INTRODUCCIÒN

El Desarrollo Organizacional es el medio más frecuentemente utilizado por las

organizaciones que buscan la mejora continua dentro de un entorno globalizado,
altamente competitivo y en evolución constante. De esta manera, las organizaciones
se ven obligadas a vencer el reto de la resistencia al cambio y a la búsqueda del
equilibrio entre los objetivos organizacionales y de los objetivos personales de
quienes la conforman. Actualmente se reconoce al factor humano como el factor
determinante para el logro de los objetivos y por consiguiente, del éxito de una
organización. Por lo tanto, se vuelve cada vez más importante profundizar en el
estudio de los factores que determinan la motivación y el rendimiento de las
personas.

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Consideraciones estratégicas y tácticas:

En las organizaciones las acciones que presentan cambios, planear programas,

acciones de desarrollo organizacional, al decidir sobre prioridades, suelen traer
consigo problemas, y es por esto que se utilizan estas diversas tácticas y estrategias
en ellas en las cuales el agente de desarrollo organizacional deberá sostenerse si
desea poseer los mejores resultados.

I. Sugerencias según French y Bell

Se debe estructurar la actividad del desarrollo organizacional de forma que:

a) Personas relevantes participen: estas son aquellas personas que se ven

beneficiadas o afectadas directamente ante la situación que se presenta. Si
se desea una mayor efectividad grupal, entonces el deber ser es tomar al
grupo completo y hacer que este se comprometa en la actividad de
desarrollo organizacional.
b) Identificar dicha actividad: las actividades deben ser inmediatamente
identificadas y diagnosticadas por los mismo clientes, bien sea orientada
primero a problemas y/o a oportunidades, o también orientada a problemas,
u oportunidades.
c) Definir un objetivo: no solo definirlo sino conocerlo y darlo a conocer, ya
que es muy desalentador el trabajar por algo sin llegar a conocer cuál es su
finalidad, por lo tanto se deben trabajar con objetivos que sean alentadores
para los clientes y que al lograrlos sea satisfactorio para todos aquellos
participantes.
d) Altas posibilidades de éxito: no se puede trabajar con expectativas irreales,
sin embargo esto no quiere decir que las expectativas deben de ser bajas.
Estas deben no solo de ser altas sino que también deben estar acorde con la
realidad, además traen consigo objetivos adecuados y alcanzables con
riesgos razonables al igual que sus costos.
e) Atesorar el aprendizaje: se debe contener tanto el aprendizaje ganado a
través de las experiencias como el que es ganado de forma conceptual.
f) Mantener un ambiente cómodo: los individuos no deben sentirse ansiosos
ni defensivos sino más bien todo lo contrario, el ambiente debe prestarse

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 para que estos se sientan libres y cómodos esperando aprender juntos y
dispuestos a experimentar en nuevas formas de procedimiento práctico.
g) Los participantes aprendan a resolver problemas y aprendan a aprender: se
insta a plantear un tiempo para que los participantes puedan analizar sobre
una situación con un problema en específico y de ahí obtener los
aprendizajes que ahí ocurrieran o se puedan percibir.
h) Obtener un aprendizaje tanto a nivel de “tarea” como de “proceso”: los
participantes deben aprender a diferenciar entre estos dos conociendo que
“tarea” es aquello en lo que el grupo está trabajando y el “proceso” es el
cómo se está trabajando. Aquí se incluye los procesos de trabajo, dinámica
de funcionamiento, procedimientos, estilos individuales, relaciones,
comportamientos, reacciones, etc.
i) Compromiso de personas enteras y no segméntales: aquí los individuos
entienden que todos son una pieza fundamental y acatan que toda demanda,
expectativa, idea, sentimiento, pensamientos, valores, puntos de vista y
ansiedades son elementos importantes de un aprendizaje total, global y no
segmentado.
j) Considerar los problemas percibidos por las personas-clave: este punto no
debe pasarse por alto ya que estas personas tienen el poder, y de su
satisfacción depende mucho la continuación del desarrollo organizacional.
k) Consignar de apoyo o envolvimiento del tope: es importante que el esfuerzo
del desarrollo organizacional este bajo un “paraguas” que lo proteja bien sea
por lo menos un escalón encima de del nivel que se realizará el esfuerzo.
l) Personalizar el modelo de investigación acción: que es el modelo de
desarrollo organizacional a aplicarse.
m) Asegurar sucesos iniciales: que contribuye con la expansión de los
beneficios obtenidos y crean condiciones iniciales básicas de credibilidad.
n) Formar parte o encaminarse a una estrategia de más largo alcance.
o) Monitoria: se debe hacer una monitoria de la contrastación de ocurrencias
no planeadas, no intencionadas, y aun hasta no deseadas.
p) Planear en función de un diagnóstico previo.

