BENEFICIOS DEL ANÁLISIS DE LOS COSTOS DE MARKETING Y LA RENTABILIDAD​.

Dos términos, ​costos ​y

gastos, ​se usan a menudo de manera indistinta para describir el análisis de los costos de
marketing.
No obstante, los costos tienden a ser específicos y se relacionan directamente con el
volumen de producción, mientras que los gastos son más generales o indirectos; por tanto,
existe la tendencia a decir ​costos de producción ​y ​gastos de marketing. ​El análisis de los
costos de marketing reconoce que las ventas se logran gracias a las inversiones de
marketing que contribuyen de manera única a las utilidades. Mediante la identificación de la
productividad de las diferentes inversiones de marketing, los gerentes de ventas pueden
mejorar la precisión y productividad de sus decisiones para 1) distribuir las actividades de la
fuer za de ventas y los recursos del departamento respectivo, 2) preparar los presupuestos
del departamento de ventas y 3) obtener apoyo para la fuerza de ventas de otros elementos
de la mezcla de marketing de la empresa.

Procedimiento del análisis de la rentabilidad​. ​Al realizar un análisis de los costos de

marketing (o rentabilidad) para una organización de ventas, los gerentes pueden abordar el
análisis sistemáticamente si siguen estos pasos: 1) especificar el propósito del análisis, 2)
identificar los centros de costos funcionales, 3) convertir los gastos naturales en costos
funcionales, 4) asignar los costos funcionales a los segmentos y 5) determinar la
contribución a las utilidades de cada segmento.
A continuación se analiza cada uno de estos pasos.
Ø ​Especificar el propósito. ​Los gerentes de ventas deben decidir primero el propósito
preciso del análisis. Esto es, ¿qué rentabilidad deben determinar: la de los territorios de
ventas, los representantes de ventas, los clientes, las líneas de productos o las unidades
organizacionales como las oficinas divisionales o las sucursales? El tratamiento de los
costos de marketing variará en función de la respuesta a esta pregunta. Algunos costos
pueden ser directos en un segmento, pero indirectos en otro. Por ejemplo, el sueldo de
un vendedor es un costo directo del territorio asignado, pero indirecto en relación con las
diferentes líneas de productos o clases de clientes a los que vende en ese territorio.
Incluso la remuneración se divide por lo general en ​costos fijos ​(sueldo) y ​costos
variables ​(comisión con base en las ventas). Los gerentes deben especificar el propósito
preciso del análisis para poder clasificar los gastos como ​costos directos ​o i​ ndirectos
y como costos fijos o variables
Ø ​Identificar los centros de costos funcionales. ​Los ​costos funcionales ​son los gastos
naturales reclasificados en las actividades o funciones en las que se incurrieron (por
ejemplo, “gasto de sueldo” se reclasifica en sueldos de la función de venta directa,
transporte o publicidad).
Como se muestra en la tabla 13.9, los centros de costos funcionales de las organizaciones
de ventas se pueden clasificar, en términos generales en: 1) costos de obtener pedidos y 2)
costos de surtir los pedidos. Los costos de obtener pedidos se relacionan con aquellas
actividades en las que se obtienen órdenes de venta, como la venta directa y los gastos de
publicidad. Los costos de surtir los pedidos se relacionan con las actividades que siguen a
la venta (como el procesamiento del pedido, empaque, envío y entrega) y son necesarias
para surtir la orden de compra de un cliente. Cada centro de costos funcionales debe
 contener un grupo homogéneo de gastos directamente relacionados, en lugar de asignados
de manera arbitraria.

Ø Convertir los gastos naturales en cuentas funcionales. ​En el análisis de los

costos de marketing, los ​gastos naturales ​(las categorías tradicionales de gastos, como
sueldos, alquiler, depreciación, etc.) que se emplean en los estados financieros deben
reasignarse a las categorías basadas en el propósito de cada gasto. Debido a que el
sistema de contabilidad de la organización recaba casi todos los datos de gastos, el análisis
debe comenzar con los estados financieros tradicionales.

