UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTÍN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

“ESTRATEGIAS Y PLANES DE POTENCIACIÓN, DESARROLLO Y

CRECIMIENTO DE LA EMPRESA”.

GESTION EMPRESARIAL

Docente:

Lic. Adm. Mg. Roger Burgos Bardales

Elaborado Por:

Arbildo Garcia Andres

Horna Navarro Sarita Delia

Macedo Sanchez Cesar

Morales, 2018

1
 DEDICATORIA:

A DIOS:

Por darnos la vida y las

condiciones de esta, por el apoyo

espiritual para seguir adelante.

A NUESTROS PADRES:

Por el sustento económico y apoyo

psicológico emocional.

A NUESTRA DOCENTE:

Por formarnos como profesionales que

la demanda necesita, con valores

morales y éticos profesionales; y nos

conlleve al desarrollo como

profesionales.

2
 AGRADECIMIENTO

A todas las personas involucradas

en la realización de este trabajo,

familiares ya amigos y a

Dios.

3
Contenido
DEDICATORIA 2

AGRADECIMIENTO 3

CAPITULO I: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING EN LAS

EMPRESAS 6

1.1 CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN COMERCIAL ESTRATEGICA 6

1.2 FORMULACION DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL 6

1.3 ANALISIS DE LA SITUACIÓN 7

1.3.1 Definición de la empresa y del mercado producto 7

1.4 DESARROLLO DE ACCIONES EXTRATEGICAS 8

1.5 ORGANIZACIÓN E IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA

COMERCIAL 11

1.6 CONTROL DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL 12

CAPITULO II: DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN PLAN DE DESARROLLO

PROFESIONAL EN RECURSOS HUMANOS 14

2.1 DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN PLAN DE DESARROLLO

PROFESIONAL 14

2.2 PLANIFICACIÓN DE RRHH 15

2.3 IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DEL TALENTO 17

2.3.1 Técnicas de identificación del talento 18

2.3.2 Matriz de gestión del talento 19

2.3.3 Plan de desarrollo individual 21

2.3.5 Seguimiento del plan 23

CAPITULO III: CRECIMIENTO Y FORMAS DE DESARROLLO DE LA

EMPRESA 25

3.1 EL PROCESO DE DESARROLLO DE LA EMPRESA 25

3.1.1 El Proceso de Desarrollo de la Empresa 25

3.1.2 La Diversificación de la Empresa 28

4
 3.1.3 El proceso de Integración y desintegración Vertical 30

3.1.4 El Proceso de Globalización 37

CAPITULO IV: LINKOGRAFIA 40

5
ESTRATEGIAS Y PLANES DE POTENCIACIÓN, DESARROLLO Y
CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

CAPITULO I: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE

MARKETING EN LAS EMPRESAS
En la segunda mitad del Siglo XXI en un entorno incierto y cambiante en el
ámbito económico y geopolítico, las organizaciones deben adaptarse a los cambios,
pero para hacerlo exitosamente deben contar con la correcta y oportuna aplicación de
las herramientas de gestión administrativa. Es ahí donde toma relevancia un tema
ampliamente estudiado, pero que debe ser de principal interés en las organizaciones,
las estrategias de marketing.

El diseño de la estrategia de marketing, consiste en una serie de actividades que

tienen como finalidad el desarrollo o puesta en práctica del concepto de marketing.
Mientras el concepto es la idea, el plan de marketing constituye la acción que permite
llevar a cabo tal idea.

A continuación, veamos las actividades que involucran el desarrollo de la

estrategia de marketing, los cuales son: el planteamiento del concepto de planificación
comercial estratégica, la formulación de la estrategia comercial, la evaluación de la
estrategia comercial, la organización e implementación de la estrategia comercial, y
finalmente el control de la estrategia comercial.

1.1 CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN COMERCIAL ESTRATEGICA

Debemos señalar que, la planificación comercial es una parte de la planificación
estratégica de la empresa que tiene por finalidad el desarrollo de programas de
acción para alcanzar los objetivos de marketing de la organización. Estos programas
se concretan en el plan de marketing y su formulación, ejecución y control,
corresponden al área de marketing de la empresa.

1.2 FORMULACION DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

El proceso de formulación de la estrategia de marketing podemos resumirla en tres
preguntas claves:

 ¿Dónde estamos?

6
  ¿A dónde queremos ir?

 ¿Cómo llegaremos ahí?

Responder a la primera pregunta requiere un análisis de la situación, a la segunda,

definir los objetivos, y a la tercera, desarrollar las estrategias que permitan alcanzar los
objetivos.

1.3 ANALISIS DE LA SITUACIÓN

1.3.1 Definición de la empresa y del mercado producto
El punto de partida de la formulación comprende la definición de la propia empresa,
el producto que vende o del servicio que presta y el mercado al que sirve. Esto nos
lleva a un análisis de los grupos de clientes a los que se sirve, las necesidades de los
clientes a quienes se satisface y la tecnología que nos permite producir.

Asimismo la definición del mercado producto debe abarcar todos los productos
que son considerados como sustitutivos, dentro de aquellas situaciones de uso en las
que se buscan beneficios similares, así como incluir los clientes para los que tales usos
son relevantes.

El potencial competitivo, la participación de mercado o la rentabilidad de los

productos de una cartera o unidad de negocios, puede ser analizada con los
denominados modelos de portafolio, como son entre otros, la matriz de crecimiento –
participación del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz de atractivo del
mercado – posición competitiva desarrollada por General Electric y McKinsey.

 ANALISIS DEL MERCADO: Implica la determinación de diversos aspectos

del mismo, como su tamaño, potencial, la estructura de consumo y la capacidad
de compra de sus integrantes, los distintos segmentos que lo componen, la
evolución de la demanda, así como el comportamiento de los compradores,
consumidores y usuarios.
 ANALISIS DEL ENTORNO: Comprende analizar los cambios del
microentorno (suministradores, intermediarios, competidores) y macroentorno
(factores demográficos, económicos, geopolíticos, sociales, etc.) a fin de saber
si constituyen amenazas u oportunidades de la organización, a fin de
anticiparse o reaccionar oportunamente a ellas respectivamente.

7
  ANALISIS DE LA COMPETENCIA Y SECTOR: Supone la
determinación de aspectos claves como: identificación de los competidores
actuales y potenciales, objetivos de los competidores y puntos fuertes y débiles
de los competidores. El análisis comprenderá un completo Benchmarking de
la competencia. Por otro lado debe de analizarse el sector empresarial donde se
ubique la empresa: estructura del sector, orientación del sector y barreras de
entrada que existan.
 ANALISIS INTERNO DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES: Debe de
considerar una gran diversidad de factores relativos a los aspectos de
producción, marketing, financieros, logísticos, recursos humanos y de gestión
de la organización. El análisis efectuado le permitirá a la empresa saber cuáles
son sus puntos fuertes, que le permiten mantener una ventaja competitiva, y
cuáles son los puntos débiles, que suponen un riesgo para la organización.

1.4 DESARROLLO DE ACCIONES EXTRATEGICAS

Estas estrategias tratarán de desarrollar ventajas competitivas en productos,
mercados, recursos o capacidades que aseguren la consecución de los objetivos antes
trazadas.

 MARKETING – MIX: Propondrá estrategias específicas combinando de

forma adecuada los distintos instrumentos del marketing: producto, precio,
distribución y promoción, todo esto con la finalidad de desarrollar y explotar
eficazmente las ventajas competitivas que posea la empresa.

 TIPOS DE ESTRATEGIAS: Un mismo objetivo puede ser alcanzado a

través de estrategias distintas y la misma estrategia no proporciona siempre los
mismos resultados.

