacer todos los
días algo que temamos, algo que nos dé miedo. Nietzsche, por ejemplo,
recomendaba: “Vive peligrosamente” como una actitud permanente, que
nos garantiza vivir una vida plena y estimulante.
160 ZEN COACHING

Y ahora se estará preguntando: si obtenemos tales beneficios saliendo

de nuestra zona de confort, ¿por qué no lo hacemos de una vez? Ya pro-
fundizamos en el capítulo del kaizen sobre el miedo, el mayor freno que
tenemos para crecer y superarnos. Recuerde que el miedo forma parte de
nosotros, que hemos heredado de nuestros antepasados un cerebro que
tiene órganos específicos que nos hacen huir ante la menor señal de peli-
gro. Nuestros antepasados tenían un tigre delante y su amígdala alertaba
al organismo del peligro. Se activaba el miedo y todo el cuerpo se dispo-
nía a atacar o huir.
Hoy en día el tigre es lanzarse a un nuevo proyecto empresarial,
o cambiar de empresa para progresar en la carrera profesional, o mo-
dificar nuestros hábitos alimentarios, hacer un esfuerzo para comuni-
carnos mejor con nuestros familiares, o ponernos a prueba corriendo
una maratón. Es decir, acciones que nos hacen salir de nuestra zona de
confort, que nos resultan molestas, incómodas o inquietantes. Que nos
dan miedo.

OBJETIVO

GRAN ZONA DE
RIESGO CONFORT

En la imagen puede observar lo que supone estar encerrado en la zona

de confort y mirar a nuestro objetivo con un abismo entre medias. Nunca
vamos a lograr ese objetivo que nos hemos marcado manteniéndonos en
nuestra zona cómoda. Es engañarnos a nosotros mismos. Si queremos
llegar a ser la persona que queremos ser, hacer lo que deseamos hacer,
y tener lo que queremos tener, no nos queda más remedio que salir de
nuestra zona de comodidad mediante la técnica ya vista del kaizen: pasos
pequeños con un compromiso de superación constante.
De esta manera, cuando tomamos un pequeño riesgo, un riesgo míni-
mo, tan pequeño que apenas nos cuesta esfuerzo, eludimos a la amígda-
 SALGA DE SU ZONA DE CONFORT 161

la, y accedemos a la corteza cerebral de nuestro cerebro, que es la parte

pensante. Entonces actuamos. ¿Qué hemos hecho? Hemos ampliado un
poquito nuestra zona de confort. Fíjese en la siguiente imagen.

OBJETIVO
Mínimo
riesgo

Mínimo
Mínimo
riesgo
riesgo
ZONA DE
CONFORT
Mínimo
riesgo
Mínimo A
riesgo Mínimo
riesgo B

Cuando hemos tomado la primera pequeña decisión con un mínimo

riesgo, nuestra zona de confort se ha ampliado como una onda expansiva,
en todas las direcciones de la zona A. Esto significa que una pequeña
decisión en nuestra vida profesional ha ampliado la zona de confort a una
zona un poco más amplia, que influye en todos los ámbitos de nuestra
vida (pareja, salud, etc.). Si tomamos una nueva decisión con un riesgo
pequeño, calculado, ampliaremos nuestra zona de confort a la zona B.
Ahora estamos en una nueva dimensión. Nuestra zona de confort se ha
ensanchado notablemente. Estamos más cerca del objetivo. Si continua-
mos de forma constante tomando pequeñas decisiones con la dirección
puesta en nuestro objetivo, seguiremos poco a poco ensanchando nuestra
zona de confort hasta que dicha zona alcance a nuestro objetivo. Enton-
162 ZEN COACHING

ces, nos resultará tan fácil como estirar el brazo y tocarlo, saborearlo.
Y todo ello sin necesidad de tomar grandes riesgos, de forma cómoda y
sencilla, sin un exceso de estrés ni ansiedad.
Es como cuando lanzamos una piedra a un estanque. En el agua se for-
marán pequeñas ondas que cada vez irán ampliándose a ondas de mayor
tamaño. Esta es la técnica para ir acercándonos a nuestro objetivo, poco a
poco, de forma constante. Es como si construyéramos pequeños puentes por
los que vamos atravesando el precipicio del que hablaba antes. Construimos
un metro de puente, y caminamos por él. Construimos un par de metros, y
volvemos a recorrerlo. Y así sucesivamente hasta llegar al objetivo, al otro
lado del precipicio. La estrategia contraria, la del cambio radical, supondría
dar un salto al vacío, con muchas menores posibilidades de éxito.
Le invito a que reflexione sobre cuál es su zona de confort en el si-
guiente ejercicio:

Ejercicio Zona de confort

1. Reflexione durante unos minutos sobre los ámbitos o aspectos de su

vida o de su trabajo en los que se ha acomodado. Es crucial que sea
totalmente honesto consigo mismo y que no dé la primera respuesta
que se le ocurra como válida. Usted es capaz de llegar mucho más
lejos, más hondo. Le digo esto porque una tentación habitual cuando
se realiza este ejercicio es pensar que no nos hemos acomodado en
nada y que nos mantenemos en todos los ámbitos con el hábito de
retarnos y desafiarnos. Esto es, si no imposible, muy difícil.
Cuando alguna persona me ha dicho que tiene superada y muy traba-
jada su zona de confort, entonces él mismo se está encerrando en su
respuesta, ya que dicha respuesta es una manera de conformarse con
lo que tiene o ha hecho. Está tan satisfecho que cree que su zona de
confort no puede ser ensanchada. ¡Qué gran error de soberbia!
2. Escriba o dibuje dentro del círculo vacío las palabras clave o di-
bujos que representen esos aspectos o ámbitos donde se ha aco-
modado y es conformista. Sea muy riguroso. Deben ser entornos o
situaciones de su vida o trabajo donde no sienta miedo, donde no
haya verdaderos retos personales o profesionales.
 SALGA DE SU ZONA DE CONFORT 163

CARRERA PROFESIONAL ?

SALARIO ?
FORMACIÓN ?

DESARROLLO
RELACIÓN DE PERSONAL ?
PAREJA ?

TIEMPO DE OCIO ?

EDUCACIÓN HIJOS ?

SU CÍRCULO DE CONFORT

Si no siente miedo o incomodidad en su vida, debe preocuparse, se lo

aseguro. Significa que se ha refugiado en una burbuja de falso confort.
Este confort tarde o temprano terminará explotándole en sus manos en el
momento menos esperado. No deje de arriesgarse nunca. Al fin y al cabo,
es la única garantía de vivir al máximo, la garantía de que al final se sen-
tirá pleno/a y satisfecho/a de la vida que ha vivido.
 Capítulo 14
¡Atención. Aquí y ahora!

Como cuenta Aldous Huxley en su novela La isla, existía una sola

civilización en el mundo en la que sus habitantes no habían sucumbido
a la locura. Los nativos de esa isla tenían una curiosa costumbre: habían
hecho repetir a unos loros de colores la frase: ¡Atención, aquí y ahora!
precisamente para recordarles siempre que debían poner atención en el
momento presente, y vivir el aquí y ahora.
Vivir el ahora es un concepto muy ligado al zen. De hecho, la medita-
ción es exactamente eso: vivir aquí y ahora. No se pretende nada más, ni
nada menos. Porque uno de los grandes males del mundo occidental es la
obsesión por vivir en otro momento que no sea el presente. Es lógico que
exista un conflicto, porque lo único real es el presente. Cuando luchamos
contra la realidad, el dolor y el sufrimiento es inevitable.
Recuerdo ahora cómo durante años yo mismo he vivido en el pasado
o en el futuro, nunca en el presente. Cuando me encaminaba hacia mi
trabajo, pensaba constantemente a lo que me tenía que enfrentar ese día.
No podía soportarlo y entonces viajaba aún más al futuro, pensando en
cuándo llegaría el fin de semana. A veces, la presión continua de los días
hacía que llegara a extremos realmente absurdos, como estar pensando
en las próximas vacaciones, las de Navidad o verano, las que estuvieran
más cercanas. Me decía: “Bueno, ya sólo queda un mes y medio... y podré
relajarme, descansar, disfrutar”.

165
166 ZEN COACHING

Sin embargo, cuando llegaba el momento que había estado imaginan-

do en mi mente, duraba tan poco que pronto me veía envuelto en una nue-
va vorágine de pensamientos sobre las próximas vacaciones o el siguiente
fin de semana. ¡Estaba viviendo en el futuro y huyendo de mi realidad,
el presente!
Otra manera de vivir en el futuro y evitarme a mí mismo disfrutar de
lo único verdadero que es el presente, era preocupándome por hechos
que no habían sucedido aún, o peor, por hechos que seguramente nunca
sucederían, como luego comprobé.
También me preocupaba por acontecimientos pasados, por las conse-
cuencias de una decisión que había tomado el día anterior, o de por qué
me había hablado de manera grosera el presidente de la empresa donde
trabajaba, o bien para calmar mi ansiedad me retrotraía a mejores tiempos
en los cuales yo disfrutaba de verdad. Sin embargo, tampoco eso me cal-
maba, sino todo lo contrario. Aumentaba mi frustración por el presente y
sentía nostalgia de etapas mejores.
Verdaderamente, cuando volvemos al pasado y recordamos con fre-
cuencia épocas especialmente felices, estamos huyendo de nuestra reali-
dad, el presente. Igual ocurre cuando anticipamos cómo van a ser nuestras
próximas vacaciones, cuánto vamos a descansar y disfrutar. No sólo hui-
mos de nosotros mismos y nos separamos de nuestra verdadera realidad,
sino también nos evitamos ese bienestar y felicidad que buscamos tan
ansiosamente en el pasado o en el futuro.
Conozco personas que cuando están en plenas vacaciones, están pen-
sando ya en las próximas. Es una verdadera obsesión. ¿No es trágico per-
derse el verdadero placer de disfrutar el presente, por estar embarcado en
el próximo proyecto de viaje? No nos damos cuenta, pero éste es un claro
síntoma de que estamos muy confundidos, de que no estamos satisfechos
con algún ámbito de nuestra vida, de que tenemos unas necesidades no
cubiertas satisfactoriamente.
Lo peor de no vivir el ahora es que nuestra mente acumula problemas
y problemas que no son reales, y nos provoca tensión, angustia, preocu-
pación y ansiedad fácilmente evitables si nos centramos en el presente.
Sólo existe un momento: aquí y ahora. En este momento usted está leyen-
do esta línea. Punto. Disfrútelo. Es importante disfrutar de cada instante,
 ¡ATENCIÓN. AQUÍ Y AHORA! 167

porque es lo único que tenemos. Es un engaño de nuestra mente la teoría

de que existen el pasado o el futuro. Ambos son creaciones de nuestra
mente, que necesita aferrarse a algo. Como el presente es efímero, produce
inquietud e incomodidad en la mente ególatra. Sin embargo, cuando en-
trenamos la capacidad para vivir el ahora, conseguimos calmar nuestros
pensamientos, relajarnos, equilibrarnos, y empezamos a vivir de verdad.
En los talleres de Zen coaching pregunto a menudo lo siguiente: “¿Qué
problema tienes en este momento?” Una de las participantes dijo:
“Tengo un problema importante en mi trabajo. Llevo varios años y me
siento marginada. Ayer me enteré de que me han subido el sueldo sólo un
5%, cuando me habían prometido un 10... Sé que lo que pretenden es que
me marche, porque soy una persona incómoda para ellos, tengo miedo de
que al final me quede en la calle.”
En esta declaración la persona viaja al pasado durante la primera parte
—llevo varios años..., ayer me enteré..., me habían prometido...—, y al
final viaja al futuro, prejuzgando y anticipando hechos que probablemen-
te no van a suceder —lo que pretenden es que me marche..., tengo miedo
de que al final me quede en la calle...—. Tanto sus pensamientos sobre
el pasado como del futuro están provocando en ella ansiedad y angustia.
Lo que ha sucedido en el pasado no tiene ya solución, y lo que no ha su-
cedido aún, ¿por qué preocuparse por ello? Esta doble actitud negativa es
una garantía para perpetuar para siempre nuestra inestabilidad emocional,
generar estrés y ansiedad constantes. Nos impide, en definitiva, vivir el
ahora y disfrutar de lo único que es auténtico y verdadero.
Una vez que me contestó, volví a preguntarle lo mismo. Para salir del
bloqueo mental que nos produce el hábito de vivir en el pasado y el fu-
turo, debemos olvidarnos del pensamiento racional, debemos ir más allá
del pensamiento. En este sentido, mi pregunta es una especie de koan zen,
que sólo puede resolverse desde la intuición y la experimentación concre-
ta de lo que significa “aquí y ahora”. No vale saber que “vivir el ahora” es
positivo, hay que sentirlo de verdad, hay que experimentar la sensación
que provoca. El diálogo que mantuvimos fue el siguiente:

Javier: ¿Qué problema tienes en este momento? Aquí y ahora.

Entonces, ella volvió a la carga:

168 ZEN COACHING

Elena: Pues me preocupa quedarme sin trabajo, porque tengo una

hipoteca muy alta, unos gastos tremendos, y una niña de dos años.
De nuevo, se centra en el futuro y anticipa hechos que le producen
angustia y estrés en el presente. Es un círculo vicioso del que cuesta salir.
Yo vuelvo a la carga:

Javier: Por favor, no me contestes inmediatamente. Piensa en la pre-

gunta que te estoy haciendo, y luego contesta. ¿Qué problema tienes
hoy, en este momento preciso, estando sentada en una silla, en esta
sala, mientras estás hablando conmigo?

Ella, entonces, reflexiona, y de pronto, empieza a ver la luz. Y vuelvo

a repetir.

Javier: Dime qué problema tienes en este momento, no dentro de 10

minutos ni hace cinco minutos... Ahora.
Elena: ¿Ahora?...¿en este preciso momento?... Pues... eh... ¿Ninguno?
Javier: Ninguno. ¿Cómo te encuentras en este momento, en este lugar?
Elena: Bien.
Javier: ¿Por qué?
Elena: Bueno, estoy tranquila, me encuentro en un curso que me in-
teresa, y siento que estoy avanzando hacia mis objetivos, que estoy
equilibrando mi vida.
Javier: ¿Y por qué más?
Elena: Pues... no lo sé.
Javier: ¿Ves bien?
Elena: Sí, claro.
Javier: Veo que también escuchas bien, que no te falta ninguna pierna
ni ningún brazo... que estás bien de salud, que tienes un buen nivel
adquisitivo. ¿Qué es lo que te falta en este momento?
Elena: Nada.
 ¡ATENCIÓN. AQUÍ Y AHORA! 169

Javier: Entonces ¿por qué te sientes bien en este momento, ahora mis-
mo? No te estoy hablando de hace veinte minutos, ni de ayer, ni de
dentro de dos horas. Estoy hablando de ahora.
Elena: Pues... porque... ¿Estoy viva?
Javier: ¡Exacto!

Como ve, en esta conversación, lo que hice fue ir sacándola de su es-

tado de confusión, ese estado en el cual sus pensamientos se trasladaban
de forma frenética hacia el pasado, provocándole ansiedad sobre lo que
ya no tiene remedio, o bien al futuro, anticipando hechos sobre los que no
tenía pruebas de que fueran a suceder y que le provocaban estrés y males-
tar. Lo que hice fue traerla al presente, el lugar de donde nunca debemos
salir. Si estamos en el presente, en primer lugar, conectamos con nuestro
verdadero “yo”. Esto nos obliga a ir eliminando capas hasta que llegamos
a lo esencial: ¿Estamos vivos?. Entonces, ¿de qué nos preocupamos? Es
lo único que necesitamos para sentirnos agradecidos.
Cuando descubrí el poder del ahora, mi vida se transformó completa-
mente. Sentí una claridad absoluta, porque empecé a relativizar todo lo
que sucedía a mi alrededor. Cuando trabajo con mis clientes o con los par-
ticipantes de los talleres de Zen coaching, veo en su mirada el momento
en que descubren la verdad. Siento cómo su cuerpo se relaja repentina-
mente, liberándose de una carga insoportable con la que han vivido toda
su vida. Lo entiendo, porque como decía antes, yo lo he sufrido durante
muchísimos años.
No hay mayor locura que anticipar cosas que aún no han sucedido. Por
dos motivos: primero, porque estoy provocando sufrimiento en mí mismo
ahora, sin un motivo real. Y segundo, me impide disfrutar de lo que tengo
ante mis narices. ¿Se imagina qué locura es que tenga delante a su hija de
tres años, que le está hablando con su lenguaje maravillosamente imper-
fecto, con sus gestos irrepetibles, con su ternura... y usted está pensando
que mañana tiene un día horrible porque tiene que presentar un proyecto
especialmente difícil a un cliente? No tiene sentido. Ningún sentido. Te-
nemos que pensar que el preciso instante en que esa niña de tres años nos
está hablando... ese momento nunca volverá a repetirse. Mañana volverá
a mirarnos y volverá a hablarnos de nuevo con su lenguaje y sus gestos,
pero ese momento será diferente al del día anterior. Cada experiencia apa-
170 ZEN COACHING

rece delante de nosotros de la nada, y vuelve a desaparecer para siempre.

Queda una imagen en nuestra mente, un vago recuerdo. Nada más. Pero
ese recuerdo no es la experiencia, la verdadera experiencia. Esta sólo pue-
de vivirse plenamente en el preciso instante en que está sucediendo.
Tenemos que ser conscientes de la importancia de lo que estemos rea-
lizando ahora mismo, en el día de hoy. ¡Porque estamos cambiando un día
de nuestra vida por ello!
El gran beneficio de vivir aquí y ahora es la libertad. Es sorprendente
los efectos que produce la simple capacidad para disfrutar de lo que tiene
delante, aunque sea algo tan pequeño como el movimiento de las hojas de
un árbol provocado por la brisa. Cuando se vive en el presente, se desa-
rrolla una nueva manera de ver las cosas, se da uno cuenta de la belleza
que existe alrededor. Vivir aquí y ahora proporciona un inmenso alivio, el
alivio de ser libre de nuestra mente por un instante.
A partir de ahora, cada vez que aparezca ese diálogo interno, pregún-
tese: ¿Estoy anticipando? ¿Estoy volviendo al pasado? ¿Qué problema
tengo en este momento?
Quizá esté caminando por una calle repleta de árboles frondosos y no
se ha dado ni cuenta. Quizá se encuentre con su pareja cenando en una
agradable terraza y los “viajes” al pasado y al futuro no dejan que disfrute
plenamente de esa experiencia única. Quizá tenga que realizar una tarea
importante en su trabajo y su mente no le permite estar centrado en esa
tarea.
Sólo darse cuenta de que no está viviendo en el momento presente es
un gran éxito. Es el primer paso, imprescindible para dominar la capaci-
dad y el poder del ahora. Entrene la conciencia. Cada vez que se sienta
angustiado, preocupado, enfadado, observe sus pensamientos. Pero no in-
tente eliminar los pensamientos: eso sencillamente es imposible. Nuestro
cerebro fabrica pensamientos constantemente, y tratar de luchar contra
ellos es una batalla agotadora y sin sentido. El Zen coaching nos dice que
observemos nuestros pensamientos y emociones. Esto significa distan-
ciarse, convertirse en el observador de nosotros mismos. El observador
que hay en usted vive el ahora, y accede a un nivel de lucidez y conciencia
muy superior. Simplemente, cuando llegan a su mente los pensamientos
negativos, déjelos estar, aunque observándolos y preguntándose siempre
 ¡ATENCIÓN. AQUÍ Y AHORA! 171

si estos pensamientos que le preocupan se refieren al pasado o al futuro.

Entonces, automáticamente, en ese momento, por el simple hecho de dar-
se cuenta, estará viviendo el ahora.
Habitualmente, en los libros de autoayuda, se habla de la actitud men-
tal positiva, de introducir en nuestra mente más pensamientos positivos.
Esto, con el debido respeto, me parece una solemne tontería. No podemos
decidir, así como así, que vamos a tener pensamientos positivos y que va-
mos a erradicar los negativos. Esto no funciona, es una gran mentira que
nos han vendido cientos de libros que hablan sobre el pensamiento posi-
tivo. Recuerdo haber leído un libro en el cual recomendaban lo siguien-
te: “Por cada pensamiento negativo que tenga, tenga tres pensamientos
positivos”. ¡Como si fuera tan fácil y automático! El problema de los
libros de autoayuda es que nos dicen siempre la teoría, pero ahí se quedan
atascados. Nos dicen qué tenemos que hacer, pero nunca nos dicen cómo
hacerlo, que es la clave.
Los pensamientos positivos vendrán a nosotros si previamente hemos
trabajado internamente la capacidad para comprender esos pensamien-
tos en lugar de luchar contra ellos, si hemos practicado la conciencia y
el observador. Los pensamientos negativos seguirán llegando. La clave
es cómo vamos a afrontar esos pensamientos negativos. Si nos damos
cuenta de que son simplemente eso, pensamientos que hemos creado, y
los cuestionamos desde el primer momento, empezará a diluirse el efecto
negativo que solían provocar en nuestras emociones y nuestra salud. El
proceso es progresivo y en ocasiones no somos muy conscientes. Pero
si mantenemos la alerta y seguimos practicando con constancia, un día
cualquiera nos daremos cuenta de que hace varios días que no nos hemos
enfadado, o que a lo largo de un día no sentimos malestar o angustia por
ningún pensamiento, aunque inicialmente ha sido negativo.

