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ANÁLISIS DE LA APLICACIÓN DE TECNOLOGIA

DE INFORMACION ENGESTION LOGISTICA DE LA


EMPRESA COLOMBIANA GRUPO NUTRESA S.A

Descripción y análisis de la situación actual, en términos


estratégicos, de la empresa grupo nutresa S.A en el tema
puntal de gestión logística.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN
GESTION LOGISTICA
JORGE ENRIQUE PEREIRA GONZALEZ
2019-II
Descripción de la empresa:

Grupo nutresa S.A

Grupo Nutresa S. A. es la empresa líder en alimentos procesados en Colombia y


uno de los jugadores más relevantes del sector en América Latina.

Fundada en 1920, cuenta en la actualidad con cerca de 45.600 colaboradores y


opera a través de ocho unidades de negocio: Cárnicos, Galletas, Chocolates,
Tresmontes Lucchetti -TMLUC-, Cafés, Alimentos al Consumidor, Helados y
Pastas.

Grupo Nutresa cuenta con un modelo de negocio diferenciado a partir de su gente:


talentosa, innovadora, comprometida y responsable que aporta al desarrollo
sostenible. De sus marcas, líderes, reconocidas y queridas, que hacen parte del día
a día de los consumidores y se soportan en productos nutritivos y confiables. Y de
su red de distribución, con una oferta diferenciada por canales y segmentos que
hace ampliamente disponible el portafolio de productos en toda la región
estratégica.

Visión

Nuestra estrategia centenaria está dirigida a duplicar al año 2020, las ventas del
año 2013, con una rentabilidad sostenida entre el 12 y el 14% de margen EBITDA.
Para lograrla ofrecemos a nuestro consumidor alimentos y experiencias de marca
conocidas y queridas; que nutren, generan bienestar y placer, que se distinguen
por la mejor relación precio/valor; disponibles ampliamente en nuestra región
estratégica; gestionados por gente talentosa, innovadora, comprometida y
responsable, que aporta al desarrollo sostenible.

Misión

La misión de Empresa es la creciente creación de valor, logrando un destacado


retorno de las inversiones, superior al costo del capital empleado.
En nuestros negocios de alimentos buscamos siempre mejorar la calidad de vida
del consumidor y el progreso de nuestra gente.
Buscamos el crecimiento rentable con marcas líderes, servicio superior y una
excelente distribución nacional e internacional.
Gestionamos nuestras actividades comprometidos con el desarrollo sostenible; con
el mejor talento humano; innovación sobresaliente, y un comportamiento
corporativo ejemplar.

Productos y servicios

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La principal actividad del grupo es operar la industria alimenticia con enfoque en
producir, distribuir y vender embutidos, galletas, chocolates, café, helado y pasta.
La compañía comercializa sus productos en aproximadamente 70 marcas
diferentes en 65 países.

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capitales con los cuales interactúa Grupo Nutresa, ubicados en aquella etapa del
proceso donde ocurre su principal transformación. Para identificarlos puede utilizar
la siguiente iconografía

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1. Actividades primarias o de línea

Logística de entrada
 Abastecimiento
 Gestión
 Logística de materia prima
 Manejo de materiales
 Inventarios
 Devolución a proveedores

Maneja integralmente la logística de abastecimiento de materias primas nacionales


e internacionales en las plantas desde la compra hasta la entrega para la
producción del alimento balanceado.
Para mantener adecuado manejo de la logística, se cuenta con operaciones en los
cuatro puertos marítimos más importantes del país como son: santa marta,
Cartagena, barranquilla y buenaventura; lo que garantiza tener suministro desde
cualquier puerto y optimizar el costo por fletes de acuerdo a la posición geográfica
de la planta del cliente.

Operaciones de producción
 Transformación de insumos en producto final
 Transformación de otros materiales
 Empaque
 Ensamble
 Mantenimiento de quipos

Logística de salida
 Almacenamiento de producto terminado
 Manejo de bodegas de producto terminado
 Gestión de pedidos
 Despachos a clientes
 Atención al cliente

La cadena de abastecimiento comienza desde los proveedores, principalmente los


pertenecientes al sector cacaotero y a los cultivadores de fruta. El Grupo Nutresa
se caracteriza por tener excelentes relaciones con sus proveedores buscando
siempre el mutuo beneficio con el fin de que ambas partes puedan crecer,
colaborarse y desarrollarse, basándose siempre en el respeto y la confianza y
siendo cumplidos con los pagos respectivos.
Luego de tener los insumos necesarios, se transportan a las plantas de producción
del Grupo ubicadas en Colombia, Costa Rica, Estados Unidos, México, Panamá,

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Perú, República Dominicana y Venezuela. Después de que los productos están
listos, éstos se llevan a los distribuidores; el Grupo Nutresa cuenta con cuatro
principales distribuidores que son:

Comercial Nutresa: Es la plataforma comercial y logística que utiliza el


Grupo para algunos de sus productos en Colombia.
Novaventa: Es una compañía que distribuye a canales alternativos en
Colombia.
La Recetta: Esta empresa es un Joint Venture entre el Grupo Nutresa y
Alpina y se caracteriza por ser una compañía distribuidora en Colombia a
clientes institucionales.
Cordialsa: Es una compañía que respalda la distribución y comercialización
de las compañías exportadoras del Grupo Nutresa.
Red de compañías de distribución a nivel internacional.

Finalmente, estas compañías distribuidoras llevan los productos tanto a


supermercados como a tiendas para que puedan ser consumidas por el cliente
Final.

Canales de distribución
El Grupo Nutresa cuenta con tres canales de distribución principales. Estos
canales se manejan tanto en Colombia como en los otros países donde tiene
presencia.

Canal tradicional: Está compuesto por cerca de cuatrocientos cincuenta mil


clientes.
Canal de autoservicios: Este canal lo componen las grandes superficies a
las cuales llega el Grupo Nutresa directamente en un cien por ciento.

