FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

APLICACIÓN DEL CICLO PHVA PARA MEJORAR LA

PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL DEL ÁREA DE
MANUFACTURA EN EL CONTROL DE CALIDAD DE BEBIDAS
SOFTDRINK DE LA EMPRESA AJEPER - LIMA - 2016.

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE

INGENIERO INDUSTRIAL

AUTOR:

MARTÍN WANDERERS YARMAS VALDIVIA

ASESOR:

Mg. Ing. Dennis Alberto Espejo Peña

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Gestión Empresarial y Productividad

LIMA – PERÚ

2016
PAGINA DEL JURADO
 DEDICATORIA

DEDICATORIA

A Dios por encima de todas las cosas y porque

siempre que se haga su voluntad tengamos la
humildad de aceptarla con bien.

A mi familia por estar siempre a mi lado dándome

fuerzas y motivándome a seguir adelante.

A mi hija, por representar la luz de mi vida y mi

inspiración.

iii
 AGRADECIMIENTO

AGRADECIMIENTO

Nuevamente agradecer a Dios por encima de

todas las cosas y las veces que sea necesario.

A todas aquellas personas que de forma directa o

indirecta hicieron posible la ejecución y realización
de este proyecto confiando en mí.

iv
 PRESENTACIÓN

Señores miembros del jurado:

En cumplimiento del reglamento de Grados y Títulos de la Universidad César

Vallejo presento ante ustedes la Tesis titulada “APLICACIÓN DEL CICLO

PHVA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL DEL

ÁREA DE MANUFACTURA EN EL CONTROL DE CALIDAD DE
BEBIDAS SOFTDRINK DE LA EMPRESA AJEPER - LIMA – 2016”, la
misma que someto a vuestra consideración y espero que cumpla con
los requisitos de aprobación para obtener el título Profesional de
Ingeniero Industrial.

El Autor.

vi
 ÍNDICE GENERAL

DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTO iv
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD v
PRESENTACIÓN vi
RESUMEN ii
ABSTRACT iii
I. INTRODUCCIÓN 11
1.1. Realidad Problemática 13
1.2. Trabajos Previos 20
1.3. Teorías Relacionadas al Tema. 28
1.3.1. Metodología PHVA. 28
1.3.2. Mejora continua. 29
1.3.3. Desarrollo del ciclo PHVA en ocho pasos: 31
1.3.4. Técnicas y herramientas para la solución de problemas. 34
1.3.5. Productividad. 44
1.3.6. Calidad. 45
1.3.7. Producción. 46
1.3.8. Proceso. 46
1.3.9. Tipos de Procesos. 46
1.3.10. Eficiencia. 47
1.3.11. Eficacia. 48
1.1.1 Definiciones Básicas. 49
1.2 Formulación del Problema. 51
1.4.1. Problema General. 51
1.4.2. Problemas Específicos. 51
1.3 Justificación del Estudio. 51
1.5.1. Teórica. 51
1.5.2. Práctica. 51
1.5.3. Económica. 52
1.5.4. Metodológica. 52
1.5.6. Delimitaciones. 53
1.4 Hipótesis. 53
1.6.1. Hipótesis General. 53

vii
1.6.2. Hipótesis Específicas. 54
1.5 Objetivos. 54
1.7.1. Objetivo General. 54
1.7.2. Objetivos Específicos. 54
II. MÉTODO. 55
2.1. Tipo de Investigación. 56
2.1.2. Tipo de Estudio. 56
2.1.3. Diseño de Investigación. 56
2.1.4. Enfoque de la Investigación. 57
2.2. Variables de Operacionalización. 57
2.2.1. Variable Independiente: Ciclo PHVA. 57
2.2.2. Variable Dependiente: Productividad. 58
2.3. Población y Muestra. 61
2.3.1. Unidad de Estudio. 61
2.3.2. Población. 61
2.3.3. Muestra. 61
2.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos, Validez y Confiabilidad. 62
2.4.1. Técnicas. 62
2.4.2. Instrumentos. 62
2.4.3. Validez del Instrumento de Medición. 63
2.5. Métodos de Análisis de Datos. 63
2.5.1. Análisis Descriptivo. 64
2.5.2. Análisis Inferencial. 64
2.6. Aspectos éticos. 64
2.7. Desarrollo de la Propuesta. 64
2.7.1. Situación Actual. 64
2.7.2. Propuesta de mejora. 72
III. RESULTADOS 114
3.1. Análisis descriptivo. 115
3.1.1. Productividad. 115
3.1.2. Eficiencia. 116
3.1.3. Eficacia. 118
3.2. Análisis inferencial. 120
3.2.1. Análisis de la hipótesis general. 120
3.2.2. Análisis de la primera hipótesis especifica. 121

viii
3.2.3. Análisis de la segunda hipótesis especifica. 122
IV. DISCUSIÓN 123
4.1. Relacionado con la productividad. 124
4.2. Relacionado con la eficacia. 125
4.3. Relacionado con la eficiencia. 126
V. CONCLUSIONES 128
5.1. Relacionado a la productividad. 129
5.2. Relacionado a la eficacia. 129
5.3. Relacionado a la eficiencia. 129
VI. RECOMENDACIONES 130
6.1. Relacionada a la productividad. 131
6.2. Relacionada a la eficacia. 131
VII. Referencias bibliográficas 132
VIII. ANEXOS 153

ix
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Ciclo PHVA y 8 pasos en la solución de un problema 31

Tabla 2. Matriz de operacionalización de variables 60

Tabla 3. Medición de la eficiencia antes de las mejoras abril 2016. 68

Tabla 4. Medición de la eficacia antes de las mejoras abril 2016. 69

Tabla 5. Medición de la productividad antes de las mejoras abril 2016. 71

Tabla N°10. Costo total de implementación del proyecto (Escenario sin descuentos). 84

Tabla N°11. Costo de implementación del proyecto en Ajeper - Planta Huachipa

(Escenario con descuentos). 85

Tabla N°12. Programa de capacitación y reforzamiento. 86

Tabla N°13. Herramienta 5W-1H para implementación de mejoras. 87

Tabla 14. Medición de la eficacia antes de las mejoras abril 2016. 89

Tabla 15. Medición de la eficiencia antes de las mejoras abril 2016. 90

Tabla 16. Distancias y tiempos promedio recorridos por los flomistas 95

 RESUMEN

El presente trabajo de investigación surge a partir de la inmediata exigencia que

suponen los aspectos legales ante la omisión o incompleta información que se
proporcionó a los clientes y consumidores quienes depositan su confianza en que
los productos que se elaboran en Aje cumplen con los más altos estándares de
calidad.

La ausencia de registros de control de calidad que acrediten y dejen constancia que

durante el proceso de elaboración las bebidas cumplieron con todos los estándares
establecidos por la propia organización o el ente normativo en temas de salud en
el Perú, son motivo de sanción que pudiera ser económica, penal o que implique
cierre del establecimiento.

La zona de producción donde se elaboran refrescos líquidos se le conoce como

zona Softdrinks a partir de un ejercicio de trazabilidad antes de la puesta en marcha
de esta investigación evidenció una importante ausencia de registros de control
dejando a las marcas y a la propia organización expuesta a sanciones o cosas
peores.

Para la puesta en marcha del proyecto se consideraron diferentes aspectos tanto

económicos como de factibilidad pues la actividad sindical en la planta Huachipa es
muy fuerte y está constituido principalmente por el personal de manufactura. El uso
de herramientas de como Pareto ponderado, facilitaron la elección de la
metodología (PHVA), entre otras.

En los inicios de la presente investigación se determinó que la productividad en

promedio era del 12%, luego de ejecutar el planta de acción y cumpliendo con cada
uno de los compromisos programados se logró incrementar la productividad en el
control de calidad a 65% de forma sostenida durante los seis meses que duró el
seguimiento.

Palabras claves: Flomista, PHVA, DOP, DAP, productividad, eficiencia y eficacia.

ii
 ABSTRACT

The present research work arises from the immediate requirement that assume the
legal aspects to the omission or incomplete information that was provided to
customers and consumers who place their trust in the products that are made in Aje
meet the highest Standards quality.

The absence of quality control records that certify and record that during the
elaboration process the beverages complied with all the Standards established by
the organization itself or by the regulatory entity on health issues in Peru, are
grounds for sanctions that could be economic, criminal or involving closure of the
establishment.

The production area where liquid soft drinks are produced is known as the Softdrinks
zone from a traceability exercise before the launch of this investigation showed an
important absence of control records leaving the brands and the organization itself
exposed to sanctions or worse things.

For the start-up of the project, different economic and feasibility aspects were
considered, since the trade union activity in the Huachipa plant is very strong and
consists mainly of manufacturing personnel. The use of tools such as Pareto
weighted, facilitated the choice of methodology (PHVA), among others.

At the beginning of the present investigation it was determined that the average
productivity was 12%, after executing the action plant and complying with each of
the scheduled commitments it was possible to increase the productivity in the quality
control to 65% sustained during the six months that the monitoring lasted.

Keywords: Flomista, PHVA, DOP, DAP, productivity, efficiency and effectiveness

iii
I. INTRODUCCIÓN

11
Los registros son un tipo de documento que demuestra evidencia de cumplimiento
de alguna acción, siendo las hojas de verificación, Checklist, actas de reunión, entre
otros; son todos ellos formas de registros.

En la industria de los alimentos y las bebidas para consumo humano el aspecto

más importante es la inocuidad, condición que garantiza que el alimento que se
consume no causará daño a la salud.

De lo anterior entonces, no es posible garantizar la inocuidad de un producto, sino

se realizan controles de calidad a lo largo de cada una de sus etapas del proceso
de fabricación, evidentemente, los controles realizados deben estar documentados
en sus respectivos registros; de esta manera, se tiene real certeza de las
condiciones en las que fue elaborado un determinado producto.

Desde el punto de vista normativo, existen diferentes estándares nacionales e

internacionales relacionados a la industria de los alimentos la mayoría con un único
origen en el Codex Alimentarius, a todas estas normativas las caracteriza el uso de
registros.

Por otro lado, las normativas alimentarias exigen la realización periódica de

ejercicios de trazabilidad de producto y de simulacro de recojo de producto de
mercado, de tal manera que les permita a la organizaciones estar preparadas para
actuar de inmediato en caso se presente alguna crisis que comprometa la salud de
las personas.

Finalmente, es responsabilidad de las organizaciones implementar, controlar y

mantener un sistema de control de registros, que les permita demostrar sus
productos cumplen con sus propias especificaciones y con estipulado por el marco
legal, al mismo tiempo que genera confianza en los clientes y consumidores.

12
1.1. Realidad Problemática

Desde el punto de vista del consumidor cuando adquirimos un bien o servicio

automáticamente lo idealizamos, generando una idea de sus principales
características, dentro de las cuales generalmente esperamos: Diseño, tecnología,
durabilidad, confiabilidad, beneficios para la salud, entre otros.; al cumplimiento de
éstas cualidades o parte de ellas decimos que el producto es de calidad; sin
embargo, no tomamos en cuenta que para lograr que todas unidades que salen de
la línea de producción posean las mismas características deben pasar por rigurosas
inspecciones y controles que aseguren que únicamente aquellos productos que
fueron liberados al mercado son los que cumplieron estrictamente con las
características y especificaciones definidas por las propias organizaciones
obviamente en cumplimiento de las normas legales vigentes.

En este sentido que las organizaciones estratégicamente adoptan metodologías y

sistemas que les permitan monitorear y controlar sus productos y procesos de
producción mediante la reducción de la variabilidad, minimizando los productos no
conformes a través de la predicción estadística o detectando las desviaciones de
forma oportuna.

Es innegable que el desarrollo de la tecnología ofrece a las empresas la posibilidad

de adquirir maquinarias y equipos con la capacidad de operar a un alto nivel de
automatización garantizando la entrega de productos confiables; sin embargo, la
tecnología no es el único aspecto a considerar en la obtención de productos de
calidad, pues no es posible garantizarla si no se toma en cuenta se requiere también
de insumos y materiales de calidad, procesos diseñados para cumplir tareas
específicas, procedimientos y métodos estandarizados, instalaciones y condiciones
de ambientes adecuados, todas estas condiciones orientadas a salvaguardar la
calidad de los productos requiere entonces de personas altamente entrenadas con
la capacidad de controlar, evaluar, asegurar y decidir que todos estos aspectos de
la producción sean los adecuados para la fabricación de productos de calidad
capaces de cumplir con las expectativas de los clientes o consumidores.

13
La finalidad del control de calidad es asegurar que lo producido se encuentre dentro
de los estándares o especificaciones; se debe tener en cuenta que los controles
deben ser realizados en tiempo real, esto permite realizar correcciones oportunas
frente a alguna prematura desviación de la calidad durante la producción
permitiendo así minimizar los reprocesos, sobre gastos en mano de obra y
materiales, costo de oportunidad de la línea de producción, costos de inventario
inmovilizado y los costos legales de desmedro de productos no conformes, a este
conjunto de costos se les conoce como los costes de no calidad. Evidentemente,
implementar y mantener un sistema de control de calidad implica gastos para las
organizaciones, sin embargo, resulta inobjetablemente más barato que asumir los
costes anteriormente indicados.

El control de calidad supone entonces, realizar inspecciones, establecer y usar

programas, procedimientos estandarizados, instructivos de trabajo, herramientas y
equipos electrónicos y todos los elementos necesarios que sumen al objetivo
elaborar productos capaces de cumplir con sus propios requisitos una y otra vez de
tal manera que el cliente o consumidor perciba que la calidad del producto que
adquirió es la misma en cualquier momento en cualquier época del año.

Es entonces importante conocer acerca de la evolución de algunos de los

principales sistemas de calidad cuyo desarrollo y aplicación contribuyeron a nivel
mundial al desarrollo de la industria en diferentes aspectos como a continuación se
detalla; en lo que respecta a la evolución histórica de la calidad esta tiene su punto
de partida en los años 30 es en los Estados Unidos donde el Doctor W. Shewhart
introduce el concepto de control estadístico con la finalidad de reducir las mermas
y elevar la productividad en la industria del armamento que en ese entonces era la
mayor despegue dado los acontecimientos de la primera guerra mundial; los
estudios en este campo continuaron y es así que en 1939 se crea el primer sistema
de aseguramiento de calidad en el mundo, siendo precursor de las primeras normas
de calidad denominadas Z1 cuyos estándares contribuyeron con la reducción de
los defectos en la producción de los diferentes armamentos de esta manera se
redujo considerablemente la pérdida de vidas humanas.

14
En 1946 surge en los EE.UU. la American Society for Quality Control (ASQC)
comunidad constituida por expertos en materia de calidad cuyo interés principal fue
difundir perfeccionar y desarrollar herramientas de calidad. En este mismo año nace
en Japón la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE), entidad autónoma
que fusiona el sector empresarial y del gobierno japonés para el desarrollo de
aspectos de calidad así como normas que crean canales de comunicación entre
cliente y proveedor. Por otro en Londres representantes de 25 países dieron lugar
a la Asociación Internacional para la Estandarización (ISO), cuyos en los sectores
productivos, económicos, social y ambiental son ampliamente reconocidos; en la
actualidad se han publicado más de 19,500 normas internacionales, generando
confianza en el cliente y minimizando las barreras entre naciones para el comercio
internacional.

Entre las décadas 60´s y 70´s aparece el concepto de Control de la Calidad Total
(TQM) introducido por el Doctor Armard Feigenbaum cuya filosofía no está
orientada únicamente a los procesos de producción y a la fabricación de productos
de calidad, ahora se suma el trabajador como elemento de mejora cuyo desempeño
dentro de una organización está directamente relacionada con la calidad de los
productos.

Desde los 70´s a los 90´s los conceptos y filosofías de calidad se encuentran
plenamente difundidos a nivel mundial Europa, Norte América y Asia principalmente
se disputan el mercado lanzando productos con estándares de calidad cada vez
más altos, es a partir de los 90´s que Japón se convierte en el mejor representante
del continente asiático inundando el mercado global con vehículos automotores,
electrodomésticos, relojería y la industria electrónica; todo sus productos eran de
alta calidad y democratizados, es decir, se vendían a los cliente con una excelente
relación calidad – precio, siendo la clave de la revolución japonesa la creación de
los Círculos de Calidad, también llamados equipos de alto rendimiento o de alto
impacto; estos estaban formados por los propios trabajadores de la empresa siendo
lo más interesante que eran grupos heterogéneos, es decir, conformados por
trabajadores de distintas áreas tanto administrativas, de gestión como operativas
donde era común encontrar alguna gerencia formando parte de uno de los grupos,

15
aunque dentro de los grupos el desarrollo de las actividades fuera horizontal la
jerarquía de alguna gerencia le permitía actuar como facilitador aunque no
necesariamente como líder; los grupos se formaban por cortos periodos de tiempo
cada vez que surgía un problema por lo general asociado desviaciones o fallas en
el proceso, su metodología operativa y dinamismo permitía la solución de
problemas de manera efectiva, con el reconocimiento del alto mando de las
organizaciones hacia sus integrantes, todos estos elementos contribuían a un mejor
clima laboral.

En la actualidad es cada vez más alto el nivel de competitividad entre empresas, el

enfoque de desarrollo ya no está dado únicamente a la fabricación de productos
que cumplen altos estándares de calidad y que son capaces de satisfacer las
expectativas de los clientes, las organizaciones entienden que para destacarse de
sus competidores deben trabajar sobre sus fortalezas, es decir, desarrollar sus
ventajas competitivas para lo cual resulta imprescindible trabajar bajo la
metodología de los ciclos de mejora continua (PHVA) de las funciones y procesos
de la propia organización. La implementación de la metodología PHVA le permite a
las organizaciones estar en un sistema de trabajo dinámico, renovado y de
constante evolución asegurando su supervivencia en el tiempo; a pesar que se dio
a conocer al mundo en la década de los 50´s hoy se encuentra plenamente vigente
como herramienta de gestión de la calidad habiendo demostrado cuantitativamente
a las organizaciones en las que fue implementado mejoras evidenciadas a través
indicadores de desempeño de productividad (eficiencia y eficacia), reducción de
costes, competitividad en el desarrollo de productos y servicios y una mayor solidez
a nivel organizacional. A continuación algunos casos de éxito de empresas que han
obtenido resultados beneficiosos con la implementación de la metodología de
mejora: Incremento de la productividad hasta en 30% en la planta mexicana de
Querétaro en la empresa de cereales Kellogg´s tras haber abordado sus principales
problemas con la metodología de mejora continua; otras empresas como, Helvex,
Xerox, Nissan, Panasonic, TGP Transportadora de Gas del Perú, Sika, Aluminium
Technologie y MDP Consulting, entre otros.

16
En América Latina, el escenario en la cual actúan los conceptos de calidad y de
mejora continua es algo distinto, el nivel de capacitación entrenamiento y
compromiso del personal aún no es suficiente, posiblemente factores como una
tardía aparición en nuestro continente (80´s), la poca difusión de la importancia de
implementar estándares y metodologías de trabajo, sumado a la realidad
económica que vive el continente, donde básicamente en casi toda la región Latam
la economía está impulsada por la juventud de la pequeña y mediana empresa
cuyas prioridades son la subsistencia y desarrollo; en esta coyuntura aún se tiene
mucho por mejorar en materia de implementación de principios de calidad; sin
embargo, es importante resaltar que hay voluntad y esfuerzo de las empresas y
diferentes organizaciones para formalizar, implementar y evaluar la gestión de la
calidad al interior de sus propias organizaciones sus logros y aportes están siendo
compartidos fomentando así el desarrollo, transparencia y la formalidad, sin
mencionar lo que esto genera en términos de confianza en el consumidor.

En lo que respecta a la calidad en el Perú, ésta da sus primeros pasos a mediados

de los años 80´s con la creación del Comité de Gestión de la Calidad (CGC) en
1989, hoy en día cuenta con 21 organizaciones entre instituciones de los sectores
empresariales, técnicos, académicos y gubernamentales. Este comité tiene como
principal objetivo promover el desarrollo de la calidad, competitividad e incrementar
el nivel organizacional de las empresas peruanas. Desde 1997 a la fecha se lleva
a cabo una vez al año el Premio Nacional a la Calidad como reconocimiento para
aquellas empresas que haya demostrado una gestión de la calidad destacado a lo
largo de todo un año; este galardón organizado en coordinación con la Sociedad
Nacional de Industrias (SNI).

Según el Instituto Nacional de Calidad (INACAL), sólo el 1% de las empresas que

operan en el Perú cuentan con algún sistema de gestión de la calidad, es decir de
1 382 899 empresas formales actualmente en operación en el Perú sólo 1 329
cuentan con algún sistema de gestión de la calidad principalmente en ISO 9001 y/o
ISO 14001 (Cifras validadas por la SUNAT); es por ello que aún queda mucho por
hacer empezando por promocionar la cultura de calidad tanto en el consumidor
como en las empresas, seguidamente crear políticas que alienten pero que al

17
mismo tiempo exijan a las organizaciones a trabajar con sistemas de calidad de
esta manera poder mejorar el nivel de competitividad y sentando las bases para un
desarrollo sostenible. Ajegroup es una compañía multinacional peruana presente
actualmente en 23 países con plantas de producción en cada uno de ellos y
distribuidas en tres continentes siendo éstos Latinoamérica, Asia y África además
de presencia en Norteamérica y Europa a través del modelo de negocio de
franquicias.

Ajegroup fue fundada en 1988 en Ayacucho en este mismo año inició sus
operaciones, la inauguración de la planta en Lima llamada Ajeper se encuentra
ubicado en la Av. La Paz N° 131 Santa María de Huachipa (aprox. Km 8 de la
autopista Ramiro Priale), hoy en día cuenta con más de 700 colaboradores
operando a tres turnos de ocho horas cada uno, su actividad comercial es la
elaboración y comercialización de bebidas alcohólicas y no alcohólicas para
consumo directo. Los procesos de manufactura son continuos, las programaciones
para la producción se realizan con un mes de proyección, sin embargo,
semanalmente se pueden dar ajustes dependiendo del nivel de inventario de los
almacenes de productos terminado y los Centros de Distribución (CEDIS).

Misión: Ser la mejor alternativa de productos elaborados en busca de la excelencia

de forma integral, para contribuir al bienestar de la sociedad.

Visión: Se una de las 20 mejores empresas multinacionales del mundo para el

2020.

Dentro de la dinámica y proactividad de las operaciones que caracteriza a AJE, se

presenta una importante debilidad en lo que respecta a los registros de control del
proceso de manufactura (Para fines de este estudio en adelante nos referiremos
únicamente a los procesos de elaboración de bebidas no alcohólicas);
específicamente en el proceso de envasado donde los operadores (En adelante
flomistas), tiene definidas tareas específicas verificando que el proceso sea
continuo durante su turno dando asistencia básica a los equipos y realizando el
control de atributos del producto (Control de calidad), mediante la realización de

18
pruebas en el laboratorio, cada producto tiene un grupo de atributos que
necesariamente deben ser controlados en tiempo real para asegurar que los
productos cumplen con las especificaciones y salgan en óptimas condiciones de la
línea de producción; citando alguno de estos atributos como: °Brix, volumen de
CO2, torque de remoción, pH, acidez titulable, entre otros.