La motivación y la reducción del estrés

en el trabajo

El estrés está considerado por la Unión Europea como el segundo

problema más grave que padecen los trabajadores de las empresas, y
su coste anual se ha cifrado en 2006 en unos 20.000 millones de euros.
172 ZEN COACHING

El estrés causa depresión, falta de concentración, ansiedad, e induce un

consumo irracional de alcohol, tabaco e incluso drogas. También puede
inducir numerosas enfermedades, como las afecciones cardiovasculares,
las digestivas, respiratorias, neurológicas y cáncer. El estrés provoca una
reducción drástica de la productividad en las empresas, dificultad para
dormir, cefaleas, cansancio, un mayor riesgo a sufrir accidentes laborales
y por supuesto, aumenta el absentismo laboral.
¿Cómo se puede combatir el estrés? Una de las maneras más eficaces
es entrenar la capacidad para vivir aquí y ahora. La capacidad de vivir
el presente tiene unos beneficios enormes en el ámbito laboral y empre-
sarial. Al evitar la obsesión por remover acontecimientos del pasado o
esperar angustiado a que sucedan hechos que no han sucedido aún, la
claridad mental y el equilibrio interior de un empleado aumenta. Y esto
hace que el profesional sea mucho más creativo y productivo, se sienta
más motivado y comprometido con su trabajo y empresa, lo que influye
en una reducción drástica del estrés.
Al mismo tiempo, “el ahora” te obliga a concentrarte plenamente en el
trabajo que estés realizando en cada instante, sin anticipar ni retroceder.
En este sentido, el trabajo más importante del mundo es justamente el que
tienes delante de tus narices, aunque sea realizar una limpieza de e-mails
de tu bandeja de entrada. La clave nos la ofrece, una vez más, un concepto
importado de la filosofía zen: fluir con la tarea.
En un estudio sobre la felicidad en el cual se entrevistó a miles de
personas de diferentes perfiles, se llegó a una conclusión sorprendente: la
mayoría de los encuestados eligió como experiencia de felicidad absoluta
un momento de trabajo en el cual ponían toda su concentración y com-
promiso, todas sus cualidades y potencial, en lugar de elegir experiencias
relacionadas con el ocio. Estas personas definían su experiencia con las
siguientes características: concentración total en la tarea que estaban rea-
lizando, una sensación de que el tiempo no existía, de que no existía nada
ni nadie más, sólo la persona con su tarea.
A esta sensación le llamamos “fluir con la tarea”. Es lo que los monjes
zen defienden cuando dicen: “Cuando comemos, sólo comemos. Cuando
trabajamos, sólo trabajamos. Cuando fregamos los platos, sólo fregamos
los platos. Cuando meditamos, sólo meditamos”. Es la esencia de que el
tiempo, la vida y el mundo fluyen de forma natural. No hay resistencia.
 ¡ATENCIÓN. AQUÍ Y AHORA! 173

Hay máxima concentración en la tarea que se está realizando, sea la que

sea. Es la esencia de vivir el ahora. Sin darnos cuenta, en determinados
momentos vivimos el ahora, y nuestra mente se concentra en lo que tene-
mos delante de los ojos, la tarea que estemos realizando. No hay pensa-
mientos hacia el pasado o hacia el futuro.
¿Recuerda haberse sentido alguna vez así? Yo, desde luego que sí.
Cuando estoy realizando un trabajo que me entusiasma, el mundo desapa-
rece. Me concentro de tal manera que el tiempo desaparece en mi mente.
Pongo todo mi ser para desarrollar esa actividad, y extraigo todos mis
recursos. Vivo el ahora.
¿Se imagina ahora cómo puede influir la capacidad de vivir el ahora en
el mundo laboral? ¿Y si todos los empleados de una empresa entrenaran
esta capacidad? El resultado sería que desarrollarían su máximo poten-
cial en cada tarea que realizaran. Se centrarían en lo que tienen delante,
concentrados al máximo para hacer el mejor trabajo posible. La calidad
de su trabajo aumentaría exponencialmente, al dedicarse con todos sus
recursos, concentración y claridad mental a cada trabajo que realizaran.
Seguramente, un empresario diría: bien, pero no sólo se puede traba-
jar en el ahora, hay que tener una visión de futuro, hay que planificar.
Totalmente de acuerdo. De hecho, planificar el futuro y trabajar en el
ahora son compatibles y necesarios. Primero, planificamos. Una vez pla-
nificado el futuro, nos ponemos a trabajar en el presente con la guía que
hemos creado con dicha planificación. Y frecuentemente, analizamos esa
planificación para ver si vamos cumpliendo objetivos. Lo que frena la
productividad de muchas empresas es que sus profesionales se dispersan
y realizan muchas actividades a la vez, ninguna con el nivel de calidad
mínima. Y además, no planifican su día, ni su semana, ni más allá. Pre-
cisamente, teniendo esa guía hace que las tareas tengan un sentido, una
dirección, un objetivo que se desea conseguir. Entonces, es mucho más
fácil concentrarse totalmente en el trabajo y realizarlo con la mayor cali-
dad, fluyendo con la tarea.
Este potentísimo concepto de “Fluir con la tarea” puede revolucionar
la motivación y la efectividad de un equipo de trabajo, o de todos los
empleados de una empresa y por supuesto, la capacidad de liderazgo de
un directivo. Lo mejor es que el Zen coaching proporciona recursos para
174 ZEN COACHING

acceder a esta fluidez y concentración máxima de recursos que veremos

en las próximas páginas.
La capacidad de fluir con la tarea, concentrándose en el trabajo que
está realizando en el momento presente, es algo muy raro de ver en las
empresas. Y este es uno de los motivos de la falta de significado y la infe-
licidad que produce el trabajo en millones de personas. El trabajo se vive
como un sufrimiento, y sin embargo, dedicamos por lo menos un tercio
de nuestra vida a trabajar, es algo importantísimo en nuestra vida. La can-
tidad de horas que pasamos trabajando debe hacernos reflexionar sobre la
necesidad de buscar herramientas para sentirnos felices con el trabajo que
realizamos y en el entorno empresarial en el que nos encontramos. Si no
nos sentimos felices, inevitablemente nos afectará a nuestra vida personal
y familiar, a nuestra autoestima, e incluso a nuestra salud.
El trabajo puede ser una gran oportunidad para desarrollar nuestro po-
tencial, para sentirnos reconocidos y valorados. Es más, al formar parte
esencial de nuestra vida, debemos incorporarlo y conectarlo con el resto
de aspectos. Nuestra tendencia a separar todo es muy perjudicial. Muchas
personas, cuando no se sienten satisfechas de su trabajo, dicen: “Bueno,
aún me queda mi vida familiar, así que me voy a resignar a que una parte
de mi vida sea insatisfactorio”. Sin embargo, si cambiamos el “chip” e in-
teriorizamos que todo está conectado, y que nuestras cualidades y poten-
cial deben revelarse en todos los ámbitos de nuestra vida, empezaremos a
entrar en una nueva dimensión de cambio.
Por supuesto, si una persona no se siente feliz en su trabajo, tiene dos
opciones: marcharse a otra empresa o buscar para encontrar la forma de
ver los aspectos positivos que tiene su trabajo, qué es lo que su trabajo
actual puede aún ilusionarla, y concentrarse en ello.
En ambos casos, la persona siempre debe tomar el control sobre su
vida, decidir que el 90% de ese control depende de ella, y por supuesto
debe desterrar los comportamientos reactivos que obstaculizan el cambio
y la felicidad: la excusitis, el aplazar las decisiones, la espera constante
a que las cosas se resuelvan solas, los juicios y comparaciones con los
demás. Siempre hay una oportunidad para dar un giro y ser feliz en el
trabajo. Sartre dijo: “El éxito no es hacer lo que uno quiere, sino querer lo
que uno hace”. Yo pienso que el éxito puede ser ambas cosas: conseguir
hacer lo que uno quiere, o bien amar lo que uno hace.
 ¡ATENCIÓN. AQUÍ Y AHORA! 175

¿Cómo acceder al poder del ahora?

Eckhart Tolle, en su libro El poder del ahora, dice que el mayor obs-
táculo para acceder al poder del ahora es la identificación con nuestra
mente, algo que el zen lleva enseñando desde hace siglos. Creemos que
somos nuestra mente, nuestros pensamientos y emociones, creemos que
somos nuestro cuerpo. Todo esto, sin duda, es un engaño. Si no, ¿cuál es
nuestro cuerpo, el que teníamos a los doce años o el que tenemos a los
cincuenta? Son radicalmente diferentes, no pueden ser el mismo cuerpo.
¿Quién es usted, su cuerpo de doce o su cuerpo de cincuenta? Ninguno de
ellos, evidentemente.
Igual ocurre con las emociones y los pensamientos. Nuestra mente
fabrica pensamientos basándose en nuestras creencias y valores. No obs-
tante, si cambiáramos nuestras creencias, los pensamientos serían otros,
¿no? ¿Quién soy yo: mis pensamientos con las primeras creencias o mis
pensamientos basados en las segundas? Ninguno de ellos.
La clave, según el zen, es separarnos de nuestra mente, distanciarnos y
observar nuestros pensamientos y emociones, sin juzgar. Cuando estamos
observando a nuestra mente cómo produce pensamientos, cuando obser-
vamos los espacios entre cada pensamiento, cómo un pensamiento llega,
da vueltas y se marcha, entonces estamos accediendo al poder del ahora.
El acceso al ahora se logra mediante diversas alternativas. Le sugiero
los siguientes ejercicios para entrenar esta capacidad:

Ejercicios Vivir el ahora

• El silencio. Elija un lugar y una hora del día en la que haya si-
lencio, quizá al amanecer o saliendo a la naturaleza, o inclu-
so entrando en una iglesia antigua antes de la celebración de la
misa. Permanezca sentado, tranquilamente, y escuche. Trate de
concentrarse al máximo para escuchar hasta los más mínimos
sonidos que aparecen. Después, intente escuchar el silencio.
Concéntrese al máximo para escucharlo. Si aparecen sonidos, sienta
cómo esos sonidos nacen del silencio, y vuelven a morir en el silencio.
Cuando escuchamos el silencio durante unos minutos, nuestra
mente se calma, sentimos paz interior. Estamos viviendo el ahora.
176 ZEN COACHING

• La conciencia. Ya hablamos en el capítulo sobre tomar conciencia

de la importancia de darnos cuenta. Cuando frenamos nuestro ritmo
frenético de vida para concentrarnos en tomar conciencia de cómo
respiramos, de cómo late nuestro corazón, de la corriente energé-
tica interna de todos nuestros músculos, de nuestras sensaciones y
emociones internas, estamos accediendo al poder del ahora. Es lo
que se hace en la meditación, tomar conciencia. La meditación es
la esencia del poder del ahora.
• Fluir con la tarea. Concentrándonos al máximo en lo que estamos
haciendo en el momento presente, sin estar pensando en lo que te-
nemos que hacer a continuación, nos permite sacar el máximo jugo
a la vida y al trabajo, a exprimir hasta el más ínfimo detalle. Esto
también nos permite acceder al ahora.
• La observación visual. La mayoría de las personas tienen atrofia-
dos los cinco sentidos. No los utilizan realmente. Mirar es un re-
galo maravilloso que no lo apreciamos en su justa medida. Yo he
logrado sentir una paz interior sorprendente simplemente dedicán-
dome diez minutos a mirar el movimiento lento de las nubes. Es
algo maravilloso contemplar cómo van transformándose lentamen-
te en caprichosas formas blancas y grises, cómo van moviéndose
sin ninguna preocupación por el futuro, cómo nacen nuevas nubes
y desaparecen al unirse a otras más grandes. Es un espectáculo im-
presionante. Leonardo Da Vinci realizaba este ejercicio para lim-
piar su mente y potenciar su creatividad.
Es como contemplar la orilla del mar. Cómo vienen las olas trans-
portando el agua salada, cómo acarician la arena y la empapan,
para volverse a marchar, interminables. Le aseguro que no hay
terapia ni medicina mejor para conseguir paz interior y eliminar
el estrés que realizar este sencillo ejercicio todos los días durante
unos quince minutos. Eso sí, es fundamental concentrarse en lo que
está mirando, dejando que los pensamientos que inevitablemente
llegarán se marchen por sí solos. Si un pensamiento se engancha,
no deje que le moleste, déjelo estar con comprensión y paciencia.
Vuelva a mirar el movimiento de las nubes con total concentración
y el pensamiento se marchará solo.
 ¡ATENCIÓN. AQUÍ Y AHORA! 177

Otra de las experiencias que recomiendo es observar a un gato con

atención. Se dice que los gatos tienen las cualidades que desarrolla
la filosofía zen: intuición, flexibilidad, atención, serenidad, inde-
pendencia y curiosidad. Francesc Miralles, en su libro Amor en
minúscula, lo describe maravillosamente: “Los gatos son grandes
meditadores, además de expertos en el arte del yoga. El felino es
capaz de estarse horas inmóvil, viajando hacia su propio centro
para, en un instante, dar un brinco hacia el mundo exterior y com-
prometer todos sus sentidos en aquello que está haciendo. Su vi-
talidad surge del reposo, porque él no consume energía en estados
intermedios (de duda o estrés). O actúa o descansa. Cuando actúa,
lo hace como si su vida le fuera en ello. Cuando descansa, como si
nunca más fuera a levantarse. No pierde el tiempo dudando”.
• La observación auditiva. La escucha profunda a una persona, do-
mando a su diálogo interno, le permite acceder al ahora. La clave
es concentrarnos en la persona con todos nuestros sentidos de
forma que logremos crear una burbuja donde sólo existimos esa
persona y yo. Le aseguro que escuchar a una persona profunda-
mente no sólo tiene unos efectos mágicos en ella, sino en usted
mismo. Escuchar es practicar la generosidad con los demás y con
uno mismo, porque la escucha también es un eficaz portal al po-
der del ahora.

Lo pasado, pasado está. Lo que vendrá, no lo puede saber. No viva en

el pasado, aprenda de él. Tampoco viva en el futuro, constrúyalo y pla-
nifíquelo. Sólo puede influir en el momento presente. No existe otro mo-
mento. Sólo existe el ahora. Si quiere disfrutar al máximo de cada instante
de su vida, si quiere realizar su trabajo con la mayor calidad y perfección
posible, si desea alcanzar la máxima efectividad y productividad, aprenda
a vivir el ahora. Porque, ¿qué tarea hay más importante que la de disfrutar
al máximo de cada instante de nuestra vida y de nuestro trabajo? Sólo si
fluimos con dicha tarea, si nos concentramos al máximo con la actividad
que tenemos delante sin distraernos por las preocupaciones del pasado y
el futuro... sólo así lograremos éxitos extraordinarios en los negocios y
en la vida.
 Capítulo 15
Convertirse en dueño del tiempo

Matar el tiempo no es un asesinato, es un suicidio. El tiempo es el recur-

so por excelencia con el que contamos para lograr nuestras metas, para tra-
bajar en nuestros sueños, para vivir y disfrutar de cada momento de la vida.
El tiempo forma parte ineludible de nuestra vida. Como ya expliqué en el
capítulo anterior, realizamos frecuentes viajes a nuestro pasado para re-
cordar anteriores experiencias. Conservamos fotos de cuando éramos niños,
cuando éramos adolescentes, cuando teníamos pelo y estábamos delgados. El
ser humano quiere atrapar el tiempo y abrazarlo para que no se le escape, pero
es un vano intento. El tiempo es escurridizo y rebelde, no se deja dominar ni
manipular, continúa su lento pero permanente movimiento.
El tiempo se nos escapa de las manos, lo adoramos y veneramos, y
deseamos tener más. En otras ocasiones, lo detestamos porque deseamos
que pase muy deprisa, porque nos aburrimos o estamos pasando una mala
racha. De hecho, de nuestra relación personal con el tiempo depende ex-
clusivamente que los minutos pasen a toda velocidad o que se mantengan
pesadamente lentos para nuestra desesperación. Por lo tanto, tenemos una
relación extraña con el tiempo. Intentamos manejarlo y dominarlo, lo cual
es imposible. Y esto nos provoca una vez más alteraciones y dolor.
En el mundo de la empresa el tiempo es un recurso fundamental. Hay
innumerables cursos y libros sobre gestión eficaz del tiempo, con técnicas
habitualmente muy complejas de poner en práctica. Hay una verdadera
obsesión por tener más tiempo, lo que significa que tenemos muy poco

179
180 ZEN COACHING

respeto por el tiempo. He oído muchas veces la frase: “Yo necesitaría que
el día tuviera 30 horas. Porque tengo tantas cosas que hacer... Con eso,
sería feliz”. Las personas no aceptamos que el tiempo que tenemos es el
que tenemos, y que en lugar de pedir más, debemos aprovecharlo me-
jor. Pidiendo más horas al día no significa que vayamos a aprovecharlas
mejor, sino todo lo contrario. Si usted no es capaz de manejar 24 horas,
¿cómo va a ser capaz de manejar 30 o 36?
El tiempo, desde mi punto de vista, es uno de nuestros más grandes alia-
dos. Precisamente porque lleva su vida independiente. Ya podemos resistir-
nos, que el reloj seguirá marcando minutos. El tiempo quiere darnos siempre
el mismo mensaje: aproveche cada minuto que está pasando, cada instante,
porque nunca habrá otro igual. Esto nos lleva de nuevo al poder del ahora. Es
verdad, vivir el ahora le permite aprovechar al máximo cada instante.
Yo siempre he sido extremadamente puntual. Es una cuestión de res-
peto por la otra persona. Si yo me he citado con alguien y llego un minuto
tarde, en realidad es exactamente igual que si llego media hora tarde. Es
una falta de consideración hacia ella. ¿Por qué? Porque su tiempo es lo
más valioso que tiene, y si yo decido jugar con él, estoy cometiendo una
falta grave contra esa persona. Y viceversa. He conocido a mucha gente
impuntual, que por sistema llegaba quince minutos tarde a cualquier cita
que tuviera con ella. En el pasado me enfurecía, sentía realmente que es-
taba perdiendo mi tiempo y que esa persona no sentía respeto por mí. Sin
embargo, con el Zen coaching he aprendido dos cosas fundamentales:

1. Nunca se pierde el tiempo.

2. Si una persona nos hace esperar, a quien hace más daño es a ella
misma.

Voy a pararme sobre estos dos puntos.

Nunca se pierde el tiempo

En primer lugar, ¿por qué digo que nunca se pierde el tiempo? Por-
que siempre, siempre que estemos esperando a alguien o a algo, tenemos
delante personas o cosas de las que podemos extraer mucho aprendizaje.
 CONVERTIRSE EN DUEÑO DEL TIEMPO 181

Le aseguro que yo nunca pierdo el tiempo. Cuando me he citado con una

persona, si no llega a tiempo, tengo siempre a mano un libro que leer.
Y si por casualidad no lo tuviera, observaría a mi alrededor lo que está
sucediendo.
Siempre hay cosas sobre las que poner nuestra atención y que pueden
enriquecernos. El problema es que estamos ciegos con la idea de nuestra
cita, y con el falso concepto de que nos sentimos ofendidos porque la
otra persona no ha cumplido con nosotros. Y esto nos impide ver lo que
tenemos delante. Quizá está usted esperando en la calle y no se da cuenta
de la belleza de un árbol que tiene delante, o de una niña que camina con
su padre hacia el colegio. Está claro que uno de los secretos del dominio
del tiempo es la capacidad para disfrutar del ahora.
También puede, en esos instantes, pararse a reflexionar y a planificar
el día o la semana. Tener a mano un bolígrafo y un papel es útil para apun-
tar ideas creativas sobre un proyecto en el que ha estado trabajando se-
manas. Los grandes genios siempre han declarado que en esos momentos
muertos, aparentemente inútiles, es cuando venían a su mente las grandes
ideas creativas, que resolvían problemas inicialmente bloqueados.
Por eso, es imposible perder el tiempo, si desarrollamos nuestra ca-
pacidad creativa para aprovecharlo al máximo. Aunque también en este
sentido, está el extremo contrario. La excesiva obsesión por saltarnos las
normas que nos dicta el tiempo hace que se cometan atrocidades.
Por ejemplo, ya se fabrica una máquina por la cual un empleado puede
estar corriendo en una cinta mientras está trabajando con su ordenador en
una mesa especial más alta. En el artículo donde leí la noticia de este nue-
vo invento de nuestra sociedad, defendían el artilugio con el argumento
de que se iba a reducir drásticamente la obesidad entre los empleados,
y además su mente iba a funcionar mucho mejor. No estoy de acuerdo.
¿Cree usted que un empleado va a estar realmente concentrado en el tra-
bajo que está realizando mientras está corriendo a todo gas, y sudando
como un pollo? ¡No, claro que no!
Al final, querer luchar contra el curso natural del tiempo es inútil. Es
como si quisiéramos obligar a una ballena a que fuera a la orilla. Las
ballenas son animales pacíficos, siguen su ritmo de vida. Hasta que pre-
tendemos que hagan algo en contra de su naturaleza. El tiempo es igual.
182 ZEN COACHING

La naturaleza del tiempo es que lo aprovechemos, no que abusemos de

él. Por tanto, si tiene la sensación de que está perdiendo el tiempo en su
trabajo o en cualquier momento, es un problema que tiene usted con la
gestión de su tiempo. No es problema de nadie más. Siempre se puede
disfrutar del momento, esté donde esté. Eso es el dominio del tiempo, y
no hacer muchas cosas como un loco en el menor tiempo posible. Esto
es sólo un engaño y una lucha contra la verdadera esencia y naturaleza
del tiempo.

Si una persona nos hace esperar

Algunas personas creen que son más interesantes si llegan tarde y

hacen esperar. En nuestra sociedad dar la imagen de que se está muy
ocupado “vende”. Si uno está ocupado, significa que es alguien brillan-
te que tiene siempre muchas cosas que hacer, que está muy solicitado
porque tiene unos conocimientos y experiencia notables. La verdad es
que se puede ser muy brillante, tener muchas tareas que realizar, y aun
así, no parecer que vamos como caballos desbocados. Voy más lejos:
las personas que siempre están aceleradas y constantemente dicen que
están muy ocupadas y llegan por sistema tarde a sus citas, no saben ges-
tionar su tiempo ni organizarse adecuadamente. La realidad es que dan
una imagen de descontrol sobre sí mismos, proyectan desconfianza y
poca seriedad, además de soberbia y poca consideración con la persona
a la que están haciendo esperar.
Por lo tanto, si una persona no controla su tiempo y llega tarde a una
cita, en realidad a quien se hace más daño es a ella misma. No está cum-
pliendo un compromiso, con lo que su conducta está enviando un mensaje
nítido a su cerebro: no cumple sus compromisos, no sabe calcular bien el
tiempo, falta al respeto a la persona con la que ha quedado, es soberbia y le
desborda su nivel de actividad. No tiene el control.
En el fondo, está incumpliendo un compromiso consigo misma de lle-
gar a la hora acordada en el lugar acordado. Esto es exactamente igual que
la persona que lleva meses sin hacer deporte y ha engordado cinco kilos
en los últimos meses. Decide comprometerse consigo mismo a levantarse
pronto al día siguiente y salir a correr. Cuando llega el día siguiente, no
 CONVERTIRSE EN DUEÑO DEL TIEMPO 183

logra vencer la pereza y se queda en la cama. Ha quedado consigo mismo

para salir a correr y no ha acudido a la cita. Aunque parezca exagerado,
esta falta de compromiso y consideración consigo mismo se hace notar en
nuestro subconsciente. El mensaje que le estamos enviando es: no consi-
go cumplir un mínimo objetivo que me he marcado. Por lo tanto, cuando
no cumplimos nuestra palabra con nosotros mismos, nos estamos hacien-
do daño.
Yo siempre recomiendo llegar diez minutos antes a una cita. El hecho
de llegar con tiempo, al contrario de lo que se piensa, nos da ventaja.
Porque podemos elegir el lugar donde situarnos, cómo sentarnos, realizar
un análisis del lugar para poder sacarle el máximo provecho a nuestra
reunión de trabajo o cita personal. También nos permite la capacidad para
relajarnos y pensar con calma cuál es nuestro objetivo para dicha reunión.
Nos proporciona una claridad mental imprescindible para acometer con
éxito cualquier encuentro.
Cuando llega la otra persona, le llevamos una gran ventaja estratégica.
Y si además esa persona no es puntual y ha llegado diez minutos tarde,
tendrá que disculparse, con lo que empezará con una sensación de debi-
lidad ante nosotros.
Ahora seguramente esté pensando: “Si llega tarde diez minutos y yo
llego diez minutos antes, ¡voy a esperar veinte minutos!”. En efecto. Y
vuelvo a recomendarle llegar antes. Cuanto más tiempo tenga que espe-
rar, más preparado va a estar para afrontar la reunión, y más débil estará
la otra persona. Mírelo siempre desde este punto de vista, y sobre todo
aprovéchelo para lograr el objetivo que se ha marcado para la cita.
En mis sesiones individuales con clientes, me he encontrado a menudo
con personas poco rigurosas con su tiempo y con el mío. De forma habi-
tual acudían tarde a las sesiones, a pesar de estar pagando su dinero. Yo
jamás me inmutaba, y tenía muy claro que la sesión ya había empezado
a su hora. El reloj corría en su contra, porque tenían menos tiempo de se-
sión. Algún cliente llegó a enfadarse muchísimo por haber llegado tarde
a una sesión y no poder realizar un ejercicio que habíamos acordado, por
falta de tiempo. Estaba enfadado consigo mismo.
Cuando un cliente llega tarde a una, dos, tres sesiones... es que su
vida está dirigida por la falta de control y el caos. La falta de puntuali-
184 ZEN COACHING

