1 ¿Qué es la atractividad del mercado?

La gestión estratégica moderna

considera como axioma fundamental de
eficiencia el recurrir a la valoración del
atractivo del mercado para identificarlas
oportunidades y amenazas competitivas.

Para el caso del sector turismo, este

análisis es fundamental, dado que
permite contar con una herramienta
esencial para la elección de negocios
turísticos que se consideren más
atractivos y para los que se tengan
mejores condiciones para competir.

Por tanto, el análisis de atractividad de los mercados es una valiosa

herramienta que permite dar solución a un problema fundamental
en la antieconómica forma de gestión de los negocios turísticos: la
práctica del ensayo y error en el ingreso a los negocios turísticos.
Los efectos económicos de esta práctica encuentran su repercusión
en el decremento de la eficiencia y por tanto de la rentabilidad.

Tradicionalmente se ha considerado que para medir el atractivo del

mercado es suficiente conocer el tamaño del mercado y su
tendencia de crecimiento. Estas variables son de indiscutible
importancia. Sin embargo, es necesario tomar en cuenta todo un
conjunto de variables que otorgan no sólo un amplio conocimiento
del negocio en el que pretendemos ingresar o mantenernos, sino
que brindan un considerable bagaje de información estratégica que
redundará en oportunidades para incrementar la rentabilidad.

Para comprender el significado de atractividad del mercado es

conveniente analizar el concepto de competitividad. Competitividad
significa simple y llanamente tener la capacidad para competir.

1
Competitividad es la capacidad para
desarrollar una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo que permita
alcanzar una posición competitiva
favorable, al tiempo que se logran
resultados financieros superiores y
un crecimiento de la rentabilidad sin
recurrir a la remuneración baja de los
factores de la producción.

Por tanto, es medular tener la capacidad para configurar a través

de una gestión eficiente de los recursos disponibles y del
desarrollo de ciertas estrategias, una oferta de productos
turísticos que sea atractiva para una cuotas significativa de
mercado, en rivalidad con otros competidores en un mercado
abierto.

Por ello es esencial desarrollar un pensamiento verdaderamente

estratégico.

Frecuentemente hacemos uso de la frase “planeación estratégica”

para referirnos al ejercicio de planeación de los fines y del cómo
llegaremos a ellos. Pero en el ejercicio de la retórica nos olvidamos
de la esencia de la estrategia: planear para competir con otros que
desean lo mismo o más que nosotros. El juego de la planeación
deja de ser estratégico en el momento en que se olvida de su
contexto, es decir, de las fuerzas que configuran la competencia.

Pero si de planeación estratégica se trata, el enfoque de Michael E.

Porter es realmente original ya que es un extraordinario tratamiento
técnico al desarrollo de soluciones estratégicas. Es usual que el
hombre de empresa o de gestión pública trace el camino que
seguirá su organización basándose en un análisis de la situación
interna, el entorno y sus propios valores. Pero el enfoque
competitivo de Porter va más allá de esa visión.

Para él, el clima de competencia se ha agudizado debido a la

exponencial dinámica de cambio y a que el ciclo de los negocios es
cada vez más reducido.

2
Lo anterior ha significado un desafío serio para las organizaciones
que requieren nuevos y eficaces instrumentos para seleccionar y
ejecutar estrategias competitivas para ingresar a un mercado o
sostenerse rentablemente en el que se encuentran.

Por lo general, los directores de

organizaciones públicas y privadas
relacionadas con el turismo ejecutan
su actividad productiva con un criterio
de ensayo y error ingresando a
mercados sin medir su atractivo y de
las repercusiones en la eficiencia que
ésta práctica puede acarrear. Este
criterio antieconómico es un lujo no
permisible. Es ilógico e inadmisible
erosionar la productividad y la
competitividad en un ambiente de
escasez de recursos.

Y es que cada negocio turístico tiene su particular atractivo. Como

se consideró en el primer fascículo de esta serie no existe un solo
negocio turístico. Lo que existe es un gran número de negocios
turísticos que otorgan beneficios y llenan de necesidades de
diferente naturaleza.

Existen diferentes maneras de satisfacer una misma necesidad. La

necesidad de logro puede ser satisfecha por el producto trekking,
por el rafting o por cualquier otro que esté configurado para
satisfacerla.

Cada forma particular de

satisfacer una necesidad es un
mercado. Así tendremos el
mercado del rafting, del trekking,
del sol y playa, del buceo, del
kayac, entre muchos otros.

Todos los que practican algún

tipo de turismo constituyen el
mercado pero no todos los que lo
practican tienen las mismas
características, ni las mismas
motivaciones, deseos, hábitos de
información, adquisición y
utilización.

3
Cuando se agrupan a los practicantes de algún mercado turístico en
grupos homogéneos obtenemos segmentos de mercado. Las
naciones y sus empresas deben escoger negocios turísticos
atractivos para los que se consideran aptos. Una vez hecho esto
deben seleccionar segmentos específicos y competir en ellos
utilizando ciertas estrategias competitivas genéricas.

En cada segmento es posible definir subsegmentos. Si descubrimos

que uno ó más de esos subsegmentos son insuficientemente
atendidos por la oferta actual, entonces hemos descubierto un
“nicho de mercado”.

Todo esto implica que la batalla por un determinado mercado se

caracterice por una vigorosa competencia por segmentos
específicos de ese mercado.

