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316 - S 14

NOVIEMBRE 1, 2015

YOUNGMEMOON

Uber: cambiando la forma en la que se mueve


el mundo
Uber está evolucionando la forma en que el mundo se mueve. Al conectar sin dificultades a
pasajeros y conductores a través de nuestras aplicaciones, hacemos ciudades más accesibles,
abriendo más posibilidades para los pasajeros y más negocios para los conductores. Desde nuestra
fundación en 2009 hasta nuestros lanzamientos en cientos de ciudades hoy en día, la rápida
expansión y la presencia global de Uber continúa acercando personas y ciudades.

– De la página web de Uber, noviembre 2015

A finales de 2015, Uber era una de las empresas de más alto perfil de su generación. Fundada hacía
seis años, la compañía conectaba a pasajeros y conductores en una escala sin precedentes, utilizando
una aplicación de “puerta a puerta”, gracias a la tecnología de los teléfonos inteligentes.

Los clientes elogiaban la fiabilidad y la comodidad de Uber. La impresionante eficiencia de su


propuesta de valor había alimentado su asombroso crecimiento: se decía que se realizaban dos
millones de trayectos1 al día. Y aunque la empresa no informaba sus ingresos, los analistas estimaban
que las comisiones netas de Uber en 2015 iban a ser de entre USD 1500 y USD 2000 millones 2.

Había un adagio sobre las disruptivas empresas de tecnología —“moverse rápido rompiendo
cosas”—, pero pocas lo incorporaban mejor que Uber. La compañía recibía críticas frecuentes de los
clientes por su política de “precios dinámicos”, y luchaba constantemente contra entes reguladores
gubernamentales, compañías de taxis y críticos que pensaban que estaban jugando a evadir el sistema
legal. Barry Korengold, presidente de la Asociación de Conductores de Taxi de San Francisco, describía
a Uber de esta manera: “Pienso en ellos como barones del robo. Empezaron operando ilegalmente, sin
seguir ninguna regulación y compitiendo de manera desleal. Y así es como se
convirtieron en grandes; tenían suficiente dinero para ignorar todas las reglas” 3.

Aun así, para finales de 2015, no se podía negar el fenómeno global en el que se había convertido
Uber. Al igual que Google, su marca ya se usaba como un verbo. Tenía más de un millón de

1
Chafkin, Max. “What Makes Uber Run”, Fast Company, octubre 2015.
2
Kosoff, Maya. “New Revenue Figures Show $50 billion Uber is Losing a Lot of Money”, Business Insider, agosto 5, 2015.
3
Swisher, Kara. “Man and Uber Man”, Vanity Fair, diciembre 2014.

El caso de LACC número 316-S14 es la versión en español del caso de HBS número 316-101. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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conductores activos y operaba en más de 70 países y 330 ciudades a nivel global. Había sido valorada
por inversionistas en USD 51 000 millones, lo que hizo que la joven startup se considerara más valiosa
que dos tercios de las empresas de la lista de Fortune 500. Al mismo tiempo, la compañía también estaba
siendo acreditada (junto con un puñado de otras startups) bajo lo que se llama “economía de la
demanda”, en la que las personas utilizan sus teléfonos inteligentes para conectarse a una fuerza de
trabajo distribuida y activa al momento del pedido que entrega de todo, desde comidas calientes y
servicios de limpieza hasta tiendas de comestibles.

Los orígenes de Uber


La idea de Uber se originó en 2008, cuando Travis Kalanick y Garrett Camp (ambos emprendedores
en serie) ya habían vendido con éxito sus startups más recientes. Se encontraban en París, reclutando
talento para su próxima idea de negocio. Inspirados por sus dificultades para encontrar un taxi en la
nieve, ambos comenzaron a diseñar una aplicación para teléfonos inteligentes que debía lidiar con el
problema de conseguir un servicio de transporte en tiempo real. De vuelta en San Francisco, Camp
compró el nombre de dominio UberCab.com y convenció a Kalanick para dirigir la compañía. UberCab
fue estrenado oficialmente en 2010 como un proveedor del servicio de “autos de lujo”, exclusivo para
ejecutivos de San Francisco y Silicon Valley.

En los primeros días de la compañía, los clientes que deseaban utilizar el servicio tenían que enviar
un correo a Kalanick y recibían un código para acceder a la aplicación. Después de introducir su
información de la tarjeta de crédito en la aplicación, los clientes podían entonces llamar a un automóvil
negro privado con solo pulsar un botón. La aplicación permitía a los pasajeros ver la localización del
vehículo. Una vez que el conductor recogía al pasajero, el GPS incorporado guiaba al conductor hasta
el destino del pasajero. El costo del viaje era cargado automáticamente a su tarjeta de crédito al final
del viaje, y no había propina obligatoria. Uber se quedaba con el 20 % de la tarifa bruta como comisión
y el conductor con el resto.

Para los ejecutivos, acostumbrados a tener que reservar con demasiada anticipación un servicio
costoso de vehículo privado o, en su defecto, a caminar por la calle buscando detener un taxi, la
comodidad, espontaneidad y eficiencia que ofrecía UberCab fue una revelación. No mucho tiempo
después de su lanzamiento, el destacado ángel inversionista Chris Sacco tuiteó: “Rodando en un
@ubercab. Cuánto lo lamento, Robin Leach “4. El tuit capturó la sensación de afinidad que los usuarios
iniciales sentían por el servicio.

En octubre de 2010, pocos meses después de su lanzamiento, la compañía recibió órdenes de cesar
sus operaciones, tanto de la Comisión de Servicios Públicos de California, como de la Agencia de
Transporte Municipal de San Francisco, exigiendo que la empresa pusiera fin de inmediato a "todos los
anuncios y las operaciones" por carecer de una licencia de taxi —o, de lo contrario, enfrentarían multas
de USD 1000 y 90 días de cárcel por cada día que siguieran operando (Anexo 1)—. Pero debido a que
Kalanick creía que Uber no estaba en el negocio de los taxis, sino que simplemente proporcionaba una
plataforma de software para conectar pasajeros y conductores de automóviles en la ciudad, acabó
cambiando el nombre de la empresa a Uber e hizo caso omiso de lo demás.

