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Cartilla U1-2 PDF
Cartilla U1-2 PDF
REDES DE ADMINISTRACIÓN
MODELO PARA LA TOMA DE DECISIONES
AUTOR: Gabriel Mauricio Yañez Barreto
ÍNDICE
• Desarrollo
temático
1. Redes
para
la
administración
de
proyectos
PERT
1.1. Representación
como
red
1.2. Método
de
las
tres
estimaciones
1.3. Ejemplo
ilustrativo
2. Redes
para
la
administración
de
proyectos,
análisis
de
costos
• Glosario
de
términos
• Referencias
• Referencias
bibliográficas
DESARROLLO TEMÁTICO
Dentro
de
la
planeación
de
un
proyecto
debemos
tener
en
cuenta
que
existen
varios
factores
que
afectan
el
desarrollo
del
mismo
como
lo
son:
1) Tiempo;
a
diferencia
del
método
CPM
aquí
el
tiempo
puede
variar
2) Costo
3) Disponibilidad
de
recursos
¿Qué
quiere
decir
que
el
tiempo
puede
variar?,
que
se
pueden
tener
tres
tiempos
los
cuales
se
deben
tener
en
cuenta
para
el
desarrollo
del
problema;
estos
son,
un
tiempo
optimista
de
terminar
la
tarea,
un
tiempo
nominal
de
terminación
de
la
tarea
y
por
ultimo
un
tiempo
pesimista
de
desarrollo
de
la
tarea.
Para
la
representación
de
la
red
se
realiza
básicamente
lo
mismo
que
con
el
método
de
la
cartilla
anterior
(CPM).
La
gran
diferencia
es
que
se
basa
en
una
distribución
normal
de
las
variables
del
proyecto
y
se
cuenta
con
una
varianza
y
una
desviación
estándar
que
controlan
la
decisión
sobre
el
proyecto.
Por
lo
tanto,
a
esta
teoría
se
le
llama
“Proyect
Evaluation
and
Review
Tecnique”,
la
cual
se
basa
en
datos
estadísticos
para
tomar
la
decisión
de
la
ruta
de
un
proyecto,
lo
que
define
la
necesidad
de
tener
varios
tiempos
sobre
una
sola
actividad
y
de
esta
manera
realizar
una
distribución
normal
de
las
mismas.
La
representación
como
red
(que
se
muestra
en
el
punto
siguiente)
se
2
2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
maneja
básicamente
igual
que
el
método
de
CPM,
ya
que
se
basa
en
éste
para
realizar
el
desarrollo
del
método
PERT.
Se
realiza
una
representación
como
red
para
tener
un
gráfico
que
defina
cuales
son
las
precedencias
de
cada
una
de
las
actividades
y
lograr
definir
de
manera
más
didáctica
cuáles
son
las
más
importantes
y
cuáles
pueden
generar
una
demora.
Por
lo
tanto
vamos
a
definir
qué
es
un
nodo
y
que
es
un
arco.
Nodo: es la representación de cada una de las actividades del proyecto.
Arco: es el que refleja las relaciones de precedencia de cada una de las actividades.
Para
realizar
el
desarrollo
de
un
proyecto
por
medio
del
método
PERT,
debemos
definir
el
método
de
las
tres
estimaciones.
Para
este
método
contamos
con
una
incertidumbre
sobre
el
tiempo
de
desarrollo
de
una
actividad,
este
tiempo
sigue
una
distribución
BETA
(estadística),
lo
cual
implica
que
para
calcularlo
debemos
hallar
un
promedio
sobre
los
datos
con
los
que
contamos.
Definamos
los
tiempos
básicos
de
cada
una
de
las
actividades:
Teniendo
definidos
cada
uno
de
los
tiempos
que
puede
llegar
a
tomar
la
actividad,
podemos
precisar
lo
que
es
el
“promedio”
del
tiempo
de
una
actividad
para
el
caso
del
método
PERT.
Para
definir
el
“promedio”
(que
no
es
un
promedio
normal)
del
tiempo
de
una
actividad
utilizamos
la
siguiente
ecuación:
𝑎+4∗𝑚+𝑏
𝑡=
6
También
debemos
encontrar
la
varianza
del
tiempo
de
desarrollo
de
una
actividad,
lo
cual
planteamos
con
la
siguiente
ecuación
𝜎 8 = (𝑏 − 𝑎 6)8
Por
último,
para
hallar
la
ruta
crítica
utilizaremos
el
método
CPM.
