Capítulo 2: Desafíos del entorno

Gestión del talento humano – Tercera edición – Idalberto Chiavenato - 2008

http://www.facso.unsj.edu.ar/catedras/ciencias-economicas/administracion-de-personal-
I/documentos/chiavena.pdf
CAPÍTULO 2: LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN UN AMBIENTE
DINÁMICO Y COMPETITIVO
[…] Todas esas fuertes tendencias influyen poderosamente en las organizaciones y en su estilo de
administrar. El mundo de los negocios ahora es enteramente diferente, exigente, dinámico,
cambiante e incierto. Así, las personas sienten el efecto de esas influencias y necesitan que sus líderes
y administradores les brinden apoyo. Por su parte, ellos requieren el apoyo de la ARH. […]

https://es.slideshare.net/montoyamontoya/talento-humano-9233044
https://www.pedersenandpartners.com/sites/default/files/public/in-the-
media/Los%20retos%20de%20la%20gesti%C3%B3n%20del%20talento_0.pdf
Revista EKOS, pág. 23
[…] En el caso peruano, Luis Felipe Calderón Moncloa, Profesor Asociado de la Universidad
ESAN, enumeró los 10 mayores desafíos del área de gestión del talento:
• 10º desafío. Erradicar el paradigma del “Cholo barato”, es decir, erradicar la práctica del
colaborador mal pagado, sin estabilidad y sobre exigirlo.
• 9º desafío. Sacar a la empresa del círculo vicioso, en otras palabras, las empresas que
generan más rentabilidad atraen a gente de mayor capacidad con lo que reproducen su éxito.
• 8º desafío. Retener el talento que se desarrolla. Muchas empresas saben que desarrollar
a su gente es un desperdicio: una vez capacitados se podrían ir a mejores empresas de
modo que ¿para qué invertir en el desarrollo del talento?
• 7º desafío. La gestión del talento es una función crucial. En la mayoría de empresas
peruanas la gestión del talento ni siquiera es vista como una función necesaria.
• 6º desafío. Perfil de la gente en gestión del talento ¿Qué tipo de ejecutivos son atraídos al
área de gestión del talento? Un área donde se gana menos que en otras, se tiene una carrera
menos atractiva y suelen ser marginados de las decisiones críticas.
• 5º desafío. Gestión del talento ritualista, en otras palabras, tener cuidado con aquellos que
creen que su misión es cumplir los procedimientos y metas pre-empaquetados de su área
mostrándose incapaces de ir más allá.
• 4º desafío. Jefes despóticos. Los gerentes peruanos tienen una tendencia al maltrato que
sienten como lógica, necesaria y natural.
• 3º desafío. Ausencia de programas de inducción. En la gran mayoría de casos, el nuevo
trabajador es llevado a su escritorio y con el dedo le indican “ese es tu lugar”. La empresa
carece, con esto, de control acerca de lo que aprende la gente nueva y de los valores que
absorbe.
• 2º desafío: Calidad de vida. Lo que interesa a la abrumadora mayoría de empresas
peruanas es el logro de metas monetarias; por el contrario, la gente verdaderamente
talentosa, necesita y exige calidad de vida.
• 1º desafío: Reclutamiento deficiente. El círculo vicioso se cierra, empieza y termina, en el
punto de inicio: las empresas que más necesitarían atraer mejor talento son aquellas que no
tienen ninguna capacidad para atraer a los mejores candidatos.
https://elcomercio.pe/economia/retos-gestion-talento-digital-noticia-460492