En los meses siguientes, creció el impulso de la compañía. A medida que la empresa comenzaba a
atraer un flujo constante de clientes y conductores, los inversionistas empezaron a llegar. En febrero de
2011, Uber recaudó USD 11 millones en una ronda de financiación liderada por Benchmark que
4
Swisher. Vanity Fair.

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valoró la compañía en USD 60 millones. Las inversiones adicionales de los años siguientes llegaron de
empresas de alto perfil como Menlo Ventures, Google Ventures, Fidelity y BlackRock. En mayo de 2013,
Uber fue valorada en USD 330 millones. Más tarde, ese mismo año, fue valorada en más de USD 3000
millones. En el verano de 2014, fue valorada en más de USD 18 000 millones. A finales de 2015, se había
recaudado un capital total acumulado de USD 8000 millones, y fue valorada en USD 51
000 millones5.

En cuanto a la empresa misma, debido a que Uber era una empresa privada (no cotizaba en bolsa
de valores), su desempeño financiero era un juego de adivinanzas. En 2013, los ingresos anuales brutos
de Uber se filtraron y fueron de USD 500 millones, con un ingreso neto de más de USD 100
millones6. En 2014, se dijo que los ingresos netos habían crecido a más de USD 400 millones 7 y, un año
más tarde, se creía que la empresa ganaba más del doble.

En cuanto a la rentabilidad, se daba por sentado que Uber perdía dinero. Pero también se creía que
Uber era rentable en decenas de sus ciudades más maduras y simplemente controlaba sus estados
financieros, dando prioridad a la expansión y al crecimiento sobre la rentabilidad. Uber confirmó esto
en una respuesta sarcástica a los medios de comunicación: “Shock, horror, Uber produce pérdidas. Es
el caso de negocios 101: recaudas dinero, inviertes dinero, creces (con suerte),
ganas dinero y generas retorno para los inversionistas” 8.

¿Cómo opera Uber?

Uber debe sentirse como magia para los clientes. Ellos solo pulsan el botón y el auto
viene. Pero hay que hacer mucho por debajo para lograr eso.
9
CEO Travis Kalanick

Uber era un servicio muy fácil de usar para los clientes. Para acceder a Uber, los clientes solo tenían
que descargar la aplicación, crear una cuenta e ingresar la información de su tarjeta de crédito. Cuando
estaban listos para pedir un auto, simplemente abrían la aplicación y presionaban un botón. La
aplicación mostraba los conductores disponibles cerca y, por lo general, en cuestión de segundos
respondían que estaban en camino.

Cuando el conductor se dirigía a recoger al cliente, este podía seguirlo en un mapa. La aplicación
permitía al cliente ver el nombre del conductor y su calificación, que variaba de 1 a 5 estrellas. Los
clientes podían rechazar a un conductor con una baja calificación; también podían ponerse en contacto
con el conductor a través del teléfono o por texto, si era necesario (con el número de teléfono real del
conductor oculto). El automóvil llegaba generalmente en cuestión de minutos. Una vez que el
conductor recogía al pasajero, podía conducir al destino mediante el sistema GPS integrado a Uber. Al
final del servicio no había intercambio de efectivo; en cambio, la tarifa se debitaba

5 Fuente: Crunchbase.
6 Kosoff.
7 Eric Newcomer and Jing Cao. “Uber Bonds Term Sheet Reveals $470 Million in Operating Losses”, reporte de
BloombergBusiness, junio 29, 2015. (bloom.bg/1M9YtAj)
8 DeAmicis, Carmel. “Yes, Uber Lost a Lot of Money. (And It Will Lose More.)”, Re/code, agosto 5, 2015.
(on.recode.net/1kqAouv)
9 Wohlsen, Marcus. “What Will Uber Do With All That Money From Google”, Wired, enero 3, 2014.

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automáticamente de la tarjeta de crédito del cliente. Un recibo mediante el correo electrónico se enviaba
al cliente y se recomendaba a los clientes calificar al conductor en la aplicación (Anexo 2).

Los precios de Uber se determinaban por el tiempo10 y la distancia del viaje medido por el GPS. El
servicio de vehículos negros elegantes de Uber (UberBlack) tenía un precio típicamente menor que el
costo de un servicio de limusina privada, pero entre el 40 y 100 % más que un taxi normal11. Durante
las horas pico de pasajeros (que podía incluir la hora pico, mal clima y ocasiones especiales), Uber
aplicaba la denominada “tarifa diferenciada” o “dinámica”, lo que podía elevar el precio en cualquier
lugar desde 1.5x a 7x de la tarifa normal. Aunque el algoritmo preciso detrás de estos aumentos
repentinos seguía siendo un misterio, Uber afirmaba que entraban en vigor de forma automática cada
vez que la demanda en un área determinada superaba la oferta.

Cuando operaban las tarifas diferenciadas, los clientes eran notificados inmediatamente al abrir la
aplicación. Antes de solicitar un trayecto, tenían que estar al tanto del aumento de precios y aceptar la
cantidad exacta del aumento en la aplicación, para asegurarse de que sabían que debían pagar un precio
más alto (Anexo 3). La comisión de la empresa seguía siendo un fijo del 20 %, independientemente del
incremento de precio. Como Kalanick dijo: “Lo que se está buscando es el equilibrio de la oferta y la
demanda. Un día perfecto es cuando se establece un registro de viajes a
toda hora sin tarifas diferenciadas”12.

En cuanto a los conductores, el sistema de Uber funcionaba a la inversa. Cuando un cliente llamaba
a un automóvil, los conductores cercanos que podían responder tenían el derecho de negarse a recoger
pasajeros cuyas calificaciones eran bajas. También tenían la opción de ponerse en contacto con el cliente
por teléfono o texto si era necesario (con el número de teléfono real del cliente encubierto). La
aplicación, para el conductor, tenía características adicionales. Tenía “mapas de calor”, que daban una
visión a los conductores de las zonas en las que tenían más probabilidades de encontrar pasajeros.
Tenía un icono de ganancias que mostraba un desglose del dinero que estaban produciendo, separado
de lo que le correspondía después de la comisión de Uber. Tenía un icono de retroalimentación, donde
se mostraba la calificación de los pasajeros y cualquier comentario que estos hicieran (Anexo 4).