Se
asume
que
el
tiempo
de
terminación
del
proyecto
sigue
una
distribución
normal
con
una
media
igual
a
la
suma
de
los
promedios
de
todas
las
actividades
de
la
ruta
crítica
y
una
varianza
igual
a
la
suma
de
las
varianzas
de
todas
las
actividades
de
la
ruta.
Para
el
ejemplo
ilustrativo
manejaremos
una
tabla
que
cuenta
con
los
tres
tiempos
para
poder
desarrollar
cada
uno
de
los
pasos
necesarios
para
el
método
PERT.
Tabla 1. Ejercicio de PERT con los tiempos para cada una de las actividades
A -‐ 4 6 8
B -‐ 1 4.5 5
C A 3 3 3
D A 4 5 6
E A 0.5 1 1.5
F B,C 3 4 5
G B,C 1 1.5 5
4
4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
H
E,F
5
6
7
I E,F 2 5 8
K G,I 3 5 7
Iniciamos
el
ejercicio
construyendo
la
red
como
la
construiríamos
con
el
método
CPM.
Quedando
tal
como
se
muestra
en
la
figura
1,
basándonos
en
la
tabla
1
que
es
la
que
provee
los
datos
del
ejercicio,
Teniendo
la
red
del
ejemplo
nos
vamos
a
la
tabla
para
encontrar
los
tiempos
de
cada
una
de
las
actividades
por
medio
de
la
ecuación
del
tiempo
promedio.
Los
tiempos
promedios
quedan
como
se
muestran
en
la
siguiente
tabla,
Tiempo
ACTIVIDAD
PREDECESORES
a(h)
m(h)
b(h)
promedio
A -‐ 4 6 8 6
B -‐ 1 4.5 5 4
C A 3 3 3 3
D A 4 5 6 5
E A 0.5 1 1.5 1
F B,C 3 4 5 4
G B,C 1 1.5 5 2
H E,F 5 6 7 6
I E,F 2 5 8 5
K G,I 3 5 7 5
6
6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Los
tiempos
promedio
de
cada
una
de
las
actividades
los
utilizamos
para
hallar
cada
uno
de
los
tiempos
de
inicialización
temprana,
terminación
temprana,
finalización
tardía
e
inicialización
tardía,
para
cada
una
de
ellas
por
el
método
CPM.
Por lo tanto, la red quedará como se muestra en la figura 2:
Figura 2. Red con los tiempos promedio de cada una de las actividades
Con
las
holguras
de
cada
una
de
las
actividades
del
proyecto
definimos
la
ruta
crítica
del
mismo;
la
ruta
crítica
es
A
–
C
–
F
–
I
–
K
con
una
duración
total
del
proyecto
de
23
horas.
Como
se
había
mencionado
antes,
debemos
hallar
la
varianza
del
proyecto,
la
cual
se
le
calcula
únicamente
a
las
actividades
de
la
ruta
crítica,
después
debemos
sumar
esta
varianza
con
la
finalidad
de
encontrar
la
varianza
total
del
proyecto
y
se
halla
la
desviación
estándar
del
proyecto
que
básicamente
es
la
raíz
cuadrada
de
la
varianza.
A -‐ 4 6 8 6 0.4
B -‐ 1 4.5 5 4
C A 3 3 3 3 0.0
8
8 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
D
A
4
5
6
5
0.1
E A 0.5 1 1.5 1
F B,C 3 4 5 4 0.1
G B,C 1 1.5 5 2
H E,F 5 6 7 6
I E,F 2 5 8 5 1.0
K G,I 3 5 7 5 0.4
𝑃 𝑇 < 24 = 𝜙(0.71)
𝑃 𝑇 < 24 = 0.76
¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto termine en 25 horas?
𝑇 − 23 25 − 23
𝑃 𝑇 < 25 = 𝑃 <
𝐷𝐸𝑆𝑉𝐼𝐴𝐶𝐼Ó𝑁 1.41
𝑃 𝑇 < 25 = 1 − 𝜙(1.42)
𝑃 𝑇 < 25 = 0.0778
¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se encuentre entre 22 y 25 semanas?
22 − 23 𝑇 − 23 25 − 23
𝑃 22 < 𝑇 < 25 = 𝑃 < <
1.41 𝐷𝐸𝑆𝑉𝐼𝐴𝐶𝐼Ó𝑁 1.41
10
10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
2. Redes
para
la
administración
de
proyectos,
análisis
de
costos
Para
esta
sección
nos
volvemos
a
basar
en
el
método
de
CPM,
para
construir
una
red
y
hallar
los
tiempos
del
proyecto,
solo
que
en
este
caso
a
diferencia
del
método
PERT,
encontramos
una
posibilidad
de
variación
del
tiempo
de
cada
una
de
las
actividades,
y
teniendo
en
cuenta
los
costos
por
disminución
de
una
actividad.