 ESTRATEGIAS DE EXPANSION (ANSOFF).- En función del producto

ofertado y del mercado sobre el que se actúa, pudiendo ser: estrategia de
penetración, de desarrollo del mercado, de desarrollo del producto y de
diversificación.

8
 ESTRATEGIAS GENERICAS (PORTER).- En función de la ventaja
competitiva perseguida (costos o diferenciación) y de la amplitud del mercado
al que se dirige la empresa: estrategia de costos, estrategia de diferenciación y
estrategia de enfoque.

 COMPORTAMIENTO DENTRO DE LA INDUSTRIA (MILES &

SNOW).-Proponen cuatro tipos: Prospectores, defensores, analizadores y
reactores.

a. PROSPECTIVA:
• Innovadora
• Asume riesgos
• Busca nuevas oportunidades y crecimiento

9
 Ejemplo: Microsoft
b. Defensiva:
• Estabilidad
• Reducción de gastos
• Conservar clientes actuales

Es exitosa cuando la organización se encuentra en declive o en un

momento estable. FORMULA 4 + 2.
Conserve clara su estrategia.
- Mantenga impecable la ejecución operativa.
- Erija una cultura basada en el desempeño.
- Conserve una estructura rápida y flexible

c. Analitica
• Mantiene estable el negocio y mejora la periferia.
• Intenta equilibrar la produccion eficiente de lineas de productos
existentes y el desarrollo creativo de nuevas lines de producto.
Ejemplo: Sony corp.

d. Reactiva:
• Responder amenazas y oportunidades ambientales.
• No cuenta con un plan específico.
Ejemplo: Xerox y Kodak

 ACTUACION FRENTE A LA COMPETENCIA (KOTLER).- Las

clasifica en cuatro tipos:

- Estrategia de líder (desarrollar la demanda genérica, proteger la

participación de mercado y ampliar la participación de mercado).
- Estrategia de retador (estrategia agresiva de ataque frontal o lateral).
- Estrategia de seguidor (cuota de mercado reducida).
- Estrategia de especialista (nicho del mercado).

10
  ESTRATEGIA DE INTEGRACION VERTICAL E INTEGRACION
HORIZONTAL.

SEGUN LA CLASE DE PRODUCTO.- Las clases de producto pueden ser:

- Indiferenciados (genéricos).

- Diferenciados (por ejemplo los electrodomésticos)

- Altamente diferenciados (por ejemplo automóviles de lujo).

La estrategia genérica a aplicar respectivamente sería: Push, Push-Pull y Pull.

1.5 ORGANIZACIÓN E IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA

COMERCIAL
Es importante considerar aspectos estructurales y de la organización, ya que estos
pueden influir en un posible fracaso de la estrategia, aun cuando esta hubiera sido
diseñada cuidadosamente.

ASPECTOS A CONSIDERAR: Se debe de considerar la estructura organizativa

actual de la empresa y del área de marketing, en particular en lo referido al grado de
especialización, centralización o formalización que estas tengan. Asimismo deberá de
considerarse aspectos tales como autoridad, responsabilidad, división de trabajo y la
coordinación.

TIPOS DE ORGANIZACIÓN:

En particular la organización del área comercial considera cuatro diseños básicos de

organización:

 ORGANIZACION FUNCIONAL: Estructura de forma jerárquica las

distintas tareas, es el sistema más simple y tradicional. Altamente
especializada, centralizada y formal, dirigida a entornos estables y predecibles.

 ORGANIZACION TERRITORIAL: Divide el mercado en unidades

geográficas (por clientes, potencial de venta o distancia) y asigna un
responsable sobre las principales funciones de marketing. Tiene varias
ventajas:

1. Dirección familiarizada con las características y clientes de la zona.

11
 2. Respuesta rápida a los cambios del entorno.

3. Contacto más estrecho entre los directores y el personal de ventas.

 ORGANIZACION POR PRODUCTOS: Ventajosa cuando la empresa tiene

un gran número de productos, ya que se potencia la figura del director de
producto o marca. Este es el encargado del plan de marketing del producto o
marca.

 ORGANIZACION POR CLIENTES: Similar a la geográfica, pero en este

caso los clientes no se clasifican por su localización sino por sus necesidades
o características.

 ORGANIZACION MATRICIAL: Combinación de las anteriores.

 IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL: La dirección

comercial debe de tomar decisiones y llevar a cabo la identificación de las
funciones comerciales, la organización de las mismas, el establecimiento de
los niveles de autoridad, responsabilidad y de supervisión.

1.6 CONTROL DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

Busca asegurar el cumplimiento del plan de marketing y comprobar que se están
alcanzando los objetivos. Implica medir los resultados de las acciones emprendidas,
diagnosticar el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y de ser el caso tomar
medidas correctivas.

Kotler distingue cuatro tipos de control:

 CONTROL DEL PLAN ANUAL: Análisis de las ventas, participación de

mercado, relación gastos comerciales/ventas, etc.

 CONTROL DE RENTABILIDAD: Por producto, territorios, clientes,

canales de distribución, etc.

 CONTRO DE EFICIENCIA: Evaluar y mejorar el efecto de los gastos

comerciales, se mide la eficiencia de los vendedores, promoción de ventas, etc.

12
  CONTROL ESTRATEGICO: Se trata de examinar si la empresa esta
persiguiendo mejores oportunidades con respecto a mercados, productos y
canales de distribución.

En conclusión podemos afirmar que el desarrollo de la estrategia de marketing es

esencial en toda estrategia de negocios y cobra mayor relevancia en esta segunda
década del siglo XXI, ante el avance tecnológico, la globalización de la economía, y
un entorno económico y geopolítico inestable, en tal sentido la correcta aplicación de
las actividades que involucran el desarrollo de la estrategia de marketing son
fundamentales para el éxito de un negocio.

13
CAPITULO II: DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN PLAN DE
DESARROLLO PROFESIONAL EN RECURSOS HUMANOS
2.1 DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN PLAN DE DESARROLLO
PROFESIONAL
Una vez aborda la visión más conceptual, vamos a adentrarnos en el presente
apartado en cómo se implanta un Plan de Desarrollo, analizando las distintas fases (ya
que se trata de un proceso dinámico y en continua revisión) así como de los principales
responsables y las actividades a desarrollar por los mismos. Evidentemente, al igual
que ocurre con otros procesos de RRHH, se trata de un enfoque basado principalmente
en la experiencia, que no pretende en ningún caso ser el único, pero si lo
suficientemente completo y práctico para que el lector pueda hacerse una idea de lo
que implica el diseño y la implantación de un Plan de Desarrollo en la empresa.

Según se observa en el esquema general, dentro de un proceso global de desarrollo

profesional, se pueden distinguir las siguientes fases:

 Planificación de las necesidades de RRHH de la empresa a medio plazo. Se

trata de llevar a cabo un análisis y diagnóstico de necesidades de plantilla, en
especial para aquellos puestos y competencias críticas que van a resultar claves
en la estrategia de la empresa en los próximos años.

 Identificación y clasificación del talento. Definido lo que quiere la

organización, el siguiente paso será conocer cuál es el potencial que poseen las
personas. Para ello se emplearán diferentes técnicas encaminadas a detectar y
clasificar dicho talento.

14
  Desarrollo profesional individualizado. Definido qué es lo que quiere la
organización y qué es lo que posee, el siguiente paso será aplicar el dise-ño de
los planes generales pero de forma ya individualizada a cada una de las
personas, detectando las necesidades o carencias que se puedan plantear y
aportando los medios necesarios para abordar las oportunidades de mejora.

