Docente: Lic. Adm.

María Isabel Mino Asencio

CULTURA ORGANIZACIONAL Lic. Adm. MARÍA ISABEL MINO ASENCIO

....Cuando una empresa obtiene sus ganancias al precio de violar los

valores implícitamente compartidos de quienes allí trabajan, hay un
precio emocional a pagar: una carga de vergüenza y culpa, una
sensación de recompensa contaminada....

DANIEL GOLEMAN

2
CULTURA ORGANIZACIONAL Lic. Adm. MARÍA ISABEL MINO ASENCIO

CULTURA ORGANIZACIONAL

I. NATURALEZA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

A comienzos de los 80 la cultura organizacional empezó a ser de interés

fundamental en los estudios de comportamiento organizacional. Muchos
investigadores iniciaron sus estudios en esta área, se publicaron numerosos
libros y las más importantes revistas dedicaron ediciones completas a la
discusión del término cultura. Fueron Peters y Waterman con su libro «En
búsqueda de la excelencia», quienes le dieron a la cultura organizacional el
estatus que ahora tiene, aunque las obras de Mayo y Barnard en la época del
treinta ya habían iniciado la tradición humanista del manejo de valores en la
organización. Asimilar las organizaciones a sistemas sociales es lo que según
Alliare y Firsirotu (1982) le da sentido a la cultura organizacional pues esto las
define como gestoras de procesos de socialización y las dota de normas y
estructuras capaces de generar valores, creencias y significados. Sin embargo
esta percepción conlleva el peligro de transformar en superficial un concepto tan
complejo como el de cultura. En la literatura organizacional se identifica
básicamente tres factores dominantes en el desarrollo de la cultura:

1. Las características y valores del medio ambiente.

2. La historia de la organización, específicamente su pasado.
3. La tecnología y las características de la industria.

Estos factores actúan simultáneamente para construir una cultura particular. La

relación que existe entre los aspectos culturales y estructurales se ha asumido de
manera inconexa y las características del proceso de integración del empleado al
sistema cultural dentro del contexto organizacional no ha sido profundamente
estudiada. Desde el punto de vista antropológico se plantean dos tendencias:
Una que asocia la cultura organizacional a un sistema determinado de símbolos,
influido por el medio ambiente externo, por la historia y por sus líderes. La
cultura es vista como un elemento dinámico, asumida de diferentes formas según
cada trabajador y transformada por ellos en el proceso de interpretación de los
hechos organizacionales. La otra considera a las organizaciones como sistemas
socioculturales cuyo componente cultural se presupone en equilibrio con el
componente social o estructural. El estado de disonancia no es tenido en cuenta
y ésta puede sobrevenir como resultado de cambios en el mercado que hacen
presión sobre la empresa, obligándola a la nueva realidad, los cuales si no
encuentran justificación en el sistema cultural de la organización ocasionarán
graves problemas de funcionamiento. Con base en las anteriores
consideraciones Allaire y Firsirotu (1982) plantean un esquema conceptual con
tres componentes íntimamente ligados:

1. El sistema socio estructural, integrado por las transacciones entre la

estructura formal, las estrategias y administración, así como por objetivos y
metas formales, líneas de autoridad y poder, control, evaluación, motivación,
recompensas y demás elementos de funcionamiento organizacional.

3
CULTURA ORGANIZACIONAL Lic. Adm. MARÍA ISABEL MINO ASENCIO

2. El sistema cultural, compuesto por los elementos expresivos y afectivos de la

organización y que conforman un conjunto colectivo de significados
simbólicos: mitos, ideologías y valores. Todas las organizaciones tienen la
tendencia a crear y mantener sus propios valores con las construcciones
simbólicas correspondientes. Comprende también ritos, ceremonias,
costumbres, metáforas slogans, cuentos, leyendas y folclore organizacional,
así como emblemas y arquitectura. Está influenciado por el medio ambiente
externo, por las características de quienes administran y por la interacción
entre cultura y estructura.

3. Los empleados particulares, con personalidad, experiencia y talento propios

son quienes pueden contribuir a la elaboración y modificación del sentido
independientemente de su función, los empleados construyen sus
significados con base en la materia prima cultural brindada por la
organización.
Los sistemas cultural y socio estructural de la organización establecen una
relación de apoyo compleja que puede ser fuente de tensión cuando hay
necesidad de adaptaciones rápidas a circunstancias nuevas, las
consecuencias pueden ir desde una pérdida temporal de eficacia hasta la
decadencia y desaparición de la organización.

