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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL


“SIMÓN RODRÍGUEZ”
NÚCLEO REGIONAL DE EDUCACIÓN AVANZADA

PLAN ESTRATÉGICO GERENCIAL PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL


TALENTO HUMANO

(Caso: Oficina de Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular para la Defensa.)

AUTORA:
LIC. KELLY CRISTINA RUIZ CAÑIZALEZ

TUTORA:
MSC. JULIA CAMACHO

CARACAS, JULIO 2012


REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
NÚCLEO REGIONAL DE EDUCACIÓN AVANZADA

PLAN ESTRATÉGICO GERENCIAL PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL


TALENTO HUMANO

(Caso: Oficina de Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular para la Defensa.)

Trabajo de Grado para optar al Grado de Magister en Ciencias Administrativas


Mención: Gerencia Estratégica

AUTORA:
LIC. KELLY CRISTINA RUIZ CAÑIZALEZ

TUTORA:
MSC. JULIA CAMACHO

CARACAS, JULIO 2012


REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
NÚCLEO REGIONAL DE EDUCACIÓN AVANZADA

ACEPTACIÓN DEL TUTOR

En mi carácter de Tutora del Trabajo de Grado presentado por la Ciudadana:


LIC. KELLY CRISTINA RUIZ CAÑIZALEZ, titular de la Cedula de Identidad Nº
V-6.258.423, para optar al Grado de Magister en Ciencias Administrativas Mención:
Gerencia Estratégica, cuyo título es: PLAN ESTRATÉGICO GERENCIAL PARA
LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO. Caso: Oficina de
Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular para la Defensa.), considero
que dicha Trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometida a la
presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador que se designe.

En la ciudad de Caracas, a los diecisiete días del mes de Julio de 2.011.

_____________________________________
Mcs Julia Camacho
C.I.Nº V-14.310.546
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
NÚCLEO REGIONAL DE EDUCACIÓN AVANZADA

MODELO DE GERENCIA ESTRATÉGICA COMO ELEMENTO CLAVE EN


LA PLANIFICACIÓN DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL
BOLIVARIANA PARA EL AÑO 2014

(Caso: Oficina de Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular para la Defensa.)

Autora: Lic. Kelly Cristina Ruiz Cañizalez

Trabajo de Grado de Maestría aprobado, en nombre de la Universidad


Nacional Experimental Simón Rodríguez, por el siguiente Jurado, en la ciudad de
Caracas, a los 18 días del mes de Julio de 2012.

JULIA CAMACHO RAFAEL PERALES


C.I.Nº 14.310.546 C.I.Nº 4.774.903

CARMEN ECHEVERRIA
C.INº
DEDICATORIA

A Dios, mi mejor amigo y guía, mi corazón se siente


regocijado con tu presencia.

A mis padres, María Leonor y Clemente Avelino(†), fuentes de


inspiración, les debo la vida, mis logros,
¡los amo tanto!

A mis hijos Kelvin Alexander, Manuel Rivera, mi


todo. Por ustedes existo, por ustedes
lucho, por ustedes soy quien soy
hoy día.

A mi esposo, Gregorio Rivera Sosa, tengo


una frase que nos identifica…a lo
Coll Mac Coll. “Yo amo el
peligro”, por enseñarme el sentido
de la tolerancia y el amor.

A mis hermanos Yoleida, Carlos, William y


Ready, en la unión esta la fuerza.

A mi nieta Sofía Alexandra y mi nieto Gabriel


“Gabo” tu y Kelvin son el ejemplo
de que si se puede…son dos
bendiciones más que Dios me ha
dado.

A Eidaly, Edglys y Yudith, siempre han


forman parte importante de mi
vida desde que las conozco.

A la vida misma en toda su esencia


AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por la vida y todos los


milagros que en mi has realizado.

A mis padres les agradezco su amor incondicional.

A mis hijos y nuevas hijas les agradezco su


comprensión y también su sacrificio,
muchas veces deje de compartir con
ustedes para ver cristalizada esta meta.

A mi querida Tutora, Msc. Jaira Julia Camacho,


te agradezco la confianza puesta en mi,
tus noches de desvelo, tu apoyo ilimitado.

Al Msc. Profesor Rafael Perales, siempre con palabras de


aliento en los momentos difíciles, su gran
colaboración, de verdad no tengo
palabras.

A mis compañeros de clase especialmente a


Orlando Tejada(†), Dios te tenga en el
cielo.

A todas aquellas personas que de una u otra


forma me apoyaron para lograr alcanzar
este nuevo sueño transformado en
realidad
ÍNDICE GENERAL

Pág
APROBACIÓN DEL TUTOR DE CONTENIDO iii
APROBACIÓN DEL JURADO iv
DEDICATORIA v
AGRADECIMIENTO vi
INDICE GENERAL vii
LISTA DE CUADROS x
LISTA DE GRÁFICOS xiii
RESUMEN xv
INTRODUCCIÓN 1

CAPÍTULOS
I. EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema 5
Formulación del Problema 13
Objetivos de la Investigación 13
Justificación de la Investigación 14
Alcance de la Investigación 16
Sistema de Variables 17

II. MARCO TEÓRICO


Antecedentes de la Investigación 21
Reseña del Ministerio Del Poder Popular para la Defensa (MPPD) 28
Misión de la Organización 29
Visión de la Organización 30
Oficina de Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular 30
para la Defensa
Funciones de la Oficina de Recursos Humanos 31
Bases Teóricas 31
Las Organizaciones 31
Administración o Gestión del Talento Humano 35
Planificación Estratégica del Talento Humano 37
Pasos para la presentación de un Plan Estratégico de Personal 41
Planificación Estratégica del Talento Humano en Venezuela 43
Plan de Personal 46
Fases del Plan de Personal 46
Plan de Personal Institucional (PPI) 48
Metodología de Insumo-resultado para los Planes de Personal 48
Teorías basadas en Planificación del Talento Humano 49
Factores Externos e Internos que intervienen en la Planificación de 52
Personal
Análisis estratégico de los factores externos (entorno) 53
Análisis (diagnóstico) estratégico factores interno 54
Modelo de planificación estratégica del Talento Humano 55
Ventajas de la planificación estratégica de recursos humanos 58
Basamentos Legales 63
Definición de Términos Básicos 69

III. MARCO METODOLÓGICO


Modalidad y Tipo de Investigación 73
Diseño De La Investigación 73
Fases de la investigación:
Fase de Diagnostico 77
Población 77
Muestra 79
Técnica e Instrumentos en la Recolección de Datos 81
Instrumento de Recolección De Datos 83
Validez del Instrumento 83
Confiabilidad del Instrumento 83
Procesamiento de datos 84
Procedimiento de la Investigación 85
Fase de factibilidad 85
Fase de diseño de la propuesta 87
Fase de validación de la propuesta 87

IV. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS


Resultados 89

V. PROPUESTA
Introducción 114
Descripción 115
Objetivos 115
Justificación 116
Basamento teórico 117
Basamento legal 117
Autoridades a quienes va dirigida la propuesta 118
Metodología de la propuesta 119
Propuesta 119

V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones 135
Recomendaciones 140
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 142

ANEXOS 147
LISTA DE CUADROS

CUADRO Pág

1 Identificación y Definición de Variables 14


2 Operacionalización de las Variables 16
3 Población objeto de investigación 75
4 Muestra Poblacional 77
5 Existieron Políticas claras que guiaron las acciones desplegadas 84
por la Oficina de Recursos Humanos para la consecución de los
objetivos propuestos durante los años 2008 al 2012 en materia de
Planes de Personal?
6 Se dispone del Marco Técnico-Jurídico que intervienen en el 85
proceso de Planificación del Talento Humano, administrativo,
presupuestario y financiero?

7 ¿En los años 2008 al 2012 se contó con un Manual de Normas y 87


Procedimientos donde estuvieron bien definidas las actividades a
realizar para la formulación, ejecución, seguimiento y evaluación
de los Planes de Personal desarrollados en la Organización durante
los años 2008 al 2012?
8 ¿Entre los años 2008 al 2012, los Organismos Competentes le 88
facilitaron la metodología para la elaboración de los Planes de
Personal?
9 ¿Los Planes de Personal desarrollados entre los años 2008 al 2012 89
por la Oficina de Recursos Humanos, estuvieron en
correspondencia con la metodología prestablecida para tal
finalidad?

10 ¿Entre los años 2008 y 2012 ha participado en mesas o equipos de 90


trabajo, dirigidas y coordinadas por el Ministerio del Poder
Popular de Planificación y Finanzas?
11 ¿Los Planes de Personal se desarrollaron entre los años 2008 y 91
2012, a partir de la participación consensuada con las Unidades de
Planificación y Presupuesto, así como las Unidades de
Administración en cada Ejercicio Fiscal?
12 ¿En los Planes de Personal desarrollados entre los años 2008 y 92
2012, se plasmaron los objetivos y metas institucionales, así como,
las justificaciones, bases de cálculos, indicadores de gestión y
programaciones para su cumplimiento y medición en los
diferentes subsistemas que lo conforman tales como; Capacitación
e Ingresos, Clasificación y Remuneración, Evaluación del
Desempeño, Capacitación y Desarrollo y Egresos o
Desvinculaciones?
13 ¿Conoce Usted, si el Ministerio del Poder Popular de Planificación 93
y Finanzas, ha aprobado los Planes de Personal del Ministerio del
Poder Popular para la Defensa, de los años 2008 hasta el 2012?
14 ¿Los Planes de Personal desarrollados entre los años 2008 al 2012, 94
han quedado integrados al Plan de Personal Nacional y al Proyecto
de Ley de Presupuesto que presenta el Ejecutivo Nacional para su
sanción por parte de la Asamblea Nacional?
15 ¿Los Planes de Personal desarrollados entre los años 2008 al 2012, 95
se encontraron vinculados al Presupuesto Ley aprobado por la
Asamblea Nacional, en cada ejercicio fiscal?
16 ¿Considera que han existido factores externos (económicos o 96
reguladores), que impactaron significativamente sobre la
elaboración de los Planes de Personal durante los años 2008 al
2012?
17 ¿Considera que existen restricciones presupuestarias que 97
impactaron significativamente el desarrollo de los Planes de
Personal durante los años 2008 al 2012?
18 La ejecución física y presupuestaria de los Planes de Personal 98
desarrollados entre los años 2008 al 2012, se evaluaron mensual,
trimestral y anualmente, siguiendo los tiempos de ejecución,
mediante auditorias de personal?
19 ¿Se determinó, a través de la evaluación de los Planes de Personal 99
desarrollados entre los años 2008 al 2012, el desempeño
institucional en términos de eficiencia, efectividad, incremento y
costo promedio para cada objetivo o meta definida?
20 ¿Considera que el personal responsable en cada uno de los 100
subsistemas de Recursos Humanos ha contado con la formación y
competencias para la elaboración del Plan de Personal durante los
años 2008-2012?
21 ¿Considera que el personal responsable en cada uno de los 101
subsistemas de Recursos Humanos fue en cantidad adecuado,
para llevar a cabo la formulación, ejecución, seguimiento y control
de los Planes de Personal durante los años 2008-2012?
22 ¿Entre los años 2008-2012, han sido aprobados en La Ley de 102
Presupuesto sancionada por la Asamblea Nacional, los créditos
presupuestarios previstos en la Planificación de Personal para el
cumplimiento de los Objetivos y Metas propuestas?
23 ¿Ha contado con la “Ficha Resumen de Planes de Personal” y la 103
“Ficha de Seguimiento y evaluación” establecidas por el
Ministerio del Poder Popular de Planificación y Finanzas para la
elaboración y verificación en el desarrollo de los Planes de
Personal de cada uno de los subsistemas involucrados dentro del
proceso de planificación durante los años 2008-2012?
24 ¿Las Ficha Resumen de los planes de personal y la Ficha de 104
seguimiento y evaluación fueron utilizadas para presentar las
acciones administrativas programadas por subsistemas de personal
y su estructura de costo anual, así como para analizar y evaluar la
ejecución de los Planes de Personal desarrollados entre los años
2008-2012?
25 ¿Entre los años 2008-2012, contó con la Distribución 105
Presupuestaria de las partidas y subpartidas asignadas, que le
permitieran efectuar el seguimiento y control de la ejecución de
los Planes de Personal?
26 ¿Los Planes de Personal durante los años 2008-2012 fueron 106
desarrollados bajo la figura de presupuesto reconducido?

27 Matriz DOFA 107


LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO Pág

1 Organigrama Estructural del Ministerio del Poder Popular para la 29


Defensa

2 Organigrama Estructural de la Oficina de Recursos Humanos 30

3 Modelo Gerencial de Planificación Estratégica 39

4 Pasos para la presentación del Plan Estratégico 41

5 Sistema Integrado de Planificación de Venezuela 43

6 Flujo del proceso de planificación de Venezuela 44

7 Visión general del Proceso de Planificación Estratégica de Recursos 45


Humanos
8 Metodología de Insumo-resultado para planes de personal 48

9 Matriz para analizar procesos 49

10 Análisis Estratégico. Matriz FODA 51

11 Diseño de la Investigación 72

12 Políticas en materia de Planes de Personal años 2008-2012 85

13 Marco Tecnico-Juridico en la Planificación de Personal años 2008- 86


2012

14 Manual de Normas y Procedimientos 87

15 Metodología para la Elaboración de los Planes de Personal 2008-2012 88

16 Correspondencia de los Planes de Personal con la Metodología. 89

17 Participación en mesas o equipos de trabajo. 90

18 Participación en consenso con la Unidades de Planificación, 91


Presupuesto y Administración

Fijación de Objetivos y Metas Institucionales. 92

19 Fijación de Objetivos y Metas Institucionales. 93

20 Integración del Plan de Personal al Plan de la Nación. 94


21 Planes de Personal y su vinculación al Presupuesto Ley aprobado por 95
la Asamblea Nacional.

22 Factores externos influyentes en los Planes de Personal. 96

23 Existencia de restricciones presupuestarias en la Elaboración de los 97


Planes de Personal.

24 Evaluación de los Planes de Personal. 98

25 Determinación del desempeño Institucional mediante la Evaluación de 99


los Planes de Personal.

26 Formación y Competencias del personal responsable en la elaboración 100


de los Planes de Personal.

27 Personal Responsable adecuado en el desarrollo de los Planes de 101


Personal.

28 Aprobación de los créditos presupuestarios en la Ley de Presupuesto 102


que sanciona la Asamblea Nacional para cada Ejercicio Fiscal

29 Disposición de la Ficha Resumen de Planes de Personal y de 103


Evaluación y Seguimiento para el desarrollo de los Planes de Personal.

30 Utilización de las Fichas de Resumen y la Ficha de Seguimiento y 104


Evaluación en el desarrollo de los Planes de Personal.

31 Disposición de la Distribución Presupuestaria para el seguimiento y 105


control de los Planes de Personal.

32 Figura Presupuestaria en el desarrollo de los Planes de Personal 106


REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
NÚCLEO REGIONAL DE EDUCACIÓN AVANZADA

MODELO DE GERENCIA ESTRATÉGICA COMO ELEMENTO CLAVE EN


LA PLANIFICACIÓN DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL
BOLIVARIANA PARA EL AÑO 2014
(Caso: Oficina de Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular para la Defensa.)

Autora: Kelly Cristina Ruiz Cañizalez


Tutora: Julia Camacho
Fecha: Julio 2012

RESUMEN

La presente investigación tiene como objetivo general, proponer un Modelo de


Gerencia Estratégica como Elemento Clave en la Planificación de la Fuerza Armada
Nacional Bolivariana para el año 2.014. Caso: Oficina de Recursos Humanos del
Ministerio del Poder Popular para la Defensa. Metodológicamente estuvo enmarcada
dentro de la modalidad de proyecto factible con apoyo en la Investigación de Campo
de tipo descriptiva, la población estuvo constituida por 276 sujetos: 46 Directores de
Dependencias, 46 Directores de Recursos Humanos, 46 Jefes de Áreas de
Planificación y 138 Analistas de Personal responsables del desarrollo de los Planes de
Personal, de dicha población, utilizando el muestreo probabilístico estratificado se
llego a la conformación de la muestra que la constituyo el 40% de la población,
utilizando técnica tipo encuesta y como instrumento el cuestionario para obtener los
datos que permitieran efectuar un diagnostico. Queda evidenciado que los Planes de
Personal desarrollados entre los años 2008-2012 se elaboraban en la mayoría de los
casos sin tomar en consideración, la normativa legal vigente, sin la debida
articulación de todos los actores involucrados en el proceso, lo que evitó que se
plasmaran los objetivos y metas institucionales, así como, las justificaciones, bases de
cálculos, indicadores de gestión y programaciones para su cumplimiento y medición
en los diferentes subsistemas, lo que imposibilito verificar el cumplimiento de los
Planes de Personal desarrollados y por ente medir los logros obtenidos y que sirviera
como instrumento para tomar decisiones oportunas en cuanto a la gestión de la
administración del Talento Humano.
Descriptores: Modelo, Gerencia, Estrategias, Planificación.
INTRODUCCIÓN

Los enfoques modernos de gerencia en el presente siglo se encuentran


marcados por una tendencia humanista, en el que el manejo inteligente del talento
humano es fundamental para el desarrollo sostenible y sustentable de toda
organización. Hoy día autores como Koontz y Heinz (2004) manifiestan que el
conocimiento se debe establecer como talento o capital humano, dejando a un lado las
viejas definiciones que usan el termino Recurso Humano, basándose en la concepción
de que el hombre es como un “sustituible” engranaje más de la maquinaria de
producción, en contraposición a una concepción de “indispensable” para lograr el
éxito organizacional.
En el ámbito mundial se considera que las personas poseen conocimiento,
capacidades y habilidades, características que le dan vida, movimiento y acción a
toda organización y que de acuerdo a su administración llevaran a una empresa a
lograr el éxito o por el contrario al fracaso. No es un engranaje más, sino el corazón
de toda organización, es por ello que debe considerarse de gran importancia su
Administración, efectuando acciones tendientes a maximizar su rendimiento en todos
los sentidos a objeto de que las organizaciones permanezcan con el paso del tiempo y
alcancen un alto grado de competitividad y eficiencia en el contexto donde se
desarrollen.
Existe una gran gama de experiencias en diferentes empresas y países, donde
se indica que las organizaciones se están avocando cada vez más a darle mayor
relevancia al Talento Humano, que a cualquier otro factor (financiero, material, entre
otros) inmerso en el proceso productivo. Es por ello que la Planificación del Talento
Humano (PTH), ha sido vista con gran preocupación por los Gerentes, que se dedican
a su administración, sugiriéndose el diseño de modelos para el estudio e investigación
que sean aplicables en los diversos tipos de instituciones públicas y privadas. Se
siente la necesidad de un enfoque metodológico para aprovechar las bondades de los
procesos de Administración, y brindar una mayor y más efectiva contribución al logro
de los objetivos empresariales.
La planificación del Capital Humano, es una parte esencial que encierra la
administración de empresas, y esto se debe a que la misma se encarga de proyectar a
futuro los planes que se llevarán a cabo con respecto a las actividades que deberán ser
desarrolladas mediante la utilización del Talento Humano. Siendo esta, un proceso
que se utiliza para determinar los requerimientos de la fuerza de trabajo y los medios
para lograr dichos requerimientos, con el propósito de definir todas las acciones a
emprender para que las Instituciones logren sus objetivos; actividad que debe cumplir
la Unidad responsable de su administración, generalmente se le da esta
responsabilidad a la administración de Personal o también llamada del Talento
Humano.
Es pilar fundamental en la toma de decisiones, de cuyos resultados se obtiene
información necesaria para garantizar que esta, sea cónsona con la estructura
organizativa, así como también que en el trascurso de su ejecución se puedan detectar
y corregir desviaciones que influyen negativamente en el buen desenvolvimiento de
la Organización, para lo cual su elaboración debe contar con estrategias que
garanticen el logro de los objetivos y metas con la máxima eficiencia y eficacia.
Cabe destacar que esta investigación ha sido preconcebida desde las vivencia
obtenida en nueve años como Analista de Personal en el Ministerio del Poder Popular
Para la Defensa cuatro años en la Dirección General Sectorial de los Servicios del
Ministerio de la Defensa (desactivada en el año 2007) donde la investigadora ejercía
la coordinación de todos los subsistemas de personal (Sueldos y Salarios,
Capacitación, Adiestramiento, Clasificación, Calificación, Ingresos, Egresos,
pensiones y Jubilaciones) para la Aprobación, Ejecución y el Control en materia
presupuestaria de la mencionada Dirección y con ello darle cumplimiento a los
objetivos y metas plasmados en el Plan Operativo Anual aprobado en cada ejercicio
fiscal, manteniendo un Talento Humano motivado y cinco años fungiendo como
Analista de Personal en la Dirección de Programación y Ejecución Presupuestaria en
la Oficina de Administración (Administración Central) del Ministerio del Poder
Popular para la Defensa (MPPD) cargo que ocupa actualmente, donde la autora ha
obtenido experiencia en el control y ejecución presupuestaria de los Gastos de
Personal del Sector Defensa.
En este sentido, el propósito central de esta investigación es la propuesta de un
Plan Estratégico Gerencial para la Administración del Talento Humano del
Ministerio del Poder Popular para la Defensa, de acuerdo a la orientación práctica del
estudio, se puede enmarcar dentro de un proyecto factible, en vista de que se trata
de dar solución a un problema, motivada a lograr la optimización en la
administración del Talento Humano a través del perfeccionamiento en la
Planificación Estratégica.
En correspondencia con lo planteado, la investigación se ha estructurado,
considerando los diferentes niveles de dificultades que presentan la administración
del Talento Humano en los subsistemas de personal desarrollados, para la
formulación, ejecución, seguimiento y control, en materia de personal así como su
vinculación presupuestaria desde el año 2008 hasta el año 2012 y el impacto que ha
tenido en el Personal que allí labora, así como también para la propia institución.
A partir de estas consideraciones, el presente trabajo de investigación se
encuentra dividido en seis capítulos, el primero de ellos plantea la situación referente
al proceso de planificación estratégica gerencial desarrollado por el Ministerio del
Poder Popular Para la Defensa, estableciendo los objetivos generales y específicos
que orienten las líneas de acción que se seguirán a lo largo de la misma; la
justificación que considerará la relevancia e importancia que tiene este objeto de
estudio, exponiéndose los motivos y razones que conllevaron a su realización, así
como también, los alcances que se procedan de esta investigación y las limitaciones
que pudieran obstaculizar el buen desenvolvimiento de la misma.
El segundo capítulo, se encuentra conformado por el marco teórico, partiendo
de las posturas gerenciales de vanguardia escritas por diversos autores en materia de
Gerencia del Talento Humano, y hará referencia a los aspectos Ontológicos,
teleológicos y epistemológicos basados en la Planificación Estratégica de Personal, su
importancia, los factores internos y externos que intervienen en el referido proceso;
así como también las funciones que deben ser ejercidas para el buen funcionamiento
de los diferentes subsistemas que lo conforman, muy particularmente aquel
relacionado con la Planificación y desarrollo del individuo dentro de una
organización, con lo cual se orientara la investigación de manera precisa, permitiendo
el análisis situacional de la Planificación Estratégica Gerencial para la
Administración del Talento Humano en el Ministerio del Poder Popular para la
Defensa.
Ya en el tercer capítulo, se incorpora el conjunto de métodos y técnicas
requeridos para obtener la información necesaria en el despliegue de la investigación,
ubicada dentro del contexto del proyecto factible y con apoyo en la investigación de
campo y la investigación bibliográfica, partiendo con el tipo de estudio, el diseño,
modalidad, el universo, la muestra, así como también, las técnicas e instrumentos de
recolección de datos, la medición, y su codificación.
El cuarto capítulo contendrá la presentación y el análisis de los resultados, es
decir, lo relativo al diagnostico que sustentara la propuesta describiendo como se
están realizando las acciones o actividades efectuadas por el Ministerio del Poder
Popular para la Defensa en lo que concierne al proceso de Administración del
Talento Humano.
Dentro del quinto capítulo, se presentará la propuesta para la elaboración de un
Modelo de Gerencia Estratégica como Elemento Clave en la Planificación de la
Fuerza Armada Nacional Bolivariana para el año 2.014 (Caso: Oficina de Recursos
Humanos del Ministerio del Poder Popular para la Defensa.), que comprende lo
referente a la presentación, justificación, fundamentación, los objetivos generales y
específicos, para luego analizar su factibilidad mediante la aplicación de un
instrumento de validación.
En el sexto capítulo, se darán las conclusiones y recomendaciones derivadas de
la investigación y la propuesta.
Y por último se presentan las referencias bibliográficas utilizadas y los anexos
correspondientes.
CAPITULO I
EL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el ámbito mundial, las últimas décadas, se han enmarcado en conceptos de


eficiencia y competitividad para alcanzar el desarrollo y avance de las industrias,
debido a lo complejo que se han vuelto las relaciones entre los participantes de un
mercado. Teniendo las organizaciones que estudiar las estrategias aplicadas y
evolucionar con el objeto de lograr su permanencia en el tiempo.
Con relación a la estrategia Saavedra (2005) hace mención a que uno de los más
importantes autores en acuñar este concepto es Peter Drucker, quien señala que la
Estrategia está referida a un proceso que comprende al espacio que debe cubrir una
organización, desde el negocio actual en el que está y en el que debería estar, según la
planificación realizada para un determinado periodo de tiempo futuro.
Considerando esta definición se puede decir que las organizaciones deben
valerse de herramientas que les permitan utilizar efectivamente sus fortalezas con el
objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir en lo posible las
amenazas que le cierne el medio en el que se desenvuelva, a través de las estrategias
que conforman un elemento del macro engranaje de una organización llamado
Gerencia, la cual se encarga de dirigirla hacia el éxito.
Sin embargo, existen muchos tipos de Gerencia para que una organización se
enrumbe hacía el anhelado éxito, dependiendo de su naturaleza económica, siendo la
mas estudiada y aplicada actualmente la Gerencia Estratégica, la cual se puede
describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones, es decir,
un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que
permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. Por esta
razón, se señala que es la más empleada en los actuales momentos de cambios y de
globalización en los cuales la incertidumbre es una constante.
Es por ello, que Organismos Internacionales como la Organización de Estados
Americanos (O.E.A), la Organización Internacional del Trabajo (O.I.T), y Nacionales
como El Ejecutivo Nacional y la Asamblea Nacional Bolivariana, en diversos
medios de comunicación indiquen que se están sucediendo una serie de
transformaciones como parte de un proceso de cambio en el ámbito político, social,
económico, tecnológico, entre otros, producto de múltiples factores, tales como:
cambio en los sistemas productivos, agotamiento de fuentes primarias de producción,
desarrollo de nuevas tecnologías, crisis económicas mundiales, entre otros. Es por
esta razón, que en Venezuela las empresas públicas y privadas, han tenido que ir
adaptándose a todos estos cambios, con la finalidad de lograr una mejor
competitividad en sus productos o servicios para asegurar su continuidad en el tiempo
y garantizar el éxito.
Dada estas circunstancias, los Gerentes con visión futurista reconocen la
necesidad creciente de disponer de una Gerencia Estratégica que los ayude a manejar
sus organizaciones, más aun cuando las experiencias demuestran el hecho de que las
organizaciones que mantienen una buena planificación a largo plazo se desarrollan
mejor en un mercado cambiante.
Sin embargo, Benítez (2005) indica que mantener el equilibrio entre las
necesidades de la organización, del Capital Humano y de los clientes, resulta
complejo, lo señalado por Monteferrante y Malavé (2004) de que “La falta de
congruencia entre los procesos relacionados con el Capital Humano, revela una falta
de visión estratégica en el manejo de la gente, muy frecuente en la realidad gerencial
venezolana.” (pág. 153)
Estos datos refieren, que Venezuela a pesar de hacer esfuerzos por lograr la
motivación laboral y con ello, alcanzar el éxito organizacional, en muchos casos,
parece mostrar, que ambos objetivos no van de la mano y que los mismos son
excluyentes. Acotando que realmente, no es así, la mejor manera de alcanzar el éxito
organizacional es hacerlo a través del talento de quienes la integran.
En relación con lo planteado, Monteferrante y Malave (Ob. Cit.) indican que la
realidad gerencial venezolana muestra resultados disímiles. Se pueden encontrar
unidades de Capital Humano muy activas y concentradas en el aspecto estratégico del
negocio, y gerencias cuya principal preocupación se circunscribe a la administración
de la nómina, el control del personal y el manejo de los aspectos jurídicos de las
relaciones laborales.
De este escenario no escapa el Ministerio del Poder Popular para la Defensa
(MPPD), organismo perteneciente a la Administración Pública Nacional, encargado
de la formulación, adopción, seguimiento y evaluación de las políticas, estrategias,
planes, programas y proyectos del Sector Defensa y que en la actualidad se encuentra
en proceso de reestructuración, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos y
optimizar el desarrollo de sus actividades, enfocado en obtener un alto grado de
eficiencia, así como también, adaptarse a los cambios que se están generando a nivel
mundial y que de una u otra forman impactan en su desempeño.
Esta Institución Castrense, se encuentra organizada en distintas dependencias
adscritas, tales como los componentes de la Fuerza Armada Nacional: Ejército,
Armada, Aviación, Guardia Nacional, las Milicias (incluidas recientemente a través
de la modificación de la Ley de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana); la
Contraloría, la Dirección de Planificación y Presupuesto, la Oficina de
Administración, la Dirección de Artes Gráficas, la Dirección de Geografía y
Cartografía, las Escuelas o Academias de formación del personal militar (Oficiales y
Técnicos) y la Oficina de Recursos Humanos.
Dentro de esta estructura, destaca la Oficina de Recursos Humanos, por ser la
encargada de la gestión o administración del Capital Humano en pro del
cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales del Ministerio del Poder
Popular para la Defensa (MPPD).
Así mismo, esta Oficina se encuentra conformada por: la Unidad de
Presupuesto, la Unidad de Control Previo, la Dirección de Personal Militar, la
Dirección de Personal Civil, que a su vez, se encuentra integrada por: una Unidad de
Auditoria, Servicios Generales y la Coordinación de Ingresos y desarrollo:
subdividida por las Áreas de Reclutamiento y Selección, y el Área de Inducción,
Evaluación y Capacitación, la Coordinación de Registro y Control integrada por el
Área de Clasificación y Remuneración; el Área de Registros e Historiales y el Área
de Análisis y Movimientos; la Coordinación de Nómina; la Coordinación de
Seguridad Social; la Coordinación de Relaciones Laborales, la Coordinación de
Fideicomiso, la Coordinación de Egresos conformada por el Área de Prestaciones
Sociales y el Área de Jubilaciones y Pensiones.
Todos los Componentes y Dependencias mencionadas anteriormente, deben
suministrar los insumos que conlleven a la Oficina de Recursos Humanos, a engranar
todos los subsistemas que tienen que ver con la gestión o administración del Capital
Humano, que integran la Fuerza Armada Nacional Bolivariana y formular los planes de
personal como instrumento o herramienta para ejecutar los programas y actividades
que se desarrollaran para optimizar el empleo de la fuerza laboral, tomando en
consideración los objetivos y metas institucionales, la disponibilidad presupuestaria y
las directrices de los órganos de Gestión Pública como lo son el Ministerio del Poder
Popular para la Planificación y el Ministerio del Poder Popular para las Finanzas y en
concordancia con las leyes que rigen la materia.
En observaciones y conversaciones preliminares, que ha tenido la investigadora
con algunos Directores de Unidades, Directores de Recursos Humanos y analistas
responsables de las diferentes Dependencias adscritas al MPPD, especialmente con las
Unidades y Coordinaciones que conforman la Oficina de Recursos Humanos, así como
también del personal militar y civil que labora en dicha institución castrense, se detectó
la existencia de un conjunto de situaciones que al ser caracterizadas dan indicios de una
problemática relacionada con la Gerencia Estratégica ejercida específicamente en la
planificación del Capital Humano en la Oficina de Recursos Humanos del Ministerio
del Poder Popular para la Defensa, por cuanto:

a) Se desarrollan patrones de planificación de Capital Humano en base a


situaciones pasadas que difieren de la realidad, ante necesidades específicas con
proyecciones y ajustes sobre el pasado;
b) Los métodos utilizados para la elaboración de los planes para Gestionar el
Capital Humano, son retrospectivos y probabilísticos tomando como herramienta
estadísticas históricas.

c) No se consideran los fundamentos legales y las directrices emanadas por los


Organismos Competentes, para alcanzar la planificación ejercida para Gestionar el
Capital Humano con la asignación de recursos presupuestarios en el Presupuesto Ley
de cada Ejercicio Fiscal.

b) La totalidad de la información que deben suministrar las Dependencia adscritas


al Ministerio del Poder Popular para la Defensa se efectúa en forma parcial, con
formatos de diferentes diseños y contenidos a criterio de las mismas, que dista de los
lineamientos emanados por los Organismos Competentes.
c) Falta de articulación entre las Dependencias involucradas en el proceso de
Planificación para Gestionar o Administrar el Capital Humano y las diferentes
Coordinaciones que conforman la Oficina de Recursos Humanos especialmente con la
responsable del área de planificación y presupuesto.

d) Sobrevaloración o subvaloración en algunas de las areas o subsistemas incluidas


en la planificación para gestionar el Capital Humano, por no contar con datos reales
que posibiliten su cuantificación.
e) Carencia de una programación con los tiempos reales de ejecución de sus
principales objetivos y metas, al no tomar en consideración las normativas vigentes
aprobadas.