 Seguimiento. Todo el proceso finalizará con un seguimiento y evaluación del

empleado para poder determinar los resultados obtenidos de la im-plantación
del plan

2.2 PLANIFICACIÓN DE RRHH

Es fácil suponer que no todos los movimientos de la organización se podrán
anticipar, pero no es menos cierto que si no se lleva a cabo este ejercicio difícilmente
se podrán ordenar y sistematizar las rotaciones, sucesiones o promociones más
importantes en la empresa.

Las principales actividades a realizar son las siguientes:

1. Identificar los puestos clave de la Organización así como las competencias que se
requieren para ocupar dichos puestos. En función del modelo organizativo, las
principales líneas estratégicas y su traducción en la planificación a corto y medio plazo
de las plantillas, se debe determinar cuáles son los puestos clave de la organización
para los que hay que capacitar a todas aquellas personas que por su perfil puede
ocuparlos en un futuro inmediato.

Ejemplo: Supongamos que, dentro de las líneas estratégicas de una empresa eléctrica,
se considera que a medio plazo la tecnología de generación por la que apuesta es el
Ciclo Combinado (obtención de electricidad con el gas). En esta hipotética situación,
el modelo organizativo de su negocio de generación a de contemplar como puestos
clave aquellos técnicos vinculados a este tipo de tecnología, definiendo sus
necesidades de plantillas, su perfil competencial y su ubicación dentro de la estructura
organizativa. A partir de este momento, la empresa habrá sentado las bases sobre las
que se planificarán los movimientos internos de personal para cubrir estas necesidades.

2. Diseñar, cuando sea posible, un plan de rutas e itinerarios profesionales dentro

de la Organización. Se deberá iniciar el proceso con el análisis del perfil profesional

15
de los distintos puestos implicados. Comparando la diferencia entre los perfiles se
podrán establecer las rutas de movilidad y los pasos necesarios para recorrerlas.

Por último, destacar en relación con esta necesidad de establecer vías de

desarrollo técnico (especialización) y de desarrollo gerencial (gestión), la importancia
de establecer en las rutas profesionales puntos críticos de decisión en los que,
dependiendo del perfil competencial de la persona, se ofrezca la posibilidad elegir una
de las dos vías.

Ejemplo: Supongamos que una empresa, cuyo principal negocio es la venta en Grandes
Superficies, establece que las principales rutas profesionales se agrupen en cuatro
grandes bloques: comercial, compras, almacén y administración/ finanzas. Asimismo,
considera que va a establecer los movimientos en dos ejes: especialización (centrado
en el desarrollo de competencias técnicas) y gestión (centrado en el desarrollo de
competencias gerenciales o de gestión).

3. Elaborar un plan de comunicación que haga llegar a todos los colectivos

implicados, las principales características de los planes de carrera. La implantación de
un plan de desarrollo en la Organización deberá venir acompañada de un plan de
comunicación por el cual se informe, comunique y se sensibilice a los colectivos
implicados. Este plan de comunicación debe ir dirigido también a lograr la motivación
concienciando a las personas de las ventajas y oportunidades del sistema. Los
principales elementos a tener en cuenta son:

 Definir unos objetivos y fines claros.

 Recoger información para la planificación implicando a las personas clave (en

especial los mandos intermedios y la dirección) de manera que se logre su
compromiso desde el primer momento.

 Relacionarlo con actividades estratégicas de planificación de la em-presa y con

procesos de RR.HH.

 Estar preparados ante las reservas o recelos que puedan presentar algunas
personas o agentes como los sindicatos y, en caso de que así sea, mantener con
ellos una escucha atenta y activa concedién-doles las explicaciones oportunas.

16
  Fijar unos marcos temporales realistas y con unos hitos a corto plazo medibles
y relativamente fáciles de alcanzar. Un ejemplo, de estos hitos puede ser
centrarse en algún colectivo crítico para la empresa (comerciales,…) o algún
reto a corto plazo que requiera una atención especial de la dirección
(internacionalización del negocio o diversificación del mismo) y abordarlos
desde la perspectiva del nuevo plan.

 Intentar conocer siempre el feedback de las personas afectadas por el plan en

cada momento de la implantación del mismo.

2.3 IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DEL TALENTO

En el apartado anterior hemos definido el marco de referencia sobre el que se
van a producir los movimientos dentro del Plan de Desarrollo conforme a la
planificación de RRHH. De nada nos sirve este concepto con sus clasificaciones,
itinerarios profesionales y demás..., si no somos capaces de identificar y clasificar el
talento de las personas que componen la organización. Este desconocimiento obliga a
las empresas a acudir en busca de profesionales al mercado laboral sin antes analizar
las posibilidades internas en su empresa. El efecto negativo que supone el abusar de
estas prácticas es doble. Por un lado, supone en la mayoría de los casos un mayor coste
tanto por los servicios de selección, como por el incremento salarial que normalmente
conllevan las nuevas incorporaciones. Por otro lado, no debemos olvidar el efecto
desmotivador que para las personas supone el ver como los puestos de responsabilidad
se cubren sistemáticamente por personal externo cuando ellos se consideran
capacitados para afrontar estos retos.

Vamos a abordar este punto desde dos perspectivas: el repaso de las principales
técnicas de identificación del talento y la clasificación del mismo para poder elaborar
los planes de desarrollo individualizado.

Antes de pasar a analizar más en detalle estas tareas, revisemos brevemente cuáles son
los componentes básicos del talento. Según Pilar Jericó en su obra “la Nueva Gestión
del Talento” se entiende que:

TALENTO INDIVIDUAL = CAPACIDADES + COMPROMISO + ACCIÓN

CAPACIDADES: Conocimientos, habilidades y actitudes

17
 COMPROMISO: Es el “motor” aporte lo máximo posible en su empresa y
decida permanecer en la misma
ACCIÓN: representa la “velocidad” en la respuesta y innovación constante en
la organización
Si alguno de estos elementos falta no estaría aprovechando al máximo el talento
individual de las personas en la consecución de los resultados. Como se puede
observar, el concepto del talento representa una evolución de las competencias
(capacidades) al complementarse con el compromiso y la acción.

2.3.1 Técnicas de identificación del talento

La principal finalidad de esta fase es determinar las técnicas que se van a utilizar y
definir los factores para determinar el potencial real de las personas de la Organización.
Estas técnicas deberán ir enfocadas a recoger diferentes datos personales y
profesionales como la edad y la formación en relación al puesto que ocupan
actualmente, así como la capacitación que pueden necesitar en los puestos de mayor
nivel si se planteara que accedieran a ellos en un futuro.

Cada Organización determinará los factores, valores e indicadores que les interese
detectar y potenciar de acuerdo con sus necesidades de “talento estratégico” para cubrir
sus objetivos.

Entre las diferentes herramientas cabe destacar:

 Cuestionario de autoidentificación de potenciales: es importante conocer la

opinión de la propia persona acerca de la visión global sobre sí mismo, sus
aspiraciones,… por lo cual se puede diseñar un cuestionario en el que sea la
propia persona la que valore sus capacidades y potenciales.

 Entrevista de identificación de potencial: esta técnica permite, además de

obtener información, salvar posibles subjetividades a la hora de calificar a la
persona. Para llevar a cabo esta entrevista interesa revisar aspectos del CV que
representen logros o fracasos para averiguar cuál es su visión de su trayectoria;
hacer que el entrevistado hable de sí mismo y de sus po-tenciales sin hacer
juicios de valor; averiguar sus expectativas para con-seguir un puesto superior

18
 u otro en diferente área; pedirle que sugiera modos de poner en práctica
capacidades potenciales que posee y que no puede aplicar en ese momento.

