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Revista de Psicología

ISSN: 0716-8039
revista.psicologia@facso.cl
Universidad de Chile
Chile

Pucheu, Juan Andrés


La importancia de los determinantes colectivos del desempeño en la evaluación de competencias
Revista de Psicología, vol. XIV, núm. 2, 2005, pp. 177-188
Universidad de Chile
Santiago, Chile

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=26414213

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La Importancia de los Determinantes Colectivos del Desempeño en la Evaluación..., Vol. XIV, Nº 2: Pág. 177-188. 2005

La Importancia de los Determinantes Colectivos del


Desempeño en la Evaluación de Competencias

Competence Assesment: The Role of Collective


Determinants of Performance
Juan Andrés Pucheu1

Resumen:
Hoy en día es posible observar el uso de múltiples modelos de competencias, la
mayoría de los cuales asume que la capacidad o competencia es una propiedad del
individuo y que este la puede ejercer con independencia de factores colectivos u
organizacionales. Esta falta de consideración por los determinantes colectivos o
ambientales del desempeño es una debilidad que no sólo no corresponde al estado
actual de las teorías científicas sobre personalidad, si no que además puede originar
aplicaciones infructuosas e incluso la asignación inadecuada de responsabilidades
ante deficiencias en el desempeño. Este artículo presenta una modelo de análisis
que remedia estas carencias y señala dos ejemplos de aplicación obtenidos en estu-
dios de consultoría e investigación académica.

Abstract:
Currently there are many theoretical approaches and taxonomies about competencies.
Regrettably, most competence models pay little or no attention to collective perfor-
mance determinants and physical conditions. Current personality theory does not
allow this omission, which could result in irrelevant interventions or, even worse,
inadequate distribution of responsibilities. This paper presents a model of analysis
that corrects this failure and two examples of its application obtained from consul-
ting and academic research experiences.

1 Psicólogo organizacional, master of business administration, doctorando en psicología. Pontificia Uni-


versidad Católica de Chile y Universidad de Santiago de Chile. Para comentarios o contactos en relación
con este artículo escribir a apucheu@uc.cl.