Ø ​Asignar los costos funcionales a los segmentos. ​Para descubrir la rentabilidad de las
unidades organizacionales por separado o de segmentos de mercado específi cos, el
gerente de ventas debe asignar los costos funcionales en los que incurrió la unidad o que
se necesitaron para atender al segmento. El gerente debe examinar cada función o
actividad de marketing para identifi car el factor que más afecta al volumen de trabajo.
Para asignar los costos, el gerente de ventas puede considerar varias bases, entre otras,
el tiempo dedicado a vender, el número de visitas de ventas y el espacio real ocupado.

Ø ​Determinar la contribución de los segmentos a las utilidades. ​Aunque algunos gerentes

de ventas siguen evitando reducir los costos porque temen que las ventas, en consecuencia,
disminuyan, los gerentes de ventas más sagaces prefieren identificar las cuentas de clientes,
productos o territorios que no son rentables para atenderlos con menor frecuencia o
eliminarlos. Los segmentos poco rentables son problemas endémicos en casi todas las
organizaciones de ventas. En algunas empresas, hasta 50 por ciento de los elementos de
negocios pierden dinero. A manera de ilustración del principio de concentración, los estudios
han concluido que, a menudo, una tercera parte de los productos, clientes, pedidos, territorios
y personal de ventas y generan dos terceras partes de las utilidades. El estudio de las
contribuciones a las utilidades por segmentos invariablemente compensa con creces al gerente
de ventas por el tiempo invertido en los análisis.

Costos fijos
Costos que no cambian con el volumen de ventas (por ejemplo, sueldos del personal de
administración de ventas, renta de la oficina y seguro contra incendios)

Costos variables
Costos que varían con el ​volumen de ventas, por ​ejemplo desembolsos de viaje ​para las
visitas del personal​ ​de ventas o comisiones​ ​basadas en el volumen de​ ​ventas.

Costos directos
Costos que pueden identificarse por completo con una función trazada a una función
particular o segmento de mercado, como un territorio, cliente o producto. En un análisis
territorial, por ejemplo, a cada territorio le debería ser asignado el costo de los sueldos por
el personal de ventas que trabaja de forma exclusiva en dicho territorio.

Costos indirectos
En ocasiones llamados costos comunes, los cuales se incurren para más de una función o
segmento y de esta forma, ser asignados con una base razonable. Por ejemplo, el sueldo
del gerente de ventas o pagos de servicios de las oficinas deberían repartirse entre las
funciones de ventas y territorios de ventas, y otros segmentos.

Costos funcionales
Gastos naturales reclasificados dentro de las actividades o funciones por las cuales
aquéllos se incurren (por ejemplo, el “gasto de sueldo” clasificado otra vez en la venta
directa, transporte o sueldos de la función de publicidad).
Costos análisis de costos tipos de costos​ Sebas

Que es un presupuesto tipos de presupuesto y ventajas​ Cate

PRESUPUESTO

Se llama presupuesto al cálculo, exposición, planificación y formulación anticipada de los

gastos e ingresos de una actividad económica. Es un plan de acción dirigido a cumplir con
un objetivo previsto, expresado en términos financieros, el cual debe cumplirse en
determinado tiempo, por lo general anual y en ciertas condiciones. Este concepto se aplica
a todos y cada uno de los centros de responsabilidad de la organización.[1]​ El presupuesto
es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y
programas se formulan por el plazo de un año.

Elaborar un presupuesto permite a las empresas, autoridades, entidades privadas o familias

establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines
puede ser necesario incurrir en déficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el
contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit
(los ingresos superan a los gastos).

En el ámbito del comercio, un presupuesto es también un documento o informe que detalla

el costo que tendrá un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto, se debe
atener a él y no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio. sistema total de
administración empresarial.

FUNCIONES DE PRESUPUESTO

Las siguientes funciones son las más importantes cuando hablamos en términos generales:

La principal función de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la

organización.

El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo,

comparando los resultados con sus datos previamente presupuestos en correspondencia,
esto para poder verificar los logros o remediar las diferencias.
Los presupuestos podrán desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la
organización.

Los presupuestos son útiles en la mayor parte de las organizaciones como: utilitaristas
(compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes
(multinacionales, conglomerados) y pequeñas empresas.

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones
de la organización.

.Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos

límites razonables.

Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y dirigirlas

hacia los objetivos estratégicos.

Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos
financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas,
este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización. Documento en
el que se contiene una previsión generalmente anual de los ingresos y gastos relativos a
una determinada actividad económica. El presupuesto constituye, por lo regular, un plan
financiero anual.

Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.

Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de
personal en un determinado período y, sirven como norma de comparación una vez que se
hayan completado los planes y programas.

Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel
y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias
se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.

Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento

en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del
presupuesto.

El presupuesto es una herramienta, para la planificación de las actividades, o de una acción

o de un conjunto de acciones, reflejadas en cantidades monetarias, las cuales determinan
de manera anticipada las líneas de acción que se seguirán en el transcurso de un periodo
determinado.

ELEMENTOS DE UN PRESUPUESTO
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros
respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo
determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

El presupuesto expresa lo que la administración tratará de realizar, de tal forma que, la

empresa logre un cambio ascendente en determinado periodo.

Integrador: indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Es un
plan visto como un todo, pero también está dirigido a cada una de las áreas, de forma que
contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un
departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la
organización. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las
diferentes áreas que lo integran.

Coordinador: significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa
deben ser preparados conjuntamente y en armonía. Si estos planes no son coordinados, el
presupuesto maestro no será igual a la suma de las partes y creará confusión y error.
En términos financieros manifiesta la importancia de que el presupuesto sea representado
en la unidad monetaria para que sirva como medio de comunicación, ya que de otra forma
surgirían problemas en el análisis del plan maestro.

Operaciones: uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es determinar los

ingresos que se pretende obtener, así como de los gastos que se van a producir. Esta
información debe elaborarse en la forma más detallada posible.

Recursos: no es suficiente determinar los gastos e ingresos del futuro; la empresa también
debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra
básicamente con la planeación financiera, que incluye al presupuesto de efectivo y al
presupuesto de adiciones de activos (inventarios, cuentas por cobrar, activos fijos)

Dentro de un periodo futuro determinado un presupuesto siempre tiene que estar en función
de cierto periodo.
De acuerdo con estudios realizados, las compañías que usan presupuestos llevan a cabo
cuatro aspectos:

1.Se comprometen con el presupuesto. 2.Conectan la planeación de corto plazo con la de

mediano y largo plazos. 3.Adoptan procedimientos detallados y comprensibles para realizar
los presupuestos. 4.Analizan las variaciones presupuestales y toman acciones correctivas.

Clasificación de los presupuestos

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuación se

expone una clasificación de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:

Según la flexibilidad
Rígidos, estáticos, fijos o asignados:
Algunas veces denominado presupuesto estático, consiste en un solo plan y no hace
reservas para los cambios que puedan ocurrir durante el período para el cual se ha
confeccionado. Se basa fundamentalmente en que las estimaciones de los pronósticos son
correctas. Por ejemplo:

Si el presupuesto presentado corresponde a un presupuesto fijo. En él se hace una

estimación de la producción trimestral y anual de la fábrica de confecciones y, también, de
las ventas para esos períodos. No se hace ninguna previsión para considerar posible,
cambios en las cifras de producción o en las estimaciones de ventas como resultados de
cambios en la situación económica del país, de aumento de los precios de las materias
primas, etc. Es decir, considera que no se producirá cambio alguno.
En el caso de un país cuya economía no es estable, los presupuestos fijos no son los más
recomendables, a menos que cubran un período de tiempo relativamente corto, Otro
ejemplo:

Las tejedoras pueden hacer un presupuesto fijo para un trimestre, pues es bastante
probable que durante ese período no suba el precio de la lana.
Sin embargo, si bien es cierto que podemos tener alguna seguridad en cuanto al costo de
las camisas, la venta de ellas presenta más dificultades. La demanda de este artículo es
una variable que las tejedoras no controlan y que puede sufrir cambios bastante serios. Es
probable que exista mayor demanda durante los meses de otoño e invierno que en
primavera y verano. Además, está sujeta al poder de compra que tengan las mujeres de la
población que, si hay momentos difíciles, eliminarán o postergarán su adquisición. Por lo
tanto, establecer una estimación de 100 chombas vendidas cada mes es arriesgado, ya que
las razones que determinan esta demanda son más difíciles de estimar y de prever.De esto
podemos sacar como conclusión que los presupuestos fijos son más aptos para aquellas
operaciones en que los rubros que intervienen no poseen muchas variaciones, como por
ejemplo, los costos de ciertas materias primas cuyos precios son fijos, los sueldos y salarios
que se supone se mantienen constantes durante el tiempo que dura el contrato colectivo.