dad sistemática refleja un desequilibrio más profundo y unas necesidades

emocionales insatisfechas. Si quiere realizar demasiadas tareas para el
tiempo de que dispone, es que la ansiedad por lograr unos objetivos deter-
minados está venciendo su equilibrio. Si por el contrario, es una persona
que no tiene control de la hora porque se despista y se dispersa fácilmente
con las tareas que van surgiendo en su día, entonces tiene un problema
de falta de atención y concentración. Tanto la ansiedad como la falta de
concentración impedirán a esa persona ser realmente efectiva en su día a
día, además de provocar estrés e insatisfacción personal.
Hay otra causa fundamental: no saber decir no. Cuando una persona se
compromete a demasiadas cosas, quizá tenga un problema de asertividad.
La asertividad es la capacidad para expresar nuestras opiniones y emocio-
nes sin necesidad de excusas ni justificaciones excesivas, es la capacidad
de afirmarnos frente a los demás, y saber decir no cuando sentimos que
debemos decir no, sin sentimiento de culpa. La falta de asertividad es uno
de los motivos fundamentales de la mala gestión del tiempo. Si no
sabemos decir no, es muy probable que tengamos miedo al rechazo de
los demás. Y este miedo se fundamenta en una necesidad insatisfecha
de aceptación por parte de los demás.
Todos necesitamos sentirnos aceptados por nuestros amigos, familia-
res, compañeros de trabajo, jefes... Sin embargo, cuando esa necesidad
no la cubrimos adecuadamente, surge el miedo. Y el miedo nos lleva a
una incapacidad para decidir firmemente lo que realmente queremos, y
nos sumerge en un viaje interminable para satisfacer a los demás, y no a
nosotros mismos. Nos comprometemos a excesivas tareas y actividades
por una necesidad emocional insatisfecha, y finalmente no abarcamos y
las ejecutamos mal y tarde.
¿Se da cuenta de adónde estamos llegando al profundizar sobre la im-
puntualidad y el descontrol sobre nuestro tiempo? Realmente, el tiempo
es un asunto muy serio, y debemos ser despiadados con él, para que no
nos lo arrebaten nuestras circunstancias o necesidades. De hecho, es la
mercancía más preciada que tenemos, y no se renueva. No podemos ir a
un estación del tiempo y recargar nuestra vida con más tiempo, como en
las gasolineras. Es limitado, y se acaba.
El gran obstáculo para ser un verdadero mercenario del tiempo es que
pensamos que somos inmortales, que nos sobra el tiempo a lo largo de
 CONVERTIRSE EN DUEÑO DEL TIEMPO 185

la vida. Esto es verdad en parte. Es verdad que tenemos tiempo sobrante

para hacer cualquier cosa en la vida, pero sólo si nos centramos realmente
en lo que deseamos obtener de ésta. Este libro habla precisamente de eso:
de centrarnos, de saber qué queremos, de conocer qué es lo más impor-
tante para nosotros, para después saber cómo aprovechar al máximo el
tiempo... Y entonces sí, encontraremos que tenemos muchísimo tiempo
para conseguir nuestras metas y sueños.
Sin embargo, si nos dejamos llevar por la vorágine de las opiniones
ajenas, la manipulación de los medios de comunicación, las creencias li-
mitadoras que nos imponen en la infancia, sentiremos que nos falta tiem-
po para todo.

Lo importante y lo urgente

Stephen Covey nos regaló una estupenda herramienta para gestionar

nuestro tiempo: dividiendo las actividades de nuestra vida en cuatro cua-
drantes:

• L
 as actividades urgentes e importantes. Estas actividades son las
que tenemos que realizar las primeras. En primer lugar, porque son
importantes. ¿Qué significa importante? Desde mi punto de vista,
es una actividad que va a proporcionarnos un beneficio en nuestra
vida a largo plazo. En otras palabras, una tarea que va a establecer
una diferencia positiva en su vida en el medio-largo plazo, aunque
esa diferencia sea pequeña. ¿Es un masaje una actividad importante?
Posiblemente sí, porque está cuidando su cuerpo y su mente con una
actividad relajante y sana, es algo que va a establecer una diferencia
positiva pequeña en su vida. ¿Es urgente? En caso de tener un dolor
intenso, entonces esta actividad se convertirá en urgente, y si no te-
nemos ese dolor, entonces no será urgente, sólo importante.
• L
 as actividades no urgentes e importantes. Normalmente, todos
solemos olvidar estas actividades. Sin embargo, según mi expe-
riencia, en este cuadrante está la clave para el dominio del tiempo,
la efectividad y el bienestar a largo plazo. Precisamente en este
cuadrante están las actividades que establecerán una diferencia po-
186 ZEN COACHING

sitiva en mi vida, pero que al no estar teñidas por la urgencia, las

vamos dejando de lado.
Aprender inglés, dedicar más tiempo a los hijos o a la pareja, dedicar
más espacio a nuestro desarrollo personal, pensar estratégicamente
en ideas para que en mi empresa el trabajo se canalice mejor, for-
mación que me sirva para desarrollar mi carrera profesional, etc. El
gran problema del dominio del tiempo es que dedicamos nuestro
día a “apagar fuegos”, es decir, a realizar las actividades urgentes, y
no dejamos espacio para las tareas importantes. Éstas deberían ser
nuestra prioridad, porque es muy fácil que se vayan hundiendo en
un agujero negro. Debemos esforzarnos por reservar un espacio de
tiempo a las actividades importantes y no urgentes. La consecuencia
más clara es la sensación de equilibrio, de una vida con sentido, de
un trabajo bien realizado.
Sin embargo, cuando llevamos viviendo muchos años dando dema-
siado tiempo a lo urgente, el agujero se va haciendo más profundo,
y vamos hundiéndonos en él. De pronto, un día nos sentimos mal,
desanimados, estresados y frustrados, sin energía, desbordados por
las múltiples tareas de nuestro trabajo y nuestra vida personal, y
no entendemos por qué. La respuesta es sencilla: hay que realizar
un análisis profundo de nuestras prioridades. Quizá tengamos que
utilizar un casco con luz, como el de los mineros, para adentrarnos
en el agujero negro y descubrir lo que hemos estado tantos años
enterrando.
• L
 as actividades urgentes y no importantes. Estas actividades,
como he dicho antes, nos ocupan la mayor parte de nuestro tiem-
po. No aportan nada a nuestra vida, no mejoran nuestra salud, no
permiten que crezcamos personal ni profesionalmente. Estamos
cavando el agujero negro. Hay que delegar estas tareas o dedicar-
les un tiempo limitado, porque muchas veces el no realizarlas nos
pueden traer problemas graves. Un buen ejemplo son las gestiones
administrativas o el pago de los impuestos. No nos aportan nada
positivo ni a corto ni a largo plazo, pero hay que hacerlas. Por
ello, si no podemos delegar en otra persona su realización, debe-
mos concentrarnos al máximo para hacerlas en el mínimo tiempo
 CONVERTIRSE EN DUEÑO DEL TIEMPO 187

posible, sin postergarlas innecesariamente, porque eso desgastará

mucha de nuestra energía.
• L
 as actividades no urgentes y no importantes. Estas actividades,
si no son urgentes ni tampoco importantes, son las que debemos
eliminar, si es posible. Una actividad no urgente y no importante
puede ser ver la televisión. ¿Qué nos va a aportar en nuestra vida
ver una, dos o tres horas diarias la televisión? ¿Qué beneficios ob-
tenemos al encenderla por inercia y ver “lo que pongan”? No es,
desde luego, una actividad urgente, y desde luego, tampoco es im-
portante, porque no nos va a aportar nada útil ni beneficioso.
¿Sabía que ver la televisión produce en el cerebro un estado de
ondas cerebrales similar al de la hipnosis? Cuando vemos la tele-
visión, nuestras alertas bajan, motivo por el cual la televisión tiene
un poder de influencia enorme. Puede hacer un experimento: man-
tenerse de pie diez minutos mientras ve la televisión. Sin duda, se
sentirá muy incómodo. La televisión aplana el cerebro, mientras
que el cuerpo, al estar activo, envía al cerebro unas señales contra-
rias, con lo que se produce una contradicción interna. Interiormen-
te, necesitaremos elegir: o bien sentarnos y aplanar nuestro cerebro
definitivamente, o marcharnos a hacer otra cosa.
La televisión en sí no es negativa, yo no soy nada radical en este
sentido. Podemos decidir consciente y libremente ver un programa
concreto un día concreto. No hay nada de malo en esto, porque lo
elegimos y puede darnos varios beneficios: reír, conocer, informar-
nos, etc. Lo que yo critico efusivamente es el uso indiscriminado
de la televisión. También puedo decirle que he visto cómo personas
que entran en un proceso de Zen coaching, a medida que pasan las
semanas, de forma natural van reduciendo el tiempo dedicado a
la televisión. ¿Por qué? Quizá el desarrollo interior de una perso-
na provoca espontáneamente una limpieza de actividades que no
aportan nada valioso a su vida.
La televisión es un ejemplo, pero hay muchas actividades que
podemos incluir en este cuadrante-basura. ¿Por qué lo llamo así?
Porque todas esas actividades son basura, y al acumularse, algo
se va pudriendo en nuestro interior a medida que va pasando el
tiempo.
188 ZEN COACHING

A continuación le invito a realizar realmente este ejercicio. Una cosa

es leer la teoría y otra muy distinta es experimentar la herramienta. Así
que ¡manos a la obra!

Ejercicio Importante y Urgente

1. Identificar las actividades o tareas de la próxima semana y catalo-

gar cada una de ellas en alguno de los cuatro apartados.
2. Realizar las tareas por orden de prioridad:
– I-U: realizar primero las tareas importantes y urgentes.
– I -nU: se trata de planificarlas, prepararlas y proponerse reali-
zarlas después de las I-U.
– n
 I-U: si es posible, delegar estas tareas, y si no es posible, rea-
lizarlas después de las dos categorías anteriores. También cabe
la posibilidad de negociar con las personas implicadas para re-
trasar su ejecución.
– nI-nU: o bien las delegamos o las eliminamos por completo.

Tareas Tareas
IMPORTANTES/ IMPORTANTES/
URGENTES NO URGENTES
I-U I-nU
Tareas Tareas
NO IMPORTANTES/ NO IMPORTANTES/
URGENTES NO URGENTES
nI-U nI-nU

El cuadrante de Covey es verdaderamente valioso para dividir y se-

parar esas actividades. Empresarios y directivos con los que he realiza-
do este ejercicio confundían frecuentemente unas actividades con otras.
No sabían realmente diferenciar cuáles eran las actividades importantes
 CONVERTIRSE EN DUEÑO DEL TIEMPO 189

y no urgentes. Tienden siempre a pensar que todas las actividades son

urgentes e importantes. Cuando reflexionan más profundamente, se dan
cuenta de que su estrés y falta de confianza provocan esa creencia.
Tras analizarlo, empiezan a separar y a sacar del cuadrante Urgente/
Importante muchas tareas y las van incluyendo en Urgente/No importan-
te, y lo que es más sorprendente, en el cuadrante No urgente/No impor-
tante. Esto significa que están “viendo” con auténtica claridad mental su
situación, están empezando a relativizar la importancia de las cosas.
Por ejemplo, uno de los síntomas que yo detecto en un directivo que
no gestiona bien su tiempo es el uso del teléfono móvil. He visto con
sorpresa cómo había directivos que en mis cursos y talleres estaban es-
cuchándome y al mismo tiempo estaban pendientes de su móvil, de los
e-mails que les pudieran llegar. Conozco directivos que se van a la cama
con el móvil o la agenda electrónica. El móvil esclaviza a millones de
personas hoy en día. Siendo un recurso fantástico para el trabajo y para la
vida, puede convertirnos en sus siervos si no lo controlamos. El teléfono
está para servirle, no para que sea un esclavo de él o para servir a los
demás. Es simplemente un instrumento, pero como cualquier otro, puede
apoderarse de nosotros si no tenemos el adecuado equilibrio mental y
emocional.
Recuerdo un gerente de una multinacional con el que trabajé en varias
sesiones de coaching, que cuando interiorizó la diferencia entre impor-
tante y urgente, hizo lo siguiente: cada vez que un colaborador o incluso
su jefe le presionaba con algún problema o alguna tarea que debía rea-
lizar, lo primero que hacía era preguntarle: “¿Es importante?”. Su jefe o
colaborador se quedaban perplejos con la pregunta, y se veían obligados
a reflexionar. A continuación, les preguntaba: “¿Es realmente urgente?”.
Entonces, después de unos segundos de reflexión, reconocían que no era
tan urgente. Entonces, el gerente decía: “Entonces, como yo ahora estoy
con unos temas urgentes, ¿podríamos hablar de esto mañana, que nos va-
mos a ver?”. La respuesta, obviamente, era afirmativa. ¡El gerente estaba
reeducando no sólo a su equipo, sino también a su jefe! Como consecuen-
cia, mejoró notablemente en la gestión de su tiempo y aprendió a priorizar
sus propias tareas.
190 ZEN COACHING

No deje de trabajar en su cuadrante, aunque sea sólo mentalmente. La

claridad y lucidez mental es un premio maravilloso y una necesidad en el
mundo empresarial de hoy.

Hacer las tareas de una en una

Hay un viejo mito que debemos desterrar: el trabajador “multitarea

simultánea”, que defiende que realizando varias tareas a la vez se gana
mucho tiempo. ¡Falso! Es un error que cometen muchísimos profesio-
nales. Está demostrado que haciendo tres tareas a la vez se emplea el
mismo tiempo que si realizamos esas mismas tres tareas de una en una.
Sin embargo, la calidad de nuestro trabajo es muy diferente. No podemos
escribir un e-mail a un cliente mientras hablamos con un amigo, y al mis-
mo tiempo un compañero nos está preguntando una duda sobre un tema
de trabajo. Le aseguro que no estaremos haciendo ninguna de estas tareas
con la calidad necesaria. Por no hablar de la imagen que ofrecemos a los
demás de confusión y poca profesionalidad.
Por el contrario, si nos concentramos en la tarea que estamos realizan-
do, aquí y ahora, la desarrollaremos con la máxima calidad, aprovecha-
remos eficazmente el tiempo, reduciremos nuestro estrés, proyectaremos
una imagen más profesional y equilibrada, y aumentaremos notablemente
nuestra autoestima.
Nuevamente un buen ejemplo es la excelente gestión del tiempo que
hacen los monjes zen. Su secreto se basa en concentrarse en realizar
exclusivamente una sola tarea. Cuando meditan, sólo meditan. Cuando
trabajan, sólo trabajan. Cuando lavan los platos, sólo lavan los platos.
Nuestra tendencia enfermiza a mezclar tareas, a realizarlas a la vez, a
invadir constantemente unos entornos con otros, nos impide hacernos
dueños del tiempo y realizar las cosas con la debida calidad. Un ejemplo
es la invasión que hacemos constantemente entre la jornada laboral y
la personal.
Los monjes zen tienen una norma: la norma del ocho. Ocho horas para
trabajar, ocho horas para la vida personal y ocho horas para descansar. En
el momento en que trastornamos este equilibrio, nuestra vida y salud se
resienten. Invadimos constantemente nuestra vida personal con preocu-
 CONVERTIRSE EN DUEÑO DEL TIEMPO 191

paciones del trabajo, literalmente nos llevamos la pesada carga del trabajo
a casa, ya sea porque descargamos la ira contenida sobre nuestra pareja
o hijos, o bien porque no nos permitimos disfrutar de los momentos para
nosotros mismos o para la familia, a causa del diálogo interno frenético
relacionado con preocupaciones provocadas por dicho trabajo.
Y también a la inversa. En el trabajo nos dejamos invadir por proble-
mas personales y gestiones que tenemos que realizar que no tienen rela-
ción alguna con nuestro trabajo. Esto nos impide concentrarnos plena-
mente en nuestras responsabilidades laborales, reduciendo notablemente
nuestra productividad.
La invasión no es buena. Invadir una tarea con otra no es positivo. Inva-
dir un área de nuestra vida con otra área tampoco es positivo. En suma, con-
centrarnos en la tarea, en el área donde nos encontremos en ese momento,
es la clave para reducir el estrés y aumentar la efectividad personal.
¿Y qué sucede en las empresas con las horas extras? ¿Son efecti-
vas? Definitivamente no. Saltarse la regla del ocho está demostrado que
perjudica gravemente la productividad de los empleados, además de
que incide claramente en problemas laborales graves como el estrés,
la falta de sentido, el síndrome del “quemado”, y otras enfermedades
derivadas.
En este sentido, en España tenemos mucho que mejorar. Se prima más
la cantidad de tiempo que un empleado está en su puesto de trabajo que la
calidad y resultados que obtenga por su trabajo. ¿Cuál es la consecuencia?
Que España figure entre los países donde más largo es el horario laboral,
y peor índice de productividad tiene por hora trabajada. La cuestión no es
trabajar más horas, sino trabajar con precisión y concentración, evitando
invasiones de la vida personal y evitando caer en el círculo vicioso de
“estar siempre disponible”.
La disponibilidad la pone cada uno. Si uno está en su puesto de trabajo
doce horas, acostumbrará a sus colegas, jefes, proveedores y clientes a
reclamarle en el transcurso de esas doce horas. Y si no está, pondrán el
grito en el cielo. Sin embargo, si ese mismo empleado está disponible
ocho horas, las mismas personas se acostumbrarán a esto, y le reclamarán
sólo durante esas ocho horas. Es así de sencillo. Funciona. Sólo depende
de nosotros.
192 ZEN COACHING

El principal freno que existe para desarrollar esta actitud es el miedo

a perder un cliente, a perder el empleo o un aumento de sueldo. En con-
trapartida, lo que se consigue “estando permanentemente disponible” es
transmitir una imagen de debilidad y poco carácter, una imagen de que no
sabe poner límites. ¿Es eso lo que quiere transmitir a sus clientes, a sus
jefes, a sus equipos de trabajo? ¡Apague el móvil, el ordenador, márchese
a casa y recargue energía para el día siguiente! ¿Qué puede suceder? ¿Se
hundirá el mundo? ¿Perderá un cliente? La mayoría de nuestros terrorífi-
cos pensamientos nunca se cumplen. Nos torturamos a nosotros mismos
con nuestras historias. Y si en alguna ocasión, se pierde un cliente, no
será porque se ha marchado usted a su hora. Tendrá que escarbar para
encontrar la verdadera causa, y le aseguro que no tendrá nada que ver con
su dominio del tiempo.

Soluciones para dominar el tiempo

Ya hemos avanzado muchas de las claves para gestionar eficazmente

el tiempo limitado con el que contamos. La capacidad para vivir el aquí
y el ahora, la concentración absoluta en lo que estamos realizando en el
momento (el concepto de “fluir” de los monjes zen), realizar sólo una
tarea y evitar al máximo realizar varias a la vez, la diferenciación entre lo
importante y lo urgente.
No obstante, como digo varias veces en este libro, la primera clave
es tomar conciencia. Lo primero que tiene que trabajar una persona que
desee dominar su tiempo es la conciencia, es decir, observar cómo emplea
su tiempo, sin autojuzgarse ni autocastigarse. Se trata de una observación
atenta y neutra, durante una semana, de qué actividades realiza y cuánto
tiempo dedica a cada una de ellas. Para ello, debe ir anotándolo cada hora,
porque si realiza este chequeo al final del día será imposible controlar-
lo. Esta tarea la recomiendo realizar durante una semana, y es muy útil
hacerse un cuadrante sencillo con las dos variables (días de la semana y
actividades), para al final sumar el tiempo dedicado a cada actividad en
toda la semana.
Quizá pueda resultar un poco tediosa esta labor, pero los beneficios
de la información que vamos a recibir son inmensos. Seguramente des-
 CONVERTIRSE EN DUEÑO DEL TIEMPO 193

cubriremos cosas valiosísimas para analizar y corregir. Un empresario

con el que trabajé en la gestión eficaz de su tiempo, realizó este ejercicio
durante una semana. Al sumar el tiempo dedicado a ir y volver del trabajo
en toda la semana, descubrió que perdía diez horas semanales. Él ya sabía
que empleaba una hora de ida y otra de vuelta en el atasco, pero nunca se
había planteado cuántas horas de trabajo desperdiciaba al mes: ¡40 horas!
Este descubrimiento lo realizó gracias a este ejercicio de auditar cómo
empleaba su tiempo.
A partir de ahí, analizamos diferentes opciones para cambiar la situa-
ción y emplear esas preciosas cuarenta horas de manera más productiva.
Sólo voy a detallar la primera: decidió trabajar dos días a la semana des-
de su domicilio, para lo cual tuvimos que trabajar en otras habilidades,
como la delegación y confianza en sus equipos de trabajo. Después de
tres meses, logró ganar dieciseis horas de trabajo al mes, y además, al
trabajar esos dos días semanales desde su casa, su productividad aumentó
espectacularmente, porque no sufría las innumerables interrupciones de
sus empleados, llamadas de teléfono, etc.
La gente le respetará más cuando vea que es una persona que valora
su tiempo. Si ven que para usted el tiempo es precioso, ellos también lo
valorarán. Y recuerde: la mala noticia es que el tiempo vuela. La buena
noticia es que usted es el piloto.
 Capítulo 16
Aceptar lo que “es”

Abordaremos en este capítulo una de las claves fundamentales del Zen

coaching: la aceptación. En nuestra sociedad la aceptación es una cualidad
rara. Millones de empleados se resisten ante su situación laboral insatis-
factoria, cientos de directivos no aceptan su imposible conciliación entre
el trabajo y la vida personal, numerosos empresarios culpan al gobierno, a
la economía mundial, a sus empleados, a sus clientes o a sus proveedores
de sus malos resultados económicos, en un claro síntoma de no acepta-
ción de la realidad. La mayoría de la gente cree que debe rebelarse ante
las circunstancias negativas de su trabajo y de su existencia, cree que es
ético resistirse ante las injusticias del mundo, ante el mal comportamiento
de su jefe, ante una situación de frustración.
Sin embargo, este comportamiento sólo consigue mayor frustración,
sufrimiento y estrés. Resistirse ante lo que tenemos delante, ante la vida
que estamos viviendo, ante el hambre o las guerras en el mundo, es to-
talmente improductivo. Por mucho que lamentemos la existencia del te-
rrorismo en el mundo, no va a desaparecer. Por mucho que tratemos de
cambiar a un directivo de nuestra empresa, a nuestra pareja, compañeros
o hijos, ninguno va a cambiar. Por muchos esfuerzos que hagamos para
que el mundo sea diferente, el mundo va a seguir igual.
Por supuesto, esto no tiene nada que ver con el conformismo. Cuando
hablo de aceptación, las dudas siempre son las mismas: existe una creencia
generalizada de que si aceptamos la realidad de donde estamos y lo que so-