Los retos de la gestión del talento en la era digital

Las compañías se centran cada vez más en sus colaboradores. Más allá
del reclutamiento, la fidelización de sus clientes internos juega un rol vital con
miras a la transformación digital
María Rosa Villalobos
24.09.2017 / 10:45 am
La convergencia laboral entre los ‘millennials’ y los colaboradores más experimentados es
uno de los grandes retos que deben enfrentar las empresas en la era digital. Siendo así,
para lograr un equilibrio adecuado en este aspecto, no solo es necesario realizar ajustes
permanentes en la cultura organizacional, sino también en los procesos de gestión del
talento. Este, justamente, fue el tema en torno al cual giró la discusión de la décima edición
del CEO Leadership Forums: Liderazgo Empresarial Basado en Personas, evento
organizado por El Comercio y El Dorado Investments.
Durante el foro, desarrollado el martes 19, se debatió la manera en que las principales
empresas del país enfrentan los cambios generacionales y tecnológicos. A continuación,
algunos pasajes de esta conversación, moderada por el editor central de Economía de este
Diario, Gonzalo Carranza.
Gonzalo Carranza (GC): ¿Qué preocupa a los gerentes en tiempos de cambio
generacional y transformación digital?
Inés Temple (IT): A mí me preocupan los temas generacionales. Cómo asegurarnos de que
la gente que ayudamos a recolocarse, durante el proceso, abrace la tecnología de manera
distinta. Muchos gerentes generales se sienten paralizados [porque] los directorios les dicen
que tienen que hacer cambios disruptivos, plantear nuevos rumbos para el negocio y
digitalizarse por completo, pero en el fondo de sus almas [los gerentes] no entienden cómo
hacer eso [...] Los que no somos ‘millennials’ tenemos que ponernos las pilas y meternos en
el tema de la tecnología. Eso lo veo también en lo que me toca escribir. Las ventas de “Usted
S.A.”, que es un libro que ya tiene seis años, han repuntado como nunca porque la gente
piensa: “Si no agarro el control de mi carrera ahorita, me voy a quedar sin trabajo. ¿Cómo
voy a hacer para regresar?”.
Los que no somos ‘millennials’ estamos en esa situación de “ahora o nunca”. En tanto, los
‘millennials’ viven en la coyuntura permanente de cambiar de trabajo. Antes, el mensaje era
“sé leal y te ofrezco trabajo toda la vida”. Ahora ninguna empresa le dice a su gente que se
va a quedar para siempre. Ya hay más franqueza, porque el discurso es: “Mientras trabajes
conmigo, da lo mejor de ti, porque voy a capacitarte todo lo que pueda para que en tu
siguiente trabajo seas un mejor empleado”. Esa relación de madurez les gusta a los
‘millennials’, porque ellos saben que no se van a quedar.
GC: Luisa, ¿las empresas peruanas que trabajan con Oracle sienten que los cambios
se dan a una velocidad acelerada?
Luisa Márquez (LM): Tenemos que ayudar a nuestros clientes a que no tengan pánico de
hacer inversiones. Para eso, necesitamos un equipo de trabajo que acompañe este cambio.
Antes, el vendedor llegaba a una oficina ofreciendo una licencia o un proyecto de millones
de dólares. Eso quedó en el pasado. Nosotros estamos para agregar valor, para ayudar a la
transformación [digital] de cada empresa. Y allí entran los ‘millenials’. El 60% de los
‘millennials’ necesita tener un propósito social en su trabajo. Por eso, nosotros tenemos el
objetivo estratégico de enfocarnos en la gente. Cuando tenemos reuniones, no preguntamos
cuánto vas a vender, ni quiénes son tus clientes. Preguntamos por el impacto de los
proyectos que se van a desarrollar. Haciendo pensar distinto a nuestra gente, ayudamos a
que nuestros clientes vean los proyectos de manera diferente. Nuestro foco principal es
hacer que nuestros colaboradores sientan la pasión por transformar el mundo y tener un
mejor Perú.
GC: ¿Esa filosofía cómo es adaptada por la fuerza de trabajo de Oracle? ¿Es un tema
que ya tienen internalizado?
LM: Tenemos ya en este cambio unos dos o tres años. Sin embargo, los procesos nunca
están listos, son siempre cíclicos y virtuosos, en los que vas reinventando cosas. Nosotros
definimos en algún momento el rol del perfil comercial, que es cuando decides –no por crisis
o buenas prácticas– colocar límites organizacionales. Con eso definido, solo hay que ver
quién se adapta y quién decide migrar a otro lugar. Nosotros decimos que estamos en una
balsa de canotaje, porque es un proceso movido y disruptivo.
Los que quieran estar en una balsa tranquilos observando el paisaje y tomando fotos,
definitivamente por lo menos en Oracle no pueden quedarse, porque necesitamos
reinvertarnos. Nuestros colaboradores están, ahora mismo, en ese modo. ¿Estamos todos
al 100%? Posiblemente no, este es un proceso evolutivo que venimos trabajando en el día
