Final Gestion Gerencial

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ
TRABAJO DE INVESTGACION
Tema:
“LA MOTIVACION “
Lugar de investigación:
“CENTRO ESTÈTICO VANIDADES”
Curso:
GESTION GERENCIAL
Profesor:
JOSE RAUL POCO RODRIGUEZ
Alumno(s):
Alves Cosí, Kevin Rosendo
Deza Moreano, Carmen
Felipe Champi, Mayra Beatriz
Flores Mendoza, Guillermo Alexandro
Zamora Cajamarca, Yosebit Esther
Arequipa, Julio 2018

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INDICE
CAPITULO I ....................................................................................................................... 6
1. MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 6
1.1. LA MOTIVACIÓN .............................................................................................. 6
1.1.1. DESARROLLO HISTÓRICO DE LA MOTIVACIÓN .................................... 11
1.1.2. TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN .................................................................... 14
1.1.3. TIPOS DE MOTIVACIÓN ................................................................................ 21
1.1.4. FACTORES DE MOTIVACIÓN ....................................................................... 25
1.2. ANTECEDENTES ............................................................................................. 38
1.2.1. INTERNACIONALES ....................................................................................... 38
1.2.2. NACIONALES ................................................................................................... 39
1.2.3. LOCALES .......................................................................................................... 41
CAPITULO II.................................................................................................................... 42
2. ANÁLISIS DEL PROBLEMA ................................................................................. 42
2.1. HISTORIA .......................................................................................................... 42
2.2. MOF: La empresa no cuenta con MOF. ............................................................. 43
2.3. ROF: La empresa no cuenta con ROF. .............................................................. 43
2.4. RIT: La empresa no cuenta con RIT. ................................................................. 43
2.5. OBJETIVOS: La empresa no cuenta con objetivos. .......................................... 43
2.6. VISION ............................................................................................................... 43
2.7. MISION .............................................................................................................. 43

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2.8. ORGANIGRAMA .............................................................................................. 44
2.9. PROBLEMAS DE INVESTIGACIÓN .............................................................. 44
2.9.1. Descripción del problema de investigación ......................................................... 45
2.9.2. Interrogante principal ........................................................................................... 46
2.10. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................. 47
2.10.1. General................................................................................................................ 47
2.10.2. Especifico ........................................................................................................... 47
2.11. UNIDAD DEL ESTUDIO.................................................................................. 48
2.11.1. Población y muestra............................................................................................ 48
CAPITULO III .................................................................................................................. 51
3. GENERADOR DE INDICADORES........................................................................ 51
3.1. Indicador 01: CAPACITACIÓN ........................................................................ 52
3.2. Indicador 02: INCENTIVO ................................................................................ 53
3.3. Indicador 03: RECONOCIMIENTO .................................................................. 54
3.4. Indicador 04: REMUNERACIÓN ...................................................................... 55
3.5. Indicador 05: CLIMA LABORAL .................................................................... 56º
3.6. Indicador 06: PRODUCTIVIDAD ..................................................................... 57
3.7. Indicador 07: LOGROS ...................................................................................... 58
3.8. Indicador 08: INFRAESTRUCTURA................................................................ 59
3.9. Indicador 09: COMPROMISO ........................................................................... 60
3.10. Indicador 10: PRO- ACTIVIDAD ..................................................................... 61

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CAPITULO IV .................................................................................................................. 62
4. ANALISIS DE RESULTADOS ................................................................................ 62
4.1. Indicador 01: CAPACITACIÓN ...................................................................... 523
4.2. Indicador 02: INCENTIVO ................................................................................ 68
4.3. Indicador 03: RECONOCIMIENTO ................................................................ 545
4.4. Indicador 04: REMUNERACIÓN ...................................................................... 55
4.5. Indicador 05: CLIMA LABORAL ..................................................................... 56
4.8. Indicador 08: INFRAESTRUCTURA.............................................................. 100
4.9. Indicador 09: COMPROMISO ......................................................................... 106
4.10. Indicador 10: PRO- ACTIVIDAD ................................................................... 110
CAPITULO V .................................................................................................................. 114
5. CONCLUSIONES.................................................................................................... 114
5.1. Indicador 01: CAPACITACIÓN ...................................................................... 115
5.2. Indicador 02: INCENTIVO .............................................................................. 116
5.3. Indicador 03: RECONOCIMIENTO .............................................................. 1154
5.4. Indicador 04: REMUNERACIÓN .................................................................... 155
5.5. Indicador 05: CLIMA LABORAL ..................................................................... 56

5
5.8. Indicador 08: INFRAESTRUCTURA.............................................................. 102
5.9. Indicador 09: COMPROMISO ......................................................................... 108
5.10. Indicador 10: PRO- ACTIVIDAD ................................................................... 112
CAPITULO VI ................................................................................................................ 115
6. RECOMENDACIONES ........................................................................................... 62
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................. 115
Ilustración 1. Formula de la muestra ---------------------------------------------------------------49
Ilustración 2. Resultado de la muestra -------------------------------------------------------------49
Ilustración 3. Nivel de confianza -------------------------------------------------------------------49
ANEXO A. MANUAL DE ORGANIZACIONES Y FUNCIONES ............................. 63
ANEXO B. REGLAMENTO DE ORDEN Y FUNCIONES ......................................... 63
ANEXO C. REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO ............................................. 63
ANEXO D. OBJETIVOS.................................................................................................. 63
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CAPITULO I
1. MARCO TEÓRICO
1.1. LA MOTIVACIÓN
La motivación es un aspecto de enorme relevancia en las diversas áreas de la vida, entre
ellas la educación y la laboral, por cuanto orienta las acciones y se conforman así en un
elemento central que conduce lo que la persona realiza y hacia qué objetivos se dirige. La
motivación es un constructo teórico hipotético que designa un proceso complejo que causa la
conducta. En la motivación intervienen múltiples variables (biológicas y adquiridas) que
influyen en la activación, direccionalidad, intensidad y coordinación del comportamiento
encaminado a lograr determinadas metas. (Bisquerra, 2000, pág. 165).
Es el impulso que guía y mantiene el comportamiento hasta alcanzar los objetivos deseados.
Los factores más importantes que promueven esta dinámica en el trabajo son la creación de
condiciones amigables que establecen un puente entre la vida laboral y familiar.
‘’Procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un
individuo para la consecución de un objetivo’’ (Robbins, 2009, pág. 175).
Las personas se esfuerzan para lograr sus objetivos, se esfuerzan de manera positiva para
aumentar la probabilidad de llegar a su respuesta y sentirse satisfechos porque lo lograron y la
persistencia fue un factor muy importante para no abandonar el objetivo. ‘La motivación es el
conjunto de fuerzas que ocasiona que las personas se comporten en ciertas formas´´ (Griffin,
2011, pág. 509).
Las cosas positivas que le haya pasado a la persona durante el día, el estado de salud, la
posición económica, la familia son algunos de los aspectos que le motiva para lograr sus
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objetivos o planear nuevas cosas, sentirse inspirado por estas fuerzas emocionales hacen que
la persona tenga un mejor desempeño en diferentes aspectos. ´´La motivación debe ser
entendida como la trama que sostiene el desarrollo de aquellas actividades que son
significativas para la persona y en las que esta toma parte´´ (Ajello, 2003, pág. 251).
Por medio de la motivación se logran los objetivos y las metas propuestas, es un factor
importante e indispensable para un proyecto, las personas motivadas están con la energía
positiva y humor para realizar algún trabajo. “La motivación es constante, inacabable,
fluctuante y compleja, y casi es una característica universal de prácticamente cualquier
situación del organismo” (Maslow, 1954, págs. 8-9).
Las personas se motivan de diferentes maneras que no solo el dinero puede hacerlos motivar
o hacerlos sentir felices, a esto influye diferentes factores y por cada situación en la que
atraviesa puede influir de manera positiva o negativa. De esta manera, se debe partir dando una
definición de innovación empresarial que se desarrollara en este trabajo: Es la capacidad que
genera vida y energía para desempeñarse en una actividad que les apasiona a las personas, en
este sentido, es el motor de la conducta humana (…) además, el objetivo que desea alcanzar o
las consecuencias positivas de este, la motivación será mayor o menor. (Padilla, 2009, págs.
21-22).
´´Es así como a la motivación se la definió como a un nivel continuo de respuestas a un
estímulo cuya causa principal era el refuerzo´´ (Schunk, 1996, pág. 4).
´´Posteriormente, se propusieron dos nuevas teorías, también, de corte conductista que
conceptualizaron a la motivación en términos de arousal y de pulsión. En consecuencia, a la
motivación se la consideró como un proceso de intensidad en la conducta´´ (Geen, 1995, pág.
2).
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Sin embargo, hay algunos actores que transcriben las definiciones y conceptos generales
antiguos para poder sacar una conclusión propia. La motivación sería un estado deseable tanto
para uno mismo como para los demás. A pesar de que existen varios sistemas motivacionales
de naturaleza aversiva. El dolor, el hambre, la angustia y el castigo son fuentes potentes y
frecuentes de motivación. Los primeros teóricos de la motivación tenían un concepto del ser
humano en continua lucha por protegerse de estados nocivos. En la teoría freudiana, por
ejemplo, el individuo se está defendiendo continuamente de las energías instintivas de sexo y
agresión. En la teoría de Hull, la motivación surge de los estados de privación. La privación de
alimentos, agua, sueño y sexo se combina para crear un estado motivacional generalizado
llamado “pulsión” (drive). Es el deseo del individuo de reducir la pulsión, de librarse de un
estado aversivo lo que le activa a buscar comida, agua, lugares de descanso o pareja. (Soriano,
1991, pág. 6)
Los seres humanos tienen muchos motivos que impulsan la conducta; es más, algunos
autores afirman que: "La conducta no la provoca nunca un solo motivo, sino que está en función
de una pluralidad de motivos dominantes y subordinados que actúan juntos en forma compleja"
(Reeve, 1994, pág. 6).
Cada uno de dichos motivos existe siempre en alguna magnitud distinta de cero y varía en
su intensidad a lo largo del tiempo. El motivo más fuerte tendrá la mayor influencia en la
conducta. Para Sigmund Freud el ser humano cuenta con motivaciones inconscientes que
condicionan y determinan sus actos y decisiones. A estas motivaciones inconscientes se les
llaman pulsiones.
Freud afirma que la pulsión que hace mover básicamente al hombre es la libido. Según sus
palabras, la libido es una pulsión, una energía pulsional relacionada con todo aquello
susceptible de ser comprendido bajo el nombre de amor, o sea, amor sexual, amor del individuo
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a sí mismo, amor materno y amor filial, amor a la humanidad en general, a objetos y a ideas
abstractas. (Freud, 1930, pág. 103).
Así mismo, Mahillo define la motivación como “el primer paso que nos lleva a la acción”.
Entiendo esta definición como que para que el individuo realice sus acciones este debe de estar
motivado, de lo contrario hay que empujarlo al igual que un carro cuando este se apaga, para
que pueda realizar las acciones, esto también ocasiona desde mi parecer un gasto de energía
enorme, lo que origina que los gerentes que no tengan estrategias claras sobre la motivación de
sus empleados pasen la mayor parte de su tiempo ocupado en como incentivar a estos
trabajadores. (Mahillo, 1996, pág. 98).
Motivación se refiere a un estado interno que activa y da dirección a nuestros pensamientos
(…), es el móvil que incita, mantiene y dirige la acción de un sujeto para lograr una meta. En
el lenguaje común suele expresarse de diversas formas: amor propio, espíritu de lucha o fuerza
de voluntad. (Garcia, Psicologia, 2012, pág. 267).
De manera amplia, el termino motivo se refiere a aquello que impulsa a una persona a actuar
de determinada manera, o que origina una propensión hacia un comportamiento especifico.
Este a actuar puede ser provocado por un estímulo externo (proveniente del entorno) o ser
generado internamente, a partir de los procesos mentales del individuo. Desde esta última
perspectiva, el concepto motivación se asocia con el sistema de cognición de las personas, en
el cual está involucrada la representación de lo que estas saben de sí mismas y del ambiente
que las rodea. (franklin & Mario, 2011, pág. 35).
La razón estriba en que, si bien las necesidades y expectativas de los individuos varían de
acuerdo con la etapa evolutiva en la que se encuentran también las organizaciones cambian y
deben adaptarse a las exigencias del medio externo. Por ejemplo, no es lo mismo lo que espera
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y necesita un individuo de 21 años al ingresar a su primer trabajo, que uno de 60, cuya
jubilación esta próxima. También son diferentes las expectativas de los hombres y las mujeres
que laboran en una misma organización; por ejemplo, quizá las expectativas de un hombre es
ganar suficiente dinero para ser el sostén económico de su grupo familiar, mientras que una
mujer podría tener además el anhelo de que la respeten como empleada y que la organización
le brinde las mismas posibilidades de ascenso que a los empleados de género masculino. De
manera similar, las necesidades de una organización en sus comienzos son distintas de aquellas
que enfrenta cuando ya está inmersa en el mercado y debe adaptarse a los cambios para estar a
la altura de sus competidores o satisfacer la demanda de sus clientes. (Garcia, 2012, pág. 269).
Se sabe que en la sociedad se necesita demasiados factores para cumplir y lograr los
objetivos para esto se necesita saber lo que significa motivación ya que es uno de los factores
importantes para rendir. La motivación se refiere a propósitos conscientes, pensamientos
íntimos a partir de la observación de conductas que son los resultados de grandes esfuerzos y
la habilidad del desempeño de una persona. Asimismo, las fuerzas que son atribuidas a la
persona o grupo para lograr esas metas pre establecidas que caracteriza la motivación deben
ser correctamente utilizadas.
Al hablar de motivación, se entiende que ésta busca o se orienta a la satisfacción en el
trabajo, aumentar la producción, a premiar sus logros, ya que el potencial humano en las
organizaciones es lo más valioso, que tiene múltiples necesidades, busca la seguridad en el
trabajo, y arrastra consigo múltiples problemas.
La motivación es “el conjunto de razones por las que las personas se comportan de las
formas en que lo hacen. El comportamiento motivado es vigoroso, dirigido y sostenido”
(Santrock, 2002, pág. 432).