Canales alternativos: Programas de redes que involucran directamente a


amas de casa y pequeños comerciantes, entre estos se encuentra la red de
Novaventa que contó durante el 2010 con la participación de noventa y
cinco mil empresarios y la red de Tilines o pequeños comerciantes de
helado que cuenta con más de seiscientos comercializadores y cerca de
cuatro mil clientes.
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En cuanto al mercado internacional, el Grupo Nutresa maneja sus propias
empresas distribuidoras y comercializadoras con las que llega acerca del cien por
ciento de sus clientes extranjeros y en lo que se refiere a la llegada sobre el cliente
final maneja los mismos canales mencionados anteriormente.

Ventas y Marketing

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Dentro de esta actividad se encuentran todas aquellas actividades que debe
planear y ejecutar la empresa con el fin de dar a conocer el producto al consumidor
y generarle necesidad a estos de consumirlo como por ejemplo la utilización de
vallas promocionales, impulsadoras en supermercados, volantes, comerciales de
radio y/o televisión, entre otros; teniendo en cuenta un mensaje claro, conciso y
creativo para poder generar necesidad de dichos productos en el consumidor.

¿Qué potencial hay de aplicar TI en las actividades y productos identificados


en la cadena de valor de la empresa?

Para lograr entender el potencial que hay al aplicar las TI dentro de la cadena de
valor, es necesario primero diferenciar entre un sistema de información y un
sistema informático.
Un sistema de información será eficaz si su proceso y desarrollo facilita toda la
información necesaria para el correcto funcionamiento de cada área dentro de la
organización, y será eficiente si se realiza con los menores recursos económicos,
humanos y tecnológicos posibles dentro de los tiempos oportunos. Mientras tanto,
el sistema informático de la empresa es un subsistema dentro del anterior, y está
constituido por todos aquellos recursos y las herramientas necesarias para dar
respuesta al tratamiento automático de la información, o posibilitar la comunicación
de la misma, es decir, las tecnologías de la información y las telecomunicaciones.

El potencial de implementar las Tecnológica informativas en la empresa nutresa


S.A porque la empresa a ser tan grande se necesitan aún más para poder llevar
una base de datos segura. Hay otros muchos aspectos que destacan en la
evolución de las TI en la actualidad, como son la factura electrónica, que tiene
como finalidad eliminar este tipo de documentos en papel y ofrecer todas las
posibilidades que brinda la digitalización, y el manejo de grandes volúmenes de
datos que se generan en muchos campos de actividad. Es lo que se denomina
business intelligence en el entorno empresarial o de forma más general big data. La
gestión y el aprovechamiento de esa información que se genera y almacena en
algunos de esos campos traen consigo importantes retos para las tecnologías de la
información y muchas oportunidades de desarrollo comercial y de beneficio para la
sociedad.

Actividades primarias en el Grupo Nutresa

Logística interna

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Como se había mencionado anteriormente, el Grupo Nutresa intenta encargarse de
la mayor parte de las actividades de su cadena de valor, es por esto que ellos
cuentan con almacenes de material de empaque y almacenes de materias primas.

Las materias primas y el material de empaque por lo general son comprados a


personas del país o región donde se encuentra el almacén, esto con el fin de
contribuir al desarrollo del sector.

Dentro de los almacenes, ellos han realizado una distribución por zonas
dependiendo de los insumos puesto que no pueden poner por ejemplo el café,
junto a los endulzantes artificiales; es por esto que en los lados sobre estibas y
cumpliendo con todas las normas logísticas de almacenamiento, están alérgenos
aparte de las sustancias químicas, además se clasifica de manera muy ordenada lo
que no necesita refrigeración y siempre estos insumos se alcanzan por medio de
montacargas, con el uso de estibas para que el producto no tenga contacto con el
piso y cumplir así, con todas las reglas de salud.

En cuanto a los productos que requieren refrigeración, están debidamente


almacenados y ordenados en cuartos especiales para conservar al máximo su
frescura.
Últimamente el Grupo ha venido utilizando el método de tercerización del
almacenamiento, centrada más que todo en productos que se requieren para
mercadeo; aun así, ellos siempre mantienen una constante supervisión de este
almacenamiento realizado por terceros, para trasladar las buenas prácticas del
grupo a las personas que se encargan de prestarles este servicio de tercerización.

Operaciones

En esta fase, debido a que el Grupo Nutresa se encuentra dividido en varios


negocios que son cárnicos, galletas, chocolates, café, pastas, y helados; se
encuentra manejando una gran cantidad de productos perecederos, y por ello
mantienen un inventario de acuerdo a las proyecciones de venta y las necesidades
de cada una de sus unidades de negocio, de acuerdo también a la rotación que
lleve el insumo y sus características en general. Cabe resaltar que todos los
negocios tienen stock, más sin embargo los días de inventario los define cada uno
de estos negocios.
Generalmente, las diferentes unidades de negocio manejan inventarios de unos 30
días, pero como se dijo anteriormente, si el producto es de muy alta rotación y fácil
de adquirir, se maneja inventarios de sólo 15 días, y cuando las materias primas
son importadas se eleva el nivel de inventario teniendo en cuenta el tiempo de
transporte, importación y demás.

Logística externa

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Debido a que los productos que maneja Nutresa son perecederos, los niveles de
inventario del producto terminado tampoco son muy altos y estos se almacenan
con las mismas políticas con las que se almacenan los insumos, pero en
almacenes especializados para producto terminado, cada uno de estos almacenes
se encuentra ubicado en las diferentes regionales de venta, o lo que normalmente
llaman Comercial Nutresa, que es la empresa del Grupo dedicada especialmente
a la comercialización y distribución de todos sus productos a nivel nacional e
internacional.

Ventas y Marketing

Desde sus inicios como Nacional de Chocolates, esta empresa ha sido una de las
pioneras en el manejo de estrategias publicitarias que llegan directamente al
corazón de los hogares colombianos y de otros países. Una de las primeras
menciones sobre algunas de las estrategias de esta compañía, se realizan un año
después de su fundación cuando, viendo la situación del mercado colombiano y
ante la dura competencia, deciden hacer propaganda en las diferentes zonas del
país por medio de avisos y cromos.

Algo que ha sido constante en la estrategia publicitaria de estos productos y en la


empresa en sí durante todos estos años son sus mensajes alusivos a cada
producto, por ejemplo hace años en el caso del chocolate cruz, con mensajes como
“envoltura que vale dinero”, “fortaleza y vigor”, entre otros.
Otro punto bastante importante en cuanto a la manera como presentan sus
productos a los clientes es la clara diferenciación de sus marcas, un aspecto que
desde siempre la empresa consideró bastante importante por lo que acudió a
talleres en Europa para elaborar las etiquetas de sus productos y luego a artistas
nacionales y tendencias modernas.