Todo estos indicios de una problemática imposibilitan una adecuada Gerencia


Estratégica que permita tomar decisiones oportunas en pro del logro de los objetivos
organizacionales propuestos en forma eficiente, en el Ministerio del Poder Popular
para la Defensa para cada periodo, lo que se refleja en la ausencia de un Modelo de
Gerencia Estratégica como elemento clave de planificación del Capital Humano de la
Fuerza Armada Nacional Bolivariana que monitoree todas las acciones atinentes a
planificar, ejecutar y controlar las actividades relativas a la Gestión o Administración
del referido Capital en la Oficina de Recursos Humanos, basados en condiciones del
entorno y de la institución que sirvan como sendero a seguir para alcanzar estos
objetivos, con el propósito de mantener un Capital Humano esencialmente profesional
y de elevado sentido de pertenencia, así como también que permita al personal militar y
civil disfrutar de manera equitativa, permanente y progresiva, los logros dirigidos al
bienestar social del referido personal y su familia y con ello lograr la Suprema
Felicidad posible establecida por el Ejecutivo Nacional a través de los diferentes Planes
de Desarrollo Económicos y Sociales.
Asimismo, en algunos casos, se visualiza la existencia de brechas en el flujo de
información para que llegue oportunamente la documentación necesaria (normativas,
directivas, instructivos, entre otros) a las Dependencias adscritas en lo concerniente a la
administración, protección social, motivación y desarrollo del Capital Humano.
De igual forma carece de información fehaciente para elaborar las estimaciones y
proyecciones de las necesidades administrativas y financieras del Sistema de
Administración del Capital Humano, con base en las necesidades futuras de la
organización, para alcanzar los objetivos propuestos y por ende su óptimo empleo y
desarrollo, lo que conlleva a elevados números de solicitudes de modificaciones
presupuestarias como traspasos y créditos adicionales en cortos periodos dentro del
Ejercicio Fiscal correspondiente para lograr el cumplimiento de los objetivos y metas
planteados en el Plan Operativo Anual Institucional (POAIN)
De todo lo anterior lo más significativo es la carencia de un Modelo de Gerencia
Estratégica como elemento clave de planificación del Capital Humano de la Fuerza
Armada Nacional Bolivariana en el Ministerio del Poder Popular para la Defensa,
donde se concatenen las acciones, programas y actividades que se desarrollarán a
corto, mediano y largo plazo, a partir de la relación costo-beneficio para la elaboración,
seguimiento y control de los planes que allí se desarrollan en pro de la optima Gestión
o Administración de dicho Capital.
De mantenerse esta situación, el escenario que se vislumbra es que la Gestión o
Administración del Capital Humano ejercida en la Oficina de Recursos Humanos del
Ministerio del Poder Popular para la Defensa se distanciaría cada vez más del
cumplimiento y continuidad de las políticas públicas planteadas en el segundo Plan de
Desarrollo Económico y Social de la Nación 2013-2019 y en cada uno de los objetivos
y metas propuestos para los Ejercicios Fiscales correspondientes, al no contar con
instrumentos y herramientas adecuadas de planificación para tomar decisiones asertivas
en materia de Gestión o Administración del Capital Humano Por otra parte, no
existirían los beneficios socioeconómicos, ni permanentes, ni en progreso, que
establece el artículo 89 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
(1999): “ninguna ley podrá establecer disposiciones que alteren la intangibilidad y
progresividad de los derechos laborales. En las relaciones laborales prevalece la
realidad sobre las formas o apariencias”. Y por último, en lo que respecta al sistema
salarial no estaría acorde el perfil con el cargo y las funciones en relación al entorno
donde coexiste esta Institución Castrense.
En consecuencia, esta situación iría en menoscabo del cabal cumplimiento de los
objetivos y metas en cada dependencia o unidad, desde los niveles más bajos hasta los
más altos de la estructura organizativa del Ministerio del Poder Popular para la
Defensa. Así como también, se vería reflejado en la desmotivación generalizada del
capital humano al verse frustradas sus aspiraciones para lograr mejorar su calidad de
vida y que es una de las directrices enmarcadas dentro los lineamientos generales del
Plan Estratégico Nacional 2013-2019, que establece la igualdad y la equidad de los
beneficios a partir de la construcción de una estructura social incluyente, un nuevo
modelo social, productivo, humanista donde todos coexistan en similares condiciones,
rumbo a lo ideología del Libertador: que se fundamentaba en: “La Suprema Felicidad
Social”.
Para evitar tal situación a futuro resulta necesario construir un Modelo de
Gerencia Estratégica como elemento clave de planificación para la Gestión o
Administración del Capital Humano en la Oficina de Recursos Humanos del
Ministerio del Poder Popular para la Defensa, que permita direccionar, planear, y
controlar todos los aspectos de la administración y requerimientos de personal,
articulando cada una de las dependencias adscritas y todos los subsistemas
relacionados, en vía de su óptimo empleo y desarrollo, orientados hacia el
cumplimiento de la misión y visión que tiene trazadas este Ministerio, como punta de
lanza para que llegue a ser una organización moderna con un Capital Humano,
esencialmente profesional y de elevado sentido de pertenencia que contribuya a
afrontar los nuevos retos de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana. Por esta razón, la
presente investigación tiene como propósito, construir un Modelo Estratégico
Gerencial para la Gestión o Administración del Capital Humano en esta Institución
Castrense.
Por todo lo anteriormente expuesto, surgen las siguientes interrogantes, las
cuales conducirán al desarrollo de esta investigación:

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuál es el Modelo de Gerencia Estratégica que sirve de elemento clave para la


planificación del Capital Humano que conforma la Fuerza Armada Nacional
Bolivariana del Ministerio del Poder Popular para la Defensa para el año 2014?

De este modo se muestra la necesidad de realizar un estudio que permita dar


respuesta a las siguientes interrogantes:

¿Cómo se encuentra relacionada la Visión-Entorno-Institución dentro de la


planificación aplicada para la Gestión o Administración del Capital Humano por la
Oficina de Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular para la Defensa
durante los años 2008-2012?

¿Cuáles son los elementos teóricos que conforman un Modelo de Gerencia


Estratégica como elemento clave de la planificación?
¿Cómo elaborar un Modelo de Gerencia Estratégica en materia de planificación
del Capital Humano de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana, para Ministerio del
Poder Popular para la Defensa?

Objetivo General:

Proponer un Modelo de Gerencia Estratégica como elemento clave de


planificación del Capital Humano de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana en el
Ministerio del Poder Popular para la Defensa que contribuya a alcanzar los objetivos
y metas organizacionales eficientemente.

Objetivos Específicos:

 Diagnosticar la triangulación Visión-Entorno-Institución del proceso de


planificación ejercido por la Oficina de Recursos Humanos del Ministerio del
Poder Popular para la Defensa durante los años 2008-2012.

 Analizar los diferentes elementos Teóricos que deben considerarse en la


elaboración de un Modelo de Gerencia Estratégica como elemento clave en la
Planificación.

 Diseñar un Modelo de Gerencia Estratégica como elemento clave de


planificación de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana en la Oficina de
Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular para la Defensa para el
año 2014.
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

En la Actualidad, el Estado venezolano se enfrenta al gran desafío histórico de


impulsar nuevos modelos de desarrollo económico y social que puedan abrir los
caminos del progreso al conjunto de la sociedad venezolana, en concordancia con los
lineamientos generales del segundo Plan de Desarrollo Económico Nacional 2013-
2019. Para enfrentar con éxito este desafío, es necesario lograr un eficaz desempeño
de las responsabilidades de planificación que compete a cada uno de los organismos o
entes que conforman la Administración Pública Nacional.
En el próximo periodo del Gobierno bolivariano y socialista se seguirá
moldeando un sistema de relaciones sociales de producción sustentado en los valores
del saber y el trabajo; al servicio de la satisfacción plena de las necesidades humanas
del pueblo: alimentación, agua, electricidad, vestido, vivienda y hábitat, transporte,
salud, educación, cultura, ciencia y tecnología.
Igualmente se requiere que la Nación, los soldados de la Patria con el respaldo
de todo el pueblo, siga incrementando el fortalecimiento del Poderío Militar de la
Nación, que es parte de la tarea vital de la defensa integral de nuestra Patria.
Cabe señalar que es un hecho ampliamente conocido, que el uso adecuado de
un Modelo de Gerencia Estratégica como elemento clave en la Planificación, permite
a las organizaciones que la implementa, el beneficio de la anticipación, la iniciativa y
la reacción oportuna del cambio, sustentando sus actos con un método o plan lógico.
Estableciendo así los objetivos de la organización y la definición de los
procedimientos adecuados para alcanzarlos, es decir, que el mayor beneficio de la
Gerencia Estratégica es comprometer a la Alta Gerencia en los procesos de
planificación lo que se le atribuye que las organizaciones tengan mejores estrategias,
gracias a que usan un enfoque lógico y racional para elegir sus maniobras.
En este sentido, la presente investigación se justifica ante la necesidad de
proponer un Modelo de Gerencia Estratégica como elemento clave de planificación
del Capital Humano de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana en el Ministerio del
Poder Popular para la Defensa que contribuya efectivamente en el proceso de
consolidación de la seguridad y defensa integral de la Nación, así como también en el
resguardo de la territorialidad del Estado Venezolano a los fines de que las
organizaciones, tornándose más sensibles ante un ambiente en constante cambio,
favoreciendo el logro de los objetivos y metas planteadas, a corto, mediano y largo
plazo. Al servirse de un Modelo de Gerencia Estratégica como elemento clave de
planificación, los gerentes dan a su organización objetivos definidos con claridad y
métodos para lograrlos. Además, el proceso de planificación los ayuda a prever los
problemas antes que surjan y afrontarlos antes que se agraven.
De acuerdo a ello, la importancia institucional de esta investigación para el
Ministerio del Poder Popular para la Defensa, es que fundamentalmente, constituye
un aporte el Diseñar un Modelo de Gerencia Estratégica como elemento clave de
planificación del Capital Humano de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana,
indispensable para el buen funcionamiento de dicha institución para que la misma
logre alcanzar los objetivos y metas propuestos con un alto grado de eficiencia.
Por otro lado, la importancia social del estudio está dada por el mejoramiento
de las condiciones de dirección y orientación a las actividades y establecimiento de
prioridades, de los Gerentes y Jefes de alto nivel, intermedios y de areas o grupos
involucrados, permitiendo concentrarse en las fortalezas de la organización, lo que
ayuda a tratar los problemas de cambios en el ambiente interno y externo. Asiste a
los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas, además de elegir entre
ellas. El análisis cuidadoso que ofrece la planificación estratégica le suministra mayor
cantidad de información necesaria para tomar buenas decisiones, reduciendo al
mínimo la posibilidad de errores ya que los objetivos, metas y estrategias
continuamente, estarán sometidos a un estudio o análisis riguroso y con ello fortalecer
la seguridad y la defensa integral de la Nación y el resguardo de la territorialidad del
Estado Venezolano.
Al igual que para el Capital Humano propiamente dicho es beneficioso ya que
asegura en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente,
desarrollando, formando y promocionando dicho Capital, de acuerdo con las
necesidades futuras de la institución, mejora el clima organizacional y mantiene una
fuerza laboral motivada, así como también, que esta Institución Castrense llegue a ser
una organización moderna con un Capital Humano, esencialmente profesional y de
elevado sentido de pertenencia que contribuya a afrontar los nuevos retos de la Fuerza
Armada Nacional Bolivariana, puesto de manifiesto en su visión organizacional.

ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN

El Diseño de un Modelo de Gerencia Estratégica como elemento clave de


planificación del Capital Humano de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana en el
Ministerio del Poder Popular para la Defensa, se encuentra dirigido al personal de Alto
Nivel (Gerentes, Directores, Jefes de Áreas y Grupos de Trabajo en el área de
planificación del Capital Humano) y las Dependencias adscritas a esta Institución
Castrense, involucrados en el proceso de formulación, ejecución, seguimiento y control
a nivel Gerencial del referido Capital, con el propósito de concretar acciones tendientes
a el optimo empleo de la fuerza laboral que en ella se desenvuelve y por ende alcanzar
los objetivos organizacionales presentes y futuros con un alto índice de rendimiento y
eficiencia.

SISTEMA DE VARIABLES

Identificación y Definición de las Variables

Una variable es un símbolo que representa un elemento no específico de un


conjunto dado. Dicho conjunto es llamado conjunto universal de la variable, universo
o dominio de la variable y cada elemento del conjunto es un valor de la variable. Es
decir, una variable es un principio de una dimensión, de un objeto o un atributo que
puede variar de una a varias formas o maneras y que sintetiza conceptualmente lo que
se quiere conocer acerca de las unidades de análisis.
En este sentido, Hernández, y otros (2007), dice que: “una variable es una
propiedad que puede variar y cuya variación es susceptible de medirse u observarse”
(p.121). Es decir, que una variable es todo aquello que se va a medir, controlar y
estudiar en una investigación o estudio. La capacidad de poder medir, estudiar o
controlar una variable viene dado por el hecho de que ella varía y esa variación se
puede observar, medir y estudiar. Por lo tanto, es importante, antes de iniciar la
investigación que se conozcan cuáles son las variables que se desean medir y las
maneras en las que se hará.
A continuación se muestra el Cuadro 1, relacionado con la identificación y
definición de las variables que intervienen en la presente investigación:

Cuadro 1
Identificación y Definición de Variable

OBJETIVOS DEFINICIÓN
VARIABLE
ESPECÍFICOS CONCEPTUAL
Diagnosticar la triangulación Instrumento de planeación,
Visión-Entorno-Institución del funcionamiento y Control de la
proceso de planificación ejercido administración y requerimiento de
Factores Internos y
por la Oficina de Recursos Personal, el cual integra las acciones
Externos
Humanos del Ministerio del que desarrollan los órganos y entes de
Poder Popular para la Defensa la Administración Pública. (MPPPD,
durante los años 2008-2012. 2009)
Analizar los diferentes elementos Documentación bibliográfica que sirve
Teóricos que deben considerarse de apoyo a la investigación realizada, a
en la elaboración de un Modelo Gerencia Estratégica partir, del estudio de la literatura
de Gerencia Estratégica como como elemento clave especializada en la Gerencia
elemento clave en la de planificación Estratégica:características, elementos
Planificación. que la conforman e importancia.
(Jiménez, 2009)
Diseñar un Modelo de Gerencia Consiste en fijar el curso concreto de
Estratégica como elemento clave acción que ha de seguirse,
de planificación de la Fuerza Diseño de un Modelo estableciendo los principios que habrán
Armada Nacional Bolivariana en de Gerencia Estratégica de orientarlo, la secuencia de
la Oficina de Recursos Humanos como Elemento clave operaciones para realizarlo, y la
del Ministerio del Poder Popular de la Planificación determinación de tiempos y números
para la Defensa para el año 2014. necesarios par su realización. Bertrand
(2005).
Ruiz, (2012)
Operacionalización de la Variable

Hernández (2007), define la operacionalización de variables como: “el conjunto


de procedimientos que describe las actividades que un observador debe realizar para
recibir las impresiones sensoriales directas e indirectas, las cuales indican la
existencia de un concepto teórico en mayor o menor grado” (p.52). En otras palabras,
específica las actividades u operaciones que deben realizarse para medir una variable
o recolectar datos respecto a dicha variable. Una definición operacional dice que para
medir o recoger datos respecto a una variable, hay que hacer esto y aquello.
Por consiguiente, el autor coincide con las opiniones señaladas anteriormente,
ya que la misma se define como: un conjunto de características que se pueden medir,
estudiar y evaluar, sin embargo, se puede decir que las mismas en algunas ocasiones,
están expuestas a sufrir algún tipo de cambios. Es por esto, que las mismas son
desarrolladas mediante un cuadro donde se ubican objetivos específicos, las
conceptualizaciones y las variables.
A continuación se muestra el Cuadro 2, relacionado con la operacionalización
de las Variables.
Cuadro Nº 02
Operacionalización de las Variables
TECNICA E
OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLES DIMENSIÓN INDICADORES ITEMS
INSTRUMENTO

Políticas, Normas y Procedimientos 1,2,3, 4 y 5

Diagnosticar la triangulación Visión-Entorno-


Organismos Involucrados 6y7
Institución del proceso de planificación ejercido
Factores Internos y Externos (Vision-
por la Oficina de Recursos Humanos del Diagnostico Cuestionario
Entorno-Institucion)
Ministerio del Poder Popular para la Defensa Planificion de la Fuerza Armada Nacional 8,9,10,11,12, 13,
durante los años 2008-2012. en materia de Planes de Personal. 14,15,16,17y 19

Asignación de Recursos Presupuestarios 19,18,21 y 22

Las Organizaciones

Los Procesos Estrategicos

La Gerencia

La Gerencia Estrategica N
o
Teorías: Procesos de Gerencia Estrategica
Determinar los elementos de la Gerencia del A El Ficheo, el Análisis,
Gerencia del Talento Humano,
Talento Humano con base en las Políticas Públicas Revisión p la Síntesis y el
Planificación Estratégica del Talento
referidas a Planes Estratégicos de Personal. l Resumen
Humano Beneficios de la Gerencia Estrategica
i
c
Modelos de Gerencia Estrategica a

Gerencia Estrategica y Planificacion


Estrategica

Matriz DOFA, como herramienta de analisis

Marco Tecnico-Juridico en materia de


Planificacion Estrategica en Venezuela.

Difusión de la Información

N Esquema del Modelo


Objetivos y Estrategias o de Gerencia
Diseñar un Modelo de Gerencia Estratégica como Estrategica como
elemento clave de planificación de la Fuerza Modelo de Gerencia Estrategica A Elemento clave de la
Armada Nacional Bolivariana en la Oficina de como elemento clave de la Diseño Decisiones sobre prioridades p Planificiacion en la
Recursos Humanos del Ministerio del Poder Planificación l Fuerza Armada
Popular para la Defensa para el año 2014. i Nacional. Caso:
Programas de Trabajo c Oficina de Recursos
a Humanos.
Asignación de Responsabilidades, fechas y
criterios de medición.
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

El primer paso para la construcción del marco teórico consiste en la revisión


de los trabajos de investigación realizados con anterioridad al estudio, estableciendo
la relación existente entre las conclusiones a que llegaron sus autores y los objetivos
planteados por la investigadora, destacando a su vez el enfoque metodológico utilizado.
En una definición básica y sencilla, los antecedentes se refiere a todo lo que
esta antes de, o que se desarrollo con anterioridad. Para Arias (2006), los
antecedentes de una investigación “se refieren a los estudios previos y tesis de grado
relacionadas con el problema planteado, es decir, investigaciones realizadas
anteriormente y que guardan alguna vinculación con el problema en estudio” (pág.
106).
En concordancia con lo anteriormente señalado Hurtado y Toro (2007) indican
que los antecedentes de la investigación son el proceso por el cual un investigador,
recopila, revisa, analiza, selecciona y extrae información de estudios anteriores acerca
del tema en estudio, con el propósito de llegar al conocimiento y comprensión más
profunda del mismo.
De este modo se reafirma la función de los antecedentes, cuyos resultados se
expresan una vez cumplido por la investigadora, la recopilación, revisión, análisis y
selección de aquellos aspectos que considera de mayor relevancia para la
comprensión del fenómeno de estudio, utilizando para ello la técnica del fichaje para
organizar la información extraída de los trabajos consultados. Por consiguiente, a
continuación se presentan los estudios previos que sirven de referencia al
conocimiento y comprensión de las variables intrínsecas en los objetivos planteados.
Padrón (2012) efectuó una investigación en la Universidad Nacional
Experimental Simón Rodríguez, titulada Modelo Estratégico de Gestión para el
Instituto Universitario de Tecnología Industrial (IUTI), extensión Caracas. Dicha
investigación utilizó un enfoque inductivo de tipo explicativa-constructiva apoyada
en un diseño de campo y documental, los datos fueron recogidos a través de la
observación directa, entrevistas y con la aplicación de una encuesta con escala tipo
Likert, concluyendo que la institución tenida unos propósitos que ya no se adaptaban
con la realidad y no eran compartidos con la comunidad, por lo que ese Modelo
Estratégico conduciría a un modelo de gestión participativa con disminución de la
incertidumbre de dicha institución.
Esta investigación se relaciona con el presente objeto de estudio en virtud de
que pretende elaborar un Modelo de Gerencia Estratégica el cual es la base
fundamental de esta investigación, al igual que comparten el mismo diseño de
investigación ambas apoyadas en la investigación de Campo y documental.
Longa (2012) realizó un trabajo de investigación en la Universidad Nacional
Experimental Simón Rodríguez, referente a un Modelo Estratégico de Procesos en la
Fuerza Armada Nacional Bolivariana. Caso: Dirección de Personal Civil de la
Comandancia General del Ejército, el estudio se enmarcó en la modalidad de
proyecto factible, apoyada en el diseño de campo, el propósito de este estudio fue
proponer un modelo estratégico de procesos, a fin de que los procedimientos
administrativos que se llevaran a cabo en dicha Dirección, sean eficientes, eficaces,
proactivos y competitivos, para el logro de los objetivos, en áreas de trabajo,
departamentos, divisiones y direcciones.
Uno de los principales aportes que se obtuvieron con esta investigación fue
además del área de conocimiento en materia de Gerencia Estratégica, fue en la
metodología aplicada en virtud de tratarse de un proyecto factible.
Parra (2009), efectuó una investigación en torno al “Modelo de Planificación
Estratégica de Recursos Humanos basado en el análisis de la Gerencia Estratégica
como herramienta competitiva de la organización. Caso de estudio: Superintendencia
de servicios logísticos de la refinería El Palito”, proponiendo como objetivo el
diseño de un Modelo de Planificación Estratégica de Recursos Humanos, fundado en
el análisis de la Gerencia Estratégica como herramienta de competitividad en la
organización: Superintendencia de servicios logísticos de la Refinería El Palito.
Este trabajo estuvo enmarcado bajo la modalidad de Proyecto Factible,
valiéndose de un diseño de campo con apoyo en la investigación documental, en
cuanto a la técnica de recolección de datos, se utilizó la entrevista y cuestionario, así
como también de la revisión de diferentes bibliografías que sirvieran como sustento
del objeto de Estudio.
Los resultados obtenidos permitieron concluir que toda organización ejecuta
estrategias de recursos humanos, la diferencia radica, en que cuando se hacen
reflexiones y se utilizan herramientas adecuadas para un real proceso de planeación
se abarca una diferencia marcada en las probables opciones de toma de decisiones
acertadas que puede lograr el profesional de recursos humanos y que contribuirán en
el bienestar de la organización.
El aporte de este trabajo con el tema en estudio, se refiere al tipo de
investigación en desarrollo basado en un Proyecto Factible, ya que ambas se basan en
buscar una solución mediante el Diseño de Estrategias como herramienta para realizar
un proceso de planeación para contribuir al éxito de la organización, además su
contenido teórico, contribuye al respaldar la investigación.
Rojas (2008), realizó una investigación titulada Factores Críticos de Éxito en la
Planificación Estratégica de los Recursos Humanos en Ambientes Tecnológicos.
Caso de Estudio: Cai-Ucab. Siendo el principal objetivo la identificación de los
Factores Críticos de Éxito durante la Planificación de los Recursos Humanos dentro
del Plan Estratégico de la Dirección del Centro para la Aplicación de la Informática,
en la Universidad Católica Andrés Bello.
El estudio fue de carácter descriptivo, con un diseño no experimental y de
campo. La información fue lograda mediante la aplicación de una encuesta, la
muestra fue elegida a través de la técnica del muestreo intencional. El estudio arrojó
como conclusión, que los factores críticos de éxito que deben estar presentes en el
momento de realizar la nueva planificación estratégica de recursos humanos son: los
clientes, la participación de la dirección, la cultura organizacional, el presupuesto, los
objetivos, políticas y planes de la organización, la motivación y las competencias de
los recursos humanos.
Esta investigación guarda relación con el presente trabajo investigativo, por
cuanto destaca los factores tanto externos como internos que influyen en el éxito de la
planificación del Capital Humano en una organización, dentro de los que se destacan
la participación de la dirección, el presupuesto, los objetivos, políticas y planes de la
organización, que constituyen variables objetos de estudio en uno de los objetivos
específicos de esta investigación, así como también en que ambas se apoyan en la
investigación de campo de tipo descriptiva, utilizándose esta investigación como
referencia para el tratamiento de la información.
González J. y Rojas L (2005), en su estudio titulado “Análisis de la
Planificación Estratégica de los Recursos Humanos en el Instituto Venezolano de los
Seguros Sociales” (I.V.S.S) Maturín. Estado Monagas. Cuyo propósito de estudio fue
investigar el desarrollo de la planificación estratégica que se emplea en la unidad del
personal del Ambulatorio Maturín del Instituto Venezolano de los Seguros Sociales
(I.V.S.S), con el objeto de visualizar las debilidades, y fortalezas que presentan
dichas estrategias.
Este trabajo siguió una metodología orientada de acuerdo a los lineamientos
establecidos en la investigación de campo, encaminada hacia un nivel descriptivo; la
muestra estuvo conformada por la población total de la unidad objeto de estudio. Se
emplearon técnicas de recolección de datos como son: análisis documental,
observación directa y entrevista estructurada.
Una de sus conclusiones más relevantes es, que la planificación estratégica
presenta una serie de debilidades producto del uso y manejo de un sistema rutinario
donde la perspectiva de mejorar el funcionamiento de las actividades es importante,
visualizando que los subsistemas administrativos de recursos humanos no son
considerados como realmente estos lo merecen, se pudo conocer la ausencia de
lineamientos y directrices proyectadas hacia el mejor desempeño de las actividades
implícitas en la planeación estratégica de la unidad de personal objeto de estudio.
Al igual que el trabajo anterior, se consideró como un antecedente ya que se hace
significativa la relación que tiene con este trabajo al efectuar un análisis situacional en
el desarrollo de la planificación estratégica empleada en una unidad de Recursos
Humanos de un ente gubernamental como lo es el Instituto Venezolano de los Seguros
Sociales, así como también, la utilización de la investigación de campo, de tipo
descriptiva como metodología aplicada para la realización de este estudio.
González y Francisco (2002), en su estudio titulado “Gestión Estratégica de
Recursos Humanos para la formulación de Políticas a nivel local”, platearon como
objetivo general diseñar un plan de Gestión Estratégica de Recursos Humanos para la
formulación de Políticas a nivel local, específicamente en la Alcaldía del Municipio
Girardot del Estado Aragua.
El referido estudio estuvo enmarcado bajo el enfoque de proyecto factible,
orientado a proporcionar respuesta a una situación planteada de un determinado
contexto, describiendo a través de un análisis sistemático la realidad percibida, y
concluyendo que en la mencionada Alcaldía, se evidencia la necesidad de un cambio y
la implementación de un modelo de Gestión de Recursos Humanos, esto, debido a
tratamientos no adecuados en las relaciones laborales, comunicaciones internas
deficientes, sistemas de compensaciones salariales, no acordes con la realidad salarial
de la Administración Pública Estadal y Local.
En base a esto, propuso la implementación de una serie de acciones tendentes a
actualizar los sueldos, aplicación de técnicas de reclutamiento y selección en función de
las escalas salariales, así como el fortalecimiento de los beneficios sociales de los
funcionarios municipales, mediante la convención colectiva, como modelo de un
sistema de normas y procedimientos en función de la filosofía de Calidad Total.
En este sentido, el mencionado trabajo guarda relación directa con la presente
investigación por cuanto en su momento se planteó el investigador la misma inquietud,
con respecto a cómo debe ser planificada la gestión del Capital humano dentro de un
ente gubernamental. Respecto a la metodología utilizada cabe destacar que en ambas
se concibe el proyecto factible como modalidad para el estudio, así como la
investigación de campo al efectuar un análisis de la realidad describiendo los hechos
según suceden para determinar las causas y efectos de dicha situación y proponer
posibles soluciones.
Por último, Fernández y Rivero (2002), realizaron una investigación que lleva
por título “Propuesta de un Plan Estratégico para la Dirección de Recursos Humanos de
la Contraloría General de la República Bolivariana de Venezuela”. El estudio se
fundamentó en una investigación de campo tipo descriptivo recabada directamente de
fuentes primarias y documental como apoyo teórico.
La investigación se encuadra en un proyecto factible que se apoya en un modelo
operativo funcional, para resolver la situación que se presenta en la Unidad de Recursos
Humanos, la técnica de recolección de datos fue la aplicación de cuestionario
autoadministrado y la revisión de planes operativos.
Los resultados determinaron que los Funcionarios de la Dirección de Recursos
Humanos de la Contraloría General de la República Bolivariana de Venezuela, en su
mayoría desconocen los procesos que se llevan a cabo en la misma, debido a que no
existe un manual de normas y procedimientos, indican que un porcentaje representativo
de los Funcionarios de la Dirección de Recursos Humanos, desconocen los proyectos,
programas y planes que se realizan en el área para la cual prestan servicios, lo que
evidencia una carencia de comunicación e integración entre las personas que laboran en
el área para la cual están adscritos y con la pre nombrada Dirección. Por tal razón,
recomendaron un plan estratégico fundamentado en el manejo de la información por
parte del personal y en el que se establecen relaciones interdepartamentales en pro del
logro de los objetivos propuesto.
Esta investigación constituye un antecedente por cuanto se encarga de proponer
un plan estratégico, sirviendo de guía y de bases teóricas para la realización de un
Modelo de Gerencia Estratégica y que al igual que en la mayoría de las anteriores se
pone de manifiesto la utilización del Proyecto Factible como modalidad para abordar el
estudio, utilizando la investigación de campo orientadas a la elaboración de
diagnósticos situacionales y obtener respuestas a eventos determinados tomados de la
realidad.
Los trabajos anteriormente citados son de mucho valor para esta investigación,
debido a que de ellas se obtuvo información relevante, relacionada de una u otra forma
con el objeto de estudio, bien sea por la problemática plantea y los objetivos
propuestos, el diseño, tipo y modalidad de estudio utilizado, así como por sus
conclusiones en torno al tema objeto de estudio, de cómo es aplicada la Planificación
Estratégica en materia de Capital Humano para la Gerencia y por consiguiente su
Administración, como lo es la carencia de un Modelo de Gerencia Estratégica en una
organización gubernamental, considerándolas como un aporte referencial invaluable
que guía y ubican a la investigadora en el contexto donde se encuentra el conocimiento
acerca de la Gerencia Estratégica, cuándo se utiliza, como una apropiada herramienta
en el proceso de la toma de decisiones, estableciendo de esta manera que es de gran
vitalidad para una organización contar con estrategias adecuadas para la planificación
del Capital Humano.

Reseña del Ministerio del Poder Popular para la Defensa (MPPD)

El Ministerio del Poder Popular para la Defensa dio su origen el 25 de Abril de


1810, con el nombre de Despacho de Guerra y Marina y el 29 de Julio de 1863, se le
cambia el nombre a Ministerio de Marina bajo un Decreto emitido por el Congreso de
los Estados Unidos de Venezuela. Nuevamente, en fecha 1º de Julio de 1874, se
instituye en l Ministerio de Guerra y Marina.
Así mismo, pasa a identificarse como Ministerio de la Defensa Nacional el 22
de Junio de 1946, según Decreto Nº 348 de la Junta Revolucionaria de Gobierno y
por último en fecha 15 de Enero de 1951, pasa a llamarse Ministerio de la Defensa.
La sede del Ministerio hasta 1981, fue el inmueble construido en 1903 con
destino a la antigua Academia Militar, ubicada en La Planicie de Cajigal, hoy
Parroquia 23 de Enero, la cual pasó a ser el Museo Histórico Militar. Luego de ser
Decretado Monumento Nacional, antes de funcionar en La Planicie, estuvo situado en
la Esquina de Miraflores, desde 1929 hasta 1950.
Durante 30 años ocupó las instalaciones de La Planicie, pero en vista del
dinámico desarrollo de las Fuerzas Armadas, la expansión de los distintos servicios y
la necesidad de una sede moderna y funcional, fue construida en las áreas del Fuerte
Tiuna, ubicado en El Valle, Distrito Federal.
En Enero de 2007, según Gaceta Oficial extraordinaria Nº 5.836 del 8 de enero,
pasa a denominarse Ministerio del Poder Popular para la Defensa. Aun cuando la
estructura organizativa en la actualidad está siendo objeto de reestructuración, para el
desarrollo de esta investigación, se tomo, la estructura organizativa aprobada por el
Ministerio de Planificación y Finanzas para su funcionamiento hasta el año 2010, la
cual se muestra en la Figura 1.

Figura 1. Organigrama Estructural del Ministerio del Poder Popular para la


Defensa.
Fuente: Pagina web, www.mindefensa.gov.ve. Marzo 2012.
Misión de la Organización

"El Ministerio del Poder Popular para la Defensa es el máximo órgano


administrativo en materia de Defensa integral de la Nación, encargado de la
formulación, adopción, seguimiento y evaluación de las políticas, estrategias,
planes, programas y proyectos del Sector Defensa, sobre los cuales ejerce su rectoría
de acuerdo con lo establecido en el Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley
Orgánica de la Administración Pública; y su estructura interna será establecida en
este Reglamento".

Visión de la Organización

“El Ministerio del Poder Popular para la Defensa será una organización
moderna, con capital humano, esencialmente profesional y elevado sentido de
pertenencia, que contribuya efectivamente con la Fuerza Armada Nacional
Bolivariana en el proceso de consolidación de la seguridad y defensa integral de la
Nación y el resguardo de la territorialidad del Estado venezolano”.
Dentro de la estructura del Ministerio del Poder Popular para la Defensa se
encuentra la Oficina de Recursos Humanos en la cual se enfocará la presente
investigación, por ser dicha oficina la encargada de Gestionar el talento humano en
pro del cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales del Ministerio.

Oficina de Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular para la Defensa

La Oficina de Recursos Humanos, se encarga de planificar, coordinar,


controlar, ejecutar y evaluar, las actividades correspondientes al Sistema
administrativo del Talento Humano (Personal Militar y Civil), aplicando técnicas y
evaluación, de conformidad con la normativa legal vigente, en concordancia con los
métodos desarrollados por del Ministerio del Poder Popular de Planificación y
Finanzas, con el propósito de maximizar la eficiencia del Talento Humano,
coadyuvando en el cumplimiento de los objetivos propuestos por el Ministerio del
Poder Popular para la Defensa. A continuación se señala la estructura organizacional
de la Oficina de Recursos Humanos.

OFICINA DE RECURSOS HUMANOS

Unidad de Unidad de
Presupuesto Control Previo

Dirección de
Personal Civil

Servicios
Unidad de Generales
Auditoria

Coordinación Coordinación Coordinación Coordinación Coordinación Coordinación Coordinación


de Ingreso y de Registro de de Seguridad Relaciones de De
Desarrollo y Control Nomina social Laborales Fidecomiso Egreso

Área
Clasificación y Área de
Área Prestaciones
Reclutamiento Remuneración
Sociales
Y
Selección
Área
Área Registro e Área de
Inducción, Historiales Jubilaciones
Evaluación y Y Pensiones
Capacitación
Área
Análisis y
Movimientos

Figura 2. Organigrama Estructural de la Oficina de Recursos Humanos del MPPD.


Fuente: Pagina web, www.mindefensa.gov.ve. Junio, 2012
Funciones de la Oficina de Recursos Humanos

La Oficina de Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular para la


Defensa y en concordancia con las normas establecidas por la Ley del Estatuto de la
Función Pública, tiene como funciones:

 Ejecutar las decisiones que dicten los funcionarios o funcionarias encargados de la


gestión de la función pública.
 Elaborar el plan de personal de conformidad con esta Ley, sus reglamentos y las
normas y directrices que emanen del Ministerio de Planificación y Desarrollo
actualmente, Ministerio de Planificación y Finanzas. así como, dirigir, coordinar,
evaluar y controlar su ejecución, remitiendo a ese organismo, los informes
relacionados con la ejecución del Plan de Personal en forma oportuna.
 Dirigir la aplicación de las normas y de los procedimientos que en materia de
administración de personal señale la Ley del Estatuto de la Función Pública
(vigente)
 Dirigir y coordinar los programas de desarrollo y capacitación del personal, de
conformidad con las políticas que establezca el Ministerio de Planificación y
finanzas.
 Dirigir y coordinar los procesos para la evaluación del personal.
 Organizar y realizar los concursos que se requieran para el ingreso o ascenso de los
funcionarios o funcionarias de carrera, según las bases y baremos aprobados por el
Ministerio de Planificación y Finanzas.
 Proponer ante el Ministerio de Planificación y Desarrollo los movimientos de
personal a que hubiere lugar, a los fines de su aprobación.
 Instruir los expedientes en caso de hechos que pudieren dar lugar a la aplicación de
las sanciones previstas en esta Ley.
 Actuar como enlace entre el órgano o ente respectivo y el Ministerio de
Planificación y Finanzas.
 Las demás que se establezcan en la presente Ley y su Reglamento.