195
196 ZEN COACHING

mos, nos haremos conformistas, perderemos el impulso de querer cambiar

las cosas, no progresaremos ni avanzaremos en nuestra carrera profesional
ni aportaremos nada útil a la sociedad. Esto es totalmente falso y engañoso.
Y voy más lejos: si partimos de aceptar las cosas tal y como son, lo-
graremos una mayor claridad y lucidez mental y emocional, lo que nos
permitirá poder realizar verdaderos cambios en cualquier ámbito del tra-
bajo o de la vida. Aceptar no es conformarse. Aceptar es sólo eso: aceptar,
no resistirse ante una realidad que va a continuar así por mucho que nos
resistamos. No aceptar quiénes somos y el mundo en el que vivimos es
garantizarnos el sufrimiento de por vida.
Si tomar conciencia es uno de los pilares básicos del Zen coaching y
de todo desarrollo personal y profesional, la aceptación es el punto de par-
tida para lograr la vida que queremos, el trabajo que deseamos, el mundo
que soñamos. Sin aceptación, sólo hay resistencia malsana y dolor.
Millones de personas en el mundo no aceptan su situación, no se acep-
tan a sí mismas. Están obsesionadas con cambiar a los demás, lo que
implica un intento continuo de manipularlos para que se comporten como
a ellas les gustaría que se comportaran. Pero, ¿quiénes somos para decidir
cómo deben comportarse los demás? Ya está comprobado que no existe
una sola realidad, sino que cada uno vemos las cosas con unos filtros
determinados, que vienen de nuestra educación, experiencias, formación,
éxitos y fracasos. Nuestra visión es única, y al mismo tiempo no es la
única. No podemos obligar a ninguna persona a ver las cosas con nuestros
filtros, sobre todo si provocan dolor.
Además de una obsesión compulsiva por no aceptar a los demás tal
y como son, e intentar cambiarlos continuamente para que se adapten
a nuestra visión del mundo, tenemos una batalla continua con nosotros
mismos. Un ejemplo claro es un trabajo insatisfactorio o la relación que
mantenemos con la edad. En el caso del trabajo, la tendencia general es
a quejarse y lamentarse continuamente de su situación. ¿Está actuando
para cambiar la situación? No. El desgaste de energía que supone la no
aceptación de una situación es enorme. Precisamente esa energía que tan-
to necesitamos para ponernos en marcha, actuar y cambiar la situación
insatisfactoria.
 ACEPTAR LO QUE “ES” 197

En el caso de la edad, no aceptamos envejecer. Nos da miedo el cam-

bio. Cuando empezamos a ver las primeras arrugas, perdemos pelo o
empezamos a sentir cómo nuestro cuerpo empieza a cambiar, sentimos
miedo. El motivo está relacionado porque conectamos nuestra identidad
con nuestro cuerpo. Y claro, cuando a los cuarenta años tenemos una cara
y un cuerpo diferentes a cuando teníamos veinte años, nuestra identidad
sufre porque nos hemos identificado con nuestro cuerpo de veinte años.
Muchas personas se quedan ancladas en su cuerpo de veinte años, y se
resisten a que su cuerpo cambie. Como si la persona fuera su cuerpo. Esta
es una gran mentira que provoca mucho sufrimiento.
Ocurre lo mismo cuando nos apegamos a unos conceptos sobre el
mundo. Creemos que el mundo debería ser de otra manera, que no debe-
ría haber hambre ni guerras ni injusticias. Esto es resistirse a una realidad
que no podemos cambiar desde esa posición de no aceptación. Paradóji-
camente, cuando aceptamos las cosas como son, todo empieza a fluir de
una manera mágica y al mismo tiempo natural. El agua fluye, el tiem-
po pasa, nuestro cuerpo evoluciona, las personas cambian y a veces nos
abandonan, nacemos, vivimos y morimos. Así son las cosas. Mientras nos
resistamos, el sufrimiento nos acompañará siempre. ¿Es eso lo que usted
desea para sí mismo?
Estoy convencido de que el sufrimiento es una elección. Sea o no
consciente esa elección, es una elección que hacemos cada día. Si nos
resistimos, sufrimos. Si aceptamos, dejamos de sufrir.
Uno de los temas tabúes para nuestra sociedad es la muerte. Todos te-
memos la muerte en gran parte porque no la aceptamos. Nos resistimos al
hecho incuestionable de que algún día vamos a desaparecer, exactamente
igual que desaparece un animal o una flor.
Lo verdaderamente eficaz para amortiguar al máximo el miedo a la
muerte es aceptar lo que somos, seres que habitamos un planeta de una
galaxia infinita, y que vivimos y morimos igual que cualquier otro ser vivo
de la tierra. Punto y final. Aceptar que la muerte es una etapa inevitable de
la vida es precisamente lo que nos puede servir de impulso imparable para
vivir al máximo, disfrutando de cada instante.
Como escribió Yujiro Ikemi, pionero de la medicina psicosomática en
Japón y científico de gran reputación, “Si nos volvemos verdaderamente
198 ZEN COACHING

conscientes del hecho de que nos acercamos inevitablemente a la muerte,

podremos vivir cada momento de nuestra vida cotidiana aquí y ahora, y
dar en este momento lo mejor de nosotros mismos”.
Le propongo que realice el siguiente ejercicio, para experimentar
cómo la muerte puede servirle como el más potente motor de cara a lo-
grar sus objetivos profesionales, empresariales o personales. La muerte
puede llegar a darle una motivación impresionante para olvidar su parte
débil y decidirse a superar todos sus límites. Tómese el ejercicio como un
juego de imaginación. Es imprescindible que juegue, que se implique en
el ejercicio y olvide la racionalidad.

Ejercicio Los últimos cuatro días

Imagine que va a morir dentro de cuatro días, y se le permite elegir,

sin limitaciones de ningún tipo (espacio, dinero, personas...), lo que va a
hacer en esos cuatro días.

PRIMER DÍA. Dedicado al ocio y a la diversión

Escriba todo lo que haría durante el primer día, relacionado con sus ho-
bbies, aficiones, actividades que le produzcan más placer o diversión. Es
un día sólo para usted. Sea todo lo egoísta que quiera.

SEGUNDO DÍA. Dedicado a compartir con las personas que más quiere
Escriba todo lo que haría durante este día con las personas más especiales
para usted. ¿Con quién o quiénes pasaría este día, y qué haría con ellos?

TERCER DÍA. Dedicado a una actividad profesional remunerada que le

apasione
Escriba en qué actividad profesional trabajaría durante este día, una pro-
fesión que le apasione, aunque nunca la haya desarrollado o aprendido.
Imagínese que ya tiene la formación o experiencia precisa para trabajar
en ello. No se limite en cuanto a tiempo, dinero, etc. Insisto en que deje
su “yo” racional aparcado por un momento y se deje llevar por la imagi-
nación.
 ACEPTAR LO QUE “ES” 199

CUARTO DÍA. Dedicado al perdón y al agradecimiento

Escriba lo que haría durante este día dedicado a pedir perdón y a dar las
gracias a todas las personas que desee. Escriba a qué personas pediría
perdón o daría las gracias y sus motivos para ello.

Sobre el poder de la muerte para alcanzar logros sorprendentes y vivir

una vida más plena saben mucho las personas que han estado al borde de
la misma, o por lo menos la han contemplado de cerca. Yo me incluyo
en este grupo. En el 2005 sufrí un grave problema de salud que me hizo
reflexionar sobre la fragilidad de nuestra vida, y posiblemente fue uno de
los motivos de que finalmente superara mi eterna resistencia a la muerte
y la aceptara de una manera natural. Una vez que acepté el hecho de que
voy a desaparecer, de que formo parte del ciclo de la existencia, todo
empezó a fluir. Automáticamente, comencé a disfrutar al máximo de cada
detalle, de cada instante.
En el libro La rueda de la vida se demuestra, además, un aspecto fun-
damental: las personas que ven la muerte cerca son los que más saben
de la vida. La famosa psiquiatra Elisabeth Kübler Ross dedicó su vida a
atender emocionalmente a personas de todo el mundo que estaban en fase
terminal. Ella decía que fueron las personas que más le enseñaron sobre
la vida. Sorprendente, ¿verdad?
El motivo es que estas personas valoraban en esos últimos instantes
las cosas realmente importantes de la vida: querían compartir el mayor
tiempo posible con las personas queridas, y disfrutaban simplemente de
estar vivos. ¡Cuánto podrían enseñarnos los enfermos terminales a todos!
Esta enseñanza cambiaría radicalmente a un directivo autoritario en un
auténtico líder de su equipo. ¿Sorprendido?
Kubler Ross dice así en su libro: “Mis pacientes moribundos me ense-
ñaron mucho más que lo que es morirse. Me dieron lecciones sobre lo que
podrían haber hecho, lo que deberían haber hecho y lo que hicieron hasta
cuando fue demasiado tarde, hasta que estaban demasiado enfermos o
débiles, hasta que ya eran viudos o viudas. Contemplaban su vida pasada
y me enseñaban las cosas que tenían verdadero sentido, no sobre cómo
morir, sino sobre cómo vivir.”
200 ZEN COACHING

También habla de unas etapas que invariablemente pasaban tanto

los enfermos terminales como los familiares que iban a perder a un ser
querido:

“Primero había una fase de fuerte conmoción y negación, luego de in-

dignación y rabia, y después de gran dolor. Más adelante regateaban con
Dios, se deprimían preguntándose “¿Por qué yo?”. Y finalmente se retira-
ban dentro de sí mismos durante un tiempo, aislándose de los demás mien-
tras llegaban, en el mejor de los casos, a una fase de paz y aceptación (no
de resignación, que es lo que se produce cuando no se pueden compartir las
lágrimas ni expresar la rabia)... Cuando llega la fase de la aceptación, no
van a sentirse felices, pero tampoco deprimidos o furiosos. Es un período
de expectación apacible... desaparece la lucha anterior...”

Efectivamente, la resignación no tiene nada que ver con la acep-

tación. Aceptar es cruzar un umbral que nos lleva a un nuevo ni-
vel de conciencia y conocimiento, de mayor sabiduría, y que nos
permite actuar con mayor claridad para alcanzar lo que deseamos
—en el caso de los enfermos terminales, lo que desean es alcanzar la paz
interior—. Resignarse es dejar de luchar, rendirse, lamentarse, resistirse a
la situación. Y esto no nos lleva a ningún camino productivo para alcan-
zar nuestras metas. Si resistes, persiste.
El gran Kafka dijo en una ocasión una frase enteramente zen: “En su
lucha contra el resto del mundo, póngase del lado del resto del mundo”.
Esta es una gran verdad sobre la inutilidad de resistirnos ante lo que su-
cede a nuestro alrededor. Es luchar una batalla que la tenemos perdida de
antemano. Es luchar contra el resto del mundo, es estrellarnos contra un
muro, una y otra vez.
Deje de resistirse a la realidad, a los cambios inevitables, a los obs-
táculos, a las dificultades, al sufrimiento. Acéptelo. No hay otra forma
de conseguir cambiar nuestra vida, nuestro trabajo, el mundo en el que
vivimos. Lo primero es aceptar las cosas tal y como están en este instante,
ahora. No hay otro punto de partida, no existe nada más que donde está y
como es. Acepte lo que “es” la realidad y lo que es usted. Una vez lo haya
hecho, entonces sí estará preparado para lanzarse a conseguir todo lo que
quiera conseguir, estará preparado para establecer una diferencia en su
trabajo, en su familia, en el mundo.
 ACEPTAR LO QUE “ES” 201

Entonces sí percibirá cómo, paradójicamente, las cosas empiezan a

funcionar como usted quiere. Así es la vida y el mundo, contradictorio.
Así somos las personas, contradictorias. Por tanto, para comprender el
mundo, no podemos hacerlo con nuestros parámetros lineales, no pode-
mos liberarnos de esa jaula de pensamiento a no ser que admitamos la
contradicción y la paradoja en nuestra vida. El Zen coaching es, por defi-
nición, paradójico y contradictorio. Hablamos de aceptarnos como somos
y al mismo tiempo hablamos de salir de nuestra zona de confort para su-
perarnos a nosotros mismos. Hablamos de planificar el futuro marcando
metas gigantes y al mismo tiempo de disfrutar el ahora. Ahí está la clave
del Zen coaching: las paradojas abren nuestra mente a una nueva perspec-
tiva mucho más rica y versátil, libre de pensamientos herméticos.
Vamos a analizar a continuación algunos de los comportamientos de
resistencia más habituales del ser humano, comportamientos que apare-
cen tanto en el mundo profesional como en el personal.

La víctima y el verdugo

El mundo de la empresa es un microcosmos dentro del mundo global

de una persona. Se trata de un micromundo con una enorme influencia
en el resto de ámbitos de la vida, ya que empleamos una gran parte de
nuestro tiempo en él. Y todos nuestros comportamientos reactivos se tras-
ladan de un entorno a otro con facilidad. En ocasiones, por ejemplo, un
directivo puede ser un verdugo en el trabajo con sus equipos laborales
para compensar que en su vida personal es una víctima de su pareja o de
sí mismo. O viceversa. Si en el trabajo una persona se siente frustrada y
se lamenta constantemente de su insatisfacción —el síntoma claro de que
está adoptando un rol de víctima— posiblemente cuando llegue a su casa
actúe como un verdugo con su pareja o hijos, volcando toda la agresividad
contenida en su trabajo. Supongo que se hace a la idea de la importancia
de este asunto.
Hay una primera distinción que hay que realizar: ser una víctima o
sentirse una víctima. Una mujer es una víctima cuando es acosada por
un superior jerárquico. Es un hecho objetivo y comprobable que ha sido
agredida en su identidad. Sin embargo, esa mujer puede, a partir de la
202 ZEN COACHING

aceptación de ese hecho traumático, actuar de manera valiente, evitando

lamentaciones y quejas improductivas, con el fin de que esa situación no
se vuelva a repetir. Esa mujer es una víctima, pero no se siente una vícti-
ma. Es un matiz muy sutil pero importantísimo. Lo más probable es que
esa mujer, cuando llega a su casa, actuará de forma equilibrada y respon-
sable en su relación con su familia, logrando separar lo que ha ocurrido
en su trabajo y lo que sucede en su hogar.
Sin embargo, esa mujer se sentiría una víctima si decidiera, conscien-
te o inconscientemente, centrar su atención en el acoso, en los perjui-
cios psicológicos que le ha producido, en lo odioso que es el jefe que se
comportó así con ella, en lo desprotegida que se siente en la empresa,
en las injusticias que se cometen en el mundo con todas las mujeres, en
lo detestables que son los hombres, etc. Esta realimentación de la nega-
tividad produce un papel de víctima en el trabajo y en la vida. Lo que
sucede es que esa energía negativa necesita salir por algún lado. Alguien,
inevitablemente, pagará el precio de adoptar el papel de víctima con tal
intensidad. ¿Adivina quien? Las personas a las cuales la mujer quiere o
necesita más: sus hijos, su pareja, un miembro de su equipo de trabajo, su
madre, etc. Estas personas se convertirán en sus víctimas. El sufrimiento
continúa como en una cadena sin fin.
La clave para evitar esta catástrofe emocional para la persona y para
sus seres más queridos y cercanos es conocer la diferencia entre “ser una
víctima” y “sentirse una víctima”. Las personas que han sobrevivido a un
atentado terrorista son, sin duda, víctimas objetivas. Sin embargo, algu-
nas de estas personas han logrado separar el hecho y el sentimiento, no
se han dejado atrapar por el sentimiento victimista y han trabajado para
volver a su vida normal, en un acto maravilloso de superación personal.
Otros, mientras tanto, se han identificado con su rol de víctima, y se
han metido en un círculo vicioso desastroso emocionalmente para ellos
y para sus personas allegadas. Estas últimas personas fueron víctimas, y
también “se sintieron unas víctimas”, es decir, nunca superaron la expe-
riencia, provocando consecuencias muy negativas en su vida.
Incluso hay personas que no han sufrido ese atentado, es decir “no son
víctimas” de dicho acto terrorista, y sin embargo, “se sienten víctimas” de
él. Es como si estamos en la playa y escuchamos en las noticias que ha ha-
bido un tsunami en una playa de Tailandia por el cual han muerto miles de
 ACEPTAR LO QUE “ES” 203

personas. Muchos de nosotros posiblemente comenzaremos a pensar que

existe una posibilidad de que nos ocurra lo mismo, empezaremos a sentir
pánico, a imaginarnos que viene una ola gigantesca de alta mar en dirección
a nosotros. En ese momento, nos sentimos “víctimas” de una catástrofe que
ha ocurrido a miles de kilómetros de donde nos encontramos.
Este sentimiento de víctima apareció en personas que no fueron vícti-
mas de atentados terroristas como el de las Torres Gemelas de Nueva York
o el de Madrid el 11 de marzo de 2004.
Como ha podido observar, la clave es identificar claramente estas dife-
rencias que nos confunden a menudo. La comodidad de la víctima es muy
tentadora, ya que descarga la responsabilidad de su estado emocional en
el exterior, en los demás, nunca en sí misma. Precisamente la única res-
ponsable de su estado emocional negativo es ella misma, independiente-
mente de que haya sido una víctima real.
Las personas que han adoptado el papel de víctima son, al mismo
tiempo, verdugos de sí mismos. Se hablan a sí mismos con crueldad, y
generan una corriente de comunicación destructiva con ellas y con el
resto de personas cercanas. Así pues, la víctima, sea de forma directa o
indirecta, acaba siempre transmutando al rol de verdugo. Sus insegurida-
des y desequilibrios emocionales los traslada a los demás, torturándolos
constantemente, y cuando esos seres queridos o compañeros de trabajo
arremeten contra ella, entonces se repliega de nuevo a una posición de
“víctima”. Como puede comprobar, una persona que no sepa gestionar
sus emociones y entre en este juego víctima-verdugo puede ser extrema-
damente manipuladora.
Imagínese ahora lo destructivo que puede resultar esto en el mundo
de la empresa. Imagine que tiene una empresa y entre sus empleados hay
personas que adoptan el papel de víctima, y alguna otra el de verdugo.
Está claro que la eficacia y productividad de un equipo de trabajo se basa
en la motivación de cada miembro por sentir que realiza un trabajo único
y valioso para el grupo. Si tenemos a una víctima, debemos identificarla
rápidamente y aislarla del equipo, tratando de desmontarle su estrategia
y haciendo que asuma realmente su responsabilidad en el equipo. De lo
contrario, se escudará en su papel para rehuir determinadas tareas, enve-
nenará al grupo con sus juicios negativos y puede que en algún momento
se convierta en verdugo de otro de los miembros del equipo, creando el
204 ZEN COACHING

desconcierto dentro de él. Así pues, un equipo de trabajo debe en primer

lugar identificar y eliminar estos roles dañinos.
Ahora bien, el jefe del equipo debe examinarse él mismo. He conocido
casos claros en que el jefe del equipo era la víctima y el verdugo a la vez.
La víctima, frecuentemente entremezclada con el rol de “héroe salvador”,
se representaba en frases como: “¡Al final siempre lo tengo que hacer
yo!”, o “Yo ya no puedo hacer más de lo que hago.”
El verdugo aparecía para juzgar duramente y de forma destructiva el
trabajo de los miembros de su equipo. “Has hecho un trabajo muy pobre
¿Es que no piensas?”.
La aceptación es el antídoto contra estos papeles que adoptamos y que
nos hacen tanto daño. Si un directivo no ha sido promocionado y observa
que otros de su categoría sí lo han logrado, el primer paso para cambiar
esa situación negativa es aceptarla, no tratar de luchar contra ella. En ese
momento, estará en condiciones de preguntarse qué ha aprendido de ese
fracaso, qué grado de responsabilidad ha podido tener él para que no haya
sido ascendido. Y todo ello le permitirá realizar con absoluta lucidez un
plan de acción eficaz para resolver la situación problemática generada.
Si, por el contrario, el directivo se resistiera y no aceptara la situación,
entraría rápidamente en los papeles de víctima y verdugo, provocando
consecuencias desastrosas para su vida profesional y personal. Unido a
estos papeles se encuentran varios sentimientos negativos y devastadores:
el resentimiento y la culpa.
El resentimiento surge hacia el exterior, hacia las personas que cree-
mos que han provocado nuestra situación, llena nuestra mente de malos
hierbajos, pensamientos negativos que nos producen estrés y ansiedad.
También el resentimiento puede dirigirse hacia uno mismo, aunque no
seamos conscientes. A esto yo lo llamo sentimiento de culpa. Una vez
más, hay que diferenciar entre “ser culpable” o “sentirse culpable”.
La palabra culpa es un concepto muy vinculado a la religión católica.
Quienes nos hemos educado y crecido en ella sabemos lo perjudicial que
ha sido en nuestras vidas ese concepto, y hasta qué punto está interiori-
zado en nuestro subconsciente. Nos sentimos culpables cuando salimos
antes de la hora del trabajo, cuando chillamos a nuestros hijos, cuando no
 ACEPTAR LO QUE “ES” 205

hemos cedido el asiento a una persona mayor, cuando no hemos llamado

a nuestra madre desde hace una semana, etc.
El resentimiento y la culpa están relacionados con la resistencia ante la
realidad. El resentimiento es lo contrario a perdonar a los demás. La culpa
es lo contrario a perdonarse a sí mismo. El perdón, un concepto también
muy vinculado a la religión cristiana, es sinónimo de aceptación. Cuando
nos perdonamos a nosotros mismos un error, estamos aproximándonos ya
hacia la solución y el aprendizaje.