Cada uno de los segmentos en los que se desea competir o en los

que se está y se desea mejorarla posición competitiva puede ser
analizado en su atractividad.

Podemos definir a la atractividad de un determinado mercado o

segmento estratégico como la promesa de rentabilidad de los
segmentos de interés que se conoce a través de la evaluación
de sus fuerzas competitivas a efecto de planificar las acciones
estratégicas indispensables para las decisiones de ingreso o
mantenimiento en cada uno de ellos.

4
 2 ¿Qué son las fuerzas competitivas?

Porter sugiere que para definir una estrategia competitiva es

necesario conocer ampliamente el mercado en el que se está o se
desea ingresar. Y para conocerlo es fundamental medir lo que
denomina las cinco fuerzas competitivas.

Este enfoque exige dos importantes prácticas; una enfocada a la

ponderación del grado de atractivo que posee determinado
mercado y conocer su potencial rentable y otra relacionada con la
evaluación del mercado en el que se está. Lo anterior resulta útil
para definir los aspectos críticos de la mejora de la posición
competitiva.

El sector turístico mexicano puede encontrar un instrumento de

planeación muy valioso en el enfoque porteriano. Los beneficios
económicos son enormes. En forma general, al analizar las cinco
fuerzas competitivas las organizaciones:

• Desarrollan grandes economías al jerarquizar sus líneas de

negocios con base en el potencial de rentabilidad de cada uno
de los mercados analizados. Aspecto especialmente
importante, en especial cuando los recursos escaseen.

• Desarrollan un enorme conocimiento del mercado y de un

gran número de sus variables, lo que significa ventaja
competitiva al acumular inteligencia y conocimiento respecto
al ambiente competitivo del mercado.

• Administran estratégica y diferencialmente cada uno de sus

negocios al conocer en qué aspectos es necesario actuar
para permanecer en el mercado en el que se encuentran o en
el que se desean ingresar.

• Logran crear las condiciones para aumentar su participación

en el efectividad.

• Incrementan su productividad al decrementar sus costos y

aumentar su efectividad

5
• Pueden aspirar a mejorar la calidad de vida de su comunidad.

6
La siguiente figura esquematiza las fuerzas competitivas para un
mercado:

AAttrraaccttiivviiddaadd ddee llooss M

Meerrccaaddooss
M
Meeddiicciióónn ddee llaass 5 FFuueerrzzaass C Coom mppeettittivvaass

AAm
meennaazzaass
Atractividad a largoppplla
laazzzooo

Amenazasdddeeeeeennnttrtrraaadddaaasss dddeee
nnnuuueeevvvooossscccooom
mpppeeetttiid
m iddooorrreeesss

P
Pooodddeeerrr de R
P
Negociación
SSoobbrree llooss Riivvaalliiddaadd SSoobbrree llaa
R
Reeennntttaaabbbiilililid
R iddaaaddd factores Spa ddeemmaannddaa
del negocio

A
Am
A meeennnaaazzzaaasss dddeee aaapppaaarrriiiccciiióóónnn dddeee
m
sssuuubbbssstttiiitttuuutttooosss

Este diagrama muestra las cinco fuerzas competitivas que

presionan al mercado del Spa en un destino determinado. En el eje
vertical se señalan tres fuerzas que se determinan el poder de
negociación que se puede tener en ese mercado o segmento
estratégico, y que determina la capacidad para controlar precios y
costos. La intensidad de estas fuerzas condiciona la rentabilidad en
el segmento estratégico.

• Amenaza de ingreso de nuevos competidores

• Rivalidad de los competidores actuales
• Amenaza de aparición de sustitutos o competencia indirecta

Y en el eje horizontal:

• Poder negociador sobre los factores

• Poder negociador sobre la demanda

Sobre estas fuerzas y cómo operan en un mercado dado, utilicemos

un ejemplo simple. Supongamos que tenemos el deseo de impulsar
al mercados de los Spas, ¿será prudente ingresar a este mercado o
segmento estratégico?

7
Para dar respuesta a esa interrogante es necesario plantear más
preguntas. Esas preguntas se clasifican en función del tipo de
fuerza competitiva y puede ponderarse su intensidad con base en
una escala cualitativa. A mayor grado de amenaza para cada una
de estas fuerzas, menor la atractividad del mercado/segmento.

Analicemos el significado de cada

fuerza competitiva.

Amenaza de Ingreso de Nuevos Competidores

La intensidad de una fuerza que es necesario medir es la de los

nuevos competidores, ya que se requiere conocer qué tan fuerte es
la amenaza de competidores potenciales en este mercado. Dicho
de otra manera ¿qué tan atractivo es este mercado en función de
posibles nuevos competidores?

La amenaza de nuevas empresas en el segmento estratégico

implica su deseo de obtener participación en el mercado. Esto
puede exigir que las empresas existentes en el segmento
estratégico reduzcan sus precios,(para castigar a los que ingresan)
o inflen sus costos, reduciendo la rentabilidad.

Al empresario turístico o al responsable de la política turística de la

localidad les debe interesar si existe la amenaza de que en el corto
plazo aparezcan en un lugar cercano otros haciendo lo mismo. No
resultará prometedor el compartir el mercado con varios más.

De la medición se obtiene conocimiento del grado de amenaza a la

rentabilidad, de la fuerza para ingresar al mercado/segmento o
impedir la entrada de nuevos competidores a través de barreras de
ingreso.