BASES TEÓRICAS

Dentro del marco a considerarse, Arias (2006), manifiesta que las bases teóricas
“implican un desarrollo amplío de los conceptos y proposiciones que conforman el
punto de vista o enfoque adoptado, para sustentar o explicar el problema planteado”
(pág. 107).
El uso de estas bases teóricas, facilitan la creación de un vinculo de relaciones
con una serie de conceptos, definiciones y bibliografías, que sirven con fuente para
sintetizar en forma conceptual conocimientos básicos para esta investigación que
tiene por objeto desarrollar los aspectos teóricos sobre los cuales se fundamenta la
investigación. A continuación, se describirán una serie de basamentos teóricos, los
cuales están directamente relacionados con la Propuesta de elaborar un Modelo de
Gerencia Estratégica como elemento clave en la Planificación del Capital Humano de
la Fuerza Armada Nacional Bolivariana. Caso: Oficina de Recursos Humanos del
Ministerio del poder popular para la Defensa. Año 2014, y que sustenta dicho
estudio dentro de un marco conceptual.

La Organización

La organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se


han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus
limitaciones físicas, biológicas, sociológicas y sociales. En la mayor parte de los
casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispones de
una estructura organizacional.
Hesselbeing y otros (2006) señalan que la organización, hoy día no son
simplemente un conjunto de maquinas, como lo indica la estructura de Fayol, no
tiene únicamente una dimensión económica, definida por los resultados del mercado,
por sobre todas las percepciones, es un ente social un grupo de personas accionando
para cumplir con uno o varios objetivos en común y a su vez garantizar satisfacer sus
necesidades y lograr sus metas individuales. El propósito de la organización, por
tanto, tiene que ser, que las fortalezas de las personas se vean reflejadas en un alto
índice de eficacia y sus debilidades sean irrelevantes.

La Organización Como Sistema Abierto

Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX que un organismo social


se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales: en el
crecimiento, en el hecho de volverse más complejo a medida que crece, en el hecho
de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia,
porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus unidades
componentes y porque en ambos casos existe creciente integración acompañada por
creciente heterogeneidad. Esta teoría contradecía totalmente a la teoría estructuralista,
Taylor, Fayol y Weber que usaron el modelo racional, enfocando las organizaciones
como un sistema cerrado, los sistemas son cerrados cuando están aislados de
variables externas.
Es importante destacar que las organizaciones son influenciadas por
elementos de su entorno lo que notablemente la hace un sistema abierto. El sistema
abierto como el organismo es influenciado por el medio ambiente e influye sobre este
alcanzando un estado de equilibrio dinámico en este medio. La categoría más
importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos, muchos autores establecen
analogías entre la empresa y los organismos vivos destacando que la empresa
aumenta en tamaño por el crecimiento de las partes, recibe elementos y los procesa en
productos o servicios.
Por esta razón Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más
amplio y complejo a través de la aplicación de la Teoría de Sistemas y la teoría de las
organizaciones.
Los Nuevos Enfoques en el Concepto de Organización

Uno de los aspectos que se debe considerar es cómo se concibe la organización


en los últimos tiempos por ello se trae a colación teóricos como Hesselbeing y otros
(2006), que indican que actualmente está surgiendo un nuevo enfoque en el concepto
de organización, el cual, aunque no sustituye a los conceptos anteriores, lo superpone
a ellos: afirma que las organizaciones tienen como objetivo la obtención de resultados
externos, en otras palabras, la obtención de un rendimiento del mercado.
En este sentido, señala Hesselbein y otros, (ob. cit), que cada vez, va a ser más
frecuente que las organizaciones se perfilen de forma diferente, tanto como para los
objetivos, como los tipos de trabajo, las personas y las culturas, por lo que se
considera que son una manifestación de valores y no una simple herramienta.
Igualmente, autores como Drucker (2008), indican que la perspectiva de
procesos de trabajo ha desencadenado en cierto número de importantes apreciaciones
para el directivo o gerente, por cuanto ofrece un patrón útil para afrontar un problema
común en las organizaciones que se manifiesta en la segmentación o falta de
integración de las funciones intrínsecas horizontales. En las organizaciones modernas
hay factores que hacen difícil la integración, entre ellos la complejidad, la existencia
de sub-unidades y cometidos altamente diferenciados, la pobreza de las relaciones
formales e informales, el tamaño y la distancia física.
Lo que destaca más a las organizaciones, es su sistema formal de reglas y
objetivos. En ellas, las labores, poderes y procedimientos están dispuestos de
conformidad con un modelo oficialmente aprobado. Este modelo establece como se
desarrollará el trabajo de las mismas, ya sea este la elaboración de productos o la
prestación de un servicio. Una organización así diseñada es un instrumento técnico
para la movilización de energías humanas al dirigirlas hacia los objetivos delineados.
En otras palabras, para potenciar la integración, a menudo basta con reconocer
que los procesos de trabajo constituyen unidades viables de análisis que son objetivos
deseables de la actuación de un directivo. Al construir un proceso y no un hecho
aislado, una de las tareas esenciales de la labor directiva, consiste en modelar todo
aquello que rodea a la toma de decisiones con el objeto de producir los fines
deseados.
En cuanto a ello Naim citado por Monteferrante y Malavë. (2004) ha hecho
referencia a la importancia de las personas dentro de las empresas, al plantear que no
puede haber organización exitosa que no gerencia o administra adecuadamente su
Talento Humano.
Por consiguiente las organizaciones requieren de estrategias que les permitan
participar con efectividad en el espacio global. Por tanto, se hace necesario contar con
un personal dispuesto y capacitado para establecer y alcanzar metas, haciendo un uso
adecuado de los otros recursos.
De acuerdo a Sallenave (2004), “La Gerencia estratégica de la empresa
moderna requiere tanto conocimientos técnicos como la comprensión de los factores
estructurales, sociales y políticos que le dan forma”

TERMINOLOGIA CLAVES PARA EL ESTUDIO DE LA GERENCIA


ESTRATEGICA

Los Procesos Estratégicos

Los procesos estratégicos los define Camisón (2009), como aquellos procesos
mediante los cuales la empresa desarrolla sus estrategias y define los objetivos. Por
ejemplo, el proceso de planificación presupuestaria, proceso de diseño de producto
y/o servicio, etc.
La estrategia constituye un proceso que, a partir de modelos no estructurados
y asistemáticos, da respuesta y solución al conflicto externo de una Organización. En
tal sentido, el proceso estratégico fija los objetivos tácticos para la acción, los cuales
serán alcanzados sobre la base de un proceso planificado y administrado, a través de
la coordinación y el control operativos.
De acuerdo a Quinn (2004) en el campo de la gerencia, una estrategia, es el
patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y, que
a la vez, establece las secuencias coherentes de las acciones a realizar.
Señala este autor, que una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner
orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los
recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así
como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los
oponentes inteligentes.

La Estrategia como Plan

La estrategia como Plan es una especie de curso de acción conscientemente


determinado, una guía (o una serie de guías) para abordar una situación específica. De
acuerdo con esta definición, la estrategia tiene dos características esenciales: se
elaboran antes de las acciones en las que se aplicarán y se desarrollaran de manera
consciente y con un propósito determinado. Como plan también pueden ser una pauta
de acción, una “maniobra” para ganar la partida al competidor.

La Estrategia como Patrón

La estrategia como Patrón es un modelo, específicamente, un patrón en un


flujo de acciones (Mintzberg y Waters, 1985), de acuerdo a esta definición, la
estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo
es.
Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea, que se haya asumido
un patrón tal cual se planeó en forma consciente, tendría que venir de los altos
mandos. Las intenciones precisas tendrían que haber sido manifestadas con antelación
por los directivos de la organización.
El Estratega

Cualquier persona sin importar su posición o rango, y que en la organización


controle acciones claves o establezca precedentes puede ser considerado como un
estratega.
Para Rivas (2010), el estratega no tiene un dogma, una doctrina, no es
ortodoxo, es más bien un visionario que sabe avizorar que condiciones existen para el
salir a flote y emerger con su accionar que muchos llaman estrategia, que en el mayor
de los casos ni se propone que sea una estrategia su accionar, puesto que el tiene una
línea variada y profusa de pensamiento y accionar que le es innata o que por lo menos
emerge naturalmente de la interacción de sus facultades naturales con el
conocimiento tácito y las relaciones con el medio. Si no existen condiciones en el
medio para el estratega él las crea y les da forma.

Formulación de la Estrategia

Bohlander y Snell (2008) indican que la formulación de la estrategia parte del


establecimiento / revisión de la misión, visión y valores de la organización por parte
de la alta dirección. La misión es una declaración en la que se describe el propósito o
razón de ser de la organización y la visión es lo que la organización pretende alcanzar
a largo plazo. Los valores y principios éticos, constituyen la base sobre la que se
asienta la cultura de la organización, eligiendo de esta entre diferentes opciones o
alternativas estratégicas de que se disponen en base a dar respuestas a las numerosas
presiones e influencias identificadas en el análisis estratégico. A veces la formulación
de la estrategia se llama" planeamiento estratégico.
Manifiestan estos autores que el éxito en la Gerencia Estratégica depende de
la evaluación exacta y detallada del ambiente donde la organización se desenvuelve.
A partir de las declaraciones de misión, visión y valores, la dirección establece
las que constituirán las metas de la organización y que, en general, consistirán en
objetivos referentes a rentabilidad, tasa de crecimiento, cuota de mercado o posición
competitiva. Las metas podrán ser a corto, medio o largo plazo, aunque lo más
normal es que indiquen objetivos plurianuales.

Fuente: Gross (2010). El Proceso de Formulación Estratégica.

El proceso de formulación de la estrategia no termina con el establecimiento


de las metas, sino que debe determinar cómo alcanzarlas a partir de la posición actual
de la organización.

Los expertos en Gerencia Estratégica coinciden que este exitoso proceso está
representado por cinco actividades gerenciales indispensables:
1ª Formular una visión estratégica de lo que será la estructura de la
organización y hacia donde debe dirigirse. Con la finalidad de identificar los mejores
escenarios y proporcionar un camino a largo plazo, identificar en qué clase de
organización quiere transformarse y estimular internamente una visión compartida,
con el objetivo de reafirmar el verdadero propósito estratégico.
2ª Establecimiento de objetivos, esto significa, la conversión de la visión
estratégica es resultados muy claros de la práctica que quiere conseguir la
organización.
3ª Crear una estrategia, para garantizar la consecución de los resultados
deseados, es la respuesta de la gerencia a los componentes tan fundamentales como si
se debe estar concentrada en una o varias unidades estratégicas de negocios (UENs).
4ª Implantar y ejecutar la estrategia seleccionada de una manera efectiva y
eficiente. Esta actividad requiere de una valorización de los recursos tanto materiales
como humanos para que la estrategia produzca los resultados esperados y así
garantizar el momento oportuno al estilo de actuación seleccionado; y
5ª Evaluar el desempeño y tomar las medidas correctivas tanto en la visión
como en la misión, así como también el recorrido a largo plazo, los objetivos, la
implementación de la estrategia, tomando en cuenta los resultados reales obtenidos,
de las condiciones cambiantes del entorno, de los procesos creativos y de las nuevas
oportunidades que se presenten.

Análisis de la Estrategia

El análisis estratégico consiste en recoger y estudiar datos relativos al estado y


evolución de los factores externos e internos que afectan a la organización, es decir,
del entorno y de los recursos y capacidades que esta tiene para lograr sus objetivos en
forma eficiente.
Este análisis sirve para que la organización conozca en cada momento su
posición ante su reto estratégico. Este análisis debe partir de la esencia de la propia
empresa, plasmada en su misión y su visión sobre su posición en el mercado.
LA GERENCIA

La Gerencia permite que una organización utilice efectivamente sus fortalezas


con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mínimo el
impacto de las amenazas externas. Igualmente, son esas actividades de enunciación,
de realización y evaluación de tácticas que hacen posible que una organización
desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.

GERENCIA ESTRATÉGICA

Gerencia Estratégica, aplicada como una herramienta que permite a una


organización estar capacitada para articular su futuro más adecuado, a través de
formulación, ejecución y evaluación de acciones estratégicas que permitirán a un
determinado ente el logro de sus objetivos y en las metas propuestas.
La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y
fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y
oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la
fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el análisis de
dichas alternativas y la decisión de cuáles escoger. La ejecución de estrategias
requiere que la firma establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y
asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a
cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la
ejecución y formulación.
Más detalladamente, la gerencia estratégica es el proceso de especificar los
objetivos, las políticas que se convierten y los planes de una organización para lograr
estos objetivos, y la asignación de recursos para poner los planes en ejecución. Es el
nivel más alto de la actividad directiva, realizado generalmente por el equipo del
cuadro superior de la compañía y ejecutivo. Proporciona la dirección total a la
empresa entera. Una estrategia de las organizaciones debe ser apropiada para sus
recursos, condiciones económicas, y objetivos. El proceso implica el emparejar de las
ventajas estratégicas de sociedades al ambiente de negocio que la organización hace
frente. Un objetivo de una estrategia de la corporación total es poner la organización
en una posición para realizar su misión con eficacia y eficientemente. Una buena
estrategia de la corporación debe integrar metas de las organizaciones, políticas, y las
secuencias de la acción (táctica) en un entero cohesivo.
La Gerencia Estratégica, es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar
las decisiones y acciones que permiten que una organización logre sus objetivos. La
Gerencia Estratégica incluye los elementos de la administración tradicional, pero
concede más importancia a seis elementos fundamentales:

1. La visión de la organización
2. La actuación prospectiva de la organización
3. La capacidad de definir la dirección de la organización
4. El compromiso gerencial en todas las fases del proceso productivo
5. El enfoque del personal como el recurso más valioso de la organización
6. La definición clara de lo que se busca a largo plazo y cómo lograrlo

Según Fred. R David (2003) la Gerencia Estratégica es un proceso mediante el


cual se formulan, ejecutan y evalúan las acciones que permitirán que una
organización logre los objetivos. La Gerencia estratégica requiere la identificación de
amenazas y oportunidades externas de una empresa, al igual que las debilidades y
fortalezas internas, el establecimiento de misiones de una compañía, la fijación de
objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y
la decisión de cuales escoger. Por otra parte se debe suministrar los incentivos
apropiados para atraer y motivar a los gerentes claves de la organización. El éxito
estratégico debe ocurrir en el ámbito individual y organizacional.
La gerencia estratégica es un proceso apasionante, que le sirve a una
organización para que sea proactiva, en lugar de reactiva. Permite organizar
información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que sirva para la toma de
decisiones efectivas en las circunstancias actuales de incertidumbre cuya
característica primordial es el cambio que supone a cualquier organización operar
inmersa en un mercado global y con retos enormes.
La aplicación de la Gerencia Estratégica permite el monitoreo continuo de los
hechos y las tendencias internas y externas en las que se desenvuelven las
organizaciones, adecuándose, previendo los cambios y buscando un crecimiento
sustentado. Además la Gerencia Estratégica proporciona el marco teórico para la
acción que se halla en la mentalidad de las organizaciones y sus empleados
permitiendo que se analicen las situaciones en un lenguaje común y decidan sobre las
acciones que se deben emprender en un periodo razonable. Goodstein (1997:9) afirma
que la gerencia estratégica permite que los líderes de las organizaciones liberen la
energía de esta, detrás de una visión compartida y cuenten con la convicción de que
pueden llevar a cabo la visión.

Proceso de la Gerencia Estratégica

1) Formulación de estrategias

Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma, llevando a


cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores
internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las
fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de
sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres
actividades importantes; investigación, análisis y toma de decisiones.
La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar
encuestas y administrarlas para examinar factores internos, tales como: el estado de
ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, etc. El análisis requiere en la
formulación de una estrategia. Técnicas analíticas como la matriz de posición,
estrategia y evaluación de acción, etc.

2) Ejecución de estrategias:

Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a


cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y
asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección
estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y
concentración.
Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad
gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera
más un arte que una ciencia.

3) Evaluación de estrategias:

Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de
sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas
internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía debilidades? ;
¿Son las oportunidades externas todavía oportunidades?
Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas
deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la
industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En
esta evaluación los factores internos como externos sufren cambios.
BENEFICIOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA

1) Prepara al ente con una capacidad de influir sobre su medio, en vez de


permitir ser dominado bajo el mismo. Esto mediante el control que obtiene
gracias al estudio y planificación de todo tipo de factores.

2) Reduce en gran número los conflictos que se puedan suscitar


imprevistamente.

3) Ayuda a identificar las debilidades y promueve a vencer las amenazas


internas. Esto desarrolla una mayor rentabilidad y éxito.

4) Desarrolla una conciencia preventiva ante cualquier posible inconveniente que


se pueda suscitar a corto, mediano o largo plazo.

5) Genera un gran sentido de orden y disciplina entre quienes están implicados


en su desarrollo y crea un sistema de gerencia eficiente y efectivo.

6) Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez


de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.

7) Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la asignación
de recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren surgir cuando
es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes.

8) Permiten a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio


ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las
fortalezas internas y vencer las amenazas internas.
9) Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más rentables
y exitosas que aquellas que no los usan.

10) Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras.

11) Evitan la defunción de una empresa, incluye una mayor conciencia de las
amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los
competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio
y una visión más clara de las relaciones desempeño / recompensa.

12) La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de las amenazas


ambientales, mayor comprensión de las capacidades de una empresa en cuanto
a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre
los gerentes de la industria a todos los niveles.

13) Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de


gerencia eficiente y efectivo.

MODELOS DE GERENCIA ESTRATÉGICA

1. Modelo de Russel Ackoff.

En el modelo de Russel Ackoff (2003) se resalta la necesidad de comprender


la naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe
desarrollar una mejor visión del mundo en concordancia con los nuevos métodos de
la época. Ackoff aborda la necesidad de la planeación al expresar que cuando no se
planea no se puede evitar que nos alcance la planeación de los otros, por ello el lema
planear o ser planeado.
Ackoff apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios
se puede llevar a cabo, estos son:
Principio participativo: Solo a través de la participación en el proceso de la
planeación interactiva es que los miembros de una organización pueden desarrollarse.
Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser
pronosticados con exactitud, ningún plan puede funcionar como se esperaba por bien
preparado que haya estado, por ello deben ser observados permanentemente.
Principios holísticos: El principio de coordinación e integración relacionados
se planean simultánea e interdependientemente para conseguir mejores resultados.
A continuación se describen las fases del modelo de planeación interactivo
propuesto por Ackoff:
1. Formulación de la problemática: conjunto de amenazas y oportunidades que
enfrentaría la organización si continúa comportándose como hasta ahora y si
su entorno no cambia su dirección significativamente. Esta fase comprende:
o Un análisis de sistemas: Descripción detallada del estado que se
encuentra la empresa y como influye y es influida por su medio
ambiente.
o Un análisis de las obstrucciones: Identificación y definición de las
trabas que impiden el desarrollo de la organización, teniendo en cuenta
las debilidades, el modo como se organizan y administran los
conflictos con los participantes externos y otros del medio ambiente.
2. Preparación de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el pasado
hacia el futuro, empleándose suposiciones criticas sobre las que se basan las
expectativas de la empresa y proyecciones relacionadas con la provisión y
consumo de los recursos críticos, con esta información se prepara el escenario
idealizando el futuro, para revelar las consecuencias que tendrá la conducta
actual y las suposiciones de la empresa.
3. Planeación de los fines: Se diseña el futuro más deseable a través de las metas,
los objetivos y los ideales, empezando por los últimos por medio de un diseño
idealizado del sistema que se opera o se propone operar. Los pasos que
intervienen en este diseño son: selección de la misión, especificación de las
propiedades deseadas del diseño y diseño del sistema.
4. Planeación de los medios: En esta etapa se planean los medios para
aproximarse al futuro deseado comparándolo con el escenario de referencia
para detectar las brechas.
5. Planeación de los recursos: Cuales recursos se requerirán y como se
obtendrán?
6. Diseño de la implantación y el control: Necesaria para obtener la
retroalimentación a través de la vigilancia de la organización y su medio
ambiente, decidiendo quien va a ser que, cuando, donde y como se va a
controlar la implementación y sus consecuencias.
7. Modifique si es necesario.
8. El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organización depende
más de lo que hace ahora, de lo que hizo en el pasado.

2. Modelo de Fred R. David

Fred David (2003) describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático


para la toma de decisiones en una organización, se organiza información cuantitativa
y cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a
través de tres etapas: Formulación, ejecución y evaluación de estrategias.

1. Formulación de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales:


a. Investigación interna y externa.
b. Análisis: se utilizan técnicas como la (PEEA) matriz de posición estrategia y
evaluación de acción, (GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo
consultor de Boston y la (DOFA) matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas, todas para la creación y evaluación de estrategias alternativas.
c. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las estrategias
por seguir.
2. Ejecución de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales:
a. Fijación de metas.
b. Fijación de políticas.
c. Asignación de recursos

3. Evaluación de las estrategias: Se realizan tres actividades básicas:

a. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las estrategias
actuales.
b. Medir el desempeño de la organización (según lo planificado).
c. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción.
En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se
centra en el crecimiento general y global de la organización. Brinda una interrelación
entre los componentes más importantes del proceso de la administración estratégica
en forma dinámica y continua.

El modelo de gerencia estratégica de David menciona los siguientes pasos:


1) Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales.
2) Auditoria externa: Analizando las tendencias sociales, políticas,
económicas, tecnológicas, competitivas.
3) Auditoria gerencial: Comprende la planificación (formulación de la
estrategia), organización, motivación y selección de personal (ejecución de
la estrategia) y el control (evaluación de la estrategia). En la esta auditoria
se tienen en cuenta el área de mercadeo, de finanzas de producción y de
investigación y desarrollo. El paso final consiste en la evaluación del
factor interno mediante una matriz que resume las debilidades y fortalezas
más importantes de las encontradas en el estudio.
4) Establecimiento de la misión de la empresa.
5) Fijar los objetivos.
6) Fijar las estrategias.

3. Modelo de H. Igor Ansoff

Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de


discontinuidades, un acercamiento sistemático para la toma de decisiones
estratégicas, así como una metodología para guiar la implementación.
H. Igor (1983) comienza su modelo con:

1. Medio ambiente: Donde se resume la evolución histórica de las


organizaciones en términos de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva
geográfica, medio ambiente interno y medio ambiente socio-político externo.

2. Evaluación de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos


en la evolución:

 Administración por control del desempeño, adecuado para cambios lentos.


 Administración por extrapolación, cuando el cambio el rápido pero el futuro
puede ser fijado por extrapolación con el pasado.
 Administración por anticipación. Existen discontinuidades en el cambio, pero
lo suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo.
 Administración a través de la flexibilidad: Respuesta rápida cuando los
desafíos más significantes se desarrollan tan rápido que no permiten una
anticipación adecuada.

3. Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organización va de un


estado E1 a un estado E2 es imprescindible que también lo haga la estrategia de la
organización, sus habilidades funcionales y las de la administración general.
4. El sistema de administración de eventos estratégicos: Es la vigilancia
constante de los hechos tanto adentro como afuera de la organización, que impacten
en las habilidades y logros de la empresa.

4. Modelo de Michael E. Porter.

Porter (1995) plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no


solo en la formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas
corporativas, en la comercialización, en el análisis del mercado de valores y muchas
otras áreas de los profesionales de la dirección, en funciones diversas y en diferentes
organizaciones.
Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y que esta es la
combinación de los fines por los cuales se esta esforzando la compañía y los medios
que esta utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las
políticas para acertar en la selección de la estrategia y desarrollar la estrategia
competitiva.
La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las
fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves y
de unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas (económicas y
técnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de amplitud.
Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a
una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores
industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego competitivas
así como las posibilidades estratégicas disponibles para la empresa. Esta posición
depende de:

 La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en los


grupos estratégicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son:
economías a escala, diferenciación del producto, requisitos de capital, costos
cambiantes, acceso a los canales de distribución, políticas gubernamentales,
desventaja en costos.
 La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A través de la
competencia de precios, publicidad, introducción de nuevos productos e
incremento en el servicio al cliente.
 Presión de productos sustitutos: Cuanto más atractivo sea el desempeño de
precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, mas firme ser la represión de
las utilidades en el sector industrial,
 Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el
sector industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad
superior o más servicio.
 Poder de negociación de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen
poderosos a los compradores.

El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:

 Posicionamiento
 Equilibrio
 Tomar ventajas de cambio
 Estrategias de diversificación
 Liderazgo en costos
 Diferenciación
 Enfoque o alta segmentación
 Objetivos futuros
 Supuestos
 Estrategia actual de la competencia
 Recursos de la competencia
GERENCIA ESTRATÉGICA Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La Gerencia Estratégica

La Gerencia Estratégica es un proceso donde la organización planifica con


claridad lo que desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la
incertidumbre, a través de la incorporación de mucha creatividad e innovación,
respondiendo rápidamente, con opciones flexibles a los problemas que impactan la
empresa, todo con el fin de tener éxito crear el futuro y agregar valor. La gerencia
estratégica tiene dos pilares fundamentales: la planificación estratégica (lo
previsible) y la respuesta estratégica (lo inesperado).

La Planificación Estratégica

El proceso de la Planificación Estratégica contempla los siguientes pasos:

1) Fundamentación Estratégica:

a) Desarrollo de la Visión y Misión

Toda acción estratégica inicia con el desarrollo de la visión, que puede ser
entendida como la función de proyectar a la organización de manera ideal,
considerando para ello aspiraciones y propuestas a realizar a futuro. El propósito de
identificar la visión radica en sentar las bases para el desarrollo de objetivos y
lineamientos concretos, asimismo permite dar paso a la creación de una identidad de
acción propia para la organización.
De manera complementaria es necesario definir la misión de la organización
que puede ser entendida como “una declaración duradera sobre el propósito que
distingue a una empresa de otra similar, es la declaración de la razón de ser de una
empresa” (David Fred, 2003: 59). La misión representa un enunciado que permite
recordar hacia donde encaminar recursos y esfuerzos en busca de poder consolidar y
justificar la razón de existencia de la organización.

b) Objetivos de la Institución

Establecida y definida tanto la visión como la misión, es necesario determinar los


objetivos principales, en base a los cuales se delinearán los lineamientos estratégicos. El
proceso de definir estos objetivos, implica necesariamente encaminar de manera
disciplinada los esfuerzos del personal y los recursos disponibles. La importancia de
definir de manera óptima los principales objetivos a nivel de empresa se refleja en los
siguientes aspectos:

• Delimita las acciones evitando la pérdida de tiempo en propósitos no convenientes.


• Establece pautas definidas para el establecimiento de futuros proyectos.
• Permite identificar cuales son las principales potencialidades de la organización.
• Unifica criterios, conceptos y puntos de vista del personal.
• Concentra los esfuerzos de la organización en propósitos definidos.
• Crea disciplina hacia el interior de la organización.
• Genera motivación al crear un reto para el personal.

2) Etapa de Recopilación de Información

Esta etapa tiene como propósito la recolección de datos e información suficiente


para iniciar el proceso de diseño estratégico, para ello se efectúa dos tipos de
evaluación, una a nivel del entorno que rodea a la organización y otra a nivel interno
de la misma.
Comprende:
a) Evaluación del Entorno

Si se pretende desarrollar estrategias reales, razonables y que puedan ser


alcanzables hacia futuro, es necesario conocer a cabalidad cual es la situación que
rodea a la organización, estableciendo para ello criterios definidos sobre cómo podría
la situación del entorno influir sobre la organización, sobre los procesos desarrollados
actualmente y sobre los proyectos que pretenda encarar. Esta fase puede ser definida
como el proceso de llevar a cabo una auditoría del entorno de la dirección estratégica,
la cual comprende:

 Identificación de todas aquellas oportunidades que podrían ser aprovechadas


de manera conveniente por la organización.

 Identificación de todas aquellas amenazas que podrían afectar o repercutir de


manera negativa a la organización.

Entre las principales oportunidades y amenazas que podrían tener efecto sobre la
organización están:

• Aspectos de orden social y cultural.


• Aspectos de orden ambiental y ecológico.
• Aspectos de orden político, tributario y legal.
• Aspectos de orden económico.
• Aspectos de orden tecnológico.

El objetivo de llevar a cabo una auditoría del entorno, es el de definir con cierta
razonabilidad o grado de precisión las circunstancias presentes en el medio y su
posibilidad de ocurrencia en determinado momento, para así poder de manera
anticipada efectuar correcciones y ajustes en las acciones de importancia, que lleven a
situar a la empresa hacia posiciones de mayor estabilidad, siendo capaz de afrontar
cualquier situación que se presente hacia futuro. El factor que define esta etapa se
resume en “Incertidumbre”, siendo el objetivo lograr minimizar el efecto de la
misma. Los pasos a desarrollar en la auditoría se resumen en:
1º Recopilación de información sobre el entorno y factores de gran influencia.
2º Evaluación y depuración de la información recopilada.
3º Selección y organización de los factores externos claves que influyen en la
organización (Listado de factores clave).

Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)

La auditoría del entorno se sirve de una herramienta práctica, la Matriz de


Evaluación de los Factores Externos (EFE), la cual permite agrupar y cuantificar el
efecto e influencia del medio externo que rodea la organización a través del análisis
de los distintos factores que son identificados. Esta matriz se construye a partir de
distintos pasos, (Ver Anexo 2.1).

b) Evaluación Interna

El análisis estratégico externo quedaría incompleto por si solo, siendo necesario


establecer un análisis específico sobre la situación interna de la organización, para
ello se lleva a cabo una evaluación detallada sobre las principales condiciones que se
encuentran presente actualmente en las distintas áreas, funciones y actividades como
parte de los proceso que son desarrollados. En esta fase se lleva a cabo una auditoría
de la situación interna de la dirección estratégica, la cual comprende:
 Identificación de cuáles son las principales fortalezas con las que cuenta la
organización y que pueden ser aprovechadas.

 Identificación de aquellas debilidades significativas que forman parte de la


organización y que deberían ser superadas o corregidas.

Las fuerzas internas presentes en toda organización pueden ser identificadas


sobre distintas áreas operativas y actividades, como ser:
• Recursos Humanos
• Finanzas y Contabilidad.
• Producción y Competitividad.
• Gestión y Control de la Calidad.
• Investigación y Desarrollo.
• Ingeniería y Diseño.
• Informática Aplicada.
• Comercialización de Productos.

El objetivo principal para la realización de una auditoría de la situación interna,


es el de establecer cómo lograr crear una posición competitiva de cierta ventaja,
basado para ello en la comprensión de la capacidades, potencialidades, deficiencias y
puntos vulnerables de la empresa. Esta fase implica conocer a cabalidad quienes
somos y como estamos constituidos actualmente. Los pasos a desarrollar en la
auditoría se resumen en:

1º Recopilación de información sobre la situación interna de la empresa.


2º Evaluación y depuración de la información recopilada.
3º Selección y organización de los factores internos claves que influyen en la
organización (Listado de factores clave).

Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)

La auditoría de la situación interna, se aplica a través de la Matriz de Evaluación


de los Factores Internos (EFI), la cual permite resumir y recopilar los factores
internos de mayor importancia que tienen repercusión en la situación de la
organización efectuando así el análisis y ponderación de los mismos. Esta matriz se
construye a partir de distintos pasos, (Ver Anexo 2.2.).
3) Etapa de Formulación de Alternativas

Una vez efectuada la recopilación de información, se procede a llevar a cabo el


análisis de la misma, buscando el desarrollo de opciones y alternativas estratégicas a
partir de la utilización de diversas herramientas como las presentadas a continuación,
que permiten ajustar y combinar la información recopilada.
a) Matriz de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA)

Esta matriz es una de las herramientas más conocidas y difundidas a nivel de


análisis estratégico debido a su carácter altamente práctico, a través de la misma se
puede desarrollar una evaluación integral que permite arrojar resultados concretos en
términos de estrategia. Se desarrolla a través de la combinación de los factores clave
seleccionados en la etapa de recopilación y clasificados como debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas, las cuales permiten obtener cuatro tipos de
estrategias:

Las Estrategias FO, surgen de la combinación de fortalezas de la organización y del


aprovechamiento de las oportunidades del entorno, este tipo de estrategias resultan
siendo las de mayor eficacia, pero así también una de las más importantes de
establecer.
Las Estrategias DO, surgen de la combinación de oportunidades del entorno para
superar las debilidades de la organización, estas estrategias se dan cuando la empresa
se encuentra en la posibilidad de aprovechar de manera conveniente situaciones
favorables que se le presenten, buscando para ello la eliminación de los aspectos
negativos de la organización.
Las Estrategias FA, surgen de la combinación de las fortalezas que permiten evitar
las amenazas del entorno, estas estrategias permiten reducir la presencia del riesgo
que produce cualquier situación amenazadora, empleando para ello las fortalezas con
las que cuenta.
Las Estrategias DA, surgen de la combinación de las debilidades que deberán ser
reducidas a través de la posibilidad de evitar las amenazas del entorno, este tipo de
estrategias se dan cuando la posición de la organización no es la más adecuada frente
a la competencia y permiten establecer una posición defensiva claramente definida en
el mercado.

Francés (2006), establece que una de las herramientas más utilizadas en


planificación estratégica es la Matriz DOFA, (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas) la cual presenta las oportunidades y amenazas del entorno en contra
posición con las fortalezas y debilidades de la organización.

Análisis Interno
Fortalezas Debilidades
Oportunidades

Estrategias para Estrategias para


maximizar las minimizar las
Análisis del Entorno

fortalezas y debilidades, mejorar y


aprovechar las aprovechar las
oportunidades del oportunidades del
entorno entorno

Estrategias para
Amenazas

Estrategias para minimizar las


maximizar las debilidades, mejorar y
fortalezas, y enfrentar enfrentar las amenazas
las amenazas del del
entorno entorno

Figura 10. Análisis EstratégicoMatriz FODA.