Servicio Post – Venta

Debido a que la empresa maneja la distribución sin intermediarios, esto le facilita


tener una mayor comunicación con sus clientes y poder reaccionar de manera más
rápida ante cualquiera de sus necesidades o requerimientos, además manejan
varios programas en los que buscan tener una mejor relación con sus clientes de
manera que ellos también se desarrollen y crezcan junto a la empresa, por ejemplo:
 El programa escuela de tenderos, que es motor del desarrollo del canal
detallista en Colombia, habiendo capacitado a cerca de 8.000 comerciantes
hasta el 2010.
 El programa escuela de autoservicios que es un programa dirigido al canal
de mayoristas.
 Universidad del Helado, programa mediante el cual los clientes de Meals de
Colombia reciben una capacitación y asesoría para tener mejores prácticas
en el almacenamiento, cuidado y manejo de los helados en sus negocios.

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 Programa mamás empresarias con Novaventa, que se basa en un sistema
mediante el cual las mamás de diferentes hogares desarrollan sus
competencias comerciales por medio de la venta directa.
 Amas de casa del negocio cárnico, es un programa similar al anterior en el
que se capacita a las amas de casa para que manejen y vendan productos
cárnicos de temporada.
 Tilines pequeños comerciantes, es un conocido canal de ventas en el que
se pone a personas de estratos bajos a comercializar los productos de
Meals de Colombia con carritos.

Actividades secundarias en el Grupo Nutresa

Infraestructura

El Grupo Nutresa cuenta con una empresa llamada Servicios Nutresa S.A.S. el cual
le presta servicios administrativos a todas las compañías del grupo. Dentro de
estos servicios se encuentra la asistencia legal, auditoría interna, compras,
comunicaciones, contabilidad, gestión humana, impuestos, planeación financiera,
riesgos y seguros, servicios administrativos, tecnología de la información y
tesorería.
Dirección de recursos humanos

Nutresa ha sido reconocida en varias ocasiones como una de las mejores


empresas para trabajar, debido en gran parte a su compacta filosofía corporativa
en la que incluyen una actuación ética, autonomía y coherencia estratégica, buen
gobierno corporativo, calidad integral, competitividad, desarrollo sostenible,
desarrollo de toda la gente que hace parte del Grupo, excelencia en el servicio,
respeto, participación y espíritu colaborativo y responsabilidad social empresarial.

Desarrollo de tecnología

El Grupo Nutresa cuenta con un sistema de información llamado SAP el cual le


permite integrar todos sus procesos logrando operar de forma más ordenada;
asimismo cuenta con un portal de proveedores por internet al que ellos pueden
ingresar con una clave adquirida previamente otorgada por el Grupo, en donde
pueden consultar sus facturas, las fechas en las cuales les van a pagar, cuánto se
les va a pagar y ver diferentes comunicados que el Grupo tiene para ellos.

Por otro lado, el Grupo Nutresa se ha caracterizado por invertir en investigación y


desarrollo con el propósito de mejorar sus tecnologías, durante el 2010, la
compañía invirtió en la investigación para la creación de nuevos productos
partiendo del conocimiento del consumidor; la inversión total para esto fue de
$22.457 millones que equivalen al 0,5% de las ventas.

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Abastecimiento

El Grupo cuenta con un gerente de compras del cual dependen varias direcciones,
por una parte está la dirección de compras de los materiales que se necesitan para
el empaque, está la dirección de empaques de materias primas, le sigue la
dirección de importaciones centralizada que es para todos los insumos del Grupo.

Cada dirección cuenta con su propio equipo de trabajo y estos equipos se reparten
las referencias por categorías, un ejemplo de ello por sabores, por esencias,
almidones, cereales, etc; esto depende del número de proveedores que tienen
cada una de estas categorías y referencias.
Junto a estas direcciones de compra se encuentran dos jefaturas de compra que
son las encargadas de la gestión de compras de todos los insumos o materiales
que no tienen que ver con el producto en sí; estas jefaturas se llaman MRO
(Mantenimiento, Repuestos y Operaciones) una de estas jefaturas es la operativa
que es la que negocia todo lo que se refiere a insumos de papelería, el material
POP, mercadeo y demás elementos que requiere la parte administrativa para su
operación, y la otra jefatura es la MRO Plantas, que es la que se encarga de estar
cuidando constantemente que las plantas cuenten con todo lo necesario para su
perfecta operación, en ella se pueden incluir repuestos de maquinarias, dotaciones
para los empleados, etc.

¿A qué fuerzas competitivas tiene que enfrentarse la empresa, Como las


afecta la tecnología de la información?

Debido a su dinamismo económico, la región estratégica definida por Grupo


Nutresa representa un atractivo para grandes jugadores de la industria de
alimentos que cuentan con fortalezas diferenciadas y relevantes (productos
globales o productos locales entre otro tipo de características), lo que les permite
llegar a algunos segmentos de población con propuestas de valor innovadoras.
Lo anterior exige un desempeño superior por parte de Grupo Nutresa para
continuar siendo líderes y para mantener e incrementar la preferencia, satisfacción
y lealtad de los consumidores, compradores y clientes.
En ese sentido, la Organización sigue fortaleciendo sus redes de distribución con
foco en marcas estratégicas, innovación efectiva y segmentación de portafolio para
afrontar el efecto de la competencia enfocada en precios y promociones. Así
mismo, en México, Guatemala, El Salvador, Costa Rica, Panamá, Perú y Chile se
viene implementando el modelo de gestión de marcas y un conocimiento profundo
del comprador y consumidor lo que potencia su reconocimiento y liderazgo.
Por otra parte, en el desarrollo de canales y nuevas formas de llegar al consumidor
se puede destacar lo siguiente en el entorno:

 En la región estratégica se incrementan los canales y las opciones a los que


los consumidores y compradores acceden. Ante esta situación, las redes de
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comercialización se especializan y desarrollan para continuar como líderes
de marcas y de distribución.
 El canal moderno, en línea con las necesidades de los consumidores y
especialmente en los formatos de conveniencia o cercanía, está en etapa de
consolidación. Para esto se generaron estrategias de desarrollo de clientes
en el canal independiente y en el tradicional, e igualmente se fortalecieron
las capacidades de gestión del canal moderno.
 En este mismo canal se evidencia la evolución de las marcas propias, las
cuales compiten con bajos precios y amplia exhibición en sus puntos de
venta. Adicionalmente, algunos formatos de clientes importan productos de
marcas reconocidas a precios más asequibles. Frente a esto el Grupo
trabaja en el fortalecimiento del capital de sus marcas y en el desarrollo de
portafolios diferenciados. A su vez, en precios, se establecieron las bases
para el modelo de excelencia en la captura de mayor valor en las marcas.
El mercado internacional representa una parte sustancial de la generación de
ingresos de la Organización y demuestra altas tasas de crecimiento para los
negocios. De igual forma, las materias primas tienen un papel fundamental en la
competitividad de los productos de Grupo, como el cacao y el café que fueron las
que mayor impacto negativo presentaron durante 2014, caso contrario al trigo, el
azúcar y las grasas.

Lineamientos estratégicos del negocio.

Sistema de gestión de marcas

Para garantizar la preferencia, satisfacción, lealtad y el liderazgo en los mercados


en los que Grupo Nutresa participa y para entender mejor las necesidades de los
consumidores, compradores y clientes, se consolidó el sistema comercial que
construye y fortalece las propuestas de valor de las marcas y redes.

La implementación integral del modelo de gestión de marcas y redes obtuvo los


resultados esperados con base en una excelente ejecución:

1. Se definió la arquitectura de marcas y el rol estratégico de las megamarcas, que


gracias a su posicionamiento y logros se constituyen en íconos para Grupo Nutresa
y se proyectan como pilares para soportar el patrimonio de la organización y
aportar en el proceso de internacionalización.

2. A su vez, mediante su fortaleza, capacidad de relacionamiento y potencial de


extensión a nuevos mercados, segmentos o categorías permiten:

Maximizar la cobertura del mercado para aprovechar las oportunidades


potenciales.
Minimizar la superposición de marcas para evitar tener más competencia en el
mismo segmento de mercado.

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3. Fortalecimiento del equity efectivo que refleja el desempeño como medida para
determinar las actitudes hacia la marca en el mercado, el nivel de cercanía, las
barreras para acceder al consumo y mantener el liderazgo en cada categoría.

Manteniendo el liderazgo en cada categoría

A partir del conocimiento profundo del consumidor, del comprador y de los clientes,
Grupo Nutresa trabaja en el desarrollo de los principales drivers de crecimiento,
para fortalecer sus marcas y ampliar eficientemente sus redes.

La transversalización de marcas potentes aplicadas a productos elaborados desde


cualquier plataforma productiva, ha permitido al Grupo avanzar en la consolidación
de un portafolio en línea con las necesidades del mercado, con desarrollo de
productos acordes a las fracciones de moneda de bajo desembolso, principalmente
para el canal tradicional, lo que permite a los consumidores de menores ingresos
acceder a los productos y marcas.

Los activos de marcas y productos de las plataformas se convierten en una


oportunidad y continuarán siendo una prioridad para el avance en los mercados.

El modelo de llegada al cliente está orientado a destacar las marcas en el punto de


venta. Para ello se trabaja en presencia y visibilidad de los productos, tanto en las
neveras de fríos y congelados como en la estantería de abarrotes y golosinas.

Potenciando las redes y distribución internacional

La expansión internacional es una prioridad estratégica de Grupo Nutresa, por lo


tanto se apoya en varios frentes para consolidar su desarrollo. Uno de ellos es la
distribución, potencial diferenciador en regiones como Centroamérica y países
como Chile, México, Perú y Ecuador, donde este año se afianzaron iniciativas de
fortalecimiento de los fundamentales de venta (participación de mercado,
distribución numérica y ponderada, pedido promedio, inventario activo, número de
referencias y porcentaje de agotados), tanto cuantitativos como de la calidad de
llegada del producto a los diferentes canales. La ampliación de la distribución
numérica, la consolidación de los portafolios distribuidos y el desarrollo de marcas
estratégicas fueron claves para el mejoramiento de este objetivo.

El Grupo mantiene su presencia en 71 países y en 14 de ellos cuenta con planta de


producción o distribución propia. De acuerdo con el potencial y la profundización en
cada mercado, se ha definido un plan específico para el desarrollo comercial de los
territorios para fortalecer el posicionamiento de las marcas e incrementar la
participación en cada categoría.

Las sinergias que se han desarrollado, se concentran en el aprovechamiento de


plataformas para nuevas categorías del Grupo, la consolidación de redes de
distribución, el conocimiento del consumidor y comprador y las actividades
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promocionales multicategoría, entre otras. Esto ofrece una mayor velocidad en el
desarrollo comercial puesto que, si se cuenta con portafolios potentes y
complementarios, se logra penetrar mercados con mayor contundencia.

El desarrollo comercial en el mercado del Sudeste Asiático continúa siendo uno de


sus objetivos de crecimiento sostenible, principalmente con la categoría de café.
Alineado con esta meta, se fortalecen las alianzas estratégicas con jugadores
globales, con los cuales se desarrollan actividades de conocimiento de mercados,
ejecución de modelos de comercialización y creación de redes de suministro y
producción que apalancan las metas de crecimiento.

La ejecución de estas sinergias ha permitido el crecimiento comercial del Grupo y


también mejorar el nivel de conocimiento y mentalidad de globalización de sus
compañías y colaboradores, lo que favorece y facilita la consecución de metas de
largo plazo y sostenibles.

Aprovechamiento de plataformas

Una de las fortalezas de la Organización en la región es la ubicación estratégica de


sus plataformas productivas y las capacidades que estas tienen, tanto en vehículos
de comercialización como en plantas productivas.

Países como Costa Rica, Perú y México han fortalecido su distribución con el
portafolio de Tresmontes Lucchetti, esto hace más viable la llegada a nuevos
canales abarroteros y la profundización en los canales moderno y tradicional.