También pueden ser utilizados cuando los pronósticos sobre el futuro de la empresa son
altamente confiables. Por ejemplo, los colegios que tienen una matrícula más o menos fija,
los hospitales, cuya demanda está más o menos calculada. Pero no podrían utilizarse, por
ejemplo, en un fondo agrícola, ya que los pronósticos sobre los resultados de la cosecha no
siempre son confiables. Están sujetos a muchas contingencias que hacen que el resultado
sea a veces impredecible.

Flexibles o variables.
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las
circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo presupuestario
moderno. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos. Estos muestran los
ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o
comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo presupuestario de los costos, gastos
indirectos de fabricación, administrativos y ventas.
El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operación, brindando
información proyectada para distintos volúmenes de las variables críticas, especialmente las
que constituyen una restricción o factor condicionante. Su característica es que evita la
rigidez del presupuesto maestro – estático – que supone un nivel fijo de trabajo,
transformándolo en un instrumento dinámico con varios niveles de operación para conocer
el impacto sobre los resultados pronosticados de cada rango de actividad, como
consecuencia de las distintas reacciones de los costos frente a aquellos. Esto significa que
se confecciona para un cierto intervalo de volumen comprendido entre un mínimo y otro
más elevado, dado por el nivel máximo de actividad de la empresa

Según el periodo que cubran

La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos dependerá del tipo de
operaciones que realice la empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se
desee, ya que a más tiempo corresponderá una menor precisión y análisis. Así pues, puede
haber presupuestos:

A corto plazo:
Son los que se realizan para cubrir la planificación de la organización en el ciclo de
operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.

A largo plazo: en lo posible

Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente,
adoptan los estados y grandes empresas.

Según el campo de aplicabilidad en la empresa

Presupuesto maestro.
Presupuestos intermedios.
Presupuestos operativos.
Presupuestos de inversiones.

Como se hace un presupuesto de o para ventas y su respectivo análisis​ Marcela

Como se hace un presupuesto de ventas y su respectivo análisis

Es importante que el presupuesto de ventas que se realice sea realista y que determine un
nivel de ventas real y proyectado, porque de él dependen otras áreas de la empresa, como
la de producción y gastos administrativos, entre otros.

El presupuesto de ventas está compuesto por las siguientes partes:

1. Pronóstico de ventas del sector, Es la estimación de cuánto van a vender todas las
empresas en una temporada, es decir, establece la totalidad del mercado.
2. Pronóstico de ventas del negocio, representa la cantidad de las existencias con las
que va a participar tu negocio, es tu participación en el mercado. Para este cálculo
 debes evaluar tu capacidad productiva, disponibilidad financiera y una estimación de
las campañas publicitarias de tu negocio.
3. Medición de las capacidades, en esta parte es cuando vas a considerar tu capacidad
para producción, la de tus proveedores para suministrar, la de tu fuerza de ventas
(vendedores), la de distribución, tu capacidad financiera, entre otras.

Cómo hacer un Presupuesto de Ventas

Seleccionar un período
Aunque es común utilizar un presupuesto de ventas anual, algunas compañías tienen
presupuestos de ventas trimestrales o incluso mensuales.

Recopilar datos históricos de ventas

Si se hace el presupuesto de ventas en un negocio existente, se deberían poder consultar
los registros de ventas anteriores. Los datos de ventas utilizados deben ser del mismo
período anterior que el presupuesto que se está preparando.

Localizar ventas de la industria en fuentes externas

Se pueden obtener datos de las ventas reales a partir de los informes anuales y trimestrales
de las empresas públicas. La oficina de estadísticas laborales puede proporcionar
estimaciones de crecimiento y otros datos financieros importantes sobre la industria. La
cámara de comercio local puede brindar información sobre compañías locales y ponerlo en
contacto con colegas de la industria.

Comparar ventas con períodos pasados

Por ejemplo, contar el número de vendedores que trabajan para la empresa y compararlo
con períodos pasados de ventas.
Si el número de vendedores ha aumentado o disminuido, se deberá aumentar o disminuir
los montos de ventas estimadas en consecuencia.
Solicitar a los vendedores sus propias proyecciones personales para el próximo período de
ventas.

