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Shapiro, B., Rangan, V. y Sviokla, J. (diciembre,2004).

Conviértase en la sombra
de un pedido . Harvard Deusto Business Review ( 130 ) pp. 70-79. (AR21399)

LQ_MEJORDE_HBR _____
1992

Es muy probable que el directivo que quiera deleitar a los clientes -y de ese modo elevar su

partida de ingresos- intente pensar a lo grande: inventar un producto innovador o prestar un

servicio extraordinario. Si es usted capaz de conseguirlo, fantástico; sin embargo, es posible

que para el crecimiento futuro sea más urgente y más importante ocuparse de otra tarea,

bastante más humilde: asegurarse de que los procesos de gestión de los pedidos de la

empresa no irritan excesivamente a los clientes. Cada vez que el pedido permanece sin atender

es el cliente el que está desatendido. Sin embargo, para la mayoría de los altos directivos, los

detalles del proceso de gestión de los pedidos pasan desapercibidos. Cuando los directivos

dedican su tiempo a realizar el seguimiento de cada una de las etapas del ciclo, entran en

contacto con personas esenciales, como, por ejemplo, los empleados del servicio de atención

al cliente, los programadores de producción, los encargados de la tramitación de los pedidos y

los empleados de expedición. Los directivos que "se convierten en la sombra de un pedido" no

sólo se desplazan de forma lateral por su propia organización, detectando deficiencias y

creando puentes de información, sino que además ven la empresa desde el punto de vista del

cliente. No hay mejor manera de modificar ese punto de vista, mejorar las relaciones entre los

diversos departamentos y, a largo plazo, mejorar los resultados financieros.

Conviértase en la sombra
de un pedido
Benson P. Shapiro, V. Kasturi Rangan y John J. Sviokla

OY DÍA ESTÁ DE MODA hablar de lle­


H gar a estar "orientado hacia el
El típico consejero delegado deleita cliente". Alternativamente, es habitual
centrar la atención en ese momento de
a los clientes en el campo de golf la verdad, en el que el cliente expe1imenta
o en reuniones dedicadas a la auténtica transacción, que resulta
determinante para que quede completa­
cuestiones de gran importancia. mente satisfecl1o o no. Oh·a altemativa
consiste en conceder autonomía a los tra­
He aquí una idea mejor: re-cree
bajadores de primera linea para que pue­
la experiencia del cliente siguiendo dan deleitar al cliente con su iniciativa y
coraje.
un pedido por toda la empresa. No obstante, ninguno de estos con­
sejos se centra en la verdadera forma de
aprovecl1ar los intereses del cliente en las
operaciones de w1a empresa. Lo cierto es
que la experiencia de los clientes viene
determinada por el ciclo de gestión de los
pedidos (order management cycle, OMC)

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Conviértase en la so mbra de un pedido

de la empresa: las diez etapas, desde la


planificación hasta el servicio postventa,
que definen el sistema comercial de Lma
empresa. El OMC ofrece a los directivos
la oportunidad de examinar su empresa
con los ojos de los clientes, ver y experi­
mentar las h·ansacciones de la manera en
la que ellos lo hacen. Los directivos que
realizan el seguimiento de cada una de
las etapas del OMC recorren su camino
por la empresa desde el punto de vista del
cliente, en lugar de hacerlo desde el suyo
propio.
A lo largo del OMC, cada vez que el
pedido es atendido, es el cliente el que es
atendido. Cada vez que el pedido per­
manece sin atender, es el mismo clien­
te el que está sin atender. Paradójica­
mente, la mejor manera de estar orien­
tado hacia el cliente es ir más allá de él
y ele los productos, y centrarse en el pe­
elido. El momento de la verdad se pro­
duce en cada etapa del OMC y cada uno
de los empleados de la empresa que par­
ticipa en este ciclo pasa a tener la misma
importancia que un trabajador de pri­
mera línea que tiene contacto con el
cliente. En defmitiva, es el pedido el que
enlaza al cliente con la empresa de w1
modo sistemático y a nivel interdeparta­
mental.
De esta forma, centrar la atención en
el OMC ofrece a los directivos la mejor
oportunidad de mejorar el funciona­
miento global y crear nuevas ventajas
competitivas. Los directivos pueden esta­
blecer objetivos exigentes (por ejemplo, sombra" de un pedido. De ese modo, lecciones importantes que explican la
mejorar el índice de cwnplimiento con pueden seguirle la pista a medida que se experiencia del cliente con una empresa
los clientes desde el 8o% hasta el 98%, desplaza por el OMC y ser en todo y la capacidad de esa empresa para lograr
conseguir el99% de exactitud en la fac­ momento conscientes de que el pedido los ambiciosos objetivos de coste y cali­
tw·ación o reducir la dmación del ciclo de es simplemente un sustituto del cliente. dad. Por ejemplo, cuando seguin1os el
los pedidos un 25%) y obligar a los equi­ "recorrido" ele un pedido a h·avés del
pos, que de otro modo se limitarían a su OMC, observamos el número de veces
Un recorrido realista
ámbito, a examinar el ciclo completo ele que el pedido o la información concer­
gestión de los pedidos para descubrir a través del OMC niente a él se desplaza físicamente en
cómo afectan los cambios a los clientes. El OMC normal incluye diez actividades sentido horizontal desde un departa­
Cuando el OMC reemplaza a los res­ que algunas veces se superponen o inte­ mento funcional a otro. Como casi todas
tringidos intereses funcionales, la recep­ ractúan. A pesar ele que los OMC vadan las empresas están organizadas a lo lar­
tividad hacia los clientes se convierte en de Lm sector a otro y de que los OMC de go de lineas funcionales verticales, cada
el objetivo fundamental de toda la orga­ los productos son diferentes a los OMC vez que un pedido se desplaza horizon­
nización y los conflictos ceden el paso a ele los se1vicios, casi todas las empresas, talmente de un departamento a otro,
las soluciones sistémicas. La mejor desde un simple puesto de helados has­ corre el riesgo de caer y desaparecer
manera que tienen los directivos de ta una empresa informática de ámbito enh·e las grietas.
aprender esta lección y de h·ansmitírse­ global, siguen los mismos pasos. En el Además de estas lagLmas hmizontales,
la a todo el personal es "convertirse en la resto de la exposición surgirán bastantes una segLmda lección que hay que apren-