Fuente: Estrategia y Dirección Estratégica. Vidal (2004)
Esta autora indica, que esta herramienta se puede emplear para establecer una
tipología de estrategias basado en que las oportunidades que se aprovechan con las
fortalezas originan estrategias ofensivas, las que se deben enfrentar teniendo
debilidades generan estrategias adaptativas, las amenazas que se enfrentan con las
fortalezas originan estrategias reactivas y las enfrentadas con debilidades generan
estrategias defensivas.
También señala que el entorno condiciona las estrategias de una organización y
estas últimas, a su vez, condicionan la estructura organizacional y por otra parte no
puede adoptarlas sin tomar en cuenta los recursos de los cuales dispone, los factores
que interviene en el entorno se conocen como factores externos y los que son
originados por la propia organización se conocen como factores internos.
Para Vidal (Ob. Cit), las Fortalezas y debilidades son factores internos a la
empresa, que crean o destruyen valor. Incluyen los recursos, activos, habilidades, entre
otros; mientras que las Oportunidades y amenazas son factores externos, y como tales
están fuera del control de la empresa. Se incluyen en estos la competencia, la
demografía, economía, política, factores sociales, legales o culturales.
Manifiesta el autor que: “Una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que
obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas,
mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas
externas. En este proceso radica la esencia de la Gerencia Estrategia”.
Indica que con esto, puede quedar claro que el propósito esencial del análisis
DOFA es la generación de estrategias que permitan a la organización, “conectar” sus
acciones con las posibilidades (oportunidades) que puede aprovechar en su entorno
externo, así como prepararse para enfrentar los peligros (amenazas), apoyándose en sus
fortalezas y reduciendo el impacto negativo que pueden tener sus debilidades
Factores Externos e Internos que intervienen en la Planificación Estratégica
Análisis estratégico de los factores externos (entorno)

Menciona Vidal (ob. Cit) que los factores externos (entorno) comprende los
factores que influyen de una u otra forma en el manejo o administración de la
organización. Dentro de esta categoría están: proveedores, clientes, competidores,
bancos, mercados, instituciones gubernamentales, medio ambiente, comunidad,
legislación, economía nacional e internacional, etc.
El análisis externo ayuda a la organización en la comprensión de cómo
aprovechar al máximo sus puntos fuertes. El análisis externo se fija en las rivalidades
competitivas en el mercado, la capacidad de permanencia de la competencia, la
posibilidad de penetración en el mercado, la información demográfica y las
tendencias de la demanda para el producto o servicio, y la sensibilidad al precio. La
investigación de la competencia en el mercado es crucial para una organización, para
saber cuánta cuota del mercado es posible obtener, ya sea por entrada básica en el
sector, mejora de los precios o la calidad de los productos o servicios existentes.
Entender la demanda del mercado para el producto o servicio que se ofrece y la
sensibilidad al precio de la demanda de los consumidores es importante para la
estrategia de negocio de una empresa.
El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el
éxito de la organización. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales
internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno.
La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese
entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y
amenazas que el contexto puede presentarle a una organización.
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el
entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una
estrategia adecuada para poder sortearlas.
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO
corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad
de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de
mercado, percepción de los consumidores, entre otros.
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que
diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos,
recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras
para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar:
aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado,
aspectos organizacionales, aspectos de control.

Análisis (diagnóstico) estratégico factores interno

Y a su vez manifiesta el autor antes mencionado, que para responder a las


demandas y tendencias que se pueden identificar en el entorno, la empresa debe
analizar de manera realista los recursos y posibilidades en los que puede apoyarse,
que son sus “fortalezas”. Pero, también, los recursos o factores internos que pueden
limitar su desempeño y resultados, que serían sus “debilidades”.
Una organización debe saber cómo mejorar las operaciones internas antes de
preocuparse por el entorno empresarial externo. El análisis de los productos o los
servicios de una organización se centra en la calidad, el tiempo de producción, reducir
los defectos, aumentar la eficiencia, la satisfacción del cliente, la tecnología de la
información y la propiedad o los costos de producción. El crecimiento y el potencial
beneficio de este método analiza la estructura interna de la organización y su
capacidad de crecimiento, muchas empresas se estructuran mejor para el crecimiento
debido a cualidades como: la alta estandarización en sus procesos de negocio o una
estructura de organización jerárquica.
Un enfoque funcional de este proceso permite identificar, como componentes
fundamentales de una empresa: Equipamiento, Tecnología, Logística, Marketing,
Canales de distribución, Recursos humanos, Finanzas, Administración y
organización. La planificación estratégica no es una ciencia precisa, y ninguna
herramienta es obligatoria. Es asunto de escogencia pragmática, decidir cuál ayuda
mejor a identificar y explicar los asuntos relevantes.

a) Matriz de la Posición Estratégica y de la Evaluación de la Acción (PEYEA)

Esta matriz permite definir de manera concreta cual es la situación de la


organización en su industria o área de actividad y frente a la competencia, para ello
emplea los factores claves definidos en la anterior etapa de recopilación de
información, estableciendo así la posición competitiva a través de la consideración de
cuatro cuadrantes estratégicos:
Estrategias Intensivas, la empresa se encuentra en una situación de ventaja en la cual
puede consolidar nuevas posiciones o introducirse en nuevos mercados.
Estrategias Conservadoras, la empresa se encuentra en una situación en la que debe
buscar mantenerse en su rubro de actividad y mercado, preservando su posición.
Estrategias Defensivas, este tipo de estrategia sugiere llevar a cabo acciones para
evitar las arremetidas de la competencia, tratando de que la posición de la empresa no
desaparezca.
Estrategias Competitivas, nos indican que la empresa debe desarrollar acciones que
busquen aprovechar su situación en el mercado, consolidando su posición.
La construcción de esta matriz implica el desarrollo de distintos pasos, (Ver
Anexo 2.3).
b) Etapa de Selección de Estrategias

Con las alternativas estratégicas disponibles, se procede a desarrollar la etapa de


selección de las acciones estratégicas más adecuadas para la organización, dadas las
condiciones actuales y proyecciones futuras, el resultado será la obtención de
opciones estrategias viables, que podrán ser implantadas, programadas y controladas
para monitorear su efectividad y ajuste final. La selección de estrategias se vale de
una herramienta analítica de uso práctico, la Matriz Cuantitativa de la Planificación
Estratégica.

Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE)

Esta matriz permite de manera objetiva establecer parámetros de evaluación


concretos de las opciones estratégicas seleccionadas más atractivas, para este fin la
matriz hace uso de los resultados obtenidos tanto en la etapa de recopilación de
información, como de la etapa de formulación de alternativas.
La matriz MCPE determina de manera específica cual de las estrategias
evaluadas es la más atractiva acorde a los requerimientos de la organización,
estableciendo para ello valores concretos conforme el grado de impacto de las
mismas, es decir se establece una jerarquización de las estrategias bajo evaluación.
La confección de esta matriz involucra el desarrollo de distintos pasos, (Ver Anexo
2.4).

Control Estratégico

El control representa una manera de medir los resultados obtenidos ya sea


durante el desarrollo de un proceso o al final del mismo, en base a elementos o
herramientas que con carácter práctico establezcan parámetros de comparación que al
ser confrontados con los resultados proyectados, lleven a determinar posibles
desviaciones, que podrán ser analizadas y evaluadas en el transcurso o al final del
proceso desarrollado. El “control estratégico” podrá ser entendido como:
Una manera apropiada y flexible de llevar a la práctica las estrategias
adoptadas.

• La evaluación y medición del desarrollo y aplicación de lineamientos estratégicos.


• Una forma de evaluar las actividades y operaciones de la empresa.
• La oportunidad de hacer cambios a nivel de estructura y organización.
• El medio ideal para establecer una sólida cultura y un mejor ambiente de trabajo.

El proceso de control estratégico implica considerar los siguientes pasos:


Determinación de un marco de referencia, que permitan la obtención y depuración
de datos e información necesaria para el proceso. Selección y empleo de
herramientas de medición de resultados, aplicando para ello elementos de Control
que se consideren factibles en el proceso. Determinación y evaluación de las
desviaciones mediante confrontación con los resultados esperados - proyectados.
Fijar las bases para la toma de decisiones, corrección de desviaciones o aplicación de
medidas. Como parte del proceso estratégico formalmente identificado, se describe al
sub-proceso de Control Estratégico

Integrar la Estrategia; con las actividades, áreas y funciones, a través de la


aplicación de herramientas que faciliten el control de las estrategias (Cuadro de
Mando Integral).

Alinear la Estrategia; con el desarrollo de una estructura orgánica equilibrada y


sencilla, que facilite la aplicación, consolidación y monitoreo de los planes
estratégicos adoptados.
Afianzar la Estrategia; con la consolidación de un clima y ambiente laboral
favorable, que permita la identificación del trabajador con los valores y filosofía de la
empresa.

Como se puede apreciar el control estratégico incorpora elementos tales como


la aplicación del cuadro de mando integral, el desarrollo de la estructura orgánica y la
implementación de una cultura organizacional adecuada; los cuales serán descritos
seguidamente.

Mapa Estratégico y Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral es la herramienta que permite organizar, aplicar


y controlar las estrategias dispuestas en la organización al traducir en términos reales
y prácticos todos los elementos necesarios que puedan hacer viable la consolidación
de objetivos, esfuerzos, tareas y acciones, de una manera lógica y consecuente. Esta
herramienta logra canalizar todos los esfuerzos y recursos con que cuenta la
organización, también hace posible la visualización de todos aquellos aspectos de
riesgo y peligro para la institución.
Bajo la óptica de los autores Kaplan y Norton: “Las empresa basadas en la
estrategia utilizan el cuadro de mando integral para colocar la estrategia en el
centro de sus procesos de gestión. El cuadro de mando integral hace una
contribución única al describir la estrategia de forma regular y reveladora”(
KAPLAN Robert, NORTON David, 2001: 35).
El diseño y construcción de un cuadro de mando integral inicialmente implica
la consideración de cuatro elementos de importancia, ya que los mismos al estar
adecuadamente desarrollados e integrados focalizan los propósitos, recursos y
esfuerzos con que cuenta la empresa, asimismo establece el rumbo a seguir por el
personal, evitando en lo posible la perdida de tiempo en la consecución de objetivos
de poca importancia.
Perspectiva Financiera; se concentra en evaluar y seleccionar las principales
acciones financieras viables para la organización, en busca de la consolidación de
distintos objetivos estratégicos, entre los mismos se podrá considerar maximizar el
rendimiento para los accionistas y la creación de valor en la organización.
Perspectiva de Clientes; misma que plantea la generación de valor para el cliente,
como un medio para buscar la satisfacción y fidelidad del mismo. En este sentido será
importante prestar un óptimo servicio, generar una imagen adecuada, lograr una
relación estable y por sobretodo ofrecer un excelente producto.
Perspectiva de los Procesos Internos; que busca la identificación de todos aquellos
procesos, funciones y operaciones esenciales en las cuales la empresa demuestra un
grado de excelencia adecuado, posicionando a la misma de manera favorable en el
mercado frente a la competencia (Cadena de Valor).
Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento; posibilita la generación de un proceso
continuo de aprendizaje, superación y desarrollo a través de la creación de un
ambiente de excelencia, la organización fomenta el desarrollo de esfuerzos a través de
la satisfacción del trabajador y del aporte efectivo del mismo
.
El mapa estratégico como un paso importante para el diseño del Cuadro de
Mando Integral, representa una herramienta valiosa y de gran utilidad para toda
empresa, la cual permite establecer el nexo de unión entre la estrategia planteada en
términos teóricos y la estrategia planteada en términos prácticos, es decir el mapa
estratégico puede entenderse como:

• El elemento que permite determinar y visualizar los objetivos de mayor prioridad.


• Determina la relación CAUSA – EFECTO entre los objetivos planteados.
• Es el punto de encuentro entre objetivos de los trabajadores y los de la institución

Ayuda a comprender, difundir y comunicar las políticas y cambios dispuestos.


• Permite poner en práctica la estrategia dispuesta.
• Es un medio efectivo para el control del avance y de los cambios estratégicos.
• Ayuda a consolidar los proyectos estratégicos y ha traducirlos en términos
operativos.
Como se puede apreciar el aporte del mapa estratégico, va más allá de
simplemente ayudar a visualizar toda estrategia planteada, ya que permite servir de
punto de referencia para llevar a cabo otras de acciones operativas que lleven a
complementar y consolidar el marco estratégico dispuesto en la organización. La
formulación de un Cuadro de Mando Integral, requiere tomar en cuenta diversos
aspectos, hasta llegar a la formulación final de los planes de acción que permitirán
poner en práctica la estrategia planteada (Ver Anexo2.5).

Estructura Orgánica

La Estructura Orgánica representa el nexo o elemento de unión que permite


traducir los planes estratégicos en acciones concretas, puede ser entendida como el
esfuerzo de unificar recursos, planes, procesos y objetivos, a través de la creación de
un esquema formal de integración, dirección, comunicación, control y desarrollo de
tareas. La formulación de un Modelo Organizativo, requiere tomar en cuenta diversos
aspectos (Ver Anexo 2.6).
Conforme al autor Henry Mintzberg (MINTZBERG Henry, 1993: 373) toda
organización cuenta con mecanismos de coordinación, los cuales facilitan el diseño
de una estructura, este autor nos presenta seis elementos básicos, ligados de manera
estrecha con la actividad humana, por ello su consideración resulta vital al momento
de diseñar un esquema formal ya que toma en cuenta al ser humano como el elemento
central de la organización.

1. Adaptación mutua, a través de la comunicación de tipo informal entre los


empleados, establece un grado de coordinación importante.
2. Supervisión Directa, fomenta la necesidad de un líder capaz de coordinar las
actividades a través de órdenes e instrucciones.

3. Estandarización del Proceso de Trabajo, desarrolla la programación de tareas


básicas, detallando los procedimientos como medio de coordinación.

4. Estandarización de los Resultados, por medio de la consecución de los resultados


se logra establecer parámetros de coordinación entre operarios y subalternos.

5. Estandarización de las Habilidades, la especialización de los conocimientos y


habilidades del trabajador permite establecer lazos de apoyo y coordinación con sus
compañeros.

6. Estandarización de las Normas, a través del conocimiento de disposiciones y reglas


de trabajo, se logra compartir inquietudes, logrando así un grado de coordinación.

Cultura Organizacional

Llevar adelante la aplicación efectiva de un proceso estratégico en su


integridad, únicamente podrá ser realizado si se cuenta hacia el interior de la
organización con un ambiente laboral estable y un clima de trabajo propicio.
Desarrollar y mantener una Cultura Organizacional ideal para la aplicación de
lineamientos estratégicos, representa un elemento clave, puesto que facilita la
aplicación de programas de cambio, la proposición de cursos de capacitación y
entrenamiento, la formación de grupos focales, el tratamiento de nuevas y mejores
propuestas y en general la difusión de los objetivos, planes y proyectos entre el
personal de tal manera de compartir opiniones, inquietudes, puntos de vista,
canalizando sugerencias y sobretodo haciendo que cada trabajador se identifique con
los objetivos estratégicos de la empresa, para beneficio mutuo. La formación de una
Cultura Organizacional Ideal, implicará considerar diversos aspectos (Ver Anexo
2.7).
James Stoner (STONER James, 1994: 242), define a la cultura organizacional
como:” el conjunto de valores, creencias, actitudes y normas compartidas que dan
forma al comportamiento y expectativas de cada uno de los miembros de la
organización”.
Al considerar al capital humano con formación, valores y filosofía propia,
como un recurso estratégico cada vez más importante, se esta considerando diversos
aspectos necesarios para su desarrollo y crecimiento.
Por ello crear un clima ideal para el cultivo de nuevas propuestas y cambios
estratégicos, alineados a los propósitos de la organización, fomenta la eficiencia y
eficacia en el desarrollo de tareas, la aplicación de procesos y de manera importante
se está preparando a la organización para encarar nuevas metas consolidando con ello
la Gestión de Recursos Humanos y la Gestión Estratégica, como procesos claves
dentro la institución.

Planificación Estratégica del Capital Humano

Partiremos de la concepción que hace Fred. R David (2003) al señalar que la


planificación Estratégica es un proceso mediante el cual se formulan, ejecutan y
evalúan las acciones que permitirán que una organización logre los objetivos.
La planificación estratégica requiere la identificación de amenazas y
oportunidades externas de una empresa, al igual que las debilidades y fortalezas
internas, el establecimiento de misiones de una compañía, la fijación de objetivos, el
desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de
cuales escoger. La ejecución de las estrategias requiere que la empresa establezca
metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asegure recursos de tal manera que
las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación
de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y la formulación
Para algunos autores como Montserrat (2007), la capacidad de gestionar la
estrategia, es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los
miembros de la organización a través de esquemas básicos y prácticos, que permitan
la suficiente flexibilidad para adaptarse o anticiparse a los eventos del entorno, con el
fin de generar ventajas que le garanticen permanecer y crecer exitosamente.
La planificación es previa a las otras funciones ya que es imposible organizar,
gestionar y controlar con eficacia y eficiencia sin disponer de unos Planes adecuados
que los informen.
Con la administración de la estrategia, el camino trazado y el cómo recorrerlo
está planteado en solidas bases edificadas con estudios apropiados del entorno y de
los recursos con los cuales puede contar la Organización. Las acciones de los
directivos de la misma, no se dejarán a la improvisación del momento para fijar
rumbos o para solucionar problemas coyunturales. El esfuerzo en torno a la
elaboración del Plan Estratégico se basa fundamentalmente en la participación de las
personas implicadas en el ámbito de aplicación del propio Plan en torno a los
diferentes apartados. Sin embargo, si pensamos a nivel individual, el esfuerzo, a lo
largo de todo el proceso de elaboración del Plan, debería centrarse en los siguientes
aspectos:

a) Recoger información de manera efectiva,


b) Desarrollar y explorar alternativas estratégicas,
c) Pensar en las implicaciones futuras de las decisiones presentes.

El esfuerzo en torno a la elaboración del Plan Estratégico ayudara a:

1. Facilitar la comunicación y participación,


2. Acomodar intereses y valores divergentes,
3. Diseñar un proceso de toma de decisiones razonable,
4. Promover una adecuada implantación de las decisiones.

Afirma Navarro (2009) que un plan o estrategia, adecuadamente formulada


contribuye a poner en orden y a asignar, con base tanto en sus atributos, como en sus
deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una
situación deseable, viable y original. Así como, anticipar los posibles cambios en el
entorno. En dicho plan se deben establecer los objetivos, metas, las políticas y
programas que se han de cumplir en el desarrollo del mismo.
El plan estratégico es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que
se pretende conseguir y cómo se propone conseguirlo. Esta programación se plasma
en un documento de consenso donde se concretan las grandes decisiones que van a
orientar la marcha hacia la gestión excelente.
Los objetivos y metas establecen, lo que se pretende lograr o alcanzar y cuando
serán alcanzados los resultados. Las políticas deben ser bien definidas ya que ellas
servirán como reglas o guías, expresando los limites dentro de los cuales debe
desarrollarse las acciones para el cumplimiento de las metas, las políticas existen en
una jerarquía y en todos los niveles de la organización y aquellas que guían a la
Dirección General y la posición de la Entidad, se denominan políticas estratégicas.
El autor antes mencionado también indica, que los programas especifican, la
secuencia de las acciones, aseguran que se asignen los recursos necesarios e ilustran
como dentro de los límites establecidos por las políticas, serán logrados los objetivos.
Para ilustrar este punto a continuación se muestra un modelo de planificación
estratégica.
Como se puede observar en la Figura 3, la planificación estratégica tiene dos
vertientes relativamente diferentes; la primera, realizar un "esbozo" de las probables
decisiones futuras de una organización, o en contraposición, diseñar una ruta de
acción para el futuro. En ambos se enfrenta la incertidumbre de qué pasará en el
futuro y cómo actuar de manera conveniente para cumplir los propósitos de la
Empresa.
Figura 3. Modelo General de Planificación Estratégica
Fuente: Metodología para la planificación de los recursos humanos en las empresas.
Navarro (2009)
En otras palabras, se trata de la interacción entre entorno y lo interno de los
entes y la pericia de estos para actuar de manera pro activa diseñando estrategias que
permitan aprovechar las fortalezas internas y las oportunidades externas,
minimizando las debilidades y amenazas.
Para Álvarez (2006) el éxito de una organización depende de entender y
satisfacer las necesidades y expectativas actuales y futuras de sus clientes y usuarios,
finales y potenciales, identificar a sus partes interesadas y traducir esas necesidades y
expectativas en un plan estratégico de crecimiento y desarrollo. Diversos autores
concuerdan en que, los objetivos de un plan estratégico son: El análisis del
comportamiento de los principales factores que afectan a la organización a nivel
externo o interno; precisar la organización en términos de las necesidades y
expectativas actuales y futuras de los clientes y del mercado; Definir el escenario
deseable y más probable para la organización y establecer el plan operativo del año
(Objetivos, Metas, Indicadores de Gestión, Recursos, Talento Humano,
Responsables).

Planificación Estratégica en Venezuela

En Venezuela, con la creación de la Oficina Central de Coordinación y


Planificación (COORDIPLAN) en 30 de diciembre de 1958, mediante decreto
presidencial, se institucionalizó la planificación, como una labor de análisis,
proyección y formulación de metas generales.
Y en la Constitución de la República de 1961, mediante la enmienda nº 2
efectuada en 1983, ante el Congreso Nacional, se estableció que el Ejecutivo
Nacional estaba obligado a presentar, para su aprobación en el transcurso del primer
año de cada período constitucional, las líneas generales del plan de desarrollo
económico y social de la Nación, así como también, que se cumpliera con la
normativa legal plasmada en la Ley Orgánica de Planificación. Sin embargo, ni los
planes fueron aprobados ni la Ley fue promulgada.
En este sentido, el Gobierno, asume la planificación como alta política de
Estado, generando la creación del Ministerio de Planificación y Desarrollo hoy día el
Ministerio del Poder Popular para la Planificación y el Desarrollo, reafirmando la
importancia de la planificación y desarrollo como función fundamental del Estado.
El 13 de noviembre de 2001, se promulga un Decreto con fuerza de Ley
Orgánica de Planificación que desarrolla la planificación como una tecnología del
Estado y la sociedad, para lograr su transformación estructural. En tal sentido, la
planificación se establece como práctica para transformar y construir nuevas
realidades para alcanzar propósitos, interpretar intereses de la sociedad e incorporar,
en las deliberaciones presentes, las necesidades de las generaciones futuras.
Esta normativa, establece un Sistema Integrado de Planificación como se puede
observar en la Figura 5

Figura 5. Sistema Integrado de Planificación de Venezuela


Fuente: Página www.eclac.org.ve. Octubre 2012.
Este Sistema Integrado de Planificación de Venezuela establece los
mecanismos institucionales para que la administración logre que los recursos y
acciones públicas asociadas con el desarrollo de la nación, se asignen y realicen de
manera planificada, encaminándolos hacia los fines y objetivos políticos, sociales,
culturales y económicos de la República, el mismo, permite el marco conceptual,
normas y procedimientos, que permite a los actores involucrados en la formulación,
ejecución, seguimiento y control de los Planes de Personal, comprender
homogéneamente los flujos de información y las responsabilidades de quienes
intervienen en la administración del propio sistema.
Así mismo, en el Figura 6, se ilustra los organismos responsables y los
procedimientos de las actividades del sistema integrado de Planificación ejecutado
por el Estado Venezolano tomando en consideración las políticas gerenciales
operativas.

Figura 6. Flujo del Proceso de Planificación en Venezuela


Fuente: Página www.eclac.org.ve. Octubre 2012
Enmarcado dentro de la normativa legal de Venezuela, se encuentra la
Planificación de Personal, para lo cual el Ministerio del Poder Popular para la
Planificación, el Desarrollo y Finanzas, es el organismo responsable de aprobar los
Planes de Personal de los órganos y entes de la Administración Pública Nacional, con
el propósito de que los mismos queden integrados al proyecto de Ley de Presupuesto
que anualmente presenta el Ejecutivo Nacional a la Asamblea para que mediante
decreto sea sancionada.

Articulación del Plan Nacional de Desarrollo Económico y Social “Simón


Bolívar” de la Nación 2013-2019 con la Gestión Pública en la Fuerza Armada
Nacional Bolivariana

En Venezuela, las políticas y estrategias definidas en el segundo Plan


Nacional de Desarrollo Económico y Social “Simón Bolívar” (2013-2019) establecen
las líneas estratégicas fundamentales que orientan las acciones de transformación de
la realidad tales como: fortalecer la planificación centralizada y el sistema
presupuestario para el desarrollo y direccionamiento de las cadenas estratégicas de la
nación que conlleven al fortalecimiento de las capacidades locales de acción sobre
aspectos territoriales, políticos, económicos, sociales, culturales, ecológicos y de
seguridad y defensa de la soberanía nacional.
Siendo la Fuerza Armada Nacional Bolivariana quien actúa de acuerdo con la
doctrina de la consolidación del Poder Militar, en el fortalecimiento de la integración
cívico- militar y la movilización popular mediante la defensa militar, dentro del
concepto de la defensa integral de la Nación; la cooperación en el mantenimiento del
orden interno y la participación activa en el desarrollo nacional, en sus ámbitos
geográfico, político, económico, social, ambiental, cultural y militar. Actuación
condicionada por la situación político-geoestratégica y el estado de la ciencia y la
tecnología militar en la coyuntura. (Art, 4 de la Ley Orgánica de La Fuerza Armada
Nacional).
Para ello, cuenta con el Ministerio del Poder Popular para la Defensa como el
máximo órgano administrativo en materia de defensa militar de la Nación, encargado
de la formulación, adopción, seguimiento y evaluación de las políticas, estrategias,
planes generales, programas y proyectos del sector defensa, sobre los cuales ejerce su
rectoría, de acuerdo con lo establecido en la Ley Orgánica de la Administración
Pública (Art. 47 de la Ley Organica de la Fuerza Armada Nacional).
Dentro de este nuevo orden social y económico emergente, como respuesta de
las fuerzas sociales transformadoras, a los modelos económicos neoliberales, los
valores dominantes y la inequidad, surge la propuesta de un individuo formado en
competencias, para fortalecer la creación de sociedades basadas en el conocimiento y
el aprendizaje dinámico, de individuos responsables altamente cualificados para
trabajar en una variedad de contextos y aprendizajes para toda la vida. Como bien
expresa Morin (2006) “abordar la realidad como proceso en continuo cambio, orden-
desorden- reorganización...”.
La articulación del Plan Nacional de Desarrollo Económico y Social y la
Gestión Publica de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana, para ser efectiva busca
el potenciamiento sinérgico del cumplimiento tanto de las funciones del proceso de
planificación (prospección, coordinación y evaluación [Martin,2005]) como del
proceso presupuestario (preservar la solvencia fiscal de mediano plazo del sector
público, promover una entrega eficiente de bienes y servicios públicos y asignar los
recursos públicos de acuerdo a las prioridades gubernamentales [Shack, 2001]).
La articulación no se produce en un vacío, sino más bien en un contexto
cultural, histórico e institucional determinado y bajo una dinámica distinta
dependiendo el nivel jerárquico organizacional en el cual se produzca (es decir, una
cosa es la articulación del presupuesto general de la república con el plan nacional de
desarrollo y otra distinta la articulación entre el presupuesto de una entidad y su plan
operativo institucional).

BASAMENTOS LEGALES

La Administración Pública Nacional (APN) presta servicio a la sociedad y es


ésta su verdadera razón de ser, es decir, atender los intereses y derechos de los
ciudadanos y los diferentes grupos que la componen, buscando asimismo el equilibrio
de todos ellos, compatible con los principios de legalidad, eficacia y eficiencia. Como
consecuencia, la organización debe orientar a través de políticas, sus procesos a
satisfacer las necesidades y expectativas de los ciudadanos.
En Venezuela, la Constitución es la norma suprema y el fundamento del
ordenamiento jurídico. Todas las personas y los órganos que ejercen el Poder Público
están sujetos a la misma. En ella están plasmados los principios fundamentales que
deben regir las políticas públicas a seguir.
Para ello, la existencia de instituciones robustas es una condición
importantísima para que las políticas públicas tengan resultados favorables y el
enfoque racional y administrativo que trate de resolver de fondo los problemas
sociales.
Las Políticas Públicas del estado venezolano deben responder al diseño y
seguimiento de un Plan de la Nación. Este, en primer término, debe contemplar
rigurosamente las actividades del sector público, que es el sector que el Estado tiene
el deber inexorable de planificar. Ha de ser en tal sentido, una planificación de los
gastos relacionados con el mantenimiento y ampliación de los servicios públicos,
gastos e inversiones públicas que tiendan a mejorar la condición social y el
rendimiento productivo de la comunidad.
Al mismo tiempo, la gestión de la administración debe responsabilizarse en la
inversión de los fondos públicos, conjugando eficacia y eficiencia con los principios
de legalidad, empleando instrumentos adecuados para la gestión, tanto de su talento
humano como de los diversos recursos, incluyendo la gestión del conocimiento.
A este respecto las líneas generales del Plan Económico y Social de la Nación
2013-2019, incluye como políticas: elevar los niveles de equidad, eficiencia y calidad
de la acción pública; propiciar la coherencia organizativa, funcional, procedimental y
sistemática de los órganos públicos; incrementar los niveles de capacidad y
conocimiento del funcionario público; implementar la simplificación de los trámites
administrativos a todos los niveles; instaurar niveles de evaluación de gestión de
organismos y funcionarios; promover los principios de coordinación y cooperación
inter-orgánica de la administración pública a todos los niveles
La llamada gestión de pública y las relaciones humanas en la Administración
pública deben estar presididas por el buen tono y una educación esmerada. El clima y
el ambiente laboral ha de ser positivo y los funcionarios deben esforzarse por vivir
cotidianamente ese espíritu de servicio a la colectividad que justifica la propia
existencia de la administración pública.
En Venezuela, el poder del Estado es la fuente de la planificación. A raíz de la
Constitución de la Republica de 1961, el Estado se convierte en el Actor principal del
escenario nacional, situación que se mantiene vigente en la Constitución de 1999,
manifiesta que todas las personas y entes que ejerzan el Poder Publico en Venezuela,
están sujetos a dicha norma.
Con el objetivo de desarrollar y fortalecer el Poder Popular se promulga en
Diciembre del 2010, la Ley Orgánica de Planificación Publica y Popular, la cual
establece los principios y normas que sobre la planificación rigen a la ramas del
Poder Público, así como la organización y funcionamiento de los entes responsables
de la planificación y políticas públicas, que empleen recursos del estado dirigidos a la
consecución, coordinación y armonización de los planes, programas y proyectos para
la transformación de la nación mediante una planificación estratégica.
En ella se señala las finalidades de la planificación en la administración pública
dentro de las cuales están:
 El establecimiento de un sistema nacional de planificación, que permita
alcanzar los objetivos estratégicos y metas enmarcadas en el Plan de Desarrollo
Económico y Social de la Nación,
 Garantizar el seguimiento, evaluación y control del desempeño institucional,
forjando un Estado transparente, desarrollando las tres “E” (eficacia, eficiencia y
efectividad),
 Garantizar la vinculación entre la formulación y la ejecución de los planes y la
programación presupuestaria, entre otras.
El Ministerio del Poder Popular para la Planificación y el Ministerio del Poder
Popular para las Finanzas (2012), anteriormente Ministerio del Poder Popular para la
Planificación y Finanzas, indica que los organismos y entes públicos deben elaborar
los Planes Operativos definiéndolos, como aquellos formulados por los órganos y
entes del Poder Público, con la finalidad de concretar los proyectos, recursos,
objetivos y metas, trazados en los planes estratégicos y tendrán vigencia en el
ejercicio fiscal, para el cual fueron formulados, los mismos, indica los aspectos a
considerar en la elaboración del Plan Operativo tales como: Elaboración del ante-
proyecto de presupuesto de conformidad con los proyectos contenidos en el plan
operativo, registrar los proyectos y acciones centralizadas en el sistema de
información sobre los proyectos públicos “Nueva Etapa”, ajustar los planes y
proyectos formulados con base a la cuota presupuestaria asignada, verificar que los
planes se ajusten al logro de los objetivos y metas institucionales y a la posible
modificación de los referidos recursos, previamente aprobados.
Así como también fija las normas para la formulación, aprobación, seguimiento
y evaluación de los planes operativos de los organismos y Entes del sector público.
Las normas establecidas para la elaboración de los planes de personal se encuentran
enmarcados dentro de la Ley del Estatuto de la Función Pública (LEFP), promulgada
y publicada en Gaceta Oficial N° 37.522 de fecha 06 de septiembre de 2002, la cual
señala que el Ministerio del Poder Popular para la Planificación y Finanzas, tiene la
atribución expresa de aprobar dichos planes e imparte la metodología a seguir para la
elaboración de los mismos, señalando como responsable de su formulación,
elaboración, ejecución y control a los Directores de las Oficinas de Recursos
Humanos de cada organismo público como lo es el Ministerio del Poder Popular para
la Defensa.
Dentro de su articulado establece que el sistema de administración de personal,
incluye la planificación de recursos humanos, procesos de reclutamiento, selección,
ingreso, inducción, capacitación y desarrollo, planificación de las carreras, evaluación
de méritos, ascensos, traslados, transferencia, valoración y clasificación de cargos,
escalas de sueldos, permisos y licencias, régimen disciplinario y normas para el retiro.
En este sentido indica el Artículo 06 de la LEFP, que es la oficina de Recursos
Humanos de cada órgano o ente de la Administración Pública Nacional, la encargada
de ejecutar la gestión de la función pública y deberán hacer cumplir las directrices,
normas y decisiones del órgano de dirección y de los órganos correspondientes.
A este propósito la LEFP en su artículo 10 numeral 2, manifiesta que la oficina
de Recursos Humanos de los órganos de la APN, elaborarán el Plan de Personal de
conformidad con esta ley, sus reglamentos y las normas y directrices que emanen del
Ministerio del Poder Popular para la Planificación y Finanzas, así como dirigir,
coordinar, evaluar y controlas su ejecución.
Debiendo remitir a este ultimo órgano, en la oportunidad que se establezca en
los reglamentos de esta ley, los informes relacionados con la ejecución del Plan de
Personal y cualquier otra información que le fuere solicitada.
El Capitulo V de la LEFP en sus artículos 12, 13, 14 y 15 dictan las pautas en
materia de planes de personal, señalando que son estos los instrumentos que integran
los programas y actividades que desarrollarán los órganos y entes de la
Administración Pública Nacional para la optima utilización del Recurso Humano,
tomando en consideración los objetivos institucionales, la disponibilidad
presupuestaria y las directrices que emanen de los órganos de gestión de la función
pública.
Con respecto a ello, los planes de personal deben contener los objetivos y metas
para cada ejercicio fiscal en lo relativo a los subsistemas de personal y las demás
materias, previsiones y medidas que establezcan los reglamentos de esta ley y que
estarán orientados al cumplimiento de los programas y metas institucionales.
El Ministerio del Poder Popular de Planificación desarrollo una guía
metodológica en el año 2009 para la elaboración de los Planes de personal en la
Administración Pública Nacional.
Dentro de esta guía se establecen las siguientes normas generales:
1- Los Planes de Personal deben contribuir al mejoramiento de la gestión y
óptima utilización del personal mediante el proceso de planificación en cada
una de sus tres fases: Diagnostico, Planificación, Seguimiento y Evaluación y
a su vez debe estar engranado con el ciclo presupuestario.
2- El Plan de Personal contendrá la fijación y cumplimiento de los objetivos y
metas institucionales en lo relativo a los subsistemas de personal.
3- A partir del mes de abril de cada año las Oficinas de Recursos Humanos de
los órganos y entes de la Administración Publica Nacional, tienen la
Responsabilidad de participar en consenso con las direcciones de
planificación y presupuesto en mesas o equipos de trabajo a fin de asesorar y
apoyar el proceso de elaboración de los Planes de Personal.
4- Los Planes de Personal deben ser presentados formalmente al Ministerio del
Poder Popular de Planificación y Finanzas entre los meses de junio y agosto
de cada año.
5- En el mes de septiembre y los primeros quince días del mes de octubre el
Ministerio del Poder Popular de Planificación y Finanzas, aprobará los Planes
de personal Institucionales (PPI), a fin que los mismos queden integrados al
Plan de personal Nacional (PPN) y al Proyecto de Ley de Presupuesto que
presenta el Ejecutivo a la Asamblea Nacional.
6- La aprobación de los Planes de Personal, constituye sólo la anuencia técnica
de las acciones administrativas que se estiman lograr y serán certificadas
siempre y cuando se cumplan en el transcurso del siguiente Ejercicio Fiscal
con la ejecución respectiva conforme al presupuesto asignado y con los
tramites, requisitos y formalidades necesarias para su validez y eficacia.
7- Los Ministerios y demás entes ejecutores antes del 30 de enero de cada año
están en la obligación de ajustar las acciones administrativas del Plan de
personal a la cuota presupuestaria oficialmente asignada en la Ley de
Presupuesto
8- Una vez aprobado el Plan de Personal conforme al Proyecto de Ley de
Presupuesto, antes del 15 de octubre de cada año, y luego ajustado de acuerdo
a la cuota presupuestaria asignada, antes del 30 de enero de cada Ejercicio
Fiscal, debiendo informar mediante oficio al Ministerio del Poder Popular
para la Planificación y Finanzas la modificaciones respectivas para su debido
registro, posterior seguimiento y evaluación.
9- Cualquier modificación de las acciones administrativas contenidas en el Plan
de Personal en el siguiente ejercicio fiscal, que implique solicitud de recursos
adicionales al Ejecutivo, deberá ser certificada técnica y presupuestariamente
por el Ministerio del Poder Popular para la Planificación y Finanzas
(MPPPD).
10- La Ejecución de los Planes de Personal será evaluada en forma trimestral,
semestral por el MPPPD, a través de auditorías de personal conforme a lo
establecido en el artículo 8, numeral 4 de la Ley del Estatuto de la Función
Pública, a objeto de que el MPPPD determine el desempeño institucional en
términos de eficiencia, efectividad, incremento y costo promedio por cada
objetivo o meta defina, así como el nivel de cumplimiento anual del plan de
personal a través de indicadores de gestión.