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La motivación es una de las claves explicativas más importantes de la conducta humana con
respecto al porqué del comportamiento. Es decir, la motivación representa lo que
originariamente determina que la persona inicie una acción (activación), se dirija hacia un
objetivo (dirección) y persista en alcanzarlo (mantenimiento). Podría entenderse como proceso
que explica el inicio, dirección, intensidad y perseverancia de la conducta encaminada hacia el
logro de una meta, modulado por las percepciones que los sujetos tienen de sí mismos y por
las tareas a las que se tienen que enfrentar. (Herrera, Ramirez, & Roa, 2004, pág. 5).
El problema de la motivación no es sólo el incentivar a las personas que pertenecen al
sistema, aceptando sus condiciones. Si éste fuera el único problema, se correría el riesgo de
contar con un personal poco interesado en el trabajo y que hace lo mínimo para no ser
despedido. Como los resultados no son muy satisfactorios, hay que motivar adicionalmente a
las personas que ya han ingresado, para que cumplan en la mejor manera posible, en cantidad
y calidad (Rodriguez, 2004, pág. 44)
Para Robbins, es el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la organización,
condicionado por la necesidad de satisfacer alguna necesidad individual. Si bien la motivación
general se refiere al esfuerzo por conseguir cualquier meta, nos concentramos en metas
organizacionales a fin de reflejar nuestro interés primordial por el comportamiento conexo con
la motivación y el sistema de valores que rige la organización. (Robbins S. P., 2005, pág. 45).
1.1.1. DESARROLLO HISTÓRICO DE LA MOTIVACIÓN
1.1.1.1. Etapa pre-científica
En la etapa pre-científica del estudio de la motivación, las metodologías buscaron dar
explicación al comportamiento humano y lo atribuyeron a espíritus que dominaban al hombre.

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Los griegos dieron explicaciones más racionales. Sócrates hablo del dualismo de la naturaleza
humana y buscar el porqué de la búsqueda de felicidad en el hombre. Platón propuso que la
motivación fluía desde un alma tripartita, constituida en un nivel primitivo estaba el aspecto
apetitivo del alma, contribuye a los apetitos y deseos corporales como el hambre y sexo, en
segundo lugar, están los sentimientos de honor y vergüenza, y en un nivel más alto esta la razón
y la elección. Luego esta Aristóteles retoma el alma tripartita, pero de una forma diferente
nutritiva, sensitiva y racional, las que corresponden de Platón. Descartes añadió la distinción
entre los aspectos pasivo y activo de la motivación, el ser humano constituye un agente
mecánico que es pasivo y el otro agente inmaterial y es activo, es decir la parte física, posee
necesidades y responde a la naturaleza en formas mecánicas a través de sus sentidos. La mente
sin embargo que posee una voluntad intencional. Al asignar poderes de motivación exclusivos
a la voluntad. Descartes proporciono la primera gran teoría de la motivación, lo que dice la
teoría es que todo acto de voluntad es una actuación orientada, la actuación se produce bajo las
condiciones de conflicto interno es un acto de voluntad. Al utilizar la voluntad debían de
explicar no solo la motivación sino también al motivador: la voluntad. Así los teóricos de la
motivación buscaron un principio motivacional menos misterioso. (Reeve, 2003, pág. 85)
1.1.1.2. Etapa científica:
Darwin oriento a conceptos motivacionales mecánico y genéticos, el comportamiento
animal parecía ser no aprendido, mecanicista y automático. Influencia en:
a) Instintos- W. McDougal:
Tendencia a preservar la existencia y la especie, toda conducta humana tiene orígenes
instintivos. Los instintos son predisposiciones innatas pero modificables y adaptables a
circunstancias cambiantes, se definen a partir de sus objetivos no de sus manifestaciones. Cada
instinto se asocia una emoción.

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b) Aprendizaje- Thorndike:
Bajo la influencia de estimulación e impulso, provocan en el organismo o cuerpo varias
respuestas indispensables para la supervivencia del organismo o ser vivo. Exige la satisfacción
de una necesidad.
c) Personalidad- Pulsión:
Todo el comportamiento es motivado y su propósito es la satisfacción de necesidades se
basan en tres suposiciones fundamentales:
 La pulsión energía de necesidades corporales.
 La reducción de la pulsión reforzaba y provocaba el aprendizaje.
 La pulsión energizaba el comportamiento.
El problema de la motivación no es sólo el incentivar a las personas que pertenecen al
sistema, aceptando sus condiciones. Si éste fuera el único problema, se correría el riesgo de
contar con un personal poco interesado en el trabajo y que hace lo mínimo para no ser
despedido. Como los resultados no son muy satisfactorios, hay que motivar adicionalmente a
las personas que ya han ingresado, para que cumplan en la mejor manera posible, en cantidad
y calidad (Rodriguez, 2004, pág. 44)
Robbins, Es el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la organización,
condicionado por la necesidad de satisfacer alguna necesidad individual. Si bien la motivación
general se refiere al esfuerzo por conseguir cualquier meta, nos concentramos en metas
organizacionales a fin de reflejar nuestro interés primordial por el comportamiento conexo con
la motivación y el sistema de valores que rige la organización. (Robbins S. P., 2005, pág. 45)
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1.1.2. TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
“Formuló Frederick la llamada teoría de los dos factores para explicar mejor el
comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de
dos factores que orientan el comportamiento de las personas.
1.1.2.1.Teoría de dos factores
a) La satisfacción
Es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos factores ayudan a
aumentar la satisfacción del individuo, pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción. La
insatisfacción
Es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son
inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción
a largo plazo”
b) La insatisfacción
Es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son
inadecuados, causan insatisfacción.
1.1.2.2. Teoría de la Jerarquía de las Necesidades
Abraham Maslow hace referencia al ser humano como “Un ser con deseos y
comportamientos dirigidos a la consecución de objetivos”. El autor establece una jerarquía de
necesidades en forma piramidal cuya parte superior ocupan las necesidades del ego y de
autorrealización plena del hombre y en la base estarían las necesidades básicas, relacionadas
con la supervivencia.
a) Necesidades fisiológicas.
La necesidad de alimentación, agua, aire y sexo.
b) Seguridad:
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La necesidad de encontrase a salvo de la amenaza de daño corporal, es decir, la necesidad
de seguridad.
c) Partencia:
La necesidad de amistad, efecto y amor.
d) Estima:
La necesidad del sentimiento de autovaloración, y de respeto y admiración por parte de
terceros.
e) Autorrealización:
La necesidad de lograr lo mejor de nuestra vida, es decir, la necesidad de obtener la
autorrealización”.
Fuente: (Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 2007, pág. 50,51)
1.1.2.3. Teoría X y Teoría Y.
Propuso Douglas MC Gregor dos disipaciones distintas de los seres humanos: una
básicamente negativa, nombrada teoría x, y otra básicamente positiva nombrada teoría y.
Después de ver la manera en la cual los gerentes trataban con sus empleados. MC Gregor
concluyo “La visión del gerente acerca de la naturaleza de los seres humanos está basada en
ciertas suposiciones de grupo y que el tiende a moldear su comportamiento hacia los
subordinados de acuerdo con estas suposiciones”.
a) Teoría X
A los empleados inherentemente les disgusta trabajar y siempre que sea posible tratan de
evitarlo. Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos, controlados o amenazados con
castigos para lograr las metas. Los empleados evitaran responsabilidades y buscaran dirección
formal siempre que sea posible. La mayoría de los trabajadores colocara seguridad por encima
de todos los demás factores asociados con el trabajo y mostraran muy poca ambición. En
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contraste con estas percepciones negativas acerca de la naturaleza de los seres humanos, MC
Gregor listo las cuatro suposiciones positivas que llamo.
b) Teoría Y.
Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como descansar o jugar la gente
ejercitara la autodirección y autocontrol si están comprometidos con sus objetivos la persona
promedio puede aprender a aceptar, aun buscar, la responsabilidad la habilidad de tomar
decisiones innovadoras se halla ampliamente dispersa en toda la población y no necesariamente
es propiedad exclusiva de aquellos que tienen puestos gerenciales.
1.1.2.4. Teoría de las tres Necesidades.
Según las investigaciones de David C. Mc Clelland, un enfoque moderno para explicar las
características de los líderes se ha basado en las motivaciones que deben tener los directores
para lograr el éxito. Esta investigación ha usado la prueba de percepción temática, una prueba
proyectiva, para revelar la fuerza de tres motivaciones, o necesidades en particular son:
a) La Necesidad del Logro
Tiene cierta relación con el grado de motivación que poseen las personas para ejecutar sus
tareas laborales.
b) La Necesidad del Poder
La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su
situación. Esta de alguna manera guarda relación con la forma en que las personas manejan
tanto el éxito como el fracaso.
c) La Necesidad de Afiliación
La necesidad de afiliación es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociación
con los demás. (Snell, 2001, pág. 130).