La investigación en cultura organizacional demuestra dos hechos importantes:

Uno, que las culturas difieren entre organizaciones y otro, que las diferentes
culturas organizacionales pueden afectar el desempeño de la organización.
De acuerdo con esto, se identifican tres elementos de manejo:

1) Tomar ventaja de la cultura existente en la organización: la

mayoría de los administradores no están en posición de crear una
cultura organizacional. Más que eso, ellos trabajan con unos valores ya
existentes, por eso están en la obligación de involucrarse
profundamente en la organización y entender cómo funcionan esos
valores para que sean una guía en el proceso de toma de decisiones.

2) Enseñar la cultura: implica socializar los valores. Es el proceso por

el cual los empleados conocen y entienden qué es permitido y qué no.
Este aprendizaje se hace a través de la observación y de la
comunicación con los administradores, además del enfrentamiento
formal que se le hace al empleado al ingresar.

3) Cambiar la cultura: hay muchas razones que dificultan el cambio de

cultura en la organización, el hecho de tener una influencia tan
poderosa en el comportamiento, de involucrar valores básicos para la
organización, de ser intangible, de comunicarse a través de símbolos,
crea resistencia al cambio. Sin embargo existen en la realidad
organizaciones que lo han intentado y han salido airosas, para lograrlo
se necesita voluntad política y trabajo planificado desde las variables
del comportamiento que se pretende cambiar.

4
CULTURA ORGANIZACIONAL Lic. Adm. MARÍA ISABEL MINO ASENCIO

II. ¿QUÉ ES CULTURA ORGANIZACIONAL?

Teniendo en cuenta su naturaleza y complejidad, no existe una definición

ampliamente aceptada, pero aquí algunos conceptos propuestos por algunos
autores:

Deal y Kennedy (1982) la definen como “la forma en que nosotros hacemos las
cosas aquí”.

Schein (1984) dice: “Cultura Organizacional es el patrón de premisas básicas

que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de
aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración
interna, y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas
válidas y , por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la
manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a éstos problemas” .

Peters y Waterman (1982) por su parte dicen que la cultura organizacional es un

“conjunto dominante y coherente de valores compartidos transmitidos por
significados simbólicos como cuentos, mitos, leyendas, slogans y anécdotas”.

Freitas (1991) dice que “considera a la Cultura Organizacional como un

mecanismo de control, que visa a conformar conductas, homogeneizar maneras
de pensar y vivir la organización, introduciendo una imagen positiva de ella,
donde todos son iguales, escamoteando las diferencias y conflictos inherentes a
un sistema que guarda un antagonismo y anulando la reflexión”.

Pumpin y García (1989) dicen que “la cultura organizacional es un conjunto de

normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del
personal en todos los niveles de la empresa, así como en la propia presentación
de la imagen”.

Charles Handy (1995) dice que “la cultura se fundamenta en valores, las
creencias, los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de
una organización, así como también el conjunto de procedimientos y conductas
gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos”.

Robbins (1991) dice que la cultura es el vínculo social que ayuda a mantener
unida la organización al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer
y decir los empleados y cumple cuatro funciones en el seno de la organización:
1) Cumple la función de definir los límites; es decir, los comportamientos difieren
unos de otros.
2) Trasmite un sentido de identidad a sus miembros.
3) Facilita la creación de un compromiso.
4) Incrementa al estabilidad del sistema social.

Podemos decir entonces que la cultura organizacional es uno de los pilares

fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieran hacerse
competitivas, basándose en sus valores, principios, creencias, historias, etc, y
siendo compartidos por todos los miembros de la organización,

5
CULTURA ORGANIZACIONAL Lic. Adm. MARÍA ISABEL MINO ASENCIO

III. ELEMENTOS DE LA CULTURA

Según Freitas, los diversos elementos formadores de la Cultura proveen a los

funcionarios una interpretación de la realidad y sus significados son aceptados
como algo “natural”, siendo repasados automáticamente entre las personas. Las
personas aceptan y reproducen estos elementos no por libertad, sino por
concordancia con los mismos porque el control generalmente es bastante
eficiente y no permite la discordancia con los mismos.
Freitas (1991) sistematizó los diversos elementos de la cultura en el capitulo 2 de
su libro y el mismo servirá de base para la descripción que sigue:

3.1. Valores:La autora cita la investigación realizada por William M. Mercer Inc.,
en la cual los ejecutivos entrevistados concuerdan que los valores son
construidos en su gran mayoría por la cúpula, estando directamente relacionados
con los objetivos de la organización. El nivel de adhesión de los valores se
encuentra más expresivo en los escalones jerárquicos más altos y pueden ser
modificados, después de una evaluación, a través de los sistemas de
compensación.