Cabe acotar que además de las normas generales esta guía metodológica
incluye el procedimiento para la elaboración del Plan de Personal, basado en la
metodología insumo-resultado, bajo un enfoque de gerencia estratégica. Asimismo
como debe estructurarse el Plan de Personal en cada una de sus partes al igual que el
seguimiento y evaluación donde se consideran los “indicadores de cumplimiento”,
como medios verificables comparativamente en el tiempo que deben permitir una
medición a través de sus variables principales.
Por ultimo cuenta con una serie de plantillas o formatos para facilitar la
elaboración de los planes de personal como lo son:
La Ficha Resumen de Planes de Personal que incluye la identificación del
organismo, la unidad o ente responsable, el años, el objetivo estratégico, el
diagnostico funcional el objetivo o meta funcional, cada uno de los subsistemas de
Recursos Humanos, las acciones a implementarse, el número de personas o
trabajadores incluidos, la estructura del costo anual la ponderación y la totalización
física (número de trabajadores) y monto presupuestario.
Una plantilla donde se establecen de acuerdo al Plan de Cuentas Patrimoniales
Establecido por la Oficina Nacional de Contabilidad Pública (ONCOP) el
ordenamiento y clasificación por partidas y sub-partidas que se han de utilizar para
cumplir con las erogaciones en el ejercicio fiscal correspondiente de los costos
directos e indirectos
Finalizando con el Reporte General del Plan de Personal donde se reflejaran por
cada ejercicio fiscal los costos directos, indirectos del personal activo y pasivo que
conforman el organismo.

DEFINICIÓN DE TERMINOS BASICOS

Capital Humano: Conjunto de recursos humanos con que cuenta una organización,
esencialmente el término se refiere al valor del conocimiento y experiencia que se
invierte en el trabajo y que proporciona beneficios al trabajador. (Diccionario de
Administración y Finanzas, Océano, 1999).

Estrategias: Proviene del griego Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía. Se


aplica en distintos contextos. Se refiere a la combinación de medios a emplear para
alcanzar objetivos, en presencia de incertidumbre. (Francés, 2006)

Plan: Documento de planificación pública que establece en forma sistemática y


coherente las políticas, objetivos, estrategias y metas deseadas, en función de la
visión estratégica, incorporando los proyectos, acciones y recursos que se aplicarán
para alcanzar los fines establecidos. (Ley Orgánica de la Planificación Pública y
Popular, 2010, articulo 5).

Planificación: Proceso de formulación de planes y proyectos con vista a su ejecución


racional y sistemática en el marco de un sistema orgánico nacional, que permita la
coordinación, cooperación, seguimiento y evaluación de las acciones planificadas, de
conformidad con el proyecto nacional plasmado en la Constitución de la Republica y
en el Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación. (Ley Orgánica de la
Planificación Pública y Popular, 2010, articulo 5).

Planes Estratégicos: Son aquellos formulados por los órganos y entes del Poder
Público y las instancias del Poder Popular, en atención a los objetivos y metas
sectoriales e institucionales que le corresponda de conformidad con el Plan de
Desarrollo Económico y Social de la Nación. (Ley Orgánica de Planificación Pública
y Popular, 2010, articulo 24).

Planificación Estratégica: Es un proceso en el cual se define de manera sistemática


los lineamientos estratégicos, o líneas maestras, de una empresa u organización y se
desarrolla en guías delimitadas para la acción, se asignan recursos y se plasma en un
documento llamado planes (Francés, 2006)

Plan Operativo Anual (P.O.A.): El plan operativo anual es un documento formal en


el que se enumeran, por parte de los responsables de una organismo, ente, compañía,
departamento, sucursal u oficina, los objetivos a conseguir durante un periodo
específico de tiempo, integran los objetivos, metas, proyectos y acciones anuales
formulados por cada órgano y ente del Poder Público, a los fines de concretar los
resultados y metas en su correspondiente plan estratégico. (Ley Orgánica de la
Planificación Pública y Popular, 2010, articulo 78).

Poder Popular: Es el ejercicio pleno de la soberanía por parte del pueblo en lo


político, económico, social, cultural, ambiental, internacional y en todo ámbito del
desenvolvimiento y desarrollo de la sociedad, a través de sus diversas y disímiles
formas de organización, que edifican el estado comunal. (Ley Orgánica del Poder
Popular, 2010, articulo 5).

Políticas Públicas: Son un curso de acción o de inacción gubernamental, en


respuesta a problemas públicos: Las políticas públicas, reflejan no sólo los valores
más importantes de una sociedad, sino que también el conflicto entre valores. Las
políticas dejan de manifiesto a cuál de los muchos diferentes valores, se le asigna la
más alta prioridad en una determinada decisión. (Kraft y Furlong, 2008).
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO

En este capítulo se considerarán los pasos de la metodología aplicada para la


realización de este trabajo de investigación como son: la modalidad, tipo de
investigación, diseño, población, muestra, diseño de instrumento, validez,
confiabilidad, aplicación y procesamiento de datos, considerando que los esquemas que
se utilicen sean lo suficientemente eficientes para abordar estos aspectos, se concentrará
en la búsqueda de estrategias para ampliar el conocimiento.
A este propósito, Arias (2006) manifiesta que: “La metodología del proyecto
incluye el tipo o tipos de investigación, las técnicas e instrumentos que serán utilizados
para llevar a cabo la indagación. Es el “como” se realizara el estudio para responder al
problema planteado”. (pág. 110)
Desde esta perspectiva, el aspecto metodológico orienta el proceso de
investigación, son la guía para cualquier proyecto de investigación que se quiera
realizar, se centra básicamente en un estudio aplicado, teniendo como propósito
primordial la resolución de un problema, encamina directamente a conocer los aspectos
que permitirán resolver mejor una situación concreta, a obtener elementos necesarios
para luego actuar sobre ella en un sentido específico.
En este orden de ideas, se trata de estudiar los elementos Gerenciales Estratégicos
para la planificación desarrollados en la Oficina de Recursos Humanos de esta
Institución Castrense desde el año 2008 hasta el año 2012.
MODALIDAD, DISEÑO Y TIPO DE LA INVESTIGACIÓN

Modalidad de la Investigación

Como alternativa de solución a los problemas identificados, se plantea proponer


un Modelo de Gerencia Estratégica como elemento clave en la Planificación del
Capital Humano de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana. Caso: Oficina de
Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular para la Defensa. Año 2014, que
contribuyan a optimizar la Gestión o Administración del personal Militar y Civil que en
ese Organismo Gubernamental se desenvuelve.
Tomando en cuenta esta proposición y considerando la conceptualización que
efectúa la UPEL (2006) sobre el proyecto factible al señalar que:

El Proyecto Factible consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de


una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede
referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o
procesos.

Por consiguiente, esta investigación se realizó bajo la modalidad de Proyecto


Factible, comprendiendo las siguientes etapas generales como son: El diagnóstico,
planteamiento y fundamentación teórica de la propuesta; procedimiento metodológico,
actividades y recursos necesarios para su ejecución; con su respectivo análisis y
conclusiones sobre la viabilidad de la realización del proyecto objeto de estudio y la
validación de la propuesta.
Diseño de la Investigación

Tal y como señala Balestrini (2006), un diseño de investigación se encuentra


definido como el plan global que integra de un modo coherente y adecuado, las
técnicas de recopilación de datos a utilizar, los análisis previstos y objetivos propuestos,
que intentan dar de una manera clara, respuestas a las preguntas planteadas en el objeto
de estudio o la investigación propiamente dicha. Esta autora manifiesta, que este tipo de
estudios están orientados a proporcionar respuestas a situaciones planteadas en una
determinada realidad: organizacional, social, económica, entre otras, empieza con la
elaboración de un diagnostico, de la situación existente, luego se obtiene la
determinación de las necesidades encontradas para luego formular el plan en base a esa
realidad.
Por su parte Ferreres (1997), indica que el diseño de la investigación sirve al
investigador para concretar sus elementos, analizar la factibilidad de cada uno de los
temas que formarán parte de los capítulos de dicho estudio. No obstante, también se
utiliza para delimitar inicialmente la investigación, para obtener el éxito deseado.
El diseño también debe especificar los pasos que habrán de tomarse para
controlar las variables extrañas y señala cuándo, en relación con otros acontecimientos,
se van a recabar los datos y debe precisar el ambiente en que se realizará el estudio.
Esto quiere decir que el investigador debe definir dónde habrán de llevarse a cabo las
intervenciones y la recolección de datos, que puede ser en un ambiente natural (como el
hogar o el centro laboral de los sujetos) o en un ambiente de laboratorio (con todas las
variables controladas).
Un buen diseño de investigación deber ser apropiado para la pregunta que se ha
planteado el investigador. Debe también llevar al mínimo o evitar los sesgos que
puedan distorsionar los resultados del estudio. Adicionalmente, un buen diseño trata de
mejorar la precisión de la investigación, lo cual denota la sensibilidad para detectar los
efectos de la variable independiente, en relación con los efectos de las variables
extrañas. Finalmente, el diseño debe contemplar de manera apropiada el aspecto del
poder de la investigación, es decir, la capacidad del diseño para crear el máximo
contraste entre los grupos de comparación.
Dentro de la variedad de diseños de investigación a los que hace referencia el
Manual de la UPEL (ob. cit), se encuentran: la Experimentales, la cuasi experimental o
la no experimental también llamada expost-facto, entre otras, se seleccionó el diseño no
experimental transeccional, tomando como sustento, el concepto que dan diversos
autores como Gómez (2006) quien define: “La investigación no experimental o expost-
facto, es cualquier investigación en la que resulta imposible manipular las variables o
asignar aleatoriamente a los sujetos o a las condiciones”. (pág. 102). En la
investigación no experimental las variables independientes ya han ocurrido y no
pueden ser manipuladas, el investigador no tiene control directo sobre dichas variables,
no puede influir sobre ellas porque ya sucedieron, al igual que sus efectos.
Dicha investigación es de acuerdo con esta definición la que más se adapta a lo
que se pretende realizar en este trabajo investigativo, la misma, permitirá recopilar la
mayor información posible sobre la problemática existente en la Gerencia ejercida por
la Oficina de Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular para la Defensa en
cuanto a la utilización de un patrón estratégico como elemento clave en la planeación
de la Fuerza Armada Nacional., que allí se desarrollan y con ello poder llegar a
formular una propuesta de un Modelo de Gerencia Estratégica como elemento clave en
la planeación de la Fuerza Armada Nacional, en la Oficina de Recursos Humanos del
Ministerio del Poder Popular para la Defensa para el año 2014.
Se justifica el diseño no experimental, en virtud de que no se manipularon las
variables deliberadamente, sino que por el contrario, se observó el fenómeno tal y
como se dio en su contexto natural, para después analizarlo. A través de este diseño
de investigación, se desarrolla el plan de acción a seguir durante la ejecución de la
misma, además, en él se encuentran implícitas las líneas a seguir para obtener un
resultado.
Tipo de Investigación

La investigación se corresponde con una investigación de campo en


concordancia con lo establecido en el manual de trabajos de grado de maestrías y
tesis doctorales de la UPEL (ob, cit):

Se entiende por Investigación de Campo, el análisis sistemático de


problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos,
interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar
sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia

La investigación de Campo, según los objetivos del estudio propuesto, puede


ser de carácter exploratorio, descriptivo, interpretativo, reflexivo-critico, explicativo o
evaluativo, seleccionando para este objeto de estudio, el nivel descriptivo. En este
sentido, el estudio se enmarcó dentro de una investigación de carácter descriptivo.
A tal efecto, Danhke (citado por Hernández, Fernández y Baptista, 2007),
señala que “los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las
características y los perfiles importantes de personas, grupos, comunidades o
cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis” (pág. 117). En definitiva
permiten medir la información recolectada para luego describir, analizar e interpretar
sistemáticamente las características del fenómeno estudiado con base en la realidad
de la situación planteada.
Y se apoyó en la investigación documental la cual definida por Bernal (Ob.
Cit.) consiste en un análisis de la información escrita sobre determinado tema, con el
propósito de establecer relaciones, diferencias, etapas, posturas o estado actual del
conocimiento respecto al tema objeto de estudio.
Todo ello sirvió como fundamento para la realización de un diagnostico previo
que permitió detectar en forma clara y objetiva los matices del problema, con el
propósito de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y explicar sus causas
y efectos. De ahí que, en función de los objetivos, el estudio tenga un carácter
descriptivo bajo la modalidad de Proyecto Factible en virtud de que se trata de
acuerdo a los resultados obtenidos, de proponer un Modelo de Gerencia Estratégica
como elemento clave de la Planificación del Capital Humano de la Fuerza Armada
Nacional Bolivariana, caso: Oficina de Recursos Humanos del Ministerio del Poder
Popular para la Defensa, para el año 2014.
Donde se observó y recolectó los datos directamente de la realidad, en su
situación natural; con la aplicación de la técnica tipo encuesta, utilizando el
cuestionario y una lista de cotejo como instrumentos de recolección de los datos, con
lo cual se consultó a los sujetos elegidos de forma estadística, también se apoyó con
la utilización del diseño bibliográfico, a través, de la utilización de técnicas
documentales utilizando diversas fuentes documentales.

FASES DE LA INVESTIGACIÓN

FASE I: DIAGNÓSTICO

En esta fase se exponen los elementos que permitieron detectar dentro del
universo la realidad en la que se hizo la investigación para precisar los problemas que
requieren solución.

1) Población

Dentro de este marco metodológico para la definición de la población, ha de


considerarse a diversos autores como Hernández y Otros (2007), que señalan que la
población es la totalidad de elementos o cosas bajo consideración, análisis, u
observación.
Por su parte, Tamayo (2006), amplia esta concepción aduciendo:

Población: Totalidad de un fenómeno de estudio, incluye la totalidad


de unidades de análisis o entidades de población que integran dicho
fenómeno y que debe cuantificarse para un determinado estudio,
integrando un conjunto N de entidades que participan de una
determinada característica y se le denomina población por construir la
totalidad del fenómeno adscrito a un estudio o investigación. (pág.
176)

En este orden de ideas, la información fue suministrada por la población


constituida por el total de Directores de Alto Nivel, Directores Intermedios, Jefes de
Áreas y Analistas responsables de Grupos de Trabajo, de la Oficina de Recursos
Humanos del Ministerio del Poder Popular para la Defensa y las Dependencias
adscritas, involucrados directamente con la Administración del Talento Humano en el
MPPD.
A estos efectos de la investigación, se realizó un estudio poblacional con base a
las afirmaciones Hernández y Otros (Ob. Cit.), “…la selección de elementos depende
del criterio del investigador” (pág. 231), quedando la misma conformada por 276
sujetos, de acuerdo al cuadro Nº 04 que se presenta a continuación:

Cuadro Nº 04
Población objeto de investigación

Ruiz (2012)
2) Muestra

Asimismo, una vez definida la población se procedió a seleccionar la muestra,


es decir, los sujetos para obtener la información necesaria que permita desarrollar el
estudio, de manera que los resultados sean validos y fiables. Diversos autores
definen a la muestra como una fracción o segmento de una población, o sea, una
colección de algunos elementos de la población pero no de todos. Indicando que una
muestra representativa es aquella que contiene las características relevantes de la
población en las mismas proporciones en que están incluidas en tal población.
Para seleccionar la muestra de esta investigación se utilizó el muestreo
probabilístico estratificado, en donde todos los elementos de la población, tuvieron la
misma probabilidad de ser elegidos. Tomando en este caso, como muestra el 40% de
la población, la cual constituye el total de la muestra que en este estudio estuvo
representada por 110 sujetos
Al respecto, Tamayo (Ob. Cit.) indica que para la realización del muestreo
estratificado, se divide la población en varios grupos o estratos con el fin de dar
representatividad a los distintos factores que integran el universo o población de
estudio, la condición de la estratificación es la presencia en cada estrato de las
características que conforman la población.
Hernández y Otros (Ob. Cit.), mencionan que para determinar una muestra en
relación, niveles o categorías que se presentan en la población y que aparte son
relevantes para los objetivos del estudio, se diseña una muestra probabilística
estratificada.
Aplicando la formula de estos autores para determinar la muestra se tiene lo
siguiente:
n
fh = = Ksh
N
Donde:
fh = es la fracción del estrato
n = el tamaño de la muestra
N = el tamaño de la población
sh = la desviación estándar de cada elemento en el estrato
K = es una porción constante que dará como resultado n optima para cada
sustrato.
Sustituyendo se obtiene:
110
fh = = 0,40
276
Para obtener el tamaño de la muestra se multiplicará el total de las
subpoblaciones por fh (fracción constante) sustituyendo Nh x fh = nh, quedando
definida la muestra como a continuación se presenta en el Cuadro Nº 05.

Cuadro Nº 04
Muestra Poblacional

Ruiz (2012)
3) Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Se explica aquí la técnica e instrumentos de recolección de dados. Esta es la etapa


operativa del diseño de investigación, se incluye en ella, si la investigación se realizó
con base a la observación directa o indirecta de los hechos, de análisis, encuestas; así
como también los pasos seguidos en el transcurso de la misma y se describe el
instrumento utilizado para obtener la información.
En este sentido, la recolección de datos tal como Tamayo (2005) expresa,
establece una búsqueda de los hechos relevante que debe ser realizada mediante
técnicas de relaciones individuales y de grupos, que se dedican a la observación de la
realidad y exigen respuestas directas de los sujetos estudiados; donde a partir de una
muestra de individuos representativa de un colectivo mucho más grande, empleando
procedimientos estandarizados, se interroga a las personas en entrevistas orales o por
escritos.
En este caso en particular, se utilizaron técnicas de evaluación como son: la
encuesta para observar sistemáticamente el Capital Humano en el Ministerio del Poder
Popular para la Defensa (MPPD) y el Análisis “DOFA” en el diagnostico situacional
de esa Administración y con ello lograr obtener la información suficiente para proponer
un Modelo de Gerencia Estratégica como elemento clave en la Planificación del
Capital Humano de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana. Caso: Oficina de
Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular para la Defensa.
En este sentido, en primer lugar se define la encuesta utilizando para ello la
conceptualización planteada por Díaz (2008), quien señala que “La encuesta es una
búsqueda sistemática de la información en la que el investigador pregunta a los
investigados sobre los datos que desea obtener y posteriormente reúne estos datos
individuales para obtener durante la evaluación datos agregados” (pág 13).
En otras palabras, una encuesta es un estudio observacional en el cual el
investigador no modifica el entorno ni controla el proceso que está en observación,
utilizándose en esta investigación como uno de los instrumentos de recolección de
datos el cuestionario, que definido por Tamayo (Ob. Cit.) “constituye una forma
concreta de la técnica de observación, logrando el que el investigador fije su atención
en ciertos aspectos y se sujetan a determinadas condiciones” (pág. 185); y que al igual
que Hernández y Otros (Ob. Cit.), definen el instrumento como “aquel que registra
datos observables que representan verdaderamente a los conceptos o variables que el
investigador tiene en mente” (pág. 242).
Por otro lado Balestini (2006), considera el cuestionario como un medio de
comunicación escrito y básico, entre el encuestador y el encuestado, facilita traducir los
objetivos y las variables de la investigación a través de una serie de preguntas muy
particulares, previamente preparadas de forma cuidadosa, susceptibles de analizarse
con relación al problema estudiado.
En este particular se seleccionaron 22 ítems con las preguntas que se
consideraron más relevantes y convenientes, para obtener un diagnostico situacional de
acuerdo con la Planificación del Capital Humano en el Ministerio del Poder Popular
para la Defensa desde el año 2008 hasta el año 2012, en base a los elementos
destacados en la elaboración de los Planes de Personal y se aplicó a toda la muestra que
representan a la población que en este caso es el conjunto de Directores de Unidad,
Directores de Recursos Humanos (o su equivalente), Jefes de Áreas o Grupos de
trabajo responsables en materia de planificación de personal, así como también los
analistas encargados de la elaboración de los planes, extraídos en forma aleatoria del
total de la población.
Con la aplicación de este cuestionario, se pretende comprobar la presencia o
ausencia de rasgos o características importantes en la Planificación de Capital Humano,
para obtener una visión clara del entorno tanto interno como externo con la finalidad de
determinar los escenarios que puedan afectar dicha administración, así como las
oportunidades y amenazas que existen.
Esto llevó a la construcción de una Matriz DOFA, como herramienta analítica en
el estudio del proceso de elaboración de un Modelo de Gerencia Estratégica como
elemento clave para la planificación de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana en la
Oficina de Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular para la Defensa
durante el año 2014 apoyándose en sus fortalezas y reduciendo el impacto negativo
que puedan tener sus debilidades.
Por otro lado, la matriz DOFA, es un método sencillo de análisis eficaz para
decidir sobre el futuro, antes de tomar cualquier decisión estratégica, es imprescindible
realizar un diagnóstico de la organización. Este método ayudó a plantear las acciones
que se deben realizar para aprovechar las oportunidades detectadas y a preparar a la
organización contra las amenazas teniendo conciencia de las debilidades y fortalezas.
En esta investigación se combinaron el Cuestionario y el análisis de la matriz
“DOFA”, para permitir ampliar la información en la investigación objeto de estudio.
En este punto se utilizó la herramienta propuesta por las autoras García y
Valencia (2008) que corresponden a la Matriz de Evaluación del Factor Externo
(MEFE) y a la Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI).

Matriz de Evaluación del Factor Externo (MEFE)

Esta Matriz permitió resumir y evaluar información económica, social, política,


gubernamental, jurídica y tecnológica del Ministerio del Poder Popular para la Defensa
y se elaboró en cinco pasos:
1) Se hizo una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito
identificados en el proceso de análisis externo. Abarcó una serie de factores,
incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan al Ministerio. En esta lista,
primero se anotó las oportunidades y después las amenazas. Siendo lo más específico
posible.
2) Se asignó un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el
éxito. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
4) Se asignó una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes
para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes del Ministerio están
respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta
superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las
calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias.
5) Se multiplicó el peso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada. Se Sumó las calificaciones ponderadas de cada una de las
variables para determinar el total ponderado de la organización, el total ponderado más
alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es
1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que
la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas
existentes. En otras palabras, las estrategias del Ministerio están aprovechando con
eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de
las amenazas externas. Por otro lado, un promedio ponderado de 1.0 indica que las
estrategias del Ministerio no están capitalizando las oportunidades ni evitando las
amenazas externas.

Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI)

Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y


debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además
ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar
una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta
técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la
misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los
factores incluidos que las cifras reales.

1. Se hizo una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de


la análisis interno. Se usó una serie de factores internos que incluían tanto fuerzas como
debilidades. Primero se anotó las fuerzas y después las debilidades. Siendo lo mas
especifico posible.
2. Se asignó un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante)
a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia
relativa del mismo para alcanzar el éxito de la organización. Independientemente de
que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se
consideren que repercutirán mas en el desempeño dela organización deben llevar los
pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.
3. Se asignó una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de
indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad
menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor
(calificación = 4).
4. Se multiplicó el peso de cada factor por su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable.

5. Se sumó las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el


total ponderado de la organización entera. Sea cual fuere la cantidad de factores que se
incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un
máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por
debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras
que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza.

6) Validez y Confiabilidad de los Instrumentos

Para Hernández y Otros (2007), la validez es el grado en que un instrumento


realmente mide la variable que pretende medir. La validez de los instrumentos se
determinaron mediante el Juicio de Expertos, para ello se tomaron las opiniones de tres
(03) Especialistas en el Área de Administración del Capital Humano específicamente
en lo relacionado con la Planificación, ajenos a la organización a los cuales se les
entregó a cada uno, un (01) cuestionario, dirigido a los Directores de las Dependencias,
Directores de Recursos Humanos, a los Jefes del área de Planificación y a los Analistas
responsables del desarrollo de los Planes de Personal del Ministerio del Poder Popular
para la Defensa y la matriz “DOFA”, con los aspectos a considerar para el análisis del
entorno interno y externo.
Por otra parte, Hernández y Otros (2007) expresan, que la confiabilidad de un
instrumento de medición se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo
sujeto u objeto, produce iguales resultados. La confiabilidad del instrumento se
determinó a través de una prueba piloto aplicada a otros sujetos con características
similares a la muestra objeto de esta investigación, con el fin de comprobar que las
preguntas elaboradas en los instrumentos sean comprendidas con facilidad, obteniendo
respuestas acordes con los objetivos planteados en esta investigación y mediante un
análisis de contenido con lo cual se hicieron inferencias validas y confiables de datos
con respecto a su contexto.

7) Procedimiento de la Investigación

El procedimiento es un requisito fundamental en la presentación del informe de


investigación; respecto al presente trabajo se desarrolló de la siguiente manera:
Primera Etapa: Búsqueda y recopilación del material bibliográfico, relacionado
con un Modelo de Gerencia Estratégica como elemento clave en la Planificación de la
Fuerza Armada Nacional Bolivariana, Oficina de Recursos Humanos del Ministerio
del Poder Popular para la Defensa, basado en las teorías gerenciales de planificación
estratégica, bases legales y demás temas a fines lo que constituye la fase exploratoria,
con su correspondiente revisión y selección.
Segunda Etapa: Lectura y análisis de los trabajos que guardan relación con el
área de estudio, es decir los antecedentes o investigaciones anteriores realizadas con un
Modelo de Gerencia Estratégica para la Planificación del Capital Humano.
Tercera Etapa: Para identificar y registrar la información se empleó la técnica del
fichaje, la cual según Bavaresco (1997,15), “Permite acumular datos, recoger ideas y
organizarlo todo en un fichero”.
Cuarta Etapa: Se construyó el marco teórico, tomando como referencia los
planteamientos de diferentes autores que han realizado publicaciones relacionadas con
un Modelo de Gerencia Estratégica para la Planificación del Capital Humano.
Quinta Etapa: Se describió la metodología, definiendo el tipo de investigación, la
población, y el procedimiento seguido en la investigación para lograr su objetivo
general el cual es proponer un Modelo de Gerencia Estratégica para la Planificación
del Capital Humano en la Oficina de Recursos Humanos del Ministerio del Poder
Popular para la Defensa para el año 2014.
Sexta Etapa: Se diseñó el instrumento y se procedió a su respectiva tabulación y
organización en cuadros, luego se analizó la información recopilada desde el punto de
vista estadístico, tabulando y graficándola así como confrontándola con la
fundamentación teórica.
Séptima Etapa: Se plantearon las conclusiones y las recomendaciones inherentes
a la investigación, de acuerdo a los resultados obtenidos.
Octava Etapa: Se expondrá la Propuesta de un Modelo de Gerencia Estratégica
para la Planificación del Capital Humano en la Oficina de Recursos Humanos del
Ministerio del Poder Popular para la Defensa para el año 2014.

8) Procesamiento de los Datos

Señala Sabino (2002), que una vez que el investigador finaliza la tarea de
recolección, queda en posesión de un cierto número de datos, a partir de los cuales
podrá sacar las conclusiones generales que lleven a esclarecer el problema planteado;
pero dichos datos por sí solos, en un principio, no permiten alcanzar ninguna
conclusión, por lo que es necesario realizar una serie de actividades tendientes a
organizar la información y ponerla en orden lógico; siendo todo esto lo que integra el
procesamiento de datos.
Al respecto, lo primero que se realizó con los datos obtenidos fue dividirlos;
separando la información numérica de la información expresada verbalmente;
quedando los datos numéricos tal cual se obtuvieron, luego se procedió a procesarlos y
exponerlos en forma clara y de fácil comprensión, esto con el objetivo de construir con
ellos cuadros estadísticos y gráficos ilustrativos de manera de extraer enunciados
teóricos de alcance general.

FASE II: FACTIBILIDAD

Este particular se refiere a todos los elementos o herramientas con las que
cuenta la presente propuesta para concretar el logro de los objetivos establecidos
propuestos, que pueden incluir Recursos Financieros, Recursos Materiales, hasta
Recursos Humanos.
En este sentido, es necesario destacar que la presente investigación contempla
como objetivo general proponer un Modelo de Gerencia Estratégica para la
Planificación del Capital Humano en la Oficina de Recursos Humanos del Ministerio
del Poder Popular para la Defensa para el año 2014, por lo que los recursos con los
que cuenta para lograr tal objetivo son los siguientes:

1) Recursos Financieros

Se refiere al capital necesario para llevar a cabo la investigación y que en este


caso proviene de fuentes propias de la investigadora, quien cubrirá los gastos
generados por su traslado hasta el sitio donde se encuentran los involucrados
directamente con la Planificación del Capital Humano en el MPPD, así como
cualquier otro gasto generado que guarde relación directa o indirecta con el desarrollo
de la investigación.

2) Recursos Materiales

Estos recursos constituyen las herramientas que se requieren para la elaboración


de la investigación, en este caso las autoridades del Ministerio del Poder Popular para
la Defensa y las Dependencias adscritas, involucrados directamente con la
Administración, facilitaron a la investigadora la información requerida relacionada
con la Planificación del Capital Humano, para la elaboración de un Modelo de
Gerencia Estratégica para la Planificación del Capital Humano en la Oficina de
Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular para la Defensa para el año
2014, así como permitieron el acceso a las instalaciones para la recolección de datos y
observación directa.

3) Capital Humano

Constituyen el personal técnico y profesional que guarda relación directa con la


investigación por ser fuente de información así como por su colaboración para el
desarrollo del proyecto. En la presente investigación el Capital Humano está
representado por los Directores de Alto Nivel, Directores Intermedios, Jefes de Áreas
y Analistas responsables de Grupos de Trabajo, del Ministerio del Poder Popular para
la Defensa y las Dependencias adscritas, quienes sirvieron de guía y soporte técnico
durante las visitas del investigador, así como durante el proceso de recopilación de
información, los mismos constituyen la población de estudio.

FASE III: DISEÑO DE LA PROPUESTA

En resumen la presente propuesta contendrá un Modelo de Gerencia


Estratégica para la Planificación del Capital Humano en la Oficina de Recursos
Humanos del Ministerio del Poder Popular para la Defensa para el año 2014, en
base a los siguientes elementos de Gerencia Financiera:
1) Se elaboró un diagnostico del ambiente interno y externo, a través de la
aplicación de una Matriz DOFA y su correspondiente evaluación mediante las
Matrices de Evaluación del Factor Externo e Interno. Con lo cual se determinó las
Oportunidades y Amenazas que provienen del ambiente externo y las Fortalezas y
Debilidades que provienen del ambiente interno de una organización como el
Ministerio del Poder Popular para la Defensa.
2) Establecimiento de Políticas y Normas.

3) Establecimiento de la Metodología en materia de Planificación del


Capital Humano.

FASE IV: VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA

Según Soliz (2010), muchas de las investigaciones que se realizan


fundamentalmente en el área social concluyen planteando una propuesta, la cual por
varios factores tiende a presentar dificultad en su implementación, dentro de los
cuales se pueden mencionar: el económico por ser un proyecto ambicioso, la
aplicación puede requerir de tiempo para su valoración, entre otros, para partir de
datos empíricos que demuestren resultados de cambios o solución a los problemas
planteados en la investigación.
Por lo tanto, al no tratarse de un modelo físico verificable mediante la
experimentación en laboratorio, las características de la presente propuesta obligan a
utilizar otro tipo de método de verificación. No obstante dado el carácter de la
propuesta, en su validación no podrá llegarse a un resultado evidente e indiscutible,
como el relativo a la experimentación física, lo que se pretende demostrar por lo tanto
es que la propuesta de esta tesis, es aplicable.
En este sentido, se utilizará el método empírico de indagación denominado
según Soliz (2010), “Criterio de Expertos”, mediante el cual se presenta un
instrumento a un grupo de especialistas o expertos en la materia, para que expongan
sus criterios de valoración desde Deficiente, Regular, Bueno y Excelente, mediante
sus opiniones sobre un Modelo de Gerencia Estratégica para la Planificación del
Capital Humano en la Oficina de Recursos Humanos del Ministerio del Poder
Popular para la Defensa para el año 2014. Dichos resultados serán procesados
estadísticamente para obtener el porcentaje de validación.
CAPITULO IV
PRESENTACION Y ANALISIS DE RESULTADOS

Una vez aplicados los instrumentos de recolección de datos, se procedió al


análisis de los resultados obtenidos, con el objeto de extraer información suficiente
que permita llegar a un diagnostico objetivo sobre las características imperantes en la
Gerencia Estratégica ejercida en el Ministerio del Poder Popular para la Defensa
entre los años 2008 y 2012
Primeramente se procedió a realizar una Encuesta a través de un cuestionario a
todos los actores involucrados en el proceso de Planificación Estratégica Gerencial
para la Administración del Talento Humano como lo fueron los Directores de las
Dependencias, los Directores de Recursos Humanos, los Jefes del área de
Planificación y los Analistas responsables, con el propósito de constatar cómo fue
llevado a cabo en los años 2008 al 2012, el referido proceso.
Es importante señalar que se aplicó un cuestionario para toda la muestra, que
estuvo conformada por 110 sujetos los cuales se tomaron al azar utilizando el
muestreo probabilístico estratificado tal y como fue ampliamente explicado en el
Marco Metodológico, con lo cual se pretendía obtener la percepción o juicio de todos
los actores involucrados dentro del proceso en lo que fue el desarrollo de la
Planificación Estratégica Gerencial para la Administración del Talento Humano en
esta Institución Castrense en el referido periodo.
Luego se utilizó el método de estadística descriptiva para presentar el análisis
de la información recolectada por el cuestionario, a través de la elaboración de tablas
indicando la frecuencia relativa y absoluta, conjuntamente con gráficos circulares,
para una mejor visualización de los datos.
En segundo lugar y de acuerdo a los datos recopilados, se utilizó el análisis
DOFA, como herramienta analítica creando una matriz, que permitiría examinar la
interacción entre las características particulares de esta Organización y el entorno en
el cual se desenvuelve, enfocándose en los factores claves que intervienen en el
proceso de planificación del Capital Humano de la Fuerza Armada Nacional
Bolivariana (FANB), todo ello con la finalidad de proponer un Modelo de Gerencia
Estratégica como elemento clave en la Planificación del Capital Humano de la Fuerza
Armada Nacional Bolivariana. Caso: Oficina de Recursos Humanos del Ministerio
del Poder Popular para la Defensa (MPPD) para el año 2014.