8
La medición de la atractividad puede hacerse recurriendo a la
ponderación de su intensidad1 respecto a algunos
cuestionamientos fundamentales tales como:

• desarrollando sus productos mejor que

¿Es posible que
próximamente traten
de ingresar nuevos
competidores a este
mercado/ segmento...
nosotros en función de su capacidad para
hacerlo con economías de escala?
• y tengan una marca mejor posicionada que la
nuestra?
• y que el grado de lealtad de nuestros clientes
no sea fuerte?
• y que tengan una gran capacidad financiera
para publicidad, instalaciones, investigación y
desarrollo, etc?
• y que posean la capacidad para resistir
aumentos de costo por cambios de
proveedor?
• y tengan acceso a intermediarios y
someterlos o condicionarlos fuertemente?
• y posean ventajas originadas por alguna
concesión, ubicación favorable, etc.?
• y no encuentren trabas en cuanto a
licitaciones, normas, licencias, etc.
• etc.

Amenaza de Competidores Actuales

¿Qué factores de la rivalidad de los competidores actuales deben

ser considerados para evaluar la atractividad de un
mercado/segmento estratégico específico?

La medición de la rivalidad actual es la ponderación de la intensidad

de la amenaza de aquellos que se encuentran compitiendo
actualmente en el mercado/segmento estratégico en el que se
desea ingresar o permanecer.

Un competidor actual es un competidor que se encuentra

compitiendo con productos similares.

1
Es posible medir la intensidad de cada variable de cualquier fuerza utilizando alguna escala
del tipo cualitativo apoyándose en informaciones estadísticas, de mercado, grupo foco ó
cualquier otra que resulte útil y lo más objetiva posible.

9
 • se encuentran compitiendo en precios?
• libran fuerte batalla publicitaria?
• introducen nuevos productos?
• incrementan de manera constante sus
servicios al cliente?
• son numerosos o pocos y poderosos?
Sobre este aspecto • buscan mayor participación porque el
conviene preguntarnos crecimiento del mercado es lento?
si los competidores • necesitan operar a plena capacidad por lo
directos y actuales... elevado de los costos fijos?
• tienen en el mercado productos
diferenciados?
• encuentran barreras para salir del
mercado/segmento lo que los obliga a
seguir compitiendo?
• etc.

Amenaza de Aparición de Sustitutos

¿Cómo podrían los productos sustitutos limitar nuestros

rendimientos potenciales?

Un producto sustituto es otro tipo de producto que puede

desempeñar la misma función que nuestro producto en el mercado.
Si usted está en el negocio del turismo fisiológico compitiendo en el
mercado del turismo de sol y playa, entonces hay otros productos
que compiten indirectamente con nuestros productos para sol y
playa. Estos pudieran ser el viaje en crucero, el spa, el buceo, o una
gran cantidad de productos adicionales tendientes a satisfacer la
misma necesidad.

El producto sustituto satisfaría la misma necesidad que usted

satisface con su negocio, pero con otra tecnología y quizás en otro
sitio. La naturaleza diferente de los productos sustitutos no implica
que no transgredan la promesa de rentabilidad del negocio en el
que estamos o se desea estar.

La medición de la intensidad de la amenaza de presión de los

sustitutos implica valorar si ellos representan un problema.

10
 • son numerosos?
De este tipo de • son de buena calidad?
competidores hay que • están en las proximidades geográficas de
nuestra demanda?
cuestionarse si sus
• tienen precios más atractivos que los
productos... nuestros?
• etc

Amenaza por el poder negociador de los factores

(proveedores)

Las materias primas, la mano de obra, los atractivos y otros

recursos son factores que son ofertados por diferentes
proveedores. Estos pueden exprimir los beneficios del mercado y
limitar nuestros rendimientos cuando sus actividades condicionan
nuestra operación.

La medición de esta amenaza significa considerar qué tanto poder

de negociación se posee ante los factores. Entre más puedan los
factores imponer condiciones que erosionan la rentabilidad de
nuestras operaciones, más grande es su amenaza.

Los proveedores de esos factores tienen la posibilidad de atentar

contra nuestra rentabilidad amenazando con elevar sus precios o
reducir la calidad de los productos y servicios que requerimos para
nuestro proceso de desarrollo de productos turísticos.

• son pocos y fuertes

De los factores debemos • no están obligados a competir con
preguntarnos si su productos sustitutos.
• no nos consideran como compradores
amenaza es fuerte importantes.
debido a su poder • producen un componente muy importante
negociador originado de nuestro producto turístico.
porque... • están bien diferenciados y su eventual
cambio nos implicaría un costo.
• tienen la capacidad de vender lo mismo
que nosotros.
• etc.

11
 Amenaza por el poder negociador de los compradores

¿Como pueden los compradores influir en los rendimientos del

mercado?

Los compradores intermediarios tienen un gran poder y la demanda

cada día se hace más sofisticada y exigente. Cuando los
compradores buscan inducir la baja de nuestros precios y negociar
una calidad superior y más servicios, su poder crece y amenaza
reducir la rentabilidad de las inversiones.

Este análisis es fundamental, sobre todo para el establecimiento de

los precios de venta de nuestros productos.

• su volumen de compras significa una gran

De los compradores porción de nuestras ventas.
debemos preguntarnos • pueden encontrar productos alternativos en
otros destinos o empresas.
si su amenaza es fuerte • no tendrían problemas económicos en caso
debido a su poder de tener que cambiarnos e incurrir en costo
negociador originado • pueden producir lo mismo que nosotros
porque... • tienen amplia información sobre la
demanda, precios de mercado, costos de
producción, etc.
• Pueden influir en la decisión de compra de
los consumidores finales.
• etc.