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II. Sugerencias según Richard Berkhard (1973, 1974)
a) Ante cualquier esfuerzo de cambio a quienes este les afectara deberán contar
con objetivos significativos para el mismo.
b) Como objetivo general se debe ayudar a las personas a diagnosticar sus
propios actos y puedan aprender a partir de estos.
c) El cambio debe iniciarse en el lugar donde haya tensión, malestar o un
problema ya experimentado.
d) Para tener cambios básicos se debe iniciar este esfuerzo en el nivel donde
se establecen las normas.
e) Son importantes tanto la organización formal e informal y por lo tanto
ambas deben tomarse en consideración.
f) Cambiar las normas tanto formales como informales para que haya una
mayor apertura y una de las primeras prioridades.
g) A través del catalizador se realiza por lo general el cambio en las normas en
las primeras etapas de un desarrollo organizacional ya que esto provee
apoyo a los individuos para que se dispongan a correr riesgos
interpersonales.
h) El agente de cambio debe:
 Concentrarse en el diagnóstico de problemas y evitar buscar soluciones
prematuras.
 Evitar defenderse, recomendar soluciones, persuadir prematuramente,
censurar.
 Planear como estabilizar y mantener el cambio sin una indebida
dependencia por parte del cliente.
i) Los cambios deben tener una misión y esta misión debe estar relacionada
con los objetivos de la empresa ya que sin esta conexión la empresa corre el
riesgo de no lograr ni estabilizarse.
j) Los esfuerzos de cambio deben ser sensibles a las “superficies de
intercambio” ya que no es practico buscar la mejora interna sin una atención
explicita entre la organización y su medio externo.
k) El liderazgo toma un papel fundamental en el cambio ya que este debe ser
implementado por uno, además de contar con consultores los cuales facilitan

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 la planeación y el proceso de cambio pero sin embargo este requiere ser
administrado por el liderazgo de los ejecutivos.

III. Sugerencias de Fordyce y Weil (1971)

El agente de cambio debe:

a) Primeramente debe verificar el por qué los individuos intervienen en el

esfuerzo del desarrollo organizacional. Bien sea si desean colaborar hasta el
punto de comprometerse honradamente entre sí y no para fines ulteriores.
b) Trabajar con las personas a quienes les afectaran los cambios.
c) Asociar a todos aquellos que de una manera u otra puedan influir sobre los
resultados del esfuerzo de desarrollo organizacional.
d) Establecer un “objetivo general” en el cual mediante la colaboración del
grupo de participante irán traduciéndose objetivos específicos.
e) Trabajar para el cambio en calidad de relación: lograr un cambio en aquellos
individuos aislados, de competencia destructiva, y conflicto interpersonal a
una relación de colaboración y esfuerzos.
f) Crear circuitos de retroalimentación por medio de todas aquellas fuentes que
puedan contribuir a saber lo que está aconteciendo y de esa forma poder
controlar el progreso de organización.

Modelos del desarrollo organizacional según varios autores.

 Modelo de cambio de Kurth Lewin:

Lewin define el cambio como la modificación de las fuerzas que mantienen el

comportamiento de un sistema estable. Este comportamiento siempre es producto
de dos tipos de fuerzas, están las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas
impulsoras) y las que impiden que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas).
Según Lewin cuando ambas fuerzas están equilibradas se logra un “equilibrio cuasi
estacionario” este estado puede modificarse al incrementar las fuerzas que
proporcionan el cambio y disminuir las que lo impiden, o combinar ambas tácticas.

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Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:

1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la

organización en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta fase consiste en desplazarse hacia un nuevo
estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de
comportamientos y hábitos lo cual significa desarrollar nuevos valores,
hábitos, conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: esta ase se estabiliza a la organización en un nuevo estado
de equilibrio, en el cual con frecuencia necesita apoyo de los mecanismos
como la cultura, las normas, las políticas y las estructuras organizacionales.

Asimismo Lewin sostiene que estas tres fases se pueden lograr si:

 Se determina el problema.
 Se identifica su situación actual.
 Se identifica la meta por alcanzar.
 Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
 Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio a partir de la situación
actual dirigiéndolo hacia la meta.

 Modelo de planeación de Lippitt, Watson y Westley:

Este modelo desarrollado, modificado y perfeccionado por estas tres personas

no es más que un intento por definir las etapas del cambio planeado. Donde, los
principales conceptos de este modelo manifiestan que toda información debe ser
compartida libremente entre la organización y el agente de cambio, además de
clasificar esta información como útil si y solo si luego puede ser convertida en
planes de acción.