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Conviértase en la sombra de un pedido

der del seguimiento del OMC es la pro­ estas prioridades. En estos casos, no se la empresa, elaboran una previsión de
babilidad de que existan lagunas verti­ gestiona en realidad el OMC. ventas. Al mismo tiempo, un gmpo de la
cales en el conocimiento. En las visitas de Por último, la cuarta lección que ofre­ función de operaciones o de fabricación
campo a r8 empresas cliferentes perte­ cemos supone el cálculo del coste y la traza Lm plan de capacidad que especifi­
necientes a sectores completamente dis­ determinación del precio. Ésta es la me­ ca qué cantidad de dinero se va a gastar,
tintos, encontramos invariablemente un cliadora entre las necesidades del cliente cuántas personas se van a contratar y qué
y las aptitudes de la empresa, y constitu­ cantidad de existencias se va a crear.
ye una parte esencial del OMC. Sin Incluso en esta primera etapa, ya se ha
Lo que quiere el cliente embargo, la maymia de las empresas no creado una fuerte cliscordia entre estos
es lograr que sus pedidos entiende la oporh.utidad que representa departamentos. Un planificador de pro­
-o la trascendencia que tiene- la deter­ ducción se lamentaba de que "el perso­
sean gestionados minación del precio con arreglo a la cla­ nal de ventas y sus 'expertos' en previ­
de forma rápida, exacta se de peclido. La determinación del pre­ siones son tan optimistas y están tan pre­
cio en cada tipo concr-eto de peclido depen­ ocupados por el retraso en las entregas
y económica
de de la comprensión del valor que el que introducen w1 colchón en sus pre­
cliente genera con cada pedido, de la eva­ visiones. Tenemos que volver a calcular
alto directivo de márketing o de admi­ luación del coste de la ejecución y de la sus planes para no quedar atrapados por
nistración que ofiece w1a descripción cer­ implantación de un sistema que permi­ su euforia". Por su parte, el personal de
cenada -e inexacta- de la circulación de ta a la empresa determinar el precio de márketing contranesta la desconfianza
los pedidos. Las personas de los altos cada peclido basándose en su valor y cos­ con idéntica desconfianza: "Producción
niveles de la dirección no pueden ver los te. Aunque la deterntinación del precio no va a cambiar nada, de ningún modo,
detalles de su OMC, mientras que aqué­ con aneglo a la clase de peclido es un tra­ en ninguna parte". Por último, las per­
llas que están situadas muy dentro de la bajo dificil que requiere tma meticulosa sonas que se hallan en las partes más
organización sólo ven sus propios deta­ reflexión y una ejecución cuidadosa, la profundas de la organización y más ale­
lles individuales. Cuando un pedido se posibilidad de obtener mayores beneficios jadas de los clientes -los planificadores
traslada a través de los límites departa­ hace que el esfuerzo merezca la pena. de producción- con frecuencia se encar­
mentales, de una función a oh·a, desa­ Además, la determinación del precio con gan de elaborar la previsión definitiva uti­
parece de la vista; naclie es responsable aneglo al tipo de pedido sólo se puede lle­ lizada para conh·atar a los trabajadores y
de él ni del cliente. var a cabo a partir del conh·ol del OMC. acumular las existencias.
Una tercera lección se refiere a la Cuando iniciamos nuestra investiga­ La siguiente etapa del OMC es la
importancia de la selección y del grado de ción del OMC, lo primero que observa­ generación del pedido, una etapa que por
prioridad del peclido. En realidad, no mos fue que el OMC, en realidad, empie­ lo general da lugar a una disparidad
todos los peclidos son iguales, ni merecen za mucho antes de que exista un pedido enh·e la propia generación del pedido, la
la misma consideración: algunos son o un cliente. Ya en el primer paso, la pla­ planificación del peclido y las etapas pos­
más interesantes que otros para la nificación del pedido, se pone de mani­ teriores del ciclo. Durante nuestra inves­
empresa. Los mejores proceden de los fiesto cómo y por qué el mal setvicio al tigación, vimos pedidos generados de
clientes a largo plazo, que se ajustan a las cliente y la fragmentación de las opera­ cliversas maneras. El equipo de ventas lla­
capacidades de la empresa y ofrecen ciones pueden perjudicar a una empre­ ma a la puerta o realiza llamadas "en
beneficios sustanciales. Estos clientes sa: las personas que están más alejadas frío". La empresa coloca anuncios para
son un caramelo para la empresa: en del cliente toman decisiones cruciales y ah·aer a los clientes hasta los centros de
ellos se conjugan una elevada necesidad abren serias desavenencias enh·e fim­ clisttibución o ntinoristas en los cuales los
del proveedor, un gran valor para éste y ciones interdepenclientes desde el ptimer dientes realmente efectúan los pedidos.
una buena adaptación con lo que la momento. La discordia y las maniobras Otra alternativa, que es cada vez más
empresa puede ofrecer. Sin embargo, en internas que vimos en la planificación del habih.tal, consiste en que las empresas
la mayoría de las empresas, nadie se peclido es una eficaz señal de alerta tem­ recunan al márketing directo. No obs­
ocupa de la selección o del grado de prana de los desacuerdos que perh.trban tante, con independencia de cuál sea el
prioridad de los peclidos. El personal de la mayoría de los OMC. método concreto de márketing, el resul­
ventas elige a los clientes, y los emplea­ Por ejemplo, las personas próximas al tado es casi siempre el mismo: los depar­
dos responsables del servicio o los pro­ cliente, tanto del área de ventas como del tamentos de márketing y ventas se preo­
gramadores de producción establecen gmpo de márketing de la sede central de cupan por la generación del pedido y los
demás departamentos se desentienden
Benson P. Shapiro es profesor emérito de la Harvard Business School. V. Kasturi Ran­ de ella. Hay poca coordinación entre las
gan es profesor de la Harvard Business School.johnj. Sviokla es vicepresidente de Dia­ clistintas áreas funcionales.
mondC/uster lnternational y director de los proyectos de innovación de la empresa. Shapiro En la tercera etapa, la estimación de cos­
y Sviokla son los editores de Seeking Customers (1993) y Keeping Customers (1993). tes y determinación del precio, la batalla tie-

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Conviértase en la so m bra de un p edido

Por qué los pedidos desaparecen entre las grietas

Supuestamente, el OMC es tarea de todo el mundo, pero, en realidad, unos procesos que se superponen y están mal diseñados dan
lugar a confusiones, retrasos y quejas de los clientes. Algunos departamentos internos, como, por ejemplo, márketing y operaciones,
no se comunican entre sí y los altos directivos y los clientes suelen quedar también fuera del circuito de comunicación.