Se sabe que si se llevan a cabo los controles de atributos, sin embargo, los datos
obtenidos de los controles que realizan los flomistas no están siendo registrados en
sus hojas de verificación, a esta falta de evidencia de cumplimiento de
especificaciones se suma el que no se tiene definida una frecuencia específica para
control de las variables atributivas por categoría de producto y por formato
(Volumen), finalmente, no se ha establecido cuantos controles como mínimo son
necesarios por turno para asegurar que los productos que salen de la línea de
producción cumplen con los más altos estándares de calidad.

Dado que algunos años atrás se trabajó con la metodología Kaizen, los flomistas
tienen conocimiento de trabajar en círculos de calidad, por lo que en la actualidad
para aplicar una metología de trabajo que diera solución a estos problemas se
consideró ciclo de mejora continua PHVA, su elección a partir otras metodologías
de mejora a través de Pareto ponderado como se mostrará más adelante en la
investigación.

El área donde se llevó a cabo la investigación fue el área de manufactura donde se

elaboran bebidas ligeras como refrescos y jugos (en adelante Softdrinks), donde
las líneas que elaboran estos productos son H5, H6, H15, H21; la letra “H”
corresponde al código de la planta en este caso Huachipa.

Es precisamente la zona Softdrinks donde se ha evidenciado una preocupante

ausencia de registros de control de variables de producto terminado, a partir de los
ejercicios de trazabilidad (Interna-externa), reclamos de mercado de productos de
estas líneas, entre otros. Se decide presentar el proyecto a las Gerencias de
Calidad y Manufactura, contando con su visto bueno esto proyecto de investigación
utiliza diferentes técnicas dinámicas para el análisis de causas como la lluvia de

19
ideas (Brainstorming), los 5 por qué, y herramientas de calidad de calidad como
5W-1H y diagrama de Ishikawa que resume gráficamente el trabajo el trabajo
realizado y las causas que lo originan.

1.2. Trabajos Previos

Nacionales.

Para abordar el presente trabajo de investigación se consideró la investigación de

estudios previos tanto en el ámbito nacional como internacional buscando encontrar
similitudes metodológicas y objeto de estudio de tal manera que al culminar con
esta investigación sus resultados puedan ser contrastados con los resultados
obtenidos por las investigaciones que le preceden.

Flores, Elizabeth y MAS, Ariana. (2015). En su trabajo de tesis titulado “Aplicación

de la metodología PHVA para mejorar la productividad en el área producción de la
empresa KAR y MA S.A.”, para optar por el título de ingeniero industrial en la
Universidad San Martín de Porres Lima - Perú, tuvieron como objetivo general
aplicar la metodología de mejora continua PHVA para mejorar la productividad del
área de producción de sal destinada para consumo humano, diseñado bajo el
modelo cuasi-experimental y tipo descriptivo hicieron uso de los siguientes
instrumentos: Diagrama de causa-efecto, 5W-1H, Matriz AMEF, Matriz QFD,
Balanced Scorecard, Diagramas de Flujo; concluyeron en un incremento de la
productividad global de 2.3%.

Los autores destacan que el éxito de aplicar la metodología PHVA radica en el

trabajo permanente y directo con las personas del área donde se tienen enfocadas
las mejoras a realizar, así mismo, recomienda un trabajo intenso para incrementar
la confiabilidad de los proveedores, su evaluación periódica y cumplimiento de
especificaciones además de retroalimentación (p. 262). Este trabajo y sugerencias
permitieron trabajar exitosamente con el personal con tomando en cuenta las
consideraciones brindadas.

20
GÓMEZ, Robert y BECERRA Angie. (2014). Con su estudio “Implementación de un
plan de mejora continua en el área de producción aplicando la metodología PHVA
en la empresa Agroindustrias Kaizen”, optaron por el título de ingeniero industrial
en la Universidad San Martín de Porres Lima - Perú, tuvieron como objetivo
contribuir con el incremento de la productividad en la mencionada empresa la cual
se dedica a la producción de alimento balanceado para animales; la investigación
fue trabajada con el diseño cuasi-experimental y tipo descriptivo, se culminó el
trabajo logrando un incremento de la productividad de 0.4%, así mismo, es
importante mencionar que consiguieron otras mejoras como una disminución en el
indicador de horas extras de hasta 62%.

El aporte más destacable de la investigación es comprender cómo es que a través

de la implementación del ciclo de mejora continua PHVA, es que logra desplegar y
combinar herramientas características de esta metodología y de otras
metodologías como son el Matriz Peyea, Balanced Scorecard, Diagrama de Flujo,
Diagrama de Pareto, Casa de Calidad, Lista de Verificación, Diagrama de Causa-
Efecto, Matriz AMEF, Matriz IPER, Gráfica de Control, Software Minitab, igualmente
importante fue técnica utilizada para la elección de la metodología más idónea
resuelta a través de un comparativo con ponderación entre metologías según los
criterios que los autores definen. (p. 35, 36, 40, 45, 49, 73, 79, 262, 326).

MEJÍA, Jesús. (2016). En su tesis “Propuesta de mejora del proceso de producción

en una empresa que produce y comercializa microformas con valor legal”, optando
por el título de ingeniero industrial en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
(UPC), Lima – Perú, tuvo como objetivo de evaluar la actual productividad de los
distintos procesos documentales y buscar optimizar su desempeño en la empresa
Consorcio de Procesos Digitales (CPD), cuya principal actividad es la de convertir
a microformas digitales los diferentes documentos que la Oficina de Normalización
Previsional del Perú (ONP), les confiere.

La investigación de tipo descriptiva con diseño cuasi-experimental trabajada con

los lineamientos de la metodología Lean Manufacturing enfocado en la línea de
producción se pudo identificar aquellas actividades causantes de demoras y que no

21
generaban valor ocasionando a la empresa penalidades y uso innecesario de
recursos. Los logros de este trabajo fueron un incremento de la productividad de
30% (394 a 560 microformas), de igual modo, se mejora la eficiencia de la línea en
32.66% con una reducción en los tiempos de entrega de las microformas.

Como antecedente de investigación, el aporte más importante fue la planificación y

ejecución de la herramienta Value Stream Mapping y cómo esta facilita la
identificación de los desperdicios y las etapas que ralentizan "cuellos de botella" los
procesos. (p. 4, 9, 45, 71, 118, 120, 129, 209, 225).

REYES, Marlon. (2015). en su investigación que lleva por nombre “Implementación

del ciclo de mejora continua Deming para incrementar la productividad de la
Empresa Calzados León”, buscó obtener el título de ingeniero industrial en la
Universidad César Vallejo Trujillo – Perú; el objetivo de su trabajo fue incrementar
la productividad a través de la implementación del ciclo de mejora continua PHVA
prioritariamente en el área de manufactura, empezando por implementar las 5S
para el ordenamiento de las sub-estaciones de trabajo aprovechando la fuerte
influencia motivacional que ofrece sobre los trabajadores un ambiente limpio,
ordenado y productivo donde ejercer sus funciones pudo lograr un incremento de
la productividad de la mano de obra en 25%, reducción de las distancias y
movimientos innecesarios 32% y 46% respectivamente.

El tipo de investigación ejecutado fue descriptivo y diseño cuasi-experimental se

hicieron uso de herramientas como: Fichas de Registro, Diagrama de Ishikawa,
Hoja de Recolección de Datos, Diagrama DOP, Gráfico de Cotización, Diagrama
de Flujo (p. 1, 30, 88, 103, 126).

Los aportes más importantes de este trabajo son: Uso de métodos e instrumentos
que pudieran servir de opcionales de uso como por ejemplo el método de Muther
utilizado para definir claramente la relación entre las áreas de trabajo como estudio
previo para el establecimiento de un layout; trabajar con la misma metodología y
similares dimensiones permitirán discutir o contrastar resultados.

22
TORRES, Jhon. (2017). En su cometido de tesis denominado “Aplicación de la
metodología PHVA para mejorar la productividad en el área de lavado de envases
de plástico de la Empresa Representaciones Envarmin”, buscó optar por el título de
ingeniero industrial en la Universidad César Vallejo Lima – Perú, se planteó como
objetivo mejorar la productividad del área de lavado de envases plásticos del área
de procesos, la mencionada empresa brinda servicios de gestión integral de
residuos peligrosos y no peligrosos.

Teniendo conocimiento previo de los procesos, pudo identificar que los principales
problemas de productividad se encontraban en el área de lavado de envases, llevó
a cabo su investigación con características descriptivas y diseño cuasi-
experimental empleando como metodología de trabajo el ciclo de mejora continua
PHVA y haciendo uso de instrumentos como: Ficha de Registro, Diagrama de Flujo,
Diagrama de Pareto, Diagrama Sipoc, Gráfico de Control, Diagrama Gantt, Gráfico
de Barras; logró incrementar la productividad en 6.59%, mejoró la eficacia y
eficiencia de las operación de lavado de envases en 4.86% y 1.86%
respectivamente.

Siendo parte de los antecedentes de investigación, los aportes más destacados

fueron; compartir la metodología e indicadores sirvió como guía durante el proceso
de implementación, la similitud con los instrumentos utilizados, otro elemento a
destacar es el uso del Gráfico de Sipoc la cual lleva una estructura muy didáctica y
visual brindando al usuario una idea global de los procesos de cada área de inicio
a fin.

Internacionales.

MONTIEL, Clemente. (2014). En su tesis “Análisis y propuesta de mejora del

proceso de manufactura de productos de Línea Blanca S.A utilizando la
metodología Kaizen”, optó por el título de Maestro en Ing. Industrial y Sistemas de
Manufactura en la Universidad de Iberoamericana de la Ciudad de México D.F.,

23
tuvo como objetivos, incrementar la producción, reducir el nivel de inventario y
reducir el indicador de mano de obra directa de la empresa Línea Blanca la cual se
dedica a la fabricación de electrodomésticos de línea blanca para el mercado local
y exportación.

La investigación es de tipo descriptiva y diseño cuasi-experimental llevada a cabo

con los fundamentos de la metodología Lean Manufacturing, el autor decide enfocar
su trabajo en las líneas de producción, identificó los procesos cuyas actividades
restaban dinamismo al flujo productivo, por otro lado, se consiguió eliminar las
actividades que realizaban los operadores que no generaban valor agregado; se
logró lo siguiente: Incrementar el volumen de producción en 11.3% llevando la
producción promedio diaria de 9, 712 a 10,812 unidades, se logró reducir el nivel
de inventario de procesos en un 70% y una reducción del indicador de mano de
obra en 17%.

Como aporte importante de investigación se rescata el trabajo realizado con los

equipos de mejora o de alto rendimiento formados a partir de talleres de
capacitación de la cual forman parte principalmente los operadores que son lo que
se desempeñan en el día a día en el proceso. Otro punto importante es el trabajo
de campo realizado durante la implantación de la nueva filosofía de trabajo y cómo
interactuar con las personas para que estas se compenetran con los objetivos.

CRUZ, Andrés. (2016). En su investigación titulada “Mejora de la productividad del

proceso de Sorema en la Empresa Enkador S.A., a través de la Implementación de
la Metodología de Desarrollo de Proveedores”, buscó obtener el título de Msc.
Ingeniería Industrial y Ciencias en la Escuela Politécnica Nacional de Quito –
Ecuador; tuvo como objetivo elevar la productividad de la empresa Enkador
dedicada a la producción de gránulos de Polietilentereftalato (PET), a partir de
botellas recicladas.

La investigación es de carácter descriptivo y diseño cuasi-experimental, para

abordar el problema de cumplimiento mínimo de tonelaje mensual que exige el
mercado, usó herramientas de solución de problemas como Brainstorming (lluvia

24
de ideas), pudiendo determinarse que la causa más importante fue que la principal
materia prima botellas PET recicladas no cumplían con las especificaciones de
pureza, se decidió implantar la metodología de desarrollo de proveedores.

Los logros de este trabajo fueron; reducción del 12.5% de impurezas en la materia
prima monitoreado por el proceso de recepción de materia prima, incremento de la
productividad en 8% y con ello el cumplimiento de la meta mínima mensual de
producción.

Lo mostrado en este trabajo, es verdaderamente valioso pues demuestra de forma

práctica y experimental que para desarrollar proyectos de mejora se debe realizar
un diagnóstico previo de la situación actual, el uso de herramientas básicas de
calidad como la lluvia de ideas aporta información valiosa para el investigador;
además, la participación de los empleados en el análisis de causa y planteamientos
de solución tiene un efecto de mayor compromiso lo cual facilita el logro de
objetivos.

BARREZUETA, María. (2016). En su tesis “Mejoramiento del proceso de etiquetado

en una planta de Salsas y Aderezos”, optó por el título de Msc. Ingeniería Industrial
y Ciencias en la Escuela Politécnica Nacional de Quito – Ecuador; sus principales
objetivos fueron el incremento de la productividad y disminución de las horas extras
del personal este último como un aspecto legal estrictamente regulado por las
autoridades ecuatorianas.

La investigación es de carácter descriptivo y diseño cuasi-experimental; el problema

fue trabajado con la metodología de teoría de restricciones la cual permitió
identificar los cuellos de botella del proceso de etiquetado siendo estos: El excesivo
producto en tránsito a falta de establecer la velocidad estándar óptima de trabajo
de la línea, esto a su vez originaba constantes paradas, retrasos en la producción
y en consecuencia se le solicitaba al personal a trabajar horas extras para cumplir
con la programación de los pedidos.

25
A pesar de la limitante de no poder invertir en la compra de nuevos equipos y
maquinaria para cumplir con los volúmenes de producción requeridos, se logró una
óptima distribución de las actividades de los proceso de etiquetado y envasado
incrementando la productividad en 5.6% y una disminución de las horas extras del
personal de 61.7%, con esto se logró cumplir con los límites exigidos (13.6%).

El aporte más importante es demostrar que se pueden lograr objetivos concretos

con el uso de metodologías de mejora combinadas como el uso de PHVA, Teoría
de las Restricciones y Lean Six Sigma.

IZQUIERDO, Diana y NIETO, Sindy. (2013). En su trabajo de investigación

“Implementación de un sistema de mejora continua Kaizen, aplicado en la línea
automotriz en una industria metalmecánica del norte del Cauca”, buscaron obtener
el título de ingeniero industrial en la Universidad San Buenaventura Cali –
Colombia, tuvo como objetivo central disminuir los desperdicios del área de
troquelado y pintura de la línea automotriz de la empresa Inorca buscando
incrementar los índices de eficiencia y competitividad.

Aunque Inorca es una empresa perteneciente al sector metalmecánica cuenta con

dos líneas completamente distintas como son la línea C&A dedicada a la
producción de sillas y la línea de fabricación de equipos originales (OEM), por sus
siglas en inglés, es precisamente en esta última donde se centró esta investigación.

El estudio realizado es de tipo descriptivo y de diseño cuasi-experimental. Todo

inició al realizar un diagnóstico de la situación actual del área de troquelado y
pintura; con técnicas como entrevistas personales, consultas de registros de
producción y observación detallada de los procesos apoyado en el uso de la
herramienta gráfica Value Stream Mapping (VSM), se identificaron desperdicios de
tiempo, movimientos innecesarios del personal y del transporte y un elevado
consumo de insumos.

Habiendo evidenciado que los principales problemas de estas líneas está en la

organización del personal, se tomó la decisión de trabajar con la metodología de

26
mejora continua Kaizen trabajando fuertemente en capacitación y concientización,
se formaron equipos de trabajo para atacar y eliminar los problemas anteriormente
descritos y previniendo su recurrencia.

Al culminar el trabajo realizado y habiendo hecho uso de herramientas como: Value

Stream Mapping, Cámara de video, Diagrama de Ishikawa, Formato 5W-1H,
Diagrama de Flujo, Gráfico de Barras; se logró reducir los desperdicios de los
procesos de troquelado y pintura y con ello una reducción del 2.5% el precio de
compra de los suministros que la empresa prevé a sus clientes.

La recopilación de este trabajo como antecedente de investigación proporciona

información valiosa en lo que respecta a la técnica de trabajar con grupos focales
teniendo en consideración que estos grupos proporcionan valiosa información. Otro
aspecto importante es que trabajar con grupos pequeños constituidos (05
personas), favorece mucho la participación equitativa de sus integrantes generando
implícitamente otros beneficios cualitativos como son mayor compenetración entre
las personas y un mejor ambiente de trabajo. (p. 19, 26, 33, 55,82, 84, 120).

GUARACA, Segundo. (2015). Buscando obtener el título de Msc. Ingeniería

Industrial y Productividad en la Escuela Politécnica Nacional de Quito – Ecuador
realizó un trabajo de investigación titulado “Mejora de la productividad, en la sección
de prensado de pastillas, mediante el estudio de métodos y medición del trabajo,
de la fábrica de frenos automotrices”, teniendo como objetivo central mejorar la
productividad en la sección de prensado de pastillas de frenos e identificar las
limitantes que no permiten tener un óptimo rendimiento.

La empresa de frenos automotrices Egar S.A., se dedica a la investigación,

desarrollo y fabricación de materiales de fricción para vehículos automotores, es
decir, diversa variedad de frenos tanto para vehículos livianos como pesados.

La investigación realizada es de tipo descriptivo y de diseño cuasi-experimental,

bajo los lineamientos procedimentales del estudio de métodos y estudio de tiempos,
se pudo identificar que la principal limitante de productividad fue que los tiempos de

27
ciclo entre las sub-estaciones de trabajo adyacentes no estaban sincronizadas, esto
en el proceso de prensado; a partir de ello se pudieron establecer medidas
correctivas. Apoyado en el uso de herramientas como: Cronómetro, Diagrama de
Actividades Múltiples, Diagrama de Flujo, Hojas de Registro, Ficha Técnica,
Diagrama DOP, Se pudo lograr un incremento de la productividad de 25%,
identificar y corregir las actividades que restringían la productividad en el área de
presado y se optimizó el uso de equipos en 20%.

Como estudio previo esta investigación mostró de forma práctica cómo realizar un
estudio de tiempos el cual fue utilizado como guía de trabajo.

Se pudo destacar la importancia de definir claramente las funciones a través de un

instructivo de trabajo de tal manera que los operadores puedan tener bien definidas
sus tareas minimizando la probabilidad de error al mismo tiempo que permite
estandarizar los tiempos que demandan cada una de ellas.

1.3. Teorías Relacionadas al Tema.

1.3.1. Metodología PHVA.

Gutiérrez (2014), define; “El ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) es de
gran utilidad para estructurar y ejecutar proyectos de mejora de la calidad y la
productividad en cualquier nivel jerárquico en una organización” (p. 120).

“PHVA […] está íntimamente asociado con la planificación, implementación, control

y mejora continua, tanto en la realización del producto como en otros procesos del
sistema de gestión de la calidad” (Pérez y Múnera, 2007, p. 50).

Para Parra (2004, p. 84), “Este ciclo, […] se fundamenta en el hecho de que, una
vez ejecutada una acción de mejora, es necesario determinar la diferencia con el
resultado, según lo planeado. Si se presenta alguna diferencia se realizan los
ajustes del caso y se recomienza el ciclo”.

28
Tomando en cuenta lo anterior citado se puede inferir lo siguiente; las evidencias
de oportunidades para mejorar dentro de una organización pueden ser trabajadas
con el ciclo PHVA el cual es una importante guía para la puesta en marcha y
ejecución de proyectos de mejora; su naturaleza de permanente aplicación la
convierte en un proceso dinámico, la constancia en la mejora genera una nueva
forma de trabajar orientada a obtener resultados distintos cada vez que el ciclo
empieza.

1.3.2. Mejora continua.

La alta competencia empresarial obliga de una u otra manera a que las empresas
busquen obtener ventajas que les permitan diferenciarse, en estos tiempos el
enfoque la mejora continua es a verla como una estrategia empresarial para elevar
el desempeño de los procesos la satisfacción de los usuarios, por lo tanto, la
constituyen una serio de programas de acción y uso de recursos; para ser ejecutado
a todo nivel organizacional (Bonilla, Díaz, Kleeberg, Noriega 2010, p. 23).

En la misma línea de enfoque, la mejora continua es consecuencia de una forma

ordenada de administrar y mejorar los procesos, identificando causas o
restricciones, estableciendo nuevas ideas y proyectos de mejora, ejecutando
planes de acción, estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos y
estandarizando los efectos positivos para proyectar y controlar el nuevo nivel de
desempeño. (Gutiérrez, 2014, p. 64).

El ciclo del PHVA forma parte de un conjunto de modelos llamados Mejora

Continua, sus filosofías está orientadas a mejorar constantemente productos y
procesos, el enfoque de su implementación busca obtener resultados beneficiosos
para cualquier organización; entre estas filosofías se puede citar: 5 S, Seis-sigma,
Kaizen, Lean Manufacturing, entre otros. A continuación en qué consisten cada una
de las cuatro fases de la ciclo PHVA:

29
Planear. Esta fase representa el inicio de las actividades enfocadas en la mejora
continua, se definirán los planes, visión y la meta del proyecto de mejora, es decir,
a dónde se pretende llegar una vez culminado exitosamente el proyecto.

Establecidos los objetivos, se debe realizar un diagnóstico para determinar la

situación actual de la zona previamente identificada como la que presenta
oportunidades de mejora; además, se definirá la problemática y el impacto que el
proyecto pueda tener.

Culminando esta fase, se determinarán cual o cuales son las causas más probables
que originaron el problema, se establecerá un plan de acción para cada una de
estas causas.

Hacer. Aquí se da lugar a la ejecución de todos los planes de acción que en la fase
anterior tuvieron lugar; así mismo, se deben establecer mecanismos de control por
lo general con el uso de herramientas gráficas, como diagrama de Gantt, Gráficas
de control, entre otros.

Verificar. Se verificarán los resultados obtenidos y se comparará con los

planificados, los indicadores juegan un papel importante en la determinación del
cumplimiento de los objetivos.

Actuar. En esta fase se culmina el primer ciclo de mejora continua, al llegar aquí y
revisar todas las actividades realizadas se podrá determinar si se alcanzaron los
objetivos. Todo debe quedar documentado, los aspectos positivos y negativos, todo
suma en la para efectos de acumulación de conocimiento.

Finalmente, los aspectos positivos deberán estandarizarse y deberán poder

replicarse, aquellos aspectos que no resultaron satisfactorios deberán corregirse
en un nuevo ciclo de mejora (Pérez y Múnera, 2007, p. 50).

30
 Figura 1. Ciclo PHVA

1.3.3. Desarrollo del ciclo PHVA en ocho pasos:

En la solución de un problema, se requiere de un equipo de trabajo comprometido

y capacitado acostumbrado a trabajar bajo una filosofía que ha demostrado dar
resultados son la clave para que el proyecto de mejora ejecutado tenga éxito
(Pulido, 2014, p. 120).