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1.1.2.5. Teoría de la Equidad.
El factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en cuanto a la
equidad y la justicia de la recompensa recibida. El término equidad se define como la porción
que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Según esta teoría
las personas están motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo
con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas
con las recompensas que otros reciben. “Los justos es lo que los trabajadores consideran justo,
el trabajo de los gerentes es conocer lo que es bueno para la empresa es justo para ellos como
personas”. A continuación, formas de tratar la desigualdad e injusticia.
 Hacer hincapié en recompensas para los empleados.
 Reconocer que la base de la desigualdad percibida es la comparación con los demás.
 Escuchar con atención a los empleados para atender la base de las comparaciones.
 Responder en forma individual a los empleados.
 Enterar a los empleados de las contribuciones de los demás.
Fuente (Snell, 2001, pág. 411,424).
1.1.2.6. Teoría de la Trayectoria-Meta.
“La trayectoria de la trayectoria o metas ve el papel del líder como el que motiva al empleado
aumentando las recompensas que este obtiene por alcanzar las metas del trabajo. Las
recompensas abarcan la gran variedad que ya mencionamos en este capítulo. El líder actúa para
mejorar las recompensas del empleado al clarificar las metas de trabajo, al reducir los
obstáculos en el cambio hacia las mismas y al aumentar el nivel de satisfacción personal que
siente el subordinado por lograrlas”. (Snell, 2001, pág. 424).

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1.1.2.7. Teoría de las Expectativas.
En sus trabajos de motivación, Lawler III encontró fuertes evidencias de que el dinero puede
motivar el desempeño y otros tipos de comportamiento como compañerismo y dedicación la
organización. A pesar del resultado obvio, encontró que el dinero a presentado poco poder
motivacional en virtud a su aplicación incorrecta en la mayor parte de las organizaciones. En
muchas organizaciones, la relación no consistente entre el dinero y el desempeño se debe a
varias razones a saber.
El enorme lapso que transcurre el desempeño e incentivo y la tardanza para recibirlo dan la
falsa impresión de que las ganancias de que las personas son independientes de su desempeño.
Las evaluaciones del desempeño no conduces a diferencias salariales ya que los gerentes no
les gustan confrontarse con las personas de bajo y alto desempeño por lo que tienden a tener
un salario medio y acaban sin recompensar el excelente desempeño y provocan una relación
incongruente entre desempeño y dinero.
La política de remuneración de las organizaciones por lo general, se subordina a las políticas
gubernamentales o a las convenciones sindicales que de carácter genérico y tratan de
reglamentar indistintamente los salarios.
Lawler III concluye que para sus teorías existen dos bases sólidas:
Las personas desean el dinero porque este les permite no solo la satisfacción de sus
necesidades fisiológicas y de seguridad, si no también satisfacción de las necesidades sociales
y de estima y de autorrealización. El dinero es un medio y no un fin en sí mismo, pero puede
comprar muchas coas que satisfacen múltiples necesidades personales.
Si las personas perciben y creen que su desempeño es tanto posible como necesario para
obtener más dinero, ciertamente se desempeñaran de la mejor manera posible.

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1.1.2.8. Teoría de la Motivación Basada en las Características del Puesto.
La formularon J. Richard Hackman y G.R. Oldman; “Se sabe que algunos aspectos influyen
tanto en la conducta como en las actitudes. Pero sin que afecten a todo personal en la misma
forma. A fin de entender mejor esta teoría hemos de definir, las cinco características específicas
del puesto.
a) Diversidad de Habilidades:
El puesto debe requerir diferentes y variadas habilidades el número de destrezas y
capacidades necesarias para ejecutar una tarea.
b) Identidad de Tareas
Realizar un producto en su totalidad crea más significado que hacer una parte solamente,
debe ser de principio por una persona para que pueda percibir su resultado.
c) Importancia de las Tareas
La persona debe tener una clara percepción de las consecuencias y repercusiones que su
trabajo tiene en el trabajo de otras, se refiere a la importancia que tiene el trabajo para la vida
y bienestar de los demás.
d) Autonomía
La persona debe tener la responsabilidad personal de planificar y ejecutar las tareas y
autonomía propia e independencia para su desempeño, así cuanto el subordinado este en
un puesto de acuerdo a su rendimiento e iniciativa, mayor será el sentido de
responsabilidad de este.
e) Retroalimentación del Propio Trabajo
La tarea deber proporcionar retroalimentación de regreso a la persona para que pueda
autoevaluar su desempeño
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f) Retroalimentación Extrínseca
Los superiores jerárquicos o los clientes deben proporcionar retroalimentación por el
desempeño de la tarea.
g) Interrelación
La tarea debe permitir el contacto interpersonal del ocupante con otras personas.
Según los autores, las dimensiones del puesto son determinantes de la calidad de vida en
el trabajo porque ofrecen recompensas intrínsecas que producen satisfacción en el
trabajo y auto motivan a las personas para trabajar, el cual permite medir el grado de
satisfacción y de motivación interna para el diagnóstico. (Chiavenato, Gestión del
Talento Humano, 2009. Pág. 492,494).
1.1.2.9. Teoría del Campo de Lewin
La conducta se deriva de la totalidad de factores y eventos coexistentes en determinada
situación. Las personas se comportan de acuerdo con una situación total, que comprende
hechos y eventos que constituyen su ambiente. Esos hechos y eventos tienen la característica
de un campo dinámico de fuerzas, en el que cada uno tiene una interrelación dinámica con los
demás que influye o recibe influencia de los otros. Este campo dinámico produce el llamado
campo psicológico personal, que es patrón organizado de las percepciones de cada individuo y
que determina su manera de ver o de percibir las cosas en su ambiente. (Chiavenato,
Administración de Recursos Humanos, 2007, pág. 45).
1.1.2.10. Teoría de la Existencia, Relación y Progreso de Alderfer.
Clayton Adelfar, llevo a cabo una revisión de la teoría de las necesidades de Maslow, la cual
se convertiría en su teoría ERG existencia, relación y crecimiento (growth). La revisión

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efectuada por el autor tuvo como resultante la agrupación de las necesidades humanas en las
tres categorías mencionadas.
a) Existencia
Agrupa las necesidades más básicas consideradas por Maslow como fisiológicas y de
seguridad.
b) Relación
Estas necesidades requieren, para su satisfacción, de la interacción con otras personas,
comprendiendo la necesidad social y el componente externo de la clasificación de estima
efectuada por Maslow.
c) Crecimiento
Representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente
interno de la clasificación de estima y la de auto realización.
La Teoría ERG no considera una estructura rígida de necesidades, en donde debe seguirse
un orden correlativo para su satisfacción. En contraposición a Maslow, quien considera que las
personas permanecen en un determinado nivel de necesidades hasta tanto sean satisfechas, esta
teoría considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece
una necesidad de orden inferior (frustración- regresión). Pueden operar al mismo tiempo varias
necesidades. Variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar
el orden de las necesidades, ejemplo de esta situación son culturas como los japoneses que
anteponen las necesidades sociales a las fisiológicas. (Internet).
1.1.3. TIPOS DE MOTIVACIÓN
1.1.3.1. Motivación Intrínseca
El trabajador de una fábrica de automóviles puede estar motivado por conseguir dinero o
por mejorar su reputación ante el jefe. (…), la motivación Intrínseca implica que la conducta
22
se lleva a cabo por el interés y placer de realizar. En el caso del trabajador puede ser sus
sentimientos de competencia o maestría. (Garcia, 2012, pág. 268)
1.1.3.2. Motivación Primaria
Son innatos, ayudan a la supervivencia, se basan en la cobertura de necesidades biológicas
y están presentes en todos los seres vivos. “Como motivos desencadenadores de la conducta
entrarían el hambre, la sed, el sexo y el escape del dolor. Otros han introducido incluso, la
necesidad de oxígeno, de regular la temperatura corporal, de descanso o sueño, eliminación de
los residuos. “(Hull, 1943, pag.67).
De todas formas, en los seres humanos es más complejo, de hecho, han criticado la teoría
que sustenta este tipo de motivación ya que a veces las personas disfrutan con la exposición al
riesgo o provocar un desequilibrio en su estado interno (como ver películas de acción o miedo
o acudir a parques de atracciones).
1.1.3.3. Motivación Social
En la vida cotidiana, las personas suelen comportarse de una determinada manera como
consecuencia de múltiples razones. Algunos de estos motivos presentan un carácter básico y
elemental; otro por el contrario resultan más complejos, interconectándose entre sí. La
motivación social sirve para vigorizar, dirigir y seleccionar, las respuestas; lleva a la conducta
social entendiendo por conducta social la que implica interacción con otras personas. Es por
esto que este contenido de movimiento en el término de motivación social constituye un hecho
muy significativo y reclama a su vez el de cambio, así como el de dirección o meta.