Cuando ya se ha realizado un ejercicio de medición de todas estas

fuerzas, la perspectiva de atractividad cambia. El conocimiento es
poder y al recopilar información para cada una de estas
interrogantes acumulamos poder que se traducirá, sin duda, en
utilidades y ahorros.

A manera de ejemplo, el siguiente gráfico muestra los aspectos más

relevantes de las cinco fuerzas competitivas para el mercado de los
Spa’s, para el último lustro de esta década.

12
FFuueerrzzaass ccoom
mppeettiittiivvaass eenn llaa iinndduussttrriiaa ddee llooss Spa´s
Entradas Potenciales
Salón de Belleza
Club de Salud
Hotel
Casino

Proveedores Rivalidad
Mano de obra Cruceros con programas de Spa Compradores
Consultores Spa de Día Percepción negativa del Spa
Expertos en la Industria Spa de Destino
Incremento de oportunidades
Comida y bebidas Spa Resort Los Spas existen en muchas
Spa de nueva era formas
Proveedores
C. de Acondicionamiento
Proveedores de
belleza

Substitutos
Motivos All inclusive resort
Vacacionales Ecoturismo / Parque Temático
Motivos de Centros Médicos / Clínicas de perdida de peso
Salud Ejercicios / Club de salud
Restaurant con alta cocina de Spa
Entrenador personal
Motivos
Venta de productos de belleza
Estéticos
Clínicas de belleza facial
Terapias de masajes

13
 ¿Cómo puede ayudar el análisis de las
3 cinco fuerzas competitivas a medir la
atractividad del mercado?

Hemos considerado que la atractividad de un segmento estratégico

es entendida como su rentabilidad potencial, en donde el potencial
de utilidades se mide en términos de rendimiento a largo plazo de
los recursos invertidos.

No todos los segmentos estratégicos poseen el mismo potencial o

atractividad y ello depende de su entorno social y económico,
principalmente de las fuerzas competitivas o aspectos estructurales
clave que, conjuntamente, configuran la intensidad de la
competencia.

Solamente se está en posibilidades de identificar las verdaderas

fuerzas y debilidades respecto del sector donde se compite, una
vez que han sido diagnosticadas las fuerzas que afectan la
competencia en los segmentos estratégicos. Para ello es necesario:

Identificar los productos - segmentos

estratégicos con más posibilidades de éxito;

Realizar un ejercicio participativo con

expertos en cada producto - segmento
estratégico;

Medir las fuerzas para cada segmento

estratégico a través de un sistema de
ponderación de intensidad.

Perfilar la posición competitiva;

Definir una estrategia

14
Cuando se ha efectuado un análisis de cada una de las fuerzas
competitivas de la ponderación de sus variables importantes, es
posible asignar valores en una escala cuantitativa a cada
apreciación cualitativa.

Lo anterior con el propósito de transferir toda la información

resultante a un esquema de orientación estratégica. La figura
siguiente esquematiza la idea:

15
Esto permite de una manera sencilla identificar la complejidad de
cada segmento estratégico en cuanto a la intensidad competitiva y
de su promesa de rentabilidad. Además de la oportunidad de
encontrar una posición y desarrollar estrategias genéricas respecto
a cada segmento.

Para Michael E. Porter, una estrategia competitiva “comprende una

acción defendible contra las cinco fuerzas competitivas (...) e
implica varios enfoques posibles:

• posicionamiento de la empresa de tal manera que sus

capacidades proporcionen la mejor ubicación defensiva en
función de las fuerzas competitivas existentes;

• influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos

estratégicos, mejorando así la posición relativa; o

• anticipar los cambios en los factores que fundamentan las

fuerzas y responder a dichos cambios con rapidez,
aprovechando el cambio para elegir la estrategia adecuada al
nuevo equilibrio competitivo antes de que los competidores lo
reconozcan”2

2
Porter, Michael, E. Estrategia Competitiva, Técnicas para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia. Compañía Editorial Continental. México, 1982.

16
 4 El diamante competitivo y su fortaleza

El modelo tradicional de gestión del desarrollo de los destinos

turísticos ha considerado como condición suficiente el contar con
buenos recursos turísticos. Esa consideración ha derivado en la
definición y ejecución de políticas no exitosas enfocadas a fomentar
el crecimiento turístico y a controlarlo.

Pero la experiencia de destinos exitosos ha demostrado que para

que los negocios turísticos sean rentables es necesario desarrollar
y mantener ventajas competitivas.

Ello implica revolucionar profundamente el papel del gobierno como

motor de competitividad, lo que exige tener un profundo
conocimiento teórico y práctico de ese paradigma.

Aunque en todas las esferas económicas la palabra competitividad

es muy utilizada e incluso todo el lenguaje del modelo está ya
incorporado a la gestión cotidiana, lo que no se ha incorporado es la
cultura del proceso de competitividad, de sus estrategias y de
sus herramientas. Lo anterior provoca un irremediable desgaste de
su discurso.

Es necesario acotar que el proceso de competitividad no es una

moda general que deba adaptarse tal cual a todas las
organizaciones, sino que cada negocio debe analizar sus
necesidades y enfocar el proceso de acuerdo con sus
requerimientos.