El desapego

Cada vez que me subo a un avión para hacer un viaje tengo las mismas
sensaciones. Llega un momento en que se observan los coches minúscu-
los, las casas de juguete, y ni siquiera se ven las personas. A medida que
el avión se eleva, me voy sintiendo más desapegado del mundo real, de la
tierra. Cuando llegamos a las nubes, y las superamos, permitiéndome ver
el sol por encima de dichas nubes, entonces siento que estoy en otro nivel.
El simple hecho de elevarme dentro de un avión me permite reflexionar
sobre mí mismo y sobre mi vida de forma más distanciada, más objetiva.
En definitiva, más desapegada de mi realidad. A 10.000 metros de altura
las cosas se ven de otra forma, más sosegada. Veo que todo es relativo,
que damos una importancia desmesurada a asuntos nimios y superficiales,
que actuamos de forma egocéntrica con las personas más queridas, que
vamos a trabajar como si fuéramos autómatas, en busca de un bienestar
que hemos creído como la panacea. A menudo vuelvo a la tierra con otro
espíritu, y la palabra mágica es desapego. Para mí el desapego es la repre-
sentación máxima de la aceptación.
Piense en las lapas. Se pegan fuertemente a las rocas, no pueden vi-
vir sin ellas. Nosotros nos comportamos como lapas, apegados a nuestro
coche de marca, a nuestra ropa de firma, a nuestra casa con piscina,
a nuestro pasado, a nuestras relaciones, a nuestros errores y éxitos, a
nosotros mismos. Estamos anclados a tantas cosas porque nos dan una
ilusoria estabilidad y seguridad. Estamos tan anclados, que no podemos
elevarnos más de unos pocos metros. En seguida, la cuerda tira de no-
sotros hacia abajo. Porque no sólo nosotros nos apegamos a nuestros
206 ZEN COACHING

hijos, a nuestros empleados, a nuestra pareja. Los demás se anclan a

nosotros cogiéndonos del cuello para que no nos escapemos de sus ma-
nos. El resultado es que somos esclavos de nuestra propia inseguridad y
miedo. Creemos que somos libres, pero estamos esclavizados por todas
esas relaciones y posesiones materiales. Realmente tenemos muy pocas
posibilidades de maniobra.
Como nos apegamos emocionalmente a las personas, dependemos de
ellas, y hacemos que ellas dependan de nosotros. Finalmente, surge la
inevitable manipulación. Si no desean estar con nosotros un día determi-
nado, ¡ya no nos quieren! Si un empleado prefiere marcharse a otra em-
presa de la competencia, significa que es un desagradecido y un mercena-
rio del mercado de trabajo. Si un hijo decide marcharse de vacaciones con
sus amigos y no desea acompañarnos, significa que no le importamos.
Este apego emocional a las personas implica un profundo miedo a la
soledad y al cambio. El problema es que actuamos de forma manipuladora
con las personas que más nos importan, condicionando su comportamien-
to y obligándoles a actuar como nosotros deseamos para nuestra insigne
tranquilidad emocional. Somos como niños de dos años que lloramos y
pataleamos cuando nuestra madre se marcha.
Sí, estoy de acuerdo con lo que está pensando. Es realmente difícil
interiorizar el desapego emocional. No digo que sea fácil. Tal vez sea
uno de los aspectos de este libro más difíciles de dominar. Sin embargo,
el desapego no significa que no nos importe nada de lo que hagan nues-
tras personas cercanas. Significa que tenemos la madurez emocional su-
ficiente como para pensar con claridad en una situación que está fuera de
nuestra zona de confort. Significa dar libertad a los demás para “ser”. Y
también darnos a nosotros la enorme libertad de “ser” tal y como somos,
de actuar como sintamos de verdad, no condicionados por la posible reac-
ción negativa de la otra persona. Esto es esclavitud, no una relación sana
y plena entre dos personas. El equilibrio, como siempre, debe buscarlo
cada uno, posiblemente durante toda su vida.
El apego a las posesiones materiales y a un determinado status es tam-
bién muy dañino. Cuando unimos nuestra identidad con una posición so-
cioeconómica, con un coche de marca, con una casa enorme con piscina
y jardines, con vestir ropa de firmas de moda, estamos eligiendo vivir en
un mundo falso. Cuando nacimos, vinimos al mundo desnudos y sin nada
 ACEPTAR LO QUE “ES” 207

en la mano. Cuando nos marchemos de este mundo, nos iremos igual

de desnudos y vacíos. Sólo seremos “nosotros”, desapegados de todo el
dinero o posesiones materiales de las que hayamos disfrutado durante
nuestra vida.
Con esto no quiero dar a entender que es malo poseer cosas o comprar-
nos un bolso de Louis Vuitton. Lo que quiero resaltar es una evidencia ab-
soluta: usted, como yo y cualquier otra persona, somos algo mucho más
importante y grande que todas esas posesiones materiales. Por lo tanto, es
indigno que anclemos nuestra identidad con todo eso, que nos sintamos
más fuertes o brillantes cuando tenemos más dinero o más coches. Es una
esclavitud más, y por lo tanto, una posibilidad real de sufrir intensamente
si todo eso se desmorona algún día. Y créame, tarde o temprano se des-
moronará, y entonces, si nos hemos apegado mucho a ello, todo nuestro
“yo” se desmoronará.
¿Queremos ser libres? Liberemos a nuestro “yo” del pasado, de todos
nuestros errores y limitaciones. Si pensamos que el pasado equivale al
presente y al futuro, estamos condenados a cometer los mismos errores
siempre. Muchos siguen apegados a relaciones personales del pasado de
las que no han conseguido liberarse emocionalmente, a pesar de que se
terminaron hace años. Otros continúan con una herida profunda que les
provocó su padre o su madre, a pesar de que ambos murieron hace mucho
tiempo. Este es el apego tan perjudicial, fuente de tanto sufrimiento.
El origen, como estamos viendo en todo este capítulo, es la resistencia
a aceptar una realidad que no se puede cambiar. Es tan saludable mu-
chas veces olvidar, dejar morir para que vuelva a nacer algo nuevo, dejar
marchar a una persona, cerrar un proyecto y olvidarse de él para poder
enfocarse en el nuevo, dejar pasar. Se dice que cuando se cierra una puer-
ta, otras muchas se abren. El problema es que nos quedamos demasiado
tiempo mirando la puerta cerrada. Ese es el dilema del apego: nos impide
ver que algo nuevo y maravilloso se está abriendo ante nosotros.
¿Y qué podemos decir del apego al futuro? También existe este apego
emocional y mental, que nos impide concentrarnos en lo maravilloso que
tenemos aquí y ahora. Ya hemos hablado extensamente de la “espera”.
Esperar que los hijos se hagan mayores para disfrutar, esperar a que la
empresa crezca para poder vivir más holgadamente, esperar a las próxi-
mas vacaciones para poder descansar de verdad, etc. Este es el apego
208 ZEN COACHING

al futuro, olvidándonos que sólo existe el presente, que sólo podemos

actuar en el presente para modelar el futuro que deseamos. No nos con-
virtamos en Alicia en el País de las Maravillas, evadiéndonos de nuestra
realidad y viviendo en un mundo de fantasía que no existe.
Ya lo he dicho: no es fácil desapegarse. No es fácil estar un mes sin ver
a una persona a la que quieres manteniendo el equilibrio y sin sufrir. No
es fácil cuando un empresario está apegado a su proyecto empresarial sa-
lir de él y disfrutar plenamente unas merecidas vacaciones. Sin embargo,
como todo, se puede aprender y entrenar. Esta es la buena noticia. Somos
seres con una capacidad de adaptación y aprendizaje brutal, especialmen-
te cuando no nos queda otro remedio.
Si entrenamos esta capacidad del desapego, aprenderemos a sentir-
nos plenos cuando estamos en el trabajo y también cuando estemos con
nuestra familia. Nos sentiremos a gusto cuando estemos acompañados y
también cuando estemos solos. No necesitaremos realmente a nadie para
sentirnos equilibrados, y al mismo tiempo disfrutaremos verdaderamente
de la compañía de las personas. ¡Esta es la verdadera libertad! Y cuando
somos libres, podemos tener relaciones personales más sanas y auténti-
cas, libres de esclavitudes.
Podemos dar esa libertad a nuestros empleados, a nuestros hijos, a
nuestra pareja. Y asumiremos mucho mejor el cambio, el abandono o la
separación. Insisto, el desapego no nos distancia de los demás, nos acerca
desde un camino alternativo mucho más puro y limpio a la esencia de la
persona y de la relación.
El desapego no implica ser una persona fría ni distante. Al contrario, el
desapego nos permite tomar una distancia, y darnos cuenta de lo valioso
que es el trabajo que realizamos, el valor de una persona tal y como es,
el valor de una relación desde la autenticidad, no desde las necesidades
emocionales enfermizas de dominación o dependencia.
Desapego: desde que escuché esta palabra, la he adoptado como uno de
mis lemas. Cada día trabajo más en desapegarme de mi pasado, de mi futu-
ro, de mi propio concepto de mí mismo, de mis relaciones. Y es muy difícil.
Siempre existen personas que tratan de anclarte a lo que ellos quieren. Por
supuesto, lo más difícil es desapegarme emocionalmente de mi pareja y de
mis hijas. Sé que nunca lo lograré completamente, aunque lo importante
 ACEPTAR LO QUE “ES” 209

para mí es el camino y la visión. Sé que a medida que disfrute más de mí

mismo a solas, más plenamente disfrutaré de ellas, y viceversa. También
estoy convencido de que si yo no dependo de ellas, ellas no dependerán de
mí, por lo que vivirán con más independencia y plenitud. Y por supuesto,
esto no significa que el amor disminuya. Al contrario, el desapego produce
un amor más genuino y verdadero, libre de ataduras.
Hace dos años comencé a dedicar tiempo a mí mismo, a reflexionar
sobre mis limitaciones y potencialidades, al sentido de mi vida. A medida
que he ido profundizando, he avanzado en el desapego ¿Esto ha significa-
do que me he alejado de mis hijas, de mi pareja? Al contrario. Cada vez
que dedico más tiempo a mí mismo, siento que ellas están más cerca de
mí, y sobre todo, de manera mucho más honesta y profunda.
Así que, curiosamente, el desapego tiene un camino de ida y vuelta:
a medida que trate de superar todas las capas de superficialidad y condi-
cionamiento, comenzará a entender mejor a los demás y a usted mismo,
y estará preparado para relacionarse desde la libertad. Finalmente, los
demás se sentirán atraídos hacia usted. Es un magnetismo especial que
comienza desde la aceptación y el desapego.
Sencillamente, cuando usted acepte a los demás tal y como son, acepte el
mundo tal y como es, y se acepte a usted mismo con sus virtudes y defectos,
sentirá cómo todo empieza a cambiar mágicamente. Sentirá que todo fluye
naturalmente, que las personas que antes se sentían distantes o reacias a us-
ted comienzan a acercarse con curiosidad, con interés. Sentirá cómo las per-
sonas que más quiere reaccionan con mayor sinceridad y afecto. En suma, se
convertirá usted en una referencia, un eje de equilibrio para sus compañeros
de trabajo, sus subordinados, incluso sus superiores jerárquicos en la empre-
sa, y por supuesto para sus amigos, conocidos, pareja, hijos, padres, etc.

No somos nuestros pensamientos

Posiblemente el desapego más difícil es el de nuestros pensamientos,

quizá porque forma parte inevitable de nosotros. La mente tiene un poder
inmenso, aunque es perezosa. Si no nos mantenemos alerta con respecto
a los pensamientos que entran en nuestra mente, cada vez irán dominando
más los pensamientos negativos y destructivos.
210 ZEN COACHING

Lo primero es desidentificarnos de nuestros pensamientos, distanciar-

los, tomarlos como algo separado de nosotros. Esta es la única forma de
dominarlos y dirigirlos adonde deseamos para producirnos calma, bien-
estar y equilibrio.
Para ello, el primer paso es tomar conciencia de que ha entrado un
pensamiento negativo a nuestro cerebro. Al darnos cuenta de ello, esta-
mos empezando a entrenarnos para defendernos de los efectos devasta-
dores de dicho pensamiento. Cuando llegue el siguiente, tan sólo dése
cuenta, hágaselo notar internamente. Sólo eso le hará distanciarse del
pensamiento. ¿Parece fácil? No, no lo es. Precisamente porque nos he-
mos identificado totalmente con nuestros pensamientos. No sabemos que
esos pensamientos son el producto de nuestras creencias limitadoras, de
nuestras experiencias amargas, de la influencia de los medios de comu-
nicación, de la contradicción existente entre nuestros valores y la presión
social, etc. Simplemente, los hemos adoptado como nuestros, a pesar de
que nos destruyan los momentos de relax y placer.
Uno de los métodos que más me han sorprendido e interesado en los
últimos tiempos es el de la norteamericana Byron Katie. Es maravillosa
la gran coincidencia de su metodología con el Zen coaching. De hecho,
en su libro Amar lo que es, se menciona la similitud de The Work —así se
llama su sistema de trabajo— tanto con la tradición zen como con la dia-
léctica socrática. Justamente las dos fuentes del Zen coaching —recuerde
que la filosofía griega es la base fundamental del coaching—.
En The Work, igual que el Zen coaching, se parte de la base de que
nuestros pensamientos están separados de nuestra esencia, de nuestro
“yo”. Este “yo” elige lo que deja entrar: pensamientos negativos y resis-
tencia, o positivismo y aceptación. Byron Katie realiza cuatro preguntas
fundamentales a las personas que acuden en su ayuda a causa de proble-
mas emocionales. La primera es:

— ¿Es eso verdad?

Esta primera pregunta parece, a priori, muy obvia. Sin embargo, ésta y
las otras tres preguntas son auténticos koanes zen. Porque sólo pueden res-
ponderse saliendo del círculo racional en el que estamos sumergidos y con-
fundidos por nuestra mente. Para llegar a una verdadera respuesta, debemos
 ACEPTAR LO QUE “ES” 211

traspasar el nivel de la inteligencia cognitiva y acceder a nuestra intuición y

sensaciones, exactamente como en los koanes de los maestros zen.
La mayoría de las personas a las que les he realizado la pregunta me mi-
ran con gesto de extrañeza. Es como si me quisieran decir: “¿Estás sordo o
me tomas el pelo? Si te he dicho algo, está claro que creo que es verdad. ¿A
qué viene esa pregunta?”. Yo interpreto que esta reacción tiene dos oríge-
nes: lo primero es que estamos acostumbrados a hacer afirmaciones dema-
siado rápidamente sin haber profundizado lo suficiente dentro de nosotros,
y además nos identificamos tanto con esas afirmaciones que no estamos
dispuestos a que nadie las cuestione, y menos nosotros mismos.
Parece que si cuestionamos algo que hemos dicho o pensado, nuestra
identidad se tambalea. ¡Lo que ocurre es realmente lo contrario: que nues-
tra identidad se confunde en una maraña de afirmaciones y pensamientos
negativos, que nos impiden llegar a la esencia de nuestro ser! Por tanto, la
primera pregunta al principio no suele tener ninguna respuesta positiva.
La segunda pregunta que plantea Katie es:

— ¿Tienes la certeza absoluta de que eso es verdad?

Imagínese la respuesta de la persona. ¿Cómo puedo atreverme a cuestionar

una afirmación o un pensamiento por segunda vez, y con esa insistencia?
Tal y como se relata en su libro, las personas que realizan el trabajo acu-
den a Katie porque creen realmente que va a ser muy beneficioso para ellas,
y por tanto abren su mente algo más a esta segunda pregunta. Si la misma
pregunta se repite y de forma más incisiva, será por algo. Esta segunda
pregunta empieza a removernos de verdad. Empezamos a cuestionarnos la
afirmación que hemos realizado, basado en su pensamiento negativo co-
rrespondiente. Este es el primer síntoma de que estamos separándonos de
nuestro pensamiento. Si analizamos la frase, encontramos una redundancia
muy calculada: las palabras certeza y verdad son prácticamente lo mismo.
Es decir, se está preguntando doblemente a la persona si tiene la completa
seguridad de que su primera afirmación es cierta. La tercera pregunta es:

— ¿Cómo reaccionas cuando tienes ese pensamiento?

Normalmente, esta pregunta se completa con otras preguntas como

las siguientes: ¿Cómo te tratas a ti mismo/a cuando tienes ese pensa-
212 ZEN COACHING

miento? O ¿Cómo tratas a los demás? Con esta tercera pregunta, nuestro
“yo” se separa y distancia definitivamente del pensamiento, tratándolo
como un ente aislado que ha llegado y que estamos analizando para
traducir su verdad. Vemos claramente que simplemente con adoptar ese
pensamiento, estamos comportándonos de forma destructiva con las de-
más personas de nuestro entorno, y por supuesto con nosotros mismos.
Por lo tanto, ¿qué ganamos apadrinando ese pensamiento? Sufrimiento,
dolor y rechazo.
La conclusión es evidente. Hemos elegido quedarnos con este pensa-
miento: hemos elegido sufrir, hacernos daño y hacer daño a los demás.
Nuestro cerebro comienza a procesar la incongruencia. Hay un aspecto
crucial en el método y es el tratamiento de los “debería”. Es la primera
vez que he visto esta forma de desafiar los infinitos “deberías” que nos
imponemos a diario en nuestro trabajo o nuestra vida.
Cuando una persona dice “Carlos debería realizar la presentación de la
empresa con más entusiasmo”, Katie argumenta que ese “debería” es una
lucha contra la realidad que tenemos perdida de antemano. Carlos “no
debería” realizar esa presentación de forma más entusiasta...simplemente
porque no lo está haciendo en la actualidad. Esa es la única verdad, y
cuando usamos un “debería” estamos chocando contra un muro, el muro
de la realidad, tal y como es. Ya lo he dicho en este capítulo, el primer
paso para cualquier cambio o avance es aceptar la situación tal y como
está en este momento presente. Lo primero es dejar de luchar. Cuando
esto sucede, todo nuestro organismo entra en un estado de calma profun-
da. Es precisamente ese estado el que nos permite pensar de forma más
creativa y positiva, lo que nos conduce a soluciones eficaces y nos recarga
de energía positiva y necesaria para llevar a la acción esas ideas.
La cuarta y última pregunta principal de The Work es:

— ¿Quién serías sin ese pensamiento?

Una vez que nos hemos distanciado del pensamiento y lo observa-

mos como algo separado de nosotros, y después hemos tomado concien-
cia de los daños que nos está ocasionando el hecho de incorporar ese
pensamiento, pasamos directamente a chequear nuestra identidad. Esta
pregunta se asocia con una de las ideas principales del Zen coaching: el
gran potencial que tenemos todos dentro de nosotros. Podemos ser otra
 ACEPTAR LO QUE “ES” 213

persona, alguien mucho más libre, más alegre, más fuerte y capaz, si nos
decidimos a eliminar ese pensamiento destructivo.
Esta pregunta vuelve a disociarnos del pensamiento, aunque en este
caso es al nivel profundo de nuestra esencia. La mayoría de las personas
que llegan a entender el sentido de esta pregunta contestan: “Sería una
persona más libre, me sentiría relajada por fin, sería una persona más apa-
sionada y feliz...”. De pronto, la lucidez llega: con este tipo de respuestas,
estamos ya imaginándonos sin quererlo que estamos ya allí, en ese punto
limpio en el cual somos libres de ese pensamiento, nos sentimos en paz
y felices. Cuando hemos llegado a esta respuesta, empieza a florecer la
incoherencia de nuestro comportamiento pasado. Nos decimos: ¿Qué he
estado haciendo hasta ahora? ¿Ese pensamiento realmente es verdad?
La clave que destaca Katie en su libro es que el sufrimiento no proviene
de la realidad, sino de lo que pensamos sobre esa realidad. Este es un concep-
to tremendamente potente y revolucionario, ya explorado por la psicología
positiva y mucho antes por la filosofía zen. Implica que todos tenemos la
capacidad de afrontar cualquier acontecimiento en la vida, por muy terrible
que sea. Ese acontecimiento funesto no va a ser lo que provoque nuestro su-
frimiento, sino nuestros pensamientos sobre ese acontecimiento. Voy a ex-
plicarme: cuando una persona querida muere, el dolor es inevitable. Somos
seres humanos con emociones, sentimientos. Ese dolor es sano y necesario
para crecer. De hecho, el dolor siempre tiene un mensaje para nosotros, y
debemos aprovechar el aprendizaje que viene con él. No podemos evadir-
nos del dolor, forma parte del ser humano y de nuestra existencia, y como
digo es positivo sentir dolor. Lo destructivo es reprimir la expresión de ese
dolor y guardarlo bajo llave en nuestro inconsciente, porque ese dolor aca-
bará pudriéndose y terminará saliendo de forma agresiva tarde o temprano
—manifestándose a veces a través de una enfermedad que puede ser in-
cluso el cáncer—.
Sin embargo, no es lo mismo dolor que sufrimiento. El dolor, como digo,
es inevitable e incluso necesario. El sufrimiento es todo lo contrario: no es ne-
cesario y también es evitable. El sufrimiento es cuando, una vez interiorizado
y expresado el dolor, seguimos removiendo internamente esa experiencia en
nuestras mentes. El sufrimiento es propio del sentimiento de víctima, del ver-
dugo, de la persona resentida o con sentimiento de culpa. En conclusión, el
sufrimiento nos lo provocamos nosotros, consciente o inconscientemente.
214 ZEN COACHING

Los ejemplos de este sufrimiento autoimpuesto son numerosos. Re-

cuerdo al director general de una empresa con el que trabajé en un proce-
so de coaching. Me hablaba de que sus subordinados le habían acorralado
con sus exigencias y necesidades en una reunión, y se sentía humillado.
Analizando la situación y sus emociones negativas, el directivo tomó
conciencia de que quien se estaba torturando y humillando era él mismo,
cada vez que recordaba la reunión y las palabras de sus subordinados.
Nadie más estaba humillándole, era él una y otra vez cuando pasaba por
su mente la película de los acontecimientos. Quizá sus empleados le ha-
bían humillado una vez en aquella reunión, y era normal y sano sentir
dolor por aquella experiencia. Lo que no era sano ni productivo era el
sufrimiento que se provocaba él mismo cada vez que le daba vueltas
y vueltas a la reunión. ¡Él era el que se humillaba a sí mismo constan-
temente, y el que se provocaba el sufrimiento! Mejor dicho, eran sus
pensamientos negativos los que provocaban su martirio constante, no la
experiencia en sí.
La aceptación de cómo somos, la aceptación del mundo tal y como es
—hermoso y horrendo a la vez—, la aceptación de nuestra vida aquí y
ahora. Esta es la base desde la que debemos construir nuestro futuro. No
hay otra manera. Si pretendemos hacerlo rebelándonos, será como remar
contracorriente en un enérgico río. Nos quedaremos en el mismo lugar,
estancados, sin movernos ni evolucionar, y además, nos sentiremos ago-
tados por el esfuerzo de luchar contra el río, hasta el momento en que no
tengamos energía y nos dejemos llevar adonde nos conduzca la corriente:
la consecuencia puede ser una depresión, o simplemente un conformismo
resignado a pasar por el mundo sin vivir ni disfrutar ni progresar. ¿Es
esto lo que deseamos? Entonces aceptemos que nos encontramos en un
río lleno de rápidos y con una fuerte corriente, y después aprovechemos
la energía de esa corriente. Cuando hayamos entendido las reglas del jue-
go, podremos dirigir esa maravillosa fuerza del río hacia donde queramos,
uniéndola a nuestra propia energía. Es entonces cuando remamos hacia una
dirección concreta, llevados por el río en volandas. Le aseguro que es
una sensación maravillosa, de fluidez total. Es entonces cuando, paradó-
jicamente, empezamos a lograr todo lo que nos habíamos propuesto.
 Capítulo 17
El despertar: “salir de la caja”

Durante todo este libro le he invitado a que vaya quitándose capas.

Como si de una cebolla se tratara, esas capas están bien adheridas, y cuan-
to más nos acercamos al núcleo, más duras son. Incluso, en ocasiones,
eliminar todas esas capas puede hacernos llorar de dolor.
¿Por qué hablo de despertar? Porque en nuestro mundo, pasamos la
mayoría de nuestro tiempo dormidos o hipnotizados. Estamos dormidos
porque somos como autómatas que vivimos con unos patrones que nos
han enseñado, porque actuamos sin salirnos de la línea que nos han di-
señado, porque nos preocupamos de estupideces a diario, porque nos de-
jamos hipnotizar por la publicidad, por las opiniones de la gente, por los
telediarios catastrofistas, por las ideas preconcebidas de éxito y fracaso
que nos han metido en el inconsciente, porque hacemos “lo correcto”.
Estamos hipnotizados y hay que despertar de una vez.
Usted, que ha llegado a este capítulo tiene mucha suerte: tiene mu-
chas posibilidades de despertar a la verdad, y ser libre. Porque aunque
lo creamos, no somos libres. Es un engaño más. No nos damos cuenta,
pero actuamos como los perros de Pavlov, que estaban condicionados
a comportarse de una forma concreta a partir de un estímulo. Nuestras
respuestas también son automáticas, aunque creamos que no lo son. Sólo
cuando despertamos y “salimos de la caja”, nos encontramos viviendo en
otra dimensión. Entonces, cuando sentimos que hemos salido de nuestra
caja, es cuando hemos despertado.

