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La administración se inicia con el hombre inteligente y nace desde el momento en que necesita
organizarse en grupo para alcanzar lo que no puede hacer de manera individual.
La administración es una forma de actuar, en la cual las personas trabajan en grupos y son
guiados para alcanzar eficazmente y eficientemente ciertas metas colectivas, dentro de un
ambiente dinámico.
PREHISTORIA.
Cazar a los enormes mamuts, dirigiéndolos a un precipicio y lograr el objetivo previsto de
aprovechar su carne.
HISTORIA.
Se encuentran vestigios de avances en el pensamiento administrativo desde el año 5,000 antes de
cristo (a.c) con los sumerios en la Mesopotamia como la invención de la escritura y la
conservación de registros.
No fue hasta hace un poco mas de 200 años, sobre todo en el siglo xx, cuando la administración
se volvió objeto de investigaciones sistemáticas que se convirtió en una disciplina formal.
Las pirámides de Egipto,- cada una de las cuales ocupó a mas de 100 000 personas durante 20
años- , fueron grandes obras de construcción de la antigüedad que requirieron ser administradas.
Cronología de la Administración
1500 Sir Tomás Moro Llamado a la especialización; denuncia de las faltas por
administración y jefatura pobres.
1917 William H.
Leffingwell Administración científica aplicada a la oficina.
ADAM SMITH.- (1723 - 1790).- fue un economista que influyo con gran penetración en el
desarrollo de las funciones de la administración, puso gran énfasis sobre la división del trabajo y
sus beneficios.
Su libro "Riqueza de las naciones" publicado en 1776 lo colocó entre los intelectuales del mundo
moderno.
Con la división del trabajo se obtienen las siguientes ventajas:
1) se reduce el tiempo de aprendizaje
2) ahorra tiempo que normalmente se pierde al cambiar de actividad
3) los trabajadores son mas eficientes
4) se crean herramientas y equipos especializados
ROBERT OWEN (1771 - 1858).-empresario galés que adquirió su primera fábrica en 1789.
Es el padre de la administración de personal y precursor del enfoque de las relaciones humanas.
TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Los conceptos los vamos a definir como “abstracciones formadas por generalizaciones de
aspectos particulares”
Un principio es “una verdad fundamental, principal o general de la cual dependen otras verdades”.
Un principio tiene cierto grado de flexibilidad, mientras que las leyes son absolutamente rígidas.
La teoría es “un agrupamiento sistemático de conceptos y principios.
Se considera que a partir del año de 1900 ya se puede hablar de teorías y escuelas del
pensamiento administrativo.
I. Escuela clásica. Tiene 2 ramas: la Administración Científica y la Teoría Clásica de Organización,
también llamada Teoría Administrativa.
2. al convertirse el trabajo en una tarea independiente de quien lo realiza, los jefes tomaban
la iniciativa planeando y organizando esas actividades.
3. los trabajadores serían contratados para una labor mecánica rutinaria y repetitiva y su
único incentivo sería de carácter económico.
SE BASÓ EN 4 PRINCIPIOS.
1. el desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, con un estudio científico para
determinar el mejor método para realizar cada tarea.
3. la educación científica y desarrollo del trabajador, con un sistema de incentivos para que los
obreros cambien sus métodos.
4. cooperación íntima y amistoso entre patrón y obrero, con separación clara de cada
responsabilidad, señalando que sus intereses no son antagónicos.
Puso énfasis en la primera línea de las áreas de producción. Trató de resolver los problemas del
piso del taller hacia arriba.
HENRY L. GANTT (1861 - 1919).- trabajo con Taylor, amplió algunas de sus ideas originales y
agregó algunas propias calificó públicamente el trabajo del obrero, para la cual inventó las gráficas
que muestran la relación entre una escala vertical de actividades y una horizontal para el tiempo
de ejecución (diagrama de Gantt), que se usa todavía en la actualidad.
La Administración Científica tenía por objeto aumentar la productividad del taller y del trabajador
individual. La otra rama de la Escuela Clásica se originó en la necesidad de encontrar guías para
administrar organizaciones complejas. Se enfocó en el estudio de cómo crear una estructura de la
organización para obtener eficiencia y eficacia. Esta teoría describe los esfuerzos por definir las
funciones universales que realizan los administradores y los principios que constituyen una
práctica administrativa sana.
Eleva a sistema la práctica administrativa. En contra de la creencia de que "el gerente nace no se
hace", sostuvo que la administración se puede enseñar una vez que se comprenden sus principios
básicos y se formula una teoría general. Esta doctrina conserva gran parte de validez hasta el día
de hoy.
1. Encontró que todas las actividades de una empresa pueden ser divididas en seis
grupos (procesos o funciones básicas):
1.1 técnicas: producir o fabricar productos.
1.3 financieras: búsqueda y manejo del capital. hacer el mejor uso posible de
los recursos disponibles y evitar pasivos peligrosos.
2.3 disciplina.
2.8 centralización.
2.10 orden.
2.11 equidad.
2.13 iniciativa.
3.4 Coordinación. Armonía del esfuerzo individual al cumplimiento de los objetivos del grupo.
3.5 Control.- Vigilar el cumplimiento de las actividades de acuerdo al programa adoptado, a las
órdenes dadas y a los principios establecidos. Asegurar el cumplimiento efectivo de los objetivos.
Mary Parker Follett (1868 - 1933).- Si Taylor es el papá del pensamiento administrativo, Mary es
la mamá. Filósofa social que se interesó por los problemas de la dirección de empresas al
descubrir que eran semejantes a los de las administraciones públicas; fue una persona de
transición, la primera en presentir la importancia de la psicología en la conducción de empresas;
concentra su atención en el estudio del poder y la autoridad.
Algunos la ubican en la escuela de las relaciones humanas.