Mientras tanto, en la sede de Uber en San Francisco, una herramienta de software llamada “God
view” permitía a los gerentes de Uber tener una visual en tiempo real de todos los vehículos Uber de la
ciudad, representados estos como pequeños vehículos en un mapa en movimiento, mientras que
pequeños globos oculares en el mismo mapa mostraban la localización de clientes potenciales
utilizando la aplicación de Uber en sus teléfonos inteligentes.

Uber utilizaba análisis sofisticados de datos para determinar las mejores zonas para los conductores,
determinado por el mayor número de clientes solicitando recogidas. Este fue un esfuerzo por parte de
Uber y para esto la empresa contaba con un gran equipo de especialistas que iban desde doctores en
física nuclear hasta biología computacional para perfeccionar los algoritmos que mantenían a Uber en
una gestión de procesos para la máxima eficiencia.

10 En la tarifa predominaba la distancia sobre el tiempo. El tiempo tenía un impacto mínimo en la tarifa.
11 “We Did The Math: Uber vs. Taxi”, reporte de Business Insider, octubre 6, 2014. (read.bi/1Mb1H38).
12 Malik, Om. “Uber is the New Google”, Fast Company, junio 2014.

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El modelo de conductor
Los conductores de Uber eran contratistas independientes y no empleados permanentes de Uber.
Como contratistas no recibían beneficios de salud, jubilación, invalidez, licencia por vacaciones, por
desempleo, ni la remuneración de los trabajadores incapacitados, recibiendo solo los pagos que
procedían por el transporte de los pasajeros. Uber consideró como comisión para la empresa una tarifa
traducida en un porcentaje, que en 2015 era entre el 20 y 30 % de la tarifa bruta que pagaba el cliente,
dependiendo de la ciudad y las circunstancias. A los conductores les correspondía el resto.

Uber no era dueño de los automóviles; sin embargo, servía como “sistema de despacho” para los
conductores que conducían sus propios automóviles. Para servicios de UberBlack, la compañía
utilizaba un grupo de conductores de limusinas, que habían solicitado ser parte de su sistema. Un
número creciente de compañías de limusinas de los Estados Unidos (las estimaciones oscilaban entre
el 20 y 40 %) permitió a sus conductores formar parte del servicio de Uber13.

Para convertirse en un conductor UberBlack, estos debían tener la categoría de profesionales para
vehículos de uso comercial y seguros para sus automóviles. Sus vehículos, además, tenían que
adaptarse a los requerimientos de Uber para el servicio de “automóvil negro”. También, los
conductores debían tener un historial de manejo limpio y someterse a verificaciones de antecedentes,
tanto a nivel estatal como federal.

En 2013, Uber introdujo uberX, una versión más económica de Uber, que permitía a los conductores
no profesionales aplicar al uso de la plataforma utilizando sus vehículos personales. Al utilizar uberX,
los pasajeros se ahorraban el 10 % del costo de un taxi normal de color amarillo. Los requisitos para ser
un conductor uberX eran menos rigurosos que para UberBlack: los conductores debían tener al menos
21 años de edad, con una licencia personal y seguro de automóvil personal que cubría el uso del
vehículo para fines comerciales. Debían tener un historial de manejo limpio, pasar la verificación de
antecedentes y conducir un vehículo de tamaño medio o completo de cuatro puertas en buen estado.
Se esperaba que los conductores tuvieran un iPhone y, si no lo tenían, Uber se los alquilaba por USD
10 semanal.

En 2015, Uber ofrecía opciones adicionales de servicio: uberXL, para los pasajeros que querían el
bajo costo del servicio uberX, pero necesitan un vehículo más grande de capacidad de hasta seis
pasajeros; UberSUV, para los pasajeros que querían servicio UberBlack, pero requerían un SUV
(vehículo utilitario deportivo) (Anexo 5). En el Anexo 6 se muestran los gastos típicos en los que
incurrían los conductores uberX. En los Anexos 7 y 8 se muestra información adicional sobre la
adopción de la aplicación y las ganancias de los conductores de UberBlack frente a uberX.

Cuando Uber preparaba su lanzamiento en una nueva ciudad, enviaba, con seis semanas de
antelación, dos equipos de trabajo: un equipo se encargaba de obtener el conocimiento del mercado
para la inminente entrada de Uber; el otro se encargaba de reclutar a los conductores para el
servicio14. Este segundo equipo informaba a los conductores potenciales acerca de las ventajas de
prestar su servicio de conducción con Uber: los conductores podían establecer sus propios horarios; se
les garantizaba el pago automático al término de cada transporte y podían participar en un sistema en
el que los pasajeros de conducta inadecuada podían ser suspendidos del servicio. Además, Uber ofrecía
a menudo incentivos de bonificación para los conductores, sobre todo en su primer año de

13 Limousine, Charter & Tour Factbook, mayo 2014.

14 Lagorio-Chafkin, Christine. “Resistance is Futile”, Inc. Magazine, julio/agosto 2013.

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trabajo. En cuanto a los conductores potenciales que no poseían vehículo, Uber les ofrecía préstamos
favorables para ayudarles a comprar los automóviles necesarios para trabajar con Uber.

La competencia
Uber entró a competir directamente contra la industria del taxi, que operaba de manera diferente
dependiendo del país. En los Estados Unidos, la mayoría de los taxis requería una licencia (placa) para
operar. Algunas ciudades controlaban el número de taxis disponibles a través de sus sistemas de placas.
Por ejemplo, el número de taxis en Nueva York se había mantenido constante durante décadas a pesar
de un aumento significativo en la población. San Francisco era otra ciudad que había mantenido estable
el número de taxis permitidos, a pesar de que la población se había incrementado. Por el contrario,
ciudades como Washington DC permitían que cualquiera pudiera operar un taxi, siempre que tuviera
una licencia y operara de acuerdo con las regulaciones.