23
1.1.3.4. Motivación Extrínseca
Es extrínseca en donde el alumno solo trata de aprender no tanto porque le gusta la
asignatura o carrera si no por las ventajas que esta ofrece. Contraria a la motivación intrínseca,
la motivación extrínseca pertenece a una amplia variedad de conductas las cuales son medias
para llegar a un fin, hay tres tipos de ME.
a) Regulación Externa.
La conducta es regulada a través de medios externos tales como premios y castigos. Por
ejemplo, un estudiante puede decir, mis padres me obligan a estudiar de noche.
b) Regulación Introyectada.
El individuo comienza a analizar internamente las razones para sus acciones, pero esta
internalización no es verdaderamente auto determinada, puesto que está limitada a la
internalización de pasadas situaciones guardadas que obligan a cumplir esta vez sí voy a
estudiar porque la vez pasada perdí este mismo examen.
Identificación. Es la medida en que la conducta es juzgada importante para el individuo,
especialmente lo escogido por el mismo, entonces la internalización de 15 motivos extrínsecos
se regula a través de identificación. Por ejemplo, decidí estudiar anoche porque es algo
importante para mí. (CALDERON, 2014)
Ejemplos de motivación extrínseca:
 Aumento de salario: los aumentos de salarios son, tradicionalmente, la forma de
motivación extrínseca más utilizada en el ámbito laboral.
 Incentivos por consecución de objetivos: si la empresa marca unas recompensas por
objetivos, los trabajadores identificarán sus objetivos con los objetivos de la empresa y
todos trabajarán con mayor ambición por obtener unos mejores resultados.
24
 Pago de horas extras a un mayor precio: si las horas extras que realizan tus
trabajadores se pagan a un precio superior, es probable que algunos de los empleados
no les importe trabajar más para mejorar su salario.
 Regalos por buen trabajo: si los empleados reciben algún tipo de beneficio por el
buen trabajo realizado o por la implicación demostrada en la organización se sentirán
satisfechos y continuarán con su buen rendimiento. No solo hay que decir las cosas que
están mal hechas.
Sin embargo, estas no son las únicas opciones que existen para mejorar la motivación de los
empleados. Existen muchas formas y métodos para conseguir que los trabajadores estén más
implicados y satisfechos con sus puestos de trabajo. Conoce más información sobre cómo
motivar a los trabajadores. (emprende pyme.net, s.f.)
1.1.3.5. Motivación laboral
Es uno de los aspectos más importantes por lo que una empresa, debería de tener un mayor
enfoque hacia la motivación laboral. Ya que si la empresa en un momento dado lo que ellos
buscan es como se refleja en el aspecto financiero, reflejado en pérdidas o ganancias. Una
inadecuada motivación laboral trae como consecuencia la indisciplina, la apatía y la deserción
laboral; finalmente el individuo buscar agruparse con amigos externos que llene de alguna
manera sus motivos personales (Esquivel, 2002, pág. 87)
Las motivaciones son muy diversas, existen tantas motivaciones como personas o
situaciones concretas. La motivación de un trabajador puede ir desde obtener una retribución
económica para cubrir sus necesidades básicas y las de las personas que puedan estar a su
cargo, hasta la búsqueda del reconocimiento y prestigio social. Además, los elementos
motivadores de los trabajadores van evolucionando a lo largo del tiempo según el trabajador
25
va cubriendo sus necesidades y deseos. Para motivar a los trabajadores habrá que tener en
cuenta sus características personales como su escala de valores, su nivel cultural, la situación
económica del entorno en el que vive o los objetivos o metas que está interesado conseguir
mediante el desarrollo de su trabajo. (Sanz, 2012, pág. 6)
Significa una lucha ardua contra todos los factores que pueden ejercer su influencia negativa
sobre cada miembro de la organización y la reducción o eliminación de las consecuencias
nocivas de la superestructura política, jurídica y moral, así como de la estructura económica,
en aras de obtener una alta calidad de vida, caracterizada por su relación armónica con el
entorno natural y laboral y la plenitud funcional de los individuos, su bienestar psico-
fisiológico, la ausencia de sobrecargas, el disfrute del tiempo libre y la eliminación de los
agentes agresores. Un clima positivo favorece el cumplimiento de los objetivos generales que
persigue la organización a partir de la existencia de un mayor sentimiento de pertenencia hacia
ella. (Estrada & Guerrero Pupo, 2009).
1.1.4. FACTORES DE MOTIVACIÓN
1.1.4.1. Capacitación
Para Chiavenato, la capacitación es el proceso de desarrollar cualidades en los recursos
humanos preparándolos para que sean más productivos y contribuyan mejor al logro de los
objetivos de la organización. El propósito de la capacitación es influir en los comportamientos
de los individuos para aumentar su productividad en su trabajo.
Es el proceso de modificar sistemáticamente, el comportamiento de los empleados con el
propósito que la alcancen los objetivos de la organización, la capacitación se relaciona con las
habilidades y capacidades que exige actualmente el puesto. Su orientación pretende ayudar a
los empleados a utilizar sus principales habilidades y capacidades para poder alcanzar el éxito.
(Chiavenato, 2009).
26
Para Chiavenato, “Es el proceso educativo a corto plazo, que se aplica de manera
sistemática y organizada, que permite a las personas aprender conocimientos, actitudes
y competencias en función de objetivos definidos previamente “(Chiavenato, 2009, pág.
371).
a) Tipos de Capacitación
 Capacitación para el Trabajo. Se imparte al trabajador que va a desempeñar una
nueva función por ser de nuevo ingreso, o por promoción o reubicación dentro de la
misma empresa.
 Capacitación de Pre Ingreso. Se realiza con fines de selección, por lo que se
enfoca en proporcionar al nuevo personal los conocimientos necesarios y
desarrollar las habilidades y/o destrezas que necesita para desempeñar las
actividades del puesto.
 Inducción. Consiste en un conjunto de actividades para informar al trabajador
sobre los planes, los objetivos y las políticas de la organización para que se integre
al puesto, al grupo de trabajo y a la organización lo más rápido posible.
 Capacitación Promocional. Es el conjunto de acciones de capacitación que dan al
trabajador la oportunidad de alcanzar puestos de mayor nivel de autoridad,
responsabilidad y remuneración.
 Capacitación en el Trabajo. La conforman diversas actividades enfocadas a
desarrollar habilidades y mejorar actitudes del personal a las tareas que realizan.
En ellas se conjuga la realización individual con la consecución de los objetivos
organizacionales.
27
 Adiestramiento. Consiste en una acción destinada al desarrollo de las habilidades,
destrezas de trabajador con el propósito de incrementar la eficiencia en su puesto de
trabajo.
 Capacitación Específica y Humana. Consiste en un proceso educativo, aplicando de
manera sistemática, mediante el cual las personas adquieren conocimientos, actitudes t
habilidades en función de objetivos definidos.
 Desarrollo. Este comprende la formulación integral del individuo y específicamente la
que puede hacer la empresa para contribuir a esta formación. Educación formal para
adultos. Son las acciones realizadas por la organización para apoyar a la persona en su
desarrollo en el marco de la educación escolarizada.
 Integración de la Personalidad. La conforman los eventos organizados para desarrollar
y mejorar las actitudes del personal, hacia sí mismos y hacia su grupo de trabajo.
 Actividades Recreativas y Culturales. Son las acciones de esparcimiento que propicia
la empresa para los trabajadores y su familia con el fin de que se integren al grupo de
trabajo, así como el de que desarrollen su sensibilidad y capacidad de creación intelectual
y artística. (Rodríguez, 2007, p. 255).
1.1.4.2. Retroalimentación y refuerzo
A medida que la conducta del capacitado se encuentra cada vez más a la del modelo, el
capacitador y otros capacitados proporcionan esfuerzo social, por ejemplo, elogios, aprobación,
estímulos y atención, los ensayos de conducta proporcionan retroalimentación y refuerzo. Es
todo el periodo de capacitación el énfasis se sitúa en la transferencia de lo aprendido al trabajo.

28
1.1.4.3. Descripción de Puestos
Es un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y
lo hacen distinto a todos los demás puestos que existen en la organización. Asimismo, su
descripción es la relación de las responsabilidades o tareas del puesto que hace el ocupante, la
periodicidad de su realización (cuando lo hace) los métodos que se emplean para el
cumplimiento de esas responsabilidades (como lo hace), los objetivos (por qué lo hace).
Es básicamente una enumeración de los principales aspectos significativos del puesto y de
las obligaciones y responsabilidades adquiridas. (Chiavenato, Administración de Recursos
Humanos, 2007, pág. 226).
1.1.4.4. División y Distribución de Funciones
(Arboleda, 2004, pág. 113) “Es la forma en que se delimita áreas de influencia y se
determina el grado de las cargas de trabajo y la delegación específica de autoridad y
responsabilidad”.
1.1.4.5. Relación de los requisitos del puesto y las Funciones de administración de
RR.HH.
Un puesto consta de un grupo de actividades y deberes relacionados lo ideal sería que los
deberes de un puesto constaran de unidades naturales de trabajo que fueran similares y
relacionadas. Dichas actividades deben ser claras y distintas de las de otros puestos para
minimizar los malentendidos y las posibilidades de conflicto entre los empleados, así como
para posibilitar que los empleados sepan lo que se espera de ellos. Para algunos puestos pueden
requerirse varios empleados, cada uno de los cuales ocupara una posición diferente. Una
posición consta de los diferentes deberes y responsabilidades, realizados por solo un empleado.
Cuando los diferentes puestos tienen deberes y responsabilidades similares para propósitos de
29
reclutamiento, capacitación, compensaciones u oportunidades de desarrollo se pueden agrupar
en una familia de puestos. (Snell, 2001, pág. 146).
1.1.4.6. Eficiencia
“Se refiere a la mejor forma de hacer o realizar las cosas a fin de que los recursos
(personales, maquinas, materias primas) se apliquen de la forma más racional posible. La
eficiencia se preocupa de los medios, métodos y procedimientos más sindicados que sean
debidamente planeados y organizados” (Chiavenato, Administración de Recursos Humanos,
2007, Pág. 24)
1.1.4.7. Habilidades
“Constituye la capacidad de la persona para llevar a cabo diversas actividades. Estas a su
vez pueden ser: habilidades intelectuales y habilidades físicas”
Son los atributos cognitivos motrices y de pericia física que posibilitan a una empleada
desempeñar su trabajo. (Aldag, 1989, pag.33)
1.1.4.8. Seguridad e Higiene
Para Chiavenato, La higiene laborar se refiere a un conjunto de normas y procedimientos
que busca protege la integridad física y mental del trabajar, resguardándolo de los riesgos de
salud inherentes a las tareas de su puesto y al entorno físico donde las tareas de su puesto y el
entorno físico donde las desempeña. Es el diagnóstico y la prevención de enfermedades
ocupacionales con base en el estudio y el control de dos variables: el hombre y su entorno
laboral. (Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2009, pág. 475)
La higiene laboral pretende conseguir que las condiciones de trabajo sean saludables e
higiénicos.
30
1.1.4.9. Condiciones Ambientales de Trabajo
Tres grupos de condiciones influyen considerablemente en el trabajo de las personas:
Condiciones ambientales del trabajo: Como iluminación, ruido, temperatura y otros
Condiciones de Tiempo. Como duración de la jornada laboral, horas extra, periodos de
descanso, etcétera.
Condiciones Sociales: Como organización informal relaciones, estatus, entre otros.
La higiene laboral se ocupa del primer grupo; es decir de las condiciones ambientales del
trabajo, aun cuando no se desentiende totalmente de los otros dos grupos.
Al hablar de las condiciones ambientales del trabajo nos referimos a las circunstancias
físicas que rodean al empleado como ocupante de un puesto en la organización, es decir
ambiente físico que rodea al empleado mientras desempeña un puesto, los más importantes
son: iluminación, ruido y condiciones ambientales. (Chiavenato, Administración de Recursos
Humanos, 2007, pág. 334).
1.1.4.10. Seguridad Laboral
Para chiavenato, es el conjunto de medidas técnicas, educativas y psicológicas utilizadas
para prevenir accidentes, sea con la eliminación de las condiciones inseguras del ambiente, con
la instrucción o convencimiento de las personas para que apliquen practicas preventivas, lo
cual es indispensable para un desempeño satisfactorio del trabajo. La seguridad en el trabajo
se refiere a condiciones de trabajo seguras y saludables para las personas.
Un plan de seguridad implica requisitos siguientes:
 La seguridad en sí es una responsabilidad de línea y una función de staff debido a su
especialización.
31
 Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la ubicación de la empresa,
etc., determinan los medios materiales para la prevención.
 La seguridad no se debe limitar tan solo al área de producción. Las oficinas, los
almacenes etc., también presentan riesgos cuyas implicaciones afectan a toda la
empresa.
El plan de seguridad implica necesariamente que la persona se adapte al trabajo (selección
de personal) y que el trabajo se adapte a la persona (racionalización del trabajo), así como los
factores sociopiscologicos, lo cual explica por qué muchas organizaciones vinculan la
seguridad al departamento encargado de los recursos humanos.
La seguridad laboral moviliza todos los elementos necesarios para la capacitación y el
adoctrinamiento de técnicas y obreras, el control del cumplimiento de normas de seguridad,
simulación de accidentes, la inspección periódica de los equipos contra incendio, los primeros
auxilios y la elección, adquisición y distribución de una serie de prendas EE.PP. (Chiavenato,
Administración de Recursos Humanos, 2007).
1.1.4.11. Programas de Bienestar de los Colaboradores
Las organizaciones que procuran prevenir los problemas de salud de sus trabajadores son
las que adoptan programas de bienestar. El carácter profiláctico de estos programas parte de
que se reconoce su efecto en el comportamiento de los trabajadores y el estilo de vida fuera del
trabajo, fomentando que las personas mejoren su salud. También sirven para reducir los
elevados costos por concepto de salud. Por lo habitual, un programa de bienestar tiene tres
componentes: Ayudar a los trabajadores a identificar posibles riesgos de salud. Enseñar a los
trabajadores cuales son los riegos de salud, como presión arterial elevada, fumar, obesidad,
dieta pobre y estrés. Fomentar que los trabajadores cambien su estilo de vida, haciendo
ejercicio, alimentación debidamente vigilando su salud.