Chester Barnard (1886 - 1961).- Igual que Parker Follet fue una persona de transición. Veía la
organización formal como un medio donde las personas se reúnen para realizar cosas que no
podrían alcanzar trabajando solas, pero al mismo tiempo que persiguen las metas de la
organización deban también satisfacer sus necesidades individuales.
Expresó sus puntos de vista en el libro “las funciones del ejecutivo” (1938) donde señaló el papel
del director general como diseñador y gestor de los valores compartidos de la organización.
II. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS (ENFOQUE SOFT).
Se usa como un término general para describir la manera en que los jefes actúan con sus
subalternos. Fue básicamente un movimiento de reacción y oposición a la escuela clásica de la
organización. Mejoró la perspectiva clásica que considera a la producción como un asunto casi
exclusivamente de ingeniería y se interesó en la gente como parte del proceso.
La esencia del movimiento de las relaciones humanas era el concepto de que la clave para que las
organizaciones tuvieran mayor productividad estaba en aumentar la satisfacción de los
empleados.
Necesidades
NECESIDADES DE SEGURIDAD
Sentirse protegido física y psicológicamente de amenazas y riesgos externos
NECESIDADES FISIOLÓGICAS
(Agua, comida, aire, reposo, albergue.)
Gráfica 4.1
DOUGLAS MC GREGOR (E.U) (1906 - 1964). Formuló dos series de teorías sobre la naturaleza
humana.
DOUGLAS MC GREGOR (E.U) (1906 - 1964).Formuló dos series de teorías sobre la naturaleza
humana. Doctor en psicología de la universidad de Harvard, dice que no existe una teoría
satisfactoria de la administración, plantea que el administrador supone el comportamiento de la
gente y modifica la posición del gerente autocrático y unilateral supeditando las necesidades de la
organización a las necesidades de los individuos. Se trata de aprovechar lo mejor de cada
hombre; usar sus puntos fuertes y no sus puntos débiles.
Mc Gregor pensaba que los supuestos de la teoría “y” captaba mejor la verdadera naturaleza de
los trabajadores y deberían guiar el ejercicio de la administración.
La teoría "x" tuvo éxito durante mucho tiempo porque correspondía a comportamientos reales,
pero ignora casi todo de las necesidades del hombre. Propone como alternativa la teoría "y", que
no justifica una mala administración escudándose en la mala índole del hombre.
Superior Superior
teme respeta
obedece coopera
tolera
confron
Dirigente compite apoya Dirigente
individualista manipula Colegas ayuda participativo
(teoría X) evita informa (teoría Y)
controla guía
manda ayuda
castiga convence
somete confronta
Subordinados Subordinados
Estos factores no conducen a mayores niveles de motivación, pero sin ellos no hay satisfacción.
Los factores de seguridad abarcan lo que la gente realmente hace en el trabajo:
1) logros
2) reconocimiento por logros
3) interés en las tareas
4) crecimiento, avance y responsabilidad por tareas mayores
Los dos aspectos deben atenderse simultáneamente para que la gente sienta un mínimo de
insatisfacción y para que puedan crecer y avanzar en su trabajo.
Una de sus publicaciones mas importantes es “trabajo y naturaleza del hombre”
Factores que caracterizan 1844 eventos en el Factores que caracterizan 1753 eventos en el
trabajo que conducen a una insatisfacción extrema trabajo que conducen a una satisfacción extrema
Logro
Reconocimiento
El trabajo mismo
Responsabilidad
La promoción
Políticas de la compañía El crecimiento
y administración
Supervisión
Relación con el supervisor
Condiciones de trabajo
Salario
Relación con los compañeros
Vida personal
Relación con subordinados
Rango
Seguridad
Porcentaje de frecuencia
Son los creadores de un modelo bidimensional de estilo gerencial que tiene el propósito de que el
director conozca sus propias tendencias gerenciales para mejorarlas o complementarlas; el interés
por la gente en el eje vertical y el interés por la producción en el eje horizontal.
Escogieron escalas de 9 puntos para describir su modelo y para calificar el grado de interés del
gerente por la producción y por las personas. Uno representa un interés mínimo y 9 indica un gran
interés. Hay 81 combinaciones posibles pero en forma realista decidieron considerar las cuatro
posiciones extremas de las esquinas de la cuadrícula, y el estilo intermedio del centro de la
misma.
1 2 3 4 5 6 7 8
BAJO
INTERES POR LA PRODUCCIÓN ALTO
La posición (9,1) muestra un líder que tiene gran interés por la producción pero poco por la gente,
es el "ceñudo" que mantiene el control de las personas mediante la sumisión y suprime cualquier
conflicto y cualquier posición adversaria. La posición (1,1) los que "viven de gorra" solo hacen lo
mínimo necesario para seguir dentro de la organización, debiendo haber sido eliminados hace
mucho tiempo. El estilo central (5,5) lo denominan "Gerencia del Hombre de Organización", es el ir
pasándola para seguir adelante, se conforman con el estado actual. En la posición (1,9) se
encuentra el suavizador de conflictos, creyente en las organizaciones armoniosas. La posición
(9,9) "Gerencia Participativa" es el enfoque de equipo, es la más efectiva, el gerente esta
orientado hacia una meta y busca obtener resultados en gran cantidad y de alta calidad mediante
la participación comprensión y resolución del conflicto.
Su principal publicación, (1964) es "The New Managerial Grid"
Pueden ser ubicados también en la escuela situacional, que se comenta posteriormente.
La oposición de la teoría de las relaciones humanas- con su profundo énfasis en las personas- a la
teoría clásica- con su profundo énfasis en las tareas y la estructura de la organización- derivó
hacia una segunda etapa: la teoría del comportamiento que representó un nuevo intento para
sintetizar la teoría de la organización formal con la escuela de las relaciones humanas.
Con la llegada de este enfoque el énfasis de la estructura se desplazó hacia los procesos y la
dinámica de las organizaciones, es decir, hacia el comportamiento de las personas en las
organizaciones (desarrollo organizacional).