Tabla 1. Ciclo PHVA y 8 pasos en la solución de un problema

Etapa del Paso

Nombre del paso Técnicas que se pueden usar
ciclo núm.

1 Definir y analizar la Pareto, hoja de verificación,

magnitud del problema. histograma, carta de control.
Planear
2 Buscar todas las posibles Observar el problema, lluvia de
causas. ideas, diagrama de Ishikawa.

31
 Pareto estratificado, diagrama
3 Investigar cuál es la causa
de dispersión, diagrama de
más importante.
Ishikawa.

Por qué…necesidad.
Qué…objetivo.
Considerar las medidas
4 Donde…lugar.
remedio.
Cuánto…tiempo y costo.
Cómo…plan.

Seguir el plan elaborado en el

Hacer 5 Poner en prácticas las
paso anterior e involucrar a los
medidas remedio.
afectados.

Verificar 6 Revisar los resultados Histograma, Pareto, carta de

obtenidos. control, hoja de verificación.

Estandarización, inspección,
7 Prevenir la recurrencia del
supervisión, hoja de verificación,
problema.
cartas de control.
Actuar
Revisar y documentar el
8 Conclusión. procedimiento seguido y planear
el trabajo futuro.

Fuente: Calidad y Productividad 4° Edición Humberto Gutiérrez Pulido 2014 p. 120

1.3.3.1. Definir, delimitar y analizar la magnitud del problema.

Este es el primer paso para la solución de un problema basándonos en la

metodología del ciclo PHVA, todo inicia con definir un problema, comprender su
naturaleza es decir, cómo afecta la calidad y productividad; así mismo, establecer
su alcance, impacto y limitaciones; se debe tener la visión de dónde se pretende
estar al término del proyecto.

1.3.3.2. Buscar todas las posibles causas.

Apoyándonos en el uso de herramientas como Diagrama de Ishikawa, Pareto y

técnicas como la lluvia de ideas, el equipo de mejora debe analizar las causas, que
originan el problema, cada posible causa debe contar con un plan de acción,
responsable de la ejecución y fechas de compromiso de tal manera que se pueda
llevar un control por escrito de manera ordenada y lógica.

32
1.3.3.3. Investigar cuál es la causa o el factor más importante.

Seguidamente al paso anterior, el equipo en conceso debe aislar las causas que
ellos consideren más importantes, aquellas que desencadenan el problema o que
dan origen a otras causas; dependiendo de la complejidad del problema puede
resultar que se tenga que elaborar más de un Diagrama de Ishikawa esto sin perder
de vista el problema central.

1.3.3.4. Considerar las medidas remedio para las causas más importantes.

En el planteamiento de las medidas remedio se debe buscar que sean acciones

correctivas cuyo objetivo sea prevenir la recurrencia, no se deben tomar acciones
que prometan solucionar sólo de forma temporal el problema.

Hasta aquí se da por culminado la primera fase del ciclo de Deming Planificar, no
se ha ejecutado ninguna acción únicamente se analizó la mejor manera de
solucionar el problema.

1.3.3.5. Poner en práctica las medidas remedio.

Para la ejecución de las medidas remedio, el dueño del proceso debe estar
involucrado y comprometido con los correctivos; es muy importante seguir al pie de
la letra lo planificado y si fuera posible trabajar un ensayo a escala para determinar
su impacto y evaluar la posibilidad de replicar.

1.3.3.6. Revisar los resultados obtenidos.

En este paso se comparará el antes y después de las mejoras, se revisará si las

medidas planificadas y ejecutadas dieron respuestas esperadas para ello es
importante dejar funcionar el proceso un tiempo prudente de tal manera que se
puedan evaluar los resultados a través de técnicas estadísticas.

1.3.3.7. Prevenir la recurrencia del problema.

Si los correctivos dieron resultados satisfactorios, se debe documentar abriendo así

la posibilidad de estandarizar la solución a otros procesos. Es importante tener en
cuenta que la forma en la que se trabajó hasta llegar a la solución debe continuar

33
de lo contrario se puede volver a incurrir en los mismo errores y el problema podría
volverse a presentar.

No se puede dejar de mencionar que cumplir con las tareas de este paso sea tal
vez la tarea más difícil puesto que se trata de hacer que las personas se adapten a
esta nueva propuesta de trabajo y que se garantice que estos cambios serán
permanentes.

1.3.3.8. Conclusión.

Con este paso se concluye el proyecto y el primer ciclo de mejora continua, esta
etapa se caracteriza por que se deja un legado en la organización a través de toda
la documentación del proyecto y de los conocimientos aprendidos (know-how), y de
los cambios en la mentalidad de las personas con respecto a la forma de trabajar.
Puesto que se trata de un ciclo continuo, se deberán ir creando los planes futuros
para trabajar sobre aquellos problemas que aún ofrecen resistencias, precisamente
se pueden tomar estos como objetivos para iniciar nuevamente el ciclo.

Como se ha podido ver el ciclo de Deming fue sud-dividido en ocho pasos de forma
secuencial y con un orden lógico, sin embargo, la cantidad de pasos puede variar
de un autor a otro como es el caso de Bonilla et al. (2010), consideran sub-dividir
el ciclo de Deming en siete pasos desde seleccionar el problema hasta estandarizar
y garantizar soluciones, aunque el número de pasos varíen básicamente por hacer
más específico o para facilitar su comprensión, en esencia la metodología cíclica
de Deming no cambia.

1.3.4. Técnicas y herramientas para la solución de problemas.

A través del conocimiento y uso de las algunas de las técnicas y herramientas de

mejora continua facilitarán el análisis y solución de problemas.

Algo que caracteriza a las herramientas utilizadas en este trabajo es que son
sencillas y muy visuales seleccionadas con el propósito de facilitar el análisis y
comprensión de los problemas.

34
 Figura 2. Herramientas para Control de Calidad

1.3.4.1. Gráfica de barras verticales.

Como su nombre lo indica utiliza barras paralelas por lo general de forma vertical e
igual anchura su uso facilita la comparación de varias cantidades de una misma
magnitud de forma cuantitativa. Por lo tanto, los valores numéricos son
representados a través de las barras.

Gráfico de barras
6
5
Frecuencias

4
3
2
1
0

Figura 3. Esquema de un gráfico estadístico adaptado de fundamentos de inferencia

estadística, (p. 23), por J. Alvarado y J. Obagi, 2008, Colombia: Bogotá. Copyright 2008
por Editorial Pontificia Universidad Javeriana

35
1.3.4.2. Gráfico de líneas

Ideal para visualizar la evolución de los datos de un determinado fenómeno en un

tiempo determinado. Su representación es mediante puntos que se unen formando
una línea continua.

Gráfico de líneas
18
16
14
12
10
8
6
4

Figura 4. Gráfico de líneas

1.3.4.3. Diagrama de causa – efecto.

También se le conoce como diagrama de espina de pescado o diagrama de

Ishikawa método de las 6M (Máquina, materiales, mano de obra, método,
mantenimiento, medio ambiente); es la representación gráfica de todas las posibles
causas que ocasionan un determinado fenómeno, facilitando así, al equipo de
trabajo analizar de forma organizada aquellas causas que dan lugar a los
problemas.

Figura 5. Diagrama causa - efecto

36
1.3.4.4. Método de lluvia de ideas.

Es un método colectivo de trabajo por lo general realizado por un grupo de

polifuncional; es especialmente utilizado para el análisis, planeación de temas y
contramedidas. La confianza juega un papel fundamental en el éxito de la
metodología.

Para Bonilla et al. (2010, p. 23), Existen cuatro reglas básicas que no se
pueden dejar de lado:

 Sin nada de críticas.- No se debe criticar ninguna idea como buena

o mala.
 Sin restricciones.- Las ideas deben pensarse sin restricciones y
desde todos los puntos de vista.
 Producción en masa.- deben arrojarse tantas ideas como sea
posible ya que cuanto más existan es muy probable obtener ideas
de buena calidad.

 Combinar y motivarse.- se deben pensar nuevas ideas cuando sean

motivas por las de otros. También deben combinarse sus ideas con
las de otros.

1.3.4.5. Diagrama de Pareto.

Sería poco práctico e ineficiente intentar resolver todos los problemas o atacar
todas las causas al mismo tiempo; el diagrama de Pareto también conocido Regla
80:20, es un arreglo gráfico similar al histograma, consiste en el ordenamiento de
mayor a menor, de esta manera resulta sencillo visualizar cuales son las causas
más importantes y por lo tanto, dar prioridad para la búsqueda de soluciones.

37
 Figura 6. Diagrama de Pareto

1.3.4.6. Histograma.

Es un tipo de gráfico que permite una visualización completa, ordenada y resumida

de una gran cantidad de datos que hayan podido ser recolectados, de esta manera
facilita el análisis y comprensión.

Figura 7. Histograma de verificación

1.3.4.7. Hoja de verificación.

Esta herramienta recopilar información de una situación o proceso determinado,

por lo general es suministrado de forma impresa a quién va realizar la verificación.
Otros nombres con los cuales se le conoce son, hoja de chequeo o Checklist u hoja
de recogida de datos.

38
Es importante tener en cuenta que no está definida formalmente una estructura
para este formato, cada realidad observable tiene sus propias características y
complejidades, por lo tanto, quién utilice una hoja de verificación debe asegurarse
que dicho formato se encuentre adaptado a las necesidades según la información
que se desee recopilar.

Figura 8. Formato hoja de verificación

1.3.4.8. Diagrama de correlación.

Llamados también gráficos de correlación, utilizados para demostrar la relación

entre dos variables o características; la literatura estadística dice que para que
existirá relación entre dos variables si al aumentar o disminuir una de ellas la otra
variables aumenta o disminuye proporcionalmente con cada valor que toma la
primera variable. Por lo tanto, si ambas variables aumentan se dice que la
correlación es positiva, si por el contraría aun aumenta y la otra disminuye se dice
que la correlación es negativa.

39
 Figura 9. Diagrama de Correlación

1.3.4.9. Diagrama de flujo.

También llamado Diagrama de Actividades, normalmente utilizado para realizar la

describir paso a paso la secuencia de un determinado proceso y sus interacciones
con otros procesos; utilizando símbolos o pictogramas.

Su uso está muy difundido en empresas de diversos sectores, algunas de las

principales aplicaciones son: Describir los procesos entender cómo funciona y
optimizarlos, identificar y aislar posibles problemas que pudieran presentarse,
documentar y estandarizar operaciones, facilitar el entrenamiento o capacitación de
nuevos colaboradores, entre otros.

Figura 10. Diagrama de flujo

40
 Símbolo RECTANGULO, que representa actividad,
dentro de la figura se puede describir una actividad

Símbolo ROMBO, representa decisión, por lo

general, a partir de esta figura se ramifica en dos
vías.

Símbolo TERMINAL, representa inicio o final de un

proceso.

La LÍNEA DE FLUJO, representa una vía del

proceso que conecta a dos elementos, actividades,
decisiones, documentos, etc.

Símbolo CÍRCULO, utilizado para indicar

continuidad en el diagrama de flujo, por lo general
para pasar de una hoja a otra.

Símbolo DOCUMENTO, representa un documento

que ingresa o sale del proceso.

Figura 11. Simbología utilizada en los diagramas de flujo

1.3.4.10. Diagrama de Gantt.

En esencia el diagrama de Gantt es una gráfica de barras de forma horizontal donde

cada barra representa el tiempo de ejecución de las actividades planificadas de un
determinado proyecto. Por lo tanto, esta herramienta permite llevar el control de los
avances reales de las tareas con respecto a los avances planeados.

41
Figura 12. Diagrama de Gantt

1.3.4.11. Gráfico de control.

Durante la fabricación de productos, es necesario realizar controles cada cierto

tiempo y que estos controles sean registrados en tiempo real sobre una plataforma
de fácil visualización de manera permita verificar que cada medición o control
realizado se encuentre dentro de especificación, si los datos del muestreo son
registrados en tiempo real junto con la verificación entonces muy posiblemente se
tenga un impacto positivo sobre la productividad como una reducción de los
productos no conformes.

Figura 13. Gráfico de control de variables

42
1.3.4.12. Diagrama Analítico de Procesos (DAP).

Este tipo de diagrama de proceso es la representación detallada y secuencial de

todas las actividades de un determinado proceso; generalmente es entregado en
un formato característico con la descripción de las actividades, distancias
recorridas, tiempos de cada actividad realizada, simbología estandarizada y un
apartado para las observaciones que pudieran evidenciarse.

Figura 14. Ejemplo de formato diagrama analítico de proceso (DAP).

43
1.3.4.13. Diagrama de Operaciones de Proceso (DOP).

Este diagrama muestra gráficamente el proceso operativo y de sus procesos

anexos que en paralelo pueden estar desarrollando sus propias actividades, todas
estas actividades estarán representadas desde la llegada de la materia prima, los
insumos y suministros para finalmente unirse formar un producto terminado.

Figura15. Ejemplo de diagrama de operaciones de proceso (DOP).

1.3.5. Productividad.

Para Gutiérrez H. (2014), la productividad es un concepto enfocado en los

resultados de un proceso o sistema, por lo tanto, un incremento en la productividad
implica lograr mejores resultados tomando en cuenta los recursos que se disponen
(p. 20).

Para López (2013), la productividad es la mejor forma de hacer competitivos a los

individuos dentro de la sociedad; en términos de globalización las empresas o

44
países que más se destaquen serán aquellos que usen la información disponible
para generar conocimientos (p. 11).

Por otro lado Beltrán F. y Alfaro Mónica (1999), la productividad no sólo tiene que
ver con la cantidad de trabajo realizado, a esto debería sumársele los costes de los
factores productivos los cuales influyen directamente en los precios de los
productos; por lo tanto, una positiva consecuencia percibida por el consumidor final
(p. 23).

Así mismo, Hernández E., Garro N. y Llamas I. (2000), el incremento de la

productividad replica sobre la acumulación de capital y en la eficiencia de la
administración de los recursos productivos; dicho de otra manera, una disminución
de los índices de productividad en un país generará un decremento de la economía
y su impacto más evidente será en los salarios reales de las personas (p. 9).

Según Rodríguez C. (1999), la mejor forma para que las organizaciones alcancen
las productividad es a través de la implantación de la calidad total. Sostiene que la
productividad en un macro concepto es un indicador de eficiencia de las
organizaciones y de las naciones y de cómo éstos optimizan la relación recursos
utilizados con respecto a los productos o servicios generados (p. 22).

De lo expuesto anteriormente, se puede concluir que independientemente del

enfoque sectorial o globalizado las filosofías de calidad en las organizaciones y
países son fundamentales para la mejora del ratio uso de recursos suministrados
versus la producción, un permanente enfoque en este aspecto permitirá
indefectiblemente un incremento en la productividad pudiendo ser percibido por los
individuos a través de una mejora en los precios de los productos y muy
posiblemente incremente su capacidad adquisitiva y mejora de las condiciones de
vida.

1.3.6. Calidad.

Para Gutiérrez H. (2014), la calidad es un concepto que define el cliente, pues es

él quien finalmente recibe el producto y lo acepta o rechaza, este juicio de

45
aceptación o rechazo está ligado al grado en que el producto o servicio recibido
cumple con sus expectativas (p. 19).

Según Cuatrecasas Ll. (2012), la calidad son todas aquellas características que
define a un producto o servicio y como éste posee implícitamente la capacidad de
satisfacer las expectativas del cliente (p. 574).

1.3.7. Producción.

Para Cuatrecasas Ll. (2012), la producción es la realización de todas aquellas

actividades necesarias para la realización del producto, esto supone gestionar
adecuadamente distintas operaciones así como las distintas interacciones que
entre ellas ocurren (p. 47).

1.3.8. Proceso.

Según F. Alfaro y M. Alfaro (1999), la producción industrial son un conjunto de

actividades u operaciones en la cual la materia prima y suministros son
transformados hasta obtener productos intermedios o productos terminados siendo
necesaria la intervención humana las veces que sea necesario (p. 22).

Cervera J. (2001), Citando a la ISO 9000:2000 se define un proceso un conjunto de

actividades permanentemente relacionadas entre sí cuya finalidad es transformar
inputs como elementos de entrada en outputs como elementos de salida o
resultados (p. 29).

1.3.9. Tipos de Procesos.

Según Cervera J. (2001,p. 36), enfocando desde un sistema de gestión de la

calidad se pueden clasificar los procesos en.

Procesos Estratégicos. Son aquellos que los que aunque no generen valor
agregado dan lineamientos, políticas y objetivos al interior de una organización.

46
Procesos Operativos. Estos procesos son los que llevan a cabo la realización de
los productos, los dueños de los procesos poseen conocimiento teórico y
conocimiento acumulado por experiencia, sumados permiten generar valor
agregado.

Procesos de Apoyo. Los procesos de apoyo tienen que ver con el suministro de
todos aquellos recursos como personas, equipos y materiales que se requieran
para poner en marcha a los procesos operativos.

Procesos de Medida. Estos procesos son los autores de las mediciones y controles,
sobre ellos recae la responsabilidad de que los productos cumplan con las
especificaciones y salga al mercado productos de calidad.

1.3.10. Eficiencia.

Para Gutiérrez H. (2014), la eficiencia relaciona los bienes generados con respecto
a los recursos empleados, por lo tanto la eficiencia es optimizar la productividad
revisando y mejorando los procesos, reduciendo los productos no conformes,
mejorar la cultura de trabajo entre los empleados y su trabajo propiamente dicho
(p. 20).

Para Cegarra J. (2012), la eficiencia tiene que ver con el desarrollo tecnológico en
la industria lo cual a su vez es un indicador del nivel de competitividad de un país
evidentemente enfatizando que existen muchos otros factores que pueden tener un
impacto positivo o negativo sobre la eficiencia. A pesar que se tiene claro que la
eficiencia mide la relación entre el uso de recursos con respecto a lo producido, a
esto se debe añadir dentro de un tiempo determinado puesto que los resultados
deben ser valorados dentro de un periodo de tiempo planificado (p. 243).

Según Fernández R. y Sánchez J. (1997), desde un punto de vista económico la

eficiencia es la capacidad o cualidad de un sistema para alcanzar objetivos
determinados optimizando el uso de recursos, es decir, haciendo las cosas de la
mejor forma posible (p. 63).

47
Fleitman J. (2007), la eficiencia es medible a través de la sumatoria de todo
esfuerzo necesario para alcanzar los objetivos utilizando adecuadamente recursos
como suministros, dinero y tiempo (p. 98).

Basándonos en los conceptos anteriores, la eficiencia es un concepto que va más

allá del cumplimiento de los objetivos que las organizaciones puedan trazarse pues
implica saber cómo se están haciendo las cosas, conocer los procesos a detalle,
revisarlos y rediseñarlos si fuera necesario buscando optimizar los diferentes
recursos intelectuales, tecnológicos, etc., que pudieran estar a disposición.

1.3.11. Eficacia.

Para Gutiérrez H. (2014), la eficacia relaciona de las actividades planificadas con

respecto a los resultados planificados, dicho de otra manera, es la capacidad
inherente que permite lograr un efecto esperado (p. 21).

Según Fleitman J. (2007), la eficacia es posible estimarla a través del cumplimiento

de objetivos trazados dentro del marco de un sistema de trabajo organizado y
ordenado un función a su prelación (p. 98).

Stephen R. y Coulter M., (2005), define la eficacia como hacer correctamente las
cosas, es decir, con las actividades relacionadas con el desarrollo del trabajo
básicamente la prioridad es el cumplimiento de los objetivos (p. 8).

Para Silva O. (2007), la eficacia se enfoca netamente en el logro de los resultados

haciendo bien las cosas creando y valores y haciéndolos extensivos desde los
empleados hasta el cliente (p. 28).

De las concepciones anteriores se puede inferir que la eficacia tiene como prioridad
lograr alcanzar los objetivos trazados y a su vez estos deben ser demostrados
desde el punto de vista de una realidad objetiva.

48
1.1.1 Definiciones Básicas.

Softdrinks Refrescos Líquidos, Jugos y Gaseosas.

Personal encargado del monitoreo de variables

Flomista
de atributos de los productos.

HACCP Sistema de Análisis y Control de Puntos Críticos.

Procedimientos Operacionales Estandarizados

SSOP
de Saneamiento.

BPM Buenas Prácticas de Manufactura.

PCC Puntos Críticos de Control.

PCQ Puntos Críticos de Calidad.

Documento guía que proporciona referencias de

Procedimiento de
frecuencias de control, especificaciones y rangos
monitoreo y verificación
operativos y críticos de trabajo.

Acciones recurrentes para elevar el nivel de

Mejora continua
desempeño de un proceso.

Actividades que deben asegurar las

Control de calidad
especificaciones de calidad del producto.

Actividades que deben incrementar la confianza

Aseguramiento de la
en el cumplimiento de las especificaciones del
calidad
producto.

Idea expresa y formal por parte de la alta

Política de calidad
dirección.

Organización que establece las políticas,

Sistema de gestión
especificaciones y objetivos de calidad.

49
Planificación de la calidad Establecimiento de los objetivos de calidad.

Variables Característica cuantitativa.

Atributos Cualidad o característica distintiva.

Documento que muestra cumplimiento de una

Registro
determinada acción.

Documento utilizado para evidenciar

Formato (Documento)
cumplimiento de una determinada acción.

Volumen o capacidad de los productos pudiendo

Formato (Proceso)
estar expresado en litros.

Todo aquello que permita eliminar la causa raíz

Acción correctiva
de un problema.

Actividades realizadas sobre un producto con

Reproceso desviaciones para intentar que cumpla con las
especificaciones.

No conformidad Condición de no apto para uso o consumo.

Concesión Disposición para su uso.

Defecto Incumplimiento de requisitos de la calidad.

Condición para la baja notarial de un producto o

Desmedro
insumo.

Prácticas diarias que reúne al todo el personal de

cada línea de producción a relevar los temas más
Charlas de 5 min.
destacados durante el turno anterior o temas
relevantes.

50
1.2 Formulación del Problema.

1.4.1. Problema General.

¿De qué manera la aplicación de la Metodología PHVA influye en la mejora de la

productividad del personal de control de calidad de bebidas Softdrinks en la
empresa Ajeper S.A. Huachipa-Lurigancho-Lima-2016?

1.4.2. Problemas Específicos.

¿De qué manera la aplicación de la Metodología PHVA mejora la eficiencia del

personal de control de calidad de bebidas Softdrinks de la empresa Ajeper S.A.
Huachipa-Lima-2016?

¿De qué manera la aplicación de la Metodología PHVA mejora la eficacia del

personal de control de calidad de bebidas Softdrinks de la empresa Ajeper S.A.
Huachipa-Lima-2016?