La distinción entre taxis y vehículos libres (vehículos “libres” tales como limusinas y automóviles
negros) fue significativa. Solo los taxis podían ser requeridos en las calles o ser enviados
inmediatamente después de una llamada telefónica a un despachador. En algunos casos, un taxi con
un recorrido preestablecido podía ser solicitado con antelación, pero este tipo de arreglos de recogida
se consideraban, en general, poco fiables por los clientes.

Generalmente se requería que los taxis tuvieran una apariencia distintiva, y debía ser claro para el
usuario si estaban o no “en servicio”. El precio de un taxi se basaba en el tiempo y la distancia del
recorrido y estaba regulado por un taxímetro oficial, existiendo algunas excepciones al respecto —
como cuando ya estaba preestablecido el precio de algunos recorridos (por ejemplo, aeropuertos).

Existían quejas frecuentes sobre los taxis. Los pasajeros a menudo encontraban los autos en mal
estado (cinturones de seguridad que no funcionaban, asientos arrancados, etc.), sucios y generalmente
desagradables. Algunos taxis aceptaban tarjetas de crédito, pero otros, no. Se conocía que había
conductores de taxi que hablaban por teléfono o incluso escribían mensajes de texto mientras
conducían, tenían mala actitud y, a menudo, necesitaban instrucciones acerca de la dirección de destino
(ya que no todos ellos estaban equipados con GPS). Algunos taxistas ponían música a su propio gusto
y se negaban a ir a determinados destinos. Tomar un taxi por lo general requería estar de pie y en la
calle, tratando de parar uno que pasara por ahí. Esto tendía a ser un asunto al azar: en algunas partes
de la ciudad, los taxis estaban disponibles fácilmente; pero en otras zonas era casi imposible encontrar
un taxi. Se sabía que, generalmente, los taxis evitaban ciertas zonas de las ciudades. También eran
difíciles de conseguir por las noches.

Convertirse en un conductor de taxi era un proceso complicado debido a las limitaciones


reglamentarias. Debido a que el número de licencias (placas) se había agotado en algunas ciudades, sus
precios se habían disparado en los últimos años. En Nueva York, por ejemplo, el precio de una placa
alcanzó su máximo en 2013 cuando una subasta de 200 placas aportó a la ciudad un total de USD 200
millones. Había otros obstáculos también. En Londres, los conductores potenciales tenían que pasar
una “prueba de conocimiento” de las calles de la ciudad para conseguir una licencia. Aunque con los
GPS probablemente se había convertido en obsoleta esta prueba, el requisito persistía y, a veces, podía
tomar hasta cuatro años para que un individuo pasara la prueba con éxito.

Algunos conductores eran dueños de sus propias licencias, pero debido a su alto precio, muchas
eran compradas por empresas que operaban flotas de taxis. Los propietarios los compraban por su
valor de inversión y luego alquilaban sus vehículos a los conductores. Los propietarios de las placas en
Nueva York eran conocidos por liquidar una base diaria o semanal cuando alquilaban un vehículo

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con licencia y a menudo eran capaces de alquilar el automóvil durante dos turnos al día, duplicando la
rentabilidad. En ciudades como Nueva York, podía costar a los conductores de taxi que trabajaban
como contratistas independientes hasta USD 75 000 el alquiler de una placa por un año.

Una vez que se habían deducido los pagos de arrendamiento, un conductor promedio podía obtener
alrededor de USD 130 por turno. El ingreso anual promedio para un conductor de taxi a tiempo
completo estaba entre USD 27 000 a USD 41 000 con una media aproximada de alrededor de
USD 33 000, aunque esta cifra variaba dependiendo de la ubicación y compañía 15. Como David S.
Yasskey, comisionado de Taxi Nueva York, lo expresó: “Al igual que una gran parte de la economía, la
industria del taxi se ha convertido en una industria donde el ganador se lleva todo, la mayor parte de
las ganancias se las llevan los niveles altos, y los salarios en la parte inferior son drásticamente
bajos”16 (Anexos 9 a 11).

Teniendo en cuenta este contexto, no fue sorprendente que algunos taxistas se fueran a trabajar con
Uber. Un artículo de BusinessWeek en 2014 describía a un taxista de San Francisco que, cansado de pagar
USD 400 a la semana de arriendo por un taxi, había hecho el cambio. Después de una hora de
orientación, Uber le había entregado un iPhone con su aplicación para conductor y le había enviado a
la marcha. “Nadie menor de 40 años con un teléfono inteligente saldrá a buscar un taxi”, el conductor
fue citado por el diario. “Yo digo que, si no puedes con ellos, únete a ellos” 17. El artículo también
describía cómo el conductor estaba recibiendo varios incentivos de Uber, como descuentos en los
nuevos automóviles y otros beneficios.

Uber competía contra los “servicios libres”, que ofrecían limusinas y autos negros. En los Estados
Unidos, los servicios libres tendían a ser regulados por agencias estatales. En la mayoría de las
ciudades, estos vehículos no podían ser tomados en la calle, ni podían responder inmediatamente a las
solicitudes de servicios; más bien, estos tenían que ser solicitados con al menos una hora de antelación
o estaban disponibles en aeropuertos y hoteles. Estos servicios solían cobrar en función del tiempo, con
un mínimo preestablecido. También tendían a ser caros.

El típico conductor de limusina ganaba entre USD 11 y USD 12 por hora, además de las propinas.
En algunos casos, estos conductores eran dueños de sus propios vehículos y trabajaban como
contratistas independientes para la empresa de limusinas. En otros casos, la compañía de transporte
proporcionaba los vehículos con una nómina de conductores empleados. Por último, Uber se enfrentó
a una nueva competencia por parte de otros servicios transportadores como Lyft y Sidecar. Estas
empresas permitían a cualquier conductor no profesional que tuviera un vehículo recoger a los
pasajeros que utilizaban sus aplicaciones. Algunas de estas empresas habían obtenido un resultado
positivo, pero ninguno de ellos había alcanzado la popularidad y el crecimiento de Uber.