215
216 ZEN COACHING

Recuerdo un día que estaba comiendo solo en un restaurante. Esto me

permitió observar a un grupo de empleados de una empresa que comían
enfrente mío. Escuchaba sus conversaciones, contemplaba sus gestos y
risas forzadas, su aspecto. Todo me recordaba a mí mismo en otra época
no muy lejana. En ese instante sentía que yo estaba mirándolos desde otra
dimensión. Sin embargo, nunca sentí una sensación de superioridad sobre
ellos. Al contrario, sentí una total empatía y conexión, porque yo había
estado dentro de esa caja hacía pocos años, por lo que éramos iguales.
Todo este libro sobre el Zen coaching está encaminado a despertarle. A
despertarle de un sueño aparente, porque en realidad es una pesadilla. Es
la pesadilla de creer que somos limitados, la pesadilla de sufrir por resis-
tirse ante la realidad y ante las dificultades, la pesadilla de hacer depender
nuestra identidad de aspectos superficiales, la pesadilla de esconder nues-
tros miedos más profundos.
El despertar es conectar con la verdad profunda. Y sólo hay un lugar
donde podemos lograrlo: en nuestro interior. Paradójicamente, encontrar
la verdad es aceptar que no existe una verdad única. En los últimos años
estamos asistiendo a una sorprendente convergencia entre la ciencia y
las tradiciones espirituales orientales. En concreto, la física cuántica está
investigando seriamente la verdad que durante siglos nos han contado los
hombres que realizaban ejercicios de meditación y han conectado con
determinadas fuentes de sabiduría infinita. Lo que en otros tiempos se
calificaría como algo carente de fundamento y rigor, hoy se considera
seriamente por los científicos.
¿No le parece interesante que mundos tan distantes se acerquen tanto
para dar una explicación a nuestro mundo y nuestra existencia? Es sor-
prendente que los científicos estén estudiando la posibilidad de acceder,
desde estados de conciencia alterados, a un campo de sabiduría infinita.
Esos estados alterados de conciencia, o mejor dicho, ampliados, son los
que se logran en momentos de meditación profunda, después de un entre-
namiento de años.
Hoy se miden científicamente aspectos tan intangibles como la fe-
licidad. La Universidad de Wisconsin lleva años analizando el cerebro
del asesor personal del Dalai Lama, el monje francés Matthieu Ricard.
Se le realizaron numerosas resonancias magnéticas y se le conectaron
256 sensores en el cerebro para detectar los niveles de estrés, irritabili-
 EL DESPERTAR: "SALIR DE LA CAJA" 217

dad, placer y otras emociones. Las conclusiones fueron sorprendentes.

Comparado con un amplísimo número de individuos que pasaron por las
mismas pruebas, el monje budista registraba una nota inalcanzable en
emociones positivas y en su nivel de felicidad. Las conclusiones de es-
tos estudios dieron como resultado que el cerebro tiene una “plasticidad”
sorprendente, y que se puede ir moldeando y entrenando para lograr los
mayores grados de satisfacción personal y felicidad. Como vemos en este
ejemplo, la felicidad está siendo medida por los científicos más prestigio-
sos del mundo y lo que es más increíble: la felicidad se puede lograr con
un adecuado entrenamiento.
Otra prueba de esta convergencia entre la ciencia y la espiritualidad
es la aportación del físico danés Nils Bohr, que defendió que hay dos cla-
ses de verdad, la superficial y la profunda. En una verdad superficial, lo
opuesto es falso. En una verdad profunda, lo opuesto es también verdadro.
Bohr se refería a que los elementos físicos básicos, como los electrones,
son a la vez onda y partícula. El hecho de que los electrones sean ondas
de energía no significa que no puedan ser también partículas de materia,
aunque ambas cosas sean contrapuestas.
Lo mismo ocurre con el resto de verdades. La belleza y la fealdad, por
ejemplo, son verdades profundas. El hecho de que en el mundo exista una
gran belleza no significa que no pueda ser también feo.
Como dice Robert Dilts en su libro Coaching. Herramientas para el
cambio, el despertador suele elevar a las personas a esta clase de ver-
dad más profunda. Este despertar suele conducir a la creación de algo
“completamente nuevo”. Para crear ese algo completamente nuevo, es
necesario situarse en un estado de limpieza mental, sin presuposiciones
ni asunciones previas, que contaminan a diario nuestra mente. Es lo que
llama Dilts el estado de “no saber”. El estado de “no saber” nos permite
contemplar a las personas y a las cosas con una perspectiva nueva, dife-
rente, más limpia y libre. Nos permite “ver” donde el resto de personas
no ve, observarnos a nosotros mismos con una nueva visión. Durante
toda nuestra vida nos han enseñado a crear murallas y barreras que nos
protegen, y que han sido útiles al principio de nuestro camino pero que,
al mismo tiempo, nos obstaculizan hoy y en el futuro. Despertar signifi-
ca ver que hemos construido esas barreras y también que no existen en
realidad. Una vez que hemos despertado, experimentamos todo de forma
218 ZEN COACHING

distinta, y al mismo tiempo, todavía estamos sujetos a nuestros propios

hábitos, luchas y modelos.
No puede describirse con palabras la sensación y la emoción de ese
despertar. Hay que sentirlo. Cuando haya despertado, no se preocupe, lo
sabrá. Entonces, toda su vida habrá dado un giro radical. Todo será nuevo,
a cada paso que dé tendrá la oportunidad de descubrir algo nuevo sobre
sí mismo o sobre los demás, incluso sobre el sentido de la existencia del
hombre.
Si, como hemos visto, la ciencia más moderna se está interesando cada
vez más por aspectos tan alejados aparentemente de ella como la felicidad
y la espiritualidad, ¿por qué no aplicar estos aspectos e investigaciones en
el mundo de la empresa? ¿Es que no se necesita un despertar profundo
en el ámbito empresarial?
Los empleados de todo el mundo lo están pidiendo a gritos, la sociedad
también. Los directivos que han desarrollado un alto nivel de liderazgo
están reclamando un nuevo paradigma para la empresa del nuevo siglo,
porque los antiguos esquemas y conceptos no son válidos hoy. Hay que
hablar ya, urgentemente, de conceptos como equilibrio, felicidad, desper-
tar, atención, conciencia y responsabilidad en el mundo empresarial. De-
ben interiorizarse y aplicarse. Los beneficios de ser pioneros y valientes
siempre son numerosos y profundos.
Yo estoy convencido de que éste es el camino del futuro para las
organizaciones. Si la inteligencia emocional se ha interiorizado y reco-
nocido después de 25 años, es el momento de dar paso a la inteligencia
espiritual en las empresas. Es el momento de profundizar en concep-
tos como la felicidad de los empleados. Si la ciencia está midiéndola,
la empresa terminará también realizando estudios de felicidad en su
empresa, sin camuflajes ni disimulos. Hoy, por ejemplo, los estudios
de clima laboral se han quedado obsoletos. Se habla de la gestión por
valores, de la misión de una empresa, de responsabilidad corporativa.
¿No se da cuenta de que son signos de una revolución ideológica y real
en el mundo empresarial?
Yo defiendo efusivamente el Zen coaching como una metodología
para el despertar. Sólo con una disciplina como el Zen coaching, que
defiende avanzar y parar al mismo tiempo, sólo con el Zen coaching
 EL DESPERTAR: "SALIR DE LA CAJA" 219

puede entenderse verdaderamente el mundo complejo y contradictorio

en el que vivimos, y puede lograrse en las organizaciones la combina-
ción entre el logro de objetivos y el equilibrio personal, emocional y
espiritual.
También porque mezcla dos culturas muy diferentes en valores: la
occidental y la oriental. El hecho de pararnos a cuestionar la validez de
todos los postulados de nuestra cultura nos da una ventaja añadida. Esto
no quiere decir que renunciemos a los valores positivos de Occidente, que se
basan en el aspecto resolutivo y la consecución de objetivos. Lo que conse-
guimos es salir de los condicionamientos que cualquier cultura impone, ya
que según cada cultura es diferente lo que se puede o no se puede hacer,
lo que se debe o no se debe pensar, lo que significan las cosas. Por lo
tanto, si salimos del marco restringido de la cultura occidental, los be-
neficios de abrirse a una cultura diferente son una mayor apertura men-
tal, una mayor lucidez mental y emocional, y finalmente el despertar.
Cuando lleve a la práctica todos los conceptos desarrollados en este
libro, estoy convencido de que sentirá ese despertar. Cuando entrene su
capacidad para vivir “aquí y ahora” se dará cuenta de la belleza de cada
momento que vivimos, de que cada instante es irrepetible y que hay que
capturarlo en el momento en que lo vivimos. Cuando realice alguna ac-
ción arriesgada y amplíe su zona de confort, se habrá conocido mejor a
sí mismo. Cuando afronte sus miedos más profundos y los acepte como
parte de sí mismo, estará dando el paso definitivo para gestionarlos efi-
cazmente.
En sí mismo, el despertar es conectar con nuestro “yo superior”, con
nuestro ser valioso, único y especial. Todos hemos nacido con un propó-
sito en la vida, tenemos un don especial que debemos descubrir para dar
lo mejor de nosotros mismos en la vida y en el trabajo. La conexión con
ese “superyo” sólo puede realizarse desde la conexión con nuestro ser
interior. Y la responsabilidad de nuestros actos, de nuestra felicidad, de
nuestra existencia, es sólo nuestra. ¿Y cómo llegamos a conectar con ese
“superyo”, que nos permitirá conectar asimismo con el campo de sabidu-
ría universal? Como dijimos al principio del libro, avanzando y parando,
avanzando y parando. Superando retos y quedándose quieto, sin preten-
der nada, sólo estando presente, alerta al silencio, a nuestras sensaciones
internas.
220 ZEN COACHING

El despertar en la empresa y en el líder

En el mundo de la empresa también existe el despertar y la posibilidad

de conectar con el “superyo” de cada uno, puesto que básicamente hemos
visto que se trata de desafiar todas nuestras asunciones limitadoras, de
todas nuestras presuposiciones. Y esto es aplicable también a la empresa,
donde existen tantas modas absurdas, tantos tópicos sobre cómo gestionar
estrategias, tantos gurús marketinianos que nos dicen siempre las mismas
frases tan grandilocuentes como inútiles.
El despertar en la empresa tiene mucho que ver con la necesidad
de que se convierta en un ente de valor para la sociedad. Hasta ahora,
ha sido un elemento puro de rentabilidad brutal, a costa de cualquier
precio.
Es posible un nuevo mundo empresarial gracias al Zen coaching, don-
de una persona fluya con su tarea, concentrado al 100% trabajando en el
aquí y ahora, motivado porque sabe cuál es exactamente esa tarea y se le
reconoce su trabajo de calidad. Es posible un líder con una visión clara
de la compañía y de su equipo de trabajo, un líder que haya despertado en
el ámbito personal, aplicando esa nueva perspectiva a su trabajo ¿Es tan
complicado esto? Parece que sí, porque siempre aparecen las emociones
de las personas, y esto es lo más difícil de gestionar por parte de los líde-
res. Pero sobre todo, porque desconocen por qué una persona se motiva y
realiza un trabajo excelente.
Se habla mucho de las cualidades que debe tener un verdadero líder,
pero al final, el verdadero cambio se produce cuando este líder ha trabaja-
do a un nivel profundo consigo mismo. Ya lo adelantaba Stephen Covey
en su libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Si un líder no
ha despertado y salido de su caja particular, nunca podrá desarrollar ver-
daderamente todas las cualidades maravillosas con las que los gurús se
llenan la boca en conferencias y seminarios.
Por eso, el Zen coaching tiene una importancia fundamental en la con-
cepción del liderazgo del siglo xxi. Cuando el directivo se plantea cuáles
son sus valores fundamentales y los confronta con los de la organiza-
ción donde trabaja, está dando el primer gran paso. Cuando sea capaz de
conocer su propósito vital, entonces podrá conectar todos sus objetivos
personales y profesionales con esa dirección. En caso contrario, los obje-
 EL DESPERTAR: "SALIR DE LA CAJA" 221

tivos siempre estarán cojos. El tomar conciencia de sus limitaciones, de

sus cualidades personales y profesionales, la capacidad de combinar la
planificación de metas ambiciosas y alcanzables con la de trabajar en el
presente, o la gestión de sus emociones y pensamientos negativos... todo
esto es parte fundamental del trabajo interior que debe realizar el directi-
vo, si quiere llegar a ser un auténtico líder.
Y por supuesto, el líder debe adoptar un compromiso claro con
ampliar constantemente su zona de confort, venciendo el miedo al
error, al fracaso, al rechazo e incluso en ocasiones el miedo al éxito,
como me reveló uno de los asistentes a mis talleres. Era un empresa-
rio que estaba satisfecho y orgulloso con lo que había logrado hasta
ese momento: sacar a flote su pequeña empresa y mantenerla durante
cinco años.
Sin embargo, tenía miedo a “dar el salto” como él mismo decía.
Hablando con él unos minutos, ambos nos dimos cuenta que lo que
temía era el éxito excesivo. Creía que no iba a poder gestionar adecua-
damente un crecimiento demasiado fuerte, ya que quizá se vería des-
bordado, además de afectar a su equilibrio vida/trabajo. Se dio cuenta
de que la elección era suya, y que había detrás una fuerte creencia: el
éxito es incompatible con el cuidado de su vida personal. Esa creen-
cia le frenaba para “dar el salto” que otra parte de sí mismo deseaba
fervientemente.
Existe un error habitual que cometen los habituales expertos en lide-
razgo cuando dicen: “Si usted quiere ser un gran líder, debe inspirar a sus
subordinados”. Sí, eso está muy bien, pero, ¿cómo se inspira y motiva a
esos subordinados, si no se tiene una base sólida de conocimiento de sí
mismo? ¿Cómo puede dirigir a un equipo de personas cuando no se es
capaz de dirigir sus propias emociones? El cambio profundo y verdadero
llega cuando estas personas han trabajado con honestidad y valentía so-
bre sí mismos, a un nivel profundo. Ese aprendizaje se traslada de forma
natural a su labor como líderes de sus equipos.
Karl Albrecht, en su libro Inteligencia social, habla en la misma línea
cuando menciona la palabra “carisma”. Según Albrecht, la esencia del
auténtico carisma es lo que sucede en el interior. Quienes perciben a al-
guien como afirmativo, admirable y atrayente, quizá estén reaccionando
222 ZEN COACHING

a los signos exteriores y visibles del compromiso interior con la vida de

esa persona.
Por ello, los grandes líderes espirituales —Gandhi, la Madre Tere-
sa— transmiten la sensación de que irían adonde van y harían lo que
hacen con independencia de si otros deciden seguirlos. Paradójicamen-
te, la gente los sigue no porque dirijan, sino porque saben quiénes son
y adónde van.
Dice Colin Powell que “se ha alcanzado la excelencia como líder
cuando la gente lo sigue a uno a todas partes, aunque sólo sea por curio-
sidad.”

El pensamiento lateral

Asimismo, en las empresas, el despertar de sus equipos libera una

ingente cantidad de creatividad, precisamente al desafiar las presuposi-
ciones ordinarias y limitadoras. En este sentido, los koan son una herra-
mienta para desarrollar el pensamiento lateral. Y es sin duda muy potente
para aplicar hoy en día en el mundo de la empresa. De hecho, en algunos
sectores especialmente ágiles como el marketing se ha desarrollado mu-
cho lo que se ha llamado el marketing lateral.
El koan es una especie de dilema que el maestro zen ofrecía a su
discípulo para que lo resolviera. Eran siempre absurdos, sin sentido,
precisamente para abrir la mente creativa del discípulo. Los koan tie-
nen la misión de abrir nuevos caminos más allá de la lógica racional,
y estimular el sexto sentido. La pregunta que plantea el maestro con
el koan es de un tipo diferente a las de la vida cotidiana, y por eso no
podemos resolverla a través de la lógica. Se trata de estimular el pen-
samiento lateral y despertar la intuición, una de las cualidades que más
se valoran en el mundo de la empresa, especialmente entre los líderes.
Hay quien piensa que la intuición no se puede aprender, que es innata.
Una presuposición limitadora más de nuestra cultura. Yo le digo que sí
puede entrenarse y desarrollarse, haciendo trabajar a nuestro cerebro en
sentir más que en evaluar y juzgar, que es el programa que tenemos para
movernos por el mundo.
 EL DESPERTAR: "SALIR DE LA CAJA" 223

Para resolver un koan no hay que precipitarse en la búsqueda de la res-

puesta, sino dejar reposar el acertijo en nuestro cerebro sin prisa, para que
la respuesta brote de nuestro interior en el momento oportuno. Para llegar
a ella no sirven las estrategias racionales, porque la solución se encuentra
más allá del pensamiento convencional.
Los estudiantes se llevan su particular koan a la meditación, porque
durante la misma se vacía la mente, requisito imprescindible para que
pueda surgir lo nuevo.
Una vez el koan está instalado en nuestro interior, debemos dejarle
espacio y tiempo para que respire, y al final la respuesta llegará a nosotros
sin darnos cuenta. ¿De dónde? Ya hemos comentado la existencia de la
inteligencia infinita, y de que llegando a estados ampliados de concien-
cia cualquier persona puede comunicarse con esa inteligencia y extraer
conocimientos valiosos de ella. Uno de los más conocidos koan es el
siguiente:

• U
 n toro pasa por una ventana enrejada. Han pasado ya su cabe-
za, sus cuernos y sus cuatro patas. ¿Por qué no puede pasar el
rabo?

Cada persona le dará su propia interpretación o respuesta. Podría sig-

nificar una metáfora de nuestra propia vida, cuando en muchas ocasiones
no entendemos por qué todo va mal a pesar de que hemos hecho “todo lo
que teníamos que hacer” para que saliera bien. El toro ha logrado meter
todo su cuerpo, lo cual era realmente difícil. Suponemos que le ha costado
un enorme esfuerzo, y sin embargo, no entiende que la última parte de su
cuerpo, la más sencilla, no entra.
Esto nos sucede a menudo, y es porque tratamos de solucionar to-
dos los desafíos profesionales y personales desde la mente racional, y
desconfiamos de nuestra intuición. La clave es permanecer atentos a
esa voz interior que siempre surge cuando estamos en una encrucijada.
Si nos rodeamos de mucho ruido, no la escucharemos y limitaremos
muchísimo nuestras posibilidades de “ver” las cosas con un nuevo
modelo.
Por eso, los koan nos dan un mensaje claro: escuchemos a nuestra
intuición y actuemos basándonos en ella, especialmente en momentos
224 ZEN COACHING

difíciles de decisión. En estos momentos, ya habremos sopesado to-

das las consecuencias de todas las opciones que tenemos para actuar.
La mente estará saturada de información. Es el momento de parar,
permanecer en silencio, relajar nuestro cuerpo y mente... y esperar a
que la voz interior se atreva a emerger para darnos la respuesta que
necesitamos.
El pensamiento lateral que promueven los koan es especialmente útil
en cualquier ámbito de la vida, pero especialmente en las empresas donde
la creatividad es una necesidad vital.
Como expliqué en el principio del libro, yo trabajé muchos años como
director creativo, en varias agencias de publicidad. Sin saberlo, estaba
utilizando la estrategia subyacente en los koan para desarrollar la crea-
tividad. Juntaba todos los elementos que me había transmitido el cliente
más los que le añadía yo desde mi mente racional, y formaba un puzzle
informe y sin sentido. Dejaba reposar ese puzzle durante un día, y casi
siempre, cuando volvía al día siguiente y me encontraba de nuevo con él,
surgía la idea que estaba buscando. En ese momento sentía una gran exci-
tación, que no tenía nada de racional. Simplemente, sentía que esa era “la
idea” que necesitaba mi cliente, la idea que cumplía todos sus exigentes
instrucciones y al mismo tiempo contenía la chispa que encendía el inte-
rés y la seducción del consumidor.
Hay varias maneras de potenciar el pensamiento lateral en el mun-
do empresarial. Una de las más utilizadas es la combinación de dos
aspectos aparentemente opuestos. Aquí surge la misma sensación de
“sin sentido” que con los koan. Y en ocasiones, puede que sea impo-
sible encontrar una solución creativa y al mismo tiempo posible de
realizar.
Sin embargo, merece la pena probar e intentar varias combinacio-
nes, y esperar. El premio puede ser muy gordo, el premio que obtuvo
Apple con su iPod (más que un aparato para escuchar música o ver
vídeos con una gran calidad, es un producto de alto diseño, y ahí está
su éxito), o Starbucks con su combinación aparentemente imposible:
café de calidad y a un alto precio en un entorno de franquicia masiva.
He de reconocer que a mí, personalmente, no me gusta nada Star-
bucks. Un verdadero gourmet del café no va allí, donde te sirven el
café en enormes vasos de cartón. Lo que sí reconozco es que el pensa-
 EL DESPERTAR: "SALIR DE LA CAJA" 225

miento lateral ha funcionado perfectamente en esta empresa, creando

algo nuevo mediante la combinación de dos mundos aparentemente
opuestos.
Otra técnica interesante es la desarrollada por Edward de Bono con
sus famosos sombreros. De Bono habla metafóricamente de seis som-
breros de diferentes colores para referenciar seis diferentes actitudes ante
un determinado desafío. Parte de que existe una gran dificultad en abor-
dar los problemas mezclando todas nuestras diferentes facetas a la vez
(emocional, lógica, positiva, negativa, creativa, etc.). Según esta técnica,
debemos ir poniéndonos cada sombrero y pensar exclusivamente con di-
cho sombrero. Con la adopción de cada sombrero, nos situamos en un rol
determinado, y sólo pensamos y hablamos desde ese rol. Después con el
siguiente y así sucesivamente.
Esta técnica es muy útil para desarrollar el pensamiento lateral en de-
cisiones individuales, reuniones de empresa en las que haya que tomar la
decisión más adecuada y para encontrar las soluciones e ideas más crea-
tivas en un proyecto. Es recomendable utilizar visualmente los colores de
cada rol, bien con cartulinas de los diferentes colores que tienen todos los
miembros del equipo o proyectando una diapositiva con un sombrero del
color adoptado en ese momento, para que todas las personas de la reunión
sepan qué rol deben adoptar.
Por ejemplo, si adoptamos metafóricamente el sombrero rojo, que re-
presenta la energía y las emociones, sólo debemos expresar lo que senti-
mos respecto a la situación que se está tratando, sin entrar en razonamien-
tos lógicos. En una reunión de un equipo de trabajo, el resto de miembros
adoptará la misma actitud del sombrero rojo, expresando cada persona lo
que siente, sus emociones, asunciones o intuiciones respecto al tema que
se está analizando. De esta manera, se logran unir las fuerzas de un equi-
po en una misma dirección, y se evitan los personalismos, los diferentes
enfoques según la forma de ser de cada miembro, y la dispersión en el
camino hacia las soluciones.
El sombrero blanco representa las cifras, los hechos comprobables y
objetivos, los datos. En la citada reunión, todos los miembros unirán sus
fuerzas aportando todos los datos y hechos medibles de que dispongan
referentes al asunto a tratar. No se permiten valoraciones ni racionales ni
emocionales. Sólo hechos.
226 ZEN COACHING