e Papel principal 0 Pape l auxiliar --- No interviene

Participación Atención Ingeniería Compras Finanzas Operaciones Logística Participación de


del cliente al cliente la alta dirección

0 0 0 0 • 0 Co ord ina

Mantiene
conversación
comercial 0 Alguna

Negocia Alguna
0 0 0 0 0 0

• Ninguna
0 0 0

Espera Alguna
0 0 0 0 0

Espera 0 0 0 • 0 Ninguna

Acepta
la entrega 0 0 0 • 0 Ninguna

Paga 0 • 0 Ninguna
-----
Negocia 0 0 0 0 0 Alguna

Se queja 0 • 0 0 0 Ninguna

ne lugar entre los ingenieros que realizan vicio de atención al cliente suelen ser pro­ Con frecuencia, este grupo desligado
la estimación, los contables que calmlan fesionales muy experimentados que lle­ formado por los empleados de atención
los costes, un grupo de la sede central van mucho tiempo en la empresa o al cliente es también responsable de la
que supetvisa la determinación del pre­ aprendices completamente inexpertos. quinta etapa del OMC: la selección de los
cio y el grupo de ventas que en realidad No obstante, independientemente de su pedidos y el grado de prioridad, el proceso
elabora un precio. Cada grupo pone en grado de experiencia, los encargados de que sitve para decidit· qué pedidos se
tela de juicio el criterio, la competencia este setvicio están, de hecho, en contac­ aceptan y cuáles se rechazan. Evidente­
y los objetivos de los demás. La elimina­ to cotidiano con los clientes. Al mismo mente, cuanto más esmero pongan las
ción de las barreras organizativas lleva tiempo, estas personas tienen poca empresas en la selección de los pedidos
tiempo. Mientras tanto, como no podía influencia en la organización y ninguna y en su vinculación con la estr·ategia ge­
ser de otr·o modo, el cliente espera, desa­ notoriedad en el ámbito ejemtivo. Eso neral de la empresa, más dinero podrán
tendido, la presentación de la ofetta o pre­ significa que los profesionales del setvi­ ganar, con independencia de la capacidad
supuesto. cio de atención al cliente no saben qué de producción real. Además, las empre­
A continuación viene la recepción y está ocurriendo en las esferas de alta sas pueden obtener importantes benefi­
registro del pedido. Por lo general, esta eta­ dirección de la empresa, ni cuál es su cios mediante la manera en la que ges­
pa tiene lugar en tm departamento olvi­ estrategia básica. Además, la alta direc­ tionan el grado de priotidad de los pedi­
dado que se denomina "setvicio de aten­ ción no sabe gran cosa de lo que hace el dos, es decir, el modo en el que deciden
ción al cliente", "registro de pedidos", departamento de atención al cliente, que qué pedidos reciben una atención más
"sección interna de ventas" o "relación es la función que se encuentr·a más pró­ rápida y completa. No obstante, estas
con los clientes". Los empleados del ser- xima al consumidor. decisiones no suelen ser adoptadas por

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Convi é r t ase en la so m b r a de un pedido

los altos directivos que formulan la est::ra­ funciones produce tensiones, que a vicio que le prestaba la empresa era exce­
tegia de la empresa, sino por los emplea­ menudo tienen como resultado una gue­ lente, pero que la operación de factma­
dos del servicio de atención al cliente, que rra interdepartamental. ción era para él una fuente de constante
no saben cuál es la estrategia. Aunque A continuación viene la cumplimen­ irritación. ¿Cuál era el problema? El
éstos deciden qué pedido se cumpli­ tación, la verdadera provisión del pro­ departamento de facturación insistía en
menta y en qué momento, con frecuen­ ducto o prestación del servicio. Atmque enviar la factura con los precios especi­
cia son también ellos los responsables de los detalles varían de un sector a otro, esta ficados. Sin embargo, como estos envíos
que un pedido quede perdido en el etapa se ha ido haciendo cada vez más iban dirigidos a subcontratistas, el clien­
limbo. compleja en casi todas las empresas. te no deseaba que apar·ecieran los precios
Por ejemplo, algunas veces en la cum­ reales. ¿Cuál fue la respuesta de la fun­
En la mayoría plimentación del pedido intervienen ción de finanzas? El modo en el que
múltiples funciones y lugares: Es posible realizamos nuesh·as facturas no es de la
de las empresas, que diferentes partes de un pedido se incumbencia de los clientes. No obstan­
los directivos pueden creen en diversas instalaciones de fabri­ te, este tipo de reacción únicamente vela
cación y se combinen en otra distinta, o por los intereses propios y crea una lagu­
aprender de que tm pedido sea fabricado en Lm lugar, na más en el ciclo -y, posiblemente,
los vendedores, permanezca en existencias en w1 segtm­ una pérdida para la empresa-.
do lugar y se instale en un tercer lugar. En algtmas empresas, las devoluciones
de los empleados En algunas empresas, la cumpli­ y reclamaciones son una parte importan­
del servicio de atención mentación entraña la intervención de te del OMC debido a su repercusión
terceros proveedores. En las organiza­ sobre los costes administrativos, los gas­
al cliente, ciones de setvicios, puede suponer el tos de desgttace y h·anspotie, y las rela­
de los programadores envío de personas con diferentes capa­ ciones con los clientes. Esta novena eta­
cidades a las instalaciones del cliente. pa puede producir algtmos de los desa­
de producción Cuanto más complicada es la actividad de cuerdos más acalorados en las relaciones
y de los empleados montaje, más coordinación ha de existir sostenidas con el cliente. Cada interac­
enh·e las distintas partes de la organiza­ ción se convierte en un juego de suma
de expedición más ción. Asimismo, cuanta más coordina­ cero, en el que gana la empresa o gana
que del consejero ción hace falta entre las distintas paties el cliente. Para complicar el problema, la
de la organización, mayor es la posibili­ mayotía de las empresas diseña su OMC
delegado de un cliente dad de que se produzca una laguna físi­ para que la mercanóa circule sólo en un
ca. El pedido queda abandonado ... y lo sentido: hacia fuera, hacia el cliente.
En la sexta etapa, la fonmdación del mismo ocurre con el cliente. El pedido Esto significa que las devoluciones y las
calendario de trabajo, en la que el pedido termina en el suelo, mienh·as los dife­ reclamaciones deben fluir aguas arriba,
entra en una secuencia real operativa o rentes departamentos discuten sobre contracorriente, creando confusiones
de producción, surgen algunas de las quién ha tenido la culpa y a quién le logísticas, complicaciones h·ansacciona­
luchas más feroces. En esta fase, los corresponde recogerlo. les y Lma extremada insatisfacción en los
departamentos de ventas, márketing o Una vez que se ha servido el pedido, clientes.
servicio al cliente suelen enfrentarse con por lo general la facturación corre a car­ La última etapa, el se1vici.o postventa,
el personal de operaciones o de produc­ go del personal de finanzas, el cual con­ desempeña un papel cada vez más
ción. Los diferentes depatiamentos fun­ sidera que su trabajo consiste en exten­ imp01iante en todos los elementos de la
cionales tienen objetivos, sistemas de der la factura eficazmente y cobrar con ecuación del beneficio de una empresa:
reh·ibución e imperativos organizativos rapidez. Dicho de otro modo, la función el valor para el cliente, el precio y el cos­
contradictorios: el personal de produc­ de factmación está diseñada par·a atender te. Dependiendo del caso concreto de
ción h·ata de reducir al mínimo los cam­ las necesidades e intereses de la empre­ cada empresa, el setvicio postventa pue­
bios completos de equipos, mienh·as sa, no las del cliente. En nuestra investi­ de incluir elementos tales como la ins­
que el de márketing y el de servicio al gación, con frecuencia nos hemos encon­ talación física de Lm producto, su repa­
cliente se muestran a favor de ofrecer un trado con clientes que no lograban enten­ ración y mantenimiento, la formación del
servicio especial a clientes especiales. A der tma factma que habían recibido o que cliente, la actualización del equipo y su
esto hay que añadir que, si el personal pensaban que era inexacta. Por lo gene­ eliminación. En esta última etapa del
técnico programa los pedidos de forma ral, esa factura no era inexacta, pero OMC, los responsables del servicio pue­
unilateral, tanto los clientes como los había sido preparada de una forma más den entrar realmente en la organización
responsables de su setvicio quedan com­ conveniente para el departamento de del cliente. Debido a la información
pletamente excluidos del proceso. Con facturación que para el cliente. En tma transmitida y a la esh·echa relación que
frecuencia, la comunicación entre las ocasión, un cliente reconocía que el ser- entraña, el setvicio postventa puede inci-