Por tanto, los gobiernos tiene la opción de adoptar integralmente un

modelo teórico-práctico de competitividad adaptándolo y
mejorándolo para enfocar su actuación en:

• La planificación estratégica de sus negocios turísticos y

• La creación de un permanente entorno competitivo para esos
negocios.

17
Por eso es indispensable identificar cuáles son las condiciones que
determinan la competitividad de un servicio turístico y la experiencia
vacacional de un turista. Esas condiciones se encuentran dadas en
un cluster, que es un complejo espacio territorial bien definido
donde se desarrollan una gran cantidad de relaciones entre
empresas, infraestructuras, actividades, recursos naturales,
recursos humanos, políticas de gobierno, servicios de apoyo, etc.

“La unidad básica de estudio para comprender la ventaja nacional

es el sector. Las naciones no alcanzan el éxito en sectores aislados
(...) sino en clusters de sectores conectados por medio de
relaciones verticales y horizontales. La economía de una nación
contiene una mezcla de clusters, cuya composición y fuentes de
ventaja (o desventaja) competitiva refleja el estado de desarrollo de
la economía.”3

3
Porter, Michael, E. La ventaja competitiva de las naciones. Javier Vergara Editor. Buenos
Aires, 1991. P 113.

18
Un cluster es exitoso en determinados segmentos si éste posee un
entorno favorable para la competitividad. Los cluters turísticos
alcanzarán competitividad cuando llamado Diamante Competitivo
logre condiciones favorables. Para construir ese entorno fértil es
necesario evaluarlo primero. Es el análisis del Cluster lo que
permite contar con diagnósticos de competitividad pertinentes y
generar recomendaciones estratégicas concretas.

El entorno está compuesto por cuatro elementos que configuran el

llamado “ diamante de la competitividad”.Este es al herramienta por
excelencia para realizar el diagnostico de cluster, así como definir
autenticas políticas de competitividad.

Por tanto, la respuesta ala pregunta sobre por qué alcanza una
nación éxito en el sector turístico, se encuentra en cuatro atributos
genéricos que conforman el entorno en que han de competir las
empresas turísticas locales y que fomenta o entorpece la creación
de ventaja competitiva.

C o n d ic io n e s
de funcionamiento de
las empresas del
sector

Condiciones
Condiciones de la
de los factores
demanda captad a
de eeexxxpppllloootttaaaccciiióóónnn
por el destino
turística

Condiciones de los
sectores conexos y
de apoyo

Entre las condiciones determinantes de la competitividad turística

del destino se crean interacciones continuas, las cuales deben ser

19
analizadas, para orientarlas hacia el reforzamiento de la
competitividad del destino.

La competitividad de los destinos debe enfocarse también hacia la

sostenibilidad en el tiempo, actuando en esta dirección sobre todos
los componentes de la competitividad, para que ésta se mantenga a
medio y largo plazo, reforzando el carácter sostenible de las
ventajas competitivas del destino, aunque éstas puedan ir
cambiando por la dinámica competitiva.

Los cuatro atributos genéricos del diamante, son las siguientes:

1.- Las condiciones de los factores de explotación

turística.

Se refiere a la dotación y condición de factores básicos. Incluye a

los recursos de atracción turística, tanto naturales como culturales,
la planificación del uso sostenible de dichos recursos, el
ordenamiento territorial, la dotación de infraestructura y servicios
básicos, acceso a la moderna tecnología de prestación y
comercialización de los servicios, disponibilidad y cualificación de
recursos humanos, acceso a los recursos, humanos acceso a los
recursos de capital, etc.

2.- Las condiciones de funcionamiento de las

empresas del sector.

Es atributo de adecuación de la red empresarial a los

requerimientos del mercado, los niveles de rivalidad, las barreras de
entrada y salida de existentes, el marco legal, laboral y fiscal las
estrategias competitivas adoptadas conjuntamente, las formas de
organización, el desempeño de la gestión empresarial de la zona,
etc.

20
3.- Las condiciones de los sectores conexos y de
apoyo.

Se refiere a la adecuación de los servicios de transporte de acceso

y penetración, alas dotaciones de servicios financieros de
telecomunicaciones, informáticos, tecnológicos comerciales
sanitarios, etc, disponibles al servicio de la empresas del sector
turístico.

4.- Las condiciones de la demanda captada por el

destino.

Se refiere a las características de la demanda captada por el

destino: volumen y estacionalidad, características socioeconómicas
y demográficas, mercados de origen, motivaciones y
comportamiento turístico, nivel de exigencia de satisfacción,
conocimiento previo del destino entre los turistas, etc. Debe
incluirse también el grado de adecuación entre al imagen del
destino en la demanda turística y el posicionamiento competitivo
que se pretende, lo cual puede ser objeto de investigaciones de
orden cualitativo.

El proceso a seguir para la mejora de las condiciones determinadas

de la competitividad turística de un destino en la demanda turística,
deberá comprender mínimamente:

1. Elección de una estrategia de cobertura de segmentos y,

por tanto, selección de los productos turísticos a ofertar
dadas las potencialidades turísticas de la zona.

2. Evaluación de las condiciones determinadas de la

competitividad turística detectando las carencias e
insuficiencias correspondientes, en función de sus
productos a ofertar.

21
 3. Identificación de los requerimientos para la mejora de la
competitividad de la oferta de productos turísticos.