A continuación se presentan los resultados obtenidos de la


aplicación del Cuestionario:

Cuadro N° 05

Ítems 01:¿Existieron Políticas claras que guiaron las acciones desplegadas por la
Oficina de Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular para la Defensa
(MPPD) para la consecución de los objetivos propuestos durante los años 2008 al 2012
en materia de Planificación del Capital Humano de la Fuerza Armada Nacional
Bolivariana?

CATEGORIA General Algunas Pocas


Siempre Nunca TOTAL
OPCIONES mente veces veces

NUMERO DE SUJETOS 27 0 0 64 19 110

PONDERACIÓN 25 0 0 58 17 100%

Fuente: Cuestionario aplicado 2012


Grafica N° 12: Politicas en materia de planificacion del Capital Humano de la FANB
años 2008-2012

Analizando los resultados obtenidos, se puede apreciar que un 58,18 % de los


sujetos encuestados, manifestó que pocas veces contaron con Políticas claras que
guiaran la consecución de los objetivos propuestos para el desarrollo de la
planificación del Capital Humano de la FANB en el periodo 2008-2012, un 25%
señaló, que existieron políticas claras, mientras que un 17% indicó que nunca contó
con herramienta para la planificación del Capital Humano de la FANB. Lo que hace
inferir que un alto porcentaje de los sujetos objetos de estudio pocas veces contó con
políticas claras que guiarán las acciones que se realizaron y ayudaran ante cualquier
dificultad que pudieran haberse presentado en el proceso de Planificación del Capital
Humano de la FANB.

Cuadro N° 06

Ítems 02:¿Se dispone del Marco Jurídico-Metodológico que intervienen en el proceso


de Planificación del Capital Humano de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana, en las
dependencias adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Defensa?
CATEGORIA General Algunas Pocas
Siempre Nunca TOTAL
OPCIONES mente veces veces

NUMERO DE SUJETOS 27 0 46 19 18 110

PONDERACIÓN 25 0 42 17 16 100%

Fuente: Cuestionario aplicado 2012

Grafica N° 13: Marco Juridico-Metodologico en la Planificación del Capital


Humano de la FANB, años 2008-2012

De acuerdo a las respuestas obtenidas del 42% de los individuos a los que se
le aplicó el cuestionario, contestó que pocas veces se dispuso del marco Jurídico-
Metodológico a considerar para la elaboración o desarrollo de la Planificación del
Capital Humano de la FANB, mientras que un 25% manifestó que siempre estuvieron
presentes los lineamientos del marco Jurídico-Metodológico en el proceso de
planificación, un 17% indicó que pocas veces hacían uso del marco jurídico-
metodológico y por último el 16% dijo que nunca dispusieron de las referidas
normativas legales. Con los datos obtenidos se deduce que muy pocas veces fueron
utilizadas las normativas antes señaladas como instrumentos esenciales y directrices
útiles para elaborar la planificación del Capital Humano en la Fuerza Armada
Nacional Bolivariana desarrollados por la Oficina del Recursos Humanos del
Ministerio del Poder Popular para la Defensa.

Cuadro N° 07

Ítems 03: ¿En los años 2008 al 2012 se contó con un Manual de Normas y
Procedimientos donde estuvieron bien definidas las actividades a realizar para la
formulación, ejecución, seguimiento y evaluación de las políticas, estrategias, planes,
programas y proyectos relacionados con el Capital Humano de la Fuerza Armada
Nacional Bolivariana del Ministerio del Poder Popular para la Defensa?

CATEGORIA General Algunas Pocas


Siempre Nunca TOTAL
OPCIONES mente veces veces

NUMERO DE SUJETOS 0 0 26 27 57 110

PONDERACIÓN 0 0 24 25 52 100%

Fuente: Cuestionario aplicado 2012

Grafica N° 14: Manual de Normas y Procedimientos


En la gráfica N° 14 se observa que el 51% de la muestra no contó con un
Manual de Normas y Procedimientos con las actividades bien definidas a realizar para
la formulación, ejecución, seguimiento y evaluación de la planificación del Capital
Humano desarrollada en la Organización durante los años 2008 al 2012. Un 25%
indicó que algunas veces contaban con el referido manual mientras que un 24% dijo
que nunca contó con el mismo. De lo anteriormente se desprende que no se utilizó en la
mayoría de los casos un modelo estandarizado para registrar y señalar en forma
sistematizada la información correspondiente a la planificación del Capital Humano de
la FANB, en el periodo 2008-2012 dejándose al criterio de cada Unidad involucrada el
diseño y vaciado de la información sobre cada uno de los factores o aspectos de debía
contener los referidos planes.

Cuadro N° 08

Ítems 04: ¿Entre los años 2008 al 2012, los Organismos Competentes le facilitaron la
metodología para la planificación del Capital Humano de la FANB?

CATEGORIA General Algunas Pocas


Siempre Nunca TOTAL
OPCIONES mente veces veces

NUMERO DE SUJETOS 27 0 19 45 19 110

PONDERACIÓN 25 0 17 41 17 100%

Fuente: Cuestionario aplicado 2012


Grafica N° 15: Metodología para la planificación del Capital Humano de la
Fuerza Armada Nacional Bolivariana durante los años 2008-2012

Con los datos obtenidos se determinó que un 41% de los sujetos encuestados
indica que pocas veces los Organismos Competentes le facilitaron entre los años 2008-
2012 la metodología a aplicar para la planificación del Capital Humano de la Fuerza
Armada Nacional Bolivariana desarrollada, el 25% dio como respuesta que siempre fue
facilitada la metodología mientras que para las opciones algunas veces y nunca fue un
17% para cada caso. Lo que se puede concluir de ello es que la información no fue
manejada homogéneamente en todos los niveles organizacionales involucrados en el
proceso y que todos los actores debían contar con lineamientos claros que facilitaran la
tarea de planificación del Capital Humano con la finalidad de contribuir al logro de los
objetivos y metas de manera eficiente.

Cuadro N° 09

Ítems 05: ¿La Planificación del Capital Humano de la Fuerza Armada Nacional
Bolivariana desarrollada entre los años 2008 al 2012, estuvo en correspondencia con la
metodología preestablecida para tal finalidad?
CATEGORIA General Algunas Pocas
Siempre Nunca TOTAL
OPCIONES mente veces veces

NUMERO DE SUJETOS 0 27 15 18 50 110

PONDERACIÓN 0 25 14 16 45 100%

Fuente: Cuestionario aplicado 2012

Grafico N° 16: Correspondencia de la planificación del Capital Humano de la Fuerza


Armada Nacional Bolivariana con la Metodología.

Basándose en la información suministrada por los sujetos objetos de estudio la


grafica N° 15, indica que el 45% de los encuestados manifestó que nunca la
planificación del Capital Humano de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana en la
Oficina de Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular para la Defensa, estuvo
en correspondencia con la metodología preestablecida para los años 2008-2012,
mientras que un 25% señaló que generalmente si lo estaba, un 16% dijo que pocas
veces existía correspondencia entre los métodos y los planes elaborados y un 14%
respondió que algunas veces existió dicha correspondencia. Dentro de este contexto se
puede resaltar que en los procesos sobre planes de personal, existe un alto porcentaje
donde no se dio cumplimiento a los lineamientos preestablecido. Cabe señalar que este
Ítems se encuentra estrechamente ligado al Ítems N° 04 en virtud de que si no se
cuenta con la metodología difícilmente pudo estar en correspondencia las pautas
seguidas en el proceso de planificación del Capital Humano.

Cuadro N° 10
Ítems 06: ¿Entre los años 2008 y 2012 ha participado en mesas o equipos de trabajo,
dirigidas y coordinadas por el Ministerio del Poder Popular de Planificación?

CATEGORIA General Algunas Pocas


Siempre Nunca TOTAL
OPCIONES mente veces veces

NUMERO DE SUJETOS 0 0 27 46 37 110

PONDERACIÓN 0 0 25 42 34 100%

Fuente: Cuestionario aplicado 2012

Grafico N° 17: Participación en mesas o equipos de trabajo con el Ministerio del Poder
Popular de Planificación?

En este Ítems se observa que un 42% de la muestra no participó en el periodo


2008-2012 en mesas o equipos de trabajo dirigidas por el Ministerio del Poder Popular
de Planificación que les permitiera en su momento, hacer observaciones, aclarar dudas,
obtener información pertinente y mantener una relación estrecha en función de lograr
los objetivos propuestos en lo referente al desarrollo de la planificación del Capital
Humano de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana en la Oficina de Recursos
Humanos del Ministerio del Poder Popular para la Defensa, al respecto un 33% indicó
que nunca participo y el 24 % señalo que algunas veces participo en las mismas.

Cuadro N° 11

Ítems 07: ¿La planificación del Capital Humano de la FANB se desarrolló entre los
años 2008 y 2012, a partir de la participación consensuada con las Unidades de
Planificación y Presupuesto, así como las Unidades de Administración en cada
Ejercicio Fiscal?

CATEGORIA General Algunas Pocas


Siempre Nunca TOTAL
OPCIONES mente veces veces

NUMERO DE SUJETOS 12 0 42 19 37 110

PONDERACIÓN 11 0 38 17 34 100%

Fuente: Cuestionario aplicado 2012

Grafico N° 18: Participación en consenso con las Unidades de Planificación,


Presupuesto y Administración.
Se observa que los sujetos encuestados se inclinaron con respecto a la
participación consensuada entre las unidades de Planificación, Presupuesto y
Administración para la elaboración de la planificación del Capital Humano de la Fuerza
Armada Nacional Bolivariana, por la opción “algunas veces” con un 38%, un 34%
indicó que nunca hubo participación en consenso, el 17% respondió que nunca
participo y el 11% indico siempre se desarrollaron por consenso. Esto hace suponer que
la planificación del Capital Humano de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana
desarrollada por la Oficina de Recursos Humanos entre los años 2008-2012 se
elaboraba en la mayoría de los casos sin la articulación de todos los actores
involucrados en el proceso.

Cuadro N° 12

Ítems 08: ¿En la Planificación del Capital Humano de la Fuerza Armada Nacional
Bolivariana desarrollada por la Oficina de Recursos Humanos del Ministerio del Poder
Popular para la Defensa entre los años 2008 y 2012, se plasmaron los objetivos y metas
institucionales, así como, las justificaciones, bases de cálculos, indicadores de gestión y
programaciones para su cumplimiento y medición en los diferentes subsistemas que lo
conforman tales como; Capacitación e Ingresos, Clasificación y Remuneración,
Evaluación del Desempeño, Capacitación y Desarrollo y Egresos o Desvinculaciones?

CATEGORIA General Algunas Pocas


Siempre Nunca TOTAL
OPCIONES mente veces veces

NUMERO DE SUJETOS 0 0 27 45 38 110

PONDERACIÓN 0 0 25 41 35 100%

Fuente: Cuestionario aplicado 2012


Grafico N° 19: Fijación de Objetivos y Metas Institucionales.

En relación con este Ítems, el 41% de los sujetos señaló que pocas veces se
plasmaron los objetivos y metas institucionales, así como, las justificaciones, bases de
cálculos, indicadores de gestión y programaciones para su cumplimiento y medición en
los diferentes subsistemas, un 38% indicó que nunca se establecieron, mientras que un
24% refirió que algunas veces si se establecieron estos elementos dentro de la
planificación del Capital Humano de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana en esta
Institución Castrense. De esta información obtenida se desprende que no se podrían
verificar el cumplimiento de los mismos y mucho menos medir los logros obtenidos.

Cuadro N° 13

Ítems 09: ¿Conoce Usted, si el Ministerio del Poder Popular de Planificación, ha


aprobado los Planes de Personal elaborados por el Ministerio del Poder Popular para la
Defensa, de los años 2008 hasta el 2012?

CATEGORIA General Algunas Pocas


Siempre Nunca TOTAL
OPCIONES mente veces veces

NUMERO DE SUJETOS 0 0 0 0 110 110

PONDERACIÓN 0 0 0 0 100 100%

Fuente: Cuestionario aplicado 2012


Grafico N° 20: Aprobación de la planificación por parte del Ministerio del Poder
Popular para la Planificación.

El 100% de los sujetos encuestados manifestó que nunca fue aprobada por el
Ministerio del Poder Popular de Planificación, la planificación del Capital Humano de
la FANB desarrollada por el Ministerio del Poder Popular para la Defensa en el periodo
2008-2012.

Cuadro N° 14

Ítems 10: ¿La planificación del Capital Humano desarrollada entre los años 2008 al
2012, ha quedado integrada al Plan de Personal Nacional y al Proyecto de Ley de
Presupuesto que presenta el Ejecutivo Nacional para su sanción por parte de la
Asamblea Nacional?

CATEGORIA General Algunas Pocas


Siempre Nunca TOTAL
OPCIONES mente veces veces

NUMERO DE SUJETOS 27 0 15 30 38 110

PONDERACIÓN 25 0 14 27 35 100%

Fuente: Cuestionario aplicado 2012


Grafico N° 21: Integración al Plan de la Nación.

Este Ítems se encuentra estrechamente ligado con el Ítems N° 09 ya que el 35%


indica que en el periodo 2008-2012, nunca fue aprobada la planificación del Capital
Humano de la FANB, un 27% asevera que pocas veces fue aprobada, un 14%
mencionó que algunas veces la aprobaban mientras que un 25% señaló que si fueron
aprobadas en el periodo anteriormente señalado. Sin embargo, se puede acotar de
acuerdo a las normativas legales vigentes investigadas, si no es aprobada la
planificación del Capital Humano de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana en el
Ejercicio Fiscal correspondiente por parte del Ministerio del Poder Popular de
Planificación, reconducen el presupuesto de año anterior.

Cuadro N° 15

Ítems 11: ¿La planificación del Capital Humano de la FANB desarrollada entre los
años 2008 al 2012, se encontraba vinculada al Presupuesto Ley aprobado por la
Asamblea Nacional, en cada ejercicio fiscal?
CATEGORIA General Algunas Pocas
Siempre Nunca TOTAL
OPCIONES mente veces veces

NUMERO DE SUJETOS 27 15 12 18 38 110

PONDERACIÓN 25 14 11 16 35 100%

Fuente: Cuestionario aplicado 2012

Grafico 22: Planificación del Capital Humano de la FANB y su vinculación al


Presupuesto Ley aprobado por la Asamblea Nacional.

Un 35% de los sujetos encuestados respondió que nunca estuvo vinculada la


planificación del Capital Humano de la FANB al Presupuesto Ley aprobado por la
Asamblea Nacional, un 25% manifestó que siempre se vinculaba, el 16% señaló que
pocas veces fue vinculada, un 14% indicó que generalmente se vinculaba mientras que
un 11% dijo que pocas veces fue vinculada. Para que la planificación del Capital
Humano de la FANB sea realmente efectiva y se desarrolle de una manera eficiente
debe existir una clara vinculación entre los objetivos y metas propuestos dentro de la
referida planificación y los recursos asignados para tal finalidad con el propósito de
que estos se cumplan realmente.
Cuadro N° 16
Ítems 12: ¿Considera que han existido factores externos (económicos o reguladores),
que impactaron significativamente sobre la administración del talento humano durante
los años 2008 al 2012?

CATEGORIA General Algunas Pocas


Siempre Nunca TOTAL
OPCIONES mente veces veces

NUMERO DE SUJETOS 0 27 52 0 31 110

PONDERACIÓN 0 25 47 0 28 100%

Fuente: Cuestionario aplicado 2012

Grafica N° 23: Factores externos influyentes en la Administración del Capital


Humano..

Un 47% de la muestra expresó que algunas veces existieron factores externos


que influyeron significativamente en la planificación del Capital Humano de la FANB,
un 28% manifestó que nunca hubo factores que impactaran significativamente al
momento de hacer la planificación y un 25% respondió que siempre existieron factores
económicos o reguladores que influyeron en el Desarrollo de la planificación del
Capital Humano de la FANB de los años 2008 al 2012.
Cuadro N° 17

Ítems 13: ¿Considera que existen restricciones presupuestarias que impactaron


significativamente el desarrollo de la planificación del Capital Humano de la FANB
durante los años 2008 al 2012?

CATEGORIA General Algunas Pocas


Siempre Nunca TOTAL
OPCIONES mente veces veces

NUMERO DE SUJETOS 18 56 26 10 0 110

PONDERACIÓN 16 51 24 9 0 100%

Fuente: Cuestionario aplicado 2012

Grafico N° 24: Existencia de restricciones presupuestarias en la planificación del


Capital Humano de la FANB.

Como se puede observar un 51% indicó que generalmente existieron


restricciones presupuestarias que impactaron significativamente en la planificación del
Capital Humano de la FANB, el 16% manifestó que siempre, el 24% señaló que
algunas veces existieron dichas restricciones, mientras que un 9% respondió que pocas
veces las hubo. De acuerdo con el analisis efectuado hay una tendencia hacia la
existencia en gran medida de resticciones presupuestarias que afectan
significativamente en el desarrollo de la planificación del Capital Humano de la FANB.

Cuadro N° 18
Ítems 14: ¿La ejecución física y presupuestaria de la planificación del Capital Humano
de la FANB desarrollada entre los años 2008 al 2012, se evaluaron mensual, trimestral
y anualmente, siguiendo los tiempos de ejecución, mediante auditorias de personal?

CATEGORIA General Algunas Pocas


Siempre Nunca TOTAL
OPCIONES mente veces veces

NUMERO DE SUJETOS 27 0 33 0 50 110

PONDERACIÓN 25 0 30 0 45 100%

Fuente: Cuestionario aplicado 2012

Grafica N° 25: Evaluación de la planificación del Capital Humano de la FANB.

El 45% indica que no fue evaluada la ejecución física y presupuestaria de


planificación del Capital Humano de la FANB desarrollada en el periodo 2008-2012,
un 30% expresó que algunas veces se evaluaron y un 25% manifestó que siempre hubo
evaluación de la referida planificación del talento humano. La propensión al observar
las respuestas es el de que la ejecución de la planificación del Capital Humano, no se
efectuó frecuentemente, aun cuando la misma se requiere para valorar el desarrollo
armónico de la planificación del Capital Humano de la FANB y detectar a tiempo
cualquier desviación, dicho análisis es utilizado para la toma de decisiones oportunas.

Cuadro N° 19

Ítems 15: ¿Se determinó, a través de la evaluación de la planificación del Capital


Humano de la FANB desarrollada entre los años 2008 al 2012, el desempeño
institucional en términos de eficiencia, efectividad, incremento y costo promedio para
cada objetivo o meta definida?

CATEGORIA General Algunas Pocas


Siempre Nunca TOTAL
OPCIONES mente veces veces

NUMERO DE SUJETOS 27 0 33 0 50 110

PONDERACIÓN 25 0 30 0 45 100%

Fuente: Cuestionario aplicado 2012

Grafica N° 26: Determinación del desempeño Institucional mediante la Evaluación de


la planificación del talento humano.
El 45% de la muestra indicó que nunca se determinó en el periodo 2008-2012,
el desempeño institucional a través de la evaluación de la planificación del Capital
Humano de la FANB desarrollada, un 30% expresó que algunas veces el desempeño
institucional si lo median tomando como instrumento la ejecución de la planificación
del Capital Humano de la FANB, mientras que un 25% manifestó que siempre se
evaluaba el desempeño de la institución tomando como base los resultados obtenidos
en el desarrollo de los planes.

Cuadro N° 20

Ítems 16: ¿Considera que el personal responsable en cada uno de los subsistemas de
personal ha contado con la formación y competencias para la elaboración de la
planificación del Capital Humano de la FANB durante los años 2008-2012?

CATEGORIA General Algunas Pocas


Siempre Nunca TOTAL
OPCIONES mente veces veces

NUMERO DE SUJETOS 0 27 34 18 31 110

PONDERACIÓN 0 25 31 16 28 100%

Fuente: Cuestionario aplicado 2012

Grafica N° 27: Formación y Competencias del personal responsable en la elaboración


de la planificación del Capital Humano de la FANB.
Aun cuando para este Ìtems hubo gran diversidad en las respuestas se denota que
más del 50% se inclina a que el personal responsable no cuenta realmente con una
Formación y Competencias para elaborar la planificación del Capital Humano de la
FANB.

Cuadro N° 21
Ítems 17: ¿Considera que el personal responsable en cada uno de los subsistemas
relacionados con la planificación del Capital Humano de la FANB, fue en cantidad
adecuado, para llevar a cabo la formulación, ejecución, seguimiento y control de la
planificación del Capital Humano de la FANB durante los años 2008-2012?

CATEGORIA General Algunas Pocas


Siempre Nunca TOTAL
OPCIONES mente veces veces

NUMERO DE SUJETOS 19 76 15 0 0 110

PONDERACIÓN 17 69 14 0 0 100%

Fuente: Cuestionario aplicado 2012

0%
0%
14% 17%

69%

Siempre Generalmente Algunas veces

Grafica N° 28: Personal Responsable adecuado en el desarrollo de la planificación del


Capital Humano de la FANB.
El análisis refleja que un 69% considera que el personal responsable es en
cantidad el adecuado en cada uno de los subsistemas de administración del Capital
Humano de la FANB, un 17% indica que generalmente es adecuado y un 14% expresa
que algunas veces es suficiente.

Cuadro N° 22
Ítems 18: ¿Entre los años 2008-2012, han sido aprobados en La Ley de Presupuesto
sancionada por la Asamblea Nacional, los créditos presupuestarios previstos en la
planificación del Capital Humano de la FANB para el cumplimiento de los Objetivos y
Metas propuestas?

CATEGORIA General Algunas Pocas


Siempre Nunca TOTAL
OPCIONES mente veces veces

NUMERO DE SUJETOS 0 0 33 39 38 110

PONDERACIÓN 0 0 30 35 35 100%

Fuente: Cuestionario aplicado 2012

Grafica N° 29: Aprobación de los créditos presupuestarios en la Ley de Presupuesto


que sanciona la Asamblea Nacional para cada Ejercicio Fiscal
Las respuestas obtenidas dan un 35% nunca y pocas veces mientras que un 30%
se inclino por la opción de algunas veces lo que denota que existió una gran brecha
entre los recursos económicos requeridos para concretar la planificación del Capital
Humano de la FANB y los recursos asignados por la Ley de Presupuesto en cada
Ejercicio Fiscal lo que degenera en un impacto negativo en el cumplimiento de
objetivos y metas prestablecidos dentro de la planificación del Capital Humano de la
FANB.

Cuadro N° 23
Ítems 19: ¿Ha contado con la “Ficha Resumen” y la “Ficha de Seguimiento y
evaluación” establecidas por el Ministerio del Poder Popular de Planificación , para la
elaboración y verificación en el desarrollo de la Planificación del Capital Humano de la
FANB de cada uno de los subsistemas involucrados dentro del proceso de planificación
durante los años 2008-2012?

CATEGORIA General Algunas Pocas


Siempre Nunca TOTAL
OPCIONES mente veces veces

NUMERO DE SUJETOS 0 25 0 50 35 110

PONDERACIÓN 0 23 0 45 32 100%

Fuente: Cuestionario aplicado 2012

Grafica N° 30: Disposición de la Ficha Resumen y de Evaluación y Seguimiento para


el desarrollo de la planificación del Capital Humano de la FANB.
El 45% de los consultados indico que pocas veces contaron con las Fichas de
Resumen y de Evaluación y Seguimiento en los procesos de elaboración y ejecución de
de la planificación del Capital Humano de la FANB, desarrolladas entre los años 2008 -
2012, el 32% manifestó que nunca contaron con dichos instrumentos y un 23%
expreso que generalmente si disponían de la referida información.

Cuadro N° 24
Ítems 20: ¿Las Ficha Resumen de la planificación del Capital Humano de la FANB y
la Ficha de seguimiento y evaluación fueron utilizadas para presentar las acciones
administrativas programadas por subsistemas y su estructura de costo anual, así como
para analizar y evaluar la ejecución de la referida planificación desarrolladas entre los
años 2008-2012?

CATEGORIA General Algunas Pocas


Siempre Nunca TOTAL
OPCIONES mente veces veces

NUMERO DE SUJETOS 0 27 0 30 53 110

PONDERACIÓN 0 25 0 27 48 100%

Fuente: Cuestionario aplicado 2012

Grafica N° 31: Utilización de las Fichas de Resumen y la Ficha de Seguimiento y


Evaluación en el desarrollo de la planificación del Capital Humano de la FANB.
En el análisis efectuado, se denota que el 48% nunca utilizó los instrumentos que
le permitieran obtener información resumida de los procesos, inherentes a los
subsistemas de personal que permitieran identificar claramente un resultado esperado
en términos de eficiencia y con ello medir los resultados esperados por cada objetivo y
metas programadas, el 27% manifestó que pocas veces fueron utilizadas dichas
herramientas y un 25% , indicó que generalmente si lo hacía, lo que denota que no
existe unificación de procedimientos al momento de desarrollar la planificación del
Capital Humano de la FANB.

Cuadro N° 25
Ítems 21: ¿Entre los años 2008-2012, contó con la Distribución Presupuestaria de las
partidas y subpartidas asignadas, que le permitieran efectuar el seguimiento y control
de la ejecución de la planificación del Capital Humano de la FANB?

CATEGORIA General Algunas Pocas


Siempre Nunca TOTAL
OPCIONES mente veces veces

NUMERO DE SUJETOS 0 0 60 0 50 110

PONDERACIÓN 0 0 55 0 45 100%

Fuente: Cuestionario aplicado 2012

Grafica N° 32: Disposición de la Distribución Presupuestaria para el seguimiento y


control de la planificacion del Capital Humano de la FANB.
Se observa que el 55% algunas veces contó con la Distribución Presupuestaria
para el seguimiento y control de la planificación del Capital Humano de la FANB a
nivel de costos y un 45% nunca dispuso de la información correspondiente, lo que
claramente evidencia que no se pudo identificar claramente, la disponibilidad
presupuestaria para el buen desarrollo de la planificación del Capital Humano de la
FANB en cada Ejercicio Fiscal, alertar en aquellos casos que se consideraran
insuficientes, redistribuir los recursos financieros cuando existieran economías, así
como también, medir sus resultados a nivel de costos.

Cuadro N° 26
Ítems 22: ¿La planificación del Capital Humano de la FANB en la Oficina de Recursos
Humanos del Ministerio del Poder Popular para la Defensa durante los años 2008-2012
fue desarrollada bajo la figura de presupuesto reconducido?

CATEGORIA General Algunas Pocas


Siempre Nunca TOTAL
OPCIONES mente veces veces

NUMERO DE SUJETOS 39 71 0 0 0 110

PONDERACIÓN 35 65 0 0 0 100%

Fuente: Cuestionario aplicado 2012

Grafico N° 33: Figura Presupuestaria en el desarrollo de la planificación del Capital


Humano de la FANB
La grafica refleja que un 65% de los sujetos encuestados expresó que el
desarrollo de la planificación del Capital Humano de la FANB por parte de la Oficina
de Recursos Humanos, generalmente se efectúo bajo un presupuesto reconducido y un
35% manifesto que siempre fueron reconducidos los presupuestos cuando la Asamblea
Nacional en cada Ejercicio Fiscal del periodo 2008-2012 asignó los recusos al
Ministerio del Poder Popular para la Defensa. Analizando las respuesta se puede inferir
que los recursos asignados fueron establecidos considerando solamente la ejecución
llevada a cabo por el organismo, el indice inflacionario y los incrementos salariales
que por decreto autorizaba el Ejecutivo Naciónal dejando a un lado los requerimientos
necesarios en los procesos claves o prioritarios para el cumplimiento de objetivos y
metas Institucionales.
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Una vez obtenidos los resultados con la aplicación del instrumento a la


muestra seleccionada y en función a los objetivos propuestos en la presente
investigación se concluye:
En relación al primer objetivo especifico relacionado con Diagnosticar la
triangulación Visión-Entorno-Institución que direccionan la Gerencia ejercida por la
Oficina de Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular para la Defensa en
materia de planificación de la Fuerza Armada Nacional bolivariana durante los años
2008-2012, se revisaron los siguientes elementos: a) Las Políticas, Normas y
Procedimientos; b) Los Organismos involucrados en la elaboración de la
planificación; c) La planificación propiamente y; d) Asignación de Recursos
Presupuestarios. Cada uno de estos elementos constituye indicadores que permiten
verificar el cumplimiento del objetivo propuesto, en virtud de reflejar las
circunstancias reales que acontecieron durante ese lapso de tiempo y que pudieron
influir directa o indirectamente en la Gerencia del Capital Humano en el Ministerio
del Poder Popular para la Defensa, aportando los datos suficientes para evaluar los
conceptos que conformaron la mencionada planificación.
En este sentido, a continuación se muestra cada uno de los elementos citados
en el párrafo anterior, según sucedieron los hechos narrados por sus actores,
mediante la aplicación de un instrumento de tipo cuestionario y su posterior análisis y
presentación de resultados.
a) Políticas, Normas y procedimientos: En este sentido, se detectó que el
Ministerio del Poder Popular para la Defensa, durante el lapso estudiado no contó con
Políticas claras que guiaran las acciones y coadyuvaran ante cualquier dificultad que
pudieran haberse presentado en el proceso de planificación de la Fuerza Armada
Nacional Bolivariana en la Oficina de Recursos Humanos, como lo demostró el 54%
de los encuestados en sus afirmaciones.

Así mismo, se detectó que pocas veces se contó con el marco Técnico-Jurídico,
constituido por Manual de Normas y Procedimientos, donde estuvieran bien definidas
las actividades a realizar para la formulación, ejecución, seguimiento y evaluación de
la planificación del Capital Humano, desarrollada en la Organización, evidenciado
por las respuestas del 51% de los encuestados. Esta situación refleja que no se utilizó
en la mayoría de los casos un modelo estandarizado para registrar y señalar en forma
sistematizada la información correspondiente a la planificación del Capital Humano
que denota una falla grave en la misma por cuanto careció de los elementos básicos
que permitieran guiar los esfuerzos hacia el logro de los objetivos propuestos de
manera eficiente.

b) Organismos Involucrados en la elaboración de la planificación del


talento humano: en cuanto a este punto se determinó que aunque los Organismos
Competentes, entendidos como las autoridades del Ministerio del Poder Popular para la
Defensa y del Ministerio del Poder Popular de Planificación y el Ministerio del Poder
Popular para las Finanzas encargados de dictar los lineamientos y participar
activamente en la planificación del Capital Humano de todos los entes de la
Administración Publica Nacional dictaron la metodología a aplicar para la
planificación del Capital Humano desarrollada por el Ministerio del Poder Popular para
la Defensa, durante el periodo evaluado, tal información no fue manejada
homogéneamente en todos los niveles organizacionales involucrados en el proceso.
Esta desinformación en los diferentes niveles de la organización generó que la
planificación de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana en materia de personal, no
estuvieran cónsona con la metodología prestablecida para los años 2008-2012, lo que
se vio reflejado en que en algunos procesos, no se diera cumplimiento a los
lineamientos preestablecidos, así como la desvinculación de la participación
consensuada entre las unidades de Planificación, Presupuesto y Administración para la
elaboración de los planes de personal.
A pesar de estas evidentes fallas en el proceso de planificación del Capital
Humano, no se incentivó la conformación de mesas o equipos de trabajo dirigidas por
el Ministerio del Poder Popular de Planificación que les permitiera en su momento,
hacer observaciones, aclarar dudas, obtener información pertinente y mantener una
relación estrecha en función de lograr los objetivos propuestos en lo referente al
desarrollo del Plan Operativo Anual Institucional de Personal.
En este sentido, queda evidenciado que la planificación del Capital Humano en
esta Institución Castrese desarrollada entre los años 2008-2012 se elaboraba en la
mayoría de los casos sin la articulación de todos los actores involucrados en el proceso,
lo que evitó que se plasmaran los objetivos y metas institucionales, así como, las
justificaciones, bases de cálculos, indicadores de gestión y programaciones para su
cumplimiento y medición en los diferentes subsistemas, lo que imposibilitara verificar
el cumplimiento del desarrollo de la planificación y por ente medir los logros
obtenidos.

c) Gerencia Estratégica aplicada a la planificación: como quedó establecido


en el marco teórico de la presente investigación la Gerencia Estratégica, es elemento
clave en la planeación, funcionamiento y control de la administración y
requerimientos del Capital Humano, para su utilización en el cumplimiento de los
objetivos y metas institucionales tanto de proyectos, como las acciones centralizadas
a ser ejecutadas anualmente.
Considerando los elementos que se expone en este concepto se verificó que en
el Ministerio del Poder Popular para la Defensa desde el año 2008 hasta el 2012,
según el 100% de los encuestados, nunca fueron aprobados por el Ministerio del Poder
Popular de Planificación, y por lo tanto no han quedado integrados al Plan de Personal
Nacional y al Proyecto de Ley de Presupuesto que presenta el Ejecutivo Nacional para
su sanción por parte de la Asamblea Nacional. Sin este requisito de aprobación
indispensable no se puede verificar que la planificación del capital humano sea
realmente efectiva y se desarrolle de una manera eficiente vinculando los objetivos y
metas propuestos dentro del plan y los recursos asignados para tal finalidad con el
propósito de que estos se cumplan realmente como fueron planificados.
Sin embargo, se debe señalar que existieron factores externos que influyeron
significativamente en la elaboración de la planificación del Capital Humano como
restricciones presupuestarias que impactaron significativamente en su desarrollo.

d) Asignación de Recursos Presupuestarios: este elemento es consecuencia


de todos los anteriores, es decir, si existen fallas en el cumplimiento de las normas y
políticas para la planificación del Capital Humano en la Fuerza Armada Nacional
Bolivariana, desarticulación de los organismos competentes, y la no aprobación de los
mencionados planes por parte del Ministerio del Poder Popular de Planificación, que
dificulte la detección real de las necesidades del talento humano y refleje datos no
ajustados a esa realidad genera que la asignación de los créditos presupuestarios se
realice en base a información no precisa.
Por otro lado, se detectó según las afirmaciones del 35% de los encuestados que
no fue evaluada la ejecución física y presupuestaria de la planificación de la Fuerza
Armada Nacional Bolivariana en materia de personal desarrollada en el periodo 2008-
2012, aun cuando la misma se requiere para valorar el desarrollo armónico del talento
humano y detectar a tiempo cualquier desviación, además de ser utilizada para la toma
de decisiones oportunas. Esto trae como consecuencia que no hayan sido aprobados en
La Ley de Presupuesto sancionada por la Asamblea Nacional, los créditos
presupuestarios previstos en la Planificación del Capital Humano para el cumplimiento
de los Objetivos y Metas propuestas lo que denota que existió una gran brecha entre los
recursos económicos requeridos para concretar la planificación y los recursos
asignados por la Ley de Presupuesto en cada Ejercicio Fiscal, lo que degenera en un
impacto negativo en el cumplimiento de objetivos y metas prestablecidos en el Plan
Operativo Anual Institucional.
Cabe destacar que la normativa legal vigente para los años 2008-2012 indica
que si el Ministerio del Poder Popular de Planificación no le fuera remitido
oportunamente la planificación del Capital Humano de esta Institución Castrense para
su aprobación, la asignación de los recursos presupuestarios, se efectuaría bajo la
modalidad de presupuesto reconducido, lo que implica, que solo se aprobarían o se
asignarías dichos recursos únicamente, considerando la ejecución financiera del año
anterior, los índices inflacionarios y los decretos presidenciales en materia de
aumentos salariales que solo salvaguardan los salarios percibidos, en detrimento de
alcanzar los objetivos organizacionales propuestos por esta Institución castrense al no
contar con los recursos económicos requeridos que realmente debieron ser
autorizados por el organismo competente impactando negativamente en mejorar la
calidad de vida del Capital Humano adscrito a este Ministerio.
En cuanto al segundo objetivo especifico referente a determinar los elementos
que conforman un Plan Estratégico Gerencial para la Administración del Talento
Humano con base en las políticas públicas del Estado Venezolano, se utilizó como
base fundamental las teorías de Administración del Talento Humano y la
Planificación Estratégica de Personal, determinándose que las políticas publicas
relacionadas con la administración del talento humano conservan los elementos
básicos y fundamentales de estas teorías por cuanto establecen normas y
procedimientos que van desde la planificación, organización, dirección y control de
cada uno de los componentes que intervienen en la formulación, ejecución,
seguimiento y evaluación del talento humano, que permitieran guiar los esfuerzos hacia
el logro de los objetivos propuestos de manera eficiente.
En relación al tercer objetivo especifico referente Relacionar la Gerencia en la
Administración del Talento Humano ejercida en el Ministerio del Poder Popular para
la Defensa desde el año 2008 hasta el 2012 con los elementos que conforman un Plan
Estratégico Gerencial para la Administración del Talento Humano con base a las
políticas públicas del Estado Venezolano, se realizó un análisis de los elementos que
integran el ambiente interno y externo de la organización mediante la aplicación de
una Matriz DOFA, lo que permitió formular un conjunto de posibles estrategias a
objeto de seleccionar aquellas consideradas más importantes, analizando la viabilidad
de su ejecución.
De este proceso se obtuvieron las siguientes cuatro tipos basicos de estrategias:
Estrategias FO: que consiste en utilizar las Fortalezas institucionales para
aprovechar las Oportunidades del entorno.
Estrategias DO: que consiste en superar las Debilidades internas al aprovechar
las Oportunidades externas.
Estrategias FA: que consiste en utilizar las Fortalezas existentes para evitar o
reducir el impacto de determinadas Amenazas externas.
Estrategias DA: que constituyen estrategias típicamente defensivas, toda vez
que buscan al mismo tiempo afrontar Debilidades internas y enfrentar Amenazas
externas.
Por último, la elaboración de un Plan Estratégico Gerencial para la
Administración del Talento Humano en el Ministerio del Poder Popular para la
Defensa para el año 2012, fue expuesto en el siguiente Capitulo V, en el cual se
detallarán todos los conceptos relacionados con la Propuesta.