La
gran
diferencia
es
que
contamos
con
un
tiempo
normal
y
un
tiempo
acelerado
para
cada
una
de
las
actividades
de
un
proyecto,
cada
una
enlazada
a
un
costo
normal
y
un
costo
acelerado.
Traduciendo,
es
básicamente
por
la
disminución
del
tiempo
de
una
actividad
que
se
nos
aumentan
los
costos
de
desarrollo
de
la
misma
actividad.
Para hallar el costo de acelerar en unidad de tiempo una actividad se tiene la siguiente ecuación:
Realicemos
un
ejemplo
para
entender
la
teoría
básica
del
método
de
análisis
de
costos.
Como
pueden
observar
en
la
tabla
5
el
ejemplo
de
las
actividades,
predecesores,
tiempo
normal,
tiempo
acelerado,
costo
normal,
costo
acelerado,
A.
Estudio
de
mercado
-‐
3
1
1000
3000
12
12 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
C.
Diagrama
de
flujo.
A
2
2
2000
2000
D.
Diseño
de
pantalla.
B,C
6
4
3000
6000
I.
Combinar
programas
D,G,H
8
5
8000
12800
Empezamos
por
hallar
los
costos
por
unidad
de
tiempo
para
cada
una
de
las
actividades,
entonces
para
la
actividad
A:
3000 − 1000
𝐾=
3−1
2000
𝐾=
2
𝐾 = 1000
Por
lo
tanto
para
la
actividad
A
el
costo
por
acelerar
una
unidad
de
tiempo
es
de
1000.
Revisemos
para
las
demás
actividades,
para
la
actividad
B:
6000 − 4000
𝐾=
4−3
2000 − 2000 0
𝐾= =
2−2 0
Como
una
división
por
0
es
indeterminada,
se
pondrá
el
caso
práctico
0
como
valor
ya
que
la
actividad
no
se
puede
acelerar
por
definición.
6000 − 3000
𝐾=
6−4
3000
𝐾=
2
𝐾 = 1500
3800 − 2500
𝐾=
5−4
1300
𝐾=
1
𝐾 = 1300
3000 − 1500
𝐾=
3−2
1500
𝐾=
1
𝐾 = 1500
14
14 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
10000 − 6400
𝐾=
5−4
3600
𝐾=
1
𝐾 = 3600
12800 − 8000
𝐾=
8−5
4800
𝐾=
3
𝐾 = 1600
Teniendo cada uno de los costos por unidad de tiempo nos remitimos a completar la tabla:
COSTO
TIEMPO
TIEMPO
COSTO
COSTO
POR
ACTIVIDAD
PREDECESOR
NORMAL
ACELERADO
NORMAL
ACELERADO
UNIDAD
I.Combinar
D,G,H
8
5
8000
12800
1600
programas
Con
la
tabla
completa
nos
dirigimos
a
construir
la
red
y
hallar
cada
uno
de
los
tiempos
de
las
actividades,
por
medio
del
método
CPM.
Ya
que
el
análisis
de
costos
se
basa
en
el
método
CPM,
pero
se
realiza
la
red
con
los
tiempo
normales
y
luego
se
empieza
a
reducir
el
tiempo
paso
por
paso.
Figura 7. Red del ejemplo de costos con tiempos de cada una de las actividades y holguras
16
16 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Con
la
red
de
las
holguras
de
cada
una
de
las
actividades,
podemos
hallar
la
ruta
crítica
que
es:
A
–
C
–
E
–
G
–
I,
denotando
de
esta
manera
un
tiempo
de
25
semanas;
para
empezar
a
disminuir
el
tiempo
del
proyecto
debo
tener
en
cuenta
cuánto
tendré
de
ganancia
y
cómo
sopesarlo
contra
la
disminución
de
tiempos
por
actividad.
Las
nociones
básicas
para
disminuir
el
tiempo
de
una
actividad
son:
• Que
la
actividad
se
encuentre
dentro
de
la
ruta
crítica
• Que
la
actividad
sea
la
más
barata
de
las
actividades
de
la
ruta
crítica
• Si
una
actividad
no
disminuye,
pruebe
con
dos
o
más
actividades
en
un
paso
Debemos
tener
en
cuenta
que
al
realizar
una
disminución
es
probable
que
cambie
la
ruta
crítica,
por
lo
tanto
debemos
realizar
la
revisión
de
las
holguras
cada
vez
que
disminuyamos
una
actividad.