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La evaluación del desempeño y los facto- por recordar que el desarrollo de sistemas de
res que lo determinan es uno de los temas cen- redes informáticas ha posibilitado, desde
trales en gestión y psicología organizacional. fines de los años setenta, la progresiva
En los últimos decenios este tema ha sido abor- automatización de los procesos de trabajo y
dado en la práctica de consultoría principal- la consiguiente eliminación de las actividades
mente desde la representación social de Ges- humanas que estaban implicadas en estos pro-
tión por Competencias, la cual ha llegado a cesos. La primera oleada de automatización,
ser una de las herramientas de administración comúnmente asociada a la idea de reingeniería,
y consultoría más aplicadas en estos momen- consistió en la automatización de procesos ad-
tos (Rodríguez et al., 2002). Lamentablemen- ministrativos y productivos de alta estabili-
te, el hecho de que muchos modelos de com- dad y recurrencia, tales como sistemas admi-
petencias carezcan de un substrato teórico nistrativo-contables y líneas de montaje. Esto
coherente ha dificultado tanto la evaluación implicó que las actividades asociadas al tra-
de su validez como la convergencia hacia un bajo humano quedaran reducidas a dos gran-
sistema de aceptación universal. Una caracte- des tipos de procesos. El primer tipo incluye
rística particularmente riesgosa de los mode- a aquellas actividades cuya falta de definición
los de competencias es el supuesto implícito o variabilidad las hace dependientes de apren-
de que el desempeño es determinado total o dizajes procedurales o códigos sociales implí-
fundamentalmente por características indivi- citos, tales como las habilidades sociales
duales, lo que obvia consideraciones sobre ca- asociadas a venta, atención de público, super-
pacidades organizacionales e incluso las con- visión, enseñanza o negociación. En segundo
diciones físicas ambientales requeridas para lugar están los procesos cuya complejidad o
el buen desempeño. Esta debilidad puede re- carácter adhocrático hace necesaria la toma de
sultar en implementaciones de gestión por decisiones complejas o la creatividad, tales
competencias inadecuadas o el uso de la eva- como la generación de estrategias o el mismo
luación de competencias como una forma diseño de procedimientos. En la actualidad el
errónea de asignación de responsabilidades aumento en la capacidad de procesamiento
en el análisis de fallas en procesos de trabajo. de los sistemas informáticos y la difusión de
Considerando lo anterior, el objetivo central prácticas de auto servicio y compra a través
de este artículo es precisar el concepto técnico de Internet, así como los sistemas de control
de competencia y sus limitaciones, sugirien- de gestión informatizados, entre otras tecno-
do adicionalmente algunas mejoras que pue- logías, están permitiendo que el trabajo aso-
den ser efectuadas a partir de más precisas y ciado a habilidades sociales también este sien-
válidas definiciones de sus determinantes. El do reemplazado, al menos parcialmente, por
fin último de este esfuerzo sería una mayor informatización. De esta manera esta quedan-
eficacia en la gestión del desempeño y los pro- do como trabajo humano algunas actividades
cesos de desarrollo organizacional en los sec- físicas de bajo costo o no recurrentes y, en el
tores público y privado. extremo de mayor valor, actividades de inte-
gración creativa o toma de decisiones com-
El contexto de cambio organizacional plejas. Si bien esta disminución de los ámbi-
en el que se aplica la gestión por tos tradicionales de trabajo humano se
competencias encuentra todavía en evolución y en muchos
casos es parcial o no económicamente conve-
Comenzaremos este artículo reseñando niente para las empresas, ya ha manifestado
brevemente el contexto de cambio tecnológi- una gran influencia en el tamaño y tipo de
co y de estructuras organizacionales que ha estructura de muchas empresas y gran parte
permitido la difusión de la idea de gestión por del Estado.
competencias. Para lo cual es necesario partir