HERBERT A. SIMON
Ganador del premio Nobel de economía en 1978, que en 1947 escribió el libro “ El
Comportamiento Administrativo” donde atacaba los principios de la escuela clásica y aceptaba-
con correcciones- las principales ideas de la teoría de las relaciones humanas
Este modelo es útil para proporcionar una evaluación externa y objetiva de una organización, en
cambio, la cuadrícula de Blake y Mouton ofrece una estructura para examinar el estilo gerencial.
Philip Selznick.
Consultor en administración. Sus ideas son el reflejo de todos los métodos de dirección que han
significado el éxito de las empresas norteamericanas de los últimos 35 años.
"The practice of management" (1954) y "Management for results (1964)", son su publicaciones
principales.
Para Drucker la empresa es una institución concebida para crear cambios y ello significa satisfacer
a las personas de afuera y obtener resultados afuera, satisfacer a los miembros de la organización
no es la tarea principal ni el desafío de las organizaciones.
Otras personas que pueden considerarse dentro de este enfoque son Ernest Dale y Harold Koontz
La Teoría Neoclásica se caracteriza por hacer gran énfasis en los aspectos prácticos de la
administración, la reafirmación relativa de los principios clásicos, énfasis en los objetivos y en los
resultados; y eclecticismo que toma contenidos de casi todas las teorías administrativas
A partir de la década de 1940 las críticas a la Escuela Clásica- por su mecanicismo- como a la
Escuela de las Relaciones Humanas – por su romanticismo- dieron paso a una nueva teoría de la
organización inspirada en los escritos de del economista y sociólogo alemán, ya entonces
fallecido, Max Weber.
Max Weber (1864-1920). Así como a Taylor le interesaba la administración en el taller- lo que
actualmente se llama trabajo del supervisor- y a Fayol le interesaba centrarse en las funciones
de la administración general, Weber formuló una teoría de las estructuras de la autoridad y
describió las actividades de las organizaciones basadas en relaciones de autoridad.
Describió una organización ideal que llamó burocracia. Trató de combinar la estructura formal
con aspectos del comportamiento humano y la conexión de la organización con todo el
sistema social.
Profesor de ciencias políticas se hizo famoso por sus críticas humorísticas a los defectos de
funcionamiento de las grandes organizaciones burocráticas.
Su libro "la ley de parkinson" señala con gran humor que la multiplicación de empleados se
efectúa de acuerdo a normas constantes.
a) los hombres más ocupados son los que disponen más tiempo sobrante.
b) no existe la menor relación entre una determinada tarea y el tiempo que deba absorber.
Su libro "Principio de Peter" (1965) habla de la necesidad de conocer nuestros propios límites y
niveles de incompetencia.
a) con el tiempo todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para
desempeñar obligaciones.
Quienes han alcanzado su nivel de incompetencia tratan de paliar su ineficiencia contratando más
personal pero, como parkinson, no encuentra relación directa entre el número de empleados y el
volumen de trabajo realizado.
ARTHUR BLOCH.
Su libro "Ley de Murphy y otras razones por que las cosas salen mal", indica que sí algo puede
fallar, fallará
Corolarios:
3. si existe alguna posibilidad de que varias cosas puedan salir mal, saldrá mal aquello que
cause el mayor daño.
6. es imposible hacer algo a prueba de tontos, por que éstos son muy ingeniosos.
Los asuntos sin importancia se resuelven rápidamente, (el dinero malo desplaza al bueno).
20 por ciento de los conceptos de trabajo representan el 80 por ciento del importe del presupuesto.
LEY DE WEILER
LEY DE KATZ
Los hombres y las naciones actuarán razonablemente cuando se agoten las demás posibilidades.
V ESCUELA SISTÉMICA
Sistema
Entorno
Sistema
Sistema
Límite
Propósito o misión
Transformación o
Materiales de Materiales de
entrada o
* Objetivos
salida o *
insumos Proceso del negocio resultados
(-)
(+)
SUPRASISTEMA
S
S
ELABORACIÓN DE
PROYECTOS EJECUTIVOS
ADMINISTRACIÓN DE
CONTRATOS DE OBRA
S
ACTIVIDADES PARA EL
FUNCIONAMIENTO
INTERNO DE LA EMPRESA
REVISAR EL
ANALIZAR LA PROYECTO
SISTEM SOLICITUD EFECTIVO
A IDENTIFICAR
INFORMACIÓN COMPLETAR
CONOCER LA SOLICITUD FALTANTE TRABAJOS
Y EL PROYECTO
EJECUTIVO
CONOCER LA SOLICITUD
Y EL PROYECTO REVISAR
EJECUTIVO VISITAR SITIO EXISTENCIA DE
DE OBRA TRABAJOS
CONOCER LA SOLICITUD
Y EL PROYECTO PLEMENTARIOS
EJECUTIVO
CONOCER LA SOLICITUD
Y EL PROYECTO
EJECUTIVO
CONOCER LA SOLICITUD SUBSISTEMA
Y EL PROYECTO
EJECUTIVO
CONOCER LA SOLICITUD
Y EL PROYECTO
EJECUTIVO
CONOCER LA SOLICITUD
Y EL PROYECTO
EJECUTIVO
El comportamiento de las organizaciones es probabilista y no determinista, por formar parte de un
sistema mayor.
La administración, como la vida misma, no parte de principios simples. Las compañías de seguros
y los médicos saben que no todo el mundo tiene las mismas probabilidades de padecer una
enfermedad grave, factores como la edad, la condición física, y el consumo de tabaco son
contingencias que influyen en la salud personal.