a día acompañados por el área de Recursos Humanos con campañas disruptivas. El cambio
viene muy orquestado.
GC: Fernando, ¿cómo viven estos dos cambios, el generacional y el tecnológico, en
Cineplanet?
Fernando Soriano (FS): La transformación digital es una prioridad estratégica, pero más
allá de eso, el reto es cómo pasamos de ser una compañía transaccional –donde compras
tu entrada, tu canchita, te sientas a ver tu película y te vas– a una compañía relacional, en
la que la experiencia del consumidor tenga ese “wow” del que todos hablan. Para lograrlo,
aunque suene a cliché, tenemos que ver cómo introducir el tema de la transformación digital
en toda la compañía. Lo hemos resumido en una triada: la tecnología, la organización y el
‘user’ o consumidor, tanto interno como externo. Por ello, trabajamos duro en la búsqueda
de la mejor tecnología. Además, afortunadamente, Cineplanet está debajo del paraguas del
Grupo Intercorp, donde se trabaja mucho con los valores: el estudiar, el aprender, el
inspirarse con ejemplos internacionales.
GC: Cuando uno va al cine, las personas que atienden son, mayormente, jóvenes.
FS: Equilibrar lo anterior en una organización en la que más del 90% del personal es
‘millennial’ es el gran reto. El promedio de edad en la compañía es de 24 años; y el de mi
comité de gerencia, 40 años. La mayoría de chicos que tenemos son ‘part time’, pues
todos estudian. Buscamos estudiantes que quieran trabajar, no trabajadores que quieran
estudiar.
GC: No hay tiempo de desarrollar ni retener talento. La clave está en reclutar. ¿Cómo
han ido perfeccionando ese arte?
FS: Tenemos que sacarnos el chip de que si entras a trabajar te vas a quedar mucho tiempo.
Hemos tenido que ir aprendiendo. Los gerentes de complejo, por ejemplo, tienen entre 25 y
26 años en promedio. Son los que manejan la gran responsabilidad de mantener el cine
operando. Ellos son los que entrevistan a los colaboradores. Contratamos chicos que
probablemente entran a su primer trabajo. Lo que buscamos durante el reclutamiento es una
actitud mental positiva a través de actividades grupales. En la oficina central, la forma de
reclutar es distinta, más tecnificada.
GC: Percy, cuando ustedes reclutan personal en Mibanco, la idea es que la persona
se quede aprendiendo del negocio y de cada cliente. ¿Cómo atraen talento?
Percy Urteaga (PU): Nosotros atendemos a la gente de la base de la pirámide. Empresarios
absolutamente informales. No tienen facturas y en algunos casos ni siquiera tienen un libro
de ventas. Sobre la base de información verbal y visual, nuestros asesores de negocios
tienen, primero, que construir una relación de confianza. La mayor preocupación de un
microempresario es que llegue la Sunat y que sepa cuánto vende.
Luego de ganarse su confianza, recién el cliente le va a poder decir al asesor cómo vende,
cuánto vende y cómo paga. No es una interacción transaccional, no es un ‘call center’ al que
llamas a pedir plata. Es un modelo mucho más relacional, soportado sobre la base de la
confianza. Sin ella, el conocimiento técnico del asesor no sirve porque el cliente puede no
decir la verdad. Nuestra búsqueda de gente para la operación actual pasa por no solamente
buscar personal con el perfil socioeconómico del cliente, sino que tenga principios y valores
para que haya simetría entre el conocimiento financiero del asesor y del usuario.
GC: ¿Cómo hacen para desarrollar y mantener ese talento?
PU: Una vez que los contratamos, los metemos en la escuela de formación. Durante seis
meses, bajo la lógica de ‘job training’, les asignamos un tutor –un asesor con experiencia–
que los va formando en cómo construir la relación con los clientes y en cómo detectar los
indicadores económicos que les permitan identificar su capacidad de endeudamiento. Antes
de graduarse, pasan un examen. Si aprueban, se gradúan y se les asigna una primera
cartera de clientes. Esa es la primera fase. Este proceso nos toma como seis meses y cuesta
alrededor de US$6 mil o US$7 mil por persona, pero es fundamental, porque garantiza la
buena decisión de la contratación.
Revisando este proceso encontramos una falencia: hacíamos un excelente trabajo de
formación, pero cuando el asesor ya tenía una cartera de clientes y créditos, la formación se
volvía esporádica y espontánea. Hace aproximadamente unos cuatro años comenzamos a
trabajar en ello y construimos el programa de Dirección en Microempresas, donde el asesor
tiene una línea de carrera. Para los jóvenes, esto es sumamente importante. Hemos
diseñado una malla académica que completa los conocimientos técnicos que tienen que
saber en cada fase de su vida profesional. Trabajamos, actualmente, con la Universidad del
Pacífico. Hemos empezado a dictar las clases hace un par de años y aplicamos el principio
de la meritocracia.