32
Fuente: (Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2009, pág. 496)
1.1.4.12. Compensaciones y Reconocimientos
Es el proceso que incluye todas las formas de pago o recompensas que entregan a los
trabajadores y que derivan de su empleo. Es un proceso de intercambio en el cual, por una
parte, la organización espera obtener trabajo y por otra, la persona espera recibir una
compensación por su trabajo. La remuneración total de un trabajador tiene tres componentes
principales, remuneración básica, incentivos salariales, prestaciones.
1.1.4.13. Política Salarial
La política salarial es el conjunto de decisiones organizacionales que se toman en asuntos
referentes a la remuneración y las prestaciones otorgadas a los colaboradores. El objetivo
principal de la remuneración es crear un sistema de recompensas que sea equitativo para la
organización y los trabajadores. Para que una política salarial sea eficaz debe cumplir con siete
criterios al mismo tiempo y ser:
a) Adecuada.
La compensación se debe alejar de las normas mínimas establecidas por el Gobierno o el
contrato colectivo de trabajo pactado con el sindicato.
b) Equitativa.
Se debe pagar a cada persona de forma proporcional a su esfuerzo, habilidades y capacitación
profesional.
c) Equilibrada.
El salario, las prestaciones y otras recompensas deben proporcionar un paquete total de
recompensas que sea razonable.

33
d) Eficaz en cuanto a los costos.
Los salarios no pueden ser excesivos y deben estar en función de lo que la organización pueda
pagar.
e) Segura.
Los salarios deben ser suficientes para que los empleados se sientan seguros y para ayudarles
a satisfacer sus necesidades básicas.
f) Motivadora.
Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo.
g) Aceptable para los Empleados.
Las personas deben comprender el sistema de salarios y sentir que éste representa un sistema
razonable para ellos y también para la organización.
Fuente: (Chiavenato, 2009, págs. 308-310).
1.1.4.14. Remuneración Total
En la mayoría de las organizaciones, el principal componente de la remuneración total es la
remuneración básica, la paga fija que el trabajador recibe de manera regular en forma de sueldo
mensual o de salario por hora. En la jerga económica el salario es el pago monetario que el
trabajador recibe por vender su fuerza de trabajo. Aun cuando en otros periodos de la historia
habían existido trabajadores asalariados, no fue sino hasta el advenimiento del capitalismo que
el salario se convirtió en la forma dominante de pagar por la mano de obra. Los incentivos
salariales son el segundo componente de la remuneración total, programas diseñados para
recompensar a los trabajadores que tienen buen desempeño. Los incentivos se pagan de
diversas formas, por medio de bonos y participación en los resultados, como recompensas por
los resultados. Las prestaciones son el tercer componente de la remuneración total y, casi
34
siempre, se llaman remuneración indirecta. Las prestaciones se otorgan por medio de distintos
programas que veremos más adelante. (Chiavenato, 2009, pág. 284).
1.1.4.15. Recompensas Financieras y no Financieras
Las recompensas se clasifican en financieras y extra financieras. Las primeras pueden ser
directas e indirectas. La recompensa financiera directa consiste en la paga que cada empleado
recibe en forma de salarios, bonos, premios y comisiones. El salario representa el elemento más
importante: es la retribución, en dinero o equivalente, que el empleador paga al empleado en
función del puesto que ocupa y de los servicios que presta durante determinado periodo. El
salario puede ser directo o indirecto; el primero es lo que se percibe como contraprestación
del servicio en el puesto ocupado. Se puede referir al mes o a las horas que se han trabajado.
Los jornaleros reciben lo correspondiente al número de horas de trabajo efectivo durante el mes
(excluyendo el descanso semanal remunerado) multiplicado por el valor del salario por hora.
Los empleados por mes reciben el valor de su salario mensual. El uso del salario por horas para
el personal directo facilita el cálculo de los costos de producción; es decir, las horas trabajadas
van a los costos directos de producción, mientras que las horas no trabajadas (descanso semanal
remunerado y días feriados) y las prestaciones sociales van a los costos indirectos. Como a los
trabajadores contratados por mes se les define como personal indirecto (sin relación directa con
el proceso productivo) sus salarios y prestaciones sociales van al presupuesto de egresos de la
organización.
La recompensa financiera indirecta es el salario indirecto que se deriva de las cláusulas del
contrato colectivo de trabajo y del plan de prestaciones y servicios que ofrece la organización.
El salario indirecto incluye: vacaciones, gratificaciones, extras (por riesgo, insalubridad, turno
nocturno, tiempo adicional de servicio, etc.), participación en los resultados, horas extra, así
como el equivalente monetario correspondiente a los servicios y las prestaciones sociales que
35
ofrece la organización (como alimentación y transporte subsidiados, seguro de vida de grupo,
etc.). La suma del salario directo y del indirecto constituye la remuneración. Luego entonces,
la remuneración abarca todos los rubros del salario directo y todas las derivaciones del salario
indirecto. En otros términos, la remuneración constituye todo lo que el empleado recibe como
consecuencia del trabajo que realiza en una organización. La remuneración es el pago en
especie y el salario es el pago en dinero. (Chiavenato, 2009, pág. 284,285,286)
1.1.4.16. Beneficios Obligatorios
Los beneficios obligatorios constituyen parte de la compensación total. También se
conocen en la técnica administrativa con el nombre de compensación indirecta o mediata. Los
programas de beneficios a los 21 empleados pueden dividirse en función de propósitos
analíticos en dos grandes categorías: los beneficios legales o mandatarios y los beneficios
discrecionales.
Los beneficios obligatorios son aquellos otorgados a los empleados por las leyes, por el
derecho positivo (seguridad social, compensación por accidentes en el trabajo y seguro de paro
o desempleo). Los beneficios discrecionales no son mandatarios, es decir, no son requeridos
por el derecho positivo; pero el empleador puede proveer de estos beneficios como parte del
conjunto que utilizará para atraer o retener a los empleados. Hay toda una serie de beneficios
discrecionales, dependientes no solamente del presupuesto del empleador, sino también del
tipo de sistema de personal. (Klingner, 2002, pág. 157).
1.1.4.17. Auditoria del Nivel de Satisfacción del Personal
Los departamentos de capital humano que alcanzan sus objetivos adecuadamente se
preocupan tanto por el logro de las metas de la empresa como por el de los objetivos
individuales de las personas que la integran. Cuando los objetivos y necesidades de los
36
empleados se descuidan, tienden a subir el absentismo, los conflictos y la tasa de rotación. A
fin de evaluar cómo se están atendiendo las necesidades de los empleados, el departamento de
capital humano obtiene información sobre niveles salariales, prestaciones, prácticas de los
supervisores, asistencia en la planeación de la carrera profesional y la realimentación que los
empleados reciben sobre su desempeño.
1.1.4.18. Propósitos de la Auditoria de Personal
 Identificar a las personas responsables de cada actividad.
 Determinar los objetivos postulados por cada actividad.
 Verificar las posibilidades y los procedimientos que se utilizan para el logro de los
objetivos.
 Efectuar muestreos de los registros del sistema de información sobre el personal para
determinar si se están aplicando adecuadamente las políticas y procedimientos.
(Werther, 2008, p. 496)
1.1.4.19. La Cultura Organizacional
La cultura organizacional no tiene nada que ver con lo anterior. En el estudio de las
organizaciones, cultura se refiere a la forma de vida de la organización en todos sus aspectos,
sus ideas, creencias, costumbres, reglas, técnicas, etc. En este sentido, todos los seres humanos
estamos dotados de una cultura porque formamos parte de un sistema cultural.
En función de ello, toda persona tiende a ver y a juzgar a otras culturas a partir del punto de
vista de su propia cultura. De ahí el relativismo, porque las creencias y las actitudes sólo se
comprenden en relación con su contexto cultural. (Klingner, 2002)

37
La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de hábitos y creencias
establecidos por las normas, los valores, las actitudes y las expectativas que comparten todos
los miembros de la organización. Así, se refiere al sistema de los significados que comparten
todos los miembros de una organización y que la distinguen de las demás. Constituye la manera
institucionalizada de pensar y de actuar que existe en una organización. La esencia de la cultura
de una compañía encuentra su expresión en la forma en que hace sus negocios, trata a sus
clientes y trabajadores y el grado de autonomía o libertad que existe en sus unidades o
despachos y el grado de lealtad que los trabajadores sienten por la empresa. La cultura
organizacional representa las percepciones de los dirigentes y los colaboradores de la
organización y refleja la mentalidad que predomina en ella. Es más, la cultura organizacional
es una forma de interpretar la realidad de la organización y constituye un modelo para manejar
sus asuntos. Por ello, condiciona la administración de las personas. (Chiavenato, 2009, págs.
176,177).
1.1.4.20. Las Relaciones de Intercambio
Una recompensa o incentivo es una gratificación, tangible o intangible, a cambio de la cual
las personas asumen su membresía en la organización (decisión de participar) y, una vez en
ella, aportan su tiempo, esfuerzo y otros recursos personales (decisión de desempeño).
Toda organización debe estar atenta al equilibrio entre los incentivos y las aportaciones.
¿Qué significa este equilibrio? Significa que las personas y las organizaciones están dentro de
un sistema de relaciones de intercambio; es decir, las personas hacen aportaciones a la
organización y reciben de ella incentivos o inductores. Así:
a) Para las Personas
las aportaciones que hacen a la organización representan inversiones personales que
deben producir ciertos rendimientos, en forma de incentivos o recompensas.

38
b) Para la Organización
los incentivos representan inversiones que también deben producir rendimientos, es
decir, las aportaciones de las personas. La organización debe mantener la relación de
los incentivos y las aportaciones en debida correspondencia. (Chiavenato, 2009, pág.
318).
Todo sistema social puede verse en términos de grupos de personas ocupadas en el
intercambio y sus recursos con ciertas expectativas. Esos recursos se intercambian
constantemente y, sin duda, no se limitan únicamente a recursos materiales, sino que abarcan
también ideas, sentimientos, habilidades y valores. Además, en este intercambio de recursos
dentro de los sistemas sociales, se desarrollan contratos psicológicos entre las personas y el
sistema, las personas y los grupos, así como el sistema y sub sistemas en los que prevalece el
sentimiento de reciprocidad; cada uno evalúa lo que se ofrece y lo que se recibe a cambio. En
este intercambio de recursos si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad se
produce una modificación en el sistema.
Fuente: (Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 2007, pág. 87).
1.2. ANTECEDENTES
1.2.1. INTERNACIONALES
Sum (2015). En su tesis ´´Motivación y Desempeño Laboral (Estudio realizado con el
personal administrativo de una empresa de alimentos de la zona 1 de Quetzaltenango. ´´ El
objetivo general fue establecer la influencia de la motivación en el desempeño laboral del
personal administrativo en la empresa de alimentos de la zona 1 de Quetzaltenango. La
metodología de la investigación es de tipo descriptivo de acuerdo a su contenido. Para los
resultados se empleó una escala de Likert que representa una prueba psicométrica llamada
escala de motivaciones Psicosociales. La mayoría de los colaboradores de la empresa de