Para Deal y Kennedy (FREITAS, 1991) los valores forman el corazón de la

cultura, definiendo lo que es el suceso para la organización en términos
concretos y también patrones que deben ser tomados por la organización como
un todo. A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben
prioridad, el tipo de información que es más relevante en las decisiones, las
personas que son mas respetadas, las áreas que ofrecen mayor ascensión
dentro de la empresa, las características personales más valorizadas, los
“slogans” que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al público externo,
etc.

En este mismo capitulo, Freitas cita una interesante investigación realizada con
1500 administradores americanos por Posner Kouzes e Schmidt, los cuales
llegan a la conclusión de que la concordancia de los valores personales con los
valores organizacionales lleva a la experimentación de un fuerte sentimiento de
suceso en los administradores, aumentando el deseo de trabajar mas horas que
las establecidas en el contrato y criando una confianza de que seguirán
trabajando en la misma empresa en los años siguientes. También existe mas
energía disponible para discernir y difundir los valores de la organización junto a
otras personas, sean internas o externas. Cuando los valores personales y
organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en concordar que los
mismos son basados en patrones éticos y también que la carrera es un factor de
alta satisfacción personal, lo que, a su vez, hace que las presiones del trabajo
afecten de forma menos substancial la vida fuera de él. Tanto los objetivos de la
organización como los de los accionistas, clientes y funcionarios pasan a tener
mayor significación e importancia cuando los valores son compartidos.

“Los valores inspiran la razón de ser de cada organización proporcionando

un sentido de dirección común para todos los empleados y establecen
directrices para su compromiso diario”

6
CULTURA ORGANIZACIONAL Lic. Adm. MARÍA ISABEL MINO ASENCIO

3.2. Ritos y Ceremonias: Los ritos, rituales y ceremonias son actividades

planeadas que poseen objetivos específicos y directos, pudiendo ser de
integración, de reconocimiento, valorización al buen desempeño, esclarecimiento
de los comportamientos no aceptables, etc. Son caminos utilizados para
esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la organización.

Harrison, Trice y Janice ( FREITAS, 1991) presentan los ritos organizacionales

más comunes:

Ritos de pasaje, utilizados en el contrato como en el traslado de cargos,

teniendo como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y
restablecer las relaciones sociales presentes.

Ritos de degradación, donde se denuncia públicamente las fallas o los errores

cometidos sea a través de retiros o denuncias, su objetivo es exponer los límites
y las reglas que deben ser seguidas.

Ritos de refuerzo, valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados,

teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen
desempeño.

Ritos de renovación, con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la

organización y comunicar que “ se está haciendo algo con los problemas”, y
también una forma de dar atención a un determinado problema, omitiendo los
demás.

Ritos de reducción de conflicto, para restablecer el equilibrio entre relaciones

antes conflictivas, y también una forma de desviar la atención de otros
problemas.

Ritos de integración, muy común en fiestas navideñas u otras fechas

importantes, donde se incentiva la expresión de sentimientos visando mantener
las personas comprometidas con la organización.

3.3. Historias y Mitos: Las historias son narrativas constantemente repetidas

dentro de la organización teniendo como base eventos ocurridos realmente. El
contenido de las historias siempre trae aspectos importantes de la cultura, en el
sentido de que forman una guía a los neófitos de los comportamientos esperados
y también de la reacción organizacional delante de tales hechos; son ejemplos
concretos que contienen la filosofía organizacional.

Wilkins ( FREITAS,1998 ) punta algunas características generales que están

presentes en las historias:

• Ellas son concretas, visto que detallan personas y acciones específicas,

aclarando descripciones sobre la época y el lugar en que ocurrió;

7
CULTURA ORGANIZACIONAL Lic. Adm. MARÍA ISABEL MINO ASENCIO

• Ellas son de conocimiento común entre todos;

• Las personas creen en las historias;

• Ellas son una especie de contrato social en la organización, una vez que son,
en general, relacionadas con la manera de actuar y de que forma esa manera
es tratada, recompensada o punida.

En general, las historias abordan temas referente a la igualdad entre los

miembros, comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad, control.

Los mitos son muy similares, con la diferencia básica de que no son exactamente
basados en hechos concretos, son historias idealizadas y siempre concordantes
con los valores organizacionales.

3.4. Tabúes: Los tabúes tienen como objetivo orientar el comportamiento

delimitando las áreas prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de
la organización.

3.5 Héroes: El héroe es la “encarnación “ de la persona ideal,

emprendedora, intuitiva, con visión, etc. Los héroes imprimen mucho de sus
características a las características de la organización.