 Observación directa de su superior o del resto de personas que trabajan con él.
Esta técnica, requiere de un entrenamiento previo por parte de las personas que
van a realizar dicha evaluación así como la elaboración de unas guías
estructuradas en aquellas actividades o comportamientos a observar.

 Simulaciones y pruebas profesionales, también conocidos como Asses-ment

Center son una herramienta de selección/evaluación, basada en unos criterios
objetivos o competencias definidas a priori, que permite evaluar el potencial
de un grupo de personas.

 Análisis de adecuación persona/puesto. Del análisis de ambos perfiles se puede

obtener información relativa a los factores o competencias requeridas por el
puesto y que la persona posee en un menos grado y de aqué-llos que la persona
posee en un grado muy superior al requerido por el puesto de trabajo y que le
podrían permitir acceder a otros puestos dentro de la organización.

2.3.2 Matriz de gestión del talento

Es una herramienta que permite clasificar en distintos colectivos el talento de la
organización con el objeto de optimizar su gestión. Los ejes en los que se basa la matriz
son:

 Desempeño:

Normalmente, se suelen tomar como referencia las evalua-ciones de desempeño

de los últimos 3 años. Aunque este punto se tratará más en detalle en el siguiente tema,
básicamente diremos que se trata de cuantificar dos parámetros críticos del trabajo del
individuo:

Objetivos cuantitativos. Por ejemplo alcanzar una volumen de ventas de terminado.

Objetivos cualitativos. Basado más en cómo tenemos que alcanzar el objetivo. En este
caso son las competencias las que definen el estándar de evaluación de la persona.
Siguiendo con el ejemplo anterior, no sólo se trata de alcanzar una cifra de ventas

19
determinada sino de hacerlo con unos comportamientos centrados en al orientación al
cliente, el trabajo en equipo,…

En el ejemplo de la matriz son tres los niveles de desempeño establecidos. En todo

caso, cada empresa realizará esta escala según las herramientas de evaluación
utilizadas y sus necesidades.

 Potencial:

Según las necesidades de la organización (competencias, puestos y competencias

clave,..) se realizan periódicamente una serie de pruebas que permiten su medición
como hemos visto en el apartado anterior. Si avanzamos al siguiente nivel de potencial,
vemos que la persona tiene posibilidades a medio plazo de asumir otras funciones o
responsabilidades si realiza las acciones de desarrollo necesarias. Por último, el nivel
más avanzado de potencial nos informa que la persona por su perfil competencial, está
capacitada para moverse o promocionar a otros puestos de la empresa en un corto
espacio de tiempo. Es importante destacar que, una persona por encontrarse en el nivel
más bajo de potencial, no supone una condición de inferioridad respecto a las demás
siempre y cuando sus niveles de desempeño sean buenos. De hecho, esta información
resulta muy relevante en el sentido de realizar el máximo esfuerzo de desarrollo en
mejorar sus condiciones y su formación en el puesto.

Según este esquema conceptual de la matriz, nos puede aportar información de interés
en relación con la ubicación de las personas en los distintos cuadrantes:

Según los porcentajes en los que se distribuya las personas dentro de la matriz nos dará
una información relevante tanto para actualizar los planes de carrera, como para
preparar los planes de desarrollo individualizado. Asimismo, representa un
“termómetro” sobre el talento en nuestra empresa a medio plazo para ver si seremos
capaces de afrontar los objetivos estratégicos de las empresas con nuestros propios
recursos.

Por último, en relación con la identificación y clasificación del talento en la

organización se plantean las siguientes reflexiones:

20
  Tanto las técnicas de identificación del talento, como la propia matriz, no son
más que medios o herramientas para gestionar el talento de la organi-zación,
pero en ningún caso deben considerarse como el fin último de un Plan de
Desarrollo.

 Los resultados que nos aportan son interesantes en la medida que repre-sentan
un input para la elaboración de los planes de desarrollo individualizados, la
planificación de acciones de formación y la adecuación de la compensación de
las personas.

 Es importante que todas las personas implicadas en el Plan de Desarrollo

conozcan tanto las pruebas de identificación como los criterios de diseño de la
matriz del talento. También es relevante que conozcan su situación en dicha
matriz para tener unas expectativas de desarrollo que se ajusten a la realidad
de la empresa.

2.3.3 Plan de desarrollo individual

Definición del plan de carrera individual de la persona mediante la estimación
de las posibles rutas profesionales que puede ser capaz de seguir en función del
potencial identificado, de sus preferencias y de las expectativas de futuro que ofrece
la empresa.

Si en la fase inicial se definieron de forma general los planes de carrera de-ntro

de la organización, en ésta tiene lugar la implementación y desarrollo los planes
individualizados, realizando todas las actividades que fueron incluidas en el diseño del
mismo. El principal objetivo de esta fase es aplicar el plan a cada colaborador con el
fin de asegurar el correcto funcionamiento y éxito del mismo.

Como herramienta de apoyo para llevar a cabo el diseño del plan se deberá tener
en cuenta el análisis de adecuación persona/puesto de manera que, en función de una
serie de competencias que tenga identificadas la organización se determine el nivel de
cada una de ellas requerido por el puesto y el nivel que realmente poseen las personas.
Teniendo ambos perfiles, es posible determinar a priori qué personas se adecuarán
mejor a los puestos vacantes, es decir, qué personas poseen el perfil de competencias
más adecuado para el puesto a cubrir y qué acciones formativas será necesario llevar

21
a cabo para potenciar aquellas competencias requeridas por el puesto y que la persona
no tiene suficientemente desarrolladas.

Las principales tareas que se deben realizar se pueden agrupar por colectivos de la
siguiente forma:

RR.HH

 Dar apoyo técnico al sistema, aportar instrumentos, conocimientos y tecnología

para asegurar que el sistema funciona tal y como se ha definido.

 Sensibilizar, formar y adiestrar a la línea de mando implicada.

LÍNEA DE MANDO

 Aplicar el plan que se determine para cada colaborador dando su apoyo.

 Actuar como entrenadores efectivos.

 Formar y desarrollar a los elegidos en el puesto de trabajo, dele-gando tareas y

asignando responsabilidades.

EMPLEADOS

 Asistir a las actividades formativas programadas.

 Desarrollar en el nuevo puesto las habilidades, destrezas y cono-cimientos

requeridos

Otro punto importante a tener en cuenta en esta fase es el lograr el compro-miso

por parte del implicado. La empresa le facilitará toda la ayuda necesaria para garantizar
su desarrollo y crecimiento real, pero la persona deberá reali-zar todas las acciones que
se hayan determinado dentro de dicho plan.

En esta fase se podrán utilizar las siguientes herramientas o técnicas:

 Formación. Se trata, sin duda, e la más importante de todas ellas y va en-

caminada a proporcionar a la persona las acciones formativas que resul-ten
convenientes como consecuencia de la detección de necesidades. Estas
acciones formativas lograrán una mayor adecuación de la persona al puesto de
trabajo ya que irá directamente encaminada a potenciar los conocimientos o

22
 habilidades en los cuales la persona no posee un nivel adecuado. Por ello, se
deberá definir un plan específico de formación en el cual se indiquen cursos,
actividades, responsables y fechas.