39
alimentos de la zona 1 de Quetzaltenango respondieron con un 73% que están de acuerdo, la
motivación es una de las maneras más importantes para que el personal aumente su rendimiento
laboral dentro de las actividades en su área de trabajo. Así mismo en la pregunta No. 8 Recibo
algún tipo de incentivo cuando mi desempeño laboral es bueno, el personal demostró con un
41% que están de acuerdo y un 38% que están en desacuerdo, recibir algún reconocimiento o
premio por el buen trabajo realizado es una manera de motivar a los colaboradores para que
den mejores resultados en sus actividades. Se concluyó que, según los resultados obtenidos de
la presente investigación determina que la motivación influye en el desempeño laboral del
personal administrativo de la empresa de alimentos de la zona 1 de Quetzaltenango.
Marietta (2009) En su tesis. “Motivación laboral en una empresa de financiamiento
territorial”. Su objetivo fue evaluar la motivación de los trabajadores de una empresa de
financiamiento territorial. La metodología en el presente estudio se utilizó una investigación
de tipo empírica, en la cual se hizo una recolección y análisis de datos. Se empleó un método
descriptivo en el cual, el investigador puede estudiar y describir con detalle la concepción,
implantación y el funcionamiento de un sistema de evaluación en una empresa dada. Se
concluyó, que los trabajadores en la empresa financiadora territorial, demostraron, mediante la
aplicación del CMT que el salario tiene un promedio entre 40 y 60, siendo normal, es decir,
que el salario no es el mayor motivador que influye en los trabajadores, pero tampoco es el
menor motivador; es normal o común.
1.2.2. NACIONALES
De Lauro (2017). En su tesis ¨Motivación Laboral en los colaboradores del área de AyB en
Thunderbird Salsa´s, del distrito de Miraflores, en el 2017¨. El objetivo general fue identificar
el rango de motivación laboral que se desarrolla en el área de AyB de Thunderbird Salsa´s del
40
distrito de Miraflores en el 2017. El diseño de la investigación fue no experimental de tipo
aplicativo - descriptivo, de corte transversal y de enfoque cuantitativo. Los resultados obtenidos
de la tercera y última tabla muestran que los porcentajes obtenidos se encuentran ligeramente
con mínima de diferencia, indicando que un 57% de colaboradores piensan y afirman que de
la segunda dimensión denominada motivación extrínseca, existe en un nivel bueno y un 43%
afirma que no existe o no sienten una buena motivación externa dentro del centro laboral. Se
concluyó que en los últimos años la gran relevancia sobre la mano de obra y sistema de
servicios de calidad se debe a la motivación que se presenta en cada una de las empresas y
organizaciones, sobre todo en el rubro hotelero y turístico que cada vez en el país va generando
buenos ingresos y oportunidades de trabajo.
López (2016). En su tesis “La motivación y el desempeño laboral de los trabajadores de la
UGEL – Daniel Alcides Carrión – Yanahuanca Pasco”. El objetivo general fue Determinar la
relación entre la motivación y el desempeño docente de la de la UGEL Daniel Alcides Carrión
Yanahuanca Pasco 2016. La metodología de la investigación es no experimental de corte
transversal debido a que no se puede manipular las variables más bien la observación del
fenómeno tan cómo se dan en su contexto natural la información se recoge en un solo momento
exacto del trascurso del tiempo. Se concluyó que existe relación significativa entre la
planificación estratégica y el Presupuesto Participativo en la Municipalidad Provincial Daniel
Alcides Carrión – Yanahuanca – Pasco, año 2016, porque el valor obtenido mediante la prueba
chi-cuadrado es igual a 39,236, que está comprendido entre 13,848 ≤ X ≤ 36,415; el valor se
ubica en la región de rechazo y, por lo tanto, no se acepta la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis alternativa. Asimismo, existe relación significativa entre el análisis situacional y el
Presupuesto Participativo en la Municipalidad Provincial Daniel Alcides Carrión –
Yanahuanca – Pasco, año 2016, porque el valor obtenido mediante la prueba chi-cuadrada es
41
igual a 7,762, que está comprendido entre 9,39 ≤ X ≤ 28,869; el valor se ubica en la región de
rechazo y, por lo tanto, no se acepta la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa. Por
último, existe relación significativa entre el sistema nacional de inversión pública y el
Presupuesto Participativo en la Municipalidad Provincial Daniel Alcides Carrión –
Yanahuanca – Pasco, año 2016, porque el valor obtenido mediante la prueba chi-cuadrada es
igual a 16,64, que está comprendido entre 13,848 ≤ X ≤ 36,415; el valor se ubica en la región
de rechazo y, por lo tanto, no se acepta la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa.
1.2.3. LOCALES
Molina (2013). En su tesis “Relación entre motivación y desempeño laboral del personal de
enfermería servicio de cirugía hospital regional Honorio Delgado Arequipa-2013”. El objetivo
general de caracterizar la motivación y el desempeño laboral y encontrar una relación con el
coeficiente de correlación que es una medida de la correlación (de asociación o
interdependencia) entre dos variables, y 9 con el que pensamos probar nuestra Hipótesis que la
Motivación aumenta el Desempeño Laboral. La metodología tuvo un enfoque cualitativo y
cuantitativo, es un método establecido para estudiar de manera científica una muestra reducida
de objetos de investigación. Se concluyó que se ha identificado que el 54,55% de los
trabajadores investigados no están motivados por el Salario, Prestaciones, Seguridad,
Ambiente Laboral y Aspiraciones Personales en este centro laboral, también se ha encontrado
un grado de correlación de 0,80 entre motivación y desempeño laboral, que es significativo y
de buen nivel, en el personal de Enfermería Servicio.
Gonzales (2013) En su tesis “Características de la motivación para la práctica deportiva en
los estudiantes de enfermería del 2do año de la universidad católica de santa maría. Arequipa
– Perú”, El objetivo general fue estudiar la motivación que los jóvenes tienen al hacer deporte,
42
esta actividad física por su salud y su bienestar, sin embargo, las personas por cuestión de
tiempo y estudios no realizan esta actividad, es comprensible, pero deberían de tener en cuenta
los beneficios y lo esencial que es la práctica deportiva. La metodología fue de tipo descriptiva
y de nivel exploratorio. Se concluyó que al conocer las motivaciones de los estudiantes ayudara
a desarrollar y lograr los objetivos sobre este aspecto. Además, la motivación es factor esencial
para cualquier tipo de actividad humana simplemente se necesita que la persona desee tener un
alto nivel de desempeño con respecto a su futuro, las investigaciones que centran el interés por
identificar porqué las personas adhieren al ejercicio físico. Por último, es importante determinar
los conceptos de motivación intrínseca y motivación extrínseca en el terreno deportivo porque
los diferentes tipos de motivación están asociados con diferentes resultados, altos niveles de
motivación intrínseca están relacionados con un aumento de la diversión en la actividad, y el
deseo de afrontar desafíos, una mejor personalidad deportiva y una disminución del abandono
deportivo.
CAPITULO II
2. ANÁLISIS DEL PROBLEMA
2.1. HISTORIA
Todo empezó cuando la Cosmetóloga Miriam Rosario Mendoza Ayma apertura el primer
salón de belleza en la zona ubicado en la calle Antiquilla específicamente al frente del Mercado
que lleva por nombre el de dicha calle. Debido a una serie de desenlaces en el trasegar de su
vida se vio obligado a cerrarlo para priorizar a su familia, sin embargo, ya había generado una
cartera de clientes los que bien fueron aprovechados por los iniciantes competidores, quienes
empezaron a poblar la calle con distintos nuevos salones. Pasando los años exactamente en el
mes de diciembre del año 2002 decide regresar tomando el local ubicado en la misma calle
#111 el cual fue un local recientemente construido con 2 tiendas de las cuales solo alquilaron
43
la primera viéndose nacer el primer local del centro Estético Vanidades, pasando dos años y
gracias al buen apogeo por parte de los clientes, se tomó la segunda tienda haciéndose así dueña
con el único Centro Estético de dos tiendas de la zona. Actualmente cuenta con 3 tiendas
ubicadas en la misma calle y un enorme prestigio ganado con el pasar de los años.
2.2. MOF: La empresa no cuenta con MOF.
2.3. ROF: La empresa no cuenta con ROF.
2.4. RIT: La empresa no cuenta con RIT.
2.5. OBJETIVOS: La empresa no cuenta con objetivos.
2.6. VISION
Ser la primera opción de centro estético para quienes desean resaltar su belleza natural, a
través de un servicio personalizado y de alta calidad. Creando experiencias inolvidables junto
a un equipo profesional excepcional y la más alta tecnología estética.
2.7. MISION
Somos una empresa en la que trabajamos día a día por y para lograr la satisfacción de
nuestros clientes.
44
2.8. ORGANIGRAMA
2.9. PROBLEMAS DE INVESTIGACIÓN

45
2.9.1. Descripción del problema de investigación
Para poder tener un buen ambiente laboral es necesario contar con colaboradores
correctamente capacitados, para que puedan ejercer una labor de primer nivel, de igual manera
se exige que estos puedan tener un trato cordial hacia los clientes, en ello influye directamente
el estado emocional, las empresas deben preocuparse en mantener al 100% estas aptitudes,
siendo uno de los más importantes la motivación.
Actualmente la motivación y satisfacción laboral de la gente es un punto clave para todas
las organizaciones, tanto públicas como privadas, ya que el personal es importante para
alcanzar las metas de dichas organizaciones, así lo han señalado algunos autores como Maslow,
Herzberg y Vroom (Ramlall, 2004).
El lugar donde se encuentra ubicada el Centro Estético Vanidades “Calle Antiquilla 311”,
es uno de los lugares más concurridos a nivel regional, puesto que esta zona tiene en su totalidad
más de 40 centros de belleza entre peluquerías, centros estéticos y Spa’s. Todos estos brindando
en la mayoría un muy buen servicio, con una variación de precios bastante amplia para la
exigencia de los diferentes estatus socioeconómicos.
Para poder marcar la diferencia frente a la competencia activa presente en esta zona se
necesita contar con un óptimo servicio el cual tenga como prioridad el trato al cliente y la
atención de primer nivel.
A raíz de esto se busca realizar la investigación sobre los sistemas de motivación utilizados
por el gerente de la empresa, para poder saber si esta cuenta con alguno y de ser el caso si está
bien implementado o da buenos resultados.
Esto nos permitirá tener la información suficiente sobre la empresa y sus colaboradores para
poder lograr un óptimo ambiente laboral y así lograr un aumento en cuanto a su producción y
mejoras en el trato al cliente.

46
2.9.1.1. Justificación
Es tal la importancia del factor humano que se le considera la clave del éxito de una
empresa y la gestión de recurso humano es concebida como la esencia de la gestión
empresarial. De esta manera una organización eficiente ayuda a crear una mejor calidad de
vida del trabajador, dentro de la cual sus empleados estén motivados a realizar sus funciones,
a disminuir los costos de ausentismo y la fluctuación de la fuerza de trabajo. La gestión
de recursos humanos constituye, por tanto, un factor básico para que la empresa pueda obtener
altos niveles de productividad, calidad y competitividad.
Esta investigación permitirá determinar la influencia motivacional como factor fundamental
en el desempeño laboral de los colaboradores del Centro Estético Vanidades, además el abordar
esta problemática se justifica por las propias necesidades de organismos públicos y privados
por alcanzar mayor motivación del Recurso Humano y, por ende, mejor rendimiento en sus
labores.
Ahora bien, se ha partido del supuesto que un empleado motivado dará un mayor
desenvolvimiento en sus funciones laborales; justificándose así la inquietud en determinar si el
factor motivacional es un agente fundamental en el desempeño laboral. En este sentido, las
conclusiones a las que se lleguen en la investigación, serán una fuente de información e
instrumento de orientación para organismos públicos y privados.
2.9.2. Interrogante principal
¿Cómo es el sistema de motivación utilizado por el gerente de la empresa Centro Estético
Vanidades en la ciudad de Arequipa 2018?

