TRILOGIA DE LA CALIDAD

Josep Duran

Varias premisas me han llevado a concluir que nuestras empresas necesitan trazar
una nueva dirección en la gestión de la calidad. Estas premisas son las siguientes.
1. Hay una crisis de calidad. La evidencia externa más obvia es la pérdida de
ventas a la competencia extranjera en calidad y los enormes costos de la mala
calidad.

2. La crisis no desaparecerá en un futuro previsible. La competencia en calidad

seguirá y seguirá. También lo hará el impacto de la mala calidad en la sociedad.
En los países industrializados, la sociedad vive detrás de diques de calidad
protectora.

3. Nuestras formas tradicionales no son adecuadas para hacer frente a la crisis de

calidad. En cierto sentido, nuestra adhesión a esas formas tradicionales ha
ayudado a crear la crisis.

4. Para hacer frente a la crisis se requieren algunas rupturas importantes con la

tradición. Un nuevo curso debe ser trazado.

5. Trazar un nuevo curso requiere que creamos una manera universal de pensar
acerca de la calidad, una forma aplicable a todas las funciones y a todos los
niveles de la jerarquía, desde el director ejecutivo hasta el trabajador en la oficina
o la fábrica.

6. Trazar un nuevo curso también requiere un amplio liderazgo personal y la

participación de los gerentes superiores.

7. Un obstáculo para la participación de los altos directivos es su limitada

experiencia y capacitación en gestión para la calidad. Tienen una amplia
experiencia en la gestión de negocios y finanzas, pero no en la gestión de la
calidad.

8. Un elemento esencial para enfrentar la crisis de la calidad es armar a los

gerentes superiores con experiencia y capacitación en cómo administrar la
calidad, y hacerlo en una escala de tiempo compatible con el sentido de urgencia
que prevalece.

9. Trazar un nuevo curso también requiere que diseñemos una base para la gestión
de la calidad que pueda implantarse fácilmente en la planificación comercial
estratégica de la empresa y que tenga un riesgo mínimo de rechazo por parte
del sistema inmunológico de la empresa.
 FIGURA 1