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Conviértase en la sombra de u n pedido

dir sobre la satisfacción del cliente y la hallan en la parte inferior de la organi­ tan exhaustiva que le permita prever
rentabilidad de la empresa durante años. zación y no pueden comunicarse con la esos problemas. Esto significa que los
Sin embargo, en la mayoda de las empre­ patie superior. directivos deben reconer todas las etapas
sas, el personal del servicio postventa no • El cliente permanece tan ajeno al del camino, de arriba abajo y de lado a
está ligado a ninguna actividad de már­ OMC como la alta dirección. Durante el lado.
keting ni a la actividad de desarrollo proceso, las principales actividades del
interno de productos, ni al equipo de cliente son negociar el precio, efectuar el
¿Cuál es el fallo
garantía de calidad. pedido, esperar, aceptar la enh·ega, pagar
En una empresa tras otra, hemos lle­ y quejarse. En la parte intermedia del de mi OMC?
vado a cabo el seguimiento de la pro­ OMC, el cliente queda completamente Vamos a exan1inar dos breves casos prác­
gresión de cada uno de los pedidos a fuera del cuadro. ticos. Uno de ellos está tomado de tm
medida que iba ah·avesando el OMC, Por supuesto, en la actualidad, los fabricante de materiales especiales; el
empezando en el exh·emo del proceso en altos directivos saben que el setvicio al oh·o, de una empresa que fabrica bienes
el que se registra el pedido y terminan­ cliente y su satisfacción son esenciales de equipo por encargo. Ambos ejempli­
do en el otro extremo, donde el servicio para el éxito de la empresa. En todas las fican los tres problemas más habituales
postventa se encargaba de la atención empresas, los directivos tratan de hallar y dañinos que padecen los OMC.
posterior. Fuimos testigos de frustracio­ las mismas soluciones para los proble­ En la empresa de matetiales especia­
nes, oportunidades perdidas, clientes mas que surgen con los clientes. Tratan les, cuando los clientes se quejaban de la
insatisfecl1os y empresas que obtenían de sin1plificar la organización para lograr larga duración del ciclo del pedido, los
resultados deficientes. En última ins­ que ellos mismos y el resto de los em­ altos directivos respondían aumentando
tancia, surgieron cuah·o problemas, que pleados ajenos al depatiamento de már­ las existencias de productos en ettrSo.
están ligados a las cuatro lecciones co­ keting entren en contacto directo con los Como consecuencia de ello, la empresa
mentadas anteriormente. clientes. No obstante, aunque la simpli­ podía satisfacer las especificaciones de los
• La mayoría de las empresas nunca ficación es buena idea, no va a setvir para clientes a partir de los productos semi­
contempla el OMC como un sistema resolver el verdadero problema. No terminados, en lugar de tener que empe­
completo. Los empleados de ventas pien­ importa lo simplificada que llegue a zar desde cero. En la empresa de bienes
san que algw1a persona de programación estar una organización, ni la cantidad de de equipo por encargo, cuando los clien­
de producción entiende el sistema com­ funciones diferentes que interactúen tes se quejaban de la lentih1d de las
pleto, mienh·as que los empleados de pro­ con los clientes cara a cara o por teléfo­ entregas, se decidía aumentar la capaci­
gramación de producción creen que son no. El cliente quiere algo más: lograr que dad de producción. De esta forma, siem­
los del servicio de atención al cliente sus pedidos sean gestionados de forma pre tenía capacidad suficiente para des­
quienes lo entienden. En realidad, nadie rápida, exacta y económica. pachar con celeridad cualquier pedido.
lo entiende en su conjunto y cada tmo es He aquí lo que no hacen los altos di­ Ambas soluciones complacían a los
capaz de dar solamente tma descripción rectivos: no se desplazan horizontal- clientes. Además, la primera satisfacía
parcial.
• Cada etapa del OMC requiere una
combinación desconcertante de respon­ Con frecuencia, los directivos que tratan de centrar
sabilidades funcionales que se superpo­ su atención en los conflictos internos, sin crear
nen. Tal como se ilustra en el recuadro
"Por qué los pedidos desaparecen enh·e un gráfico del OMC, acaban sintiéndose frustrados
las grietas", se considera que cada etapa por las maniobras políticas y por la oposición
es la responsabilidad fundamental de
un depatiamento específico y ninguna de los empleados recalcitrantes
etapa es responsabilidad exclusiva de un
solo departamento. Sin embargo, como mente a tt·avés de su propia organización también a los vendedores de esa empre­
las responsabilidades sí se superponen, vetiical. No consideran que el OMC es el sa y la segunda complacía al departa­
se producen muchos desastt·es. sistema que amalgama la experiencia mento de operaciones. No obstante, nin­
• Para la alta dirección, los detalles del del cliente y que puede proporcionar la guna de estas soluciones gustaba a la alta
OMC son invisibles. Sencillamente, los verdadera perspectiva del cliente. Sin dirección, ya que, incluso después de
altos directivos de todas las unidades de embargo, los diez pasos están esh·echa­ vatios himestres, ninguna produjo ren­
negocio, salvo los de las más pequeñas, mente unidos a la satisfacción final. dimientos económicos que justificaran
no entienden la complejidad del OMC. Dado que el OMC es una red inhincada las inversiones. De hecho, para lo único
Las personas que poseen información que casi garantiza la aparición de pro­ que sirvieron fue para empeorar las
más importante, como, por ejemplo, los blemas, la tarea de la alta dirección con­ cosas. En la empresa de matetiales espe­
responsables del setvicio al cliente, se siste en comprender el sistema de fmma ciales, los empleados de márketing apro-