1.3 Justificación del Estudio.

1.5.1. Teórica.

El presente estudio se justifica teóricamente porque a través de él se pretendió

demostrar que si era posible obtener resultados satisfactorios al problema de la
baja productividad del personal en el control de calidad de bebidas Softdrinks;
finalmente se pudieron contrastar los resultados obtenidos en este proyecto y en
trabajos previos con logros esperados aun cuando los proyectos abordados hayan
sido distintos los resultados de la aplicación del ciclo PHVA son satisfactorios.

1.5.2. Práctica.

Esta investigación tiene una justificación práctica al brindar una solución al

problema descrito anterior poniendo en práctica el ciclo PHVA a través de la

51
metodología de ocho pasos. Los aspectos positivos y negativos del conocimiento
adquirido a lo largo del proyecto derivaron finalmente en acciones correctivas
estandarizadas, procedimientos, instructivos y formatos, toda esta información muy
posiblemente sea replicada en las otras categorías de productos elaborados en la
planta Huachipa; además se deja abierta la posibilidad de ser replicado en otras
plantas de la organización.

1.5.3. Económica.

Este estudio se justifica desde el punto de vista económico a través de su análisis

de costo – beneficio donde el tiempo estimado para el retorno de la inversión es de
dos meses, esto gracias a la adecuación de materiales pre-existentes, re-uso de
equipos tecnológicos, materiales facilitados por la organización y finalmente el
apoyo de la gerencia. Adicionalmente, se elaboró una evaluación de costos alterna
la cual no goza de los diferentes descuentos que se gestionó en esta investigación,
pero que sin embargo, su referencia es importante en caso otra investigación
necesite replicar este trabajo en un escenario distinto.

1.5.4. Metodológica.

El presente trabajo se sustenta metodológicamente gracias a que cuenta con una

estructura que le garantizó resultados satisfactorios cumpliendo con los objetivos
trazados. La planificación de estrategias para cambiar la actitud de las personas
permitió abordar el proyecto con grandes expectativas siendo un factor clave de
éxito la elección de un adecuado método de trabajo basando su elección en un
ponderado cuya prioridad tuvo en consideración las evidencias de resistencia al
cambio por parte de las personas principalmente de los procesos operativos; se
planificó la ejecución de intensas actividades de campo realizando capacitaciones,
reforzamiento y constante seguimiento, esto aseguró la asimilación de una forma
de trabajo más exigente y estandarizada al personal.

52
1.5.6. Delimitaciones.

 El presente trabajo de investigación enfocó sus esfuerzos en la

implementación de mejoras en el grupo de productos Softdrinks (Refrescos
Líquidos, Jugos y Gaseosas), definido en el procedimiento interno
corporativo Recuperación y/o Recall de Producto de Mercado GQ-PRO-05
(p. 1); sin embargo, la duración del proyecto implicó no contar con
disponibilidad de personal sobre todo en los meses de verano por
incremento de la producción; por lo tanto, todo se tomó la decisión de realizar
los trabajos de mejora para la categoría de productos Refrescos Líquidos
cuyas líneas (H5, H6, H15 y H21) trabajan dentro de una misma nave.
 No se encontró evidencias de trabajos previos de medición de la
productividad del personal (flomistas), en Ajeper planta Huachipa que
pudiera servir como base de referencia para el presente trabajo de
investigación.
 Este estudio no toma en consideración los desplazamientos del personal
(flomista), al interior de recintos pequeños como laboratorios, oficinas,
vestuarios, servicios higiénicos, entre otros.
 No fue posible realizar el estudio de tiempos para la determinación del
tiempo estándar en el cálculo de la eficiencia debido a temas de sensibilidad
del personal (sindicalizado), y muy posible respuesta negativa a colaborar
con la investigación.

1.4 Hipótesis.

1.6.1. Hipótesis General.

La Aplicación de la Metodología PHVA mejora significativamente la productividad

del personal de control de calidad de bebidas Softdrinks en la empresa Ajeper S.A.
Huachipa-Lurigancho-Lima-2016.

53
1.6.2. Hipótesis Específicas.

La aplicación de la Metodología PHVA mejora la eficiencia del personal de control

de calidad de bebidas Softdrinks de la empresa Ajeper S.A. Huachipa-Lima-2016.

La aplicación de la Metodología PHVA mejora la eficacia del personal de control de

calidad de bebidas Softdrinks de la empresa Ajeper S.A. Huachipa-Lima-2016.

1.5 Objetivos.

1.7.1. Objetivo General.

Determinar si la aplicación de la Metodología PHVA mejora la productividad del

personal de control de calidad de bebidas Softdrinks en la empresa Ajeper S.A.
Huachipa-Lurigancho-Lima-2016.

1.7.2. Objetivos Específicos.

Determinar si la aplicación de la Metodología PHVA mejora la eficiencia del

personal de control de calidad de bebidas Softdrinks de la empresa Ajeper S.A.
Huachipa-Lima-2016.

Determinar si la aplicación de la Metodología PHVA mejora la eficacia del personal

de control de calidad de bebidas Softdrinks de la empresa Ajeper S.A. Huachipa-
Lima-2016.

54
II. MÉTODO.

55
2.1. Tipo de Investigación.

Aplicada.

Desde que se abordó esta investigación tuvo por objetivo dar solución a un
problema real utilizando conocimientos científicos pre-existentes entre
herramientas y metodologías de comprobado éxito en otros estudios; precisamente
es que Valderrama (2002), quién define así este tipo de investigación (p. 39).

2.1.2. Tipo de Estudio.

Descriptivo.

Siguiendo a Hernández et al. (2010), indica que la meta en este tipo de estudio es
describir en qué consiste el fenómeno, las situaciones, contexto y el fenómeno
detallando cómo es que estos se presentan; por lo tanto, el investigador deberá
medir y recoger información de los fenómenos en estudio indicando cómo se
relacionan entre sí (p. 80).

2.1.3. Diseño de Investigación.

Experimental.

El diseño de investigación se caracteriza por surtir de estrategias convenientes para

la solución de problemas, evidenciado a través del cumplimiento de los objetivos
trazados (Valderrama, 2002, p. 59).

En lo que respecta a esta investigación; se manipuló intencionalmente a la variable

dependiente, el ciclo PHVA y se analizó el efecto y relación con la variable
dependiente Productividad. En esa misma idea Hernández et al. (2010), indica que
si en un experimento se realiza una manipulación intencional para luego medir sus
efectos estamos en el escenario de un diseño de investigación experimental (p.
121).

56
Cuasi Experimento.

Por otro lado, profundizando en este estudio, se encontraron diferentes limitaciones

entre recursos, horarios, poca disponibilidad del personal y la forma como
estuvieron distribuidos los grupos de trabajo no permitieron realizar una selección
al azar ni controlar todas las posibles variables que pudieran influenciar de alguna
manera en los resultados; en este escenario, Hernández et al. (2010), sostiene que
en esas condiciones nos encontramos dentro de un diseño experimental - cuasi
experimento (p. 148).

Figura: 16 Diseño con pre-prueba post-prueba y grupo

control, adaptado de Mitología de la Investigación
Hernández, Fernández y Baptista 2010.

2.1.4. Enfoque de la Investigación.

Cuantitativa.

En este aspecto del diseño de investigación se caracteriza por que el investigador

debe analizar con certeza las hipótesis que el mismo establece para un
determinado contexto aportando evidencia confirmatoria de aceptación o rechazo
de su hipótesis (Hernández et al. 2010, p. 120).

2.2. Variables de Operacionalización.

2.2.1. Variable Independiente: Ciclo PHVA.

2.2.1.1. Definición Conceptual.

También conocido como el ciclo Shewhart, Deming o ciclo de la calidad, Gutiérrez

(2014), define en forma desarrollada estas cuatro etapas, iniciando por desarrollar

57
un plan (Planear), este se aplica a corta escala o sobre una base de ensayo (Hacer),
se evalúa si se obtuvieron los resultados esperados (Verificar) y se actúa, en
consecuencia (Actuar), ya sea generalizan el plan si dio resultado con medidas
preventivas para que la mejora no sea reversible o re-estructurándolo porque los
resultados no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo (p. 122).

2.2.1.2. Definición Operacional.

El ciclo de PHVA es una metodología con una filosofía de trabajo dinámica y auto
crítica enfocada en que siempre se pueden hacer mejor las cosas, esto implica
compromiso por parte de todo el personal involucrado en lograr un fin común.

Cuatro etapas componen en ciclo que necesariamente deberán llevar el orden de:
Planificar, Ejecutar, Controlar y Estandarizar las mejoras implementadas.

Con respecto a las herramientas más comunes a ser utilizadas son: Diagrama de
Gantt, Listas de asistencia, Periódico de Mejora y Hojas de Verificación.

2.2.2. Variable Dependiente: Productividad.

2.2.2.1. Definición Conceptual.

La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso o
un sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores resultados
considerando los recursos empleados para generarlos.

La productividad se calcula a través de sus dos componentes la eficiencia, relaciona

los bienes generados y los recursos empleados y la eficacia, relaciona las
actividades planificadas con respecto a los resultados planificados (Gutiérrez, 2014,
p. 20, 21).

2.2.2.2. Definición Operacional.

Generalmente la productividad tiene dos componentes: La eficacia, que se puede

expresar como el total de unidades producidas entre el tiempo neto de producción,

58
mientras que la eficiencia puede expresarse a través del tiempo neto de producción
entre el tiempo total planificado para la producción.

Para determinar y calcular la productividad, es común el uso de herramientas como:

Diagrama de Ishikawa, 5W-1H, Diagrama de Pareto, Hojas de Registro,
Cronómetro, entre otros.

59
Tabla 2. Matriz de operacionalización de variables

DEFINICIÓN DEFINICIÓN
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ESCALA
CONCEPTUAL OPERACIONAL

% Cumplimiento de Objetivos alcanzados

PLANIFICAR = x 100% Razón
Objetivos Objetivos planificados

El ciclo de PHVA es una metodología con una

También conocido como el ciclo Shewhart,
filosofía de trabajo dinámica y auto crítica
Deming o ciclo de la calidad, Gutiérrez (2014),
enfocada en que siempre se pueden hacer
define en forma desarrollada estas cuatro
mejor las cosas, esto implica compromiso por % Actividades Actividades ejecutadas
etapas, iniciando por desarrollar un plan HACER = x 100% Razón
parte de todo el personal involucrado en lograr Ejecutadas Actividades programadas
(Planear), este se aplica a corta escala o
un fin común.
VARIABLE sobre una base de ensayo (Hacer), se evalúa
Cuatro etapas componen en ciclo que
INDEPENDIENTE si se obtuvieron los resultados esperados
necesariamente deberán llevar el orden de:
CICLO PHVA (Verificar) y se actúa, en consecuencia
Planificar, Ejecutar, Controlar y Estandarizar
(Actuar), ya sea generalizan el plan si dio Resultados logrados
las mejoras implementadas. % Logro de
resultado con medidas preventivas para que la VERIFICAR = x 100% Razón
Con respecto a las herramientas más Resultados Resultados Planificados
mejora no sea reversible o re-estructurándolo
comunes a ser utilizadas son: Diagrama de
porque los resultados no fueron satisfactorios,
Gantt, Listas de asistencia, Periódico de
con lo que se vuelve a iniciar el ciclo (p. 122).
Mejora y Hojas de Verificación.
Actividades estandarizadas
% Estandarización realizadas
ACTUAR = x 100% Razón
de Actividades Actividades estandarizadas
Planificadas

La productividad tiene que ver con los
resultados que se obtienen en un proceso o un
sistema, por lo que incrementar la
productividad es lograr mejores resultados
considerando los recursos empleados para
VARIABLE
generarlos.
INDEPENDIENTE
La productividad se calcula a través de sus
PRODUCTIVIDAD
dos componentes la eficiencia, relaciona los
bienes generados y los recursos empleados y
la eficacia, relaciona las actividades
planificadas con respecto a los resultados
planificados (Gutiérrez, 2014, p. 20, 21).
Generalmente la productividad tiene dos Tiempo (H - H) para control de
componentes: La eficacia, que se puede % Índice de
atributo de producto
expresar como el total de unidades producidas EFICIENCIA Rendimiento del = x 100% Razón
Tiempo (H - H) planificado para
entre el tiempo neto de producción, mientras Personal
control de atributo de producto
que la eficiencia puede expresarse a través del
tiempo neto de producción entre el tiempo
total planificado para la producción.
Para determinar y calcular la productividad, es
común el uso de herramientas como: Total de controles de atributo de
% Controles de
Diagrama de Ishikawa, 5W-1H, Diagrama de producto registrados
EFICACIA Atributo de Producto = x 100% Razón
Pareto, Hojas de Registro, Cronómetro, entre Total de controles de atributo de
Realizados
otros. producto planificados

Fuente: Elaboración propia Ajeper - 2016

60
2.3. Población y Muestra.

2.3.1. Unidad de Estudio.

Personal del área de manufactura de la empresa Aje planta Huachipa que labora
en las líneas de producción del grupo de bebidas Softdrinks (refrescos de las
marcas Cifrut y Free Tea), cuyas características de proceso y elaboración son
similares,

2.3.2. Población.

Para Icart, Fuentelsaz y Pulpón (2006), también conocido como universo, como un
conjunto de individuos son todos aquellos emparentados por aquellas
características o propiedades que se desea estudiar. En lo que respecta a la
cantidad de individuos que comprende la población, si el número es conocido se
dice que la población es finita, de lo contrario será infinita; la importancia de esta
diferenciación se da al momento de aplicar una fórmula para cada población (p. 55).

Del mismo modo Juez y Diéz (1997), el término población es todo aquel conjunto
de elementos que presentan características similares, cada uno de los integrantes
del conjunto es llamado de forma convencional como individuo (p. 95).

En este trabajo de investigación la población estuvo conformada por los

colaboradores del área de manufactura de las líneas Softdrinks.

2.3.3. Muestra.

Siguiendo a Icart et al. (2006), Trabajar y obtener información de todos los

individuos de una población es prácticamente imposible por limitaciones de tiempo,
recursos, falta de disponibilidad, etc., sin embargo, si es posible trabajar con una
parte de ella convencionalmente llamada muestra, este sub-conjunto debe ser
representativo de la población con la ayuda de criterios de inclusión-exclusión y la
técnica de muestreo conveniente; de tal manera que de la interpretación de sus
resultados se pueda generalizar a toda la población (p. 55).

61
Continuando con Juez y Diéz (1997), habiendo sido extraída de diferentes maneras
y a través de un criterio de selección pertinente, conservando además sus
características generales, la muestra es un sub-conjunto de la población, en
consecuencia, la muestra está constituida por un número finito de elementos (p.
55).

Siendo que la población de las líneas Softdrinks lo constituyeron únicamente los

colaboradores de las líneas H5, H6, H15 y H21 en total 24 personas, la muestra
será igual a la población.

2.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos, Validez y

Confiabilidad.

2.4.1. Técnicas.

Para Yuni y Urbano (2006), existen diferentes significados o acepciones, sin

embargo, conceptualizando desde el enfoque de la investigación científica, las
técnicas para recolección de información son procedimientos que nos sirven como
guías indicándonos el cómo generar información fidedigna y confiable que aportará
de forma significativa en el campo de la investigación (p. 26).

Dado que el presente estudio de investigación es de diseño experimental – cuasi

experimental la obtención de información del fenómeno en estudio se dio
principalmente a través de la técnica experimentación la cual está muy relacionada
con la observación, describiendo de forma detallada al fenómeno propiamente
dicho y los eventos que se relacionan con éste, permitiendo así, una mejor
comprensión.

2.4.2. Instrumentos.

Continuando con Yuni y Urbano (2006), los instrumentos de investigación son

mecanismos a dispositivos que el investigador necesita a manera de soporte para
generar información; dependiendo del enfoque de la investigación, existen los
instrumentos de medición para las investigaciones de tipo cuantitativo y los
instrumentos de registro para las investigaciones de tipo cualitativo (p. 31).

62
Interpretando el concepto anterior, los instrumentos que se utilizan en investigación
científica tienen el efecto de amplificar los sentidos del investigador, otros facilitan
registrar y documentar hechos de una realidad observable en estudio.

En lo que respecta a esta investigación, se hizo uso de instrumentos de tipo

mecánico como instrumentos hojas de verificación, guías de observación como
diagramas de flujo e instrumentos de tipo electrónico como cronómetro, software
Supercep, diagrama de Gantt, entre otros.

2.4.3. Validez del Instrumento de Medición.

Según Gómez (2006), sostiene que los instrumentos de investigación científica

tienen dos características que los definen, la primera es la validación interna la cual
se relaciona con el control que se tiene del experimento, cuando cualquier estímulo
intencional sobre la variable independiente produce un cambio en la variable
dependiente y a su vez estas mediciones son confiables. La segunda es la
validación externa, la cual relaciona la generalización de los resultados de un
experimento, es decir, si los logros obtenidos en el escenario de investigación es
reproducible en otros lugares (p. 91).

Este estudio formalizó la validación de sus instrumentos a través del juicio de

expertos y demostrará la relación de causalidad entre sus variables así mismo, su
repetitividad con resultados satisfactorios en otras líneas.

2.5. Métodos de Análisis de Datos.

Conforme a lo indicado por Zapata (2005), en una investigación cuantitativa previo

al análisis de los datos de investigación es necesario definir el objeto de
investigación, conocer la población (universo de muestras) y sus características,
realizar una delimitación de espacio y tiempo durante el cual se llevará a cabo el
estudio; finalmente, todos estos elementos deben estar unidos y relacionadas para
hacer posible su cuantificación a través de la medición con lo cual se pondrán a
prueba los conceptos y supuestos planteados al inicio de la investigación (p. 229).

63
2.5.1. Análisis Descriptivo.

Respecto a Salafranca, Solanas, Núñez, Jiménez, Miralles y Serra (2000), el

análisis descriptivo es un paso inevitable dentro de la estadística debido a que
surtirá al investigador de una primera estimación que muestran los datos
analizados; por lo general los aspectos más relevantes del análisis descriptivo son,
la ubicación de la tendencia central, la dispersión y la forma (p. 21).

2.5.2. Análisis Inferencial.

Siguiendo a Etxeberría y Tejedor (2005), el principal objetivo de la estadística

inferencial es obtener conclusiones generales a partir del análisis de los datos de
la muestra. Algo que caracteriza a la estadística inferencial es que no analiza a
todos los sujetos de una población, por lo tanto, al no contar con toda la información
disponible se entiende que al generalizar una conclusión existirá un grado de
incertidumbre el cual podría acarrear un margen de error en la toma de decisiones
(p. 32).

Tal como lo afirman los autores anteriores, el análisis inferencial del presente
estudio buscó generalizar los resultados a partir del análisis de la información que
se recopiló de sus variables cuantitativas a través de sus dimensiones,
evidentemente antes y después de la aplicación del ciclo de mejora continua.

2.6. Aspectos éticos.

En lo que respecta a los valores de ética, la presente investigación basa su estudio

en aspectos cuantitativos cuyos datos e información recopilados reflejan realmente
la realidad de lo que acontece en el momento de la medición; por lo tanto, la
fidelidad de la información proporcionada sugiere un sólido punto de partida en el
posterior análisis de la información para finalmente concluir el estudio con un alto
grado de confiabilidad.

2.7. Desarrollo de la Propuesta.

2.7.1. Situación Actual.

64
La empresa AJE es una empresa multinacional de origen peruano dedicada a la
elaboración de bebidas para consumo humano, cuenta con 23 plantas a nivel
mundial encontrándose presente en 03 continentes (Latinoamérica, Asia y África);
a continuación los datos de la empresa:

RUC: 20331061655
Razón social: Ajeper S.A.
Actividad Comercial: Elaboración de bebidas alcohólicas y no alcohólicas.
Inicio de Operaciones: 1997 (Lima)
Representante legal: Rita Nazareth Carrión Hurtado
Country manager: Karim Chahud
Av. La Paz 131 Santa María de Huachipa -
Ubicación:
Lurigancho – Lima.

Ajeper S.A., en el Perú cuenta con seis plantas siendo la planta Lima donde se
realizó el presente trabajo de investigación:

Figura 17. Principales hitos históricos de Ajegroup, adaptado del portal web, https://www.ajegroup.com

Misión.

Ser la Mejor Alternativa de Productos elaborados a través de una cultura de servicio

y crecimiento que busca la excelencia, desarrollando a nuestros colaboradores y
contribuyendo al bienestar de la Sociedad.

65
Visión.

Ser una de las mejores empresas multinacionales del mundo para el 2020.

Valores Corporativos.

 Emprendedor.
 Soñador.
 Pasión.
 Audaz.
 Hermandad.

Figura 18. Identificación del comercio mundial de Ajegroup, adaptado del portal web,
https://www.ajegroup.com

Figura 19. Global Brands de Ajegroup, Adaptado del portal web, https://www.ajegroup.com

Entre las bebidas que se elaboran en planta Huachipa: Refrescos, Néctares,

Rehidratantes, Agua de Mesa, Energizantes, Gaseosas, entre otros.

66
Figura 20. Layout planta gaseosa Ajeper S.A.

67
En lo que respecta a la eficiencia para el registro de controles de variables de los
productos terminados antes de las mejoras se tiene lo siguiente:

Eficiencia.

Tabla 3. Medición de la eficiencia antes de las mejoras abril 2016.

Tiempo Tiempo
H-H
de de (TE+TR) H-H
N° TE+TR Reales x Eficiencia
Ensayo Registro Hora Planificadas
turno
(min) (min)
1 18.90 6.10 25.00 0.42 3.33 8.00 42%
2 14.00 6.20 20.20 0.34 2.69 8.00 34%
3 14.60 7.60 22.20 0.37 2.96 8.00 37%
4 19.40 7.60 27.00 0.45 3.60 8.00 45%
5 16.70 9.20 25.90 0.43 3.45 8.00 43%
6 19.20 6.20 25.40 0.42 3.39 8.00 42%
7 17.30 6.30 23.60 0.39 3.15 8.00 39%
8 17.10 8.30 25.40 0.42 3.39 8.00 42%
9 13.40 7.20 20.60 0.34 2.75 8.00 34%
10 13.30 6.40 19.70 0.33 2.63 8.00 33%
11 18.90 8.00 26.90 0.45 3.59 8.00 45%
12 15.30 8.80 24.10 0.40 3.21 8.00 40%
13 14.30 9.90 24.20 0.40 3.23 8.00 40%
14 15.70 9.10 24.80 0.41 3.31 8.00 41%
15 15.60 8.10 23.70 0.40 3.16 8.00 40%
16 19.60 9.40 29.00 0.48 3.87 8.00 48%
17 16.80 7.80 24.60 0.41 3.28 8.00 41%
18 18.90 7.70 26.60 0.44 3.55 8.00 44%
19 15.70 9.10 24.80 0.41 3.31 8.00 41%
20 19.90 6.80 26.70 0.45 3.56 8.00 45%
21 17.80 6.50 24.30 0.41 3.24 8.00 41%
22 19.70 9.20 28.90 0.48 3.85 8.00 48%
23 18.20 8.00 26.20 0.44 3.49 8.00 44%
24 16.30 8.00 24.30 0.41 3.24 8.00 41%
25 13.50 7.60 21.10 0.35 2.81 8.00 35%
26 15.30 8.60 23.90 0.40 3.19 8.00 40%
27 14.20 9.60 23.80 0.40 3.17 8.00 40%
28 16.90 7.50 24.40 0.41 3.25 8.00 41%
29 13.40 8.30 21.70 0.36 2.89 8.00 36%
30 16.10 9.00 25.10 0.42 3.35 8.00 42%

Fuente: Elaboración propia - Ajeper 2016.