 Coaching. Mediante el coaching se lleva a cabo el desarrollo personal y

profesional del trabajador a través de su actividad diaria. Mediante esta técnica
los empleados aprenden a detectar obstáculos, resuelven problemas sin
consultar, mejoran las relaciones internas, animan a la superación personal y
aumentan la productividad de la Organización. Para poder llevar a cabo el
coaching es necesario u cambio cultural dentro de la organización que permita
comprender, adaptar y compartir los nuevos métodos de trabajo. El papel del
superior jerárquico es de extrema importancia ya que su principal función será
la de estimular el desarrollo y aprendizaje de su equipo. Estará encargado de
aplicar el plan que se haya determinado para cada colaborador, dando su apoyo
y actuando como entrenador efectivo. Asimismo será quien sirva de
intermediario entre el implicado y el departamento de RR.HH al informar en
ambas direcciones de cómo va transcurriendo el plan de desarrollo. Como
veremos en el siguiente tema, el esta técnica es aplicable al seguimiento de la
evaluación del desempeño.

 Mentoring. Se trata de un proceso de apoyo continuo a las personas que, dentro

de la empresa, poseen un alto potencial intelectual y capacidad de trabajo y que
la dirección pretende promover en el futuro a puestos directivos. La principal
función del mentor es la de compartir su know how y experiencias ante
diferentes asuntos y problemas.

2.3.5 Seguimiento del plan

Esta última fase se deberá disponer de mecanismos o herramientas encaminadas a
realizar un control sobre el cumplimiento de las acciones previstas en el plan y detectar,
en su caso, las posibles desviaciones que se hayan podido producir. Asimismo se
deberá llevar a cabo una valoración de los resultados generados por los planes.

Las principales tareas que se deben realizar se pueden agrupar por colectivos de la
siguiente manera:

23
  RR.HH: Crear los instrumentos de seguimiento necesarios. Facilitar recursos a
los mandos intermedios dándoles apoyo técnico y corrigiendo desviaciones.
 LINEA MANDO: Hacer un seguimiento de las personas bajo su
responsabilidad asegurando que reciben la formación en el puesto de trabajo.
Señalar el nivel de cumplimiento de las tareas asignadas, responsabilidades y
habilidades desarrolladas. Informar a RR.HH. de los resultados parciales
proponiendo modificaciones en su caso.
 EMPLEADOS ELEGIDOS: Facilitar información a mandos intermedios y a
RR.HH. de las nuevas tareas y responsabilidades. Informar acerca de los
programas formativos externos que sigue.

Como resultado de este seguimiento realizado, se deberá desarrollar un planning de

actividades en el cual se defina:

El periodo que comprende cada actividad las actividades a desarrollar los tutores o
personas que deberán tutelar los cumplimientos de esas actividades las habilidades o
conocimientos a desarrollar

Para llevar a cabo este seguimiento es conveniente mantener una entrevista con el
destinatario del plan de desarrollo. En esta entrevista se deberá recabar información
acerca de cada una de las actividades previstas y realizadas (aspectos positivos y
negativos, habilidades y conocimientos adquiridos, adecuación a los objetivos,
relación con los responsables de la actividad)

Finalmente, es conveniente realizar una evaluación global del plan. La herramienta

utilizada en esta fase será la entrevista de evaluación del desempeño mediante la cual
el mando intermedio valorará los resultados obtenidos por aquellas personas que
dependen de él. Esta evaluación deberá ir enfocada a evaluar, por un lado, el
cumplimiento de los objetivos establecidos y, por otro, el nivel de competencias
(conocimientos y habilidades) de las personas.

24
CAPITULO III: CRECIMIENTO Y FORMAS DE DESARROLLO
DE LA EMPRESA
3.1 EL PROCESO DE DESARROLLO DE LA EMPRESA
3.1.1 El Proceso de Desarrollo de la Empresa
El concepto de crecimiento de la empresa se refiere a modificaciones e
incrementos de tamaño que originan que ésta sea diferente de su estado anterior. Es
decir, se han producido aumentos en cantidades y dimensión así como cambios en sus
características internas (cambios en su estructura económica y organizativa). Estos
aumentos se pueden reflejar en todas o varias de las siguientes variables: activos,
producción, ventas, beneficios, líneas de productos, mercados etc.

El crecimiento de la empresa se ha estudiado en profundidad en economía de

la empresa por varios motivos:

1.- Al igual que ocurre con las personas, el crecimiento es interpretado como un signo
de salud, vitalidad y fortaleza. Las empresas cuando crecen dan una sensación de tener
posibilidades de desarrollo futuro.

2.- En las economías occidentales caracterizadas por ser muy dinámicas y con un
entorno muy competitivo, las empresas tienen que crecer y desarrollarse
continuamente, aunque sólo sea para mantener su posición competitiva relativa con
otras empresas.

3.- Además el objetivo de crecimiento está muy relacionado con la función de utilidad
de los directivos, por lo que estos tratarán de potenciar esta actuación.

Por tanto, la empresa no es una realidad estática, sino que evoluciona de forma
permanente, como resultado de cambios en la oferta de productos y mercados
atendidos, la distribución geográfica de sus actividades e, incluso, el tipo de
actividades que realiza por sí misma.

Así, las decisiones de estrategia corporativa suponen la determinación del

ámbito de la empresa y la asignación de recursos entre los distintos negocios en los
que está presente. Hay tres dimensiones principales:

25
a) Grado de integración vertical o ámbito vertical: Actividades del sistema de valor
desarrolladas por la empresa. ¿Qué serie de actividades relacionadas en sentido vertical
debería abarcar la empresa?. Por ejemplo IBM ha estado tradicionalmente muy
integrada en sentido vertical: tiene sus propias fuentes de semiconductores y de
software y gestiona directamente sus ventas y servicios.

b) Grado de expansión geográfica o ámbito geográfico: Ubicación geográica de las

actividades del sistema de valor que realice. La mayoría de las empresas nuevas
empiezan atendiendo un mercado local. Con el tiempo, algunas empresas se expanden
a escala nacional y luego se internacionalizan.

c) Cartera de negocios o ámbito de producto: Variedad de productos comercializados,

así como mercados en los que se ofertan. ¿Hasta dónde debería estar especializada una
empresa en cuanto a la gama de productos que ofrece?

La empresa puede crecer basándose en la especialización, es decir,

intensificando el esfuerzo en su campo de actividad actual, o bien, diversificándose, es
decir, ampliando ese campo de actividades. En sentido restringido se diferencia entre:

- Diversificación que corresponde únicamente al caso en el que la empresa

introduce nuevos productos en nuevos mercados.

- Penetración en el mercado, que consiste en aumentar la participación de la

empresa en el mercado actual con los productos actuales.

- Desarrollo del mercado consistente en introducir los productos actuales de la

empresa en nuevos mercados.

- Desarrollo del producto, por el que se ofrecen nuevos productos en los

mercados actuales.

En este sentido restringido, la diversificación se diferencia de la expansión,

integrándose bajo este término, los tres últimos casos y quedando el de diversificación
reservado para el primero. En sentido general, la especialización se refiere al caso de
penetración en el mercado, y los otros tres quedan reservados para el término
diversificación.

26
MATRIZ DE ANSOFF

PRODUCTOS ACTUALES PRODUCTOS

NUEVOS
MERCADOS CONSOLIDACIÓN DESARROLLO DE
ACTUALES PENETRACIÓN DEL PRODUCTOS
MERCADO
MERCADOS NUEVOS DESARROLLO DE MERCADOS DIVERSIFICACIÓN

A su vez la empresa puede crecer de dos formas:

1.- La primera denominada de crecimiento interno o patrimonial, se basa en la

realización de inversiones productivas en el propio seno de la empresa, aumentando
así su capacidad.

2.- La segunda a la que se denomina crecimiento externo o crecimiento financiero, se

lleva a cabo mediante la adquisición, absorción, fusión y control de empresas ya
existentes.