Una empresa que quiere trazar un nuevo curso en gestión de calidad. Obviamente,
debe crear una unidad omnipresente para que todos sepan cuál es la nueva
dirección y se sientan estimulados a ir allí. Crear tal unidad requiere lidiar con
algunas fuerzas poderosas, que resisten un enfoque unificado. Estas fuerzas se
deben en su mayor parte a ciertas no uniformidades inherentes a cualquier
compañía. Estas no uniformidades incluyen:
Las múltiples funciones en la empresa: desarrollo de producto, fabricación,
operaciones de oficina, etc. Cada una considera su función como algo único y
especial.
Los niveles múltiples en la jerarquía de la empresa, desde el director ejecutivo hasta
el trabajador no supervisor, estos niveles difieren con respecto a la responsabilidad,
la experiencia y la capacitación de los requisitos previos, etc.
Múltiples líneas de productos: sistemas grandes y complejos, producción en masa,
productos regulados, etc. Estas líneas de productos difieren en sus mercados,
tecnología, restricciones, etc.
Estas no uniformidades inherentes y las creencias asociadas de singularidad son
una realidad en cualquier empresa y constituyen un serio obstáculo para la unidad
de gestión. Este obstáculo se puede superar si somos capaces de encontrar un
proceso de pensamiento universal, una manera universal de pensar acerca de la
calidad, que se ajuste a todas las funciones, a todos los niveles y a todas las líneas
de productos. Eso me lleva al concepto de la "trilogía de calidad".
(Permítanme agregar entre paréntesis que mis colegas del Instituto Juran me han
instado a que les permita llamarlo "Trilogía de Juran". Sus razones son puramente
mercenarias, he cedido a sus deseos y en el Instituto Juran también necesitamos
unidad).
El concepto subyacente de la trilogía de la calidad es que la gestión de la calidad
consiste en tres procesos básicos orientados hacia la calidad.
 Planeación de calidad.
 Control de calidad.
 Mejora de la calidad.
Cada uno de estos procesos es universal; Se realiza mediante una secuencia
invariable de actividades. (Una breve descripción de cada una de estas secuencias
aparece en el recuadro de la página 4). Además, estos procesos universales están
interrelacionados en formas que podemos representar en un diagrama simple. (Ver
Figura 1)
Siguiendo la planificación, el proceso pasa a las fuerzas operativas. Su
responsabilidad es ejecutar el proceso con una eficacia óptima. Debido a las
deficiencias en la planificación original, el proceso se ejecuta en un alto nivel de
residuos crónicos. Ese desperdicio se ha planificado en el proceso, en el sentido de
que el proceso de planificación no pudo planearlo. Debido a que los residuos son
inherentes al proceso, las fuerzas operativas no pueden deshacerse de los residuos
crónicos. Lo que hacen en cambio es llevar a cabo un "control de calidad": evitar
que los residuos empeoren. Si empeora (pico esporádico), se contrata a un equipo
de bomberos para determinar la causa o las causas de esta variación anormal. Una
vez que se han determinado las causas y se han tomado las medidas correctivas,
el proceso vuelve a caer en la zona definida por los límites del "control de calidad".
La Figura 1 también muestra que, a su debido tiempo, los desechos crónicos caen
a un nivel mucho más bajo. Tal reducción no ocurre por sí sola. Es el resultado de
acciones intencionadas tomadas por la administración superior para introducir un
nuevo proceso de gestión en el sistema de responsabilidades de los gerentes: el
proceso de mejora de la calidad. Este proceso de mejora de la calidad se superpone
al proceso de control de calidad, un proceso implementado además del control de
calidad, no en lugar de este.
Figura 2
Calidad y finanzas: paralelos
Procesos de trilogía
 Planeación de calidad
 Control de calidad
 Mejora de la calidad
Procesos financieros
 Presupuesto
 Control de Costos, Control de Gastos
 Reducción de costos, mejora de ganancias
Ahora podemos elaborar las descripciones de la trilogía de la siguiente manera.
Proceso: Planificación de la calidad: el proceso de preparación para alcanzar los
objetivos de calidad.
Resultado final: un proceso capaz de cumplir los objetivos de calidad en
condiciones operativas.
Proceso: Control de calidad: el proceso para cumplir los objetivos de calidad
durante las operaciones.
Resultado final: Realización de operaciones conforme al plan de calidad.
Proceso: mejora de la calidad-el proceso para superar niveles de rendimiento sin
precedentes.

Resultado final: Realización de operaciones a niveles de calidad claramente

superiores al desempeño planificado.

La trilogía no es del todo "nueva". Si miramos de lado cómo administramos las

finanzas, notamos algunos paralelos interesantes, como se muestra en la Figura 2.
(A menudo he usado los paralelos financieros para ayudar a explicar la trilogía a los
gerentes superiores. Eso ayuda).

En seminarios recientes, he estado recogiendo las conclusiones de los gerentes

superiores sobre el desempeño de sus compañías en relación con los procesos
básicos de la trilogía. Los resultados son bastante similares de un seminario a otro,
y se pueden resumir como se muestra en la Figura 3.

Estos datos resumidos apuntan a varias conclusiones.

1. Los gerentes no están contentos con su desempeño en relación con la

planificación de la calidad.

2. Los gerentes califican bien a sus compañías con respecto al control de calidad,
es decir, que cumplen con los objetivos establecidos. Tenga en cuenta que, dado
que estos objetivos tradicionalmente se han basado principalmente en el
desempeño pasado, el efecto es principalmente para perpetuar el desempeño
pasado, el mismo desempeño que está en la raíz de la crisis de calidad.

3. Los gerentes están decididamente descontentos con su desempeño en relación

con la mejora de la calidad.

Mis propias observaciones del desempeño de la compañía (durante las consultas)

confirman firmemente la autoevaluación de los gerentes de la compañía. Durante
mis visitas a empresas, he encontrado un patrón recurrente de prioridades y activos
dedicados a los procesos dentro de la trilogía. Este patrón se muestra en la Figura
4.
 Procesos básicos de calidad

Planeación de calidad:

-Identificar a los clientes tanto externos como internos.