Los nuevos portafolios refuerzan la presencia de las marcas y admiten sinergias en


actividades promocionales y de distribución que permiten avanzar más
rápidamente en el desarrollo comercial.

Por otro lado, las capacidades tan diversas de estas plataformas productivas
complementan los portafolios intercompañía, permiten que haya intercambio de
productos, que confieren al Grupo competitividad y flexibilidad y amplían sus
opciones de portafolio en los diferentes mercados.

Modelo de internacionalización propio


Desde el año 2000, el desarrollo de los mercados internacionales hace parte del
plan estratégico de Grupo Nutresa como pieza clave del crecimiento sostenible y
rentable.

Para esto, a través de la Agenda Multilatina, se asegura la transferencia de


conocimiento y buenas prácticas entre las plataformas, que permite optimizar los
recursos, capitalizar experiencias, crear actividades conjuntas, unificar criterios y
desarrollar un equipo humano que valora las diferencias culturales con capacidad
de actuación local con una visión global, con apertura para enfrentar los desafíos.

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Durante 2014 se avanzó en la consolidación de un modelo de internacionalización
propio, ajustado a las necesidades de cada mercado y cada categoría. De esta
manera, se incorporó a la Agenda Multilatina la herramienta de la matriz de
distribución, con el propósito de acompañar y monitorear los fundamentales de
ventas y distribución de las operaciones internacionales.

Por medio de la evaluación continua de variables, tales como participación de


mercado, distribución numérica y ponderada, pedido promedio, inventario activo,
número de referencias y porcentaje de agotados, se busca llevar las operaciones
internacionales a una continua optimización.

Los estudiantes deberán investigar sobre tecnologías de gestión logística


que puedan ser aplicables a la empresa y aporten a la solución de problemas
estructurales en la misma (alineados estratégicamente), con su glosario y
definiciones de esas tecnologías de gestión.
La Cadena de Suministro no ha sido ajena al impacto de las TIC’s, las cuáles han
influido positivamente en su funcionamiento, debido a que esta ópera en un
ambiente globalizado y altamente cambiante, donde la información oportuna y de
calidad se convierte en el mejor aliado. Las TIC’s en la SCM pueden proporcionar
ventajas potenciales como la reducción de tiempos de ciclo, reducción de
inventarios, minimizar el efecto del látigo, y mejorar la efectividad de los canales de
distribución.
A continuación se presenta un esquema de las TIC’s aplicables en SCM y de allí
revisaremos las que se podrían aplicar al caso.

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Ventajas:
- Agilidad en el proceso de cargue a los clientes
- Desaparición de reprocesos por tiempo de almacenamiento
- Menor mano de obra, al minimizar el personal requerido para cubrir las
bodegas y llenar planillas de manejo de bodega
- Desaparición de procesos de inventariado diario de bodega
- Información actualizada en tiempo real
- Minimizar o incluso erradicar malos despachos por mezclas de referencias
- Información requerida (lotes, fechas, clientes, cantidad, fechas de rotación y
caducidad) en un solo papel (etiqueta electrónica)
La gestión del Portafolio de TI (Tecnologías de la Información) plantea
prácticas de gestión integradas a los procesos, infraestructura, aplicaciones,
y cumplimiento de los activos tecnológicos que sostiene el modelo operativo
de las organizaciones
Las Tecnologías de la Información (TI) han sido usadas por las
organizaciones de forma intensiva en los procedimientos para mantener las
operaciones y evaluar qué datos y aplicaciones son las más útiles.
Planeación del Portafolio

Fase 1: Generando Ideas


Fase 2: Desarrollando Propuestas
Fase 3: Construyendo Escenarios
Fase 4: Seleccionando el Portafolio

Se tienen dos inconvenientes que están muy bien diferenciados y marcados en el


transcurso de la SCM y se presentan en la logística de entrada y otro en la logística
interna, que en contadas ocasiones llevan al rompimiento en algún punto del
fulfillment y llevan a la inconformidad de uno o más clientes. Es de anotar que a
pesar de contar con la implementación de SAP en su portafolio de TIC’s, este se
adquirió con los módulos básicos, sin ningún aditamento ni personalización. Por
esta razón no se tienen módulos para manejo de SCM ni CRM, ni se cuentan con
sistemas como tal para apoyar estos procesos.

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El primero de los dos problemas antes mencionados se presentan por el
incumplimiento en entregas de materias primas e insumos por parte de los
proveedores, pero no todas las ocasiones es culpa del proveedor, en ocasiones es
el área de compras quien se demora en gestionar los pedidos, o se tiene
información inexacta de las existencias. Estos faltantes obligan a cambiar la
programación e incumplir con las entregas programadas y también incurren en
cambios de formulación que resultan más costosas por tener que reemplazar el
material faltante con otro más caro o a veces con dos para sostener su análisis
garantizado.
El otro problema se tiene en la parte de almacenamiento del producto terminado en
bodega, ya que este se lleva en planillas físicas y se registra en Excel, con
números de locaciones de los pallets, información del producto (lotes, fechas de
producción, nombre del material, cliente de ser necesario) y cantidades estibadas.
En cuanto a los lotes, estos se marcan en el empaque con tinta que muchas
ocasiones se dispersa y se hace ilegible y cuando son materiales especiales para
clientes (como medicados o líneas industriales) esta información se pone en un
sticker (cliente y medicación de ser necesaria) el cual en muchas ocasiones se cae
debido al manejo y “trasteo” de los pallets y los bultos o pacas como tal. Por esta
razón se presentan cruces, faltantes en los requerimientos del cliente, perdida del
material en bodega, ya que se mueve del sitio registrado y no se cambia la
localidad en los registros, materiales que se quedan sin la rotación debida y pueden
pasar a ser reprocesos por vencimiento del tiempo de almacenamiento.
Para el primer caso se recomendaría la implementación de los sistemas VMI/CRP,
que se podrían tomar como outsorcing, ya que se le dejaría parte de la
responsabilidad del abastecimiento al mismo proveedor, posibilitando el dejar atrás
el problema de las solicitudes a destiempo por parte del área de compras. Esto
claro está, trae consigo la responsabilidad de encontrar proveedores que generen
la suficiente confianza como para compartir información de ventas y producción,
también de entregar la información a tiempo y lo más confiable y actualizada
posible, haciendo pleno uso para esto de los EDI y combinado con el CRP para
mantener un control total sobre la demanda y el tráfico de información en tiempo
real. Este sistema es perfectamente complementable con el localizador global o
GPS, para realizar el seguimiento a los despachos de la materia prima e insumos.
Para el segundo caso se recomienda el RFDI, aunque su implementación es de un
gran valor comercial, sus ventajas competitivas y su aporte a la reducción de
costos seria paralela a largo plazo con la inversión. Su sistema de identificación por
medio de tarjetas electrónicas, las cuales contendrían toda la información necesaria
sin peligro de perdida, incluyendo datos de rotación del producto (FIFO) y así evitar
deterioro en bodega. Su posibilidad de actualizar la información en tiempo real
permitiría la localización de cualquier producto, incluso si se ha movido de su
posición inicial. Su sistema de ubicación tiene un radio de hasta 30 metros, lo que
quiere decir que el operario de montacargas no requiere de un contacto visual con
el producto para poder ubicarlo.