Una batalla de palabras, regulación y relaciones públicas


Aunque no había discusión sobre el momentum de Uber en el mercado, la controversia seguía
girando alrededor de cómo operaba la empresa.

15 Salary.com report: www1.salary.com/Taxi-Driver-Salary.html


16 Flegenheimer, Matt. “$1 Million Medallions Stifling the Dreams of Cabdrivers”, New York Times, noviembre.14, 2013.
17 Stone, Brad. “Invasion of the Taxi Snatchers: Uber Leads an Industry’s Disruption”, BloombergBusiness, febrero 20, 2014.

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Uber vs. la industria del taxi


Pocos meses después del lanzamiento de Uber, los reguladores, los políticos y la industria del taxi
habían comenzado a defenderse contra Uber. Para finales de 2015, la batalla estaba en pleno vigor. La
reacción tomó muchas formas: en algunos países, como los Países Bajos y Corea del Sur, Uber fue
prohibido de plano o tratado como un servicio de taxi ilegal. En otros países en los que operaba, los
taxistas fueron a huelga para protestar por el fracaso de su gobierno en regular las nuevas empresas de
transporte de pasajeros. Estas huelgas llegaron a ser violentas, avivando la opinión pública y generando
titulares en la cobertura global de noticias.

Un taxista de vieja data y que había logrado una flota de siete automóviles en Houston afirmó:
“Durante 30 años he hecho exámenes físicos, controles de drogas, cuidándome con el fin de que yo
pudiera preservar mi licencia. ¿Y ahora esta empresa simplemente llega y entra aquí, se queda con el
20 por ciento, y deja [a sus conductores] salir a recoger gente?”. Y recientemente le había dicho a su hijo
mayor, quien, de vez en cuando, conducía para uberX: “Cuando estás ahí fuera trabajando durante
unas horas, le robas la comida de la boca a un hombre que está ahí fuera ocho o nueve horas,
y que es un profesional”18.

En realidad, la legalidad de los negocios de Uber no estaba clara. Aunque existían leyes para regular
la industria de taxis y limusinas, el servicio de Uber tenía características únicas que hacían difícil la
comparación. El hecho era que la tecnología de una red central de Uber representaba una disrupción
sin precedentes y que los reguladores de las ciudades no estaban preparados para lidiar con esta nueva
tecnología. La mayoría de las leyes habían sido escritas antes de la existencia de un software que podía
coordinar a escala masiva el intercambio de recorrido en tiempo real. La mayoría de las regulaciones
habían sido escritas antes que estas concibieran que los pasajeros iban a poder solicitar un servicio de
transporte desde los dispositivos inteligentes guardados en sus bolsillos.

Algunos de los argumentos presentados por parte de los críticos de la empresa parecían tener algún
peso. Por ejemplo, una de las críticas era que Uber ponía a conductores no profesionales en las calles.
Esto era al menos parcialmente cierto: mientras que los conductores de UberBlack eran conductores
profesionales con licencia comercial, los conductores uberX no lo eran. Lo que no estaba claro era si,
como afirmaban los críticos, la compañía arriesgaba vidas con estos conductores de uberX. Uber alegó
que sus controles de antecedentes eran más profundos que los de la industria del taxi, pero dada la
variabilidad en la forma como se hacía en las diferentes empresas, esto era difícil de verificar (Anexo
12).

Los críticos también afirmaban que los precios de Uber habían sido diseñados injustamente y que
tenían como objetivo eliminar la competencia. Kalanick, conocido por no ser diplomático, respondía a
esto indicando que la industria del taxi tenía un “esquema proteccionista” que “prefiere no competir
en absoluto y dejar las cosas como están”19. En una entrada de su blog, se expandió escribiendo:
“Nuestro oponente, el cartel de la gran-industria-del-taxi, ha utilizado décadas de contribuciones
políticas y la influencia de restringir la competencia ha reducido las opciones para los consumidores
y ha puesto un dominio absoluto en contra de las oportunidades económicas para los conductores”20.

18 Kim, E. Tammy. “The Taxi Wars: Uber is ‘Destroying the Taxi Industry’”, Al Jazeera, septiembre 16, 2015. (bit.ly/1iBHZoS).
19 Stone.
20 Swisher, Kara. “Uber Hires Top Obama Advisor David Plouffe as New ‘Campaign Manager’”, Re/code, agosto 19, 2014
(on.recode.net/1iFFlhE).

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Uber: cambiando la forma en la que se mueve el mundo 316-S14

Por su parte, Uber tenía defensores entre los muchos conductores de taxis antiguos que habían
desertado hacia Uber. Bloomberg BusinessWeek habló con un antiguo taxista que tenía poca simpatía
por los operadores de taxis amarillos que se quejaban de Uber: “Recuerdo con amargura tener que
esperar durante horas en los garajes de una empresa local antes de que Uber entrara en la escena;
esperaba que despachadores decidieran si tenían un automóvil de reserva para darme. Es culpa de
ellos”, decía. “Ellos lo hicieron tan difícil “ 21.

Además, Uber tenía legiones de defensores entre su base de clientes. Un reportero describió su
experiencia personal cambiando taxis por Uber de esta manera:

Yo he vivido en barrios exteriores de la ciudad de Nueva York durante una década, la


primera vez en Brooklyn y ahora en Queens, y yo puedo decir que Uber ha hecho la vida
drásticamente más fácil para los que no pueden permitirse un apartamento de Manhattan
o vivir especialmente cerca de una parada de metro. En los viejos tiempos, si usted quería
tomar un taxi a casa... los taxis amarillos iconos de la ciudad, se negaban de plano a
llevarlo a los suburbios. Si se las arreglaba para entrar en el automóvil, simplemente
conducía en círculos, con el contador en marcha, hasta que llegaba a millas de distancia
de su destino. Y también de forma rutinaria había un perfil racial para los pasajeros y se
negaban a llevar a barrios como Harlem, que son predominantemente afroamericanos. 22

También, otro periodista, escribió para Business Insider, titulando su obra: "Uber ha cambiado mi
vida y con Dios de testigo, nunca voy a coger un taxi de nuevo" 23.