-Determinar las necesidades del cliente. Desarrollar características del producto que
respondan a las necesidades del cliente. (Los productos incluyen tanto bienes como
servicios.)

-Establezca objetivos de calidad que satisfagan las necesidades de los clientes y

proveedores por igual, y hágalo a un costo mínimo combinado.

-Desarrollar un proceso que pueda producir las características necesarias del

producto.

-Demuestre la capacidad del proceso: demuestre que el proceso puede cumplir los
objetivos de calidad en condiciones operativas.

Control:

-Elija los sujetos de control - qué controlar.

-Elija unidades de medida.

-Establecer la medida.

-Establecer estándares de desempeño.

-Medir el rendimiento real.

-Interpreta la diferencia (real versus estándar).

-Actúa sobre la diferencia.

Mejora:

-Demostrar la necesidad de mejora.

-Identificar proyectos específicos de mejora.

-Organizar para guiar los proyectos.

-Organizar para el diagnóstico, para el descubrimiento de las causas.

-Diagnosticar para encontrar las causas.

-Proporcionar remedios.

-Demostrar que los remedios son efectivos bajo condiciones de operación.

-Proporcionar el control para mantener las ganancias.

Figura 3
Proceso de calidad de rendimiento

(Calificaciones de los directivos superiores del desempeño de sus

empresas).

Procesos de trilogía bueno pasa no pasa

-planeación de la calidad 13% 40% 47%

-control de la calidad 44 36 20

-Mejora de la calidad 66 39 55

Como muestra la Figura 4, las prioridades prevalecientes no son consistentes con

la autoevaluación de los gerentes de su propia efectividad. Esa evaluación
sugeriría que deberían poner el proceso de control en espera mientras aumentan
el énfasis en la planificación de la calidad y especialmente en la mejora de la
calidad.

Para detallar la necesidad de aumentar la prioridad en la mejora de la calidad,

permítanme presentarles varios ejemplos de casos desconcertantes.

1. Hace varios años, el vicepresidente ejecutivo de una gran empresa multinacional

del caucho realizó un viaje alrededor del mundo con su presidente. Hicieron el viaje
para visitar a sus principales subsidiarias con el fin de obtener insumos para la
planificación estratégica de negocios. Encontraron mucha similitud con respecto a
la productividad, calidad, etc., excepto Japón. La compañía japonesa estaba
superando a todas las demás, y por un amplio margen. Sin embargo, los
estadounidenses estaban completamente desconcertados en cuanto a por qué. Los
estadounidenses habían recorrido la planta japonesa y, a los ojos de los
estadounidenses, los japoneses estaban usando los mismos materiales, equipos,
procesos, etc., como todos los demás. Después de mucha discusión, surgió la
razón: los japoneses habían estado llevando a cabo muchos, muchos proyectos de
mejora de la calidad año tras año. A través de las mejoras resultantes hicieron más
y mejores productos de las mismas instalaciones. El punto clave en relación con la
"ignorancia" es que los estadounidenses no sabían qué buscar.

2. Una fundición que hizo piezas de fundición de aluminio tuvo una experiencia
idéntica. La fundición estaba perdiendo cuota de mercado frente a un competidor
japonés, principalmente por razones de calidad. Se hicieron arreglos para que una
delegación de estadounidenses visitara la fábrica japonesa. La delegación se fue
completamente desconcertada. Los japoneses estaban usando los mismos tipos de
equipos y procesos que usaban los estadounidenses. Sin embargo, los resultados
japoneses en calidad y productividad fueron claramente superiores. A día de hoy
los estadounidenses no saben por qué.