Los héroes natos son personas que de cierta forma, determinaron o cambiaron el
rumbo de la organización y los héroes creados son aquellas personas que
vencieron desafíos establecidos dentro de la organización y recibieron una
condecoración por su éxito, como por ejemplo: el administrador del año, el
campeón de ventas, etc. La influencia de los primeros es muy mas duradera y
profunda. La función del héroe es la de proporcionar modelos, estableciendo
patrones de desempeño y motivando a personas en varios niveles.

3.6. Normas: No siempre las normas se presentan escritas, pero fluyen a

través de la organización determinando los comportamientos que son posibles y
que los que no son. Son como “leyes” que deben ser seguidas. Las normas son
definidas con base en los elementos culturales y también su transmisión (de la
cultura) se da a través de ellas.

3.7 Comunicación: Es el proceso de transmisión y circulación de la

información dentro de la organización, comprendiendo todo tipo de
comunicación, sea ella formal o informal, verbal o no. Una forma de
comunicación no verbal nos es dada por los artefactos visibles de la
organización: su ambiente físico, la manera de vestirse de las personas, etc.

IV. TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES:

Roger Harrison ha descrito una tipología de ideologías organizativas-un concepto

muy próximo al de cultura- que resulta notablemente útil para identificar y
catalogar la cultura de una organización. Estas ideologías no se encuentran en

8
CULTURA ORGANIZACIONAL Lic. Adm. MARÍA ISABEL MINO ASENCIO

forma pura, pero la mayoría de las organizaciones tienden a centrarse en una o

en otra de ellas. Harrison distingue cuatro ideologías básicas:

♦ Cultura Orientada por el Poder: Este tipo de organización tiende a

dominar su entorno y a eliminar la oposición. Dentro de ella, los que
disponen de más poder se esfuerzan por mantener un control absoluto
sobre sus subordinados. En muchos casos adopta una forma suave: el
guante de seda del paternalismos de muchas empresas familiares. Se
puede decir entonces que se caracteriza por ser dirigida y
controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave
dentro de las organizaciones.

♦ Cultura Orientada por la Función (rol): En este tipo de

organizaciones hay una preocupación por la legalidad, entendida ésta en
sentido amplio. Ponen mucho acento en al jerarquía, en el status y en los
procedimientos. Se valora más la respuesta correcta que la afectiva.
Este sistema es lento de adaptación al cambio. Encontramos este tipo de
organización en grandes bancos, en compañías de seguros y en
empresas de servicios públicos. La cultura basada en el rol es
usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una
clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada
puesto dentro de cada organización.

♦ Cultura Orientada por la Tarea: En este tipo de organización, lo

que más se valora es el logro de los objetivos. La autoridad se asienta
sobre la competencia profesional. Si los procedimientos son un
obstáculo para el logro de los objetivos se salta por encima de aquellos.
La estructura se adapta a las exigencias de la tarea. Se exalta la
colaboración y el trabajo en equipo. Está fundamentalmente apoyada
en el trabajo, proyectos que realiza la organización y se orienta a la
obtención de resultados específicos en tiempos concretos.

♦ Cultura Orientada por la personas: Esta clase de organización tiene

como fin primario servir las necesidades de sus miembros. La autoridad
jerárquica ocupa un lugar secundario. Prima la ejemplaridad y el espíritu
de servicio hacia los demás. Se busca el consenso en la toma de
decisiones. Este tipo de orientaciones se encuentra en algunos
pequeños gabinetes de profesionales. Está basada en los individuos
que integran la organización.

9
CULTURA ORGANIZACIONAL Lic. Adm. MARÍA ISABEL MINO ASENCIO

V. IMPORTANCIA DE CONOCER LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

Es muy importante para:

o Detectar problemas dentro de la organización y luego poder ofrecer

solución a estos problemas.
o Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización
(bajo la misión que tiene esa organización)
o Poder formar equipos de trabajo dentro de la organización, que puedan
interrelacionarse y hacer mas fácil el trabajo.
o Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la
manera posible, para que se sientan motivados en su centro laboral.

VI. CARACTERÍSTICAS QUE CONCENTRAN LA ESENCIA DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL:

• La identidad de sus miembros: El grado en que los empleados se

identifican con la organización como un todo y no solo con su tipo de
trabajo o campo de conocimientos.
• Énfasis en el grupo: Las actividades laborales se organizan en torno a
grupos y no a personas.
• El enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administración toman
en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros
de la organización.
• La integración de unidades: La forma como se fomenta que las unidades
de la organización funcionen de forma coordinada e independiente.
• El control: El uso de reglamentos, procesos y supervisión directa para
controlar la conducta de los individuos.
• Tolerancia al riesgo: El grado en que se fomenta que los empleados sean
agresivos, innovadores y arriesgados.

“La Cultura Organizacional es la personalidad de la empresa”

10