Donde:

Tiempo de Ensayo TE
Tiempo de Registro TR
Horas - Hombre H-H

68
Así mismo, se procedió a la medición de la eficacia de los controles planificados
que deberían realizar los flomistas con respecto a los controles que actualmente
vienen realizando:

Tabla 4. Medición de la eficacia antes de las mejoras abril 2016 .

Análisis x Análisis
N° Eficacia
turno Planificados

1 46 144 32%
2 48 144 33%
3 41 144 28%
4 48 144 33%
5 40 144 28%
6 40 144 28%
7 42 144 29%
8 41 144 28%
9 47 144 33%
10 41 144 28%
11 48 144 33%
12 44 144 31%
13 48 144 33%
14 48 144 33%
15 47 144 33%
16 45 144 31%
17 43 144 30%
18 44 144 31%
19 48 144 33%
20 40 144 28%
21 42 144 29%
22 40 144 28%
23 41 144 28%
24 46 144 32%
25 44 144 31%
26 40 144 28%
27 46 144 32%
28 48 144 33%
29 48 144 33%
30 40 144 28%

Fuente: Elaboración propia - Ajeper 2016.

69
En la tabla N°3, muestra que de 30 mediciones realizadas en el periodo abril 2016
los flomistas de la zona de productos Softdrinks tienen un promedio de tiempo de
ejecución de pruebas de 24.47 minutos promediando una eficiencia de 41% esto,
antes de las mejoras.

Eficiencia Antes de las Mejoras

60%
48% 48%
50% 42% 45%43% 45% 44% 45% 44%
42% 42% 41%
40%40% 40% 41% 41% 41% 41% 40%40%41% 42%
39%
37% 35% 36%
40% 34% 34%33%

30%

20%

10%

0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Eficiencia

Figura21. Gráfico eficiencia antes de las mejoras

Con respecto a la tabla N°4, igualmente, de 30 mediciones realizadas en el periodo

abril 2016 los flomistas de la zona de productos Softdrinks tienen un promedio de
44 análisis por turno de ocho horas de trabajo, esto se traduce en 31% de eficacia
antes de las mejoras.

Eficacia Antes de las Mejoras

50%

40%
32%33% 33% 33% 33% 33%33%33%31%
31%
33% 32%31% 32%33%33%
28% 28%28%29%28% 28% 30%31%
28%29%28%28% 28% 28%
30%

20%

10%

0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Eficacia

Figura 22. Eficacia antes de las mejoras

70
Tabla 5. Medición de la productividad antes de las mejoras abril 2016.

N° Eficiencia Eficacia Productividad

1 42% 32% 13%

2 34% 33% 11%
3 37% 28% 11%
4 45% 33% 15%
5 43% 28% 12%
6 42% 28% 12%
7 39% 29% 11%
8 42% 28% 12%
9 34% 33% 11%
10 33% 28% 9%
11 45% 33% 15%
12 40% 31% 12%
13 40% 33% 13%
14 41% 33% 14%
15 40% 33% 13%
16 48% 31% 15%
17 41% 30% 12%
18 44% 31% 14%
19 41% 33% 14%
20 45% 28% 12%
21 41% 29% 12%
22 48% 28% 13%
23 44% 28% 12%
24 41% 32% 13%
25 35% 31% 11%
26 40% 28% 11%
27 40% 32% 13%
28 41% 33% 14%
29 36% 33% 12%
30 42% 28% 12%

Fuente: Elaboración propia – Ajeper 2016.

71
 Productividad Antes de las Mejoras
15% 15% 15%
16%
13% 13%14%13% 14%14% 13% 14%
14% 12%12%11%12% 12% 12% 12%12% 12%13% 13%
12%12%
11% 11% 11%11%
12% 11%
9%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Productividad

Figura 23. Productividad antes de las mejoras abril 2016

Teniendo información de la eficiencia y la eficacia se procedió al cálculo de la

productividad del personal en el control de registros de variables de producto
terminado para el mes de abril para efectos ilustrativos, es entonces importante
mencionar que este estudio realizó el seguimiento y medición de la productividad
de forma longitudinal durante los meses de abril a octubre del 2016, en cuyo caso
el promedio de la productividad durante esos seis meses fue de 12%,
coincidentemente el mismo porcentaje que el ejemplo tomado del mes de abril.

Un aspecto que vale la pena resaltar es que anterior al presente estudio de

investigación, no se evidencian registros o informes que dejaran constancia de la
puesta en práctica o iniciativa de estudios de productividad del trabajo del personal
(flomistas), que pudieran servir como base en esta investigación.

2.7.2. Propuesta de mejora.

2.7.2.1. Implementación de la propuesta de mejora.

Es importante exponer que en Ajeper planta Huachipa son diversas las fuentes de
información para la identificación de oportunidades de mejora siendo alguna de
ellas las auditorias (interna - externa), ejercicios de trazabilidad, indicadores,

72
productos no conformes, reclamos de mercado, ejercicio de recojo de producto de
mercado, entre otros.; a continuación se detalla el proceso de implementación de
las diferentes mejoras y correctivos extraídos de la herramienta 5W – 1H a partir de
la lluvia de ideas (Brainstorming), puesto en el diagrama de Ishikawa y haciéndolo
extensivo en el diagrama de Gantt. Finalmente, todo el proceso basado en la
metodología del ciclo PHVA para el incremento de la productividad en el registro de
control de variables de atributo de productos.

Tomando en cuenta que en planta Huachipa algunos años atrás otros profesionales
realizaron trabajos de mejora emprendiendo proyectos para las necesidades de
aquel entonces y aunque no se cuente con registros específicos de los trabajos
realizados, se tendrá en cuenta este importante dato en la elección de la
metodología de trabajo que mejor se adapte a la realidad de Ajeper planta
Huachipa.

Este estudio tomó en cuenta que existe un fuerte grupo sindical donde sus
integrantes están constituidos básicamente por personal de diferentes áreas
operativas, entonces se creyó conveniente realizar una evaluación de forma
objetiva de las diferentes metodologías que se dispone a fin de seleccionar la más
idónea de tal manera que nos permita tener un perfil optimista pero al mismo tiempo
realista para ello nos basándonos en consideraciones de aceptación del personal,
inversión, complejidad, entre otros, como se mostrará a continuación:

73
Tabla 6. Matriz ponderada para selección de metodología .

Criterios de selección:

Fuente: 1 Elaboración propia Ajeper - 2016

Como se puede ver en la tabla N°7, luego de evaluar bajo cinco criterios considerados los más relevantes (a perspectiva de
Gerencia), la metodología que mejor se adecúa al tipo de problema y necesidades de Ajeper es la PHVA.

74
 Dimensiones de Fecha Fecha Fecha set-2015 oct-15 nov-15 dic-15 feb-16 mar-16 ### oct-16 nov-16 dic-16
Etapa Pasos Nombre de la tarea Duración
los pasos Inicio Propuesta Realización Sem 40 Sem 41 Sem 42 Sem 43 Sem 44 Sem 45 Sem 46 Sem 47 Sem 48 Sem 49 SemSem
50 51Sem 52Sem 8 Sem 9 Sem 10 Sem 11
Sem
Sem
15 16Sem 42 Sem 43Sem 45
Sem 46
Sem 48Sem 49
S emSem
50Sem
51 51

Definir y delimintar el problema (Qué problema abordar y dónde aplicar 28/09/2015 02/10/2015 30/09/2015 4
las mejoras).
Paso Definir magnitud Plantear en qué consiste el problema, cómo es que se presenta, con
30/09/2015 06/10/2015 06/10/2015 6
1 del problema qué frecuencia, cuánto cuesta y cómo afecta a la calidad y

Establecer los objetivos y alcance del proyecto. 07/10/2015 09/10/2015 09/10/2015 2

Analizar las posibles causas del problema (Lluvia de ideas 12/10/2015 15/10/2015 14/10/2015 3
Paso Buscar todas las "Brainstorming") - con un equipo multidisciplinario.
2 posibles causas
Evaluar las causas propuestas a través de la metodología 5 por qué. 14/10/2015 15/10/2015 15/10/2015 1

Paso Causa más Identificar la(s) causa(s) más importante(s), como punto de partida para
PLANIFICAR

15/10/2015 16/10/2015 16/10/2015 1

3 importante el inicio de ejecución de los correctivos.
Definir equipos de trabajo (Control - Experimental).* 16/10/2015 21/10/2015 19/10/2015 5

Elaboración de programa de capacitación y seguimiento in-situ.* 19/10/2015 26/10/2015 23/10/2015 7

Elaborar cronograma de implementación de correctivos (5W - 1H).* 23/10/2015 30/10/2015 29/10/2015 7

Paso Considerar
4 medidas remedio Estimar la eficiencia en el control de registro de la zona de
30/10/2015 02/11/2015 02/11/2015 3
implementación (Antes y después).*
Estimar la eficacia en el control de registro de la zona de implementación 02/11/2015 07/11/2015 09/11/2015 5
(Después y después).*
Elaborar presentación de proyecto a gerencia.* 10/11/2015 12/11/2015 12/11/2015 2

Determinación de la eficacia en el control de registros de las líneas 12/11/2015 19/11/2015 19/11/2015 7

Softdrinks (Antes de las mejoras).*
Determinación de la eficiencia en el registro de variables de PT (Antes 20/11/2015 27/11/2015 28/11/2015 7
de las mejoras).*
Elaborar un mapa o diagrama de recorrido de los desplazamientos del 30/11/2015 07/12/2015 04/12/2015 7
flomista (Ejecución de 5W-1H).*
Determinación del tiempo estándar para registro de variables de PT 05/12/2015 19/12/2015 23/12/2015 14
(Ejecución de 5W-1H).*
Identificar líneas homólogas para intercambio de personal (Ejecución de 17/12/2015 21/12/2015 18/12/2015 4
Paso Poner en práctica 5W-1H).*
HACER

5 medidas remedio Establecer un sistema dinámico a través de la digitalización de

21/12/2015 05/03/2016 22/02/2016 75
información (Ejecución de 5W-1H).*
Difusión del procedimiento de Monitoreo y verificación (Ejecución de 5W- 25/02/2016 27/02/2016 26/02/2016 2
1H).*
Capacitación de reforzamiento en BPM y BPA (Ejecución de 5W-1H).* 02/03/2016 04/03/2016 04/03/2016 2

Elaborar programa de calibración y mantenimiento de equipos 02/03/2016 12/03/2016 09/03/2016 10

(Ejecución de 5W-1H).*
Comunicación de temas relavantes de la línea y del mercado a todo el 02/03/2016 04/03/2016 04/03/2016 2
personal de la línea (Ejecución de 5W-1H).*
Hacer seguimiento a las mejoras implementadas por un tiempo prudente 07/03/2016 16/09/2016 19/09/2016 193
VERIFICAR

Paso Revisar resultados resultados debe estár según lo planeado.

6 obtenidos Sintetizar los escenarios comparando antes y después de las mejoras 19/09/2016 24/09/2016 24/09/2016 5
(Eficiencia y eficacia)
Estandarizar la forma de trabajo a través de la difusión y seguimiento in- 26/09/2016 11/10/2016 11/10/2016 15
Paso situ.
7 Prevenir
Elaboración de procedimiento de manejo del Supercep.* 11/10/2016 01/11/2016 01/11/2016 21
ACTUAR

recurrencia
Actualización de MOF y difusión de funciones entre personal de 01/11/2016 05/11/2016 07/11/2016 4
Paso manufactura.*
8
Conclusión Entrega de informe final a gerencia.* 07/11/2016 15/11/2016 15/12/2016 8

Figura 24. Diagrama Gantt de implementación de proyecto de mejora (sep. 2015 – dic. 2016)

El presente diagrama resume todas las actividades del proyecto de mejora bajo la metodología del ciclo PHVA, incluyendo ade
más, la sección de mejoras específicas (Resaltado de color azul), resumidas en la herramienta 5W – 1H.

75
Etapa Planificar (Primera Fase del Ciclo PHVA).

Paso 1: Definir y Analizar la Magnitud del Problema.

Selección del Problema Principal.

Como se mencionó anteriormente, de las diferentes fuentes de información para la

detección de oportunidades de mejora, fue la trazabilidad quién dejó en evidencia
una falta de información y/o ausencia de los registros de controles del producto
terminado durante el proceso productivo. El no contar con la información completa
y en una frecuencia de muestreo pertinente de cada uno de los estrictos controles
que debe cumplir satisfactoriamente un producto antes de salir al mercado,
representa un incumplimiento en el aspecto legal en términos de información de
producto hacia el consumidor, innecesaria exposición de la marca a posibles
reclamos de mercado, pérdida de la habilitación sanitaria y muy posiblemente de la
certificación que nos permite elaborar y comercializar productos para consumo
humano son algunos de los aspectos más resaltantes cuya importancia inherente
exigió inmediata atención y corrección.

Por otro lado, casi de forma simultánea afloraron otros problemas, excesiva
variabilidad de los sólidos solubles (°Brix), necesidad de reducir el tiempo de
respuesta de la trazabilidad del producto terminado (hasta el momento en que se
redacta el presente trabajo se tiene registro de 96 horas de actividad durante
auditoría externa de follow up de Food Solutions 2014), envases PET deformados
en el punto de venta y nivel de gas carbónico (CO2) fuera de especificación.

Basándonos en el criterio de objetividad anterior de selección de la metodología, se

realizó una nueva evaluación a través de la siguiente matriz ponderada:

76
Tabla 7. Matriz ponderada para selección de proyecto de mejora.
Tiempo de
Mejora de la Sólidos Envases CO2 fuera de
Factor Califica Valor Respuesta
Productividad Solubles FE Deformados especificación
(trazabilidad)
Complejidad 5% Alta 10 0.5 0.5 0.5 1.5 0.5
Tiempo de Implementación (días) 10% > 50 0 0 4 4 4 4
Inversión (S/.) 10% > 10000 0 0 0 1 3 1
Adecuación al Proyecto 5% Complejo 10 0.5 1.5 0.5 1.5 1.5
Grado de Aceptación (Expectativas) 15% Alta 50 7.5 7.5 0 3 7.5
Relevancia Legal 55% Alta 50 27.5 16.5 27.5 16.5 16.5
Total 36 30 33.5 29.5 31

Criterios de selección:

Tiempo de implementación
(Semanas) Complejidad Inversión (S/.) Adecuación al proyecto
1-4 50 Baja 50 0 - 500 50 Fácil 50
5-8 40 Media 30 501 - 1000 40 Moderado 30
9 - 16 30 Alta 10 1001 - 3000 30 Complejo 10
17 - 24 20 3001 - 5000 20
25 - 50 10 5001 - 10000 10
> 50 0 > 10000 0

Expectativas Relevancia legal

Alta 50 Alta 50
Media 20 Media 30
Baja 0 Baja 10
Fuente: Elaboración propia – Ajeper 2016.

77
La tabla N° 8, exhibe de forma resumida cinco de los principales problemas en
temas de calidad que se presentaron en un determinado momento, gracias al uso
de una matriz de selección con criterios correctos adecuados a la realidad del
entorno permitió tomar un correcta y segura decisión en la elección del proyecto de
mejora.

Dados los seis criterios anteriormente expuestos el proyecto de la mejora de la

productividad obtuvo el puntaje más alto 36 puntos, habiendo elegido el proyecto
de mejora, se da lugar el desarrollo del siguiente paso.

Paso 2: Búsqueda de las Posibles Causas.

En el Diagrama de Causa – Efecto (Ishikawa), se resumieron las principales causas

que generaron las condiciones de baja productividad en el análisis y registro de
información de los diferentes controles de producto terminado.

Para el trabajo de análisis de causa, en primer lugar de reunió un equipo

multidisciplinario conformado por personal de manufactura (flomistas, operadores
de línea, ingenieros de turno y coordinador de manufactura), personal de calidad
(analista de mejora, analista de procesos y supervisor); estando reunidos todos se
procedió con una libre participación en la cual los integrantes ya con conocimiento
del problema sugerían las probables causas explicando sus motivos, esta dinámica
se le conoce como lluvia de ideas (Brainstorming), toda información fue recopilada
en la pizarra y se procedió a elaborar el análisis de causa a cargo del moderador
de la reunión.

Cada una de las ideas propuestas fue sometida a la dinámica de interrogatorio 5

por qué, con el objetivo de escudriñar la causa raíz que precede a cada uno de los
problemas citados en la siguiente tabla:

78
Figura 25. Diagrama de Ishikawa (Espina de pescado) – Análisis del problema general.

79
Tabla 8. Matriz combinada Brainstorming - 5 por qué.

Baja Productividad en el Control de Calidad de Bebidas Soft-Drinks

N° Brainstorming Por qué 1 Por qué 2 Por qué 3 Por qué 4 Por qué 5

Excesivo tiempo para la realización Falta estandarización del método de trabajo Alta rotación del personal encargado del control
1 - - -
de los controles en el laboratorio de los flomistas de calidad (falta de destreza).

Flomistas realizan diversas prácticas Falta de supervisión o microgerencia en

2 - - - -
que no general valor general a los operadores de manufactura

Falta de sensibilización / capacitación.

Pérdida de registros y de Estaciones de trabajo no se responsabilizan
3 Registros se archivan en cajas sin un orden ni - - -
información. por el cuidado de sus registros.
ubicación específica.

Falta de conocimiento en importancia

4 de funciones y su impacto en la Programa de capacitación ineficiente - - - -
calidad de los productos

5 Equipos no se encuentran operativos Falta de calibraciones / reactivos - - - -

Sistema de registro y recolección de

6 información del proceso anticuado e - - - - -
ineficiente

Personal de manufactura desconoce

Ineficiente difusión de los procedimientos
7 existencia de procedimiento que - - - -
globales de control
especifica frecuencia de muestreo

No se informa periódicamente al operador las

8 Falta de retroalimentación consecuencias de las desviaciones sobre - - - -
todo las provenientes del mercado

Figura 6 Fuente: Elaboración propia – Ajeper 2016.

80
 Figura 26. Reunión de análisis de causa.

Reunión para análisis del problema a través de la dinámica de lluvia de ideas

(Brainstorming), seguido de la técnica de interrogatorio 5 por qué.

Teniendo en claro cuáles son las posibles causas que originan una baja
productividad en el análisis de producto terminado, se llegó al paso tres el que a
continuación se describe.

Paso 3: Investigar la Causa más Probable.

Teniendo ya consolidada una lista de las posibles causas que originan el problema
de fondo resulta muy conveniente tener trazado el norte del proyecto, es decir,
saber por dónde empezar a trabajar, que causas realmente requieren ser
intervenidas de tal manera que al subsanarlas todas individualmente se logre
corregir el problema de fondo; para ello se hizo uso de la herramienta Pareto la cual
en base a votación por consenso de todos los integrantes se pudo establecer la
lista de prioridades como se muestra a continuación:

81
Tabla 9. Matriz de frecuencias para la elección de la causa más probable.
Probable

Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Brainstorming Frecuencia relativa
Acumulada relativa (%)
acumulada (%)

Flomistas realizan diversas prácticas

A 8 8 24.2% 24.2%
que no general valor

Excesivo tiempo para la realización de

A 7 15 21.2% 45.5%
los controles en el laboratorio

Sistema de registro y recolección de

información del proceso anticuado e A 7 22 21.2% 66.7%
ineficiente
Personal de manufactura desconoce
existencia de procedimiento que A 7 29 21.2% 87.9%
especifica frecuencia de muestreo

Pérdida de registros y de información. A 1 30 3.0% 90.9%

Falta de conocimiento en importancia de

funciones y su impacto en la calidad de A 1 31 3.0% 93.9%
los productos

Equipos no se encuentran operativos A 1 32 3.0% 97.0%

Falta de retroalimentación A 1 33 3.0% 100.0%

Fuente: Elaboración propia – Ajeper 2016.

La tabla N°9, enlista todas las posibles causas en el orden en que la sumatoria de
los votos de cada uno de los integrantes del equipo de análisis consideró según sus
criterios la más importante, sin embargo, es importante mencionar que la dinámica
de votación no limitó a elegir una única causa, es decir, cada integrante tuvo total
libertad de seleccionar más de una, esto elevó positivamente el nivel del análisis
desde el punto de vista de la objetividad; si por el contrario, cada participante
hubiera realizado un único voto, y este no fuese certero, muy probablemente estaría
restando la posibilidad de que como equipo se elijan las correctas.

82
 Análisis de la Causa más Probable
97.0% 100.0%
90.9% 93.9%
39 87.9% 100%
36
33 66.7% 80%
30
27
24 45.5% 60%
21
18
15 24.2% 40%
12
9 20%
6
3
0 0%

especifica frecuencia de…

información del proceso

y su impacto en la calidad
Personal de manufactura

Pérdida de registros y de
Flomistas realizan diversas

controles en el laboratorio

Equipos no se encuentran
importancia de funciones
Falta de conocimiento en
desconoce existencia de

Falta de retroalimentación
anticuado e ineficiente
prácticas que no general

Excesivo tiempo para la

Sistema de registro y

procedimiento que

de los productos
realización de los

recolección de

información.

operativos
valor

Frecuencia Frecuencia relativa acumulada (%)

Figura 27. Elaboración propia – Ajeper 2016.

Paso 4: Considerar las Medidas Remedio.

Este paso representa el último de la fase de planificación; las medidas remedio o

acciones correctivas propuestas por el equipo de análisis tuvo como primer objetivo
solucionar el problema de origen y segundo, prevenir la recurrencia del problema a
través del control de sus causas.

Para la ejecución de cada una de las propuestas de solución se elaboró un

cronograma general del proyecto representado a través del diagrama de Gantt y un
programa específico representado por medio de la herramienta 5W – 1H.

Finalmente, se hizo una evaluación del costo total del proyecto para ser tomado
como referencia en caso otras investigaciones posteriores deseen replicar, pero
también, se elaboró un segundo cuadro de costos liberados gracias al
aprovechamiento de materiales reutilizados y diversas coordinaciones previas con
los líderes de áreas que gracias a sus gestiones contribuyeron con el ahorro de
costos para el presente proyecto.

83
Presupuestos.

Tabla N°6. Costo total de implementación del proyecto (Escenario sin

descuentos).
Clasificador Costo Unitario Costo Total
Descripción Cantidad Unid
de Gastos (S/.) (S/.)