47
2.9.2.1. Interrogantes secundarias
¿Cuál es el nivel de clima laboral positivo propulsado por el gerente de la empresa
utilizando métodos motivacionales como herramientas en la empresa denominada Centro
Estético Vanidades en la actualidad?
2.10. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
2.10.1. General
Mostrar los diferentes tipos de sistemas de motivación utilizados para incentivar a los
trabajadores de la empresa, conocer los principios básicos de motivación laboral para dirigir
eficazmente un equipo y convertirlo en un equipo de alto rendimiento, trabajando las áreas de
comunicación, delegación, motivación, toma de decisiones y gestión de conflictos.
2.10.2. Especifico
 Orientar para que puedan obtener un mejor ambiente laboral, en donde se disfrute el trabajo.
 Conocer las habilidades y actitudes necesarias para motivar al equipo de trabajo
 Identificar los diferentes tipos de motivación para aplicar.
 Mostrar la comunicación dentro del equipo como instrumento de motivación y
transformación de las relaciones.
 Establecer la relación entre los aspectos motivacionales y el desempeño laboral de los
empleados.
 Mostrar cuales son las ventajas de un acercamiento positivo en el trabajo, sobre las personas
y los resultados.
48
2.11. UNIDAD DEL ESTUDIO
La unidad principal de estudios serán todos los colaboradores y clientes directos de la
empresa denominada “Centro Estético Vanidades”
2.11.1. Población y muestra
2.11.1.1. Población
La fluctuación de edades de los clientes del “Centro estético Vanidades” varían entre un
promedio de 15 a 64 años. Siendo este el sector al cual tomaremos como referencia.
Tabla 1. INEI
INEI - Sistema de Información Regional para la

Toma de Decisiones
Población censada de 15 a 64 años de edad
(Personas)
Total
AÑO Arequipa
Nacional
2007 762605 17289937
FUENTE: Instituto Nacional de Estadística e

Informática - Censo Nacional de Población y
Vivienda.
Tabla 2. Población 01
GERENTE 1
COLABORADORES 20
CLIENTES 762605
INVESTIGADORES 6
OBSERVADORES 5
PROVEEDORES 20
COMPETENCIA 40
49
2.11.1.2. Muestra
El cálculo del tamaño de la muestra es uno de los aspectos a concretar en las fases previas
de nuestra investigación y determina el grado de credibilidad que concederemos a los
resultados obtenidos.
La fórmula que utilizaremos es una que orienta sobre el cálculo del tamaño de la muestra
para datos globales es la siguiente:
Ilustración 1. Formula de la muestra
Ilustración 2. Resultado de la muestra
Dado que utilizamos el valor k= 1.96 el nivel de confianza de la encuesta será de 95%.
Ilustración 3. Nivel de confianza

50
Tabla 3.Muestra final para la encuesta
GERENTE 1
COLABORADORES 20
CLIENTES 384
INVESTIGADORES 6
OBSERVADORES 3
PROVEEDORES 10
COMPETENCIA 10
51
CAPITULO III
3. GENERADOR DE INDICADORES
52
3.1. Indicador 01: CAPACITACIÓN
¿Con que frecuencia programa las capacitaciones para sus colaboradores?

GERENTE ¿Con que frecuencia asiste usted a las capacitaciones para ver el desarrollo de los temas de capacitacion?
¿Con que frecuencia es capacitado usted?

¿Cree usted que las capacitaciones son frecuentes en la empresa como resultado al servicio que le brindan?
¿Con que frecuencia desearía que lo capaciten?
COLABORADORES
¿Con que frecuencia recomendaría usted para que la empresa les brinde capacitaciones para el mejoramiento del servicio?
¿Observa usted que la empresa capacita a sus colaboradores?

¿Con que frecuencia deberían de ser capacitado los colaboradores?
CLIENTES ¿Con que frecuencia recomendaría usted a que el personal sea capacitado?
¿Observo usted que la empresa brinda capacitaciones a sus colaboradores?

¿En las oportunidades que usted visito la empresa el gerente brindo capacitaciones?
¿Cada cuánto tiempo crees que la empresa debe de capacitar a los colaboradores?
¿Los colaboradores cada cuanto tiempo desean ser capacitados?
INVESTIGADORES
¿Qué tan comprometido está el colaborador respecto a las capacitaciones?
¿Qué tan comprometido está el empleador respecto a las capacitaciones?
¿Con que frecuencia observa usted que el administrador capacita a sus colaboradores?
¿Cree usted que las capacitaciones son frecuentes en la empresa Centro Estético Vanidades?
¿Cree usted que las capacitaciones deben ser frecuentes?
OBSERVADORES
¿Con que frecuencia recomendaría usted para que la empresa Centro Estético Vanidades brinde capacitaciones a sus colaboradores?
53
3.2. Indicador 02: INCENTIVO
¿Esta usted de acuerdo en dar bonos por cumplimiento a sus colaboradores?

¿Cree usted que los incentivos que brinda satisfacen las necesidades de sus colaboradores?
GERENTE
¿Estás de acuerdo con el incentivo que percibes?

¿Desearías que la empresa brinde bonos por cumplimento de metas?
¿Crees que la entrega de bonos por cumplimiento de meta afecte negativamente el clima laboral?
¿El reconocimiento social que tienes, en comparación a tus compañeras de trabajo es lo adecuado a la función en el que te
COLABORADORES desempeñas?
¿Crees que si se incrementan los incentivos aumente la producción de la empresa?
¿Te sientes motivado para atender a los clientes por el incentivo que percibes?
¿Observa usted que los colaboradores se sienten motivados para brindarle el servicio?
¿Cree usted que los incentivos que brinda la empresa satisfacen las necesidades de los colaboradores?
¿Estaría de acuerdo que se le brinde bocadillos de cortesía?
CLIENTES
¿Estaría de acuerdo recibir cupones de descuento?
¿Cree usted que el incentivo que brinda la empresa a sus colaboradores satisfacen sus necesidades?
¿Observa usted que los colaboradores se sienten de acuerdo con el incentivo que perciben?
¿Los colaboradores se sienten motivados por el incentivo que perciben?
¿Observo usted que los colaboradores brindan un mejor servicio a los clientes al recibir incentivo?
INVESTIGADORES ¿Cree que sería bueno implementar cupones de descuento para los clientes?
¿Cree usted que si se brinda incentivos a los colaboradores aumente la producción?
¿Está de acuerdo que se le brinde al cliente bocadillos de cortesía?
¿Cree usted que si se brinda incentivos a los clientes amentaría los ingresos económicos de la empresa?
54
3.3. Indicador 03: RECONOCIMIENTO
GERENTE ¿Cómo considera Usted el reconocimiento que da a sus colaboradores?
COLABORADORES ¿Cómo lo ha calificado su jefe de área en su trabajo?

¿Considera que los trabajos que desempeña están de acuerdo con sus capacidades?
¿Cómo se califica usted en su desempeño laboral ?
CLIENTES ¿Cómo califica usted el desempeño de los que le atienden?

¿Cómo califica el servicio de la empresa?
¿Cómo califica su comodidad en el local?
INVESTIGADORES ¿Cómo ha notado usted la actitud del colaborador en la empresa?

¿Cómo considera usted la comodidad que tiene en la empresa?
¿Ha notado usted que la empresa es reconocida por sus clientes?
¿Ha notado usted que el gerente reconoce las el trabajo de los empleados?
¿Cómo calificas la gratitud del gerente hacia sus empleados?
OBSERVADORES ¿Cómo ha notado el comportamiento de los colaboradores ?
PROVEEDORES ¿Su cliente| centro estético vanidades ?

¿Tiene el proveedor reconocimiento y una buena cartera de cliente?
COMPETENCIA
55
3.4. Indicador 04: REMUNERACIÓN
GERENTE 56.-¿Es muy importante que Usted del debido reconocimiento a sus colaboradores?
57.-¿Cada cuánto tiempo son los períodos de pago de las remuneraciones?
COLABORADORES 58.-¿Cada cuánto tiempo recibe su remuneración en su trabajo?

59.-¿Usted pide adelantos de sueldo?
CLIENTES 60.-¿Siempre ha visto a los colaboradores satisfechos?

61.-¿Siempre lo han atendido con respeto?
INVESTIGADORES 63.-¿Ha notado que los colaboradores están satisfechos con sus salarios?
64.-¿Siempre ha visto a los empleados cómodos en su área de trabajo?
65.-¿Ha notado que piden pago por adelantado?
66.-Los colaboradores ¿Piden horas extras para tener un mejor pago?
67.-¿Cada cuánto tiempo piden horas extra de trabajo?
68.-¿Ha notado que el gerente cumple con las remuneraciones a sus empleados?
69.-¿Ha percibido que los colaboradores atienden de buen humor, debido a sus remuneraciones?
70.-¿Los colaboradores se han quejado de su salario?
OBSERVADORES 71.-¿Ha observado usted que los trabajadores se sienten satisfechos con la remuneración que les da la empresa?
72.-¿Ha notado usted que los colaboradores de la empresa están contentos con su salario?
PROVEEDORES 73.-¿Sus Clientes suelen pagar a tiempo las remuneraciones prestadas?

74.-¿Cómo califica el trato personal cuando se acerca hacer el pedido a las tiendas?
COMPETENCIA 75.-¿Usted remunera el desempeño de la empresa para obtener logro en sus metas?
56
3.5. Indicador 05: CLIMA LABORAL
GERENTE ¿Cómo considera el Clima Laboral entre Usted y sus Colaboradores?

¿Su puesto de trabajo le resulta cómodo?
COLABORADORES ¿Cómo califica su comunicación con su jefe de área?
¿Cómo mide su satisfacción en su área de trabajo?
¿Cómo califica el trabajo que hace?
¿Considera usted que los recursos que posee son suficientes para realizar su trabajo o actividades diarias?
CLIENTES ¿Cómo cree que el trabajo del gerente es compatible con los objetivos de la empresa?
¿Cómo percibe usted las relaciones entre los trabajadores?
¿Cómo calificaría el grado de entrega y desempeño por parte de los colaboradores?
INVESTIGADORES ¿Cómo mide los planes y acciones específicos destinados a mejorar el trabajo del colaborador?
¿El gerente proporciona buena información suficiente, adecuada para que el colaborador realice bien su trabajo?
¿El personal que atiende las consultas de los clientes está bien preparado?
¿Existe un buen sistema de quejas y sugerencias?
¿Se ofrece un buen Servicio de la información adecuada a los clientes respecto de los servicios que ofrece?
¿Las reglas y los sistemas de la empresa son buenos para los cambios requeridos?
¿Los valores, objetivos y metas de la empresa son bien comunicados?
¿El supervisor como es que le brinda apoyo a sus trabajadores para superar los obstáculos que se les presentan?
OBSERVADORES ¿Cómo son las actividades culturales y recreacionales que la empresa realiza?
PROVEEDORES ¿Cómo es la comunicación fluida entre usted y su cliente?
COMPETENCIA ¿Usted cómo piensa que la empresa VANIDADES trata a sus colaboradores?
57
3.6. Indicador 06: PRODUCTIVIDAD
GERENTE ¿Cómo considera Usted el nivel de Productividad de sus colaboradores?