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vecharon el incremento de las existencias recibido demasiado tarde en el himestr·e duetos a la empresa, solicitó hablar con
de productos semi-terminados para acep­ para poder tenninarlos a tiempo. el consejero delegado y, con arreglo a la
tar pedidos y realizar ventas en las que se Sin embargo, dada la nueva respon­ nueva política, así s� hizo inmediata­
utilizaban esas existencias, pero no gene­ sabilidad conjunta sobre los beneficios, mente. Cuando el consejero delegado
raban beneficios. Además, en la empre­ ambas pattes acordaron dejar a un lado escuchó la queja de este importante
sa de bienes de equipo, el personal de tales argumentos y centrar su atención en cliente, de inmediato volvió a colocar el
fabricación confió en que el incremento "la manera de arreglar el trimestre". pedido en el ptimer lugar de la lista de
de capacidad bastara para satisfacer las Todos estuvieron de acuerdo en despa­ primidades.
demandas del departamento de márke­ char algw1os pedidos de clientes antes de No obstante, a pesar de tan heroicos
ting, pero pennitió que la productividad las fecl1as previstas porque dichas parti­ esfuerzos en ambas empresas, el servicio
disminuyera. das se podían tenninar fácilmente utili­ al cliente continuó desplomándose y los
La medida que adoptaron a conti­ zando las existencias disponibles de pro­ resultados económicos no mejoraron.
nuación ambas empresas era predecible. ductos semi-terminados. Atmque esta En la empresa de materiales especiales,
La alta dirección, fmstr·ada por el fraca­ solución retrasaría algunos pedidos de los clientes que esperaban la entr·ega de
so de su solución y preocupada por las ciclo largo, el comité decidió saaificar de sus pedidos en un momento postetior los
continuas desavenencias entr·e departa­ momento esos pedidos y ocuparse inme­ recibieron inesperadamente pronto,
mentos, convocó a todos los directivos de diatamente de ellos a comienzos del mientr·as que quienes los necesitaban
la organización para abordar la cuestión siguiente trimestre. Inmediatamente pronto los recibieron con retr·aso. En la
de "obtener beneficios excepcionales después de la rew1ión, los miembros empresa de bienes de equipo, los peque­
suministrando productos de alta calidad del comité empezaron a poner en prác­ ños clientes que no conocían personal­
y w1 servicio excelente". La alta dirección tica el plan: el personal de ventas llamó mente al consejero delegado o que no
convirtió la "alta calidad" y el "servicio a sus clientes y consiguió convencerlos de conocían la manera de entrar en contacto
excelente" en lemas y carteles atractivos que aceptaran una entr·ega adelantada; con él se encontraron con que sus pedi­
que decoraron las paredes de las oficinas por su parte, el personal de producción dos tr·opezaban continuamente con obs­
y de las fábricas, incluyó el objetivo de reprogramó el tr·abajo de los talleres. táculos. En ningw1a de las dos empresas
"beneficios excepcionales" en los presu­
puestos de explotación de los directivos
de nivel supetior y fonnó equipos inter­ Los instrumentos de recursos humanos, gestión
funcionales para que los directivos pudie­ y tecnologías de la información refuerzan la idea de que
ran ejercitar la adopción de decisiones
participativa en el intento por alcanzar el el trabajo fundamental de la empresa atraviesa los límites
nuevo objetivo de toda la empresa. de los departamentos individualmente considerados
En la empresa de materiales especia­
les, un destacado directivo de ventas que
había sido ascendido a director general Como consecuencia de su reducido se había progresado realmente hacia tma
creó un comité ejecutivo interfuncional tamaño, el fabricante de bienes de equi­ genuina satisfacción del cliente, mejora
para evaluar los objetivos trimestr·ales po por encargo no necesitó un mecanis­ del servicio o mayores beneficios. Nin­
de ingresos y beneficios. Nosotros asis­ mo tan formal para coordinar las activi­ guna de las empresas había resuelto los
tin1os a w1a rew1ión de este nuevo comi­ dades. El consejero delegado se wnitó a tr·es problemas fundamentales de sus
té. Cuando el director general se sentó a intervenir en los trabajos cotidianos de OMC: lagunas hmizontales y vetticales,
la cabecera de la mesa para iniciar la reu­ todas las áreas funcionales e insistió en deficiente determinación de las ptiori­
nión, expresó su preocupación por el escucl1ar inmediatamente todas las que­ dades de los pedidos e inexactitud en los
hecho de que la división estuviera a pun­ jas de los clientes. Mientras visitábamos cálculos de costes y en la determinación
to de incwnplir sus objetivos de ingresos esta empresa, oímos a un empleado del del precio.
y beneficios por segw1do trimestre con­ servicio de atención al cliente que habla­ La empresa de materiales especiales
secutivo. Los miembros del comité res­ ba por teléfono con un cliente al que le tenía tma lagtma horizontal fundamen­
pondieron señalando a los otros depar­ acababa de anunciar que su pedido se iba tal: los depattamentos de márketing y
tamentos o buscando excusas. El vice­ a retr·asar. El cliente se negaba a aceptar fabricación no compartían las mismas
presidente de ventas presentó complejos este retr·aso y peclia w1a explicación. Tras priotidades en cuanto al valor para el
gráficos para demostrar que el problema muchas dudas y vacilaciones, el emplea­ cliente, la selección de pedidos y la urgen­
no estaba originado por una insuficien­ do le explicó que su pedido había sido cia de éstos. La única solución para este
te generación de pedidos. El vicepresi­ "reasignado" a otr·o cliente al que le hacía problema era fomentar y reforzar el
dente de operaciones elaboró detalladas más falta el producto. El cliente que esta­ entendimiento entre estos dos elementos
hojas de cálculo que ponian de mani­ ba al teléfono, que había adquirido un fimdamentales del OMC. Tanto el depar­
fiesto que muchos pedidos se habían volumen relativamente grande de pro- tamento de márketing como el de fabri-