3. Hace unos años realicé una investigación sobre los rendimientos de los procesos
que hacen los circuitos integrados a gran escala. Para asegurar la comparabilidad,
me concentré en un solo tipo de producto: la memoria de acceso aleatorio de 16K
(16K RAM). Descubrí que los rendimientos japoneses eran dos o tres veces los
rendimientos occidentales a pesar de la similitud en los procesos básicos. No me
sorprendió que los japoneses se hayan convertido en dominantes en el mercado
para 64K de RAM y más.

4. Mi ejemplo final se refiere a la industria del acero. Los gerentes de las compañías
siderúrgicas estadounidenses informan que su costo de calidad deficiente (solo para
procesos de fábrica) es del 10-15% de las ventas. Algunas de estas compañías de
acero tienen conexiones comerciales con compañías de acero japonesas, y los
respectivos gerentes

Figura 4
Prioridades para los procesos de calidad

Procesos de trilogía Auto evaluación por prioridades

los altos directivos prevalecientes

-Planeación de la calidad débil prioridad limitada

-Control de la calidad muy fuerte Alta prioridad por un

alto margen

-Mejora de la calidad muy débil Muy baja prioridad

visitas de intercambio. Durante estas visitas, los estadounidenses se enteran de
que, en las acerías japonesas, que utilizan equipos y procesos comparables, el
costo de la mala calidad es de aproximadamente el 1-2% de las ventas.
Nuevamente los directivos estadounidenses no saben por qué. Algunos de ellos ni
siquiera creen en las figuras japonesas.

Mi propia explicación es que los japoneses, desde principios de la década de 1950,

se han comprometido a mejorar la calidad a un ritmo mucho mayor que el de
Occidente. Las pendientes de esas dos líneas (Figura 5) son un índice de la tasa de
mejora. Esa tasa depende a su vez de la cantidad de proyectos de mejora de la
calidad completados. (Un proyecto es un problema programado para solución). Mi
estimación es que, en términos de número de proyectos de mejora completados, el
ritmo japonés ha superado al de Occidente en un orden de magnitud, año tras año.

Parece claro que debemos cambiar nuestras prioridades con respecto a los tres
procesos de calidad. Este cambio en las prioridades representa un nuevo curso.
Subyacente a este nuevo curso está la trilogía de calidad. Como una forma universal
de pensar sobre la calidad, la trilogía ofrece un enfoque unificado para múltiples
propósitos. Veamos dos de estos propósitos: capacitación en gestión para la calidad
y planificación estratégica de la calidad.

Con respecto a la capacitación, muchas de nuestras empresas han decidido romper

con la tradición. En el pasado, su capacitación en gestión de calidad se ha limitado
a los gerentes e ingenieros en el departamento de calidad. La ruptura con la
tradición es extender tal entrenamiento a todas las funciones. Dado que esta es una
empresa importante, las compañías han establecido grupos de trabajo corporativos
para planificar el enfoque.

Estos grupos de trabajo se han topado con serios obstáculos debido a los mismos
sistemas de variables mencionados anteriormente. Es imposible establecer
numerosos cursos de capacitación en gestión de la calidad, cada uno especialmente
diseñado para ajustarse a funciones específicas, niveles específicos en la jerarquía,
líneas de productos específicas, etc. En cambio, se necesita un curso de
capacitación universal que se aplique a todos los públicos. pero con la provisión
para conectar ejemplos de casos especiales como se justifique. El concepto de
trilogía satisface esa necesidad.

Los cursos de capacitación consisten entonces en desarrollar las tres secuencias

de pasos descritas en el recuadro de la página 4. Estas secuencias han sido
probadas en el campo y han demostrado ser aplicables a todas las funciones,
niveles y líneas de productos.