El sombrero negro brinda los aspectos negativos. Sin duda, éste es el

sombrero más fácil de ponerse, dada la facilidad que tienen las personas
para poner pegas y dificultades. Como ve, esta herramienta proporciona
una gran libertad a los asistentes, ya que en este momento tienen “barra
libre” para decir todo lo negativo que piensen sobre el asunto, sin tener la
sensación de que el resto de compañeros están pensando que es un catas-
trofista y una persona tóxica.
A continuación, tras unos minutos dedicados al sombrero negro, to-
dos pasan a adoptar la actitud positiva del sombrero amarillo, donde se
exponen las ideas u opiniones positivas, los beneficios y ventajas de una
decisión u otra, por ejemplo.
El sombrero verde es el que representa las ideas nuevas y la creati-
vidad. En este punto los miembros del equipo realizan un breve brains-
torming aportando todas las ideas que surjan en su cabeza, sin juzgarlas
en absoluto. Esta es la única forma que las personas se desinhiban y
comiencen a soltar la mente para desarrollar ideas verdaderamente crea-
tivas. Para ello es imprescindible que el jefe de equipo estimule a sus
colaboradores a decir ideas sin sentido —de nuevo aparece la influencia
del koan—, porque quizá de una de esas ideas puede surgir la verdadera
solución lateral, la que nunca hubiera surgido mediante el pensamiento
tradicional.
Finalmente, tras haber unido fuerzas en todas las direcciones po-
sibles, todos deben ponerse el sombrero azul, que es el que finalmen-
te organiza, controla y ordena toda la información para que se pue-
da tomar finalmente una decisión. Ya puede imaginarse que después
de todo el proceso, todos los participantes se sentirán integrados y
comprometidos con el desafío. Todos han expresado lo que sienten,
los aspectos negativos y los positivos que observan, han liberado la
creatividad para dar ideas nuevas. En este punto, se desarrolla una
conversación libre, donde se mezcla todo lo escuchado y formulado.
La decisión suele ser fácil en este momento, porque se ha realizado
un trabajo muy completo y exhaustivo mediante la herramienta de los
sombreros.
La efectividad y la creatividad afloran mediante esta técnica de for-
ma notable. La dificultad es que el líder del equipo debe ser muy firme
a la hora de establecer los diferentes sombreros. Inevitablemente, algu-
 EL DESPERTAR: "SALIR DE LA CAJA" 227

nos miembros del equipo, sin darse cuenta, adoptarán actitudes negativas
cuando tengan puesto el sombrero rojo o el amarillo, y otros expondrán
datos objetivos cuando haya que expresar emociones. Por eso, es una
técnica que requiere una gran disciplina, porque en seguida y por inercia
tendemos a nuestros hábitos de conducta, mezclando los datos con las
emociones, expresando los aspectos negativos sin detenernos en los po-
sitivos, y queriendo tomar una decisión rápidamente sin intentar buscar
otras alternativas más creativas.
Otra herramienta muy potente para “despertar” nuestra claridad men-
tal y nuestra creatividad es el mapa mental. Es un recurso muy fácil de
aplicar, y es especialmente adecuado cuando nos encontramos con una
situación compleja, con muchas variables. Vamos a poner un ejemplo.
Imagine que tiene un objetivo como es el de equilibrar su vida y su traba-
jo. Este objetivo principal debe situarlo en el centro.
A continuación, debe ir desglosando este objetivo en subtemas que
influyen decisivamente, como la salud, la familia o el ocio. Cada uno de
los subtemas se desarrolla desglosándolo en nuevos aspectos que confor-
man el tercer nivel, y así sucesivamente. Se desarrolla al final un árbol
exhaustivo y al mismo tiempo esquemático y visual del objetivo o tema
principal que se pretende clarificar, con el fin de crear nuevas opciones
más creativas.
El mapa mental, por ello, es una de las herramientas más conocidas
para potenciar la creatividad. Puede resultar también muy eficaz cuan-
do se trata de tomar una decisión difícil. Es útil para organizar una si-
tuación y todos los elementos que la afectan. El mapa mental permite
contemplar la panorámica y los detalles, fomenta la libre asociación
de ideas, genera creatividad y puede aplicarse al equilibrio vida/tra-
bajo, técnicas de presentación, planificación de acciones, gestión del
tiempo...
La decisión sería el tema principal. Al explorar con este ejercicio todas
las variables que influyen en esta decisión, obtendremos profundidad en
el análisis del problema desde todos los puntos de vista, y seguramente
descubriremos aspectos que influyen en nuestra decisión, y de los que aún
no habíamos sido conscientes.
228 ZEN COACHING

En la imagen puede comprobar un ejemplo de cómo se va formando

un mapa mental.

Chequeos médicos Hijos Pareja

Dieta

Salud Familia Empresa

Deporte Equilibrio vida/trabajo

Ocio

Música Viajar

Ejercicio Creatividad: el collage

• Defina un objetivo o una decisión importante que debe tomar.

• En el centro de un papel de gran tamaño, y utilizando lápices o
rotuladores de colores, dibuje una imagen que represente su obje-
tivo. Puede usar también fotos en lugar de dibujar. La clave es que
se sienta identificado y motivado por esa imagen o textos que va a
poner en el centro de la hoja, y que representarán a su meta. Puede
pegar una imagen de un directivo con gesto de triunfo si su meta es
un logro profesional concreto.
• A continuación marque la fecha en la que quiere lograr esa meta, en
la parte superior izquierda de la hoja. Escríbala con letras de gran
tamaño, bien legible. Ahora trace una línea que conecte esa fecha
con el objetivo principal, utilizando las reglas del mapa mental.
 EL DESPERTAR: "SALIR DE LA CAJA" 229

• Siguiendo la referencia del mapa mental, trace otra línea que sal-
ga desde su meta principal hasta un punto donde, mediante di-
bujos, fotos o palabras, representará los recursos y apoyos que
va a necesitar para lograr su meta. Pueden ser fotos de amigos,
compañeros de trabajo o familiares, imágenes de revistas o de
Internet. Si prefiere dibujar y pintar, el estilo es libre, figurativo o
abstracto.
• Dibuje otra línea desde el punto central que conectará con otro as-
pecto importante: los recursos y fortalezas o cualidades que usted
ya tiene, y que le ayudarán a lograr su objetivo.
• Trace una nueva línea que conecte su meta principal con un nuevo
subtema: los obstáculos que prevé va a encontrarse en el camino.
También aquí utilice fotos, imágenes, palabras y dibujos.
• Dibuje otra línea que salga del objetivo principal y que conecte con
el primer paso que va a dar para lograr la meta. Ese primer paso,
una vez más, puede representarlo mediante dibujos, fotos o textos
escritos.
• Ahora, debe trazar una nueva línea que salga del objetivo y que
le lleve hasta el extremo izquierdo inferior de la hoja. Este sub-
tema debe representar el para qué quiere conseguir este obje-
tivo. Puede escribir en letras grandes ¿Para qué?, o pintar algo
que represente la motivación fundamental que le lleva a desear
alcanzar la meta.
• Ahora sitúe este collage artístico en un lugar visible de su despa-
cho o casa. Es importante que vea todos los días esta obra personal
para recordarle que está en el camino para lograr este objetivo, y
también de lo que necesita tener en cuenta para lograrlo.

El Zen coaching es un motor de pensamiento lateral para la vida per-

sonal y profesional. La combinación de objetivos bien definidos con una
actitud libre de juicios y presuposiciones provoca que aflore la creatividad
de manera natural. Cuando nuestra mente crea algo nuevo, saliéndose de
los patrones establecidos, experimenta “el despertar” a una nueva visión.
Esta nueva visión es la que llevan consigo los auténticos líderes de cada
230 ZEN COACHING

generación, los que provocan una diferencia, los que mueven a los demás
hacia una dirección concreta.
Por esto, el Zen coaching es una vía directa y potente para alcanzar
el equilibrio interior y el liderazgo. Porque todo aquel que pretenda ser
un líder, debe empezar por un profundo trabajo interior, debe aprender a
domarse y gestionarse a sí mismo. Y la herramienta más potente y rápida
para lograrlo es el Zen coaching. Primero es necesario “despertar”, va-
ciarnos de todo lo viejo. Sólo así podemos dejar entrar lo nuevo y empe-
zar a ejercer una influencia positiva en los demás.
 Capítulo 18
¡Actúe, no piense!

Estamos llegando al final de este viaje que iniciamos juntos durante

dieciocho capítulos. Le agradezco que haya llegado hasta aquí, y confío
que haya comenzado ya a “pensar” de otra manera. El Zen coaching no
cree que la vida sea un viaje de A a B, sino que lo verdaderamente impor-
tante es lo que hay entre A y B. El crecimiento, el aprendizaje, el disfrute
de los logros que se van consiguiendo, la superación de uno mismo du-
rante ese camino, es lo que importa. El hecho de conseguir un objetivo
concreto tiene una relativa trascendencia. Tomar una decisión u otra no
es lo importante, porque cada uno de los caminos a que nos lleve cada
decisión será interesante y productivo. Si tomamos una decisión, nuestra
vida nos traerá un tipo de experiencias. Si tomamos la otra, experimen-
taremos otras experiencias y resultados. Nada más. Una decisión no es
mejor que la otra si sabemos aprender y aprovechar todo lo que nos ofrece
ese viaje.
Cuando hablo de actuar sin pensar, lo digo seriamente. A lo largo del
libro hemos comprobado los beneficios de parar nuestros frenéticos pen-
samientos, aunque sólo sea por un segundo. La paz y la calma que se ex-
perimentan cuando no estamos esclavizados constantemente por nuestro
diálogo interno es vital para desarrollar una vida diferente.
Recuerde la famosa frase zen: “Cuando no pienso, soy”. Cuando deja-
mos de pensar un instante, sentimos. Somos nosotros, sin juicios ni supo-
siciones. Es como cuando nos despertamos por la mañana. Justo antes de

231
232 ZEN COACHING

que la mente se ponga en funcionamiento, hay unos brevísimos instantes

de calma, donde el tiempo se ha detenido. Entonces, sin apenas darnos
cuenta, empezamos a pensar en esto y lo de más allá.
Desde luego, no digo que no debamos pensar. Evidentemente, con-
tamos con una máquina maravillosa, el cerebro, con el que podemos
alcanzar los logros más increíbles. Lo que digo es que mediante los
pensamientos alcanzamos un nivel de sabiduría limitada, mientras que
cuando ejercitamos la conciencia ampliada mediante la eliminación del
pensamiento, podemos acceder a una sabiduría mucho más elevada. Es
la sabiduría de nuestro inconsciente, que no es racional. Hay que tener
en cuenta que nuestro consciente representa el 7% de los conocimientos
y experiencias que habitan en nuestro cerebro. El 93% restante está en
nuestro inconsciente. Por lo tanto, el consciente relacionado con la razón
tiene un poder ridículo si lo comparamos con la fuerza de ese gran gigante
que es el subconsciente.
Si tenemos en cuenta ese porcentaje, el 93% de nuestros comporta-
mientos, reacciones, pensamientos y emociones están provocados por
nuestro inconsciente. Sin embargo, somos nosotros previamente los que
decidimos dirigir ese inconsciente de manera adecuada o inadecuada.
Tenga en cuenta que si desde el consciente decimos o hacemos algo, esta-
mos enviando una señal al inconsciente, el cual lo acepta completamente,
porque no diferencia lo bueno de lo malo, lo correcto de lo incorrecto.
Entrenar el “no pensamiento” que promulga el zen es clarificador y
muy saludable, desde el punto de vista mental y emocional. Pero también
lo es desde el punto de vista resolutivo. Cuántas veces hemos dado mil
vueltas a la hora de tomar una decisión difícil. Hemos pensado horas,
días en esa decisión, hemos sopesado diez veces los pros y los contras,
y después de toda esa vorágine de pensamientos, no nos hemos decidido
aún. Hay algo que nos frena, que nos bloquea: ¡precisamente pensar de-
masiado en ello!
Para evitar ese bloqueo, le invito a actuar sin pensar, a ser más espon-
táneo, más libre de tomar decisiones y equivocarse. Una vez que hemos
reflexionado sobre un asunto, y notamos que estamos dando vueltas sobre
lo mismo, hay que cortar inmediatamente. Es el momento de tomar una
verdadera decisión, es el momento de actuar, de elegir un camino u otro.
 ¡ACTÚE, NO PIENSE! 233

Es el momento de apelar a nuestra intuición, a nuestro presentimiento. En

definitiva, es la hora de acudir a nuestro inconsciente.
Nuestro inconsciente nos indicará hacia dónde debemos ir. Si tenemos
bien entrenada la escucha de nuestra voz interior, será fácil. Yo he sentido
esa voz interior en muchas ocasiones. Cuando tenía enormes dudas a la
hora de tomar una decisión difícil, y pensaba en las posibles consecuen-
cias negativas que podría tener, de pronto sentía de forma intensa esa voz
interior que me decía: “Hazlo. Es el momento. No puedes dejar pasar la
ocasión. Es un tren que puede pasar una sola vez. Coge el tren”. Esos
mensajes provenían de mi inconsciente.
Créame cuando le digo que esa voz ha llegado a ser tan intensa que
tenía la sensación de que me estaba gritando. Me decía insistentemente:
¿Pero a qué estás esperando para tomar la decisión? En esos momentos,
no lo dudé. Me dejé llevar por esa voz, la voz de la intuición, y tomé la
decisión. Hay decisiones que no sé aún si han sido las más efectivas para
lograr mi propósito y mis metas. Sencillamente, cuando no lo he compro-
bado, me limito a esperar a que algún día suceda algo que me demuestre
si la decisión fue la mejor o no. Sin tensiones ni remordimientos. Tal vez
una decisión de la que no estemos convencidos, con el paso del tiempo
puede convertirse en la mejor decisión de nuestra vida. La clave es tener
fe en nuestra capacidad de decisión.
Estoy convencido de que cualquier decisión que tomemos utilizando
este proceso siempre nos traerá beneficios a nuestra vida. Como he co-
mentado, en primer lugar es bueno que “pensemos” con nuestro fantástico
cerebro todo lo que podríamos ganar o perder con una decisión. Cuando
hemos analizado y reflexionado profundamente en el dilema, es la hora
de “no pensar” en él, de escuchar atentamente a nuestra voz interior, y
dejarnos llevar por ella irracionalmente.
Susan Jeffers, en su libro Aunque tenga miedo, hágalo igual, muestra
los dos modelos que podemos utilizar a la hora de tomar una decisión.
Los llama el “modelo de no ganar” y el “modelo de no perder”. El prime-
ro es el que mayoritariamente utilizan las personas cuando en un punto de
elección sienten enormes dudas sobre si una decisión u otra será errónea
o verdadera. Intentando adivinar el futuro, se torturan continuamente y
no terminan de decidirse por qué camino tomar. Sienten miedo al fracaso,
al error. Y tardan mucho en tomar una decisión, si es que la toman. Por
234 ZEN COACHING

fin, una vez tomado un camino, no alcanzan la calma, puesto que siguen
dando mil vueltas sobre si la decisión adoptada será la correcta, las con-
secuencias que puede tener si es un error, etc. Es una tortura psicológica
que no deseo a nadie, pero es extremadamente común.
Este modelo tiene una conexión directa con la estrategia de doble lazo
negativa que utilizan muchas personas. El ejemplo más claro es cuando
un directivo critica a sus colaboradores cuando no son proactivos y no
toman decisiones. Sin embargo, cuando por fin se deciden a tomar alguna
decisión y se equivocan, el directivo también les reprende.
¿Cuál es el mensaje recibido por parte de los colaboradores? Que hagan
lo que hagan, siempre lo van a hacer mal. Si toman decisiones, se arriesgan
a ser despedidos si se equivocan. Si no toman decisiones, se arriesgan a ser
despedidos por no ser proactivos y útiles para la empresa. Esto produce un
gran estrés y ansiedad, y sobre todo un bloqueo absoluto a la hora de actuar.
Es como si estuvieran atados con ese lazo negativo, su creatividad y moti-
vación quedan paralizados.
Mediante la estrategia del doble lazo positivo, por el contrario, los
colaboradores sentirán que son adecuados, están en el lugar correcto, y
sobre todo, son valiosos profesional y personalmente, lo que potenciará la
comunicación, la motivación y la proactividad. Si se premia la iniciativa,
aunque esto conlleve sus riesgos, y se premia también la prudencia cuan-
do un colaborador no actúa por motivos justificados, el clima y la relación
entre el directivo y su equipo cambiará positivamente de forma radical.
Jeffers propone el “modelo de no perder” para la toma de decisiones,
que básicamente funciona como el doble lazo positivo. En el modelo de
no perder, usted no se equivoca, tome el camino que tome. Cuando se
encuentra en el punto de elección, lo que se plantea es que cualquiera de
las decisiones es correcta. ¿Por qué? Pues porque cada decisión le dará
una experiencia diferente de la vida. Cada camino que emprenda con cada
decisión le llevará hacia lugares que le aportarán un aprendizaje valioso.
Por eso, cualquier decisión es correcta. Si decidimos algo que nos lleve
al resultado B, y no es lo que deseábamos en el inicio, ¿Significa esto que
fue una decisión incorrecta? De ningún modo, porque en el peor de los
casos fue una decisión que nos permitió aprender del camino recorrido.
Como ve en la imagen, el camino a recorrer desde el resultado B al A es
mucho más corto ahora para llegar al resultado A, que es el deseado.
 ¡ACTÚE, NO PIENSE! 235

Punto de elección

Decisión Decisión
correcta correcta

Resultado A Resultado B

Modelo de No perder

Pongamos un ejemplo para entenderlo mejor: si usted está en un mo-

mento de insatisfacción en su trabajo, y le han ofrecido un puesto en otra
empresa muy atractivo y con un mejor sueldo, está en el punto de elección
que mencionaba. En este punto, muchas personas tendrían miedo a tomar
una decisión. El razonamiento habitual, y que responde al modelo de “no
ganar”, sería:

— “No estoy seguro de que la mejor opción sea marcharme de mi em-

presa. Aquí llevo diez años y en la nueva empresa sería un novato,
un desconocido. ¿Y si no encajo bien con la gente, o con mi jefe?
Cabe la posibilidad de que dentro de seis meses me despidan y me
encuentre en la calle, y no tenga ni ese empleo ni el que tengo aho-
ra. Pero si me quedo, me sentiré mal, porque he desaprovechado
una oportunidad de dar un verdadero salto en mi carrera, seguiré
estancado y no realizaré bien mi trabajo...”

Y así eternamente. Como ve, este ejecutivo está en una constante duda
sobre qué decisión tomar, porque tiene miedo a la posibilidad de equivo-
carse tomando cualquiera de las dos decisiones. Bajo este modelo de pen-
samiento, la toma de decisiones es una tortura. Veamos cómo cambiaría
bajo el modelo de “no perder”:
236 ZEN COACHING

— “Tengo confianza en que tome la decisión que tome, me aporta-

rá una experiencia diferente, pero enriquecedora. Si me marcho al
nuevo trabajo, sentiré que he conseguido un gran logro, salir de la
empresa en la que he estado toda mi vida. Es un gran reto, y estoy
seguro de que voy a madurar profesionalmente, y a aprender mu-
chísimo. Es una decisión arriesgada y emocionante, porque pierdo
la indemnización de mi trabajo actual, pero si sucede lo peor, es-
toy seguro de que sabré afrontarlo y encontrar otro trabajo incluso
mejor que el actual. En caso de que me quede en mi trabajo, voy a
empezar a explotar mi experiencia y la confianza que tienen en mí.
Voy a moverme mejor y a pedir un aumento de salario acorde con
mis conocimientos y compromiso con la empresa. Así que incluso
si me quedo donde estoy, recibiré otras experiencias que pueden
ser también interesantes y con las que aprenderé otras cosas.”

Como ve, cualquier decisión que tome bajo este modelo es positiva.
El ejecutivo ve mundos que se le abren ante cualquier camino que tome.
Son mundos diferentes, pero no tienen por qué ser peores. Cada uno le
proporcionará unas experiencias y un aprendizaje valiosos, y en cada cir-
cunstancia él sabe que podrá afrontarlo, aunque suceda lo peor.
A partir de ahora, simplemente recuerde estos dos modelos cuando
vaya a tomar una decisión. Sólo con darse cuenta de cual está utilizando
habrá aprendido una gran lección. Lo que nos transmite todo lo referido a
las decisiones, es que los errores no existen, sólo son resultados diferen-
tes de lo que esperábamos. Es un matiz que puede cambiar su vida radi-
calmente si llega a interiorizarlo. Los adultos tenemos miedo a cometer
errores, y por ello nos cuesta tanto tomar verdaderas decisiones. Debemos
acoger esos errores, entender que son parte de la vida, incluso amarlos o
reírnos de ellos, porque son la base de nuestro aprendizaje. Lo que nunca
debemos es olvidarlos, enterrarlos, esconderlos.