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Desde el punto de vista del volumen de rición de toda una gama de modelos y pro-
trabajo se puede señalar que el uso intensivo ductos, entre los que se incluyen desde la
de sistemas informatizados y el acceso a descripción de procesos implicadas en los
Internet permiten crecimientos casi instantá- ERP hasta modelos contables como ABC.
neos en el número de puntos de venta, gene-
ración e intercambio de información en di- En el nivel de análisis de los mecanismos
mensiones imposibles de lograr a través del de coordinación y utilizando la taxonomía de
contacto humano y, vía Extra e Intranet, el fun- Mintzberg (Ver: Mintzberg & Quinn, 1993),
cionamiento integrado de múltiples provee- se puede señalar que ha sido posible el cam-
dores, los cuales pueden combinar las forta- bio desde burocracias mecánicas a burocra-
lezas de sus imágenes corporativas y redes de cias profesionales. El primer tipo, la burocra-
clientes (Evans & Wurster, 2000). Un ejemplo cia mecánica, alude a organizaciones que
evidente de estos fenómenos es la aparición dependen, para la estabilidad de su funcio-
de canales de distribución masiva que com- namiento, tanto de la estandarización de pro-
piten entre sí a pesar de provenir de indus- cesos lograda a través de formularios y re-
trias originalmente tan diferentes como la ban- glamentos como de la gestión de excepciones
ca, supermercados, vestuario o ferretería. efectuada por la casta de supervisores de ni-
vel medio, los cuales constituyen como gru-
Desde el punto de vista del cambio ob- po un mecanismo con la capacidad logística
servable en las estructuras organizacionales y los criterios necesarios para integrar regla-
es posible diferenciar tres niveles de análi- mentos incongruentes o administrar la inno-
sis: Cambios en la representación de las es- vación. Esta estructura es adecuada para
tructuras, cambios en la combinación de me- ambientes estables y producción de bienes y
canismos de coordinación de procesos y, servicios estandarizados, lo que reduce la
finalmente, cambios en los contenidos y com- complejidad lo suficiente como para permi-
plejidad de las identidades asumidas por las tir la existencia de controles centralizados
personas implicadas en la organización. En efectivos. La burocracia profesional, en cam-
la representación organizacional observamos bio, se caracterizaría su adecuación a
el paso desde un énfasis interno concreto a entornos más flexibles y segmentados, lo que
un énfasis externo y de mayor abstracción, se posibilita por el uso de una combinación
lo que corresponde respectivamente a la evo- de tres tipos de mecanismos de coordinación
lución desde representaciones organizadas que deben actuar integradamente: La
en función de organigramas y descripciones estandarización de criterios, la distribución
de cargo agrupadas en función de su simili- de información en la forma de sistemas de
tud a representaciones de las actividades control de gestión y, en tercer lugar,
agrupadas secuencialmente en función de su estandarización de capacidades. Muchas de
impacto en la decisión de compra o evalua- las herramientas de gestión actualmente en
ción del cliente. Ejemplificando lo anterior desarrollo o aplicación, incluyendo la gestión
se puede señalar que hemos pasado desde por competencias y varias de las representa-
un tipo de estructura en la cual todos los con- ciones relacionadas, como mejores prácticas,
tadores se encontraban en el departamento sistemas de control de gestión, benchmarking
de contabilidad y todos los vendedores en el o gestión del conocimiento, pueden conside-
de ventas a una en la cual la unidad de aná- rarse intentos de estandarización o control
lisis es la actividad, las cuales deben organi- de criterios, información o capacidades, que
zarse intercalando automatización y acción son los mecanismos de coordinación necesa-
humana. Este cambio desde la unidad de rios cuando los individuos deben gestionar
análisis puesto de trabajo a la unidad de análi- procesos flexibles en condiciones cambian-
sis actividad ha sido posibilitado por la apa- tes y sin el beneficio de experiencia o una

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dirección centralizada con la suficiente capa- competence, aparecido en la revista


cidad de análisis para adecuar sus decisio- Psychological Review en 1959 (Delamare &
nes a cada situación particular. Winterton, 2005).
Finalmente, en lo que corresponde al ni- En estos momentos es posible discrimi-
vel de análisis del cambio en las identidades nar cuatro orientaciones principales en la
es observable un aumento en la complejidad aplicación de la Gestión por Competencias:
y abstracción de las identidades asociadas a La funcionalista, la conductista, la
los roles organizacionales. De esta manera las constructivista y, más recientemente, los lla-
identidades asociadas a jerarquía, clase, mados modelos integrativos. La corriente
edad, género y educación formal pierden funcionalista, originada en la revisión de los
importancia relativa con relación a la gene- sistemas de formación técnica ingleses a fi-
rada por el aporte a la organización, el cual nales de la década de los setenta y comien-
es establecido a través de sistemas de acre- zos de los ochenta, se orienta a identificar las
ditación de capacidades. Desde este punto capacidades organizacionales claves a partir
de vista la acreditación de competencias pue- de la observación de las cadenas de valor. En
de ser considerada un sistema de construc- la práctica se intentan definir capacidades
ción y validación de la identidad que compi- asociadas a los procesos de trabajo, las cua-
te con los discursos culturales tradicionales, les posteriormente son agrupadas para
que apoyaban el funcionamiento basado en optimizar su entrenamiento. La conductista,
estandarización de procesos y la generación posiblemente la línea de pensamiento más
de redes sociales que, bajo la denominación difundida en nuestro medio, se caracteriza-
de equipos o comités de supervisión, permi- ría por orientarse hacia la búsqueda de de-
tían la evaluación y gestión de excepciones. terminantes de desempeño individual utili-
zando, para su estudio, a sujetos que hayan
Los modelos de gestión por competencias alcanzado desempeños sobresalientes. Aho-
ra bien, en la práctica su aplicación se realiza
En nuestro medio los cultores de la ges- a través de la adaptación de diccionarios de
tión por competencias suelen atribuir a D. competencias, los cuales se han ido originan-
McClelland la paternidad de la idea de com- do en la práctica de las empresas consulto-
petencia y la concepción de que el desempe- ras. La corriente constructivista implica un
ño es multideterminado. Esto debido a su enfoque de aprendizaje a través de procesos
artículo Testing for competence rather than de integración de los discursos declarados
intelligence, de 1973 (Spencer et al., 1994). Es- por todos los miembros de una organización,
tas creencias son cuestionables en función de incluyendo en esto a trabajadores con distin-
tres observaciones: La primera es que es po- tos niveles de rendimiento. Finalmente, es
sible observar críticas a los modelos de ex- necesario señalar que últimamente han apa-
plicación del rendimiento basados en un sólo recido modelos que reclaman la calidad de
factor, ya sea motivación, inteligencia o per- integrativos y que, efectivamente, presentan
sonalidad, casi desde el mismo momento que características u orientaciones mixtas que
fueron formulados (Nash, 1992). La segun- superponen los modelos anteriores de ma-
da es que es posible encontrar equivalentes nera más o menos sistemática. Dejando de
del actual concepto de competencia aplica- lado la necesidad comercial de diferenciarse
da al análisis de puestos de trabajo tan lejos de las empresas consultoras que proponen
como 1913 (Leplat, 2001) y la tercera es que, modelos integrativos, parece razonable con-
de hecho, el concepto competencias fue uti- siderar su aparición debido a la aparente
lizado en primer lugar por R. White, en su complementariedad de las tres corrientes ori-
artículo Motivation reconsidered: the concept of ginales. Así parece lógico señalar que un aná-