El modelo de precios dinámicos


Además de librar batallas con las regulaciones y la industria del taxi, Uber también tuvo que lidiar
con las quejas persistentes de los clientes sobre su modelo de precios.

Los precios dinámicos no eran un concepto novedoso: se utilizaban de forma regular por una amplia
gama de compañías, incluyendo hoteles, líneas aéreas, cines y discotecas. Sin embargo, la fijación de
tarifas diferenciadas de Uber había ocasionado una elevada atención negativa como consecuencia de
varios incidentes específicos. En la víspera de Año Nuevo de 2011, los precios habían aumentado 7x
tasas normales, tomando por sorpresa y enfureciendo a algunos. Luego, en 2013, cuando las tormentas
de nieve de invierno habían golpeado la costa este, la oleada de precios dinámicos había despertado la
ira de los clientes cuando incluso Jessica Seinfeld, la esposa del comediante Jerry Seinfeld, publicó en
Instagram una captura de pantalla de su factura de Uber de USD 415, con una leyenda que decía en
parte "#OMG #neverforget #neveragain #real".

Otros habían compartido experiencias similares y acusaban a Uber de explotar a los clientes. Como
resultado de la controversia, Uber se comprometió a no superar 2.8 veces sus tarifas normales durante
cualquier futuro estado de emergencia. Pero la ira se había montado una vez más en que, durante la
crisis de los rehenes de Sidney en 2014, los algoritmos de Uber establecieron

21 Stone.
22 Chafkin, Max. “Admit It, You Love Uber”, Fast Company, octubre 2015.
23 Edwards, Jim. “Uber Has Changed My Life and As God Is My Witness I Will Never Take a Taxi Again”, Business Insider,
enero 22, 2014 (read.bi/1H57FWl)

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automáticamente tarifas dinámicas en los suburbios, lo que resultó en tarifas 4x normal. La compañía
se disculpó luego y dijo que devolvería los recargos.

Aun así, Uber se negó a retractarse de su política general de precios cuando la demanda aumentó y
alcanzó su punto máximo. El argumento de la empresa era simple: la fijación de precios es necesaria
para atraer a los conductores que están en la vía y satisfacer la demanda durante las horas pico. Como
Kalanick dijo, “A la gente le encantaría tener el 100 % de fiabilidad a un precio fijo todo el tiempo. Lo
entiendo. Pero eso no es posible”24. Por otra parte, agregó, “Debido a que esto es nuevo en la industria,
va a tomar algún tiempo para que la gente lo acepte. Hay 70 años de acondicionamiento en torno al
precio fijo de los taxis”25.

Las tácticas agresivas de mercado de Uber


Aparte de las quejas específicas presentadas por los críticos en contra de Uber, también había una
percepción más bien generalizada de que Uber utilizaba tácticas demasiado agresivas. Cuando Uber
entraba en un nuevo mercado, por lo general, simplemente ignoraba las regulaciones locales y
comenzaba a prestar su servicio sin esperar el permiso. También tenía una reputación de aplicar tácticas
competitivas degolladoras. En un caso, se descubrió que Uber trató de ralentizar el servicio de uno de
sus competidores transportistas, ordenando y cancelando servicios de automóviles en masa (Uber
luego se disculpó por la táctica)26. La compañía también era conocida por atraer conductores de otros
competidores, montando a sus representantes comerciales en autos de la competencia para tratar de
convencerlos de desertar hacia Uber con ofertas de bonos y otros incentivos monetarios.

Kalanick mismo había sido objeto de críticas por ser demasiado combativo con sus palabras y
enfoque. Y parecía reconocer estas críticas, pues en una celebración para el quinto cumpleaños de la
compañía dijo: “Me doy cuenta de que puedo parecer un defensor de Uber de alguna manera feroz.
También me he dado cuenta de que algunas personas utilizan diferentes palabras para describirme”27.
De hecho, a finales de 2015, existía la preocupación de que la empresa simplemente se estaba moviendo
de forma demasiado agresiva en sus incursiones, con movimientos rápidos en nuevos mercados, con
desdén por las regulaciones, con indiferencia por quejas de consumidores acerca del precio. Y como
resultado, esto generaba una mayor reacción de los reguladores, de los operadores tradicionales de la
industria y una difusión pública de su estilo agresivo de operación de Uber.

En 2014, Uber contrató a David Plouffe para dirigir la política pública de la compañía y la función
de comunicaciones. Plouffe era estratega político y conocido por haber sido el genio detrás de la
campaña presidencial de Obama en 2008. Cuando se le preguntó si había sido contratado para reparar
el problema de la “mala imagen” de Uber, Plouffe respondió: “No estoy de acuerdo con la idea de que
la empresa tiene un problema de imagen. De hecho, creo que cuando usted es disruptivo tiene una gran
cantidad de personas lanzándole flechas”28.

Kalanick añadió: “Lo que tal vez ocurre es que nos dimos cuenta tarde de que estábamos ejecutando
una campaña política y el candidato era Uber. Y esta carrera política está sucediendo en

24 Stone.
25 Bilton, Nick. “Taxi Supply and Demand, Priced by the Mile”, New York Times, enero 8, 2012.
26 Stone.
27 “Uber: Driving Hard”, The Economist, junio 13, 2015.
28 Swisher, Vanity Fair.

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cada ciudad importante del mundo. Y debido a que no se trata de una democracia, se trata de un
producto, no se puede ganar 51 a 49. Hay que ganar 98 a 2” 29.

Mirando hacia Adelante


Mientras que en Uber los directivos preparaban el cierre del año 2015, tenían una serie de razones
para ser optimistas sobre su futuro. Por un lado, la compañía acababa de ganar una escaramuza de
transporte de alto perfil en la ciudad de Nueva York: durante el verano, el alcalde De Blasio había
amenazado con poner límite al número de vehículos Uber que podrían operar en la ciudad. En
respuesta, Uber había invertido en anuncios mostrando al alcalde en el bolsillo de la industria del taxi.
También había introducido una característica en su aplicación llamada “vista de De Blasio” que
mostraba en las calles de Nueva York los largos tiempos de espera que tendrían que soportar los
usuarios si la legislación de De Blasio era aprobada. Un número de celebridades salió en apoyo de Uber
en las redes sociales (Ashton Kutcher, Kate Upton, Neil Patrick Harris y otros), e incluso el gobernador
Cuomo de Nueva York había intervenido llamando a Uber “uno de los grandes inventos de esta nueva
economía”30. El alcalde De Blasio, finalmente, se había derrumbado, accediendo a retrasar cualquier
acción esperando un mayor estudio al respecto.