Titulo gráfica: Competencia mundial en calidad

Líneas: más baja: Japón ///// más alta: el oeste
Eje y: Calidad del producto //// Eje X: Décadas

Ya hemos visto que la trilogía es paralela a nuestro enfoque de la planificación

estratégica de negocios: nuestras empresas tienen experiencia en la planificación
de negocios, están familiarizadas y se sienten cómodas con los conceptos de
presupuestos financieros, control de costos y reducción de costos. Podemos
aprovechar toda esa experiencia injertando la trilogía de calidad en la estructura de
planificación empresarial existente.
Este tipo de injerto reduce el riesgo de que el implante sea rechazado por el sistema
inmunológico de la compañía.
El punto de partida habitual es establecer un consejo de planificación de la calidad
para formular y coordinar la actividad en toda la empresa. La membresía del consejo
consiste en altos gerentes - oficiales corporativos. El presidente suele ser el director
general o un vicepresidente ejecutivo. Las funciones de este consejo son paralelas
a las del comité de finanzas de la empresa, pero se aplican a la calidad en lugar de
a las finanzas.
El consejo prepara una lista escrita de sus responsabilidades. Estos típicamente
involucran lo siguiente:
 Establecer políticas corporativas de calidad.
 Establecer metas corporativas de calidad; revisar los objetivos de calidad de las
divisiones y funciones principales.
 Establecer planes de calidad corporativos; revisar los planes de división y
funcionales.
 Proporcionar la infraestructura y los recursos necesarios para llevar a cabo los
planes.
 Revisar el desempeño de la calidad contra planes y objetivos.
 Revisar la calificación de los méritos de gestión para reflejar el rendimiento frente
a objetivos de calidad.
Todo esto es bastante lógico, y algunas empresas ya están obteniendo beneficios
gratificantes al entrar en la planificación estratégica de la calidad. Sin embargo, otras
empresas no están obteniendo resultados, y las principales razones de estos
fracasos se están haciendo evidentes. Se relacionan con algunas áreas que ahora
discutiré: establecimiento de metas; provisión de la infraestructura; provisión de
recursos; liderazgo de la alta gerencia.
Fijación de objetivos. Tradicionalmente, el establecimiento de objetivos se ha
basado en gran medida en los resultados obtenidos en el pasado. Esta práctica ha
tendido a perpetuar los pecados del pasado. Los diseños propensos a fallas se
trasladaron a nuevos modelos. Los procesos derrochadores no se cuestionan si los
gerentes han cumplido con los presupuestos - presupuestos que, a su vez, han
asumido que los desechos son un destino que hay que soportar.
Todo esto debe cambiar. Los objetivos de los parámetros que afectan a los clientes
externos deben basarse en el cumplimiento de la competencia en el mercado. Los
objetivos de los parámetros que afectan a los clientes internos deben basarse en la
eliminación de los residuos tradicionales.
Infraestructura. La planificación estratégica de la calidad requiere la creación de una
infraestructura. La naturaleza de esto es evidente cuando miramos de reojo la
infraestructura necesaria para la planificación estratégica del negocio: un proceso
presupuestario; un sistema de contabilidad para evaluar el desempeño;
procedimientos asociados, auditorías, etc.
Gran parte de esta estructura se ha utilizado desde hace mucho tiempo para atender
diversas necesidades locales: divisiones, funciones, fábricas, etc. Esta estructura
debe completarse ahora para que pueda responder también a las necesidades
estratégicas en materia de calidad. Esto es especialmente cierto en el caso de las
grandes corporaciones, que tradicionalmente han delegado asuntos de calidad a las
divisiones autónomas. La crisis de la calidad ha hecho que algunas grandes
empresas revisen esta delegación. Ahora requieren una revisión corporativa de los
objetivos de calidad de la división, los planes y los informes de rendimiento. El nuevo
enfoque ha requerido la revisión de la infraestructura.
Recursos. Se necesitan recursos para llevar a cabo los planes y alcanzar las metas.
Hasta la fecha, las empresas han dado una respuesta selectiva a esta necesidad.
Examinemos varias áreas que requieren tales recursos.
 Entrenamiento. Aquí la respuesta de las empresas ha sido generalmente
positiva. Las empresas han invertido mucho en programas de formación en
áreas especiales como el conocimiento de la calidad, el control de procesos
 estadísticos y los círculos de control de calidad. Para entrar en la planificación
estratégica de la calidad se requiere una amplia formación en la trilogía - cómo
pensar en la calidad. Cabe esperar que la respuesta siga siendo positiva.