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Gráfico de portafolio de tecnología recomendada para solla s.a

VMI/CRP

GPS

Seguimiento abastecimiento

RFID

VMI/CRP
Es un método óptimo de manejo de inventario, preparación y entrega de pedidos.
El propósito del VMI es alinear los objetivos del negocio y optimizar las operaciones
de la cadena de suministro tanto para proveedores como para clientes.
Su valor de negocio es el resultado directo del mayor flujo de información y nos
genera:
 Mayor rotación de inventarios
 Mejor servicio
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 Mayores ventas
Cuando se trata de ejecutar el sistema VMI, al igual que en la mayoría de los
sistemas operativos cruciales para la misión. Para que este proceso que
aparentemente es sencillo se ejecute sin sobresaltos es necesario contar con
varias capacidades importantes:
 Un estrecho monitoreo de la transmisión y validación de datos (por ejemplo,
cantidad excesivas)
 Flexibilidad para usar varios formatos de información de clientes y
proveedores (por ejemplo, EDI,XML,archivos de formato plano, etc)
 Flexibilidad para usar varios métodos de comunicación de datos (por
ejemplo, Value Added Networks,AS2,FTP,etc)
 Habilidad para adaptarse rápidamente cuando cambien los sistemas
empresariales de los clientes o proveedores

RFID (Tecnología de producción y automatización)

Es un sistema de almacenamiento y recuperación de datos remotos que usa


dispositivos denominados etiquetas, tarjetas, transpondedores o tags RFID. El
propósito fundamental de la tecnología RFID es transmitir la identidad de un objeto
(similar a un número de serie único) mediante ondas de radio. Las tecnologías
RFID se agrupan dentro de las denominadas Auto ID (automatic identification, o
identificación automática).
Las etiquetas RFID (RFID Tag, en inglés) son unos dispositivos pequeños,
similares a una pegatina, que pueden ser adheridas o incorporadas a un producto,
un animal o una persona. Contienen antenas para permitirles recibir y responder a
peticiones por radiofrecuencia desde un emisor-receptor RFID. Las etiquetas
pasivas no necesitan alimentación eléctrica interna, mientras que las activas sí lo
requieren. Una de las ventajas del uso de radiofrecuencia (en lugar, por ejemplo,
de infrarrojos) es que no se requiere visión directa entre emisor y receptor.
GPS
El ya conocido sistema de ubicación satelital es un gran complemento para realizar
el seguimiento tanto a los despachos del proveedor a la empresa, como de la
empresa al cliente, para dar así un excelente servicio post venta y seguridad en las
entregas. Total mente compatible con el sistema de RFID.

Proceso critico seleccionado


El proceso seleccionado es logística de salida.
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Objetivo del proceso
El objetivo principal es el de entregar el producto al cliente teniendo en cuenta el
tiempo en el que se requiere el producto y las cantidades demandadas por el
cliente. También debe llevar un buen manejo de las bodegas de almacenamiento y
control de rotación del producto. Es en estos procesos donde se ven la mayoría de
baches y grietas en la cadena de suministro. Esto por la presencia de errores de
despacho, inconsistencias en inventarios, reprocesos por vejez, retrasos en
entregas por errores de pickin, productos que no aparecen en stocks de inventario
en el sistema pues no han sido notificados por estadística (los estadísticos son los
encargados de notificar la producción empacada para que esta aparezca disponible
en SAP como parte del inventario en bodega y así pueda ser despachada). Todo
esto lleva al desagrado en los clientes pues, a pesar que los esfuerzos en el
proceso de producción llevan a tener el producto a tiempo, el proceso de
despachos suele ser muy lento y retrasa la salida de los productos a sus destinos.
Alcance
Este proceso cubre desde la atención al cliente y toma de pedidos, solicitud de
productos al área de producción, recepción del producto terminado en bodega,
almacenamiento, la generación de Picking, facturación, preparación de pedidos,
despachos en muelle y actualización de inventarios físicos y teóricos, tanto inicial
como final.
Aplicación: SBU o producto afectado
Ventas y mercadeo ven que sus esfuerzos han sido en vano cuando un cliente se
retira por incumplimiento, retrasos o errores en las entregas. Además de la pérdida
de credibilidad en los técnicos encargados del contacto con los clientes y la
apertura a nuevos mercados. Producción se ve afectado al tener que reprocesar
productos por vejez, generando horas extras y retrasos en producción. En la parte
de finanzas también se ve golpeado, por los altos costos que genera el reproceso,
ya que este termina siendo una de las materias primas más caras y cuando un
producto reprocesado no puede ser reutilizado el margen de perdidas es muy
grande.