Por tanto, las cuestiones básicas que se deben plantear para formular una
estrategia de crecimiento son las siguientes:

- ¿Especialización o diversificación?.

- ¿Internacionalización o no?

- ¿Crecimiento interno o crecimiento externo?

- ¿Competir o cooperar?

Pero este proceso de crecimiento de las empresas no hubiera sido posible de no

emprenderse también, en paralelo, una serie de medidas destinadas a facilitar la
organización interna de unas empresas cada vez más complejas, con líneas de
productos y de mercados muy diferentes, una localización geográfica extendida y
actividades que iban desde la extracción de materias primas hasta la distribución y
venta. Así, surgieron nuevas estructuras organizativas y se fueron desarrollando

27
técnicas de gestión cada vez más sofisticadas para resolver los crecientes problemas
de coordinación que experimentaban.

El crecimiento de la empresa es, en este sentido, producto tanto de ventajas

tecnológicas como de las capacidades organizativas que la empresa sea capaz de
construir.

3.1.2 La Diversificación de la Empresa

Una empresa se diversifica a medida que oferta nuevos productos o entra en
mercados diferentes, amplía, por lo tanto, su cartera de negocios. Hay dos tipos de
diversificación: relacionada y no relacionada. La relacionada denominada también
concéntrica se da cuando existe alguna conexión entre los negocios nuevos y antiguos
de la empresa, derivada de la similitud de la tecnología o los sistemas de
comercialización empleados. La diversificación será no relacionada llamada también
conglomerado o diversificación pura, en sentido contrario, cuando no hay ningún
punto común entre los negocios.

Las causas que justifican la diversificación son:

1.- Explotar plenamente los recursos y capacidades que posee la empresa. En este caso
el incentivo para la diversificación surge porque la empresa posee recursos que no
están siendo totalmente explotados en los negocios actuales, por lo que busca nuevas
actividades que permitan lograr sinergias. Estas economías se obtienen cuando la
empresa es capaz de compartir recursos entre diferentes productos o actividades y, con
ello, consigue un coste menor que la suma de los costes de producir o realizar las
actividades por separado. En la medida en que esto sea así una empresa deberá
diversificarse o de lo contrario, tendrá una desventaja sustancial.

2.- Para mejorar los resultados futuros. La empresa constata que la permanencia en
los negocios actuales no permite alcanzar los objetivos de rentabilidad y crecimiento
deseados y decide diversificarse como solución a sus problemas, la cuestión es
encontrar la dirección adecuada para lograrlo.

El hecho de que existan economías de gama o de que una empresa disponga de

recursos indivisibles o infrautilizados no la obligan a tener que entrar en nuevas
actividades para tratar de explotarlos, ya que puede vender el recurso sobrante en el

28
mercado. En resumen, una empresa que posea recursos ociosos e indivisibles puede
hacer dos cosas con ellos:

- Venderlos en el mercado a otras empresas.

- Diversificarse, explotándolos ella misma, lo que le llevará a entrar en nuevos

negocios.

La elección entre esas dos opciones dependerá de los costes de transacción que
cada una de ellas origine. Es decir, la empresa deberá asumir por sí misma la
explotación de ese recurso ocioso y en consecuencia aprovechar las economías de
gama subsiguientes cuando los costes de transacción en el mercado sean elevados, lo
que ocurrirá si posee activos:

a) Físicos especializados e indivisibles, o.

b) Intangibles.

La indivisibilidad de un activo físico justifica la existencia de economías de

gama, por cuanto si no se puede explotar al óptimo su capacidad empleándolo en la
elaboración de un único producto, lo ideal es poder utilizarlo en otros, para así repartir
los costes fijos.

El hecho de que sean especializados es lo que obliga a la empresa a utilizarlos

por sí misma, sin venderlos en el mercado, por los elevados costes de transacción en
que incurriría. En efecto, si un activo es muy especializado, puede que la empresa
poseedora encuentre a pocos dispuestos a comprarle o alquilarle la capacidad sobrante;
lo que podría obligar a la empresa a mal vender dichos activos.

Ahora bien, además de los recursos físicos tangibles, las empresas poseen otros
de carácter intangible. Unos y otros son bastante diferentes. Los primeros pueden
identificarse y cuantificarse con bastante precisión; los últimos, por el contrario, son
más difíciles de apreciar y evaluar, como ocurre con los conocimientos tecnológicos
que posea, las destrezas y habilidades de sus empleados, la lealtad que éstos tengan a
la empresa, la imagen de marca de los productos, la reputación de la empresa y tantos
otros. Dentro de los activos intangibles podemos distinguir dos grandes bloques:

- Los conocimientos tecnológicos, comerciales y organizativos.

29
 - La reputación e imagen de marca de la empresa.

Estos primeros tienen unas características especiales entre las que podemos
destacar las siguientes:

- Se fundamentan sobre información.

- Esa información no siempre es codificable.

- Los derechos de propiedad sobre esos recursos pueden no estar bien definidos.

La información puede no ser materializable en planos, fórmulas o diagramas; es

lo que técnicamente se conoce como conocimiento tácito que forma parte de las
destrezas y habilidades de los miembros de la empresa, así como de las rutinas de ésta.
Se trata de información difícilmente transmisible, conocimientos que se aprenden
haciendo y viendo hacer, pero que no pueden transferirse con facilidad dentro de los
mercados.

Si los derechos de propiedad sobre los recursos están mal definidos, se permite
la aparición de comportamientos oportunistas por parte de los posibles compradores.
No todos los conocimientos pueden defenderse con derechos de propiedad. Algunos,
precisamente, por su carácter tácito, no codificable, que lo hace materialmente
imposible.

La posesión de una reputación consolidada sobre la calidad de los productos de

la empresa o la preocupación por los clientes es otro activo intangible crucial, que
puede materializarse en una marca protegida legalmente. Una marca puede aplicarse
en diferentes productos sin pérdida de valor; la empresa puede emplear su reputación
en un sector para entrar en otro. Si una empresa vende el derecho a utilizar su marca,
al mismo tiempo está cediendo su reputación, pero no siempre puede controlar el uso
que se haga de ella.

3.1.3 El proceso de Integración y desintegración Vertical

El proceso de elaboración de cualquier producto comprende varias fases
tecnológicamente separadas. En teoría, cada empresa podría especializarse en cada una
de esas etapas y relacionarse con el resto vía mercados; sin embargo, la existencia de

30
costes de transacción obliga a las empresas a realizar por sí mismas varias fases de ese
proceso, integrándose verticalmente.

La integración vertical se define como el proceso a través del cual una empresa
transfiere un bien o servicio entre sus secciones o divisiones, cuando este bien o
servicio, sin ninguna modificación podría venderse en el mercado. La integración
vertical se considera hacia atrás o aguas arriba cuando la empresa produce alguno de
los factores que anteriormente compraba a un proveedor externo. La integración
vertical es hacia adelante o aguas abajo cuando la empresa incorpora una actividad que
previamente era realizada por un cliente, acercándose de este modo al consumidor
final.

La separación entre diversificación e integración vertical no es muy nítida. Ya

que la integración vertical puede entenderse como un proceso de diversificación, en el
que la empresa es su propio cliente.

La mayoría de las empresas están integradas en alguna medida. Las empresas se

integran para mejorar su eficiencia, mediante la integración de procesos
complementarios bajo una misma estructura de gobierno. Gracias a ella se reducen los
costes de transacción en que se incurriría caso de especializarse en una única actividad
productiva y comprar todo lo demás en el mercado.