Este enfoque toma cosas de todas las escuelas comentadas en los apartados I a V. sostiene que
la eficacia de las organizaciones no se alcanza siguiendo un modelo administrativo único, depende
de su interrelación con el entorno. No hay nada absoluto en las organizaciones ni en las teorías
administrativas, todo es relativo y depende de variables contingentes como el tamaño de la
organización, lo rutinario de su tecnología en sus tareas, la incertidumbre del entorno y las
diferencias individuales, ( como interés por crecer, tolerancia a la ambigüedad y a la autonomía).
Con el advenimiento de la teoría situacional se desplaza la observación desde adentro hacia fuera
de la organización.
Los principales representantes son:
La teoría situacional planteó nuevos aspectos respecto a los conceptos de eficiencia y eficacia.
Casi todas las teorías administrativas de enfoque prescriptivo y normativo, siguiendo el modelo de
sistema cerrado se preocuparon únicamente por la eficiencia. La eficiencia no se preocupa por los
fines sino sólo por los medios. Conseguir los objetivos fijados es competencia de la eficacia. La
eficacia organizacional es la habilidad de la empresa para explorar su entorno, ya sea para
obtener recursos o para llevarle sus productos.
LA EXCELENCIA EMPRESARIAL
Durante los primeros 60 años del siglo XX predominó el enfoque prescriptivo y normativo, sin una
base adecuada de comprobación práctica. En las dos siguientes décadas el enfoque prescriptivo
fue sustituyéndose por otro descriptivo y explicativo. En los últimos 20 años la tendencia es
retomar el diseño prescriptivo, pero fundado en bases mas sólidas. Esto ocurre con el movimiento
para la calidad total (TQM),las certificaciones ISO 9000 e ISO 14000, el proceso de Desarrollo
Organizacional (DO),los premios nacionales de calidad, el Benchmarking, la Reingeniería (BPR),
que parecen esquemas de trabajo prescriptivos y normativos, por que imponen ciertos principios o
esquemas de actuación, pero también son contingenciales en esencia por que dejan tomar en
cuenta las variables involucradas en cada organización y se ajustan a las necesidades de cada
una.
En 1950 un hombre dedicado a la estadística, que había trabajado en la Bell Systems con Walter
Shewhart, fue invitado a hablar ante los principales hombres de negocios del Japón, quienes
estaban interesados en la reconstrucción de su país en la posguerra. Intentaban entrar en los
mercados extranjeros y cambiar la reputación del Japón de producir artículos sin calidad. Este
hombre, Deming los convenció de que la calidad japonesa podría convertirse en la mejor del
mundo al instituirse los métodos que él proponía.
Los industriales japoneses siguieron las enseñanzas del Dr. Deming y la calidad
japonesa, la productividad y su posición competitiva se mejoraron y se reforzaron de
forma increíble.
En su libro “Out of the Crisis” (salida de la crisis), publicado en 1986, expone su teoría sobre la
administración para alcanzar el mejoramiento de la calidad, la productividad y la posición
competitiva. En sus catorce puntos el Dr. W. Edwards Deming hizo operativa su teoría de la
administración de la calidad. La teoría de Deming de la Administración incluye el uso de
herramientas estadísticas y técnicas del comportamiento.
JOSEPH M. JURAN
De nacionalidad rumana, se ha desarrollado en Estados Unidos y ha brindado asesoría
también a los japoneses. En 1954 fue invitado al Japón para explicar a administradores de
nivel superior y medio el papel que les tocaba desempeñar en la obtención de actividades
del control de la calidad.
En uno de los libros mas importantes, “ Managerial Breakthrough” (Adelanto
Administrativo), el Dr. Juran responde la pregunta de muchos administradores, “¿para qué
estoy aquí?”. El explica que los administradores tienen dos funciones básicas:
a.- Romper los procesos existentes para llegar a nuevos niveles de rendimiento, y
b.- Mantener los procesos mejorando en sus nuevos niveles de rendimiento.
AKIO MORITA
Legendario empresario Japonés que hizo de la empresa electrónica Sony un gigante. Se centró en
la mercadotecnia y su afán de ofrecer los productos más avanzados.
WILIAM OUCHI
Nacido en Hawai, de origen Japonés, su libro “Teoría Z" (1980), elaborada mediante el estudio de
grandes empresas Japonesas le lleva a identificar sus características comunes:
a) Ser el mejor.
Le da gran importancia al concepto de calidad total, que abarque a toda la institución, para lo cual
se deben crear comités Interfuncionales y grupos de proyectos (círculos de calidad).
La ciencia es más fácil de comprender cuando podemos captar sus principios mediante metáforas
procedentes del mundo que conocemos como el atractivo del modelo atómico de Niels Bohr. Esta
imagen nos llevó más lejos a la comprensión del átomo, aunque este se parece gran cosa al
Sistema Solar. Análogamente el mundo de la gestión parecía más fácil cuando establecimos
paralelos con el mundo militar. Al tratar de comprender algo más complejo, como por ejemplo, el
comportamiento de un batallón en combate ya no funciona. La nueva ola doctrinal nos conduce a
un mundo ambiguo y paradójico, como en la ciencia; y las empresas sobresalientes saben como
gestionar la paradoja.
Por otro lado de la matriz va de lo "racional" a lo "social". Lo racional indica que las empresas
tienen fines y objetivos claros que pueden determinarse sin dificultad alguna.
Las cuatro épocas distintas surgen cuando se yuxtaponen los dos ejes.
Vimos que Weber fue un sociólogo alemán que mantuvo el punto de vista de que la burocracia -
orden mediante reglas- era la forma más eficaz de organización humana.
Taylor contrastó las teorías de Weber con los estudios de tiempos y movimientos.
De 1930 a 1960 se pasó a la segunda etapa de: "Sistema cerrado y actor social". Sus autores
representativos fueron Elton Mayo, Douglas Mc Gregor, Chester Barnard y Philip Selznick.