4. Elaboración de propuestas de actuación por los grupos de

trabajo correspondientes para la consecución de los
requerimientos.

5. Elevación de las propuestas al pleno, el cual debe tomar las

decisiones correspondientes.

6. Ejecución de las decisiones adoptadas, presentado las

iniciativas a los órganos administrativos o representativos
adecuados, cuando corresponda.

7. Seguimiento de las acciones realizada y coordinación con

otras zonas cuando se considere oportuno.

Uno de los instrumentos para la mejora de las condiciones de

competitividad de los destinos es la creación y gestión de los
llamados “Clubes de Competitividad”, que son grupos
representativos de los diversos clusters turísticos y que han de
servir como facilitadores de la coordinación sectorial y la
cooperación efectiva de todos los sectores implicados. Su misión es
impulsar la competitividad de los clusters y microclusters.

Es conveniente que los ámbitos de actuación de los clubes de

competitividad sean los mismos que se han utilizado para
diagnosticar las condiciones de competitividad.

Para cada uno de estos ámbitos de actuación se señala a

continuación posibles objetivos de las acciones a realizar, para cuya
consecución debe buscarse y lograse la colaboración de los actores
implicados en cada caso.

22
 ❖ Identificación de las barreras de entrada y de
salida existente para cada segmento estratégico y
tipo de producto, tratando de adecuarlas
competitivamente si es posible.
❖ Adecuación competitiva de la estructura o de
Objetivos formas de organización empresarial del sector
turístico de la zona.
referentes a las
condiciones de ❖ Formalicen e implantación consensuada de
estrategias competitivas para el sector turístico de
funcionamiento
la zona.
de las empresas
❖ Consecución de una normativa turística adecuada
del sector.
a los requerimientos competitivos del sector.
❖ Desarrollo competitivo de las diferente
subsectores de la industria turística.
❖ Agilización de los tramites y procesos
relacionados con el sector en las distintas
administraciones territoriales.

❖ Planificación, implementación y control del uso

turístico sostenible de los recursos naturales y
culturales.
❖ Valoración competitiva de los recursos de
atracción turística.
❖ Desarrollo de campañas de concienciación
ambiental, dirigidas a los turistas las empresas de
la zona y la población residente.
❖ Eliminación de la contaminación ambiental y
impulsando la aplicación estricta de las normas y
Objetivos medidas correspondientes.
referentes a las ❖ Ordenación territorial que favorezca el desarrollo
condiciones de sostenible del sector turístico.
los factores de ❖ Adecuación y mejora de las infraestructura de
transporte, así como señalización turística de las
explotación
mismas.
turística
❖ Instalación y buen funcionamiento de los servicios
básicos de agua, electricidad, combustibles. etc.
❖ Mejora de la seguridad publica.
❖ Mejora de las enseñanzas técnicas y
profesionales para lograr una formación adecuada
de los futuros recursos humanos del sector de
acuerdo a su portafolio de negocios turístico.
❖ Agilización de los tramites y procesos
administrativos a realizar.

23
 ❖ Mejora de las líneas de transporte de acceso a la
zona.
❖ Dotación de transporte de uso turístico con base a
la zona (colectivos o individuales de alquiler.)
❖ Financiación del sector a través de entidades
financieras, mercados de capitales. crédito
Objetivos publico, etc.
referentes a las ❖ Aplicación de las tecnologías en materia de
condiciones de telecomunicaciones avanzadas en la industria
los sectores turística.
conexos y de ❖ Aplicación de nuevas tecnologías para la
apoyo prestación de los servicios turísticos de forma
competitiva.
❖ Capacitación ocupacional y reciclaje del personal
del sector turístico a todos los niveles.
❖ Utilización de asesoramiento especializado para
la mejora de competitividad empresarial.

❖ Impulso, coordinación y análisis de investigación

de la demanda turística captada por el destino:
volumen, estacionalidad, origen, motivaciones,
Objetivos comportamiento, características, satisfacción,
referentes a las conocimiento del destino, imagen del destino y de
condiciones de sus productos turísticos, etc.
la demanda ❖ Facilitación de información turística a los turistas
captada por el en destino, incluyendo los diferentes productos y
destino servicios favoreciendo de su uso y compatibilidad.
❖ Determinación e los requerimientos de la
demanda sobre los distintos productos y servicios
turísticos.

Conviene que los objetivos de actuación en este ámbito se

coordinen con los perseguidos por los organismos y agrupaciones
responsables de la acción de marketing, orientados especialmente
hacia los aspectos de la comercialización del destino.

24
 5 La elección del portafolio de negocios
turísticos

Un sistema de portafolio de negocios turísticos busca

esencialmente dotar de información directiva que redunde en
decisiones relacionadas con al eficacia y la eficiencia en la
administración de los negocios, ya que:

• Reduce el riesgo financiero

• Reduce el riesgo de perdida de costo de oportunidad.
• Mantienen positivos el flujo de efectivo

Después de llevar a cabo el análisis de la atractividad de los

mercados/segmentos y de la posición competitiva de la oferta, se
deberá llegar a una conclusión y decidir cual va a ser la estrategia
de productos/mercados.

La información resultante del análisis puede resumirse en una

matriz de actractividad/competitividad la cual contendrá una idea
global de cuales son las posibilidades para cada uno de los
negocios turísticos del destino. A la elección del mix más adecuado
de los mercados productos y establecimientos de prioridades se le
denomina portafolio de negocios turísticos del destino.