Dueños del proceso y áreas que intervienen


Este proceso corresponde al área de logística interna de la empresa (Jefe de
logística interna, Coordinador de logística de salida) y en el intervienen las áreas
de: producción que son los encargados de entregar el producto empacado a tiempo
(coordinador de producción, auxiliares de empacado), aquí también entra
estadística, quienes se encargan de poner disponible el producto en stocks del
sistema SAP; gestores de pedido que se encargan de entregar los requerimientos
del cliente a logística de salida; despachos que se encargan de recibir el producto
en bodega, designarle puesto y posteriormente apoyar el despacho a cliente

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(auxiliar de bodega de almacenamiento, montacarguistas de producción y bodega,
coteros o braceros)
El RFID como ayuda en la automatización del proceso
El sistema de RFID "Radio Frequency IDentification", permite la ubicación de un
elemento en la bodega por medio de una tarjeta o TAG que tiene toda la
información requerida (lote, cantidad, ubicación, descripción, etc.) y la actualización
de esta información en el sistema. Esta ubicación del producto no requiere de
contacto visual, además de ser posible la lectura de varias tarjetas al tiempo. Esta
herramienta además, en conjunto con SAP permite el manejo de la bodega de un
todo a todo, ya que permite la actualización instantánea de inventarios, locaciones
y segmentación de la misma para un mejor aprovechamiento del espacio. Control
de stocks de seguridad y visualización de los mismos en tiempo real. Esto
permitiría prescindir del auxiliar de bodega que es el encargado de llenar planillas
con las ubicaciones e información del producto y ubicar los productos para
despachos según las Picking entregadas por los gestores de pedidos. La rotación
de los productos almacenados ya no sería un problema pues el sistema posee la
posibilidad de apoyar no solo el movimiento y ubicación de los pallets en la bodega
si no también el tiempo que llevan allí. Ya no se tendría que depender del
estadístico para que el producto esté disponible en stock del sistema. Todo esto se
reduce a los siguientes objetivos:
- Minimizar tiempo de entrega del producto al cliente
- Optimizar el manejo de bodega (espacio, inventarios, rotación)
- Automatizar el sistema toma de datos del producto y actualización de
inventarios (no más planillas físicas)
- Tener información sobre inventarios de forma eficaz, efectiva y eficiente.

Beneficios
Tangibles Intangibles
Erradicación de errores en entregas Disminución de tiempos de entrega
Disminución de costos por disminución de Mejora sustancial de la imagen ante al
personal cliente
Facilitar el trabajo para los
Disminución de horas extras colaboradores
Aumento del volumen de la operación Aumento de la ventaja competitiva

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Disminución de pérdida de clientes por
Optimización en la utilización de bodegas insatisfacción en el servicio
Apoyo en toma de decisiones por
Rotación adecuada del producto (disminuye información eficaz y accesible,
los casos de reproceso por vejez) actualizada en tiempo real

Riesgos de implementación:
En términos de avance tecnológico, los beneficios de implementar TI en Solla
siempre serán mayores que los riesgos. Sin embargo, a fin de alcanzar el
cumplimiento de los objetivos estratégicos, es necesario contemplar y analizar
detenidamente los riesgos en la implementación de los diversos proyectos. En
Solla, la implementación de las TI anteriormente descritas son los siguientes:
• Varianza en los costes de implementación: No siempre los costes de
implementación hacen referencia directa a que el sistema, o en este caso, la TI no
sea eficiente o útil. Sin embargo, tener presente el hecho de que al implementar un
sistema de tratamiento de información, o una TI, se puede incurrir en gastos extras
es en extremo importante.
• Errores en el manejo de información: La implementación de una TI en una
empresa como Solla sugiere tener un uso correcto en el tratamiento de la
información, lo cual es riesgoso si los sistemas de manejo de la misma no han sido
sometidos a controles rigurosos con anterioridad. Puede haber faltantes en los
datos o información que requiera ser desglosada y no se encuentre de esta
manera.
• Infraestructura tecnológica insuficiente: No se pueden aplicar las TI si no se
cuentan con los equipos y herramientas necesarios para su correcto
funcionamiento. En el caso por ejemplo de la tecnología RFID se hace necesario
contar con una red y unos equipos necesarios que optimicen el uso de la
información a través de estos.
• Capital humano sin el entrenamiento o capacitación necesaria para el uso de
las TI: En todo proceso de implementación se presentas resistencias al cambio. Si
el personal no cuenta con la capacitación y entrenamiento adecuado sobre la TI a
implementar, se sentirá inseguro al momento de hacer uso de la misma, lo cual no
solo representa un riesgo para el proceso, sino que también levanta resistencia en
el recurso humano.
• Sistemas u operaciones no diseñadas para el uso de dicha TI: El fracaso en
el uso de una TI no se basa en su diseño como tal, sino que también puede
depender del proceso u operación en la que se vaya a acoplar. En Solla se han
estandarizados todos los procesos productivos, lo cual implica riesgo si no se
adopta la TI propia para los mismos.
• Desconocimiento de los objetivos estratégicos: Implementar TI que no se
acoplen a la obtención de los objetivos estratégicos a mediano y largo plazo, puede
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incurrir en la desactualización tecnológica o en el desuso de las mismas en cortos
plazos.
Formas de mitigar estos riesgos:
• Planes de seguimiento en las etapas de implementación: Cada etapa de
implementación de TI debe estar acompañada por el seguimiento y control de las
diversas áreas de Solla, así como el sometimiento a auditorías internas y externas
de control.
• Infraestructura tecnológica actualizada: La actualización y monitoreo
constante de la infraestructura tecnológica, como servidores, redes, cableados,
equipos, software y demás permiten mitigar los riegos presentes en la
implementación de sistemas y tecnologías de la información.
• Capacitación y entrenamiento al capital humano: Desde la dirección se
deben controlar y diseñar planes de capacitación y entrenamiento al personal de
cada área donde se aplicarán las TI.
Cronograma del proyecto
A grandes rasgos, las fases de implementación serían las siguientes:
i. Análisis del Proyecto en su conjunto y detallado
ii. Diseño y documentación de los Aplicativos específicos:
1. Interface o Integración con SAP
2. Interacción del Usuario
3. Arquitectura del hardware dónde deba ir instalado
3.1. Diseño de los puntos de captura de datos
3.2. Fabricación de los elementos necesarios
3.3. Preparación de la instalación por parte de la empresa
3.4. Instalación y verificación de su funcionamiento
4. Informes y obtención de la información del negocio
iii. Construcción del Software
iv. Entrega, Puesta en Marcha y Formación
v. Seguimiento
La implementación de las TI en Solla, y teniendo en cuenta el sistema de
información que maneja la compañía en este momento, da como plazo para
trabajar en las mismas un tiempo no superior a un año. El cronograma es:

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Glosario:
- WMS: es la denominación atribuida a programas informáticos destinados a
gestionar la operativa de un almacén. Proviene de la traducción del término
inglés "WMS" (warehouse management system).
- TMS: (transportation management system, por sus siglas en inglés) es un
aplicación desarrollada para el manejo de la operación de transporte
primario de carga en distancias interurbanas, en modalidades que pueden
ser: camión completo, carga consolidada, paquetería, carga aérea, ferrocarril
y marítimo.
- Track-Trace: en español, rastreo-seguimiento. En distribución y la logística
de muchos tipos de productos, seguimiento y rastreo o seguimiento y
localización, se refiere a un proceso para determinar las ubicaciones
actuales y pasados (y otros datos) de un elemento o propiedad única
- Consultoría y asistencia técnica (servicios de): Aquellos que están
orientados a solucionar problemas específicos de usuarios concretos
productores de bienes y servicios, utilizando para ello conocimientos
científicos y tecnológicos preexistentes.
- Planificación estratégica: Proceso de planificación, a nivel de una
organización, que comprende: la elaboración de un diagnóstico interno y del
ambiente externo; la formulación de una misión y de objetivos (largo y
mediano plazo) y metas (corto plazo); el análisis (externo) de oportunidades
y riesgos (posicionamiento en el medio); el análisis (interno) de fortalezas y
debilidades; la formulación y la selección de la
Estrategia (alternativas, métodos); la determinación de recursos, actividades,
costos, entes responsables y plazos (implementación) y la evaluación.
Incluye planes estratégico, táctico y operacional.

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- Oligopolio: situación del mercado en la que el número de vendedores es
muy reducido, de manera que controlan y acaparan las ventas de
determinados productos como si hubiera monopolio.
- TIC: Conjunto de técnicas y equipos informáticos que permiten comunicarse
a distancia por vía electrónica.
- GPS: sistema que permite la ubicación exacta de vehículos, motos,
camiones o personas en tiempo real, con opciones de configuración de
alertas personalizadas, geocercas, sitios de interés para el establecimiento
de esquemas de seguridad personal o familiar.
- Fulfillment: (cumplimiento o satisfacción) de pedidos, es un término
empleado en logística, para definir el proceso que incluye todas las etapas
de planificación, fabricación, almacenamiento y distribución desde que se
recibe un pedido del cliente, hasta que se le entrega el producto final.
- VMI: (Vendor Managed Inventory) es un sistema de aprovisionamiento que
se basa en el intercambio de información (Internet/EDI), de tal forma que es
el propio proveedor quien gestiona los niveles de stock de su empresa
cliente, y el que genera los pedidos.
- CRP: (Continuos Replenishment Program) se traduce de las siglas Capacity
Resource Planning y se define como la planificación de recursos, tanto
máquina como hombre, necesarios para realizar en un tiempo establecido
toda una serie de trabajos asignados a un centro productivo.
- Outsourcing: también conocido como tercerización, refiere al proceso que
ocurre cuando una organización contrata a otra para que realice parte de su
producción, preste sus servicios o se encargue de algunas actividades que
le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para abaratar
costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que
dominan mejor y constituyen la base de su negocio.
Los beneficios de las implementaciones (tangibles e intangibles)
Los beneficios tangibles para nutresa S.A puede generar la implantación de un
sistema ERP. Se inicia con la revisión del concepto de información, tecnología de
información y sistemas de información. En esta parte se efectúa un recorrido
teórico de la importancia de los sistemas de información y el diferente tratamiento
que se ha dado a este concepto. En la segunda parte, se exploran los sistemas
ERP, sus principales características, beneficios, factores críticos de éxito y costos
de implantación. Finalmente, en la tercera parte, se presentan los resultados del
estudio de caso sobre cinco empresas colombianas, que implementaron sistemas
ERP, observando su desempeño individual y frente a las empresas de su subsector
económico mediante el uso de 36 indicadores clasificados para medir liquidez,
endeudamiento, rentabilidad, actividad y crecimiento. Gestión de Riesgos Un
efectivo proceso de gestión de riesgos es un importante componente en todo
proyecto de software exitoso y en el cual la Web 2.0 y sus componentes forman
parte del ello; el principal objetivo de dicho proceso constituye posibilitar tanto al
proyecto como a las organizaciones el cumplimiento de su misión y de sus
propósitos.
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Los riesgos y plan de mitigación de los mismos
En esta empresa, dado su objeto de negocio y la interacción con los grupos de
interés, hay una exposición a una serie de riesgos de tipo social, ambiental,
económico y regulatorio, que pueden interferir en el logro de objetivos estratégicos.
Postobón reconoce la importancia que tiene la identificación de los riesgos en su
operación. En consecuencia, desarrolló un proceso de gestión del riesgo en el que
cada área es responsable de evaluar los eventos que pueden impactar o afectar la
operación. La evaluación de los riesgos, en la cual participó personal de todos los
niveles, permitió la documentación, clasificación y análisis de estos. Con base en lo
anterior, la compañía avanza en determinación de las causas y sus posibles
consecuencias, así como los controles necesarios y buenas prácticas para prevenir
la materialización del evento y mitigar su impacto en caso de presentarse. Por
último, la gestión del riesgo en Postobón incluye también los asuntos residuales, es
decir, aquellos riesgos que persisten después de haberse implementado los
controles. En 2014 se realizó una valoración mediante la aplicación de criterios de
probabilidad e impacto, los cuales permitieron establecer planes de acción,
revisión y monitoreo de los mismos.

Fuentes:
 Aproximación al proceso de internacionalización de las empresas: el
caso Colombiano. Andrés Mauricio Castro. 2009.
 Introducción a la historia económica de Colombia. Álvaro Tirado
Mejía.1971.
 Documento de investigación. Internacionalización de las empresas
colombianas. Casos exitosos: Colombina S.A., Quala S.A. Casaluker
S.A. 2010.
 Perspectives on entrepreneurship opportunities and
internationalization. International Journal of Organizational
Innovation.
 Internationalization Strategies of Emerging Markets Firms. Huel-Ting
Tsat, Andreas B. Eisingerich. 2010.

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