Recordemos que Mayo fue un psicólogo clínico de la Escuela de Administración de Empresas de
Harvard que realizó los famosos experimentos de Hawtorne, en los cuales se demostró que una
atención positiva a las personas influye en la productividad.
Mc Gregor hizo una aportación importante, con el desarrollo de sus teorías X e Y, a la “Escuela de
Relaciones Humanas" que cayó en descrédito debido a que no se consideró un contrapeso para
los excesos del modelo racional, fracasó por sus excesos igualmente absurdos (administración
democrática).
Barnard sostuvo que los valores y la finalidad organizativa se define más por lo que hacen que por
lo que dicen sus ejecutivos, puso énfasis en la "Administración totalizadora", equilibrando los
aspectos económicos, científicos y tecnológicos.
Selznick diez años después expuso una teoría similar agregando la "Competencia diferenciadora"
- aquello en lo que determinada empresa destaca singularmente y la mayoría de las otras no- y el
"carácter organizativo"- en la que se anticipaba a la idea de las organizaciones como culturas y
que las organizaciones se convierten en instituciones a medida que se les infunden valores.
La tercera etapa, que duró aproximadamente de 1960 a 1970, fue a la vez un paso atrás y otro
hacia adelante, la del "Sistema abierto y actor racional". Volvió a los supuestos mecanicístas
acerca del hombre, pero dio un paso adelante al considerar a la empresa como parte de un
mercado competitivo, conformado y moldeado por fuerzas exteriores a la empresa.
Alfred Chandler en su libro "Strategy and Structure" observó que las estructuras organizativas de
grandes empresas como la Du Pont, Sears, General Motor y General Electric están sujetas a las
variaciones del mercado.
Vimos que Paul Lawrance y Joy Lorsch (profesores de la Universidad de Harvard) siguieron en
1967 las huellas de Chandler con su libro "Organization and Enviroment" y dieron nombre a la
teoría contingente cuyas dos más amplias conclusiones son:
Por último, la cuarta época empieza alrededor de 1970 y continúa hasta el presente, se describe
como "Sistema abierto y actor Social", en ambas dimensiones domina la confusión. En opinión de
los principales teóricos actuales, todo es flexible; fines, medios y cambios externos, entre ellos
están Karl Weick, de la Universidad de Cornell y James March de la Universidad de Stanford,
quienes afirman que el individuo debe estar motivado para que participe y sea efectivo, pero el
comportamiento individual depende de distintos factores externos e internos.
James G. March. Evalúa la teoría de la administración con base en la ingeniería indicando que no
es posible que se conozcan todas las alternativas para solucionar un problema, existe conflicto
para el individuo por:
b) Soluciones no aceptables.
March escribió "Ambiguity and Choice in organizations", en 1976 y Wieck "Social Psychology of
organizing".
SISTEMA SISTEMA
CERRADO ABIERTO
I. III.
II. IV.
RESUMEN
Cada una de las teorías administrativas presentadas tiene un enfoque diferente. Reflejan los
fenómenos históricos, sociales, culturales y económicos de su época. No se puede decir que una
es mas acertada que otra. Cada teoría presenta la solución o soluciones encontradas para
determinadas circunstancias, teniendo en cuenta las variables identificadas y los temas mas
importantes.
Hemos visto las escuelas principales del pensamiento administrativo que han contribuido para
que los gerentes comprendan las organizaciones y aprendan a manejarlas. Cada una ofrece una
perspectiva distinta para definir los problemas, las oportunidades y desarrolla distintas maneras de
hacerles frente. En las condiciones actuales las dos primeras, la clásica y la de relaciones
humanas, pasan por alto o tratan inadecuadamente algunos aspectos importantes de las
organizaciones.
Administración
científica
Tarea
Teoría Y tecnología
Clásica Estructura
formal
Teoría de las
Estructura
Relaciones humanas
informal
Teoría de la Sistema
Burocracia Social
Exigencias
Teoría ambientales Teoría
Teoría
Estructuralista de sistemas situacional
Objetivos
organizacionales
Teoría neoclásica
Fuerzas del
comportamiento
Teoría del Proceso
Comportamiento decisorio
Equilibrio
Teoría organiz.-ambiente
Matemática
Cada una de las teorías administrativas presentadas tiene un enfoque diferente. reflejan los
fenómenos históricos, sociales, culturales y económicos de su época. no se puede decir que una
es mas acertada que otra. Cada teoría presenta la solución o soluciones encontradas para
determinadas circunstancias, teniendo en cuenta las variables identificadas y los temas más
importantes.
Hemos visto las escuelas principales del pensamiento administrativo que han contribuido para
que los gerentes comprendan las organizaciones y aprendan a manejarlas. Cada una ofrece una
perspectiva distinta para definir los problemas, las oportunidades y desarrolla distintas maneras de
hacerles frente.
En las condiciones actuales las dos primeras, la clásica y la de relaciones humanas, pasan por
alto o tratan inadecuadamente algunos aspectos importantes de las organizaciones.
La escuela sistémica que ve a la organización como un sistema unificado que tiene un propósito y
se compone de partes interdependientes relacionadas entre si (procesos), y como parte del
ambiente externo, en vez de tratar cada parte por separado, con su rama basada en las
matemáticas y en la lógica simbólica, que concibe a la administración como un sistema de
modelos y procesos matemáticos.
Todas estas teorías se han desarrollado y ofrecen valiosas ideas al ingeniero que administra
empresas constructoras. Parece que las fronteras entre las diversas escuelas se están esfumando
poco a poco al tomar prestadas ideas y conceptos unas de otras. Es posible que nunca aparezca
una teoría decisiva, en tal caso los gerentes tendrán que seguir escogiendo para cada situación
las perspectivas más apropiadas, es posible que se pierdan en la selva de teorías administrativas,
pero es igualmente posible encontrar utilidad en esa gran multiplicidad de teorías.