Para
el
caso
del
ejemplo
se
va
a
disminuir
la
actividad
A
en
una
unidad
(deben
disminuir
de
una
unidad),
por
lo
tanto
la
red
quedará
como
se
muestra
en
la
figura
8:
Después
de
reducir
la
actividad
A,
se
denota
que
el
tiempo
del
proyecto
disminuye
en
una
unidad
de
tiempo,
lo
que
implica
que
existe
un
aumento
del
costo.
Para
definir
el
costo
de
un
proyecto
se
debe
realizar
la
sumatoria
de
cada
uno
de
los
costos
normales
de
las
actividades
del
proyecto
y
sumar
también
el
costo
por
unidad
de
cada
una
de
las
actividades
que
se
reducen
durante
el
proceso.
Se
presentaría
de
la
siguiente
manera:
Costo
de
la
actividad
A
+
Costo
de
la
actividad
B
+
Costo
de
la
actividad
C
+
Costo
de
la
actividad
D
+
Costo
de
la
actividad
E
+
Costo
de
la
actividad
F
+
Costo
de
la
actividad
G
+
1000+4000+2000+3000+2500+1500+6400+3000+8000= 31400
Para
determinar
el
costo
en
el
que
se
incurre
al
momento
de
desear
disminuir
una
actividad,
se
trata
básicamente
de
sumar
el
costo
por
disminuir
esa
unidad.
Para
el
caso
del
ejercicio
debemos
sumar
el
costo
por
unidad
de
la
actividad
A
que
es
de
1000.
Por
tanto
el
costo
total
del
proyecto
será
31400
+1000,
o
sea
que
al
disminuir
la
actividad
A
quedaría
en
32400.
Para
completar
el
ejemplo
vamos
a
decir
que
por
cada
una
de
las
semanas
que
se
reduzca
el
tiempo
del
proyecto
se
van
a
recibir
1500
de
ganancia,
¿hasta
dónde
será
bueno
reducir
el
proyecto?
Las
reducciones
que
vamos
a
realizar
deben
ser
de
una
unidad
a
la
vez
para
lograr
ver
el
cambio
en
la
red.
Como
podemos
seguir
disminuyendo
la
actividad
A
realizamos
otra
disminución.
Hasta
aquí
el
costo
del
proyecto
es
de
33400
con
las
dos
reducciones,
pero
como
estamos
ganando
1500
con
cada
unidad
reducida
tenemos
una
ganancia
de
3000
por
lo
que
el
proyecto
me
está
costando
en
este
momento
30400.
Se
continúa
con
las
reducciones
de
tiempo;
ya
no
puedo
reducir
más
la
actividad
A,
por
lo
tanto
debo
revisar
la
ruta
crítica
y
ver
cual
actividad
sigue
para
la
reducción.
A
la
actividad
C
tampoco
le
puedo
realizar
una
reducción
ya
que
no
está
permitido
por
el
ejercicio
(revisar
la
tabla),
ahora
se
debería
reducir
la
actividad
G
que
es
la
más
barata.
Por
lo
tanto
se
presentaría
como
se
muestra
en
la
figura
10.
18
18 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
El
proyecto
queda
en
22
unidades
de
tiempo
con
un
costo
de
33400+1200=
34600,
generando
una
ganancia
de
4500.
El
proyecto
en
este
momento
está
costando
30100.
Seguiré
presentando
una
ganancia.
Se sigue realizando este procedimiento hasta que se llegue a un punto de equilibrio.
Reduciendo
así
dos
veces
la
actividad
A,
dos
veces
la
actividad
G
y
una
vez
la
actividad
E,
lo
que
nos
da
una
ganancia
de
7500,
teniendo
un
costo
total
del
proyecto
de
37100,
al
que
le
debemos
quitar
los
7500,
lo
cual
nos
genera
el
costo
del
proyecto:
29600.
Se
utiliza
para
determinar
el
tiempo
que
tomará
la
finalización
del
proyecto,
la
ruta
crítica
del
proyecto,
holgura,
ES,
EF,
LS
y
LF
de
todas
las
actividades.
CPM:
Sigla
del
Método
de
Ruta
Crítica
(Critical
Path
Method);
ésta
es
una
red
muy
parecida
a
PERT
pero
que
nos
da
la
opción
de
la
compresión
de
proyectos.
Se
utiliza
frecuentemente
para
calcular
el
tiempo
y
variaciones
de
terminación
de
las
actividades
en
las
redes.
PERT:
Técnica
de
redes
que
permite
evaluar
y
revisar
programas
asignando
tres
estimaciones
de
tiempo
a
cada
actividad
del
proyecto.
Red:
20
20 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
REFERENCIAS
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