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lisis de capacidades debe comenzar por de- Capozza & Brown, 2000; Hurtz, & Donovan,
finir los procesos y capacidades críticas para 2000; Roberts & Robins, 2000). Así también,
el cumplimiento de la estrategia, tal como la distinción entre rasgos y auto concepto
señala el enfoque funcionalista. Luego estas cuenta con límites difusos (Ver: Cross et al.,
capacidades deben ser analizadas en sus 2002; Fleeson, 2001), lo mismo que la de mo-
componentes, tal como aporta el enfoque tivos y autoconceptos (Ejemplos: Duncan &
conductual y, en el momento de la Agronick, 1995; Vancouver et al., 2001) y la
implementación, no es posible obviar la ne- de destrezas y motivación (Ejemplos: Kanfer
cesidad de generar una representación & Ackerman, 1989; Vitkus & Horowitz, 1987).
consensuada de cada capacidad y sus
estándares, lo que constituye la especialidad Para superar los problemas generados por
del aporte constructivista. la superposición conceptual es necesario uti-
lizar dos criterios mínimos en la elección de
Competencia como capacidad y sus los constructos determinantes de la capaci-
determinantes dad o competencia: El primero es utilizar
modelos de uso aceptado en los ámbitos de
Dada la gran cantidad de modelos de la psicología científica y la administración,
competencia ofrecidos por la empresas con- el segundo, es utilizar categorizaciones mu-
sultoras y la falta de un relación fluida entre tuamente excluyentes. Para efectos del aná-
la práctica de gestión de recursos humanos lisis de capacidades individuales ambos cri-
y la academia (Burke et al., 2004), en estos terios son cumplidos al utilizar las categorías
momentos no contamos con un concepto correspondientes a los constructos de cono-
universalmente aceptado de competencia. cimiento, habilidad, valores & creencias, ca-
Pese a esto es posible observar que existe un racterísticas de personalidad e información
énfasis en la capacidad individual por sobre (Pucheu, 2002). En esta elección estamos si-
las capacidades colectivas al mismo tiempo guiendo principalmente la línea de pensa-
que la creencia de que la competencia es la miento de McCloy, Campbell & Cudeck
manifestación de cualidades subyacentes que (1994), quienes identificaron 3 factores indi-
la determinan (Pucheu, 2002). Lamentable- viduales que determinan el desempeño: Co-
mente, al intentar analizar las competencias nocimiento declarativo, conocimiento
a partir de factores cuyas definiciones se en- procedural y habilidades y, en tercer lugar,
cuentran en diversos niveles de agregación la elección motivacional. Posteriores publi-
o desarrollo, se producen superposiciones caciones (Baum & Locke, 2004; Hurtz &
que dificultan aun más el logro de Donovan, 2000; Salgado, 1997; Vinchur,
homologaciones entre los modelos. Por ejem- Schippmann, Switzer & Roth, 1998), han per-
plo, McClelland originalmente distinguió mitido añadir a la taxonomía de factores de-
cinco tipos de determinantes, todos conside- terminantes la categoría de rasgos o atribu-
rables como cualidades individuales: Moti- ciones sobre la personalidad.
vos, rasgos, auto conceptos, conocimientos Adicionalmente, a los cuatro factores ante-
y destrezas (Spencer & McClelland, 1990). Si riores es necesario agregar la categoría de
bien el uso de estas categorías podría haber información, la cual si bien es una cualidad
sido adecuada a comienzos de los setenta, un organizacional, está siendo ampliamente es-
periodo de renovación conceptual en psico- tudiada en función del aumento de la com-
logía, hoy debería ser cuestionada. Por ejem- plejidad y plasticidad de los contextos
plo, la distinción entre motivos y rasgos po- organizacionales (Bobillier, 2003; Seely &
dría ser cuestionada basándose en la Duguid, 2000; Becker et al., 2001).
evidencia de su relación en tanto
orientadores de conducta (Ejemplos:

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Es importante señalar que la concepción les. Esto posibilita la muestra de ejemplos en


de rasgos o características personales ha evo- los casos de competencias claves para roles
lucionado de tal manera que ahora se inclu- de supervisión y ventas.
yen, además de las tendencias de base bioló-
gica señaladas en los 5 grandes, atribuciones En el caso de competencias de supervi-
personales asociadas a nivel sociocultural, sión podemos mencionar, como ejemplo, la
género, edad o etapa de vida, acreditación capacidad de influir en la conducta voluntaria
de educación formal, origen nacional e in- de los sus subordinados, que es clave no sólo
cluso antigüedad en la organización, además en diversos modelos de supervisión y
de otras consideraciones idiosincrásicas a la liderazgo, sino que además ha sido identifi-
base de establecimiento de confianza o vali- cada como una de tres capacidades claves el
dación personal. Estas categorías permiten análisis de competencias realizado en una
establecer una relación sustantiva entre la empresa financiera nacional. El estudio rea-
cultura organizacional y las capacidades in- lizado en esta empresa durante el año 2004
dividuales aún ante similitud en las tecnolo- permitió también identificar determinantes
gías, los ambientes físicos u otras caracterís- en las cinco categorías antes descritas. La ta-
ticas organizacionales. Siendo además bla 1 muestra estos determinantes.
teóricamente compatibles con modelos post
estructuralistas de la personalidad, la moti-
vación y las relaciones de liderazgo (Ejem-
plos: Paunonen & Jackson, 2000; Balkundi &
Kilduff, 2006; Reicher et al., 2005).

Adicionalmente, el uso de constructos


mutuamente excluyentes y en uso cuenta con
la ventaja de que es posible ligarlos directa-
mente a áreas específicas dentro de la ges-
tión de recursos humanos. En efecto, el co-
nocimiento declarativo puede ser adquirido
por capacitación o especialización técnico
profesional; las habilidades pueden ser de-
sarrolladas a través de entrenamiento o eva-
luadas en la selección de personal; los valo-
res y creencias pueden intervenirse a través
de prácticas de inducción, liderazgo y comu-
nicaciones; las características de personali-
dad son el objeto de coaching y selección y,
en quinto y último lugar, la información es
una cualidad organizaciones objeto de herra-
mientas como planificación, sistemas de con-
trol de gestión y comunicaciones internas.