Un médico que no tiene el conocimiento de la ciencia, se parece mas a un brujo. Con la ciencia,
puede ser un artista de la cirugía.
Los ingenieros que tratan de administrar una empresa sin teoría y sin un conocimiento
estructurado deben confiar en la suerte, la intuición o en sus experiencias anteriores. Los
conocimientos organizados pueden encontrar una solución mejor a los problemas administrativos.
Vemos, tanto en el sector público como en el privado, deficiencias administrativas como: invasión,
duplicidad y multiplicidad de funciones; falta de coordinación; instrucciones poco claras;
prepotencia en el puesto, abuso de autoridad, controles inadecuado; entre otras, que dan por
resultado baja eficiencia, poca eficacia y falta de logro de los objetivos que la organización busca
2.1 ADMINISTRACIÓN
A) DEFINICIONES
El término administración tiene varios significados en lengua española.
Etimológicamente viene del prefijo latín "ad" (dirección, tendencia) y de "minister" (subordinación,
obediencia).
"minister", que significa menor, es diametralmente opuesto a "magister", que significa mayor.
Nos da la idea del que realiza una función bajo el mando de otro (subordinación) y de un servicio
que se presta a otro.
El significado original de esta palabra, aplicada a quien cuidaba los bienes de un propietario, a
quien daba cuente de los resultados obtenidos, tuvo una radical transformación.
De las definiciones que dan diversos autores se pueden encontrar sus elementos básicos.
C.P. TERRY. . .
"LOGRAR UN OBJETIVO PREDETERMINADO MEDIANTE EL ESFUERZO AJENO".
KOONTZ Y O'DONNELL . . .
“LA DIRECCIÓN DE UN ORGANISMO SOCIAL Y SU EFECTIVIDAD EN ALCANZAR SUS
OBJETIVOS, FUNDADA EN LA HABILIDAD DE CONDUCIR A SUS INTEGRANTES”.
HENRY FAYOL, A QUIEN SE DEBE LA DIFUSIÓN DEL TÉRMINO ADMINISTRACIÓN
(MANAGEMENT EN INGLÉS) . . . "ADMINISTRAR ES PLANEAR, ORGANIZAR, MANDAR,
COORDINAR Y CONTROLAR".
DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN:
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS:
Eficacia. Extensión en la que se realizan las actividades planeadas y se alcanzan los resultados
planeados. En términos económicos la eficacia de una organización se refiere a su capacidad de
satisfacer una necesidad de la sociedad mediante el suministro de productos (bienes o servicios)
que requiere. Es una medida normativa para alcanzar los resultados. la consecución de los
objetivos fijados no es competencia de la eficiencia, sino de la eficacia.
EFICIENCIA
Baja Alta
b) clases de administración.- atendiendo al sector económico a que pertenece hay tres grandes
tipos de administración:
Existen diferentes ramas del derecho, de acuerdo a las actividades que regulan:
civil, mercantil, laboral, fiscal y constitucional.
Ejemplos de actitudes contrarias a la ética son: oferta de productos inútiles, publicidad falsa,
sobornos, evasión de impuestos, malos manejos de fondos, inmoralidad con los empleados, entre
otros.(caso Enrón de contabilidad “creativa”)
III. otras disciplinas.-
a. Lógica.- esta ciencia estudia los conceptos los enunciados y las argumentaciones;
nos enseña su manejo para pensar ordenadamente y con verdad. la
administración se fundamenta en los principios lógicos en todos y cada uno de sus
enunciados.
c. Historia.- es el estudio de los hechos que han influido de algún modo en los
acontecimientos posteriores.
Es difícil dividir el proceso administrativo, por que sus diferentes aspectos se dan en forma
continua y simultánea; pero desde un punto de vista meramente conceptual y metodológico, con el
fin de estudiar, comprender y aplicar mejor la administración, es conveniente separar aquellas
funciones que en una circunstancia dada puedan predominar. en esta forma se pueden establecer
mejor sus principios y las técnicas aplicables.
Se puede definir el término función, desde el punto de vista de la fisiología, como la actividad
ejecutada por un elemento vivo, órgano o célula.
A) MECÁNICA ADMINISTRATIVA.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Funciones
fundamentales de
Preguntas Resultado
la administración
que se emplearon
¿Qué es lo que Planeación Objetivos,
se necesita? políticas,
¿Qué cursos de procedimientos y
acción deben métodos
adoptarse, como
y cuando deben
seguirse?
¿Cuándo deben Organización División del
tener lugar las trabajo,
acciones?¿Cómo distribución del
debe hacer ese trabajo y
trabajo? delegación de
autoridad
¿Por qué y cómo Jefatura,
ejecutan sus comunicación e
tareas los incentivos
miembros de
grupo?
¿Están siendo Control Informes,
ejecutadas las comparaciones,
acciones – costos y
cuándo, dónde y presupuestos
cómo – de
acuerdo con los
planes?
4.2.4(a)
IV CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
IV CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
V IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
NIVEL LA DIRECCIÓN SE
AMDTVO. CARACTERIZA POR
SER:
ALTA ORGANIZACIÓN
PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL
GERENCIA AMPLIA Y CREATIVA
REGULARMENTE
AMPLIA Y CREATIVA.
GERENCIA
MEDIA LIMITADA Y ALGO
RUTINARIA.
SUPERVISIÓN DETALLES Y
RUTINARIA
4.2.5(a)
4.2.5(b)
“SI USTED NO SABE HACIA DÓNDE VA, NINGÚN CAMINO PODRÁ LLEVARLO” -DAVID
CAMPBELL-
CAPÍTULO 3 PLANEACIÓN
LA FUNCIÓN FUNDAMENTAL
El proceso administrativo se inicia por la planeación; que es una actividad intelectual mediante la
cual se definen, en forma consciente, los objetivos o metas de la empresa, se establece una
estrategia general para alcanzar esas metas y se preparan los planes para integrar y coordinar las
actividades, en forma eficiente y eficaz.