Investigar tendencias actuales del mercado

Aunque las ventas pasadas ofrecen un buen punto de partida para el presupuesto, el
desempeño pasado no siempre predice resultados futuros. Si las tendencias del mercado
están cambiando, lo más probable es que también afectan los ingresos de la empresa.
Por ejemplo, si la empresa hace estuches de plástico para CD y las ventas de CD están
cayendo, es posible que también se tengan que reducir las estimaciones de ventas.
Hablar con clientes y personal de ventas
Si los clientes tienden a comprar en ciertos períodos del año, hay que tomar en cuenta esta
tendencia en el presupuesto de ventas. Los representantes de ventas tienen información
clave sobre las inquietudes de los clientes. Esta información puede ayudar a la gerencia a
predecir el desempeño futuro.
Mercadeo aporta información sobre promociones de ventas, que pudieran alterar las ventas.
También informa sobre fechas de introducción de nuevos productos, así como fechas de
retiro de productos antiguos.

Crear presupuesto
Tomando como base las ventas anteriores, el estado actual del mercado, la fortaleza del
personal de ventas, la capacidad de producción específica y las tendencias de los clientes,
se hará la mejor estimación de las ventas durante el próximo período presupuestario.
El cálculo básico es detallar en una fila la cantidad de ventas esperadas en unidades. Luego
se lista en la siguiente fila el precio unitario promedio esperado, y los ingresos totales en
una tercera fila.
El precio unitario podrá ser ajustado por promociones de mercadeo. Si se anticipan
descuentos de ventas o devoluciones, también se deberán enumerar.

Comparar resultados reales con presupuestados

Una vez concluido el período de ventas proyectado, se verá qué tan cerca estuvieron las
ventas proyectadas con respecto a las reales. Cualquier variación encontrada podrá ayudar
a preparar futuros presupuestos con mayor precisión.

Ejemplo 1 :​Supongamos que la compañía ABC planea producir una gran variedad de
cubos de plástico durante el año presupuestario 2019. Todos estos cubos pertenecen a una
sola categoría de producto. Su presupuesto de ventas se resume de la siguiente manera:
ANÁLISIS:
Como se puede observar, el gerente de ventas de ABC espera que el aumento de la
demanda en la segunda mitad del año le permita aumentar su precio unitario de $10
a $11. Además, el gerente de ventas espera que el porcentaje histórico de
descuentos de ventas de la compañía del 2% de las ventas brutas se mantenga
durante el período presupuestado.
Este ejemplo del presupuesto de ventas es simple, porque se asume que la compañía
vende solo una categoría de productos.

Ejemplo 2 : ​A continuación tenemos un ejemplo de un presupuesto de ventas, en el que

tomamos datos de los tres años anteriores al presupuesto que vamos a realizar, así como la
distribución de las ventas en el año anterior inmediato para poder hacer la distribución
mensual durante este año.
Análisis

Muchas decisiones comerciales se basan en el ​presupuesto de ventas​, después de

realizar el presupuesto podemos tomar decisiones, ya que si se tiene proyectado la venta
de determinado producto se debe aumentar la producción de este para hacerle frente a la
demanda que va a tener según lo que se proyectó, además se establece las cuotas de
ventas al personal del área y, a su vez, se toma decisiones de compras, producción y flujo
de efectivo para las demás áreas de la empresa.

Referencias 
https://milformatos.com/empresas-y-negocios/presupuesto-de-ventas/

https://www.lifeder.com/presupuesto-de-ventas/

https://www.google.com/amp/s/www.entrepreneur.com/amphtml/269061

https://www.google.com/amp/s/www.gerencie.com/como-hacer-un-presupuesto-de-ventas.html/a
mp

https://www.webyempresas.com/presupuesto-de-ventas/
TIPOS DE VENTA

Los tipos de venta se distinguen de acuerdo con el medio utilizado para tal propósito y de
acuerdo con el tipo de consumidor que realice la compra. En este sentido, las ventas a
conocer son directa o personal, por correo, telefónica, por internet, automáticas, mayoristas
y al detalle.

El uso y comprensión de las tipologías de ventas es primordial para el establecimiento de un

negocio o empresa, ya que el método utilizado para vender puede determinar el éxito del
negocio y el posicionamiento del mismo.