2.1 PERSONAL Y OBLIGACIONES SOCIALES

PERSONAL CONTRATADO
2.1.12.12 Técnicos de mantenimiento (02) 14 horas 9.38 131.32
Analista de TI (1) 36 horas 23.13 832.68

2.3 BIENES Y SERVICIOS

2.3.15 MATERIALES Y ÚTILES

Repuestos y Accesorios

Laptops (DELL, HP, Toshiba, Compac). 1 Equipo 1,500.00 1,500.00

PC HP (Monitor, teclado, CPU y mouse). 4 Equipo 1,200.00 4,800.00
2.3.15.11 Proyector 1 Equipo 1,800.00 1,800.00
Multifuncional Epson. 1 Equipo 450.00 450.00
Servidor. 1 Equipo 800.00 800.00
Calculadora Casio FX 570 MS 1 Unid 70.00 70.00
Papelería en General, Útiles y Materiales de Oficina
Papel 1200 Hojas 0.02 19.20
Resaltadores. 2 Unid 2.50 5.00
2.3.15.12
Pizarra acrílica 1 Unid 220.00 220.00
Plumones para pizarra 6 Unid 2.50 15.00
Lapiceros. 50 Unid 0.50 25.00
Electricidad, Iluminación y Electrónica
Supresores de pico. 18 Unid 40.00 720.00
2.3.15.4
Tomacorrientes. 20 Unid 8.00 160.00
Cable AWG (Tendido de la red eléctrica). 400 Metro 3.00 1,200.00
2.3.22 SERVICIOS BÁSICOS, COMUNICACIONES, PUBLICIDAD Y DIFUSIÓN.
Servicios de Telefonía e Internet
2.3.22.2 RPM. 1 Unid 180.00 180.00
Servicio de teléfono e internet (duración del proyecto). 17 Meses 90.00 1,530.00
2.3.16 REPUESTOS Y ACCESORIOS
Repuestos y Accesorios
Escalera telescópicas 2 Unid 90.00 180.00
Destornilladores. 6 Unid 12.00 72.00
2.3.16.1 Racks (Soporte para las PC en el proceso). 3 Unid 914.00 2,742.00
Escalera mixta 1 Unid 180.00 180.00
Alicate 3 Unid 15.00 45.00
Alicate (1 HS-D2 multifunción). 2 Unid 30.00 60.00

2.6 ADQUISICIÓN DE ACTIVOS NO FINANCIEROS

2.6.61.3 ACTIVOS INTANGIBLES

Softwares
2.6.61.32
Software Supercep 1 Unid 35,970.00 35,970.00
2.6.3 ADQUISICIÓN DE VEHÍCULOS, MAQUINARIAS Y OTROS
2.6.32 Adquisición de Equipos Informáticos y de Comunicaciones
2.6.32.32 Conectores RJ 45 50 Unid 2.00 100.00
2.6.32.32 Conectores Jack RJ45. 50 Unid 7.00 350.00
2.6.32.32 Cable óptico para tendido de red internet. 1200 Metro 6.00 7,200.00
2.6.32.9 Adquisición de Maquinarias y Equipos Diversos
Equipos e Instrumentos de Medición.
2.6.32.95
Test ADSL (Intensidad de la señal). 1 Equipo 60.00 60.00

Fuente: 2 Elaboración propia – Ajeper 2016. COSTO TOTAL 61,417.20

84
Tabla N°7. Costo de implementación del proyecto en Ajeper - Planta Huachipa
(Escenario con descuentos).
Clasificador Costo Unitario Costo Total
Descripción Cantidad Unid Observaciones
de Gastos (S/.) (S/.)

2.1 PERSONAL Y OBLIGACIONES SOCIALES

PERSONAL CONTRATADO
Solicitud formal de apoyo a las jefaturas para desarrollo del
2.1.12.12 Técnicos de mantenimiento (02) 14 horas 0.00 0.00 proyecto
Solicitud formal de apoyo a las jefaturas para desarrollo del
Analista de TI (1) 36 horas 0.00 0.00 proyecto

2.3 BIENES Y SERVICIOS

2.3.15 MATERIALES Y ÚTILES

Repuestos y Accesorios

Activo pre-existente al proyecto, a+O31signado al área de

Laptops (DELL, HP, Toshiba, Compac). 1 Equipo 0.00 0.00 calidad para capacitaciones
Asignado por Aje como equipos de reuso, sin valor
PC HP (Monitor, teclado, CPU y mouse). 4 Equipo 0.00 0.00 contable

2.3.15.11 Proyector 4 Equipo 0.00 0.00 Activo pre-existente, asignado por Aje para oficinas

Multifuncional Epson. 0 Equipo 0.00 0.00 Activo pre-existente, asignado por Aje para oficinas

Asignado por Aje como equipo de reuso se estima costo de

Servidor. 1 Equipo 800.00 800.00 repotenciación del equipo

Calculadora Casio FX 570 MS 1 Unid 70.00 70.00 Con requerimiento de compra, solicitado por el proyecto

Papelería en General, Útiles y Materiales de Oficina

Papel Reutilizado. 1200 Hojas 0.00 0.00 Materiales de segundo uso, sin valor contable

Con requerimiento de salida de almacén de repuestos,

Resaltadores. 2 Unid 2.50 5.00 solicitado por el proyecto
2.3.15.12 Con requerimiento de salida de almacén de repuestos,
Pizarra acrílica 1 Unid 0.00 0.00 solicitado por el proyecto
Con requerimiento de salida de almacén de repuestos,
Plumones para pizarra 6 Unid 2.50 15.00 solicitado por el proyecto
Donado de proyectos anteriores, sin costo asignado al
Lapiceros. 50 Unid 0.00 0.00 proyecto
Electricidad, Iluminación y Electrónica
Equipos en desuso, asignados al proyecto sin valor
Supresores de pico. 18 Unid 0.00 0.00 contable
2.3.15.4 Con requerimiento de salida de almacén de repuestos,
Tomacorrientes. 3 Unid 8.00 24.00 solicitado por el proyecto
Con requerimiento de salida de almacén de repuestos,
Cable AWG (Tendido de la red eléctrica). 25 Metro 3.00 75.00 solicitado por el proyecto

2.3.22 SERVICIOS BÁSICOS, COMUNICACIONES, PUBLICIDAD Y DIFUSIÓN.

Servicios de Telefonía e Internet

Activo pre-existente al proyecto, asignado al analista de
2.3.22.2 RPM. 1 Unid 0.00 0.00 mejora continua
Servicio pre-existente al proyecto, costo no asigado al
Servicio de teléfono e internet (duración del proyecto). 17 Meses 0.00 0.00 proyecto

2.3.16 REPUESTOS Y ACCESORIOS

Repuestos y Accesorios

Activo pre-existente en el área de matenimiento, costo no

Escalera telescópicas 2 Unid 0.00 0.00 asignado al proyecto
Activo pre-existente en el área de matenimiento, costo no
Destornilladores. 6 Unid 12.00 72.00 asignado al proyecto

2.3.16.1 Racks (Soporte para las PC en el proceso). 3 Unid 914.00 2,742.00 Con requerimiento de compra, solicitado por el proyecto

Activo pre-existente en el área de matenimiento, costo no

Escalera mixta 1 Unid 0.00 0.00 asignado al proyecto
Activo pre-existente en el área de matenimiento, costo no
Alicate 3 Unid 0.00 0.00 asignado al proyecto
Activo pre-existente en el área de matenimiento, costo no
Alicate (1 HS-D2 multifunción). 2 Unid 0.00 0.00 asignado al proyecto

2.6 ADQUISICIÓN DE ACTIVOS NO FINANCIEROS

2.6.61.3 ACTIVOS INTANGIBLES

Softwares
2.6.61.32
Licencia de software (México), solicitado vía mail aprobado
Software Supercep 1 Unid 0.00 0.00 por Gerencia

2.6.3 ADQUISICIÓN DE VEHÍCULOS, MAQUINARIAS Y OTROS

2.6.32 Adquisición de Equipos Informáticos y de Comunicaciones

Con requerimiento de salida de almacén de repuestos,

2.6.32.32 Conectores RJ 45 12 Unid 2.00 24.00 solicitado por el proyecto
Con requerimiento de salida de almacén de repuestos,
2.6.32.32 Conectores Jack RJ45. 6 Unid 7.00 42.00 solicitado por el proyecto
Con requerimiento de salida de almacén de repuestos,
2.6.32.32 Cable óptico para tendido de red internet. 25 Metro 6.00 150.00 solicitado por el proyecto

2.6.32.9 Adquisición de Maquinarias y Equipos Diversos

Equipos e Instrumentos de Medición.

Fuente:
2.6.32.95
Elaboración propia – Ajeper 2016. Activo pre-existente al proyecto, asignado al analista de TI
Test ADSL (Intensidad de la señal). 1 Equipo 0.00 0.00

COSTO TOTAL 4,019.00

85
La estimación del presupuesto formó parte de la presentación del proyecto de
mejora a las Gerencias de Calidad y Manufactura, se establecieron dos cuadros,
siendo la Tabla N°10, mostró el costo necesario de replicar el proyecto a escala en
otro escenario dentro del territorio nacional.

En lo que respecta a la tabla N°11, resumió los costos que han sido liberados ya
sea por el reúso de tecnologías, equipos y materiales pre-existentes asignados al
personal (técnicos / analistas), o asignados a las áreas y aquellos costos en los que
necesariamente se tuvo que incurrir por ser necesarios para la ejecución del
proyecto.

Por otro lado, se estableció en programa de capacitaciones y reforzamiento in-situ

al personal flomista de forma permanente de tal manera que se buscó generar
conciencia y cambios en su habitual forma de trabajar.

Tabla N°8. Programa de capacitación y reforzamiento.

Calendario Tipo Día Semana Turnos

01/03/2016 Capacitación Martes 10 M T N
02/03/2016 - Miércoles 10 M T N
03/03/2016 - Jueves 10 M T N
04/03/2016 Capacitación Viernes 10 M T N
05/03/2016 - Sábado 10 M T N
06/03/2016 - Domingo 11
07/03/2016 - Lunes 11 T N M
07/04/2016 - Jueves 15 T N M
08/04/2016 Reforzamiento Viernes 15 T N M
09/04/2016 Reforzamiento Sábado 15 T N M
10/04/2016 - Domingo 16
11/04/2016 Reforzamiento Lunes 16 N M T
12/04/2016 Reforzamiento Martes 16 N M T
13/04/2016 Reforzamiento Miércoles 16 N M T
14/04/2016 - Jueves 16 N M T
15/04/2016 - Viernes 16 N M T
16/04/2016 - Sábado 16 N M T
Fuente: Elaboración propia - Ajeper 2016

86
 Cronograma de implementación de correctivos.

Tabla N°9. Herramienta 5W-1H para implementación

Tab de mejoras.

Fuente: Elaboración propia Ajeper - 2016

87
Conforme al Pareto de prioridades para el establecimiento de las medidas solución,
se procedió a la elaboración de la herramienta 5W – 1H como se muestra en el
cuadro anterior, el cual describe de forma específica el desarrollo de las diferentes
mejoras y correctivos jerarquizando su impacto como medida de solución.

Etapa Hacer (Segunda Fase del Ciclo PHVA).

Paso 5: Poner en Práctica Medidas Remedio.

Elaboración de Diagrama de Desplazamientos del Flomista.

Establecer, revisar y evaluar el desplazamiento de los flomistas identificando

posibles prácticas que no generen valor fue el punto de partida de las diferentes
medidas de solución que se realizaron en este estudio de investigación buscando
incrementar la productividad del personal en el control de registros de variables de
producto terminado.

Abordando el tema, el recorrido que realizan los flomistas en la zona de bebidas

Softdrinks (Ver figura N°30, p. 96) durante la toma de muestras de la línea de
producción, se evaluó si era estrictamente necesario continuar con estas prácticas
de muestreo programado, se consultó entonces el marco legal vigente aplicable al
territorio nacional, el decreto supremo N° 007-98 SA Reglamento Sobre Vigilancia
y Control Sanitario de Alimentos y Bebidas en el capítulo VIII artículo 67b exige a
los fabricantes de alimentos dar las facilidades para el muestreo de los productos;
además, en el apartado de disposiciones complementarias (cuarta), indica que se
debe contar con un procedimiento de respaldo para el muestreo.

Habiendo revisado el marco legal y en sentido de cumplimiento con sus

disposiciones, se concluye que no es posible eliminar o reducir la práctica de
muestreo de productos; al mismo tiempo que estas actividades suponen una forma
se puede asegurar que los productos que salgan al mercado cumplen con los
estándares establecidos por la propia organización o por los entes normativos
legales en materia de alimentos como se citó anteriormente.

Continuando con el análisis de recorrido, el segundo tramo de desplazamiento que

realizan los flomistas el cual es exigido por su propio manual de operación y

88
funciones (MOF), es el envío de muestras desde el laboratorio de la zona de
bebidas Softdrinks hacia el laboratorio de microbiología y sala de estabilidad (ver
figura N°31, p. 97), hasta tres veces por turno, resumiendo que en un turno de ocho
horas se estuvo invirtiendo en promedio un total 22.41 minutos (1867 metros), sólo
en traslados sin considerar además el tiempo improductivo que permanece el
personal dentro de estos recintos (Ver apartado delimitaciones, p. 52).

De lo anterior, se coordinó con la Jefatura de Calidad y Coordinado de Manufactura

para liberar al flomista de esta práctica y transferirla al analista de microbiología que
provisto de un coche para traslado de muestras (Pre-existente a este estudio),
agregaría a sus actividades diarias el traslada de las muestras a su propio
laboratorio, así mismo, las muestra continuaron siendo retiradas de línea por los
flomistas completando así un trabajo en equipo. A continuación se muestra tabla
con los tiempos y distancias optimizadas para el flomista.

Determinación de la eficacia en el control de registros de las líneas Softdrinks

(Antes de las mejoras).

Tabla 10. Medición de la eficacia antes de las mejoras abril 2016.

Análisis x Análisis
N° Eficacia
turno Planificados
1 46 144 32%
2 48 144 33%
3 41 144 28%
4 48 144 33%
5 40 144 28%
6 40 144 28%
7 42 144 29%
8 41 144 28%
9 47 144 33%
10 41 144 28%
11 48 144 33%
12 44 144 31%
13 48 144 33%
14 48 144 33%
15 47 144 33%

89
 16 45 144 31%
17 43 144 30%
18 44 144 31%
19 48 144 33%
20 40 144 28%
21 42 144 29%
22 40 144 28%
23 41 144 28%
24 46 144 32%
25 44 144 31%
26 40 144 28%
27 46 144 32%
28 48 144 33%
29 48 144 33%
30 40 144 28%
Fuente: Elaboración propia - Ajeper 2016 (Ver anexo).

Eficacia Antes de las Mejoras

50%

40% 32%33% 33% 33% 33% 33%33%33%31% 33% 32%31% 32%33%33%

31% 30%31%
28% 28%28%29%28% 28% 28%29%28%28% 28% 28%
30%

20%

10%

0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Eficacia

Figura 28. Eficacia antes de las mejoras

Determinación de la eficiencia en el registro de variables de PT.

Tabla 11. Medición de la eficiencia antes de las mejoras abril 2016 .

Tiempo de Tiempo de
(TE+TR) H-H Reales H-H
N° Ensayo Registro TE+TR Eficiencia
Hora x turno Planificadas
(min) (min)
1 18.90 6.10 25.00 0.42 3.33 8.00 42%
2 14.00 6.20 20.20 0.34 2.69 8.00 34%
3 14.60 7.60 22.20 0.37 2.96 8.00 37%
4 19.40 7.60 27.00 0.45 3.60 8.00 45%

90
 5 16.70 9.20 25.90 0.43 3.45 8.00 43%
6 19.20 6.20 25.40 0.42 3.39 8.00 42%
7 17.30 6.30 23.60 0.39 3.15 8.00 39%
8 17.10 8.30 25.40 0.42 3.39 8.00 42%
9 13.40 7.20 20.60 0.34 2.75 8.00 34%
10 13.30 6.40 19.70 0.33 2.63 8.00 33%
11 18.90 8.00 26.90 0.45 3.59 8.00 45%
12 15.30 8.80 24.10 0.40 3.21 8.00 40%
13 14.30 9.90 24.20 0.40 3.23 8.00 40%
14 15.70 9.10 24.80 0.41 3.31 8.00 41%
15 15.60 8.10 23.70 0.40 3.16 8.00 40%
16 19.60 9.40 29.00 0.48 3.87 8.00 48%
17 16.80 7.80 24.60 0.41 3.28 8.00 41%
18 18.90 7.70 26.60 0.44 3.55 8.00 44%
19 15.70 9.10 24.80 0.41 3.31 8.00 41%
20 19.90 6.80 26.70 0.45 3.56 8.00 45%
21 17.80 6.50 24.30 0.41 3.24 8.00 41%
22 19.70 9.20 28.90 0.48 3.85 8.00 48%
23 18.20 8.00 26.20 0.44 3.49 8.00 44%
24 16.30 8.00 24.30 0.41 3.24 8.00 41%
25 13.50 7.60 21.10 0.35 2.81 8.00 35%
26 15.30 8.60 23.90 0.40 3.19 8.00 40%
27 14.20 9.60 23.80 0.40 3.17 8.00 40%
28 16.90 7.50 24.40 0.41 3.25 8.00 41%
29 13.40 8.30 21.70 0.36 2.89 8.00 36%
30 16.10 9.00 25.10 0.42 3.35 8.00 42%

Fuente: Elaboración propia - Ajeper 2016 (Ver anexo). Donde:

Tiempo de Ensayo TE
Tiempo de Registro TR
Horas - Hombre H-H

Eficiencia antes de las mejoras

60%
48% 48%
50% 42% 45%43% 45% 44% 45% 44%
42% 42% 40%40%41%40% 41% 41% 41% 41% 40%40%41% 42%
37% 39%
34%33% 35% 36%
40% 34%

30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Eficiencia

Figura 29. Gráfico eficiencia antes de las mejoras

91
.

Figura 30. Diagrama de recorrido y desplazamientos para toma de muestras de línea.

Esquema de recorrido laboratorio – línea – laboratorio de los flomistas de cada línea de producción para la toma de muestras de
línea como parte del proceso de control de variables de atributos del producto terminado.

92
Como parte del análisis previo del problema, se hizo un diagrama de recorrido del flomista antes de las mejoras (Ver figura 30),
en la cual su análisis facilitó poder optimizar sus actividades, de tal manera que cuente con más tiempo para realizar los análisis
al producto terminado. A continuación, se muestra otro de los recorridos más extensos que realiza el flomista, se entiendo que
realizar esta labor implica un tiempo no aprovechado en el control de calidad de los productos

Figura 31. Diagrama de recorrido de entrega de muestras hacia laboratorio de microbiología.

93
En la figura N°30, se muestra el recorrido que realizan los flomistas de cada línea
de la zona de la zona de bebidas Softdrinks (Líneas 5, 6, 15, 21), durante el ejercicio
de toma de muestras de la línea de producción, el punto de partida es el laboratorio
físico-químico, el flomista verifica que los equipos utilizados para los análisis se
encuentren operativos y con fechas de calibración vigente, así mismo, se asegura
de contar con los formatos (en físico), donde registra sus análisis; habiendo
asegurado estos aspectos, inicia el recorrido de toma de muestras (línea roja –
tramo de ida), según la línea que le corresponda, coge la cantidad de muestras que
requiera según el tipo de análisis a realizar y completa el recorrido dirigiéndose al
laboratorio (línea azul – tramo de retorno).

Parte del MOF del flomista (antes de las mejoras), establece que antes de culminar
el turno laboral el flomista debe enviar muestras testigos (tomadas a lo largo del
turno), al laboratorio de microbiología en donde se realizan los análisis
microbiológicos correspondientes para la liberación de los productos al mercado,
sin embargo, no es objeto de estudio detallar esta parte del proceso.

De lo anterior, la figura N° 31, grafica el recorrido que realiza el flomista donde la

línea de color rojo representa el tramo de ida con punto de partida en el laboratorio
físico-químico y destino el laboratorio de microbiología y sala de estabilidad,
completa el recorrido, la línea de color azul. A continuación, un resumen de las
distancias recorridas por los flomistas y tiempos implicados en estas actividades.

94
Tabla 12. Distancias y tiempos promedio recorridos por los flomistas

Tiempo Recorrido Tiempo Tiempo

Recorrido Distancia
Operador Trayectoria Parcial Retorno Parcial Total
Ida (m) Total (m)
(min) (m) (min) (min)
Laboratorio zona PET - H21 43.19 0.52 43.19 0.52 86.39 1.04
Operador 1 Laboratorio zona PET - Microbiología 311.15 3.73 311.15 3.73 622.31 7.47
Total (Turno de 8 horas) 1,279.01 15.35 1,279.01 15.35 2,558.03 30.70
Laboratorio zona PET - H15 57.17 0.69 57.17 0.69 114.35 1.37
Operador 2 Laboratorio zona PET - Microbiología 311.15 3.73 311.15 3.73 622.31 7.47
Total (Turno de 8 horas) 1,390.85 16.69 1,390.85 16.69 2,781.69 33.38
Laboratorio zona PET - H6 44.14 0.53 44.14 0.53 88.27 1.06
Laboratorio zona PET - Microbiología 311.15 3.73 311.15 3.73 622.31 7.47
Operador 3 Total (Turno de 8 horas) 1,286.55 15.44 1,286.55 15.44 2,573.10 30.88
Laboratorio zona PET - H5 49.95 0.60 49.95 0.60 99.90 1.20
Operador 4 Laboratorio zona PET - Microbiología 311.15 3.73 311.15 3.73 622.31 7.47
Total (Turno de 8 horas) 1,333.04 16.00 1,333.04 16.00 2,666.09 31.99
Fuente: Elaboración propia – Ajeper 2016.

95
A continuación se muestra de forma extendida el recorrido que realizan los flomistas
durante un turno de ocho horas:

Figura 32. Diagrama (DAP) de recorrido del flomista antes de las mejoras.

96
 Tabla 18. Recorrido y tiempos realizados por flomistas (Optimizado).

Tiempo Recorrido Tiempo Tiempo

Recorrido Distancia
Operador Trayectoria Parcial Retorno Parcial Total
Ida (m) Total (m)
(min) (m) (min) (min)
Laboratorio zona PET - H21 43.19 0.52 43.19 0.52 86.39 1.04
Operador 1
Total (Turno de 8 horas) 345.55 15.35 345.55 15.35 691.10 30.70
Laboratorio zona PET - H15 57.17 0.69 57.17 0.69 114.35 1.37
Operador 2
Total (Turno de 8 horas) 457.38 5.49 457.38 5.49 914.77 10.98
Laboratorio zona PET - H6 44.14 0.53 44.14 0.53 88.27 1.06
Operador 3
Total (Turno de 8 horas) 353.09 4.24 353.09 4.24 706.18 8.47
Laboratorio zona PET - H5 49.95 0.60 49.95 0.60 99.90 1.20
Operador 4
Total (Turno de 8 horas) 399.58 4.80 399.58 4.80 799.17 9.59

Fuente: Elaboración propia Aje - 2016

Como se puede apreciar en el cuadro anterior, se han eliminado los traslados

improductivos dando lugar a un incremento principalmente de las distancias
recorridas para muestreo de productos en línea.