La acción es el verdadero poder

La verdadera palanca de su vida es dar el primer paso. ¿Recuerda el

kaizen y su metodología lenta pero segura? Puede utilizar esta técnica en
este momento en el que tiene que poner en marcha lo aprendido. Si no,
 ¡ACTÚE, NO PIENSE! 237

¿de qué sirve todo el conocimiento? Se dice que la información es poder,

que el conocimiento es poder. Yo no estoy de acuerdo. El conocimiento es
la base fundamental para alcanzar ese poder. El verdadero poder está en la
acción. Si no se pone en marcha, todo lo que ha leído le servirá de poco.
En general, esto sucede con todo en la vida o en la empresa.
Hace poco, un empresario me confesaba que en su empresa tenía un
grave problema para aprovechar el enorme conocimiento que había en-
tre sus empleados. La experiencia y aprendizaje que habían acumulado
algunas personas de su equipo es valiosísima, y sin embargo, desconocía
cómo hacer para aprovecharla y, sobre todo, preservarla cuando este em-
pleado se marchara de la empresa. Es como si tratara de conservar en un
frasco de perfume la esencia del conocimiento. El conocimiento hay que
ponerlo en práctica, hay que lanzarse a la piscina cuando uno ha interio-
rizado los conceptos. Incluso a veces, es necesario actuar para realmente
interiorizar y asimilar los conocimientos. De lo contrario, se irán per-
diendo en el abismo del subconsciente, y tal vez nunca vuelvan a aflorar.
Serán tapados por otros conocimientos, y así sucesivamente.
El obstáculo más importante para millones de personas es precisamen-
te actuar. Generalmente los libros de autoayuda dicen qué es lo que hay
que hacer, aunque nunca dicen “cómo” hay que hacerlo. Pues bien, en
este libro ha encontrado numerosos ejercicios prácticos que le permiten
saber el “cómo”. Sólo necesita una persona que quiera empezar a utili-
zarlos: usted.
Si no quiere lanzarse a probar, perderá una oportunidad maravillosa
de hacer de su vida una experiencia diferente, maravillosa y estimulante.
Como nos dice el kaizen, empiece por algo pequeño, con un solo objeti-
vo. Esto es importante. La estrategia habitual es, desde nuestra ansiedad,
tratar de abordar todas las dificultades de nuestra vida a la vez, lo cual no
funciona. En algunas ocasiones, ha sido realmente difícil para mí lograr
que un cliente se decidiera por un solo objetivo. Siempre se excusaba
diciendo: “Bueno, es que estos dos objetivos están conectados, así que si
trabajo uno el otro también se verá influenciado”. Entonces, yo le insisto:
“Sí, estoy de acuerdo, todo está interconectado, pero por favor, elige uno
solo de ellos. Es importante que enfoques todos tus esfuerzos en uno de
ellos”. Nos resulta tremendamente difícil priorizar y elegir un solo objeti-
vo, pero es el camino más eficaz para progresar y avanzar.
238 ZEN COACHING

Una vez elegido este objetivo, existe un modelo muy utilizado en

coaching para concretar, clarificar y poner en marcha un plan de acción.
Se trata del modelo GROW popularizado por John Whitmore. Cada letra
significa una etapa diferente en el desarrollo de la acción.

 implica goals, es decir, definir bien el objetivo, de lo cual hemos

• G
hablado en el Capítulo 6.
 implica reality, es decir, ¿cuál es la realidad de la situación actual?
• R
Así podemos comparar la distancia real que existe entre el destino
que hemos elegido y el lugar donde estamos en la actualidad.
 significa options. En esta etapa, nos dedicamos a generar ideas,
• O
mediante la técnica del brainstorming, liberando la creatividad di-
ciendo o escribiendo todo lo que venga a nuestra mente, sin juzgar
ni decidir nada. Una vez generadas muchas ideas, se analizan con-
cienzudamente, en función de cuál o cuáles cumplen más eficaz-
mente con el objetivo prefijado.
 . La última etapa sería la de will, la voluntad de hacer lo ne-
• W
cesario para alcanzar el objetivo. Este capítulo está centrado en
esta fase. Aquí se analizan todas las opciones generadas y se ponen
etapas intermedias y a corto plazo. Es como establecer un mapa de
ruta para llegar al destino deseado.

Metas grandes u objetivos pequeños

A lo largo del libro hemos hablado de grandes metas motivadoras y

ambiciosas, planteadas a largo plazo, para establecer una dirección esti-
mulante. También hemos comentado la importancia de los pasos peque-
ños, de los objetivos a corto plazo. No son incompatibles, sino todo lo
contrario. Un objetivo pequeño a corto plazo, si no tiene por encima a
su hermano mayor, la gran meta, se sentirá desvalido y desorientado, le
faltará la dirección mayor. Por otra parte, la meta a largo plazo y de gran
tamaño necesita para su supervivencia a su hermano pequeño, el objetivo
a corto plazo, porque si no se irá diluyendo como un sueño informe sin
concretar. Esa gran meta debemos partirla en etapas de objetivos interme-
dios, porque nuestro cerebro lo necesita para trabajar sobre ello.
 ¡ACTÚE, NO PIENSE! 239

Por lo tanto, debemos abordar ambos tipos de objetivos. De hecho, tie-

nen que estar íntimamente conectados. Le propongo, para cerrar el apren-
dizaje práctico recibido durante todo este viaje, que realice un ejercicio
que supone un verdadero plan de acción, un plan definitivo y al mismo
tiempo flexible para usted. Se trata de un ejercicio que le servirá durante
los próximos diez años como un verdadero mapa de ruta hacia su meta
final.

Ejercicio Mapa de la meta

• E
 scriba en una hoja su meta para dentro de diez años. Escriba la
fecha exacta de la consecución de su objetivo, por ejemplo 25 de
noviembre del año 2018.
• A
 partir de aquí, debe realizar una regresión con la imaginación.
Si partimos del objetivo y vamos hacia atrás, las limitaciones que
nos impondremos se reducen drásticamente. Enfocados en esa gran
meta a diez años, damos un paso atrás y nos encontramos a nueve
años del presente. Escriba la fecha —en el ejemplo anterior, sería
25 de noviembre de 2017. Ahí, nos preguntaremos: ¿qué necesito
hacer o tener en este momento del futuro, dentro de nueve años,
para que al año siguiente haya logrado la gran meta que me he mar-
cado? Le recomiendo que anote en un cuaderno todo lo que se le
vaya ocurriendo en este proceso. Puede llevarle varias horas, pero
realizar este ejercicio tiene unos efectos espectaculares.
• A
 continuación, cuando haya escrito exhaustivamente todo lo que
necesita dentro de nueve años, realice una nueva regresión dentro
del futuro, y véase a sí mismo dentro de ocho años. ¿Qué tiene que
haber logrado ya, dentro de ocho años, para que se cumpla todo lo
que ha escrito de la etapa de los nueve años? Sentirá que cada vez
le resulta más difícil, a medida que se va acercando al presente. Y
con seguridad, modificará muchas cosas. Sienta esa libertad para
tachar, arrancar la hoja y volver a empezar. Porque cuando reali-
zamos este viaje, desde el futuro hasta hoy, vamos descubriendo
muchas cosas que necesitamos, o ampliando y detallando más la
gran meta que queremos lograr dentro de diez años. Esto es muy
positivo.
240 ZEN COACHING

• C
 uando esté totalmente satisfecho de lo que ha escrito de cada eta-
pa, dé un paso hacia atrás y sitúese un año antes, siempre teniendo
en cuenta que estamos hablando de su futuro. De alguna manera
está moldeando su futuro como usted realmente desea. Es el paso
definitivo para que ese futuro sea así, se lo aseguro. Es imprescin-
dible que chequee bien que lo que ha logrado, lo que tiene y hace
en cada etapa le garantiza que va a lograr el objetivo marcado para
la siguiente etapa, un año después.
• C
 uando se esté acercando a hoy, sentirá que su respiración se acele-
ra, que nota la tensión, que se bloquea. Es normal, no se preocupe.
Si es así, déjelo reposar y al día siguiente vuelva sobre su docu-
mento. Recuerde que está creando su mapa de ruta, con sus etapas
intermedias necesarias. Ese mapa de ruta tiene un valor incalcula-
ble, porque le permitirá medir si el proceso va bien, si las etapas se
van cumpliendo tal y como usted las previó.
• E
 l final de este ejercicio es llegar al día de hoy, y ya habrá adivina-
do qué tiene que escribir en la hoja del día de hoy. ¿Qué necesito
hacer o tener hoy mismo para que dentro de una semana haya lo-
grado mi primer pequeño objetivo, que es la primera etapa de mi
viaje hacia la gran meta dentro de diez años? Lo normal es que sea
una pequeña decisión o acción, fácil y concreta. De nuevo la técni-
ca del kaizen. Realice esa acción y felicítese por ello. Reconózcase
a sí mismo este primer logro, es importante.

¡Ya tiene elaborado su plan de acción para los próximos diez años!
Hay una salvedad que quiero hacer respecto al plazo. Los diez años
son sólo un ejemplo. Aquí tiene usted toda la libertad del mundo. Puede
plantearse este mapa a dos años, a cinco, o incluso a treinta años. Depen-
de de la gran meta, su dificultad y la necesidad de un mínimo tiempo para
poder desarrollarla. No obstante, no olvide que si se plantea una meta
poco ambiciosa, puede que no sienta la fuerza necesaria para llevar a cabo
todo el plan de acción.
Por el contrario, si se plantea una meta demasiado grande para un plazo
determinado, se sentirá muy frustrado, y tendrá que ir cambiando el mapa
muy a menudo. Teniendo en cuenta estos dos aspectos, no tenga miedo a
 ¡ACTÚE, NO PIENSE! 241

modificar cada año su mapa en función de cómo se haya desarrollado el

año. Cuando elaboramos un gran proyecto para nuestra empresa o nuestra
vida, surgen ideas innovadoras que no hay que desechar. En ocasiones,
las experimentaremos y comprobaremos que no funcionan. Entonces, no
tengamos miedo de tacharlas de nuestro plan. El plan de acción es diná-
mico, va evolucionando con el tiempo y con la propia experiencia de los
hechos que va viviendo.
Y un último aviso. Con este ejercicio está pidiendo algo a la vida. Le
recomiendo que tenga cuidado con lo que pide, porque se le dará. A veces
deseamos muchas cosas, y cuando las logramos, nos damos cuenta de
que nos hacen más desgraciados. Por tanto, chequee si lo que ha escrito
es realmente lo que desea. Y después, tenga por seguro que lo conseguirá
si trabaja con perseverancia en ello.

Obstáculos previsibles en su camino

A la hora de realizar cambios en su vida, en su trabajo, siempre se

presentan dificultades. Forma parte del aprendizaje y del crecimiento que
vamos a experimentar al realizar esos cambios. Durante el libro hemos
analizado especialmente los obstáculos internos que se encuentran todas
las personas y cómo combatirlos. Sin embargo, existe otro obstáculo, que
son las personas que van a verse afectadas por su cambio.
Siempre habrá personas que, consciente o inconscientemente, le ataquen
tratando de introducirle sus diferentes virus, como críticas destructivas,
intentando quitarle de la cabeza sus sueños, dando importancia excesiva
al dinero, al poder, apegándose excesivamente a su “yo” antiguo, provo-
cando culpabilidad y resentimiento...
El Zen coaching es el más potente antivirus para protegernos de ellos,
para no desviarnos de nuestro camino y mantener nuestro ordenador per-
fectamente operativo. El Zen coaching, cuando lo hemos interiorizado,
detecta inmediatamente cuándo esos virus están intentando penetrar en
su interior, y al detectarlos, la conciencia le avisa, y entonces la persona
pone en marcha el dispositivo para eliminar o, como poco, suavizar la
fuerza o influencia de esos virus.
242 ZEN COACHING

El apego a sus antiguos hábitos es, posiblemente, una de las mayores

dificultades con las que tendrá que lidiar. Esto es normal y comprensible.
Todos nos sentimos algo desorientados cuando una persona muy cerca-
na cambia notablemente. Por ello, hay que observar a nuestros hijos, a
nuestros padres, a nuestra pareja con comprensión, dándose cuenta de
que ellos también tienen unas necesidades emocionales que cubrir, perci-
biendo que ellos, como usted, tienen miedo al cambio. También es normal
que usted se deje llevar en ocasiones por los nervios y estalle cuando todo
su esfuerzo y deseos de cambiar se vean amenazados. Esto ocurrirá ine-
vitablemente, y en cierto modo, es una maravillosa señal de que, paradó-
jicamente, todo va bien. Será una señal de que usted está verdaderamente
comprometido con su cambio, con la superación constante de sí mismo
en todos los ámbitos de su vida.
He conocido directivos que después de un proceso de coaching nota-
ban cómo sus empleados les miraban con gesto raro, como si se hubieran
vuelto locos.
Sin embargo, no cabe duda de que si en esos momentos duros, en los
que parece que todos se ponen en contra, aguantamos y somos firmes, las
personas de nuestro entorno empezarán a aflojar su cuerda, comenzarán a
observar que los cambios favorecen su humor, su seguridad y confianza.
Y entonces, le empezarán a observar con curiosidad, tratando de desvelar
qué es lo que sucede. Finalmente, si el proceso se desarrolla positivamen-
te, esas personas, sean empleados, jefes, amigos o familiares, comenzarán
a ver en usted a una persona de referencia, como un eje donde acudir
cuando se sientan desorientados.
Es como si una persona transmitiera su poder interior de forma incons-
ciente, sutil, sin apenas hacer nada. Incluso con el tiempo lograremos in-
fluir en todas esas personas como nunca lo hemos hecho en nuestra vida.
Recuerde la inscripción en la tumba del obispo anglicano de la abadía de
Westminster. Sólo cuando producimos un auténtico cambio en nosotros,
podemos influir en cambiar a los demás, simplemente con nuestro propio
comportamiento, nunca tratando de modificar la conducta o personalidad
de los demás.
También he conocido casos en los que el cambio produce consecuen-
cias inesperadas, como por ejemplo, darse cuenta de que la persona con
la que ha compartido años de su vida “no es la persona de su vida” y que
 ¡ACTÚE, NO PIENSE! 243

desea separarse de ella, bien sea porque no ha evolucionado al ritmo de su

crecimiento o bien porque al cambiar usted se ha dado cuenta de que no
es la persona adecuada con la que compartir su vida. Por ello, un cambio
interior profundo puede depararnos sorpresas y debemos estar preparados
para ello.
También puede suceder, y lo he comprobado realmente con algunos
clientes, que nos damos cuenta de que nuestro trabajo no tiene ningún sen-
tido, que deseamos abandonar esa empresa en la que hemos trabajado quin-
ce años, incluso puede que deseemos abandonar la profesión a la que nos
hemos apegado toda la vida, y realizar un cambio total en lo profesional.
Usted debe decidir si desea el cambio. Mi obligación es avisarle que
no va a ser fácil, y al mismo tiempo de que es posible, de que usted puede
conseguirlo si se lo propone. Y por supuesto, que los efectos para usted
y su vida global van a ser impresionantes y espectaculares. También le
garantizo que nunca se arrepentirá de haber tomado la decisión, nunca.
Es un camino sin retorno que supone un delicioso despertar a la verdadera
vida, al verdadero descubrimiento de nuestro potencial inmenso.
También le aviso, por propia experiencia, que habrá momentos en los
que se sentirá perdido y desorientado, dudando si ha iniciado el camino
correcto. Esto sucede cuando no vemos resultados evidentes después de
llevar un tiempo trabajando en el cambio.
Me gusta mucho relacionarlo con el crecimiento del bambú japonés.
Usted siembra la semilla, la abona, y se ocupa de regarla constantemente.
Durante los primeros meses no sucede nada apreciable. En realidad no
pasa nada con la semilla durante los primeros siete años, al punto que
un cultivador inexperto estaría convencido de haber comprado semillas
infértiles. Sin embargo, durante el séptimo año, y en un periodo de sólo
seis semanas la planta de bambú crece ¡mas de 30 metros! ¿Tardó sólo
seis semanas en crecer? No, la verdad es que necesitó siete años y seis
semanas para desarrollarse. Durante los primeros siete años de aparente
inactividad, este bambú estaba generando un complejo sistema de raíces
que le permitirían sostener el crecimiento que iba a tener después de ese
ciclo.
En la vida cotidiana, muchas personas tratan de encontrar soluciones
rápidas, triunfos apresurados, sin entender que el éxito es simplemente
244 ZEN COACHING

resultado del crecimiento interno y que éste requiere tiempo. Quizá por
la misma impaciencia, muchos de aquellos que aspiran a resultados a
corto plazo, abandonan súbitamente justo cuando ya estaban a punto de
conquistar la meta.
En muchas ocasiones estaremos frente a situaciones en las que cree-
mos que nada esta sucediendo. Y esto puede ser extremadamente frus-
trante. En esos momentos, que todos tendremos, recordemos el ciclo de
maduración del bambú japonés. Y no bajemos los brazos ni abandonemos
por no “ver” el resultado que esperamos, ya que sí esta sucediendo algo
fructífero dentro de nosotros.
Quiero destacar, en este sentido, la necesidad de ser pacientes y per-
sistentes a la hora de ir abriendo las puertas de nuestra vida profesional y
personal. Dichas puertas serían las diferentes experiencias que tenemos
que pasar hasta lograr lo que queremos. Y hay muchas de esas puertas que
nos conducen a fracasos. Abrimos una puerta y experimentamos un fraca-
so, abrimos otra y de nuevo volvemos a pasar por una experiencia dura, y
de vez en cuando abrimos puertas donde encontramos el éxito.
No obstante, hay que abrir muchas puertas con momentos difíciles, y
la mayoría de la gente ni siquiera llega a las intermedias. Se quedan en
el camino, sin fuerzas. Otros logran llegar hasta las últimas, pero cuando
están en la última puerta antes del éxito definitivo, y experimentan un
fracaso importante, abandonan definitivamente. Después de un largo ca-
mino lleno de dificultades y retos superados, no saben que después de esa
puerta, está la puerta del éxito final.
Varias personas de gran éxito en el mundo empresarial han confirmado
la verdad de esta metáfora. Después de muchos fracasos, está invariable-
mente el éxito. El problema es que no lo sabemos, o que no deseamos
afrontar todos esos momentos duros previos, o que no nos hemos pre-
parado mentalmente. Pero el éxito existe y está al alcance de cualquiera
que esté dispuesto a aceptar esos fracasos sucesivos antes de llegar a su
destino. Lo primero, desde luego, es saber que el éxito funciona así, y lo
segundo, decidirse a pasar por una puerta tras otra sin pararse demasiado
en cada una —sobre todo si es una experiencia de fracaso—, tomándola
como una etapa intermedia más en el camino hacia el éxito. Y por su-
puesto, siempre confiar que en el momento más insospechado aparecerá
la puerta del éxito.
 ¡ACTÚE, NO PIENSE! 245

Usted decide

Nada ni nadie trabajará por su desarrollo personal y su cambio profe-

sional. Nadie levantará su empresa y la hará crecer hasta límites inimagi-
nables, sólo usted podrá hacerlo, pero no le quepa duda de que, si toma
una verdadera decisión comprometida y trabaja para ello, tendrá al uni-
verso de su parte. Esto es lo que llaman los físicos la Ley de la Atracción.
Si usted emite energía positiva, la energía de cambiar su mundo limitador,
de afrontar con valentía todos los desafíos que se le plantearán cuando
tome la decisión del cambio, atraerá energía positiva del universo y de los
demás. Será como un imán que atrae lo que cree merecer.
Compruebe usted mismo la validez de la Ley de la Atracción. Observe
cómo en su entorno las personas negativas y conformistas sólo atraen
experiencias mediocres y negativas, mientras que las personas positivas
y que trabajan firmemente en cambiar su mundo para obtener nuevas ex-
periencias y nuevos desafíos, tienen el universo de su lado. Es como si
hubieran nacido con estrella, o tuvieran buena suerte.
La buena suerte, en realidad, no existe. La respuesta es más simple:
deciden ser protagonistas de la vida en lugar de mirar la película de
su vida desde la butaca de un cine cómodo y resguardado. Usted de-
cide qué elige de estas dos opciones. Ser protagonista implica saborear
realmente la aventura y el misterio de la vida, significa correr riesgos,
fracasar, triunfar, superar los miedos, volver a fracasar, volver a triunfar,
superarse a sí mismo constantemente en todos los ámbitos..., en definiti-
va, disfrutar al máximo del mundo y de la vida. El protagonista llega a
“despertar” tarde o temprano.
Si por el contrario, decide ver el mundo desde una cómoda butaca,
verá pasar todas las oportunidades que se le presentan, tanto en lo profe-
sional como en lo personal, experimentará una vida mediocre y sin pa-
sión, vivirá siempre con miedo y se irá consumiendo su autoestima y
ganas de vivir lentamente pero a un ritmo constante.
No protagonizar realmente su vida provocará que siempre estará a
merced de los demás, de las circunstancias, y llegará a creer que tiene
mala suerte, y envidiará a los demás por tener buena suerte. Estará total-
mente perdido y desorientado, y no conocerá cómo funciona realmente
el mundo. Estará condicionado por los medios de comunicación, por las
246 ZEN COACHING

opiniones de los demás, por sus propias limitaciones autoimpuestas in-

conscientemente, participará de la hipnosis colectiva de la mayoría de las
personas que habitan en nuestro planeta.
Así que le invito a que sea protagonista de su historia, el actor princi-
pal de su propia película, una película emocionante y maravillosa. Le in-
vito a que sea un permanente explorador de sí mismo, de sus capacidades
y potencial. Le aseguro que hay un brillante tesoro dentro de cada uno de
nosotros, lo que tenemos que hacer es descubrirlo, aunque esto nos lleve
toda la vida.
Actúe y no lo piense demasiado. Pensar en exceso nuestras decisiones
hace que seamos lentos y confusos, y los demás se nos adelanten. Cuando
pensamos demasiado lo que vamos a hacer, es porque tenemos miedo a
fracasar. Si relativizamos el fracaso, si lo acogemos y aceptamos como
parte de nosotros, estaremos dando un paso de gigante en la montaña de
nuestra vida. El fracaso no hay que rehuirlo, ni olvidarlo, ni enterrarlo. Al
contrario, si tenemos que profundizar en esa experiencia dura, hagámoslo
porque siempre hay un aprendizaje valioso en esa inmersión, siempre hay
un mensaje en clave en una experiencia negativa o dolorosa. Recuérdelo:
el dolor es nuestro amigo, nos ofrece un mensaje que debemos leer y
descifrar.
Cuando vaya subiendo la montaña, habrá momentos en que esté can-
sado, agotado. En ese momento, vuélvase a contemplar hasta dónde ha
subido. Observe el paisaje desde una mayor altura y sentirá que el camino
ha merecido la pena y que ha dejado atrás muchos lastres que le quitaban
energía. Entonces habrá obtenido oxígeno nuevo para seguir ascendiendo.
La sensación de gravedad comenzará a desaparecer, se sentirá más ligero,
más libre, a medida que suba por esa montaña. Y cada vez que suba más
y más, más bello y espectacular será el paisaje que contempla.
Me ha acompañado hasta el final de este libro. He aprendido mucho
de usted, mientras que yo sólo he tratado de explicarle lo mejor posible
cuál ha sido mi experiencia personal, para motivarle a cambiar todo lo
que desee cambiar en su trabajo, empresa o vida personal. Es posible, es
real, y merece la pena. El Zen coaching es la metodología más eficaz y
rápida que yo conozco para ello. La combinación de lo mejor de las cul-
turas occidental y oriental permite entrar en un mundo mucho más rico y
potenciador, libre de asunciones previas y creencias limitadoras.
 ¡ACTÚE, NO PIENSE! 247

El Zen coaching le permite actuar y conseguir sus metas sin destrozar

su vida personal o su equilibrio interno. Porque ante todo, se parte de la
base de que una persona necesita dicho equilibrio, un estado de centra-
miento, para encontrar su estado de máximo rendimiento, para marcarse
con precisión su camino de superación, libre de imposiciones. Las metas
son imprescindibles, el éxito es un buen objetivo, siempre que manten-
gamos una base sólida, la base de un auténtico “para qué”, de nuestros
valores y motivaciones profundas, de nuestras necesidades básicas.
No lo deje para mañana, o para dentro de un mes, o para cuando sus
hijos tengan la mayoría de edad, o cuando esté jubilado. Comience ahora
mismo. Es el momento, es el lugar. Usted es la persona que debe co-
menzar, nadie más. De lo contrario, quizá dentro de un año desee haber
comenzado hoy.
Le invito a que encienda su antorcha desde ahora mismo, una antorcha
espléndida que debe enarbolar en este momento y mantenerla con fuego
de la forma más luminosa que sea posible antes de pasarla a manos de las
generaciones futuras.
Hoy es el primer día del resto de su vida.
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