En los últimos años, sin embargo, se está dando el fenómeno inverso: las
empresas se “desintegran verticalmente”, cada una vuelve a especializarse en una o
muy pocas actividades y adquiere en el exterior todo lo demás que necesita de una
serie de proveedores, y en su caso distribuidores, con los que mantiene relaciones
estables.

La decisión acerca del grado de integración vertical presenta ventajas e

inconvenientes que afectan de forma decisiva a la posición estratégica de la empresas.
Respecto a las ventajas podemos destacar las siguientes:

- La integración vertical resolvía algunos problemas, como el aseguramiento de

la distribución y el aprovisionamiento, y reducía los costes de transacción.

- Defiende las innovaciones frente a la posible imitación de otras empresas.

31
 - Dificulta la entrada al sector: barreras de entrada.

En cuanto a sus inconvenientes:

- Se pierden las ventajas de la especialización; una empresa que emplea procesos

productivos diferentes puede encontrarse con que no puede emplear la escala
adecuada en todos ellos, y desvía, además, su atención, de manera que al final
acaba por no ser buena en nada.
- La existencia de unos costes administrativos derivados de unas mayores
necesidades de coordinación interna.
- La integración vertical, por último, reduce la flexibilidad de la empresa para
adaptarse a los cambios ambientales que exijan emplear otra tecnología o
reducir capacidad.

La sustitución de la integración vertical por una red de acuerdos entre empresas

jurídicamente independientes resuelve los problemas anteriores. Cada una de ellas
se especializa en aquello que hace mejor y emplea la escala adecuada, por lo que
se recuperan las ventajas de la especialización. La sustitución de los sistemas de
coordinación administrativa por relaciones de mercado, aunque sean estables,
reduce los costes que originaban y aumenta la flexibilidad de la empresa. Bien es
cierto que también hay costes derivados de la coordinación de actividades
complementarias, realizadas ahora por empresas independientes; sin embargo, son
mínimos gracias a la generalización de las nuevas tecnologías de la información y
los avances en el campo de los transportes y las telecomunicaciones

Formas de cooperación:

La búsqueda de la cooperación entre empresas ha alcanzado un rápido

crecimiento durante la década pasada y se prevé un fuerte incremento de este tipo de
alianzas en el futuro. Las razones de la cooperación se encuentran, en parte, en la
turbulencia del entorno competitivo, caracterizado por un alto grado de dinamismo
tecnológico y por la internacionalización y globalización de la economía. Mediante las
alianzas las empresas alcanzan las competencias y recursos necesarios en el momento

32
preciso, sin menoscabo de la necesaria flexibilidad para una continua adaptación a los
cambios del entorno.

La cooperación se puede definir como acuerdos entre dos o más partes

independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin
llegar a fusionarse, establecen un cierto grado de interrelación para realizar una o
varias actividades que contribuyan a incrementar sus ventajas competitivas.

Los acuerdos de cooperación o alianzas entre empresas reducen los costes de

transacción en los cuales se habría incurrido si la transacción hubiera tenido lugar a
través del mercado y al mismo tiempo evita ciertos costes de organización que
hubieran surgido si la transacción hubiera sido totalmente internalizada en el seno de
la empresa.

Se trata de una forma de organización distinta del mercado o de la empresa. Así,

el mercado y la empresa como fórmulas alternativas de gobernar las transacciones
representan los extremos de un continuo la medida que comparten rasgos
característicos del modo de funcionar del mercado y la empresa. El acuerdo de
cooperación presenta rasgos propios del mercado, dado que se lleva a cabo entre
empresas independientes que deciden libremente compartir o intercambiar recursos
para la realización de actividades específicas durante un horizonte temporal prefijado.

En cambio, se alejan del mercado, en tanto en cuanto el acuerdo de cooperación

se caracteriza por su estabilidad durante un cierto período, lo que crea relaciones de
dependencia recíprocas entre las partes, asemejándose en este sentido a las relaciones
que se dan en las empresas, si bien a diferencia de éstas no puede recurrirse a la
autoridad para dirimir los posibles conflictos e intereses. Ello obliga a encontrar
soluciones mutuamente satisfactorias entre los participantes en el acuerdo y a
introducir mecanismos que aseguren el cumplimiento de lo pactado.

El acuerdo de cooperación independiente de la forma, oral o escrita, que se

utilice, puede ir desde la firma de contratos detallados hasta los acuerdos informales,
abarcando, incluso, los llamados pactos de caballeros.

La búsqueda de la cooperación como fórmula para alcanzar los objetivos estratégicos

está condicionada por un conjunto de factores, como son:

33
 - La congruencia en los objetivos. Para que se produzca el acuerdo, es necesario
que las metas u objetivos a alcanzar por los socios sean compatibles, es decir,
que la alianza permita a cada uno de ellos alcanzar su propósito estratégico.
- La complementariedad de los recursos. Esto sucede cuando los recursos y
capacidades de una empresa requieren los recursos y capacidades de la otra, en
orden a alcanzar ventajas competitivas.
- Riesgo de la empresa. Se diferencian dos tipos: el riesgo derivado de la
conducta oportunista del socio en la alianza y el riesgo ambiental o riesgo
derivado de factores no controlados por la empresa.

Existen una gran variedad de acuerdos de cooperación existentes. Así, en función de

la naturaleza del acuerdo inter empresarial podemos distinguir:

1.- Acuerdos verticales. Se realizan entre empresas situadas en diferentes tramos del
continuo de actividades separables tecnológicamente para la obtención de un bien o
servicio.

2.- Acuerdos horizontales. Se realizan entre empresas situadas en el mismo nivel de

actividad. Estos acuerdos pueden ser a su vez competitivos que son aquellos suscritos
por empresas directamente competidoras y complementarios no compiten
directamente entre sí.

Los acuerdos pueden clasificarse en función del campo de aplicación de los

mismos y se distinguen acuerdos en tecnología, producción, distribución, finanzas y
personal.

A continuación vamos a comentar los principales formas de cooperación sin

ánimo de exhaustividad:

Subcontratación:

La subcontratación consiste en que una empresa (contratista o cliente) encarga a

otra (subcontratista o proveedor) la realización de una actividad en unas condiciones
preestablecidas.

Las razones dadas para explicar la subcontración son: reducción de costes,

aumento de flexibilidad, reducción de recursos necesarios y complementarios.

34
 A través de la subcontratación, la empresa principal logra reducir sus costes, al
disminuir la magnitud de ciertos recursos y en la mayoría de los casos al adquirir de la
empresa subcontratada los productos o actividades a precios inferiores a los costes que
le hubiera supuesto obtenerlos ella misma.

Las relaciones entre la empresa principal y la subcontratada, no se suelen limitar

a un mero contrato de aprovisionamiento, sino que a través de la subcontratación se
establecen unas relaciones entre ambas que abarcan desde asistencia técnica, apoyos
en controles de calidad, sistemas de management, mediante los cuales la empresa
contratista trata de hacer más eficaces y eficientes las subcontratadas, además de
involucrarlas más plenamente en su propia actividad

Un tipo de subcontratación es la avanzada, que consiste en que el subcontratista

tiene garantías de que venderá su producción al contratista si cumple unas condiciones
determinadas. En ella la cooperación sustituye a la confrontación que caracteriza
típicamente las relaciones entre clientes y proveedores, donde los primeros van
cambiando sucesivamente de proveedor, buscando el más barato del momento. Ahora,
el mantenimiento de una relación estable y cooperativa será beneficiosa para ambas
partes, puesto que tienen incentivos y medios para mejorar de forma continua la
calidad, prestaciones y diseño del producto, así como para introducir procedimientos
que reduzcan los plazos de entrega. Es un sistema, por lo tanto, que permite reducir
costes, al tiempo que estimula la mejora continua.