Recomendaciones

En virtud de las fallas detectadas en la administración del talento humano


desarrollada por el Ministerio del Poder Popular para la Defensa, desde el año 2008
hasta el 2012, se efectúan las siguientes recomendaciones en pro de evitar que esa
situación se repita y continúe impactando negativamente en el bienestar del talento
humano y la asignación de los recursos presupuestarios para satisfacer las
necesidades reales del personal.

1) Emplear un modelo estandarizado para registrar y señalar en forma


sistematizada la información correspondiente a la administración del talento humano,
en la cual se mencionen las Políticas de manera clara que guíen las acciones y
ayuden ante cualquier dificultad que pudiera presentarse en el proceso de
planificación del talento humano. Así mismo, la divulgación del marco Técnico-
Juridico constituido por Manual de Normas y Procedimientos, donde estén bien
definidas las actividades a realizar para la formulación, ejecución, seguimiento y
evaluación del talento humano Ministerio del Poder Popular para la Defensa.
2) Conformar mesas o equipos de trabajo dirigidas por el Ministerio del Poder
Popular de Planificación y Finanzas que permitan la articulación de todos los
Organismos Involucrados en la administración del talento humano.
3) Administrar el talento humano cumpliendo con los requisitos establecidos
por la normativa vigente procurando su aprobación por el Ministerio del Poder
Popular de Planificación y Finanzas, y garantizando su integración al Plan de Personal
Nacional y al Proyecto de Ley de Presupuesto que presenta el Ejecutivo Nacional para
su sanción por parte de la Asamblea Nacional, lo cual se verá reflejado en una cuota
presupuestaria asignada ajustada a las necesidades reales del personal del organismo.
4) Considerar la Propuesta de un Plan Estratégico Gerencial para la
Administración del Talento Humano en el Ministerio del Poder Popular para la
Defensa para el año 2012, que se presenta en la presente investigación, con el
propósito de que esta Institución llegue a ser una organización moderna con un Talento
Humano, esencialmente profesional y de elevado sentido de pertenencia que contribuya
a afrontar los nuevos retos de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana.
CAPITULO V
PROPUESTA

INTRODUCCION

La Gerencia Estratégica como elemento clave de la planificación del Capital


Humano es necesaria para que las Organizaciones públicas o privadas, se anticipen y
sean capaces de prevenir los diferentes movimientos de personas como lo son el
ingreso, ascensos, incentivos salariales, desarrollo de carrera, jubilaciones, entre
otros. Es un proceso y un instrumento de la planificación. En cuanto proceso, se
trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la
organización en la búsqueda de claridades respecto al que hacer y estrategias
adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un marco
conceptual que orienta la toma de decisiones encaminadas a implementar los cambios
que se hagan necesarios.
Es por esta razón, que las organizaciones requieren de un Modelo de Gerencia
Estratégica para la Administración del Capital Humano que les permitan participar
con efectividad en el espacio global. Por tanto se hace necesario contar con un
personal dispuesto y capacitado para establecer y alcanzar metas, haciendo uso
adecuado de los otros recursos como lo son el tecnológico, material, y financiero.
La siguiente propuesta pretende elaborar un Modelo de Gerencia Estratégica
como elemento clave en la Planificación de la Fuerza Armada Nacional para la
Oficina de Recursos Humanos del Poder Popular para la Defensa para el año 2014,
con el propósito de coadyuvar en la formulación, ejecución, seguimiento y evaluación
de la administración del talento humano, necesario para lograr con ello de una forma
más eficiente, la provisión, mantenimiento y desarrollo del personal.
DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA

Modelo de Gerencia Estratégica como elemento clave en la Planificación de la


Fuerza Armada Nacional para la Oficina de Recursos Humanos del Poder Popular
adscrita al Ministerio del Poder Popular para la Defensa para el año 2014, y contiene
un conjunto de acciones destinadas a facilitar la tarea de elaboración, implementación
y desarrollo de los programas y actividades requeridas en cada uno de los subsistemas
desarrollados, por el Ministerio del Poder Popular para la Defensa, particularmente
con la finalidad de contribuir al fortalecimiento institucional, bajo un enfoque
estratégico donde se articulen todas las Dependencias involucradas en el proceso de
administración del talento humano.
La intención es obtener información relevante para una adecuada planificación
y subsecuentemente, administración del talento humano por parte del Ministerio del
Poder Popular para la Defensa, como proceso e instrumento para la toma de
decisiones, así como también, un mayor control en la Ejecución físico financiera que
se desarrolle dentro de esa Institución Castrense, manteniendo una adecuada
comunicación con aquellas Unidades de Planificación, Presupuesto y Administración
para el logro de los objetivos y metas institucionales.

OBJETIVOS DE LA PROPUESTA

Objetivo General

Elaborar un Modelo de Gerencia Estratégica como elemento clave en la


Planificación de la Fuerza Armada Nacional. Caso: Oficina de Recursos Humanos del
Ministerio del Poder Popular para la Defensa para el año 2014
Objetivos Específicos

 Identificar el ambiente Externo e Interno, así como también los puntos críticos
de cada una de las áreas que intervienen en el proceso de administración del
Talento Humano, en el Ministerio del Poder Popular para la Defensa, a través
del análisis DOFA.

 Establecer lineamientos que engranen el amplio conjunto de acciones


potenciales como pilar fundamental en la preparación y ejecución bajo una
visión sistemática, de los procesos en materia de administración del Capital
Humano.

 Proporcionar la metodología emanada del Ministerio del Poder Popular de


Planificación y el Ministerio del Poder Popular para las Finanzas, organismo
responsable en materia de la administración del Capital Humano, en el ámbito
de la Administración Pública Nacional, adscrito al Ministerio del Poder
Popular para la Defensa.

 Elaborar mecanismos de acción para la formulación, ejecución, seguimiento y


control de los programas y actividades a desarrollarse en el Ministerio del
Poder Popular para la Defensa, caracterizado por los resultados esperados,
mediante indicadores, el cronograma general de actividades, los responsables
y el sistema de evaluación del Talento Humano para su administración en el
Ministerio del Poder Popular para la Defensa.

JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA

Las prácticas gerenciales de hoy tienden a favorecer la condición humana del


trabajador. Porque cuando se piensa en la gente que trabaja en las organizaciones, se
reconoce que toda organización pública o privada está formada por personas y que sin
ellas literalmente no existirían las empresas.
La elaboración de un Modelo de Gerencia Estratégica como elemento clave en
la planificación de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana para la Oficina de
Recursos Humanos en el Ministerio del Poder Popular para la Defensa, permite a una
organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro, con lo
cual se minimizan los riesgos y se toman decisiones asertivas.
En este sentido, la presente propuesta se justifica ante la necesidad de
consolidar acciones conducentes al desarrollo y promoción de bienestar en todos los
niveles de la Organización, racionalizando recursos, optimizando mecanismos de
acción, cohesión social, mediante la formulación, elaboración, ejecución, seguimiento
y control de la planificación del Capital Humano, dando respuestas oportunas a los
diferentes cambios que se puedan presentar en el desarrollo de los mismos.
Con la aplicación de esta propuesta se espera que se generen cambios
sustanciales en el futuro inmediato de la Gerencia del Capital Humano en el
Ministerio del Poder Popular para la Defensa, favoreciendo el logro de los objetivos
y metas planteadas, a corto, mediano y largo plazo.

BASAMENTO TEÓRICO

Esta propuesta de un Modelo de Gerencia Estratégica como elemento clave en


la planificación de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana. Caso: Oficina de
Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular para la Defensa para el año
2014, tiene su pilar fundamental en la Gerencia y Planificación Estratégica, así como
en las Teorías de Sistemas, las cuales fueron ampliamente desarrolladas en el Marco
Teórico del presente trabajo de investigación.
BASAMENTO LEGAL

Los fundamentos legales que justifican la presente propuesta se especifican a


continuación:
- Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.
- Ley Organiza de Planificación
- Ley del Estatuto de la Función Pública.
- Ley Orgánica de Administración Financiera del Sector Publico
- Reglamento N° 01 de la LOAFSP
- Ley de Presupuesto.
- Guía Metodológica para la Elaboración de los Planes de Personal en la
Administración Púbica Nacional.
- Reglamento Interno del Ministerio del Poder Popular para la Defensa.

Es importante destacar que la Ley del Estatuto de la Función Pública, es la ley


que rige la materia de planificación del Capital Humano, específicamente en el
Capítulo III, sobre los Órganos de Dirección y de Gestión de la Función Pública
Nacional, establece en su artículo 7, que el organismo responsable de la planificación
del desarrollo de la función pública en los órganos de la Administración Pública
Nacional será el Ministerio del Poder Popular para la Planificación.
De igual manera el Capítulo IV, artículo 10 establece como una de las
atribuciones de la Oficina de Recursos Humanos, elaborar el plan de personal de
conformidad con esta Ley, sus reglamentos y las normas y directrices que emanen del
Ministerio del Poder Popular de Planificación y Finanzas, así como dirigir, coordinar,
evaluar y controlar su ejecución, debiendo remitir al Ministerio del Poder Popular
para la Planificación, en la oportunidad que se establezca en los reglamentos de esta
Ley, los informes relacionados con la ejecución de la planificación del Capital
Humano y cualquier otra información que le fuere solicitada.
Y por último en su Capitulo V, señala las normas generales que han de cumplir
las Oficinas de Recursos Humanos en materia de Planes de Personal en sus artículos
12, 13, 14 y 15.

AUTORIDADES A QUIEN VA DIRIGIDA

Esta propuesta está dirigida a la máxima autoridad del Ministerio del Poder
Popular para la Defensa, al Director de la Oficina de Recursos Humanos, así como
también a los responsables en materia de planificación del Capital Humano de esta
Institución Castrense.

METODOLOGÍA DE LA PROPUESTA

La Propuesta de un Modelo de Gerencia Estratégica como elemento clave de


planificación para la Fuerza Armada Nacional Bolivariana. Caso: Oficina de
Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular para la Defensa, se divide en
tres fases, basado en la metodología de Bertrand (2005):

1) Planteamiento: en esta fase se describirá en detalle el Modelo propuesto.


2) Programación e Implementación: en este punto se mencionan las
actividades específicas para la puesta en marcha del Modelo propuesto.
3) Validación: en donde se exponen los métodos para verificar la efectividad
de la implementación del Modelo propuesto.

Cada una de estas fases se detalla a continuación:


DESARROLLO DE LA PROPUESTA:

UN MODELO DE GERENCIA ESTRATÉGICA COMO


ELEMENTO CLAVE PARA LA PLANIFICACION DE LA
FUERZA ARMADA NACIONAL. CASO: OFICINA DE
RECURSOS HUMANOS DEL MINISTERIO DEL PODER
POPULAR PARA LA DEFENSA

FASE DE PLANTEAMIENTO:

El Modelo de Gerencia Estratégica como elemento clave para la planificación


de la Fuerza Armada Nacional. Caso: Oficina de Recursos Humanos del Ministerio
del Poder Popular para la Defensa para el año 2014 contiene las siguientes etapas:

1) Análisis del ambiente interno y externo:

Para ello es necesario establecer las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y


Amenazas dentro del ambiente interno y externo del Ministerio del Poder Popular para
la Defensa, en el contexto de planificación estrategica, utilizando como herramienta de
analisis la Matriz “DOFA” con la cual se complemento el diagnostico situacional
Una vez expuestas las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas es
necesario cruzar la información mediante un analisis que combine las Fostalezas y
Amenazas, las Debilidades con las Oportunidades, Fortalezas y Oportunidades y por
último las Debilidades y Amenazas, lo cual permitirá detectar los puntos clave para el
desarrollo Plan Estrategico Gerencial propuesto, como se muestra en el siguiente
Cuadro:
Cuadro Nº 23
Análisis DOFA
MISION FORTALEZAS DEBILIDADES

FORMULACION, ADOPCION, SEGUMIENTO Y


EVALUACION DE LAS POLITICAS, ESTRATEGIAS, PLANES,
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ACORDE. CAMBIOS CONTINUOS EN LOS NIVELES DE MANDOS.
PROGRAMAS Y PROYECTOS DEL SECTOR DEFENSA.

VISION
FALTA DE COMPETENCIAS O BAJA
CAPITAL HUMANO PROFESIONAL EN MATERIA DE
CORRESPONDENCIA ENTRE EL OCUPANTE DE UN
PLANIFICACION Y PRESUPUESTO.
SERA UNA ORGANIZACIÓN MODERNA, CON CAPITAL CARGO Y EL CARGO Y/O FUNCIONES EJERCIDAS.
HUMANO, ESENCIALMENTE PROFESIONAL Y ELEVADO CARECE DE UN MANUAL DE NORMAS Y
POLITICAS DEFINIDAS.
SENTIDO DE PERTENENCIA, QUE CONTRIBUYA PROCEDIMIENTOS.
EFECTIVAMENTE CON LA FUERZA ARMADA NACIONAL
CARENCIA DE ESTRATEGIAS DEFINIDAS PARA EL
BOLIVARIANA EN EL PROCESO DE CONSOLIDACION DE OBJETIVOS Y METAS ESTABLECIDOS
LOGRO DE OBJETIVOS Y METAS.
LA SEGURIDAD Y DEFENSA INTEGRAL DE LA NACION Y
EL RESGUARDO DE LA TERRITORIALIDAD DEL ESTADO AUSENCIA DE CRITERIOS UNIFICADOS PARA LA
VENEZOLANO. SE ESTABLECEN MESAS O EQUIPOS DE TRABAJO EN ELABORACION DEL PLAN OPERATIVO ANUAL
MATERIA DE PLANIFICACION. INSTITUCIONAL EN MATERIA DE PLANIFICACION DE
CAPITAL HUMANO.

OPORTUNIDADES ESTRATÉGIA "FO" ESTRATEGIA "DO"

POLITICAS PUBLICAS DEFINIDAS.

VELAR POR EL CUMPLIMIENTO DE LAS POLITICAS ELABORAR UN MANUAL DE NORMAS Y


PUBLICAS EN MATERIA DE GESTION PUBLICA, PROCEDIMIENTOS ACORDE CON LAS POLITICAS
MARCO METODOLOGICO ESTABLECIDO.
ESPECIALMENTE LAS DIRIGIDAS A FORMACION Y PUBLICAS DE GESTION Y LAS ESTRUCTURA
EDUCACION. ORGANIZATIVA.

AMPLIO MARCO JURIDICO EN MATERIA DE


PLANIFICACION.

DESARROLLO DE NUEVAS TECNOLOGIAS EN SISTEMAS REALIZAR UN ANALISIS DE PUESTOS Y CARGOS QUE


DE PLANIFICACION. IMPLEMENTAR UN MODELO DE PLANIFICACION
CONLLEVE A SU MEJOR DISTRIBUCION DENTRO DE
CONSIDERANDO EL MARCO METODOLOGICO
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA CONSIDERANDO
CANALES DIRECTOS DE COMUNICACIÓN CON LOS ESTABLECIDO Y VIGENTE QUE COADYUVE EN LA
EL PERFIL , ACTIVIDADES Y FUNCIONES DE LOS
ORGANISMOS COMPETENTES EN MATERIA DE TOMA DE DECISIONES DE LA ALTA GERENCIA.
MISMOS.
PLANIFICACION Y PRESUESTO.

AMENAZAS ESTRATEGIA "FA" ESTRATEGIA "DA"

CONDICIONES ECONOMICAS ADVERSAS. MANTENER EQUIPOS MULTIDISIPLINARIOS QUE ELABORAR LA PLANIFICACION , DE ACUERDO A LOS
MONITOREEN Y EFECTUEN ANALISIS LINEAMIENTOS ESTABLECIDOS POR LOS
SITUACIONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES ORGANISMOS COMPETENTES PARA SU APROBACION.
OPORTUNAS EN LA CONSECUCION DE LAS CUYO PRINCIPAL PILAR ESTE DIRIGIDO A LA
APROBACION Y FINANCIAMIENTO POR ORGANISMOS ESTRATEGIAS, PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS FORMACION Y CAPACITACION DEL PERSONAL
EXTERNOS. DEL SECTOR DEFENSA. MILITAR Y CIVIL DE LA FANB.

INCLUMPLIMIENTO 'POR PARTE DE LAS DEPENDENCIAS


ADSCRITAS AL MPPD DE LAS ACTIVIDADES
CORRESPONDIENTES A LA PLANIFICACION DEL CAPITAL
HUMANO DE LA FANB. CONCATENAR LA PLANIFICACION Y LA ELABORAR LA PLANIFICACION JERARQUIZANDO
ELABORACION DEL PLAN OPERATIVO ANUAL LOS PUNTOS CLAVE A OBJETO DE TOMAR
INSTITUCIONA A OBJETO QUE LA ASIGNACION DECISIONES ASERTIVAS CUANDO EXISTAN
DEBIL COORDINACION INTERINSTITUCIONAL CON LAS PRESUPUESTARIA SEA CONSONA CON LAS SITUACIONES ECONOMICAS ADVERSAS O DE
DEPENDENCIAS ADSCRITAS AL MPPD RELACIONADAS NECESIDADES REALES DE ESTA INSTITUCION INSERTIDUMBRE EN MATERIA PRESUPUESTARIA Y
CON LA PLANIFICACION DEL CAPITAL HUMANO DE LA CASTRESE. FINANCIERA.
FANB.

Fuente: Ruiz (2012)


2) Establecimiento de Políticas y Normas

Es necesario proporcionar oportunamente a todos los actores involucrados en el


desarrollo de la planificación estratégica del Capital Humano, dirigidos y coordinados
por la Oficina de Humanos del Ministerio del Poder Popular para la Defensa políticas
claras que comprendan un amplio conjunto de acciones, como pilar fundamental en la
preparación y ejecución bajo una visión sistemática de los procesos en materia de
planificación de personal.
En este sentido las políticas deberán formularse procurando utilizar las
fortalezas y superar las debilidades para aprovechar las oportunidades y por otro lado,
utilizar las fortalezas y superar las debilidades para contrarrestar las amenazas, ya que
de existir condiciones económicas adversas que impidan la aprobación de todos los
recursos requeridos, oportunamente, ajustar las acciones administrativas en la
Gerencia del Capital Humano, a la cuota presupuestaria oficialmente aprobada sin
afectar los procesos medulares de la planificación de la Fuerza Armada Nacional
Bolivariana, evitando la toma de decisiones inadecuadas que puedan generar
demandas o sanciones por incumplimiento o retardo en los pagos de los
compromisos válidamente adquiridos en materia de personal.

POLITICAS

 La Oficina de Recursos Humanos conjuntamente con la Unidad de


Presupuesto, velará por la correcta aplicación de la planificación del Capital Humano,
en todas las coordinaciones que conforman dicha oficina, así como también en las
Dependencias adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Defensa (MPPD).

 La Oficina de Recursos Humanos suministrará a todas las coordinaciones y


Dependencias que componen a la Organización involucradas en el proceso de
formulación, ejecución, seguimiento y control de la planificación del Capital Humano
a desarrollarse en cada Ejercicio Fiscal, información del marco técnico, jurídico y
metodológico, en materia administración del talento humano necesaria para articular
todos los niveles administrativos y de adscripción de esa Institución Castrense.

 La Oficina de Recursos Humanos constituirá la planificación del Capital


Humano de la Fuerza Armada Nacional, como instrumento de gestión, planeación,
funcionamiento y control de la administración y requerimientos del Capital Humano,
en el Ministerio del Poder Popular para la Defensa.

 La planificación del Capital Humano, se desarrollará mediante un plan de


acción que contenga: la Identificación de los procesos claves, Descripción de los
procedimientos, actividades y tareas prioritarias, las unidades involucradas y
responsables en cada una de sus fases, indicadores de gestión por cada objetivo y
meta y por ultimo un programa de seguimiento y evaluación.

 La planificación del Capital Humano será coordinada por la Unidad de


Presupuesto de la Oficina de Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular
para la Defensa.

 Los programas, acciones o actividades desarrolladas en la planificación del


Capital Humano serán responsabilidad de la Oficina de Recursos Humanos del
MPPD conjuntamente con las Dependencias involucradas en el proceso de
planificación del Talento Humano.

 Los recursos presupuestarios se fijaran con base en la planificación del


Capital Humano a desarrollarse en cada Ejercicio Fiscal en el Ministerio del Poder
Popular para la Defensa con base en principios de eficiencia, solvencia, transparencia,
responsabilidad y equilibrio fiscal.
NORMAS

 La Oficina de Recursos Humanos del MPPD, a través de la Unidad de


Presupuesto, debe regular todo el proceso de planificación del Capital Humano, la
fijación y cumplimiento de los objetivos y metas institucionales en lo relativo a los
subsistemas de personal.

 La Unidad de Presupuesto de la Oficina de Recursos Humanos del MPPD,


debe difundir toda la información necesaria acerca de la Formulación, Ejecución,
Seguimiento y Control de la planificación del talento humano, que se desarrollará en
cada Ejercicio Fiscal, en concordancia con la normativa legal que rige la materia y de
acuerdo con los lineamientos emanados del Ministerio de Poder Popular de
Planificación.

 Las Dependencias adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Defensa,


conjuntamente con las Coordinaciones que conforman la Oficina de Recursos
Humanos deben planificar las actividades y programas a ser desarrollados en cada
Ejercicio Fisca, acordes con las necesidades de la misma.

 Los Directores de las Dependencias, conjuntamente con el Director de


Recursos Humanos de las mismas, deberán evaluar en forma trimestral, a través de
auditorías de personal a objeto de determinar el desempeño institucional en términos
de eficiencia, efectividad e impacto financiero, remitiendo a la Oficina de Recursos
Humanos del MPPD un informe con los resultados obtenidos.

 La Oficina de Recursos Humanos del MPPD, debe ser la responsable de la


coordinación, revisión, análisis y perfeccionamiento en lo que respecta a la aplicación
de la planificación del Capital Humano con el propósito de mantenerlo actualizado.
3) Metodología en materia de planificación del Capital Humano.

El diseño, planificación y ejecución de Capital Humano en el Ministerio del


Poder Popular para la Defensa, se encuentra ampliamente desarrollado en la Guía
Metodológica para la Elaboración de los Planes de Personal en la Administración
Púbica Nacional basada en un enfoque de Gerencia Estratégica, bajo la metodología
de Insumo-Resultado y que se amplió suficientemente en el Marco Teórico.
A objeto de garantizar que cada uno de los actores involucrados en la
formulación, ejecución, seguimiento y control de la planificación del Capital Humano
a desarrollarse en cada Ejercicio Fiscal, en los primeros quince días del mes de Enero
de cada año, se le suministrará a cada una de las Dependencias adscritas involucradas
en el proceso de planificación del Capital Humano la siguiente documentación y un
cronograma de actividades correspondiente con la entrega de cada una de las etapas a
desarrollar como a continuación se mencionan y que se anexan al final de la presente
investigación:

3.1) Metodología para la Formulación de planes para el Capital Humano

1) Una Guía Metodológica para la Elaboración de los Planes para el Capital


Humano en la Administración Pública Nacional.

2) Modelo de Justificación por cada una de las Partidas y Subpartidas


requeridas en el Plan del talento humano, el cual contiene: Formato para la
elaboración de la Distribución Presupuestaria por Proyecto o Acción Centralizada
indicando cada una de las Dependencias que la conforman, por fuente de
financiamiento, partidas y subpartidas, Formato para la elaboración de las Bases de
Cálculos correspondientes para cada uno de los subsistemas de personal, Cuadros de
Personal y Ficha Resumen, de seguimiento y evaluación.
3.2) Metodología para la Ejecución Presupuestaria

1) Formato para elaborar las Justificaciones por Partidas y Subpartidas


2) Formato para la Distribución Financiera
3) Formato para la Programación Anual
4) Formato para el Control de Ejecución.

Todos estos formatos se encuentran en los anexos.

3.3) Metodología para el seguimiento y control Presupuestario

1) Formato para efectuar el Control de Ejecución Presupuestaria que permite el


seguimiento, control y análisis en forma estadística, mensual, trimestral, semestral y
anualmente.

2) Modelo de Informe de Gestión.

De acuerdo con la metodología Insumo-Resultado las Etapas del plan de


acción a desarrollarse son las siguientes:

1. Identificación de los procesos claves o prioritarios y las unidades


responsables de las acciones de cada subsistema de personal.

2. Describir los procesos, procedimientos, actividades y tareas prioritarias y las


unidades involucradas mediante las cuales se pretende alcanzar un objetivo.

3. Determinar los indicadores para cada objetivo o meta definidos como los
índices que permitan medir su ejecución.

4. Lograr resultados esperados de manera oportuna y con calidad.

5. Establecer la estructura de costo anual con las acciones administrativas


programadas por trimestre.
Dentro de la metodología existen se cuenta con una estructura donde se debe
plasmar la información indispensable para la ejecución de los Planes de Personal y la
cual es emanada por Ministerio del Poder Popular de Planificación y Finanzas como
organismo responsable de la planificación en el ámbito de la Función Publica (anexa).

El cual permite la evaluación a través de indicadores de cumplimiento,


definidos como una razón, cuyo numerador refleja la cantidad de situaciones que
cumplen una condición determinada y cuyo denominador sería el total de situaciones
que están sujetas a esa condición, bajo los enfoque de Eficacia, Eficiencia,
Efectividad, Incremento y Costo Promedio referente al Plan Estratégico de Personal
previamente formulado.

- La eficacia es la medida en función de las actividades ejecutadas o alcanzadas


con el número de actividades efectivamente programadas.

- La eficiencia se define en función del grado de utilización real y efectiva de


los recursos ejecutados en relación con la utilización programada.

- La efectividad esta direccionada por la relación entre los objetivos ejecutados


o alcanzados y los objetivos programados.

- El incremento porcentual se conceptualiza como la razón entre la diferencia


del recurso programado con respecto al recursos ejecutado en el ejercicio fiscal
anterior.

- Y por último, el costo promedio de la acción, es definida como la razón entre


la utilización efectiva del recurso y el numero de objetivos alcanzados.
Etapas de la Planificación Estratégica del Capital Humano

Ruiz (2012)
FASE DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA:

Los procedimientos en materia de planificación del Capital Humano que se


deben realizar en el Ministerio del Poder Popular para la Defensa para la
implementación de un Modelo de Gerencia Estratégica son:

 El Ministerio del Poder Popular de Planificación (MPPP), con base en las


líneas generales del Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación vigente,
dictará la Metodología, Normas y Procedimientos para la elaboración e
implementación de la planificación del Capital Humano a ser desarrollada por el
Ministerio del Poder Popular para la Defensa en cada Ejercicio Fiscal.

 Una vez obtenida las Metodología, Normas y Procedimientos para la


elaboración e implementación de la planificación del Capital Humano, el Ciudadano
Director de la Oficina de Recursos Humanos MPPD, en concordancia con los
lineamientos efectuados por el MPPP fijará los objetivos que se propone cumplir en
relación a la administración y utilización de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana
adscrita a esta Institución castrense orientados al cumplimiento de los programas y
metas institucionales.

 La Oficina de Recursos Humanos del MPPD, dictará las directrices que se han
de seguir para el Desarrollo de la planificación del Capital Humano en cada Ejercicio
Fiscal, a los Directores de las Dependencias con la finalidad de que estos manifiesten
sus necesidades en lo relativo a estructura de cargos, remuneraciones, creaciones,
cambios de clasificación, supresión de cargos, ingresos, ascensos, concursos,
traslados, transferencias, egresos, evaluación de desempeño, desarrollo y capacitación
y las demás materias, previsiones y medidas que establezca la Ley del Estatuto de la
Función Pública, con base en el cumplimiento de los Objetivos y Metas Instituciones.
 Las Dependencias adscritas al MPPD, participarán en consenso con las
Unidades de Planificación, Presupuesto y Administración, en mesas o equipos de
trabajo dirigidas y coordinadas por la Oficina de Recursos Humanos para el
desarrollo del proceso de elaboración de la planificación del capital humano.

 Los Directores de las Dependencias del MPPD, mediante sus Direcciones o


Departamentos de Recursos Humanos, en correspondencia con el punto anterior,
elaborarán las justificaciones, cuadros de personal, bases de cálculos, programación
y fichas de resumen y de seguimiento, distribución financiera así como también, el
esquema de evaluación para la implementación del Modelo de Gerencia Estratégica
aplicado en la Institucion para la planificación de la Fuerza Armada Nacional
Bolivariana, en la Oficina de Recursos Humanos, en cada Ejercicio Fiscal generando
el Anteproyecto de Presupuesto.

 Las Dependencias adscritas al MPPD, a través de sus Direcciones o


Departamentos de Recursos Humanos Formularán el Proyecto de Presupuesto de la
Institución, en función con las políticas y objetivos estratégicos, expresados en los
respectivos Planes Anuales y Anteproyecto de Presupuesto de su Dependencia.

 La Oficina de Recursos Humanos del MPPD recibirá, analizará y consolidará


la planificación del Capital Humano preparada por cada Dependencia y elaborará el
Plan Estratégico Gerencial Institucional del Ministerio del Poder Popular para la
Defensa, consolidando el Anteproyecto de Presupuesto y la Formulación del Proyecto
de Presupuesto del Organismo.

 El Ministerio del Poder Popular de Planificación y Finanzas, recibirá


formalmente la planificación del talento humano del Organismo a objeto de análisis y
posterior aprobación.
 El Ministerio del Poder Popular de Planificación y Finanzas aprobará la
planificación del capital humano Institucional del Organismo, a fin de que la misma
quede integrado al Plan de Personal Nacional (PPN) y al Proyecto de Ley de
Presupuesto, y constituye solo la anuencia técnica de las acciones administrativas que
se estiman lograr.

Obtención del Presupuesto

La Obtención del Presupuesto para la implementación del Modelo de Gerencia


Estratégica como elemento clave para la planificación de la Fuerza Armada Nacional
Bolivariana en la Oficina de Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular
para la Defensa para el año 2014, dependerá exclusivamente del Ministerio del Poder
Popular de Planificación quien toma en consideración los indicadores económicos
presente en cada año como lo son los aumentos en los precios del petróleo, los índices
inflacionarios, por cuanto este organismo es el responsable de la aprobación de la
planificación del Capital Humano presentados por cada uno de los entes que
conforman la Administración Pública, siendo el Ministerio del Poder Popular para la
Defensa, y con el fin de garantizar de que los mismos queden integrados al Proyecto
de Ley de Presupuesto que presenta el Ejecutivo Nacional a la Asamblea Nacional
deben contemplar los tramites, requisitos y formalidades necesarios para su validez y
eficacia.

El procedimiento para la implementación del Modelo de Gerencia Estratégica


como elemento clave de la planificación Propuesto se muestra en el siguiente
Cuadro:
FLUJOGRAMA DE PROCESOS PARA LA EJECUCION DE LA PLANIFICACION POR PARTE DE LA OFICINA DE
RECURSOS HUMANOS DEL MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA.