Otras señales del impulso de Uber eran más sutiles, aunque sorprendentes. Algunos expertos
inmobiliarios, por ejemplo, estaban informando que, debido a que Uber estaba haciendo el transporte
más fiable y asequible en algunas ciudades, estaban viendo un resurgimiento del valor de los bienes
raíces en lugares densos. Estudios de salud pública habían reportado una reducción de conductores
borrachos, como resultado de Uber31. Y quizás lo más interesante, el precio de una licencia de taxi en
Nueva York había caído en picada (un 40 %) en el último año, una indicación segura de que el mercado
de licencias de taxi había decaído como resultado de la presencia de Uber 32.

Al mismo tiempo, la compañía siguió en conflicto con las regulaciones y tribunales en varios países
de todo el mundo, incluyendo Alemania, España, Colombia, Francia, Australia, Italia, Dinamarca,
China e Inglaterra. Y las protestas anti-Uber, a veces violentas, continuaron en las ciudades de París a
Madrid.

Esto no parecía disuadir a la empresa, que continuaba con su filosofía de entrar agresivamente y
operar en estos mercados siempre que fuera posible, a pesar de las ambigüedades legales. Uber estaba
poniendo sus energías en la conquista de dos de los mayores mercados del mundo, China e India. Y
estaba experimentando activamente con nuevos servicios, incluyendo los siguientes:

• Uber había puesto en marcha, recientemente, un concepto llamado UberPOOL en algunas


ciudades. UberPOOL era un servicio que combinaba los pasajeros en la misma ruta y les ofrecía
un precio reducido. En San Francisco, la oferta de UberPOOL representaba hasta un 50 % de
todos los trayectos en algunos días. Kalanick señaló: “Queremos llegar hasta el punto de que
el uso de Uber sea más barato que poseer un auto. Que el transporte sea tan fiable como el
agua corriente”33. Kalanick estaba insinuando que la empresa algún día podría

29 Ibid.
30 Flegenheimer, Matt. “De Blasio Administration Dropping Plan for Uber Cap, For Now”, New York Times, julio 22, 2015.
31 Chafkin.
32 “New York City’s Yellow Cab Crisis”, CNN, julio 21, 2015. (cnnmon.ie/1l6OIcg)
33 Swisher, Vanity Fair.

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ampliarse para incluir en UberPOOL a los autobuses, producto al que se refirió como el
34
“principal medio de viaje compartido” .
• Uber había activado una iniciativa de autos sin conductor y la había emprendido atrayendo
docenas de miembros del departamento de robótica de Carnegie Mellon, duplicando sus
salarios y ofreciéndoles bonos de seis cifras35.
• En algunas ciudades, Uber estaba experimentando con un servicio de entrega a domicilio de
almuerzos llamado UberEATS. En otras ciudades, estaba explorando un servicio de entrega de
comida llamado UberFRESH. En Manhattan, estaba experimentando con un servicio de
mensajería en bicicleta llamado UberRUSH.

Kalanick explicó el enfoque de la compañía de esta manera: “Nos gusta pensar en Uber como el cruce
entre el estilo de vida y la logística, donde el estilo de vida es lo que tú quieres y la logística es cómo lo
llevas hasta allá”. Y agregó: “Si podemos conseguirte un automóvil en cinco minutos, podemos
conseguirte cualquier cosa en cinco minutos “36.

34 Chafkin.
35 Ibid.
36 “Video and Transcript: Uber’s Travis Kalanick”, Fortune, julio 23, 2013. (for.tn/1H593Iv).

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Anexo 1 Orden de cesar y desistir

Esta carta notifica para cesar y desistir inmediatamente todos los anuncios y las operaciones
como un operador de alquiler de vehículos de pasajeros sin autoridad válida en vigor con la
Comisión. Violaciones constantes de la ley pueden dar lugar a procesos penales y la terminación
del servicio telefónico.

La página web de UberCab afirma que recauda la paga de los pasajeros y paga a la empresa
de limusinas por el transporte. Esta es una relación privilegiada portadora/ subportadora con las
empresas que prestan el transporte. En este papel, UberCab, Inc. está obligado a tener un permiso
de operador de transporte emitido por la Comisión de Servicios Públicos.

De conformidad con las secciones del Código de Servicios Públicos 5371, 5411 y 5415,
cualquier compañía que opera y/o anuncia después de la revocación de su autoridad es culpable
de un delito menor que se castiga con una multa de hasta $ 1000 o encarcelamiento en la cárcel
del condado hasta de tres meses, o ambas cosas. Cada día de violaciones continuas es una
ofensa separada y distinta.

Además, la sección de Servicios Públicos Código 5386.5 establece en parte: “Ningún operador
privado de transporte de pasajeros podrá anunciar sus servicios, o de cualquier manera
representar sus servicios, como un servicio de taxi”. El nombre UberCab es representativo de un
servicio de taxi y por lo tanto entra dentro de la prohibición de la norma.

Para obtener una planilla de solicitud y/o información referente a los requisitos de la CPUC
para restablecer su autoridad y operar una empresa de transporte de pasajeros, visite el sitio de
la Comisión o de contacto con la Sección de Licencias al (800) 877-8867.

http://www.cpue.ca.gov/PUC/transportation/passengers

Si usted tiene alguna pregunta acerca de esta carta, puede contactarme.

Atentamente,

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Anexo 2 Capturas de pantalla de la aplicación de Uber

Fuente: Uber.

Anexo 3 Captura de pantalla de la aplicación de precios dinámicos

Fuente: Uber.

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Anexo 4 Captura de pantalla de Uber para conductores

Fuente: Uber.