Algunas otras matrices de

portafolio del tipo crecimiento -
Question
participación como la llamada High
Stars Marks
matriz BCG (Boston Consulting
Group), precursora de las ?
Market
técnicas de portafolio, a pesar de G
Grrrooow
G wttthhh
w
proveer de un panorama útil
sobre la carera de negocios no Low Cash
Dogs
tiene capacidad para valor Cows
completamente el marco de
LLLooow
w LLLooow
w
referencia para la formulación w w
Relative Market Share
estratégica de cada negocio.

25
La matriz de atractividad/competitividad es una matriz adecuada y
sencilla que brinda una excelencia orientación estratégica. Este
método tiene gran variedad de nombres, incluyendo: “matriz GE4
de las nueve celdas”, “matriz de portafolio de negocios” o “matriz de
atractividad-posición de negocios.”

El modelo tiene nueve celdas las cuales representan niveles bajo,

medio o alto, y cada negocio turístico pude ser calificado no sólo
por el crecimiento del mercado y la participación en él, sino por un
considerable número de variables y factores que son calificados y
ponderados para mostrar la importancia relativa que tiene. Los
negocios turísticos pueden ser trazados en tres zonas.

Este modelo usa medidas más sofisticadas para los ejes, basadas
un gran cantidad de variables, las cuales se pueden adaptar para
acomodarlas a una particular situación y en conformidad con la
información disponible.

Aunque el eje horizontal usualmente incluye la tasa de crecimiento

del mercado, rentabilidad, estructura competitiva, tamaño del
mercado, etc. y el vertical mide la fortaleza del destino, es posible
adaptar las variables consideradas por Poter respecto al Análisis
de las Fuerzas Competitivas para el eje horizontal y el Análisis
del Diamante Competitivo para el eje vertical.

En la figura que muestra los ATRACTIVIDAD DEL MERCADO

componentes mencionados cada
circulo representa un mercado y I I S
FORTALEZA DE NEGOCIO

la porción sombreada representa

la participación del destino en él.
I S H
I= invertir/crecer
S= inversión selectiva
H= cosechar/desinvertir S H H

4
GE, General Electric. Compañía que la desarrolló con la colaboración de Mc Kinsey and
Company. Aunque también se le atribuye a la Shell.

26
 OPCIONES ESTRATEGICAS

La elección del mix de los productos deberá hacerse en función de

la estrategia de productos/mercados que mejor refleje lo que desea
conseguir con el desarrollo de producto.

MERCADOS
EXISTENTES NUEVOS
PRODUCTOS

PENETRACIÒN
EXISTENTES ENTRADA EN NUEVOS
INCREMENTACIÒN
MERCADOS
CUOTA DE MERCADO

NUEVOS DESARROLLO DE
DIVERSIFICACIÒN
PRODUCTO

Las opciones a considerar son:

Producto existente/Mercados existente

Estrategia para conseguir mas clientela para el mismo producto.

Esto pude ser conseguido incrementado la promoción dirigida
vender el producto existente al mismo tipo de clientes en los
mercados tradicionales. Lógicamente, esta acción debe ir
acompañada de mejoras en el producto para mantener la posición
competitiva. Por ejemplo, incrementar la promoción de Cancún en
el mercado de sol y playa al tiempo que se pone en marcha un plan
de mejora de servicios y equipamientos con el objetivo de asegurar
ciertos estándares de calidad.

27
Producto existente/mercado nuevo

Esta estrategia consiste en introducir cambios5 en el producto

existente para que resulte atractivo para nuevos mercados
geográficos y segmentos .Por ejemplo , un resort de playa que pone
en marcha un centro de talasoterapia para atraer a segmento de
mercado interesados por la salud.

Producto nuevo/mercado existente

Estrategia que consiste en desarrollar productos adicionales para el

mismo mercado. Por ejemplo, si una zona relativamente nueva
como Huatulco, se promueve además de destino de sol y playa,
como destino de convenciones y de viajes de incentivo. A nivel
nacional, esta estrategia debe ser valorada muy bien, puesto que
Huatulco entraría en competencia directa con otros destinos
similares como Acapulco.

Nuevo producto/nuevo mercado

Estrategia de diversificación de la oferta y del mercado. Un ejemplo

de este tipo de estrategias puede desarrollar itinerarios de
naturaleza en una zona selvática, de lagunas y cenotes cercana a
Cancún para atraer turismo temático y segmentos que están
dispuestos a pagar mas y a viajar mas lejos para tener una
experiencia diferente.

Estas decisiones pueden ser tomadas en gran medida por los

intereses comerciales y por inversionistas pero la administración
publica del destino deberá establecer cierto control (por medio de
normas, leyes, reglamentos, etc.) para asegurar un desarrollo
equilibrado y sostenible.

En la utilización de cualquier estrategia, no hay que olvidar que las

necesidades y comportamiento de los consumidores cambien,
ningún destino turístico o empresa pude ser competitivo
actualmente si no tiene la capacidad de modificar las tendencias o
tan solo alinearse ágilmente a los cambios del mercado.

5
Como se tratará en el tercer fascículo de esta serie, un producto puede ir mejorando las
utilidades de tipo funcional, vivencial o simbólico a través del diseño de características básicas,
de ejecución y de encantamiento.