Este modelo consta con siete pasos los cuales por cierto no suelen llevarse de
forma literal, dado que este modelo puede adecuarse a las necesidades de cada
organización:

1. Exploración: el agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos.

2. Entrada: desarrollo de un contrato y expectativas juntas.

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 3. Diagnóstico: identificación de metas específicas de mejoramiento.
4. Planeación: identificación de pasos para la acción y posible resistencia de
cambio.
5. Acción: implantación de los pasos para la acción.
6. Estabilización y evaluación: evaluación para determinar el éxito del cambio
y la necesidad de la acción posterior.
7. Terminación: dejar el sistema o suspender el proyecto e iniciar otro.

Este modelo pone un énfasis en desarrollar una meticulosa labor de planeación

del proceso de cambio que permita que permita asegurar lo más posible el éxito del
programa. Esta etapa suele ser la más compleja ya que algunas organizaciones no
están dispuesta a aceptar el cambio y a reconocer que deben hacerlo.

 Modelo de investigación-acción de French:

En este modelo de amplia aplicabilidad estima el cambio planeado como un

proceso cíclico que implica colaboración entre los miembros de la organización y
los expertos del desarrollo organizacional, pone énfasis en la recopilación d datos
y el diagnostico antes que la acción, planeación y la implantación.

El proceso de investigación-acción consiste en:

1. Insatisfacción con el actual estado de cosas.

2. Identificación de un área problemática;
3. Identificación de un problema específico a ser resuelto mediante la acción;
4. Formulación de varias hipótesis;
5. Selección de una hipótesis;
6. Ejecución de la acción para comprobar la hipótesis
7. Evaluación de los efectos de la acción
8. Generalizaciones.

Sus características más importantes son:

 Su carácter participativo.
 Su impulso democrático.
 Su contribución simultánea al conocimiento en las ciencias sociales.

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  Modelo del cambio planeado de Faria Mello:

Faria expone un modelo que se presenta en fases o etapas de consultoría, además

de ser un proceso cíclico. Las fases planteadas en este modelo son las siguientes:

1. Contacto: exploración entre consultor y cliente.

2. Contrato: contrato general + específico, objetivo-plan, espectatvas y
compromisos.
3. Entrada: sistema-meta: ¿dónde? ¿cómo comenzar? Hacer contacto con las
personas, testimoniar receptividad, confianza, etc. Sondear problemas e
insatisfacciones.
4. Recolección de datos: entrevistas, observación, convivencia, cuestionarios,
consulta de documentos, reuniones.
5. Diagnóstico: definir situación y necesidades de cambio, identificar y evaluar
problemas, definir objetivos de cambio y metas, considerar alternativas
efectos, costos, riesgos, resistencias, etc. Evaluar potencial de cambio.
6. Planeación de “intervenciones”: definir estrategias, puntos de acción,
apoyo, tácticas. Programar actividades, participantes, secuencia, tiempo,
recursos, etc.
7. Acción: implantar el plan; actuar sobre/con el sistema-meta.
8. Institucionalización del cambio planeado continuo: Institucionalizar actitud
y método para solución de problemas.
9. Acompañamiento y evaluación: control de resultados autoevaluación por el
cliente, evaluación por consultor técnico, nuevo diagnóstico.
10. Termino.

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 CONCLUSION

El éxito del Desarrollo Organizacional encuentra su fuerza en la participación

activa de sus miembros. A mayor participación, mejores resultados. Generalmente,
las tareas están divididas por proyectos y las prácticas burocráticas tienden a su
reducción o simplificación. Lo cual, facilita la estructura y la toma de decisiones
acertadas. Es importante notar que en el actual entorno cambiante y competitivo, la
capacidad de rapidez de respuesta y la capacidad de adaptación a las exigencias del
mercado resultan imprescindibles para el desempeño favorable de la organización.

El desarrollo organizacional no es un sustituto de una administración ineficiente

o de la falta de planeación, simplemente es otra área que funciona dentro de un
sistema social mayor. Por lo tanto, se le debe considerar como un factor constante
y permanente para la mejora continua y en consecuencia, para el logro de los
objetivos organizacionales.

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 BIBLIOGRAFIA

Mello F. (2008) “Desarrollo Organizacional. Enfoque integral.” México, DF:

Limusa s.a.
Guizar R. F. (2008) “Desarrollo Organizacional. Principios y aplicaciones” México,
DF: Interamericana editores s.a.
https://es.wikipedia.org/wiki/Investigaci%C3%B3n-acci%C3%B3n

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