La reducción de movimientos innecesarios tuvo un impacto verdaderamente

significativo en la mejora de la eficacia, como a continuación se muestra:

Tabla 19. Medición de la eficacia después de las mejoras diciembre 2015.

Análisis x Análisis
N° Eficacia
turno Planificados
1 117 144 81%
2 118 144 82%
3 120 144 83%
4 116 144 81%
5 120 144 83%
6 120 144 83%
7 120 144 83%
8 116 144 81%
9 116 144 81%
10 119 144 83%
11 120 144 83%
12 120 144 83%
13 117 144 81%
14 117 144 81%
15 118 144 82%

97
 16 120 144 83%
17 116 144 81%
18 116 144 81%
19 119 144 83%
20 116 144 81%
21 116 144 81%
22 116 144 81%
23 119 144 83%
24 118 144 82%
25 119 144 83%
26 117 144 81%
27 120 144 83%
28 116 144 81%
29 118 144 82%
30 119 144 83%
Fuente: Elaboración propia – Ajeper 2016.

La tabla N°19 muestra un incremento de la eficacia a 82% con respecto a las

mediciones realizadas en abril que tuvo como promedio de 30 mediciones 31% de
eficacia.

Eficacia Después de las Mejoras

100%

90%
83% 83%83%83% 83%83%83%81%81%82%83% 83% 83% 83% 83% 83%
81%82% 81% 81%81% 81%81% 81%81%81% 82% 81% 81%82%
80%

70%

60%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Eficacia

Figura 33: Gráfico de eficacia después de las mejoras.

La gráfica N°33 muestra la un comportamiento relativamente estable de los

primeros datos tomados en la medición de la eficacia luego de las mejoras en la
reducción de tiempos improductivos para los flomistas de la zona Softdrinks.

98
 Inicio

12 Muestras recolectadas de 02 de las 12 muestras son para

línea para pruebas mecánicas pruebas Químico-tecnológicas

Datos son registrados en Pesado de 10 muestras para Se toma una alícuota de cada Registro electrónico en
el formato FO-PR-48 determinación de contenido neto muestra para análisis de acidez Excel
(1° análisis) titulable (4° análisis)

Datos son registrados en Cada muestra es puesta en el Nuevamente se toma una Datos son registrados en
el formato FO-PR-49 torquímetro para medición del alícuota de ambas muestras y el formato FO-PR-44
torque (2° análisis) son llevadas al refractómetro para
medición de °Brix (5° análisis)

Ambas muestras son puestas en Registro electrónico en

un potenciómetro para medición Excel
de pH (6° análisis)

Fin

Figura 34. Diagrama de flujo del Proceso de análisis de muestras.

99
Tabla 20. Medición del tiempo por análisis de variables contenido neto, torque y gas
carbónico (CO2) de producto terminado periodo noviembre – diciembre 2015
(Optimizado).

Tiempo
Tiempo x Tiempo Tiempo x
N° Muestras x Ensayo
Muestra Ensayo Muestra
Ensayo Contenido
(min) Torque (min) (min)
(min)
1 10 1.58 13.80 0.13 1.90
2 10 1.43 17.10 0.13 1.90
3 10 1.60 18.50 0.18 0.90
4 10 1.58 13.50 0.12 0.90
5 10 1.50 17.90 0.13 0.80
6 10 1.58 15.20 0.10 0.90
7 10 1.55 18.60 0.12 0.90
8 10 1.60 15.60 0.15 1.80
9 10 1.53 18.20 0.10 0.80
10 10 1.60 19.40 0.15 0.80
11 10 1.45 17.60 0.17 1.80
12 10 1.60 19.80 0.18 0.80
13 10 1.53 18.00 0.17 1.80
14 10 1.63 14.40 0.18 0.80
15 10 1.48 19.30 0.12 1.80
16 10 1.48 16.40 0.13 0.80
17 10 1.43 13.70 0.12 0.80
18 10 1.60 18.50 0.18 1.90
19 10 1.55 18.00 0.17 1.80
20 10 1.52 16.20 0.13 1.80
21 10 1.58 16.70 0.15 0.90
22 10 1.43 13.20 0.13 1.90
23 10 1.47 18.00 0.18 0.90
24 10 1.57 15.60 0.13 0.90
25 10 1.63 13.70 0.17 1.90
26 10 1.62 16.20 0.13 0.90
27 10 1.47 17.90 0.13 1.90
28 10 1.53 18.60 0.10 0.90
29 10 1.62 14.40 0.10 1.90
30 10 1.62 14.00 0.13 0.90

Fuente: Elaboración propia – Ajeper 2016.

100
En la figura N°34, el diagrama de flujo muestra la secuencia de pruebas por las que
atraviesan las 12 unidades extraídas de la línea de producción; 10 unidades son
destinadas para las pruebas llamadas mecánicas (Contenido neto, torque),
mientras que las otras 02 unidades pasan las pruebas químico – Tecnológicas
(Acidez titulable, grados Brix y pH), al término de cada prueba los datos fueron
registrados en los formatos correspondientes con lo cual se generan los registros
que dejaron evidencia de las actividades realizadas. Es importante mencionar que
anterior a este estudio no se encontró registros que dejaran constancia de prácticas
similares realizadas que sirvieran como base para esta investigación.

Así mismo, continuando con las mediciones de tiempo la tabla N°21, muestra el
grupo de análisis químico – tecnológico (°Brix, pH y acidez titulable), tienen en
común que únicamente emplean 02 unidades que básicamente son las mismas
para todos los análisis de esa ronda de muestreo; siendo así con cada muestreo
realizado.

Como se mencionó anteriormente, en este punto del análisis, no es posible realizar

algún tipo de ajuste con vistas a disminuir los tiempos de ensayo hasta no realizar
cambios de tipo tecnológico para el registro de información, de manera que los
datos puedan ser ingresados directamente a un ordenador adaptado a las
necesidades del proceso cuyas operaciones básicas permitan eliminar el uso del
papel, lápiz y calculadora, como se mostrará más adelante en este estudio.

101
Tabla 21. Medición del tiempo por análisis de variables °Brix, pH y acidez titulable
de producto terminado Periodo noviembre – diciembre 2015.

Tiempo x Tiempo Tiempo x Tiempo Tiempo x Tiempo

Muestras x
N° Muestra Ensayo Muestra Ensayo pH Muestra Ensayo °Brix
Ensayo
(min) Acidez (min) (min) (min) (min) (min)
1 2 1.97 3.93 0.67 1.27 0.72 1.32
2 2 2.10 4.20 0.67 1.49 0.80 1.50
3 2 1.98 3.97 0.73 1.28 0.73 1.48
4 2 1.90 3.80 0.77 1.36 0.78 1.25
5 2 1.93 3.87 0.65 1.31 0.77 1.50
6 2 2.00 4.00 0.68 1.40 0.80 1.43
7 2 2.05 4.10 0.70 1.45 0.82 1.39
8 2 2.05 4.10 0.70 1.27 0.68 1.37
9 2 2.05 4.10 0.65 1.35 0.73 1.39
10 2 2.02 4.03 0.72 1.43 0.75 1.39
11 2 2.00 4.00 0.67 1.44 0.82 1.39
12 2 1.92 3.83 0.67 1.36 0.78 1.40
13 2 2.07 4.13 0.72 1.47 0.78 1.44
14 2 2.07 4.13 0.78 1.41 0.80 1.43
15 2 2.00 4.00 0.72 1.40 0.77 1.31
16 2 1.87 3.73 0.70 1.39 0.70 1.42
17 2 2.07 4.13 0.80 1.44 0.70 1.37
18 2 2.05 4.10 0.68 1.27 0.68 1.42
19 2 1.87 3.73 0.65 1.50 0.82 1.49
20 2 2.05 4.10 0.80 1.33 0.78 1.35
21 2 1.98 3.97 0.75 1.39 0.82 1.29
22 2 1.87 3.73 0.77 1.48 0.77 1.25
23 2 2.03 4.07 0.65 1.30 0.80 1.42
24 2 1.97 3.93 0.65 1.27 0.75 1.33
25 2 2.00 4.00 0.80 1.45 0.70 1.47
26 2 2.07 4.13 0.68 1.45 0.70 1.29
27 2 1.97 3.93 0.78 1.28 0.77 1.35
28 2 1.93 3.87 0.75 1.43 0.80 1.31
29 2 2.02 4.03 0.68 1.29 0.73 1.42
30 2 2.07 4.13 0.73 1.36 0.73 1.46
Fuente: Elaboración propia – Ajeper 2016.

102
Identificar Líneas Homólogas para Intercambio de Personal.

La dinámica Brainstorming (Lluvia de ideas) combinada con la herramienta 5 por

qué permitieron analizar profundamente cada una de las posibles causas que no
contribuyeron con la mejora de la productividad, entre ellas la práctica de la rotación
del personal entre líneas; el trabajar con el personal mínimo por línea, la
programación de las vacaciones del personal, los pliegos de reclamos del sindicato
interno (Sintrabva) y las programaciones no planificadas ameritaron que los
ingenieros de turno realizarán maniobras de movimiento de personal
transfiriéndolos de las líneas con las cuales se encuentran familiarizados a otras
cuyos procesos y controles no son habituales a ellos a pesar de todos los posibles
contratiempos que supone esta actividad promovidos por la prioridad de la
producción.

Durante la presente investigación se solicitó el apoyo de las gerencias de

manufactura y calidad para trabajar con personal de las líneas Softdrinks de tal
manera que cuando se tuvo necesidades de producción los traslados del personal
estuvieron constituidos por uno de los grupos experimentales, estas acciones
permitieron realizar nuevas mediciones demostrando que el nuevo personal no
contaba con la destreza necesaria para la realización de los controles, además de
no estar adecuados a la nueva forma de trabajo pues el nuevo grupo que ingresó
a las líneas Softdrinks realizaba las prácticas erradicadas como el envío de
muestras al laboratorio de microbiología y sala de estabilidad.

Se demostró entonces que el cambio del personal entre líneas que no guardan
relación con los procesos y controles disminuye la productividad individual en el
control de registros tal cual es el objeto de estudio de esta investigación.

Establecer un Sistema Dinámico a Través de la Digitalización de Información.

A continuación se muestra el proceso de adaptación del software Supercep (pre-

existente al presente estudio), normalmente comercializado para control estadístico
de procesos:

103

Inicio
Auto capacitación de
beneficios, e instalación
Elaborar lista de usuarios
y generarlos en el
software
Gestionar adquisición de
equipos de cómputo para
las líneas Softdrinks
Figura 35. Flujo de adaptación de software para registro de controles de variables de producto terminado.
Solicitar licencia de uso a
Ajemex
Generar módulos y ruta
de acceso
Gestionar tendido de
líneas para el tendido la
red (Internet)
Formatos físicos de
manufactura
Recolección de formatos
físicos
Gestionar sistema de
compartición en red
Gestionar adquisición e
instalación de racks para
la nueva forma de ingreso
ubicación los equipos de
cómputo en las líneas
Digitalización al Office Transferencia de datos al
Excel software Supercep
Gestionar mecanismos
Gestionar auto Backup de
anti-pérdida de
las PC´s
información
Capacitar al personal en
Seguimiento in-situ
de información
Fin
104
 Adecuación del software Supercep.

Figura 36. Diseño de la ruta para acceso al Supercep (En Excel)

Figura 37. Ruta de acceso Creada en el Supercep.

105
 Figura 38. Estructura de controles de tratamiento de aguas

Figura 79. Estructura de controles de inyección y soplado.

Figura 40. Estructura del laboratorio físico-químico.

106
Figura 41. Estructura de controles el proceso de envasado.

Figura 42. Ventana principal de registros de datos.

107
Figura 43. Diagrama de dispersión

Figura 44. Histograma

Figura 45. Gráfica de control de variables.

108
Capacitación reforzamiento BPM y BPA.

Figura 46. Capacitación manejo de Supercep..

Figura 47. Capacitación BPM equipo Softdrinks turno mañana.

Figura 48. Capacitación BPM equipo Softdrinks, turno tarde.

109
Registro de datos en el laboratorio de la zona Softdrinks.

Figura 49. Ingreso de datos al software Supercep.

Figura: 50. Implementación de herramientas para mejora de la

eficiencia..

110
Tabla 22. Listado general de equipos de medición y calibración .

Fuente: 3. Elaboración propia Ajeper - 2016

111
Verificar (Tercera etapa del ciclo PHVA): Paso 6.

Hacer seguimiento a las mejoras implementadas por un tiempo prudente.

En este aspecto se hicieron mediciones a lo largo de 193 días las mediciones fueron
realizadas con el grupo control y con el apoyo del analista de calidad que se
encontró asignado a la zona Softdrinks tanto en el turno de la mañana como en el
de la tarde. Finalmente, los registros de las mediciones tomadas son como se
muestra a continuación:

Tabla 23. Mediciones realizadas.

Eficiencia Eficacia Productividad

Antes de las mejoras 180 180 180

Después de las mejoras 180 180 180

Fuente: Elaboración propia Aje - 2016

Sintetizar los escenarios comparando antes y después de las mejoras.

Antes Después

112
Figura 51. Comparación de antes y después de las mejoras implementadas en el aspecto documentario.

Actuar (Cuarta etapa del ciclo PHVA): Paso 7.

Estandarizar la forma de trabajo.

Figura 52. Capacitación BPA.

113
III. RESULTADOS

114
3.1. Análisis descriptivo.

3.1.1. Productividad.

Con la información recopilada de las mediciones de productividad realizadas antes

de las mejoras (Pre-test) y después de las mejoras (Post-test), se procedió al
análisis descriptivo de la variable dependiente, productividad, con el soporte de la
herramienta estadística el software SPSS versión 23.

Los datos a procesar provienen de constantes mediciones a lo largo de 193 días

asignados a esta labor, es entonces que la cantidad de datos a procesar son 180
datos para Pre-test y 180 datos para Post-test; el procesamiento de datos será
como se muestra a continuación:

Tabla 24. Estadísticos descriptivos

Desviación
N Media Mínimo Máximo
estándar

Pre-test productividad 180 12,4222 1,49844 9,00 16,00

Post-test productividad 180 64,8222 4,47483 55,00 73,00

Fuente. Software Supercep Vers. 23

Tabla 25. Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra.

Pre-test Post-test
productividad productividad

N 180 180
Parámetros normalesa,b Media 12,4222 64,8222
Desviación estándar 1,49844 4,47483
Máximas diferencias extremas Absoluta ,155 ,078
Positivo ,155 ,059
Negativo -,106 -,078
Estadístico de prueba ,155 ,078
Sig. asintótica (bilateral) ,000c ,010c

115
 Fuente: Software Supercep Vers. 23

Figura 52. Gráfica de normalidad de productividad antes y después de las mejoras.

Interpretación: Datos de la productividad.

Del análisis del cuadro de Kolmogorov-Smirnov se tiene lo siguiente:

 El nivel de significancia SIG de la productividad antes de las mejoras (Pre-

test) < 0.05 (0.000).
 El nivel de significancia SIG de la productividad después de las mejoras
(Post-test) < 0.05.

De las proposiciones anteriores se concluye los datos de productividad para ambos

escenarios son NO PARAMÉTRICOS, por lo tanto para la validación de la prueba
de hipótesis se utilizará la estadística de Wilcoxon, la cual se mostrará más
adelante en las pruebas de validación de hipótesis.

3.1.2. Eficiencia.

Así mismo, el análisis descriptivo de la primera dimensión de la productividad es la

eficiencia; por lo tanto, se continua con misma dinámica del caso anterior, tal como
se muestra a continuación:

116
Tabla 26. Estadísticos descriptivos

N Media Desviación estándar Mínimo Máximo

Pre-test Eficiencia 180 40,5833 4,06769 33,00 49,00

Post-test Eficiencia 180 83,2667 5,64262 71,00 95,00

Fuente: Software Supercep Vers. 23

Tabla 27. Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra

Pre-test Eficiencia Post-test Eficiencia

N
180 180
Parámetros normalesa,b Media
40,5833 83,2667
Desviación estándar
4,06769 5,64262
Máximas diferencias extremas Absoluta
,075 ,082
Positivo
,075 ,069
Negativo
-,061 -,082
Estadístico de prueba
,075 ,082
Sig. asintótica (bilateral)
,015c ,005c

Fuente: Software Supercep Vers. 23

117
Figura 53. Gráficos de normalidad de eficiencia antes y después de las mejoras.

Interpretación: Datos de la eficiencia.

Del análisis del cuadro de Kolmogorov-Smirnov se tiene lo siguiente:

 El nivel de significancia SIG de la eficiencia antes de las mejoras (Pre-test)

< 0.05 (0.000).
 El nivel de significancia SIG de la eficiencia después de las mejoras (Post-
test) < 0.05.

De las proposiciones anteriores se concluye los datos de eficiencia para ambos

escenarios son NO PARAMÉTRICOS, por lo tanto para la validación de la prueba
de hipótesis se utilizará la estadística de Wilcoxon, la cual se mostrará más
adelante en las pruebas de validación de hipótesis en el análisis inferencial.

3.1.3. Eficacia.

Continuando con el análisis descriptivo, la segunda dimensión de la productividad

es la eficacia; por ese motivo se continuidad a la dinámica de los casos anteriores
tal como sigue:

Tabla 28. Estadísticos descriptivos

Desviación
N Media Mínimo Máximo
estándar

Pre-test Eficacia 180 30,7111 1,90116 28,00 33,00

Post-test Eficacia 180 82,0000 ,91542 81,00 83,00

Fuente: Software Supercep Vers. 23

118
Tabla 29. Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra

Pre-test Eficacia Post-test Eficacia

N 180 180

Parámetros normalesa,b Media 30,7111 82,0000

Desviación estándar 1,90116 ,91542

Máximas diferencias extremas Absoluta ,168 ,279

Positivo ,145 ,279

Negativo -,168 -,279

Estadístico de prueba ,168 ,279

Sig. asintótica (bilateral) ,000c ,000c

Fuente: Software Supercep Vers. 23

Figura. Gráfico de normalidad de eficacia antes y después de las mejoras.

Interpretación: Datos de la Eficacia.

Del análisis del cuadro de Kolmogorov-Smirnov se tiene lo siguiente:

 El nivel de significancia SIG de la eficacia antes de las mejoras (Pre-test) <

0.05 (0.000).

119
  El nivel de significancia SIG de la eficacia después de las mejoras (Post-test)
< 0.05.

De las proposiciones anteriores se concluye los datos de eficacia para ambos

escenarios son NO PARAMÉTRICOS, por lo tanto para la validación de la prueba
de hipótesis se utilizará la estadística de Wilcoxon, la cual se mostrará más
adelante en las pruebas de validación de hipótesis en el análisis inferencial.

3.2. Análisis inferencial.

El análisis inferencia es el siguiente paso en el análisis y procesamiento de datos,

el propósito de realizar este análisis es probar las hipótesis y poder generalizar los
resultados; para el caso del presente estudio, este cuenta con tres hipótesis, siendo
la primera la hipótesis general y dos hipótesis específicas, una por cada dimensión.

3.2.1. Análisis de la hipótesis general.

El análisis de la hipótesis general se desarrolla a través de las siguientes

proposiciones:

Hipótesis nula (Ho): La metodología PHVA no mejora significativamente la

productividad del personal en el control de calidad de bebidas Softdrinks de la
Empresa Ajeper S.A

Hipótesis alternativa (Hₐ): La metodología PHVA mejora significativamente la

productividad del personal en el control de calidad de bebidas Softdrinks de la
Empresa Ajeper S.A.

Regla de decisión.

 Si ρvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula.

 Si ρvalor > 0.05, se acepta la hipótesis nula.

Tabla 30. Estadísticos de prueba.

120
 Post-test Productividad - Pre-test Productividad

Z -11,641b

Sig. asintótica (bilateral) ,000

Fuente: Software Supercep Vers. 23

Cómo se observa en el cuadro anterior, la evaluación estadística con la prueba de

Wilcoxon indica que el nivel de significancia del ρvalor ≤ 0.05 (0.000), lo cual
significa que conforme a lo establecido en la regla de decisión, esta sugiere el
rechazo de la hipótesis nula; por lo tanto, se demostró estadísticamente que la
aplicación del ciclo PHVA mejora significativamente la productividad del personal
en el control de calidad de bebidas Softdrinks de la empresa Ajeper.

3.2.2. Análisis de la primera hipótesis especifica.

Hipótesis nula (Ho): La aplicación de la Metodología PHVA no mejora la eficiencia

del personal de control de calidad de bebidas Softdrinks de la empresa Ajeper S.A.

Hipótesis alternativa (Hₐ): La aplicación de la Metodología PHVA mejora la

eficiencia del personal de control de calidad de bebidas Softdrinks de la empresa
Ajeper S.A.

Tabla 31. Estadísticos de prueba

Pre-test Efficiencies - Post-test Eficiencia

Z -11,638b

Sig. asintótica (bilateral) ,000

Fuente: Software Supercep Vers. 23

121
Se evidencia que la evaluación estadística con la prueba de Wilcoxon indica que el
nivel de significancia del ρvalor ≤ 0.05 (0.000), lo cual significa que conforme a lo
establecido en la regla de decisión, esta sugiere el rechazo de la hipótesis nula; por
lo tanto, se demostró estadísticamente que la aplicación del ciclo PHVA mejora la
eficiencia del personal en el control de calidad de bebidas Softdrinks de la empresa
Ajeper

3.2.3. Análisis de la segunda hipótesis especifica.

Hipótesis nula (Ho): La aplicación de la Metodología PHVA no mejora la eficacia

del personal de control de calidad de bebidas Softdrinks de la empresa Ajeper S.A.

Hipótesis alternativa (Hₐ): La aplicación de la Metodología PHVA mejora la

eficacia del personal de control de calidad de bebidas Softdrinks de la empresa
Ajeper S.A.

Tabla 32. Estadísticos de prueba

Pre-test Eficacia - Post-test Efficacies

Z -11,661b

Sig. asintótica (bilateral) ,000

Fuente: Software Supercep Vers. 23

De la revisión del cuadro estadístico anterior, se observa que la prueba de Wilcoxon

indica que el nivel de significancia del ρvalor ≤ 0.05 (0.000), lo cual significa que
conforme a lo establecido en la regla de decisión, esta sugiere el rechazo de la
hipótesis nula; por lo tanto, se demostró estadísticamente que la aplicación del ciclo
PHVA mejora significativamente la eficacia del personal en el control de calidad de
bebidas Softdrinks de la empresa Ajeper.

122
IV. DISCUSIÓN

123
4.1. Relacionado con la productividad.