76 HAR\\\RD DEUSTO DUSINESS REVIE\\'


Conviértase en la sombra de un pedido

cación necesitaban abordar la forma en mirtada cantidad de tiempo de tr·arnita­ tiples hojas de papel, que se supet-po­
la que su patte del OMC generaba valor ción, y si hubiera comunicado la impor­ nían unas a otras, el gráfico completo
para el cliente y en qué lugar del trasla­ tancia de todo el OMC, habtía generado superaba ampliamente los 6o metros de
do horizontal se perdía el control de los más satisfacción en el cliente, mejor longitud.
pedidos. estado de ánimo de los empleados y una Este insh1.unento visual hizo posible
En cambio, la empresa introdujo un rentabilidad más alta sin aun1entar la cos­ que diferentes personas de diversas fun­
costoso am01tiguador para tapar la lagu­ tosa capacidad de fabricación. ciones y niveles de la organización acep­
na entre las funciones (unas existencias taran el OMC como w1a entidad tangible.
de productos semi-tenninados) y, cuan­ Cualquier persona podía discutir la cir­
¿Cómo puedo arreglar
do esto fracasó, decidió sacrificar el ver­ culación de los pedidos con una imagen
dadero servicio al cliente para atender sus
mi OMC? clara y común frente a ella. Además, al
propias necesidades financieras a c01to Para mejorar el OMC de una empresa es representar el OMC desde un punto de
plazo. La solución inmediata, que con­ preciso esforzarse. La mayoría de los vista visual, el gráfico silvió para garan­
sistió sencillamente en despachar los proyectos que tienen éxito entraña tr·es tizar que las desavenencias con respecto
pedidos basándose en la cantidad de
tiempo que se necesitaba para termi­
narlos, sólo silvió para trasladar el pro­
La mayoría de los OMC empeora cuando aumenta
blema de un trimestre al siguiente, sil1 mucho la demanda, lo que significa que el momento
resolver el fallo del sistema. Cuando lle­
gue el siguiente trimestre, la alta dil·ec­
en el que mayor es el número de clientes
ción seguirá teniendo que luchar con es precisamente el momento en el que se presta
lagunas horizontales, falta de selección y
un servicio de peor calidad
establecimiento de ptioridades entre los
pedidos e incapacidad del ciclo de pedi­
do para generar valor al cliente. elementos fundamentales: análisis, enfo­ a los problemas se centraran en los
El fabricante de bienes de equipo por que sistémico y estr·ategia politica. Cada hecl1os, no en las opiniones sobre cómo
encargo tenía los mismos problemas tmo de estos elementos desempeña una funcionaba el OMC.
sistémicos subyacentes. Sin embargo, función diferente en la mejora general Un segw1do tipo de análisis que obtie­
debido al reducido tamaño de la organi­ del OMC y requiere distintas técnicas de ne buenos resultados requiere que las
zación, esta empresa adoptó una solución puesta en práctica, así que vamos a exa­ empresas examirten el OMC desde el
sencilla y politicamente expeditiva (dejar mirtarlos de uno en uno. punto de vista del cliente. Por ejemplo,
que el consejero delegado decidiera) y la Análisis: plasme gráficamente su OMC en tma empresa, el sistema de medición
superpuso a una costosa solución fman­ y determine dónde están las lagunas. En interno reveló que el98% de los pedidos
ciera (aumentar la capacidad de fabrica­ el curso de nuestra investigación, visita­ era cumplimentado pw1tualmente. Sm
ción). Si antes la empresa adolecía de mos una gran cantidad de empresas que embargo, en una encuesta detallada, se
lagunas verticales, en virtud de las cua­ habían emprendido activamente la revi­ descubtió que sólo el so% de los clientes
les el personal de primera linea no logra­ sión de sus OMC con el propósito de decía que estaba satisfecho con las entr·e­
ba entender la estrategia elaborada en la mejorarlos. Sm embargo, sólo dos habían gas. La empresa no sabía cómo compa­
sala de los directivos, la intervención del logrado progresos. Curiosamente, ambas tibilizar los dos informes, hasta que los
consejero delegado en los pedidos de habían empezado por tratar de entender dil·ectivos examirtaron la cuestión desde
los clientes sólo silvió para empeorar el OMC completo, de ptincipio a fm. el punto de vista del cliente y lo compa­
esas lagunas. La participación del con­ Además, no habían creado w1 diagrama raron con el suyo propio. Por ejemplo, la
sejero delegado no solucionó los pro­ en w1a única hoja de papel o en un for­ encuesta de los clientes medía la fecha en
blemas sistémicos; meramente se limi­ mato estándar de mforme. En lugar de la que el cliente recibía realmente los ar­
tó a imponer su criterio y sus conoci­ eso, w1a de estas empresas había Geado tículos pedidos, rnientr·as que el sistema
mientos en sustitución de los de los "salas de guena": dos oficinas contiguas, intemo de la empresa se basaba en la
empleados de nivel infetior. La irtciden­ de estilo búnker. Las paredes de ambas fecl1a en que se expedían. Si un pedido
cia petiudicial en la moral de los emplea­ estancias estaban compuestas por table­ constaba de cien artículos y la empresa
dos anuló con creces cualquier beneficio ros, recubiettos con hojas de papel codi­ expedía correctamente 99 de esos ar­
inmediato logrado en la valoración del ficadas por colores y una hebra de lana tículos, el informe interno registraba
cliente. Si el consejero delegado hubiera que desetibía gráficamente la circula­ tma expedición perfecta en su99%. Sm
invertido su energía en ayudar a los ción de los pedidos desde el ptimer paso embargo, el cliente, que necesitaba los
empleados a entender cómo cada pedido hasta el último y que ponía de relieve los roo artículos antes de poder empezar a
crea valor para el cliente, lleva consigo problemas, las oportunidades y las posi­ trabajar, registraba el pedido como un fra­
costes específicos y entraña una deter- bles medidas correctoras. Con sus múl- caso completo. Además, si el pedido