PRESENTA
ANTEPROYECTO
DE LEY LEY DE
PRESUPUESTO
FORMULACIÓN
Unidad Responsable

ASAMBLEA
DISCUSIÓN Y
NACIONAL
APROBACIÓN

AUTORIZACIÓN PARA GASTAR

CREDITOS PRESUPUESTARIOS

ONT ORGANISMOS PUBLICOS


“INICIA SUS TRANSACCIONES Y
PROGRAMACIÓN Y
EJECUCÍÓN
ASIGNA LAS CUOTAS OPERACIONES USANDO
DE DESEMBOLSO RECURSOS

NORMATIVA
LEGAL VIGENTE
RECIBE MATERI
ALES
ASIGNACIONES HUMAN
OS
DEL TESORO EN
FINANCI
Bs. EROS

CONTROL Y
EVALUACIÓN

ORGANO DE CONTROL
(OFICINA DE ADMINISTRACION)
ONCOP CIERRE Y
LIQUIDACIÓN
FUENTE: www.oncop.gob.ve
FINAL DEL EJERCICIO FISCAL
Cuadro Nº 26
Procedimiento para la Implementación Modelo de Gerencia Estratégica como elemento clave de la planificación de la
Fuerza Armada Nacional. Caso: Oficina de Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular para la Defensa para el
año 2012
DEPENDENCIAS ADSCRITAS OFICINA DE RECURSOS MINISTERIO DEL PODER
AL MINISTERIO DE PODER HUMANOS DEL MINISTERIO POPULAR DE
POPULAR PARA LA DEFENSA DE PODER POPULAR PARA PLANIFICACION Y FINANZAS
LA DEFENSA
DICTA METODOLOGIA, NORMAS Y
ELABORA PPI DE LA UNIDAD
DIRECTRICES PROCEDIMIENTOS

ELABORA LAS JUSTIFICACIONES,


ELABORA PPI DEL ORGANISMO RECIBE EL PPI
DISTRIBUCION FINANCIERA, CUADROS
DE PERSONAL Y FICHA RESUMEN Y DE
SEGUIMIENTO Y EVALUACION

CONSOLIDA Y GENERA NO
ANTEPROYECTO DE PRESUPUESTO
GENERA DEL ORGANAISMO APRUEBA EL
ANTEPROYECTO DE PRESUPUESTO DE PPI
LA UNIDAD

CONSOLIDA Y FORMULA PROYECTO


FORMULA PROYECTO DE DE PRESUPUESTO DEL ORGANISMO SI
PRESUPUESTO DE LA UNIDAD

ANUENCIA SI INCORPORA EL PPI DEL


CUMPLE SI ORGANISMO AL PPN
TECNICA DEL
CON LOS PPI
LINEAMIENTOS
NO
NO

Ruiz (2012)
Cronograma de Actividades para el Desarrollo de los Planes de Personal.
ACTIVIDAD
Nº RESPONSABLES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
MESES

OFICINA DE RECURSOS
EVALUACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL
1 HUMANOS/PLANIFICACIÓN Y
TALENTO HUMANO EJECUTADO EN EL EJERCICIO ANTERIOR
PRESUPUESTO/ADMINISTRACIÓN

ENTREGA DE LINEAMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DE DE LA


MINISTERIO DEL PODER POPULAR DE
2 PLANIFICACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO DEL
PLANIFICACIÓN Y FINANZAS
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

OFICINA DE RECURSOS
CONFORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO PARA LA PLANIFICACIÓN Y
HUMANOS/PLANIFICACIÓN Y
3 ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN EL MINISTERIO DEL PODER
PRESUPUESTO/ADMINISTRACIÓN/DEP
POPULAR PARA LA DEFENSA, EN EL PRÓXIMO EJERCICIO FISCAL
ENDENCIAS
ELABORACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL
TALENTO HUMANO POR PARTE DE CADA UNA DE LAS DEPENDENCIAS, POR
4 DEPENDENCIAS ADSCRITAS
PROYECTO O ACCIÓN CENTRALIZADA PARA SU CONSOLIDACIÓN EN EL PLAN
DE PERSONAL INSTITUCIONAL.

RECIBE EL INSUMO POR PARTE DE LAS DIFERENTES COORDINACIONES O


DEPENDENCIAS (PROYECTOS O ACCIÓN CENTRALIZADA) DE CADA
SUBSISTEMAS, CON LOS OBJETIVOS, METAS, DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS,
OFICINA DE RECURSOS HUMANOS:
5 PROCEDIMIENTOS, ACTIVIDADES Y TAREAS PRIORITARIAS, CON LOS COSTOS
UNIDAD DE PRESUPUESTO
ANUALES DE LOS MISMOS. LAS JUSTIFICACIONES Y LA FICHA DE RESUMEN
DE LA FORMULACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL PLAN DE PERSONAL A EJECUTAR
CON LOS RESPECTIVOS INDICADORES PARA SU EVALUACIÓN.

CARGA DE LOS RECURSOS REQUERIDOS, LOS OBJETIVOS Y METAS


PRIORITARIOS INCLUIDOS EN LA PLANIFICACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN OFICINA DE RECURSOS HUMANOS:
DEL TALENTO HUMANO, EN LA PLATAFORMA DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO UNIDAD DE PRESUPUESTO, CON
6
"SISPRE", DE LA OFICINA NACIONAL DE PRESUPUESTO (ONAPRE), EN EL APOYO DE LA OFICINA DE
PROGRAMA DE LA "NUEVA ETAPA" PARA EL ANÁLISIS POR PARTE DE LOS ADMINISTRACIÓN
ORGANISMOS COMPETENTES. (MPPPD/ONAPRE/ONCOP)

PRESENTACIÓN FORMAL DE LA PLANIFICACIÓN DEL TALENTO HUMANO AL


7 OFICINA DE RECURSOS HUMANOS
MINISTERIO DEL PODER POPULAR DE PLANIFICACIÓN Y FINANZAS.

APROBACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL


MINISTERIO DEL PODER POPULAR DE
8 TALENTO HUMANO A SER DESARROLLADA POR EL MINISTERIO DEL PODER
PLANIFICACIÓN Y FINANZAS
POPULAR PARA LA DEFENSA

APROBACIÓN DE LA LEY DE PRESUPUESTO CORRESPONDIENTE A GASTOS DE


PERSONAL PARA LA INTEGRACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN DEL TALENTO
9 ASAMBLEA NACIONAL
HUMANO DEL MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA, AL PLAN
ESTRATÉGICO DE LA NACIÓN.

AJUSTE DE LA PLANIFICACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO


OFICINA DE RECURSOS HUMANOS/
10 HUMANO DEL MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA DE
DEPENDENCIAS ADSCRITAS
ACUERDO A LA CUOTA ASIGNADA

ELABORACIÓN DEL COMPROMISO ANTE EL SIGECOF DE LA CUOTA ASIGNADA


A LA PLANIFICACIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA SU EJECUCIÓN EN EL
11 OFICINA DE ADMINISTRACIÓN
EJERCICIO FISCAL RESPECTIVO POR PARTIDAS Y SUBPARTIDAS QUE
CONFORMAN LOS GASTOS DE PERSONAL.

INFORMACIÓN OFICIAL A LAS DEPENDENCIAS DE LA DISTRIBUCIÓN


12 OFICINA DE RECURSOS HUMANOS
ACORDADA DE ACUERDO A LA ASIGNACIÓN DE LOS RECURSOS

INFORMACIÓN OFICIAL MEDIANTE COMUNICACIÓN AL MINISTERIO DEL


OFICINA DE ADMINISTRACIÓN
13 PODER POPULAR DE PLANIFICACIÓN Y FINANZAS DE LAS MODIFICACIONES
/OFICINA DE RECURSOS HUMANOS
RESPECTIVAS PARA SU DEBIDO REGISTRO

RUIZ (2012)
(1) PROYECTO/ACCIÓN CENTRALIZADA:

PARTIDA 4.01.00.00.00 / 4.03.00.00.00

LEY DE ANTEPROYECTO
SUB-
PRESUPUESTO Y DE PRESUPUESTO
PARTIDA VARIACION
MODIFICACIONES AÑO
ESPECIFICA
AÑO (ANTERIOR) (FORMULACION)

BS. BS. ABSOLUTA RELATIVA


4.0X.Xx.xx.00

JUSTIFICACION

TOTAL GASTO RECURRENTE AÑO ANTERIOR………… Bs. XX.XXX.XXX.XXX

INCREMENTO PARA EL AÑO XXX ……..Bs. XXX.XXX.XXX.XXX

Se debe anexar Bases de Cálculos con las Dependencias involucradas y los montos
requeridos por cada unidad

FUENTE: Oficina Nacional de Presupuesto (2009)


CLASIFICACIÓN POR GENERO DEL PROYECTO/ACCION CENTRALIZADA ___________________________APROBADO EN LA LEY DE PRESUPUESTO PARA EL

SUELDO/SALARIO PRESUPUESTO
DENOMINACION F M V TOTAL COMPENSACIONES
/RACION 2012
Personal Fijo a Tiempo Completo
Profesional y Técnico 0 0,00
Personal Administrativo 0 0,00
Personal Asistencial 0 0,00
Personal Docente 0 0,00
Personal Médico 0 0,00
Personal Militar Profesional 0 0,00
Personal Militar no Profesional 0 0,00
Obreros 0 0,00
SUBTOTAL PERSONAL FIJO TIEMPO
0 0 0 0 0,00 0,00 0,00
COMPLETO
Personal Fijo a Tiempo Parcial
Profesional y Técnico 0 0,00
Personal Administrativo 0 0,00
Personal Asistencial 0 0,00
Personal Docente 0 0,00
Personal Médico 0 0,00
Obreros 0 0,00
SUBTOTAL PERSONAL FIJO TIEMPO
0 0 0 0 0,00 0,00 0,00
PARCIAL
Personal Contratado
Profesional y Técnico 0 0,00
Personal Administrativo 0 0,00
Personal Asistencial 0 0,00
Personal Docente 0 0,00
Personal Médico 0 0,00
Obreros 0 0,00
SUBTOTAL PERSONAL CONTRATADO 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00
TOTAL GENERAL………. 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00

NOMBRES Y APELLIDOS
GRADO/CARGO
UNIDAD/DEPENDENCIA
FUENTE: www.oncop.gob.ve
BASE DE CALCULO PARA LOS DIFERENTES CONCEPTOS CANCELADOS POR LA PARTIDA ____________________________________ CORRESPONDIENTE A LA 4.01.00.00.00 DE
GASTOS DE PERSONAL, PRESUPUESTO 2013

Nº DE
DESCRIPCION DEL UNIDAD DE MONTO TOTAL DESCRIPCION DEL
Nº BENEF FORMULA APLICADA MARCO JURIDICO
CONCEPTO MEDIDA/FACTOR MENSUAL ANUAL PAGO
.

0 0,00

RUIZ (2012)
DISTRIBUCION PRESUPUESTARIA DE LA 4.01.00.00.00 "GASTOS DE LOS TRABAJADORES" CORRESPONDIENTE AL PROYECTO "______________________________", AÑO 2012

FUENTE DE FINANCIAMIENTO:___________________________
NOMBRE DE LA NOMBRE DE LA NOMBRE DE LA NOMBRE DE LA NOMBRE DE LA NOMBRE DE LA NOMBRE DE LA NOMBRE DE LA
DEPENDENCIA DEPENDENCIA DEPENDENCIA DEPENDENCIA DEPENDENCIA DEPENDENCIA DEPENDENCIA DEPENDENCIA

PROYECTO PROYECTO Nº Nº Nº Nº Nº Nº Nº Nº
MONTO MONTO MONTO MONTO MONTO MONTO MONTO MONTO
"Nº BENEF." "MONTO Bs." BENEF. BENEF. BENEF. BENEF. BENEF. BENEF. BENEF. BENEF.

4.01.00.00.00 GASTOS DE PERSONAL 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00

4.01.01.00.00 Sueldos, salarios y otras retribuciones 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00

4.01.01.01.00 Sueldos básicos personal fijo a tiempo completo 0 0,00

4.01.01.02.00 Sueldos básicos personal fijo a tiempo parcial 0 0,00

4.01.01.03.00 Suplencias a empleados 0 0,00


Salarios a obreros en puestos permanentes a tiempo
4.01.01.10.00 0 0,00
completo
4.01.01.13.00 Suplencias a obreros 0 0,00

4.01.01.18.00 Remuneraciones al personal contratado 0 0,00

4.01.01.20.00 Sueldo del Personal Militar Profesional 0 0,00

4.01.01.21.00 Sueldo o ración del Personal Militar no Profesional 0 0,00

4.01.01.30.00 Retribución al personal de Reserva 0 0,00


Compensaciones previstas en las escalas de sueldos
401.02.00.00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
y salarios
Compensaciones previstas en las escalas de sueldos al
4.01.02.01.00 0 0,00
empleado fijo a tiempo completo
Compensaciones previstas en las escalas de sueldos al
4.01.02.02.00 0 0,00
personal empleado fijo a tiempo parcial
Compensaciones previstas en las escalas de salarios al
4.01.02.03.00 0 0,00
personal obrero fijo a tiempo completo
Primas a empleados, obreros, personal militar y
4.01.03.00.00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
parlamentarios
4.01.03.01.00 Primas por mérito a empleados 0 0,00

4.01.03.02.00 Primas de transporte a empleados 0 0,00

4.01.03.03.00 Primas por Hogar a empleados 0 0,00

4.01.03.04.00 Primas por hijos a empleados 0 0,00

4.01.03.07.00 Primas por categoría de escuela a empleados 0 0,00

4.01.03.08.00 Primas de profesionalización a empleados 0 0,00

4.01.03.09.00 Primas por antigüedad a empleados 0 0,00

4.01.03.10.00 Primas por jerarquía o responsabilidad en el cargo 0 0,00

4.01.03.16.00 Primas por mérito a obreros 0 0,00

4.01.03.18.00 Primas por hogar a obreros 0 0,00

4.01.03.19.00 Primas por hijos de obreros 0 0,00

4.01.03.21.00 Primas por antigüedad a obreros 0 0,00

4.01.03.22.00 Primas de Profesionalización a obreros 0 0,00

4.01.03.26.00 Primas por hijos al personal militar 0 0,00

4.01.03.27.00 Primas de profesionalización al personal militar 0 0,00

4.01.03.28.00 Primas por antigüedad al personal militar 0 0,00

4.01.03.29.00 Primas por potencial de ascenso al personal militar 0 0,00

RUIZ (2012)
CONTROL DE EJECUCION PRESUPUESTARIA TRIMESTRAL
GUÍA
Nº Nº Nº
PRESUPUESTARIA MODIFICACIONES Nº BENEF. Nº BENEF. ENERO Nº BENEF. Nº BENEF. FEBRERO Nº BENEF. Nº BENEF. MARZO TOTAL EJECUCIÓN I
PARTIDAS DENOMINACIÓN GASTO ACORDADO BENEF. BENEF. BENEF.
GASTOS (+/-) SOLIC PAGOS SOLIC PAGOS SOLIC PAGOS TRIMESTRE
DIFER. DIFER. DIFER.
ORDINARIOS "F1"
SOLICITUD PAGOS DIFERENCIA SOLICITUD PAGOS DIFERENCIA SOLICITUD PAGOS DIFERENCIA

4.01.00.00.00 GASTOS DE PERSONAL 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

4.01.01.00.00 Sueldos, salarios y otras retribuciones 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

4.01.01.01.00 Sueldos básicos personal fijo a tiempo completo

4.01.01.02.00 Sueldos básicos personal fijo a tiempo parcial

4.01.01.03.00 Suplencias a empleados

4.01.01.09.00 Sueldo al personal en trámite de nombramiento

Salarios a obreros en puestos permanentes a


4.01.01.10.00
tiempo completo

4.01.01.12.00 Salarios a obreros en puestos no permanentes

4.01.01.13.00 Suplencias a obreros

4.01.01.18.00 Remuneraciones al personal contratado

Retribuciones por becas-salarios, bolsas de


4.01.01.19.00
trabajo, pasantias y similares

4.01.01.20.00 Sueldo del Personal Militar Profesional

Sueldo o ración del Personal Militar no


4.01.01.21.00
Profesional

4.01.01.22.00 Sueldo del Personal Militar de Reserva

4.01.01.29.00 Dietas

4.01.01.30.00 Retribución al personal de Reserva

4.01.01.99.00 Otras retribuciones

.01.99.00 Otras retribuciones al personal de Empleados

.01.99.00 Otras retribuciones al personal de Obreros

.01.99.00 Otras retribuciones al personal Contratado

.01.99.00 Otras retribuciones al personal Militar

Compensaciones previstas en las escalas de


401.02.00.00
sueldos y salarios

Compensaciones previstas en las escalas de


4.01.02.01.00
sueldos al empleado fijo a tiempo completo

Compensaciones previstas en las escalas de


4.01.02.02.00
sueldos al personal empleado fijo a tiempo parcial

Compensaciones previstas en las escalas de


4.01.02.03.00
salarios al personal obrero fijo a tiempo completo

Primas a empleados, obreros, personal militar


4.01.03.00.00
y parlamentarios

4.01.03.01.00 Primas por mérito a empleados

4.01.03.02.00 Primas de transporte a empleados

4.01.03.03.00 Primas por Hogar a empleados

4.01.03.04.00 Primas por hijos a empleados

4.01.03.07.00 Primas por categoría de escuela a empleados

4.01.03.08.00 Primas de profesionalización a empleados

4.01.03.09.00 Primas por antigüedad a empleados

Primas por jerarquía o responsabilidad en el


4.01.03.10.00
cargo

4.01.03.16.00 Primas por mérito a obreros

4.01.03.18.00 Primas por hogar a obreros

4.01.03.19.00 Primas por hijos de obreros

4.01.03.21.00 Primas por antigüedad a obreros

4.01.03.22.00 Primas de Profesionalización a obreros

4.01.03.26.00 Primas por hijos al personal militar


INSTRUCCIONES PARA EL REGISTO DE LA INFORMACIÓN CORRESPONDIENTE A LA PROGRAMACIÓN INICIAL DE LA
EJECUCIÓN FINANCIERA CONSOLIDADA DEL ORGANO, POR PROYECTO Ó ACCION CENTRALIZADA, FUENTE DE
FINANCIAMIENTO Y PARTIDAS

CAMPO DESCRIPCION

1 Escriba el código y la denominación del Órgano.


2 Escriba el código y la denominación del Proyecto ó Acción Centralizada
3 Indique el año del Presupuesto
4 Indique la fecha de registro de la información
5 Señale la etapa del gasto, según se trate de compromisos, causados o desembolsos.
6 Escriba la fuente de financiamiento
Indique el código de la imputación presupuestaria de las partidas de gastos para los cuales se solitan
7
las cuotas.
8 Escriba la denominación de las partidas de gastos.
9 al 11 Anote la ejecucón estimada mensual de los meses de enero, febrero y marzo
Indique el total programado para el primer trimestre, el cual será igual a la suma de las columnas 9 a
12
la 11.
13 al 15 Registre los montos programados para cada uno de los restantes trimestes del año
Representa el total del presupuesto de gasto que se estima ejecutar en el Ejercico Economico
16
Financiero Vigente; debe ser igual a la suma de las columnas 12 a la 15
17 Representa la sumatoria vertical de los montos de la columnas 9 a la 16.
18 Representa, el nombre, cargo y firma del jefe de la Unidad de Presupuesto del Órgano.
19 Registre el nombre y firma del Maxima Autoridad del Organo, o el encargado por delegación.

Distribución:

Oficina de Administración /Dirección de Programación y Ejecución Presupuestaria /Grupo de Gastos


Original:
de Personal

Copia: Unidad de Presupuesto de la Oficina de Recursos Humanos

Fuente: Instructivo Nº 1 de la LOAFSP. Programación y Reprogramacion de la Ejecución del Presupuesto de Gastos Año
PROGRAMACION INICIAL DE LA EJECUCION FINANCIERA CONSOLIDADA DEL ORGANO, PROYECTO O ACCION CENTRALIZADA, FUENTE DE FINANCIAMIENTO Y PARTIDAS

(1) Organo:

(2) Proyecto o Acción Centralizada Programación de:

Compromisos:

Causados:

(3) Presupuesto: Desembolsos:

(4) Fecha: Fuente de Financiamiento

CODIGO (7) TOTAL TRIM.


DENOMINACION ENERO FEBRERO MARZO TRIM II TRIM III TRIME IV TOTAL PPTO.
I
PARTIDAS (8) (9) (10) (11) (13) (14) (15) (16)
(12)

(17) TOTAL…

(18) JEFE DE LA UNIDA DE PRESUPUESTO (19) MAXIMA AUTORIDAD DEL ORGANISMO

Fuente: Instructivo Nº 1 de la LOAFSP. Programación y Reprogramacion de la Ejecución del Presupuesto de Gastos Año 2012
FASE DE VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA

La Ejecución del Modelo de Gerencia Estratégica como elemento clave en la


planificación de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana en la Oficina de Recursos
Humanos del Ministerio del Poder Popular para la Defensa para el año 2014, será
evaluado en forma trimestral, semestral y anual por la Oficina de Recursos Humanos,
a través de auditorías de personal a objeto de determinar el desempeño institucional
en términos de eficiencia, efectividad y eficacia de cada una de las Dependencias
adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Defensa quien a su vez será evaluado
en los mismos términos por parte del Ministerio del Poder Popular de Planificación,
utilizando como herramientas el Sistema de Gestión Financiera de los Recursos
Humanos (SIGEFIRRHH) y el Sistema Integral de Gestión de las Finanzas Publicas
(SIGECOF).

Sin embargo, dado el tiempo que requiere la aplicación de la propuesta y la


evaluación de los objetivos, la presente propuesta fue validada por el juicio de tres
(03) expertos en la materia, quienes expusieron sus criterios de valoración desde
Deficiente, Regular, Bueno y Excelente, mediante sus opiniones, dando como
resultado que todos estuvieron de acuerdo en que la presente propuesta es válida y
que por lo tanto puede ser implementada en el Ministerio del Poder Popular para la
Defensa para la Administración del Talento Humano.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Chiavenato, Idalberto.(2002). Gestión del Talento Humano. 1era Edición. Editorial


McGraw-Hill. Colombia.

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999). Gaceta Oficial Nº


5.453 Extraordinario de fecha 24 de marzo de 2000.

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Consultores Asociados. Servicio Editorial, Séptima edición, Junio 2006. Caracas,
Venezuela.

Bernal Torres Cesar Augusto (2006). Metodología de la Investigación. Para la


Administración, Economía, Humanidades y Ciencias Sociales. 2da Edición.
Person Educación, México

David Fred R. (2003). Gerencia Estratégica. Pearson Educación, México.

Drucker Peter F. (2008). Innovar la Organización Empresarial. Ediciones Deusto.


Barcelona, España

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Gerencia .ISSN: 1317-8822 • AÑO 3 • Nº 2 • VOL 3 • JULIO - DICIEMBRE,
2004. 80-83

Fernández F. Veronica y Rivero M. Mayerlyn (2002), Propuesta de un Plan


Estratégico para la Dirección de Recursos Humanos de la Contraloría
General de la Republica Bolivariana de Venezuela. Universidad Central de
Venezuela, Facultad de Humanidades y Educación. Escuela de Educación.
Caracas, Venezuela.

Gasia González Francisco (2001). Gestión Estratégica de Recursos Humanos para


la formulación de Políticas a Nivel Local. Trabajo de Grado. Universidad
Central de Venezuela, Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas, Centro de
Estudios de Postgrados. Caracas, Venezuela.

Hernández Sampieri Roberto, Fernández Collado Carlos, Baptista Lucio (2007).


Fundamentos de Metodología de la Investigación. Mc. Graw-Hill
Interamericana. México.
Ministerio del Poder Popular para la Planificación y Desarrollo. Guía Metodológica
para la Elaboración de los Planes de Personal en la Administración Pública
Nacional. Marzo 2009

MonteferranteP.y Malavé J. (2004). Todo lo que usted quería saber sobre ¿Qué
están haciendo las gerencias de recursos humanos en Venezuela. Debates
IESA. Volumen X. Número 1. Octubre – Diciembre 2004, 39 - 44.

Naim, Moisés (1988). Las Empresas Venezolanas: Su Gerencia. Segunda Edición.


Caracas. Ediciones IESA.

Nieto, R. (2000). La gerencia de lo humano o el arte de lo irracional. Bogotá:


Pontificia Universidad Javeriana

Ley del Estatuto de la Función Pública. Gaceta Oficial N° 37.522 de fecha 06 de


septiembre de 2002

Ley Orgánica de Planificación Pública y Popular. Gaceta Oficial Nº 6.011,


extraordinario del 21 de diciembre de 2010

Ley Orgánica del Poder Popular. Gaceta Oficial Nº 6.011, extraordinario del 21 de
diciembre de 2010

PorretGelabert Miguel (2010). Gestión de Personas.Manual para la Gestión del


Capital Humano en las Organizaciones. 4ta. Edición, ESIC Editorial. Madrid,
España.

Universidad Nacional Abierta .Comisión Académica e Investigación. (2007).


Resumen de Normas Apa-Upel. Dirección de Operaciones, Centro Local
Trujillo, Venezuela.

Universidad Pedagógica Experimental Libertados. (2007). Manual de Trabajo de


Grado de Maestría y Tesis Doctorales. Caracas Venezuela

www.GuiadelaCalidad.com (2011), consulta Octubre 2011

www.mindefensa.gov.ve. 2011, consulta octubre 2011.

www.wikipedia.com. 2001, consultas, marzo, julio, octubre 2011.


ANEXOS
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL "SIMÓN RODRÍGUEZ"
DECANATO DE EDUCACIÓN AVANZADA
POSTGRADO EN GERENCIAS ADMINISTRATIVAS
MENCIÓN: GERENCIA ESTRATÉGICA

INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS DE LA INVESTIGACIÓN TITULADA: PMODELO


DE GERENCIA ESTRATÉGICA COMO ELEMENTO CLAVE EN LA PLANIFICACIÓN DE LA FUERZA
ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA PARA EL AÑO 2014 (Caso: Ministerio del Poder Popular para la
Defensa)

PARTE I
INSTRUCCIONES

Por favor, coloque los datos que se le solicitan a continuación:

1. Nivel de Instrucción: ___________________________


2. Años en la Institución: _________________________
3. Cargo actual:__________________________________
Tiempo en el Cargo Actual.

PARTE II
INSTRUCCIONES

A continuación se presenta, una seria de preguntas de selección simple, por favor marque con una
“X”, la respuesta que considere de acuerdo a su criterio.

S G A
I E M L V P V N
E N E G E O E U
Nº ÍTEMS M E N U C C C N
P R T N E A E C
R A E A S S S A
E L S
:¿Existieron Políticas claras que guiaron las acciones desplegadas
por la Oficina de Recursos Humanos para la consecución de los
01
objetivos propuestos durante los años 2008 al 2012 en materia de
Planes de Personal?

¿Se dispone del Marco Técnico-Jurídico que intervienen en el


02 proceso de Planificación del Capital Humano, administrativo,
presupuestario y financiero?

¿En los años 2008 al 2012 se contó con un Manual de Normas y


Procedimientos donde estuvieron bien definidas las actividades a
03 realizar para la formulación, ejecución, seguimiento y evaluación
de los Planes de Personal desarrollados en la Organización durante
los años 2008 al 2012 ?
¿Entre los años 2008 al 2012, los Organismos Competentes le
04 facilitaron la metodología para la elaboración de los Planes de
Personal?

¿La administración del Capital Humano desarrollada entre los


05 años 2008 al 2012, estuvo en correspondencia con la metodología
preestablecida para tal finalidad?

¿Entre los años 2008 y 2012 ha participado en mesas o equipos de


06 trabajo, dirigidas y coordinadas por el Ministerio del Poder Popular
de Planificación y Finanzas?

¿La administración del Capital Humano se desarrollo entre los


años 2008 y 2012, a partir de la participación consensuada con las
07
Unidades de Planificación y Presupuesto, así como las Unidades de
Administración en cada Ejercicio Fiscal?
¿En la administración del Capital Humano desarrollada entre los
años 2008 y 2012, se plasmaron los objetivos y metas
08 institucionales, así como, las justificaciones, bases de cálculos,
indicadores de gestión y programaciones para su cumplimiento y
medición en los diferentes subsistemas que lo conforman tales
¿Conoce Usted, si el Ministerio del Poder Popular de Planificación
09 y Finanzas, ha aprobado los Planes de Personal del Ministerio del
Poder Popular para la Defensa, de los años 2008 hasta el 2012?
¿La planificación del talento humano desarrollada entre los años
2008 al 2012, han quedado integrados al Plan de Personal
10 Nacional y al Proyecto de Ley de Presupuesto que presenta el
Ejecutivo Nacional para su sanción por parte de la Asamblea
Nacional?
¿La planificación del talento humano desarrollada entre los años
11 2008 al 2012, se encontraron vinculados al Presupuesto Ley
aprobado por la Asamblea Nacional, en cada ejercicio fiscal?

¿Considera que han existido factores externos (económicos o


reguladores), que impactaron significativamente sobre la
12
elaboración de los Planes de Personal durante los años 2008 al
2012?

¿Considera que existen restricciones presupuestarias que


13 impactaron significativamente el desarrollo de los Planes de
Personal durante los años 2008 al 2012?

¿La ejecución física y presupuestaria de la planificación del


talento humano desarrollada entre los años 2008 al 2012, se
14
evaluaron mensual, trimestral y anualmente, siguiendo los tiempos
de ejecución, mediante auditorias de personal?
¿Se determinó, a través de la evaluación de la planificación del
talento humano desarrollada entre los años 2008 al 2012, el
15
desempeño institucional en términos de eficiencia, efectividad,
incremento y costo promedio para cada objetivo o meta definida?
¿Considera que el personal responsable en cada uno de los
subsistemas del talento humano ha contado con la formación y
16
competencias para la elaboración del Plan de Personal durante los
años 2008-2012?
¿Considera que el personal responsable en cada uno de los
subsistemas de administración del talento humano fue en cantidad
17 adecuado, para llevar a cabo la formulación, ejecución,
seguimiento y control de la planificación del talento humo durante
los años 2008-2012?
¿Entre los años 2008-2012, han sido aprobados en La Ley de
Presupuesto sancionada por la Asamblea Nacional, los créditos
18
presupuestarios previstos en la planificación del talento humano
para el cumplimiento de los Objetivos y Metas propuestas?
¿Ha contado con la “Ficha Resumen de Planes de Personal” y la
“Ficha de Seguimiento y evaluación” establecidas por el Ministerio
19 del Poder Popular de Planificación y Finanzas para la elaboración
y verificación en el desarrollo de los Planes de Personal de cada
uno
¿Lasde Ficha
los subsistemas
Resumeninvolucrados dentro
de los planes del proceso
de personal de Ficha de
y la
seguimiento y evaluación fueron utilizadas para presentar las
20 acciones administrativas programadas por subsistemas de personal
y su estructura de costo anual, así como para analizar y evaluar la
ejecución de los Planes de Personal desarrollados entre los años
¿Entre los años 2008-2012, contó con la Distribución
Presupuestaria de las partidas y subpartidas asignadas, que le
21
permitieran efectuar el seguimiento y control de la ejecución de la
planificación del talento humano?

¿La Planificación del talento humano durante los años 2008-2012


22
fueron desarrollados bajo la figura de presupuesto reconducido?

GRACIAS POR SU
COLABORACIÓN
FORMATO DE VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO UTILIZADO
COMO INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS DE
INVESTIGACIÓN
Trabajo de Grado para optar al Grado de Magister en Ciencias Sociales, Mención:
Gerencia Estratégica Titulado: MODELO DE GERENCIA ESTRATÉGICA
COMO ELEMENTO CLAVE EN LA PLANIFICACIÓN DE LA FUERZA
ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA PARA EL AÑO 2014. Caso: Oficina
de Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular para la Defensa

Nombre del
estudiante……..……………………………………………………
Experto:…………………….………………………………………………
…….
Instrucciones: Determinar si el instrumento de medición, reúne los indicadores
mencionados y evaluar si ha sido excelente, muy bueno, bueno, regular o deficiente,
colocando una equis (X) en el casilla correspondiente.

Muy
N° Indicadores Definición Excelente Bueno Regular Deficiente
bueno
Las preguntas están
Claridad y redactadas en forma
1
precisión clara y precisa, sin
ambigüedades
Las preguntas
guardan relación con
la hipótesis, las
2 Coherencia
variables e
indicadores del
proyecto.
Las preguntas han
sido redactadas
3 Validez teniendo en cuenta la
validez de contenido
y criterio.
La estructura es
adecuada.
Comprende la
4 Organización presentación,
agradecimiento,
datos demográficos,
instrucciones
El instrumento es
confiables porque se
5 Confiabilidad
aplicado el test-retest
(piloto)
6 Control de Presenta algunas
sesgo preguntas
distractoras para
controlar la
contaminación de las
respuestas
Las preguntas y
reactivos han sido
redactadas utilizando
7 Orden
la técnica de lo
general a lo
particular
Las preguntas han
sido redactadas de
Marco de acuerdo al marco de
8
Referencia referencia del
encuestado: lenguaje,
nivel de información.
El número de
preguntas no es
excesivo y está en
relación a las
9 Extensión
variables,
dimensiones e
indicadores del
problema.
Las preguntas no
10 Inocuidad constituyen riesgo
para el encuestado

Observaciones:…………………………………………………………………………………………
………
En consecuencia el instrumento puede ser aplicado.
Caracas,……………………………

……………………………
Firma del experto
Ciudadano Experto:
. _____________________ .

Ante todo un saludo cordial. El presente instrumento se le entrega en su carácter de experto de contenido del material proveniente del
proyecto factible del Trabajo de Grado titulado: PLAN ESTRATÉGICO GERENCIAL PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO.
(CASO MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA)
El cual ud. deberá calificar en cada uno de sus puntos de acuerdo la escala que se propone. Para ello se le solicita que lea cuidadosamente el
material presentado y que califique del 1 al 4 cada una de sus secciones con una sola puntuación cada una. Una vez finalizada la validación se
le solicita que coloque sus datos y certifique con su firma la validez integral de la propuesta presentada.

FORMATO PARA VALIDAR PROPUESTAS

EXCELENTE BUENO REGULAR DEFICIENTE


DISCRIMINANTES TOTAL
4 3 2 1
1) Capacidad de descripción del diagnostico que sustenta la
propuesta
2) Concreción y acercamiento de los objetivos a la respuesta
del ámbito de problematización
3) Justificación de la propuesta
4) Profundidad de la fundamentación de la propuesta
5) Caracterización y direccionalidad de la estructura de la
propuesta
6) Administrabilidad de la propuesta
7) Capacidad Técnica para su posible aplicación
8) Capacidad Operativa para su posible aplicación
9) Capacidad Financiera para su posible aplicación
10) Opinión general de la propuesta

Apellidos y Nombres del validador:____________________________________________________ Cedula de Identidad____________________

Organismo para el que se desempeña_________________________________________________ Tiempo de Desempeño_________________

______________________________

Firma