Anexo 5 Captura de los diferentes servicios de Uber

Servicio Descripción
El servicio de lujo de Uber. Vehículos comerciales registrados y asegurados, típicamente un
UberBlack y sedán o SUV negro lujoso. Los conductores deben tener licencias profesionales
UberSUV —licencias comerciales y seguro comercial— y deben tener un sedán o SUV negro de lujo.

El servicio de bajo costo de Uber. Los conductores no son profesionales y no se exige licencia
comercial. Los conductores deben tener más de 21 años y un registro limpio de conducción,
ser dueños de un vehículo de modelo 2000 (en algunas ciudades, 2005) o posterior y pasar una
uberX
inspección del vehículo. Los conductores deben tener un historial de manejo limpio y pasar
una revisión de antecedentes. Vehículos típicos: Honda Accord, Toyota Camry, Ford Escort.

Tarifas un poco más costosas que uberX. Vehículos con asientos para al menos 6 pasajeros.
uberXL Generalmente minivans y SUV (Honda Pilot, Dodge Caravan, etc.). El conductor debe
cumplir los mismos requisitos que en uberX.

Únicamente disponible en algunas ciudades. Servicio de lujo medio de Uber. Más


UberSelect económico que UberBlack, pero más costoso que uberX. Los conductores no son
(aka UberPlus) profesionales ni tienen licencia comercial, pero deben tener un sedán de lujo (Mercedes,
BMW, Audi) para hasta cuatro pasajeros.

Solo disponible en algunas ciudades. Los pasajeros comparten un vehículo con otros
UberPOOL pasajeros y dividen el costo. Por la naturaleza de carpooling del trayecto, los pasajeros no se
buscan o dejan primeros necesariamente. Es aún más económico que uberX.

Fuente: Uber.

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Anexo 6 Gastos estimados para un conductor tipo de uberX

Millas de trayecto: 40 000


New York City San Francisco 2014
2014 Toyota Camry Toyota Prius
Millas por galón 25 48
$/galón $3.72 $4.18
Depreciación $5774 $7763
Gasolina $5952 $3483
Mantenimiento $679 $919
Seguro $2676 $2012
$15 080 $14 177

Fuente: Información de Uber a Salmon, Felix. “The Economics of Everyone’s Private Driver”, Medium, junio 1, 2014.
(bit.ly/1MfTNsQ).

Anexo 7 Usuarios activos por tipo de servicio en los EE. UU


(UberBlack vs. uberX)

Fuente: Uber website (ubr.to/1GPVxZt). De un estudio comisionado por Uber: Hall, Jonathan and Alan Krueger. An
Analysis of the Labor Market for Uber’s Driver-Partners in the United States, enero 22, 2015.

Nota: Muestra tomada de todos los conductores de EE. UU. UberBlack y uberX que hicieron al menos cuatro viajes
en cualquier mes.

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Anexo 8 Distribución y ganancia promedio por hora de conductores uberX versus UberBlack
(octubre 2014)

1 a 15 horas/semana 16 a 34 35 a 49 Más de 50

Ingresos Ingresos Ingresos


Porcentaje Porcentaje Ingresos Porcentaje Porcentaje
por por por
conductores conductores por hora conductores conductores
hora hora hora
UberBlack 29 % $20.87 32 % $20.85 19 % $21.67 20 % $20.76
uberX 55 % $16.89 30 % $18.08 10 % $18.31 5% $17.13
Fuente: Uber website. (ubr.to/1GPVxZt). De un estudio comisionado por Uber: Hall, Jonathan and Alan Krueger. An
Analysis of the Labor Market for Uber’s Driver-Partners in the United States, enero 22, 2015.

Anexo 9 Características de los conductores de Uber vs. taxistas y demás conductores

Taxistas y otros Todos los


Uber
trabajadores
Edad 18-29 19.1 % 8.5 % 21.8 %
30-39 30.1 % 19.9 % 22.5 %
40-49 26.3 % 27.2 % 23.4 %
50-64 21.8 % 36.6 % 26.9 %
65+ 2.7 % 7.7 % 4.6 %

Mujer 13.8 % 8.0 % 47.4 %

Menos que secundaria 3.0 % 16.3 % 9.3 %


Secundaria 9.2 % 36.2 % 21.3 %
Algo de universidad 40.0 % 28.8 % 28.4 %
Profesional 36.9 % 14.9 % 25.1 %
Postgrado 10.8 % 3.9 % 16.0 %

Experiencia previa como una de las


49 % NA NA
ventajas

Fuente: Uber website. (ubr.to/1GPVxZt). Estudio comisionado por Uber: Hall, Jonathan and Alan Krueger. An
Analysis of the Labor Market for Uber’s Driver-Partners in the United States. Ene 22, 2015.

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Anexo 10 Comparativo horas de trabajo entre Uber y demás conductores

Uber Taxi y otros


1-15 horas/semana 51 % 4%
16-34 30 % 15 %
35-49 12 % 46 %
50+ h/s 7% 35 %
Fuente: Uber website. (ubr.to/1GPVxZt). Estudio comisionado por Uber: Hall, Jonathan and Alan Krueger. An Analysis of
the Labor Market for Uber’s Driver-Partners in the United States, enero 22, 2015. Taxi driver/chauffeur data from
the 2012-2013 American Community Survey.

Anexo 11 Comparación de la ganancia media entre conductores de Uber y otros

Uber Otros

Boston $20.29 $12.92


Chicago $16.20 $11.87
Washington DC $17.79 $13.10
Los Ángeles $17.11 $13.12
New York $30.35 $15.17
San Francisco $25.77 $13.72

Promedio en todos los mercados


$19.19 $12.90

Fuente: Uber website. (ubr.to/1GPVxZt). De un estudio comisionado por Uber: Hall, Jonathan and Alan Krueger. An
Analysis of the Labor Market for Uber’s Driver-Partners in the United States, publicado enero 22, 2015. OES
(Occupational Employment Statistics) datos del Bureau of Labor Statistics.

Anexo 12 Requerimientos de conductor por industria

Fuente: Uber

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