En esencia lo abordado en el presente estudio de investigación es el incremento de

la productividad del personal, durante la investigación se encontraron algunas
dificultades como la resistencia y reactividad del personal respaldados por el
sindicato; en una primera evaluación se determinó que el valor de la productividad
fue de 12% antes de las mejoras implementadas, al terminar esta investigación y
con el aporte de las mejoras realizadas se pudo incrementar significativamente este
valor, información que posteriormente fue sustentada con los resultados del análisis
del software SPSS donde quedó demostrado estadísticamente que en esta
oportunidad la variable dependiente productividad presenta una media
significativamente mayor con respecto a la productividad inicial.

Por otro lado, Reyes Marlon en su trabajo de tesis Implementación del Ciclo de
Mejora Continua Deming para Incrementar la Productividad de la Empresa
Calzados León, logró resultados satisfactorios incrementando la productividad en
la mano de obra en 25%; sin embargo, tuvo que afrontar problemas de organización
e incorrecta distribución de planta, además de una falta de microgerencia de los
procesos, éste último aspecto también se encontró en Aje.

Es importante resaltar es que ambos estudios tuvieron que enfrentar problemas

similares y que para dar solución compartieron también prácticamente las mismas
herramientas al final del proceso de implementación ambos estudios tuvieron éxito
en el logro de sus objetivos trazados.

Como material pre-existente a éste trabajo de investigación tuvo importantes

aportes, mostrando de forma práctica y utilitaria la aplicación de herramientas
gráficas enfocado en la reducción de distancias y movimientos innecesarios los
cuáles influyeron directamente en el logro de sus objetivos.

De igual forma, Mejía Jesús gracias a su estudio de investigación Propuesta de

mejora del proceso de producción en una empresa que produce y comercializa
microformas con valor legal, logró incrementar la productividad en 30%; utilizando
metodología Lean Manufacturing para el logro de sus objetivos.

124
El aporte de este estudio previo es realmente valioso pues muestra que aunque la
metodología empleada sea distinta, igualmente el uso de distintas herramientas, si
es posible lograr los objetivos planificados, esto demuestra que el correcto uso de
las herramientas de ingeniería, así como una adecuada implementación de la
metodología elegida y el compromiso y participación de todas las personas
relacionadas aseguran el éxito de un proyecto. Por otro lado permitió conocer de
forma práctica cómo se debe aplicar estas nuevas herramientas como Value
Stream Mapping (VSM)

Complementando lo anterior la productividad es el resultado de un proceso o

sistema, por lo tanto, el incremento de la productividad lograr mejores resultados
(Gutiérrez, 2014, p. 20).

4.2. Relacionado con la eficacia.

En lo que respecta el cumplimiento de la eficacia del personal de manufactura de

la zona Softdrinks, la presente investigación realizó una evaluación representativa
que para fines de sondeo permitiera determinar el valor de la eficacia el cual fue
31%; antes de las mejoras implementadas; en estas circunstancias se determinó a
través del uso de herramientas gráficas, que los traslados largos eran innecesarios,
los excesivos tiempos de ocio generaban holguras de hasta 48% del tiempo
asignado para horas productos.

Próximos a culminar con la implementación y de las mejoras el proyecto, El análisis

de los datos de la dimensión eficacia través del software SPSS demostró
estadísticamente que si existió un incremento de la eficacia de la mano de obra,
principalmente cuando se minimizaron los tiempos improductivos y movimientos
innecesarios.

Siguiendo a, Jhon Torres en su trabajo de tesis Aplicación de la metodología PHVA

para mejorar la productividad en el área de lavado de envases de plástico de la
empresa representaciones Envarmin SAC, lograron incrementar la eficacia en
4.86% en el proceso de lavado de envases; su proyecto de investigación encuentra
muchas similitudes de herramientas de calidad y de ingeniería.

125
En la fase del proceso que corresponde al lavado de envases, fue la zona de los
llamados cuello de botella, principalmente originado gran volumen de los
recipientes y la falta de un flujo dinámico de trabajo fueron principalmente los
elementos a corregir para la mejora de la eficacia del proceso.

Según lo establecido por Stephen P. y Coulter M. (2005), eficacia es hacer las cosas
de forma correcta de tal manera que permita a una organización poder alcanzar sus
objetivos. (p. 8).

4.3. Relacionado con la eficiencia.

De la evaluación inicial o sondeo se determinó que la eficacia antes de las mejoras

fue de 41%, para entonces se cuenta con una idea general de qué condiciones son
las causantes de generar que el personal sea poco eficiente en sus labores.
Conforme al programa de implementación, los planes de acción del presente
estudio de investigación empezaron a enfocar sus esfuerzos a generar las
condiciones, dotar de herramientas al personal y realizar el acompañamiento in-situ
brindando asistencia técnica, estas nuevas condiciones de trabajo permitió al
personal enfocar sus esfuerzos únicamente en hacer su trabajo, las herramientas
brindadas minimizaron la probabilidad de error además que simplificaron
actividades que no generaban valor; todos estos elementos juntos permitieron un
importante incremento de la eficiencia del propio trabajo del personal.

Por otro lado, los resultados de los análisis del software SPSS la dimensión
eficiencia puso en evidencia que estadísticamente si hubo un incremento de la
eficiencia de la mano de obra, identificada en la etapa posterior a la implementación
del software Supercep.

Según Mejía Jesús, demostró en su estudio de investigación llamado Propuesta de

mejora del proceso de producción en una empresa que produce y comercializa
microformas con valor legal, un incremento de la eficiencia de la línea de 32.66%,
como consecuencia directa de una reducción en los tiempos de entrega de
productos intermedios. Así mismo, ambos estudios concluimos que para

126
incrementar la eficiencia es necesario contar con personal capacitado y
desarrollando actividades estandarizadas.

Con respecto a lo sostenido por Guaraca Segundo en su trabajo de tesis titulada

Mejora de la Productividad, en la Sección de Prensado de Pastillas, Mediante el
Estudio de Métodos y Medición del Trabajo, de la Fábrica de Frenos Automotrices
Egar S.A, donde su principal objetivo fue mejorar la productividad lo cual logró
optimizando el uso de equipos en un 20%.

En concordancia con esta tercera investigación establece según el trabajo de

investigación realizado que una de las principales limitantes fueron el uso de
equipos sin adecuado mantenimiento y la falta de procesos estandarizados.
Además de concertar en el análisis con el autor de esta tesis internacional
compartimos en común prácticamente las mismas herramientas de análisis.

Tal como afirma Fleitman J. (2007), la eficiencia es un concepto que toma en cuenta
la productividad y el uso de recursos para conseguir un fin determinado (p. 100).

127
V. CONCLUSIONES

128
5.1. Relacionado a la productividad.

Según los resultados obtenidos en la presente investigación, se logró un incremento

de la productividad del personal de 53%, para cuando se da la puesta en marcha
del proyecto la productividad inicial fue de 12%, al término del proyecto y ya con las
mejoras implementadas alcanzó una productividad del 65%.

Por lo tanto, se concluye que la aplicación de la metodología PHVA mejora la

productividad del personal de control de calidad de bebidas Softdrinks en la
Empresa Ajeper S.A.

5.2. Relacionado a la eficacia.

En lo que respecta a los resultados de la eficacia de este estudio de investigación,

se pudo incrementar en 51%, para cuando se inicia este proyecto la eficacia medida
fue de 31%, al término del proyecto habiendo implementado todas las mejoras
planificadas se alcanzó una productividad de 82%.

Por lo tanto, se concluye que la aplicación de la metodología PHVA mejora la

eficacia del personal de control de calidad de bebidas softdrink de la empresa
Ajeper S.A

5.3. Relacionado a la eficiencia.

En lo referente a los resultados de la eficiencia del presente estudio de

investigación, incrementó en 42%, durante la puesta en marcha del proyecto, la
eficiencia inicial fue de 41%, en las etapas finales del proceso de implementación
la eficiencia alcanzó 83% en promedio.

Por lo tanto, se concluye que la aplicación de la metodología PHVA mejora la

eficiencia del personal de control de calidad de bebidas softdrink de la empresa
Ajeper S.A.

129
VI. RECOMENDACIONES

130
6.1. Relacionada a la productividad.

 Considerar, valorar y ponderar el tipo de metodología antes de su

implementación.
 Capacitar y entrena al personal, explicando previamente con claridad que es
lo que se espera del proyecto a implementarse y cuál es el rol del operador
dentro del proyecto.

6.2. Relacionada a la eficacia.

 Asegurar que antes de iniciar las actividades operativas de rutina en el

puesto de trabajo se cuente con los equipos, accesorios, herramientas y
aquello que sea necesario para el desarrollo de las operaciones minimizando
la posibilidad de contratiempos.
6.3. Relacionada a la eficiencia.
 Implementar en la medida de lo posible equipos y tecnologías reconocidas
en el mercado que faciliten y simplifiquen las tareas operativas.
 Realizar un diagrama de DAP de tal manera que su análisis permita eliminar
prácticas que no generan valor.

131
VII. Referencias bibliográficas

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consulta: 07 de octubre 2017]. Disponible en:

https://books.google.com.pe/books?id=odNxBeRLXUEC&pg=PA21&dq=an%C3%
A1lisis+descriptivo&hl=es-
419&sa=X&ved=0ahUKEwje6IH9tN3XAhWDnJAKHaGiB48Q6AEIQzAG#v=onepa
ge&q=an%C3%A1lisis%20descriptivo&f=false

ISBN: 8483382148

ETXEBERRÍA, Juan y TEJEDOR, Francisco. Análisis descriptivo de datos de

educación [En línea]. 1° ed. España: Editorial la Muralla S.A. 2005 [Fecha de
consulta: 08 de octubre 2017]. Disponible en:

https://books.google.com.pe/books?id=trlCB7wtTcMC&printsec=frontcover&dq=an
%C3%A1lisis+descriptivo&hl=es-
419&sa=X&ved=0ahUKEwje6IH9tN3XAhWDnJAKHaGiB48Q6AEIKzAB#v=onepa
ge&q&f=false

ISBN: 8471337495

MARTÍNEZ, Alfredo, MUÑOZ, Joaquín y ACOSTA, Antonio. Tamaño de muestra y

precisión estadística [En línea]. 1° ed. España: Servicio de publicaciones de
Almería. 2004 [Fecha de consulta: 14 de octubre 2017]. Disponible en:

https://books.google.com.pe/books?id=StjFM7-
jGfgC&printsec=frontcover&dq=calculo+de+la+muestra&hl=es-
419&sa=X&ved=0ahUKEwj78MC1v-
DXAhVMRSYKHTJqDGMQ6AEIJTAA#v=onepage&q&f=false

ISBN: 8482407112

152
VIII. ANEXOS

153
Tabla 33. Matriz de consistencia.

Formulación
Objetivos Hipótesis Variables
del Problema Variables
General General General Definición Conceptual Definición Operacional
También conocido como el ciclo El ciclo de PHVA es una
Shewhart, Deming o ciclo de la metodología con una filosofía
calidad, Gutiérrez (2014), define de trabajo dinámica y auto
en forma desarrollada estas crítica enfocada en que siempre
cuatro etapas, iniciando por se pueden hacer mejor las
desarrollar un plan (Planear), cosas, esto implica compromiso
¿De qué manera la La Aplicación de la
Determinar si la este se aplica a corta escala o por parte de todo el personal
aplicación de la Metodología PHVA
aplicación de la sobre una base de ensayo involucrado en lograr un fin
Metodología PHVA mejora
Metodología PHVA (Hacer), se evalúa si se común.
influye en la mejora de significativamente la VARIABLE
mejora la productividad
la productividad del productividad del obtuvieron los resultados Cuatro etapas componen en
del personal de control INDEPENDIENTE
personal de control de personal de control de esperados (Verificar) y se actúa, ciclo que necesariamente
de calidad de bebidas CICLO PHVA
calidad de bebidas calidad de bebidas en consecuencia (Actuar), ya deberán llevar el orden de:
Softdrink en la empresa
Softdrink en la empresa Softdrink en la empresa sea generalizan el plan si dio Planificar, Ejecutar, Controlar y
Ajeper S.A. Huachipa-
Ajeper S.A. Huachipa- Ajeper S.A. Huachipa-
Lurigancho-Lima-2016. resultado con medidas Estandarizar las mejoras
Lurigancho-Lima-2016? Lurigancho-Lima-2016.
preventivas para que la mejora implementadas.
no sea reversible o re- Con respecto a las herramientas
estructurándolo porque los más comunes a ser utilizadas
resultados no fueron son: Diagrama de Gantt, Listas
satisfactorios, con lo que se de asistencia, Periódico de
vuelve a iniciar el ciclo (p. 122). Mejora y Hojas de Verificación.

154
 Definición
Específicos Específicos Específicos Variable Definición Operacional
Conceptual
La productividad tiene que
¿De qué manera la Determinar si la
La aplicación de la ver con los resultados que Generalmente la productividad
aplicación de la aplicación de la
Metodología PHVA se obtienen en un proceso tiene dos componentes: La
Metodología PHVA Metodología PHVA
mejora la eficiencia del o un sistema, por lo que eficacia, que se puede
mejora la eficiencia del mejora la eficiencia del
personal de control de incrementar la expresar como el total de
personal de control de personal de control de
calidad de bebidas productividad es lograr unidades producidas entre el
calidad de bebidas calidad de bebidas
softdrink de la empresa
softdrink de la empresa softdrink de la empresa mejores resultados tiempo neto de producción,
Ajeper S.A. Huachipa-
Ajeper S.A. Huachipa- Ajeper S.A. Huachipa- considerando los recursos mientras que la eficiencia
Lima-2016.
Lima-2016? Lima-2016. empleados para puede expresarse a través del
VARIABLE
generarlos. tiempo neto de producción
INDEPENDIENTE La productividad se calcula entre el tiempo total
¿De qué manera la Determinar si la
PRODUCTIVIDAD a través de sus dos planificado para la producción.
La aplicación de la
aplicación de la aplicación de la componentes la eficiencia, Para determinar y calcular la
Metodología PHVA
Metodología PHVA Metodología PHVA relaciona los bienes productividad, es común el
mejora la eficacia del
mejora la eficacia del mejora la eficacia del generados y los recursos uso de herramientas como:
personal de control de
personal de control de personal de control de empleados y la eficacia, Diagrama de Ishikawa, 5W-1H,
calidad de bebidas
calidad de bebidas calidad de bebidas
softdrink de la empresa relaciona las actividades Diagrama de Pareto, Hojas de
softdrink de la empresa softdrink de la empresa
Ajeper S.A. Huachipa- planificadas con respecto a Registro, Cronómetro, entre
Ajeper S.A. Huachipa- Ajeper S.A. Huachipa-
Lima-2016. los resultados planificados otros.
Lima-2016? Lima-2016.
(Gutiérrez, 2014, p. 20, 21).

Fuente: Elaboración propia Ajeper - 2016.

155
Tabla 34. Organizador de planes de acción.

FORMATO:
ORGANIZADOR DE PLANES DE ACCIÓN
CÓDIGO: FO-AC-104 FECHA DE APROBACIÓN: 08/01/2016
Nº DE EDICIÓN: 1 PÀG. 1/1

Fecha
Tipo / Tipo Plazo
Oportunidad Actividades Fecha Real
Fecha Origen Sub- de Responsable Área Duración para Estatus Comentarios Participantes
de Mejora de Mejora Propuesta de
Grupo Acción Entrega
Cierre

FIRMA: SUPERVISOR DE LINEA Y/O ÁREA

NOMBRE:

Fuente: Elaboración propia Ajeper – 2016..

156
Tabla 35. Formato para registro de charlas de cinco minutos.

PLANTA
FORMATO: REGISTRO DE CHARLAS DE CINCO MINUTOS
HUACHIPA
CÓDIGO: FO-SI-34 FECHA DE APROBACIÓN: 12/07/2017
N° DE EDICIÓN: 2 PAG.: 1/1
ÁREA / LINEA: MES / AÑO
FIRMA DE ASISTENCIA

APELLIDOS Y NOMBRES DE LOS PARTICIPANTES DNI LUN. MAR. MIE. JUE. VIE. SAB. OBSERVACIONES

1  
2  
3   
4   
5
6

Nombre del Supervisor o encargado

Cod. TEMA Hora Inicio Hora Término
que dicta la charla
1
2

FIRMA: ING. PLANTA Y/O ENCARGADO DEL ÁREA FIRMA: SUPERVISOR DE LINEA Y/O ÁREA
NOMBRE: NOMBRE:

Fuente: Elaboración propia Ajeper - 2016.

157
Tabla 36. Listado general de equipos de medición y programa de calibración.

FORMATO:
LISTADO GENERAL DE EQUIPOS DE MEDICIÓN Y PROGRAMA ANUAL DE CALIBRACIÓN
CÓDIGO: FO-AC-58 FECHA DE APROBACIÓN: 08/04/2016
Nº DE EDICIÓN: 1 PÀG. 1/1
Afecta a: CAL: Calidad, INOC: Inocuidad, PROC: Proceso Fecha de calibración:
ITEMS Leyenda
Estado: OP: Operativo, BA: Baja, REP: Reparación, INO: Inoperativo, SUS: Sin uso Realizado por:

Septiembre

Noviembre
Capacidad

Capacidad

Diciembre
PCC / PCQ
Ubicación

Programa
Clasificaci

Calibrado
Exactitud
de Escala

Afecta a:
Clase de

Octubre
Máxima

División

Febrero
Modelo

Mínima
Equipo

Agosto
Estado

Marzo
Marca

Enero

Mayo
Física

Junio
Serie

Abril

Julio
/PC

por
do:
ón

FIRMA:
NOMBRE:

Fuente: Elaboración propia Ajeper - 2016.

158
Tabla 37. Herramienta 5W - 1H
FORMATO:
HERRAMIENTA 5W – 1H
CÓDIGO: FO-AC-78 FECHA DE APROBACIÓN: 08/02/2016
Nº DE EDICIÓN: 1 PÀG. 1/1

Gap o Problema
Problema Específico Que hacer Cómo hacer Quién Dónde Cuándo
General

Fuente: Elaboración propia Ajeper - 2016.

159
Tabla 38. Formato para toma de tiempos para medición de la eficiencia.
FORMATO:
TOMA DE TIEMPOS PARA MEDICIÓN DE LA EFICIENCIA
CÓDIGO: FO-AC-62 FECHA DE APROBACIÓN: 15/01/2016
Nº DE EDICIÓN: 1 PÀG. 1/1

Tiempo de Tiempo de Horas –

Tipo de H-H
N° Flomista Ensayo [TE] Registro [TR] TE+TR (TE+TR) Hora hombre [H-H] Eficiencia
Análisis Planificadas
(min) (min) Reales x turno

FIRMA:
NOMBRE:
Fuente: Elaboración propia Ajeper - 2016.

160
Tabla 39. Formato para toma de datos para medición de la eficiencia.

FORMATO:
TOMA DE DATOS PARA MEDICIÓN DE LA EFICACIA
CÓDIGO: FO-AC-69 FECHA DE APROBACIÓN: 23/01/2016
Nº DE EDICIÓN: 1 PÀG. 1/1

N° Análisis x turno Análisis Planificados Eficacia

FIRMA:
NOMBRE:
Fuente: Elaboración propia Ajeper - 2016.

161
Figura 55. Manual Supercep (Software para control estadístico de procesos).

162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
172
173
174
175
Figura.56. Procedimiento manejo Supercep.

176
177
178
Figura 57. Manual de operación y funciones de operador de manufactura - Flomista.

179
Figura 58. Manual de operación y funciones de analista de aseguramiento de la calidad - procesos.

180
181
Figura 59. Manual de operación y funciones ingeniero de turno.

182
Figura 60. Capacitación manejo del Supercep.

183
Figura 61. Capacitación ingreso de datos Supercep.

184
Figura 62. Aprobación de procedimiento Supercep.

185
Figura 63. Aprobación para migración de documentos físicos a electrónicos.

186
Figura 64. Reforzamiento de uso de plantillas de Supercep con simulacro de recolección de datos.

187
Figura 65. Ingreso de información de control de variables de atributos de
producto con monitoreo en tiempo real.

188
 DIAGRAMA DE FLUJO
PREFORMAS PET
CÓDIGO: DF-EI-26 FECHA DE APROBACIÓN: 22/06/2016
Nº DE EDICIÓN: 1 PÀG. 1/1

Resina PET,
PET molido,
Resina reciclada * Resina PET, Resina reciclada

1 ** Resina PET
1 Mezclado
* * * Resina PET, Resina reciclada,
PET molido
Recepción y
almacenamiento
2 Secado

**** Pigmento
3 Plastificación

1 Moldeo

Preformas
Cajas de
cartón, bolsa de
polietileno,
sunchos
2 Encajonado
4

Recepción y
almacenamiento 1
Almacenamiento

* Resina PET, Resina reciclada: Agua de mesa

** Resina PET: Agua de mesa (Cielo Life)
*** Resina PET, Resina reciclada, PET molido:
bebidas carbonatadas y bebidas no carbonatadas
**** Pigmento con UV: Energizante, Refrescos
PCC Pigmento sin UV: Agua de mesa,
Gaseosa, Bebida con adición de electrolitos,
PCQ Té

Figura 66. Diagrama de flujo de fabricación de preformas PET.

189
 DIAGRAMA DE FLUJO
JARABE SIMPLE
CÓDIGO: DF-EI-25 FECHA DE APROBACIÓN: 02/08/2016
Nº DE EDICIÓN: 1 PÀG. 1/1

Figura 67. Diagrama de flujo de fabricación de preformas PET HF.

190
 DIAGRAMA DE FLUJO
REFRESCOS LÍQUIDOS
CÓDIGO: DF-EI-30 FECHA DE APROBACIÓN: 13/09/2016
Nº DE EDICIÓN: 1 PÀG. 1/1

Figura 68. Diagrama de flujo de jarabe simple.

191
 DIAGRAMA DE FLUJO
BEBIDA DE TÉ VERDE LIGHT
CÓDIGO: DF-EI-22 FECHA DE APROBACIÓN: 18/07/2016
Nº DE EDICIÓN: 1 PÀG. 1/1

Figura 69. Diagrama de flujo de bebida a base de té verde (Regular).

192
 DIAGRAMA DE FLUJO
TAPAS PLASTICAS
CÓDIGO: DF-EI-57 FECHA DE APROBACIÓN: 30/08/2016
Nº DE EDICIÓN: 1 PÀG. 1/1

Resina, Masterbatch
Resina Tapa molida
1
8
1 Mezclado
Masterbatch Molido
Recepción y
almacenamiento
2 Extrusión

3 Moldeo por
compresión

4 Inspección merma

5 Enfriamiento

6 Ordenamiento

7 Cortado y Doblado
merma

Tapas

Bolsas de
polietileno,
cajas de cartón
Bolsas de polietileno,
cajas de cartón,
parihuelas, stretch film 9 Encajonado
2

Recepción y Parihuelas,
almacenamiento stretch film
10 Paletizado

1
Almacenamiento
PCC

PCQ

Figura 70. Diagrama de flujo de bebida a base de té verde light.

193