Ejemplos de aplicación
La aplicación de la taxonomía propuesta
de determinantes de la capacidad ha permi-
tido implementar diversos modelos de ges-
tión de competencias en empresas naciona-

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Tabla 1: Determinantes de la capacidad de Influir en la conducta voluntaria de subordinados y


sistemas de gestión del desempeño asociados a cada determinante.

Valores & Características


Conocimiento Habilidades Información
Creencias personales
- Protocolos so- - Control de la - Creer que es - Nivel socio cultu- - Fortalezas y
ciales asociados ansiedad conveniente ral igual o supe- debilidades
a saludo, invita- - Vocabulario cambiar las rior a subordina- propias y de
ciones y estable- creencias del su- dos. subordinados
- Abstracción
cimiento de vín- bordinado - Ser considerado - Metas y
culos informales - Creer que con- una persona estándares de
- Proceso de viene cumplir confiable por su la empresa
cambio de valo- las metas grupo - Prioridades y
res y creencias - Creer en la equi- políticas de la
- Técnicas de re- dad de los ejecu- empresa
flejo y feedback. tivos y empresa

Sistemas de gestión del desempeño asociados

- Selección - Sistema de
- Capacitación - Selección - Inducción - Coaching control de ges-
- Supervisión - Coaching - Liderazgo tión
- Formación de
equipos - Supervisión

Como se puede observar en la tabla ante- situación. Estos ejemplos confirman la nece-
rior, elementos como la atribución de ser una sidad de considerar a las capacidades no sólo
persona confiable o un nivel socio cultural como una propiedad individual, si no que
similar o superior al de los subordinados son organizacional. Esto también es valido para
características claves para poder otras capacidades críticas en supervisión, ta-
implementar exitosamente las acciones que les como planificar el trabajo del grupo de su-
permiten influir sobre los subordinados. bordinados u obtener apoyo y recursos en caso de
Dado que estas características no son cambios o imprevistos, en las que incidencia de
generalizables a distintas situaciones y de- la calidad de las redes informales de la orga-
penden de la historia e interpretación que las nización se hace aún más evidente.
distintas partes hacen de la relación, deben
considerarse propiedades de la relación en- Un segundo ejemplo que permite
tre supervisor y subalterno y no de este últi- observar la incidencia de cualidades
mo. En lo que toca con al conocimiento de organizacionales es la competencia Manejar
las fortalezas y debilidades de cada subal- objeciones, la cual ha sido identificada como
terno, lo cual es posible de evaluar en fun- una de las capacidades claves en vendedo-
ción de las metas, políticas, estándares y prio- res del área financiera en el análisis realiza-
ridades de la empresa, información que es do por Burgos et al. (2005). Al igual que en el
adquirida de manera informal en gran parte caso de la competencia de supervisión, este
de las empresas chilenas, nos encontramos análisis se realizó en una empresa chilena del
también con determinantes de la capacidad área financiera, la que si bien es distinta a la
que no es posible de generalizar de una a otra anterior, también se cuenta entre las de ma-

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yor participación de mercado. El análisis de


los determinantes que predicen un desem-
peño superior en esta capacidad se presenta
en la tabla 2.

Tabla 2: Determinantes de desempeño superior en la capacidad de manejar objeciones y sistemas de


gestión del desempeño asociados a cada determinante2 .