¿Considera usted que los recursos que posee son suficientes para realizar su trabajo o actividades diarias?
COLABORADORES ¿Cómo califica su eficacia en la empresa?
¿Cómo califica el estado de los recursos que usted utiliza?
¿Cómo considera el estado de sus instalaciones?
CLIENTES ¿La productividad que realiza dicha empresa es satisfactoriamente buena para sus consumidores?
¿En qué rango considera usted la actividad de dicha empresa?
¿Cómo considera usted las producciones que realiza la empresa?
INVESTIGADORES ¿Cómo es el método de evaluación de las tareas y procesos de la empresa?

¿Cómo son las estrategias que establece la empresa para estimular la productividad?
¿Cómo considera que la empresa ha mejorado la calidad de su producción?
¿Ha notado productividad en la empresa?
¿Muestran una buena atención al cliente?
Si tendríamos que preguntarle sobre nuestra productividad y tendríamos que ponerle a prueba, ¿Cómo consideraría usted nuestra
OBSERVADORES labor como empresa?
¿Cómo calificaría usted sobre las capacitaciones que brinda la empresa a sus trabajadores en el área de productividad?
PROVEEDORES ¿Cómo califica usted el aumento de los pedidos de acuerdo a su productividad?

COMPETENCIA
58
3.7. Indicador 07: LOGROS
GERENTE ¿Cómo considera los Logros de sus colaboradores?

¿Cómo es el desempeño de sus
colaboradores?
COLABORADORES
¿Cómo califica sus logros en la empresa?
¿Cómo ha calificado su trabajo el gerente?
CLIENTES
INVESTIGADORES ¿Cómo apreciarías los logros obtenidos por los colaboradores?

La línea de carrera para los colaboradores según esta establecida es …
El logro del gerente como líder se podría calificar
como…
¿Cómo se podría calificar la cartera de clientes obtenida por los colaboradores?
¿La fidelidad de los clientes obtenidos por la empresa se puede calificar como…
¿Los objetivos a corto plazos que se encuentran establecidos pueden ser calificados como …?
¿La lista de objetivos semanales, mensuales y semestrales esta colocados de una manera…?
¿El buen trato es recompensando por parte de la empresa de una manera…?
¿La adaptación a la alto requerimiento de cortes modernos ha sido tomada por la empresa de una manera …?
¿Los logros obtenidos por la empresa los calificarías como…?
OBSERVADORES ¿Ha notado algún cambio favorable en el centro cosmético vanidades?
PROVEEDORES
COMPETENCIA
59
3.8. Indicador 08: INFRAESTRUCTURA
GERENTE ¿Cómo considera la Infraestructura de su empresa?

¿Cómo considera el estado de las instalaciones que dirige usted?
COLABORADORES ¿Cómo describe estado de las instalaciones?

¿Considera usted que los equipos que posee son suficientes para realizar su trabajo o actividades diarias?
CLIENTES ¿Qué tan a gusto se siente con la infraestructura de la empresa?

¿Los materiales y equipos son buenos para que realices un buen trabajo?
INVESTIGADORES ¿Cómo son las medidas de prevención de la empresa?

¿Gracias a las instalaciones existentes por parte de la empresa, de qué manera los colaboradores realizan sus servicios?
¿Cómo observan los clientes el compromiso de los colaboradores con ellos?
¿Qué tan satisfechos están los colaboradores con la infraestructura de la empresa?
¿Cómo califica el estado de sus equipos que utilizan los empleados?
OBSERVADORES ¿Usted cómo observa la infraestructura de la empresa VANIDADES?
PROVEEDORES
COMPETENCIA
60
3.9. Indicador 09: COMPROMISO
GERENTE ¿Cómo considera Usted el Compromiso de sus colaboradores?
COLABORADORES ¿Cómo consideras los objetivos de tu organización ?

¿Tus compañeros de trabajo se comprometen a hacer un trabajo de calidad?
¿Como consideras los niveles de compromiso que la empresa le brinda?
CLIENTES
INVESTIGADORES ¿Cómo es el compromiso del gerente en que sus colaboradores sean escuchados ante sus opiniones?
¿la puntualidad de parte de los colaboradores se podría calificar como?
¿El cumplimento de la limpieza distribuida entre los colaboradores como la calificaría?
¿Cómo calificaría el compromiso de superación de parte del gerente?
¿Cómo calificaría el compromiso de superación de parte de los colaboradores de atención directa?
¿Según su apreciación los administradores de cada sucursal tienen un compromiso… para con su puesto?
¿Cómo calificaría el compromiso para el cliente sobre los trabajos brindados?
Según su criterio los colaboradores tienden a tener un compromiso para con la conservación del material propio de la empresa
El compromiso general de todos los implicados en la función de la empresa se encuentra en un estado…
Según su criterio los colaboradores tienden a tener un compromiso laboral para la empresa …
OBSERVADORES ¿los colaboradores del centro cosmetico vanidades los a observado ser puntuales?
PROVEEDORES
COMPETENCIA
61
3.10. Indicador 10: PRO- ACTIVIDAD
GERENTE ¿Cómo es la Pro-actividad de sus colaboradores?

¿Cómo considera a sus colaboradores tomando la iniciativa y después pasar a la acción?
COLABORADORES ¿Cómo calificas tus fortalezas y debilidades?

¿Manifiestas tus opiniones de forma asertiva?
¿Cómo actúas con decisión para conseguir tus metas?
CLIENTES ¿Ha notado que son habiles al atenderle?

¿Se siente como con la atencion que le brindan?
INVESTIGADORES ¿Cómo calificaría el apoyo mutuo entre colaboradores?
¿La función de cada colaborador fuera de sus labores principales como la calificaría?
¿La confianza entre los colaboradores se puede evaluar cómo?
¿La colaboración entre colaboradores se puede evaluar cómo?
¿La orientación positiva del gerente hacia sus colaboradores se puede evaluar cómo?
Las actividades extra laborales son propuestos de una manera…… por la empresa.
La comodidad de los clientes de la empresa se busca de una manera proactiva……. por la empresa.
El método de la empresa para incentivar la proactividad de la empresa es….
¿Cómo calificaría el trabajo en equipo proactivamente hablando de la empresa y sus colaboradores?
¿Cómo calificaría según su apreciación la proactividad global de la empresa?
OBSERVADORES
PROVEEDORES
COMPETENCIA
62
CAPITULO IV
4. ANALISIS DE RESULTADOS
63
ANEXOS
ANEXO A. MANUAL DE ORGANIZACIONES Y FUNCIONES

ANEXO B. REGLAMENTO DE ORDEN Y FUNCIONES
ANEXO C. REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
ANEXO D. OBJETIVOS
OBJETIVOS
Objetivo general:
“El centro estético VANIDADES” tiene como prioridad el brindar un espacio de estética y
cuidado personal al servicio de cualquier persona en el que se puedan encontrar profesionales,
productos y servicios de la mejor calidad dentro de un ambiente cómodo e innovador.
Objetivos específicos:
 Brindar un lugar conveniente para la prestación de servicios estéticos con unas
instalaciones aptas para esto y en las mejores condiciones.
 Poner al servicio de los usuarios las técnicas y conocimientos de un personal bien
capacitado en la estética y el cuidado personal.
 Ofrecer los mejores productos y servicios de cuidado personal.
 Integrar herramientas tecnológicas (Internet) para mayor comodidad de los usuarios.
 Fortalecer la relación entre el usuario y su asesor por medio de tecnologías redes
sociales
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65
66
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68
69
70
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82

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1

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

“CENTRO ESTÈTICO VANIDADES”

JOSE RAUL POCO RODRIGUEZ

Alves Cosí, Kevin Rosendo

Deza Moreano, Carmen

Felipe Champi, Mayra Beatriz

Flores Mendoza, Guillermo Alexandro

Zamora Cajamarca, Yosebit Esther

Arequipa, Julio 2018

1. MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 6

1.1. LA MOTIVACIÓN .............................................................................................. 6

1.1.1. DESARROLLO HISTÓRICO DE LA MOTIVACIÓN .................................... 11

1.1.2. TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN .................................................................... 14

1.1.3. TIPOS DE MOTIVACIÓN ................................................................................ 21

1.1.4. FACTORES DE MOTIVACIÓN ....................................................................... 25

1.2. ANTECEDENTES ............................................................................................. 38

1.2.1. INTERNACIONALES ....................................................................................... 38

1.2.2. NACIONALES ................................................................................................... 39

1.2.3. LOCALES .......................................................................................................... 41

2. ANÁLISIS DEL PROBLEMA ................................................................................. 42

2.1. HISTORIA .......................................................................................................... 42

2.2. MOF: La empresa no cuenta con MOF. ............................................................. 43

2.3. ROF: La empresa no cuenta con ROF. .............................................................. 43

2.4. RIT: La empresa no cuenta con RIT. ................................................................. 43

2.5. OBJETIVOS: La empresa no cuenta con objetivos. .......................................... 43

2.6. VISION ............................................................................................................... 43

2.7. MISION .............................................................................................................. 43

2.8. ORGANIGRAMA .............................................................................................. 44

2.9. PROBLEMAS DE INVESTIGACIÓN .............................................................. 44

2.9.1. Descripción del problema de investigación ......................................................... 45

2.9.2. Interrogante principal ........................................................................................... 46

2.10. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................. 47

2.10.2. Especifico ........................................................................................................... 47

2.11. UNIDAD DEL ESTUDIO.................................................................................. 48

2.11.1. Población y muestra............................................................................................ 48

CAPITULO III .................................................................................................................. 51

3.1. Indicador 01: CAPACITACIÓN ........................................................................ 52

3.2. Indicador 02: INCENTIVO ................................................................................ 53

3.3. Indicador 03: RECONOCIMIENTO .................................................................. 54

3.4. Indicador 04: REMUNERACIÓN ...................................................................... 55

3.5. Indicador 05: CLIMA LABORAL .................................................................... 56º

3.6. Indicador 06: PRODUCTIVIDAD ..................................................................... 57

3.7. Indicador 07: LOGROS ...................................................................................... 58

3.8. Indicador 08: INFRAESTRUCTURA................................................................ 59

3.9. Indicador 09: COMPROMISO ........................................................................... 60

3.10. Indicador 10: PRO- ACTIVIDAD ..................................................................... 61

4. ANALISIS DE RESULTADOS ................................................................................ 62

4.1. Indicador 01: CAPACITACIÓN ...................................................................... 523

4.2. Indicador 02: INCENTIVO ................................................................................ 68

4.3. Indicador 03: RECONOCIMIENTO ................................................................ 545

4.4. Indicador 04: REMUNERACIÓN ...................................................................... 55

4.5. Indicador 05: CLIMA LABORAL ..................................................................... 56

4.6. Indicador 06: PRODUCTIVIDAD ..................................................................... 92

4.7. Indicador 07: LOGROS ...................................................................................... 96

4.8. Indicador 08: INFRAESTRUCTURA.............................................................. 100

4.9. Indicador 09: COMPROMISO ......................................................................... 106

4.10. Indicador 10: PRO- ACTIVIDAD ................................................................... 110

CAPITULO V .................................................................................................................. 114

5.1. Indicador 01: CAPACITACIÓN ...................................................................... 115

5.2. Indicador 02: INCENTIVO .............................................................................. 116

5.3. Indicador 03: RECONOCIMIENTO .............................................................. 1154

5.4. Indicador 04: REMUNERACIÓN .................................................................... 155

5.5. Indicador 05: CLIMA LABORAL ..................................................................... 56