DICIEMBRE 2004
77
Convi értase en la so m bra de u n pe d i d o

contenía un artículo incorrectamente El instr·umento más poderoso que ejemplo, la conexión irlfmmática direc­
expedido, la empresa no registr·aba la los directivos pueden utilizar es quizá el ta con los clientes y los sistemas irúor­
equivocación en absoluto. Como es lógi­ de las inversiones interfuncionales o máticos internos integrados suelen dar
co, el cliente sí lo hacía, porque un ar­ interdepaliamentales en los proyectos. lugar a unos costes más bajos y tm mejor
tículo inconecto podia fácilmente difi­ Estos gastos no solamente aproximan a análisis. Aunque la tr·a1nitación de pedi­
cultar su capacidad de continuar el tr·abajo. las distintas unidades, sino que también dos fuera una de las actividades-que pli­
Una vez que esta empresa se dio cuenta pueden generar sustanciales rendi­ mero se irlfmmatizó en muchas empre­
de la diferencia entr·e su perspectiva y la mientos económicos para la empresa. sas, es el momento de actualizar y redi­
del cliente, adoptó la del cliente como base Por supuesto, en la mayoría de las señar estos sistemas. Cuando los direc­
de su sistema de seguimiento. empresas, los promotores de proyecto tivos recorren todo el OMC, tienen la
Por último, las empresas de éxito han impulsan las decisiones en el proceso de opmttmidad de pregtmtar si cada tma de
declarado explícitamente que sus objeti­ presupuestos de capital. La maymía de las etapas se puede mejorar mediante la
vos son la satisfacción de los clientes, la los promotores de proyecto promueve automatización o, incluso, si se puede eli­
obtención de mayores beneficios y w1a proyectos en su propio departamento o minar totalmente teniendo en cuenta
ventaja competitiva sostenible, sin com­ las novedades en tecnología y procesos.
prometer ningtmo de ellos. Una empre­ Por ejemplo, con unos sistemas irlfor­
sa se dio cuenta de que, a pesar de que Cuando el ciclo máticos más fiables, ¿sigtle siendo nece­
en el momento presente recurría en salio mantener w1a copia de seguridad
de gestión de los pedidos
gran medida a las ofe1tas competitivas, manual de los ficheros? ¿Se pueden obte­
tendría que empezar a realizar el segui­ no funciona bien, ner los datos en la fuente y evitar así la
miento de sus propios porcentajes de repetición de su regístro y los irlevitables
refleja y provoca
ganancia-pérdida por tipo de cliente, errores admirlistrativos?
emplazamiento geográfico, tipo de pedi­ una monumental lucha Todos estos instrumentos de recursos
do y otr·os datos pertinentes para alcan­ humanos, gestión y tecnologías de la irl­
interna en la empresa
zar sus objetivos globales. Los directivos fonnación refuerzan la idea, representada
podlian utilizar estos datos para analizar por el OMC, de que el tr·abajo funda­
la relación entre los precios de la empre­ función. Los proyectos que ouzan los mental de la empresa atraviesa los lími­
sa y los de sus competidores, así como límites suelen estar huérfanos, porque tes de los departamentos individual­
entr·e volwnen y precio. A su vez, esto se carecen de promotores. Incluso cuando mente considerados. Además, dado que
podría traducir en mejores precios, cuentan con promotores, este tipo de las tareas obsoletas o innecesarias difi­
mayor cuota de mercado y menor esfuer­ proyectos requiere unas negociaciones cultan la coordinación, todas las piezas
zo malgastado en actividades poco atrac­ dificiles y que constm1en mucl1o tiempo, del sistema deben combinarse para satis­
tivas o inalcanzables. por lo que con frecuencia queda demo­ facer las necesidades del cliente de mane­
Enfoque sistémico: coordinar los dis­ rado o directamente desca1tado. ra congmente.
tintos elementos; atravesar los límites. Un Sirl embargo, precisamente por esta Estrategia política: conviértase en la
análisis del OMC debería subrayar esta razón, los proyectos que cmzan los lími­ sombra de un pedido. Habida cuenta de
cuestión fundamental: el OMC es un sis­ tes depa1tamentales pueden crear un que el OMC es esencial para una gran
tema y los directivos deben gestionarlo ambiente integrado. Cuando el conseje­ cantidad de decisiones de explotación
como tal. El objetivo, por supuesto, es ro delegado o el director general de explo­ cotidianas, es frecuente que se halle en
coordinar los elementos horizontales y tación respalda personalmente las inver­ el centro de todas las maniobras políticas
conve1tirlos en un conjunto unificado y siones, toda la organización recibe el de una empresa. Desde un punto de
a1monioso. Para fomentar esa coordi­ mensaje de que esas inversiones reflejan vista realista, está claro que las maniobras
nación, los directivos tienen a su dispo­ tma nueva perspectiva. Cwiosamente, los políticas en torno al OMC no desapare­
sición varias herramientas. Por ejem­ proyectos irlterdepa1tamentales, que por cerán mmca; trabajar hmizontalmente en
plo, a través del sistema de retribuciones lo general están deficientemente finan­ una organización vertical siempre resul­
de la empresa se pueden intr·oducir pla­ ciados durante años, son mucl1as veces ta difícil, en el mejor de los casos. En
nes conjuntos de recompensas que ani­ los que proporcionan los mayores ren­ nuestr·a irlvestigación, nos hemos encon­
men a los empleados a plantearse los dimientos para la empresa desde el ptm­ trado con consejeros delegados tenaces
resultados de la empresa desde tm pun­ to de vista de las mejoras reales y de los y directores generales de división de
to de vista sistémico. Alternativamente, resultados financieros. gran valia que se veían obligados a admi­
al diseñar las mediciones de los resulta­ Las tecnologías ele la irlfmmación de tir su derrota cuando se enfrentaban
dos, los directivos pueden incluir cifras la empresa también pueden desempeñar con plantillas departamentales que ofre­
que reflejen los resultados más allá de los un papel importante. La informática es cían tma pertinaz resistencia. Tuvimos
límites departamentales o en todo el tm instrumento esencial para irltegrar ocasión de ver a jóvenes y analíticos
sistema. muchas de las etapas del O M C . Por directivos con ideas innovadoras enfren-