Planear es decidir de antemano que hacer (los fines), como se hará (los medios) y cuando
hacerlo.
Sin la planeación no es posible establecer un sistema de control que nos permite revisar los
resultados, evaluarlos, compararlos con los objetivos y tomar las medidas correctivas necesarias.
Toda acción resulta más efectiva cuando se realiza anticipadamente en la mente. A esta actividad
se le puede llamar previsión (ver anticipadamente). Puede definirse como la "parte de la
planeación en la que con base en las condiciones futuras en que una empresa habrá de
encontrarse, reveladas por una investigación técnica, se definen los principales cursos de
acción que nos permitirán realizar sus objetivos".
3.2. PRINCIPIOS
3.2.1) Principio de la previsibilidad.- "Las previsiones administrativas deben realizarse
tomando en cuenta que nunca se alcanzará una certeza absoluta". Tampoco es
válido decir que una empresa constituye un evento totalmente incierto. Siempre
existirá un riesgo.
Existen 3 situaciones básicas:
3.2.2) Principio de la objetividad.- "Las previsiones deben descansar en hechos más bien
que en opiniones subjetivas". El éxito de una empresa o una operación depende la
cantidad y calidad de la información de que disponga, por ejemplo: la elaboración
de presupuestos tomando como base los hechos de años anteriores.
3.2.3) Principio de la medición.- "Las previsiones serán tanto más seguras cuanto más
podamos apreciarlas, no solo cualitativamente, sino en forma cuantitativa o
susceptible de medirse". La estadística nos permite medir hechos y determinar
tendencias. En los casos en que no es posible la medición directa se recurre al
procedimiento de fijar estándares, por medio de un definición óptima, por ejemplo
los rendimientos de maquinaria.
3.2.4) Principio de la precisión.- "Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y
genéricas, deben ser precisos, porque van a regir acciones concretas". Si
carecemos de planes precisos, cualquier negocio es una aventura.
Flexibilidad es lo que tiene una dirección básica pero que permite adaptaciones
momentáneas y puede volver después a su dirección inicial; vuelve a su forma
inicial cuando cesa la presión que la flexiona.
3. 2.6) Principio de la Unidad.- "los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse
que existe uno solo para cada área y todos deben estar coordinados e integrados para que pueda
decirse que existe un sólo plan general para la empresa". Los planes deben coordinarse en orden
jerárquico, hasta formar finalmente uno solo.
3.3. TÉCNICAS DE PLANEACIÓN
Hay tantas técnicas, como formas diversas de planes. Las mas usadas son las siguientes.
La misión
Es el fin último, razón de ser, por el que se inicia un negocio. No tiene que ver con el dinero por
que las utilidades son un requisito de la empresa. La misión no puede expresarse
con “ ganar tanto dinero al mes”, ese es, en todo caso, un objetivo. Debe ser mas
sutil y trascendente, por ejemplo: “ mantener los automóviles de mis clientes
funcionando siempre”.
Expresa los propósitos de la organización, la distingue de otras de su tipo e
involucra a los actores y gentes que deben participar en el logro de los planes
concretos.
La visión
Es el conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que dan el marco de referencia de
lo que una organización es y quiere ser en el futuro. Sirve de guía para la formulación de los
objetivos. Es un sueño posible y a largo plazo.
Tiene 4 elementos indispensables:
a) Debe ser formulada por el líder
b) Ser comprendida y aceptada por todos los demás
c) Ser amplia
d) Ser positiva y alentadora
Metas
Dan a las actividades de la organización el sentido básico de la dirección. Cumplir una meta (como
anotar un gol en un partido de futbol), no es todavía lograr el objetivo (ganar el partido o el
campeonato.)
La concepción empresarial del futuro debe ser definida por la alta dirección, quien debe
difundirla y hacerla operar en los demás niveles de la organización. Su tarea será definir la
misión, visión, metas y los objetivos y estrategias que harán una institución fuerte y de
constante crecimiento.
“CLASIFICACIÓN Y CRITERIOS PARA DEFINIR OBJETIVOS”
Clases de Objetivos Descripción
Qué se pretende alcanzar y en qué tiempo respecto de su
mercado:
1. De Mercado. Ejemplo: Crecimiento en ventas
Incrementar las ventas Participación
en 80% a diciembre de Nuevos mercados/productos
2004 Conservación y satisfacción de Clientes
Nuevos negocios
Otros rubros
Qué y cuánto se pretende producir, en qué procesos y en
qué tiempo:
Nueva Tecnología
2. De Operaciones. Especificaciones y normas
Ejemplo: Desarrollar Materiales substitutos
nuevos productos 15p. a
Utilización de recursos
junio de 2004
Velocidades y tiempos
Inventarios
Otros rubros
Qué se pretende invertir, qué se busca como retorno y en
qué tiempo:
Utilidades
3. Financieros. Ejemplo: Adquisiciones
Disminuir días cartera
Ampliaciones
20d. para marzo de 2004
Retorno sobre inversión
Recuperación de cartera
Otros rubros
Qué aspectos son necesarios para desarrollar a sus recursos
4. De Colaboradores. humanos:
Ejemplo: Entrenar a todo Vida y Carrera
el personal 50 Entrenamiento
horas/hombre a Desempeño y su evaluación
diciembre de 2004 Certificación de puestos
Otros rubros
Estrategia
“Arte o ciencia de dirigir fuerzas militares”
Define el modo o plan de acción para asignar recursos escasos, con el propósito de obtener una
ventaja competitiva y lograr metas u objetivos con un nivel de riesgo aceptable.
Es una mezcla de las metas y políticas principales que nos van a servir para ganar la guerra.
2) Analizar el entorno
3) Identificar las fortalezas –recursos que tiene la empresa o lo que esta hace bien- y las
debilidades –recursos que la empresa no tiene o lo que no hace bien-.