Valores & Características


Conocimiento Habilidades Información
Creencias personales
- Proceso de la - Orientación es- - “Si trabajo es - Buen estado de - Características
entrevista de pacial para cumplir salud de los productos
ventas - Memoria de mis metas per- - Estabilidad y sus similares
- Técnica de ma- corto y largo sonales” afectiva en empresas
nejo de objecio- plazo - “Me siento feliz competidoras
- Apertura a nue-
nes - Capacidad de de trabajar en vas experiencias - Ventajas y limi-
- Políticas y pro- análisis y sínte- esta empresa y taciones de los
- Constancia
cedimientos sis ser vendedor” productos desde
- Afabilidad el punto de vista
administrativos - Concentración - “Para poder
vender se debe de los clientes o
- Matemáticas - Discriminación
ser transparente segmentos obje-
básicas de contenidos
y no engañar al tivos
esenciales den-
cliente”
tro del discurso
- Razonamiento
lógico
- Vocabulario
- Razonamiento
aritmético
Sistemas de gestión del desempeño asociados

- Selección
- Sistema de con-
- Capacitación - Selección - Inducción - Coaching trol de gestión
- Supervisión - Coaching - Liderazgo - Formación de - Supervisión
equipos

Si bien la tabla 2 no presenta la totalidad comparación puntual entre cualidades del


de los determinantes, si no sólo aquellos que producto que hace el cliente. Aún más signi-
están asociados a un desempeño superior, es ficativo que los factores anteriores es el he-
posible observar que factores como la esta- cho de que la motivación producida por creer
bilidad afectiva o el acceso a información en la bondad del producto y la empresa, así
sobre los competidores juegan un papel cla- como la satisfacción con la ocupación de ven-
ve en la posibilidad de que un vendedor pue- dedor, definen atributos como persistencia o
da manejar las objeciones ocasionadas por la control de la ansiedad y, de esta manera, per-
desconfianza, falta de información e incluso miten observar la importancia clave de acti-

2 Adaptado de Burgos et al., 2005. Página 67.

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vidades de inducción y las prácticas de de influir en este proceso de la misma mane-


liderazgo de supervisores y ejecutivos. Dado ra que lo hace en las adaptaciones de diccio-
que estos factores son contextuales y pueden narios o clasificaciones que son realizadas en
ser manejados, al menos parcialmente, a tra- los otros enfoques y por tanto, como idea fi-
vés de prácticas adecuadas de coaching, con- nal no queda sino recordar la conveniencia
trol de gestión y supervisión, este ejemplo de un dialogo constante entre las prácticas
reafirma la necesidad de considerar factores de gestión de recursos humanos y el trabajo
colectivos y organizacionales en el análisis académico.
de los determinantes de las competencias.
Bibliografía
Conclusiones
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El análisis y ejemplos presentados permite lead: a social network approach to
concluir básicamente tres ideas. La primera leadership. The Leadership Quarterly, 16,
es que el uso de una taxonomía de determi- 941-961.
nantes de las competencias que contiene ca-
tegorías mutuamente excluyentes facilita la BAUM, J. & LOCKE, E. (2004) The relationship
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vidual. Esto nos lleva a señalar, como tercera nouveaux modèles d’activité. Le Travail
conclusión, que existe la imperiosa necesidad Humain, 66, 163-194.
de cuestionar la aplicación de taxonomías de
competencias y determinantes de competen- BURGOS, P., CABEZAS, A. & IBARRA, L. (2005)
cias que se basen en teorías ya falseadas o Aplicación de un profesiograma para determi-
concepciones del desempeño que no consi- nar las areas capacitables en la fuerza de ven-
deren la integración existente entre el sujeto tas de tarjeta de crédito del Banco Santander
y la organización. El no cuestionamiento de Banefe. Tesis presentada como parte de los
estos modelos implica asumir el riesgo de requisitos de la obtención del título de psi-
acreditar capacidades no generalizables o cólogo, con mención social y de las orga-
desestimar imprudentemente las responsa- nizaciones. Escuela de Psicología de la
bilidades e importancia de los distintos sis- Universidad de Santiago de Chile.
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Fecha Recepción Artículo: 2 de noviembre 2005


Fecha Evaluación Final: 22 de mayo 2006

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