78 HARI\IRD D EUSTO BUSINESS REVIEIV


Convi értase en la sombra de un pedido

tándose al desinterés, la desconfianza y dos y permite a los directivos vivir en pli­ do el OMC no fimciona bien, refleja y
el egoísmo -y fracasando de forma la­ mera persona el O M C. provoca una monurnental lud1a irlterna
mentable-. Las únicas personas que S in embargo, esta idea puede dege­ en la empresa. Las personas de cada
pueden triunfar en la gestión interde­ nerar en un gesto vacío o simplemente departamento consideran que están tra­
partamental suelen ser los veteranos en oh·a moda de gestión. Es el caso de las bajando con ahínco por lograr sus obje­
acostmnbrados a las adversidades que visitas de los consejeros delegados a los tivos y se sienten agraviadas por oh·as
comprenden las políticas de la empresa clientes, que se convie1ten en visitas de funciones cuando el se1vicio al cliente o
y que están en condiciones ele pasar fac­ estado oficiales, durante las cuales se los resultados económicos no mejoran.
hu·a por los apoyos prestados en el pasa­ habla de las relaciones de las empresa Cuando no existen proyectos unificado­
do. No obstante, ni siquiera ellos pueden con un grado de abstracción que poco tie­ res e indicios de mejora, la lucha inter­
h·iunfar sin el apoyo notorio de la alta ne que ver con la realidad. En la mayo­ na puede adqtúrir vida propia y llegar a
dirección. ría de las empresas, los directivos pueden ser un elemento de división a(m más acu­
Una manera de mejorar la sihtación aprender de los vendedores, ele los em­ sado que los problemas operativos que
en cualquier empresa es "cerrar el cir­ pleados del servicio de atención al clien­ dieron lugar a la batalla. El pw1tq de
cuito", es decir, establecer una comu­ te, de los programadores de producción vista sistémico ayuda a todo el mundo a
nicación eficaz entre los proveedores de y ele los empleados de expedición más que comprender que todos los depaitamen­
servicios y los que marcan la esh·ategia del consejero delegado ele un cliente. tos son interdependientes.
o, dicho de oh·o modo, unir más esh·e­ Con frecuencia, los directivos que tra­ Por último, las empresas mejorarán
chamente la empresa a través del O M C. tan de centrar su atención directamente sus resultados financieros. Hemos visto
Los directivos deben tratar ele hacer lo en los conflictos internos, sin crear un empresas que perdían ventas, malgasta­
que hicimos nosotros en nuesh·a inves­ gráfico del OMC, acaban sintiéndose ban la mano de obra y desbarataban
tigación: nos "convertimos en la som­ frush·aclos por las maniobras políticas y inversiones a causa de sus deficientes
bra" de un pedido y lo seguimos a h·a­ por la oposición ele los empleados recal­ O M C. Por lo general, las empresas tratan
vés de cada una de las etapas del O M C. citrantes. Los gráficos murales y las de resolver sus problemas gastando dine­
Cuando los directivos llevan a cabo esta mediciones interdepartamentales creados ro, a·eando exceso de capacidad, aumen­
práctica, bajando de las alhtras directi­ a paltir del análisis del OMC pueden ne­ tando las existencias o incrementando el
vas hasta las profundidades de la orga­ ar una visión global que supere las polí­ número de empleados. Todo esto es cos­
nización, entran en contacto con per­ ticas ve1ticales. El cliente no participa en toso y no sirve para resolver el verdade­
sonas esenciales, como, por ejemplo, los las luchas organizativas internas y, cuan­ ro problema. La realidad es que, cuando
empleados del servicio de atención al do una empresa acepta el punto de vis­ el OMC se gestiona de forma deficiente,
cliente y los programadores de produc­ ta del cliente, las políticas deben adoptar parece imposible aumentar las ventas,
ción. Los empleados de atención al un giro diferente y más productivo. reducir los costes, subir los precios e
cliente, los programadores, los que h·a­ inve1tir menos. S i n embargo, cuando el
mitan los pedidos, los encargados de las O M C funciona eficazmente, las em­
¿Cuáles son las ventajas
expediciones y muchos otros son los presas pueden lograr estos objetivos
que conocen información detallada de arreglar mi OMC? -y más-. \1
sobre las necesidades de los clientes. Por Cuando las empresas mejoran sus OMC,
ejemplo, es posible que los clientes se producen tres ventajas importantes. La «Convi értase en la sombra de un ped ido».
© 2004 Harvard Business School Publishing Cor­
deseen que se enh·egue el producto en primera y más importante es que se poration. All rights reserved. Todos los derechos
un bidón, en lugar de en una bolsa, o consigue una mayor satisfacción de los reservados. Este artfculo ha sido publicado ante­
riormente en Harvard Business Review con el títu­
que prefieran el envoltmio de plástico al clientes. Las empresas cumplimentarán
lo "Staple Yourselfto an Order". Referencia n." 2381.
Styrofoam. los pedidos con mayor rapidez, serán
La mayoría de los directivos · ele la más exactas y, por lo general, cumplirán
mayor parte de las empresas sencilla­ las promesas que hacen a los clientes. Un
mente no dispone de una estmctura OMC bien gestionado tiene gran reper­
organizativa para escuchar y responder a cusión sobre los clientes: la mayoría de
las personas de todos los niveles. La polí­ los OMC empeora cuando aumenta
tica de M cDonald's, que consiste en mucho la demanda, lo que sigrlifica que
hacer que los directivos trabajen pelió­ el momento en el que mayor es el núme­
clicamente detrás del mostrador, es un ro de clientes es precisan1ente el momen­
buen ejemplo de la creación de esta to en el que se presta un se1vicio de
oportunidad. Exigir a los altos directivos peor calidad. Arreglar el O M C invielte
que desempeñen la función ele cajeros y esa tendencia descendente. Si desea más información relacionada
cocineros transrnite un mensaje sobre los En segundo lugar, se reducirán los con este tema, introduzca el código 8062
en www.e-deusto.comjbuscadorempresaria/
valores de la empresa a todos los emplea- problemas irlterdepartamentales. Cuan-

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