Para las empresas ya posicionadas, las ventas son un medio de expansión. Esto se debe a
que los tipos de ventas son más que una forma de proporcionar un producto o servicio al
usuario concluyente, sino que llegan a ser una estrategia de publicidad.

En primera instancia podemos identificar dos grandes tipos de venta, cuya diferencia radica
en a quién se le vende y los usos o fines que los clientes le dan a los productos adquiridos.
Estos dos tipos de venta son:

Venta Minorista o al Detalle: Incluye todas las actividades relacionadas con la venta
directa de bienes y servicios al consumidor final para un uso personal no comercial.

Venta Mayorista o al Mayoreo:​Incluye todas las actividades de venta de bienes o servicios

dirigidos a la reventa o a fines comerciales. Las ventas al mayoreo o comercio mayorista
son las ventas, y todas las actividades relacionadas directamente con éstas, de bienes y
servicios a empresas de negocios y otras organizaciones para reventa, uso en la
producción de otros bienes y servicios o la operación de una organización.

Entre los principales tipos de mayoristas tenemos: Mayoristas en general, mayoristas de

servicios completos, mayoristas de servicios limitados, comisionistas y agentes, sucursales
y oficinas de fabricantes y de distribuidores minoristas, y mayoristas especializados.

En una segunda instancia, se puede identificar al menos cinco tipos de venta, cuya
diferencia radica en la actividad de venta que las empresas pueden optar por realizar, los
cuales son:
1) Venta personal
2) venta por teléfono
3) venta en línea
4) venta por correo
5) venta por máquinas automáticas.
A continuación, veremos en que consiste cada uno de ellos:
Venta Personal: Es la venta que implica una interacción cara a cara con el cliente. Dicho
de otra forma, es el tipo de venta en el que existe una relación directa entre el vendedor y el
comprador.
La venta personal es la herramienta más eficaz en determinadas etapas del proceso de
compra, especialmente para llevar al consumidor a la fase de preferencia, convicción y
compra.

Venta Teléfonica : Este tipo de venta consiste en iniciar el contacto con el cliente potencial
por teléfono y cerrar la venta por ese mismo medio.

Los productos que se pueden comprar sin ser vistos son idóneos para las ventas por
teléfono. Ejemplos de ésto son los servicios de control de plagas, las suscripciones a
revistas, las tarjetas de crédito y las afiliaciones a clubes deportivos.

Venta Online o por internet: Este tipo de venta consiste en poner a la venta los productos
o servicios de la empresa en un sitio web en internet por ejemplo, en una Tienda virtual o en
un Market Place, de tal forma, que los clientes puedan conocer en qué consiste el producto
o servicio, y en el caso de que estén interesados, puedan efectuar la compra en línea, por
ejemplo, pagando el precio del producto con su tarjeta de crédito, para luego, recibir en su
correo electrónico la factura, la fecha de entrega y las condiciones en las que recibirá el
producto.

Las categorías en que las ventas en línea abarcan la porción más cuantiosa del comercio
detallista son los libros, música y videos, hardware y software de computadora, viajes,
juguetes y bienes de consumo electrónicos.

Venta por Correo: Este tipo de venta consiste en el envío de cartas de venta, folletos,
catálogos, vídeos, Cds y/o muestras del producto a los clientes potenciales mediante el
correo postal, pero con la característica adicional de que se incluye un formulario de pedido
para que la persona interesada pueda efectuar la compra, ya sea enviándo el formulario
también por correo, realizando una llamada teléfonica o ingresando a una página web para
hacer efectivo el pedido.

Venta por Máquinas Automáticas: La venta de productos por medio de una máquina sin
contacto personal entre comprador y vendedor se llama venta por máquinas automáticas.
Su atractivo radica en la conveniencia o comodidad de la compra. Los productos vendidos
en máquinas vendedoras automáticas son habitualmente marcas prevendidas, bien
conocidas, con una alta tasa de rotación, de alimentos y bebidas. las máquinas vendedoras
pueden ampliar el mercado de la compañía por estar ante los clientes en el lugar y el
momento en que éstos no pueden ir a una tienda. Por consiguiente, el equipo vendedor se
encuentra casi en todas partes.