 Medición de la calidad. La crisis de la calidad ha exigido un cambio importante

en la base para el establecimiento de objetivos - la nueva base requiere la
medición de la calidad del mercado a una escala sin precedentes. Por ejemplo,
algunas compañías ahora tienen la política de que los nuevos productos no
pueden continuar en el mercado a menos que su fiabilidad sea al menos igual a
la de los principales productos de la competencia. Una política de este tipo no
puede hacerse efectiva a menos que se proporcionen recursos para evaluar la
fiabilidad de los productos de la competencia.
Más allá de la necesidad de ampliar la investigación de mercado orientada a la
calidad, existen otros aspectos de medición que requieren recursos: establecer el
mantenimiento de la puntuación asociada a la planificación estratégica de la calidad
(el equivalente de calidad de las cuentas de resultados financieros, balances
contables, etc ); extender las medidas de calidad a los procesos no manufactureros;
y establecer medios para evaluar el desempeño de calidad de los gerentes, e
incorporar estas evaluaciones al sistema de calificación de méritos.
 Mejora de la calidad. Aquí tenemos algunas contradicciones desconcertantes.
Una base de datos emergente nos dice que los proyectos de mejora de la calidad
proporcionan un mayor rendimiento de la inversión que prácticamente cualquier
otra actividad de inversión. Sin embargo, muchas empresas no han
proporcionado los recursos necesarios
En concreto, esta base de datos procede principalmente de las empresas que han
presentado ponencias en las conferencias anuales de IMPRO -conferencias sobre
mejora de la calidad. Esos artículos publicados y la información relacionada inédita
indican que en las grandes organizaciones (ventas de 1.000 millones de dólares o
más), el proyecto medio de mejora de la calidad produce una reducción de costes
de unos 100.000 dólares.
La misma base de datos indica que para completar un proyecto se necesitan entre
5.000 y 20.000 dólares en recursos. Estos recursos son necesarios para
diagnosticar la causa del problema y proporcionar el remedio. El retorno de la
inversión es obviamente atractivo. Sin embargo, muchas empresas -demasiadas-
no han proporcionado los recursos y, por lo tanto, no han conseguido los resultados.
Para entrar en la planificación estratégica de la calidad será necesario que las
empresas creen, para la función de calidad, una nueva función, una función similar
a la del interventor financiero. Con toda probabilidad, esta nueva función se asignará
a los responsables de calidad.
En parte, esta nueva función consistirá en ayudar a los directivos de la empresa a
preparar los objetivos estratégicos de calidad - el equivalente de calidad del
presupuesto financiero. Además, la nueva función consistirá en establecer los
medios continuos para informar sobre el rendimiento en relación con los objetivos
de calidad. Esta función es paralela a la función de información financiera del
interventor.
Además de estas dos nuevas responsabilidades, habrá otras, también de
naturaleza empresarial.
 Evaluación de la calidad competitiva y de las tendencias del mercado.
 Diseño e introducción de las revisiones necesarias en la trilogía de procesos:
planificación, control y mejora de la calidad.
 Realización de cursos de formación para ayudar al personal de la empresa a
realizar los cambios necesarios.
Para muchos gestores de calidad, este nuevo papel implicará un cambio
considerable en el énfasis: de la tecnología a la gestión empresarial; del control y la
garantía de calidad a la planificación estratégica de la calidad. Pero tal es la ola del
futuro. Aquellos gerentes de calidad que decidan aceptar esa responsabilidad,
cuando y donde sea, pueden esperar la experiencia de su vida. Participarán
plenamente en lo que se convertirá en el desarrollo de calidad más importante del
siglo.
ACERCA DEL AUTOR
J.M. Juran es presidente del Juran Institute, Inc. de Wilton, Connecticut. El Instituto
ofrece consultoría y formación en gestión de la calidad. Miembro Honorario de
ASQC, Juran es el editor en jefe de The Quality Control Handbook, autor de
Managerial Breakthrough, y coautor con Frank Gryna de Quality Planning and
Analysis.