28
 6
Los factores de éxito en los mercados

Para permanecer rentablemente en los negocios turísticos, los

destinos y sus organizaciones deben desarrollar y ejecutar nuevas
estrategias. Las estrategias competitivas son políticas y
procedimientos muy concisos que se desarrollan las organizaciones
y las entidades responsables de la administración del negocio
turístico en el destino, para alinearse con el turbulento medio
ambiente de los negocios y seleccionar estrategias optimas para
crear posiciones competitivas defendibles.

Entre mas rápido sea el cambio en el medio ambiente de los

negocios mas importante es la formulación y ejecución estratégica.
Como puede observarse en los cuadros siguientes, la industria de
los viajes experimentan transformaciones radicales. Por tanto, las
estrategias competitivas son mas importantes que nunca para la
supervivencia y la competitividad de los destinos y sus
organizaciones.

Los viejos y nuevos turistas y el viejo y nuevo turismo6.

Viejos Turistas Nuevos Turistas

• Búsqueda del sol • Experiencias diferentes

• Siguen a las masas • Quieren ser protagonistas
• Les importa el “hoy” • Ve y disfruta, pero no destruye
• Viajan para decir que han • Viajan para disfrutarlo
estado ahí
• Tener • Ser
• Superioridad • Compresión
• Gustan de las atracciones • Gustan de los deportes
• Precavido • Aventurero
• Comen en hotel • Prueban la comida local
• Homogéneos • Híbridos

6
Poon, Auliana. Tourism, Technology and Competitive Estrategies. Cab International, U.K.,
1993

29
 Viejo Turismo Nuevo Turismo

Consumidores • Conseguir Bronceado • Mantenerse vestido

• No experimentado • Maduros
• Estandarizado • Quieren ser diferentes

Tecnología • Despersonalizada • Personalizada

• Usuarios Limitados • Todos son usuarios
• Poca y limitada • Mucha tecnologías
tecnología integradas

Producción • Competencia en • Competencia por

precios innovación
• Economías en escala • Economías de escala
y alcance
• Integración vertical y • Integración diagonal
horizontal

Administración • El trabajo es un costo • El trabajo es la clave

de producción de la calidad
• Maximizar la • Administración de lo
capacidad redituable
• Vender lo que se • Escuchar al cliente
produce

Condiciones de entorno • Regulación • Desregulación

• Crecimiento • Reestructuración
Económico
• Crecimiento no • Limites al crecimiento
controlado

Las estrategias competitivas de liderazgo en costos, diferenciación

y enfoque sugeridos por Porter, han sido desarrolladas para el
sector manufacturero. Por tanto su aplicabilidad ha sido muy
limitada en la industria turística. Sin embargo, existen algunos
principios o factores de éxito para competir ventajosamente en
el mercado turístico moderno. Estos principios se agrupan en
cuatro para las empresas y cuatro para los destinos turísticos y son:

30
 ❖ Primero el cliente
❖ Sea líder en calidad
❖ Desarrolle innovaciones
EMPRESA radicales
❖ Fortalezca la posición
estratégica de la empresa
dentro de la cadena del valor
de la industria.

❖ Primero el medio ambiente

❖ Haga el sector turismo un
DESTINO sector líder
❖ Vigorice los canales de
distribución en el mercado
❖ Construya un dinámico sector
privado

Las empresas que desarrollen la capacidad para ejecutar estas

estrategias de la manera mas eficiente serán la exitosas. Así
mismo, la ejecución de las estrategias para el destino habilitara a
los Clusters turísticos para triunfar en el turismo moderno. Un
turismo que es sensitivo al medio ambiente, a la gente del lugar
visitado y a sus costumbres; un turismo que es sustentable.

31
 CONCLUSIONES DE ESTE FASCÍCULO

1.- La practica “de todo para todos” o competir en todos los

mercados turísticos es una practica antieconómica , es necesario
medir su promesa de rentabilidad.

2.- La competitividad es la capacidad de desarrollar ventajas

competitivas sostenibles que permitan alcanzar una posición
competitiva favorable al tiempo que se logran resultados financieros
superiores y crecimiento de rentabilidad.

3.- El atractivo de un mercado no solo se mide por su volumen

y crecimiento, si no por la intensidad de sus fuerzas competitivas.

4.- Las fuerzas competitivas amenazan la promesas de

rentabilidad de los mercados reduciendo su atractivo.

5.- El análisis de las cinco fuerzas provee de valiosa información

para ingresar a mercados o crear posiciones estratégicas
defendibles.

6.- El análisis del diamante permite diagnosticar las verdaderas

fortaleza y debilidades del cluster para intervenir exitosamente en
determinados mercados e indica en que aspectos en particular
debe actuar la administración publica para reforzar la
competitividad turística.

7.- La evaluación externa (análisis de atractividad) y la interna

(análisis de fortaleza de diamante), permiten seleccionar los
mejores mercados que se integraran al portafolio de negocios
turísticos.

8.- Un Destino turístico y sus organizaciones serán

competitivos en la medida que logren alinear sus estrategias
con los cambios generados por el turbulento medio ambiente de
negocios.

32
9.- Las empresa deben considerar cuatro importantes factores de
éxito para competir en el mercado turístico moderno: primero el
cliente ; ser líderes en calidad ; desarrollar innovaciones
radicales y, fortalecer la posición estratégica en la cadena
industrial del valor.

10.- Los destinos deben considerar también cuatro factores de

éxito: primero el medio ambiente; hacer del turismo un sector
líder; fortalecer los canales de distribución en el mercado y,
construir un dinámico sector privado.

33