Franquicias:

Las franquicias suponen un acuerdo en virtud del cual una empresa -la
franquiciadora- cede a otra la franquiciada- el derecho a utilizar una marca o fórmula
comercial de reconocido prestigio en unas condiciones determinadas y a cambio de
una contraprestación financiera. En concreto, el franquiciador suele proporcionar de
forma conjunta:

- Las técnicas y procedimientos que permiten elaborar o distribuir el bien o

servicio que se comercializa bajo la marca cedida.
- Información y asesoría técnica y comercial.

35
 - Un sistema de promoción, financiado por él o con la colaboración de los
franquiciados.
- Los productos para su reventa posterior o algunos suministros básicos.
- La exclusiva para explotar la marca en un determinado territorio.

En ocasiones, también concede financiación y ayuda para la formación del

personal en las técnicas a utilizar. Además, el franquiciado se compromete a observar
las directrices del franquiciador, en especial sobre la comercialización. Se trata con
todo ello de conservar y acrecentar la reputación de la marca que se cede, de tal forma
que cara al exterior todos los establecimientos que la utilizan oferten lo mismo y de la
misma manera.

En contrapartida, el franquiciado se compromete a realizar una serie de pagos al

franquiciador; por lo general un pago inicial y/o un canon sobre las ventas. También
corren por su cuenta las inversiones que haya que realizar y los costes de explotación.
Con ello se pretende establecer un sistema que incentive al franquiciado a preservar y
mejorar la marca que le ha sido cedida, vinculando la retribución del franquiciador con
el nivel de negocio del franquiciado.

El establecimiento de un sistema de franquicias da lugar a una red de empresas,

por lo que, como siempre, posibilita la obtención simultánea de las ventajas del tamaño
pequeño y grande. En efecto, el sistema de franquicias permite a pequeños empresarios
aprovechar las economías de escala que existen en algunas actividades, como compras
o promoción, al tiempo que se les facilita el reconocimiento público y con ello se
aumentan las probabilidades de éxito del negocio. Es, por otra parte, un sistema muy
flexible, los franquiciadores pueden incrementar su capacidad sin tener que asumir las
inversiones correspondientes. El franquiciador, además, puede aprovecharse del
dinamismo de los empresarios independientes que controlan directamente sus
negocios.

Joint-venture

Consiste en un acuerdo por el que dos o más empresas legalmente

independientes deciden crear una empresa con entidad jurídica propia, pero cuyo
dominio legal les corresponde. En este tipo de acuerdos el grado de compromiso

36
adquirido por parte de los socios es mayor, debido a que la hija (empresa creada en el
acuerdo) debe ser dirigida por un equipo directivo creado tras el acuerdo, en ella se
involucran unos activos y se deben lograr unos objetivos. Por ello los problemas
derivados de una mala gestación de la joint-venture y los surgidos durante su
funcionamiento, tienen más graves repercusiones.

3.1.4 El Proceso de Globalización

Existen relaciones evidentes entre el crecimiento y la internacionalización:

- Algunas empresas se internacionalizan para crecer y situarse en su dimensión

óptima, para la cual el mercado nacional es insuficiente.
- Otras crecen para internacionalizarse y poder acceder a las ventajas que se
obtienen vendiendo al exterior, diseñando en el exterior y, en algunos casos,
fabricando en el exterior.

Internacionalizándose, las empresas pueden obtener ventajas en costes,

aprovechando economías de escala, así como diferencias en los costes de los factores,
y en las cargas financieras y fiscales de los distintos países. La vida de los productos
puede prolongarse introduciéndolos como productos nuevos en otros países, cuando
en los anteriores sus ventas se estabilizan o comienzan a decrecer.

Entre las estrategias de internacionalización podemos destacar la estrategia global,

que consiste en la centralización de la mayor parte de las actividades en el país de
origen.

Así, el impulso tecnológico detectado a principios de siglo ha continuado

imparable hasta nuestros días, modificando en muchos casos la escala eficiente de
operación, al tiempo que ofrece oportunidades impensables hace muy poco en el
campo de los transportes y de las comunicaciones. Ello ha conducido a la aparición de
industrias globales, esto es, en las que la existencia de fuertes economías de escala en
la producción permite abastecer la demanda mundial desde un número reducido de
plantas productivas.

Además de estas razones económicas, existe un fenómeno reciente de

homogeneización de gustos y preferencias de los consumidores, que permite ofrecerles
a todos el mismo producto.

37
 Todo ello ha dado lugar a lo que se conoce como empresa global pura, que basa su
estrategia en obtener unos costes reducidos mediante la explotación de economías de
escala en producción e I+D. Para ello se centralizan los procesos productivos y las
actividades de ingeniería y diseño en muy pocas instalaciones en todo el mundo.

Este tipo de conducta ha sido muy típica de las empresas japonesas, que han
fomentado la construcción de grandes plantas productivas desde las que exportar a
todo el mundo. El abaratamiento de costes de producción que esto suponía, les permitía
compensar los costes de transporte y coordinación de todo el proceso de distribución.

Ahora bien, no todas las empresas que actúan en los mercados internacionales lo
hacen de esta manera, concentrando sus instalaciones para después exportar desde ellas
a todo el mundo. Otras obtienen ventajas derivadas de su posición en varios países y
de la posesión de activos intangibles, lo que les va a permitir, siendo extranjeras,
competir con las nacionales; pese a partir de una posición desventajosa de partida, ya
que desconocen los hábitos y pautas culturales, la forma de hacer negocios e incluso
el idioma.

No se trata ahora de explotar costes de producción más bajos, sino de aplicar sus
conocimientos tecnológicos, capacidad organizativa o imagen de marca en varios
países. Al igual que la diversificación era el resultado de aprovechar esos activos en
varios negocios cuando los costes de transacción eran altos, una empresa decide
producir en el exterior si se dan tres condiciones:

a) La posesión de unos activos intangibles, que proporcionan una ventaja sobre las
empresas indígenas. Entre ellos, se encuentran los conocimientos tecnológicos o
comerciales, reputación y capacidad de organización, entre otros.

b) La posibilidad de utilizar esos activos de forma más económica en instalaciones

productivas situadas fuera del país de origen. Esta posibilidad dependerá en gran
medida de las restricciones a la importación, los costes de transporte y de los
aranceles, que pueden forzar la producción local, aunque fuera más eficiente
importar.

38
c) La existencia de elevados costes de transacción hace que sea más eficiente la
explotación de esos activos bajo una misma jerarquía, por la misma empresa que
abre nuevas instalaciones en el extranjero, en lugar de ceder los derechos de
explotación a otra empresa local (con los consecuentes riesgos que esto puede
ocasionar).

Como resumen, desde el punto de vista del grado de internacionalización hay dos tipos
de empresas:

- Las que concentran sus actividades de fabricación en muy pocos lugares y

exportan al resto, en la idea de que la reducción de costes provocada por la
escala y la ubicación en lugares donde abundan los factores productivos
necesarios (lo que les hace más baratos) compensa los costes de transporte,
arancelarios y de coordinación.
- Las que producen en los mercados locales, porque así pueden explotar la
ventaja que les proporciona algún activo intangible, ventaja que perderían caso
de venderla o tratar de utilizarla para exportar.

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CAPITULO IV: LINKOGRAFIA
 https://www.gestiopolis.com
 http://www.eoi.es/wiki/index.php/Dise%C3%B1o_e_implantac
i%C3%B3n_de_un_plan_de_desarrollo_profesional_en_Recu
rsos_humanos
 http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-4.pdf

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