4)
6) Volver a evaluar la misión , visión y objetivos de la empresa- Análisis FODA-
El propósito es encontrar un nicho estratégico que se pueda explotar y ver si son realistas la
misión , visión y objetivos. De no ser así, se modifican. En este momento ya se pueden empezar a
formular las estrategias.
7) Formulación de estrategias
Políticas
Son los "criterios generales que tiene por objetivo orientar la acción, dejando a los Jefes de
campo las decisiones que les corresponde tomar". Son normas genéricas. Deben existir por
escrito, difundirse y revisarse periódicamente.
Procedimientos
"Descripción cronológica de los pasos que se deben seguir para obtener los mejores resultados en
cada función concreta de la empresa". Señalan como deben de ejecutarse las labores, cuando y
quien debe realizarlas.
Métodos
3.3.3 Programas.
El programa "es el plan que incluye el uso futuro de diferentes recursos en un patrón integrado y
que establece una secuencia cronológica de acciones requeridas". Puede incluir objetivos,
políticas, procedimientos y métodos.
3.3.4 Presupuestos.
"Son una modalidad especial de los programas, cuya característica esencial es la determinación
cuantitativa de los elementos programados".
Pueden ser:
Procedimiento que busca las bases objetivas y cuantitativas para apreciar mejor los diversos
factores o variables que intervienen en un problema, analizando su relación, a través de un
modelo, para encontrar una solución óptima entre varias posibles. Surgió durante la segunda
guerra mundial para determinar el mejor aprovechamiento de la limitada fuerza aérea británica.
a) Programación lineal. Busca determinar la combinación óptima de recursos limitados para lograr
un objetivo, bajo la base de que existe una relación entre las variables que puede
ser expresada mediante una ecuación lineal. (costos de transportación, de
mantenimiento de almacenes, etc.)
c) Teoría de colas. Utiliza fórmulas matemáticas para equilibrar el costo de las colas (líneas de
espera) con el costo de suprimirlas mediante el mejoramiento del servicio.
d) Teoría de los Juegos. Sirve principalmente para el análisis y previsión de los problemas de
competencia. Se basa en que todo hombre, que actúa en forma racional, procura
maximizar sus ganancias y minimizar sus pérdidas y por lo tanto, la acción de todo
competidor se podrá predecir de algún modo.
3.4.1 Manual.
Es un documento en el que se concentran, en forma sistemática, una serie de elementos
administrativos para orientar y uniformar la conducta entre cada grupo humano de la empresa.
Existen diferentes clases de manuales: de políticas, de procedimientos, de organización, etc.
La única herramienta usada hasta 1957 para la programación del trabajo, era el diagrama de
barras o diagrama de Gantt, el cual consiste en:
c) Representar cada actividad mediante una barra recta cuya longitud es, a cierta escala, la
duración efectiva de la actividad.
d) Enlistar las actividades de manera que a cada actividad corresponda un renglón de la lista
y estableciendo el orden de ejecución de éstas, se sitúa la barra que representa cada una
de las actividades a lo largo de una escala de tiempos efectivos, que se coloca en la
misma dirección de los renglones y que es común a todas las actividades.
1. No es posible decidir que actividades controlan la duración del proyecto, es decir, todas
son aparentemente de igual importancia para definir su duración, este hecho provoca que
cuando alguna de las actividades principales incluidas en el programa se retrasa un cierto
tiempo, se tengan únicamente dos soluciones posibles:
b) Acelerar todas las actividades para tratar de compensar el retraso y cumplir con el
programa.
Este último criterio se emplea también cuando, por alguna causa, es conveniente reducir
la duración del proceso a partir del tiempo programado.
2. Con el programa de barras es imposible prever con cierta seguridad los recursos (material,
personal, equipo, capital, etc.) requeridos para realizarlo, este hecho provoca con
frecuencia que el proceso se retrase por no tener los recursos que se necesitan en un
momento dado. Por la misma causa, sucede que la distribución de dichos recursos en el
tiempo que dura la ejecución del proyecto, puede ser muy irregular: en ciertas épocas se
necesitan grandes cantidades de recursos, y en el día cercano a ellas, algunos de dichos
recursos pueden no requerirse, como resultado de esta situación puede suceder.
Sin embargo, el diagrama de barras como representación de un programa es, sin duda, una
herramienta muy útil ya que muestra objetivamente las duraciones, las fechas de iniciación y
terminación posible para cada actividad en que se considera dividido el proyecto.
3.4.4 Redes.
El método C.P.M. fue desarrollado a principios de 1957 por los Ingenieros Morgan R. Walker y
Jaime I. Killer Jr. quiénes pusieron a prueba el método en la construcción de una planta química
para la Compañía Dupont, donde se obtuvieron excelentes resultados; desde entonces, debido a
las bondades del método, su difusión ha sido mundial y su aplicación, a problemas de muy diversa
naturaleza.
En 1958, se desarrollo para la marina de Estados Unidos el método P.E.R.T. por investigadores de
la firma Booz, Allen y Hamilton de Chicago, para controlar el programa de lanzamiento del
proyectil "Polaris", obteniendose una reducción en la duración del proyecto de 2 años.
No existe diferencia radical entre el método C.P.M. y P.E.R.T. salvo que el segundo presupone un
estudio probabilístico que estime tres duraciones a la actividad: optimista, más probable y
pesimista.
3. Permite determinar de antemano con la precisión que se desee los recursos (materiales,
personal, equipo, capital) requeridos en cualquier momento durante la ejecución del
proceso.
Los métodos C.P.M. y P.E.R.T. y sus variaciones, no son otra cosa que una herramienta de
trabajo para la programación, ahora bien, estos métodos indudablemente no desechan el
programa de barras, simplemente lo mejoran para hacer de él, la resultante de una programación
lógica y de fácil comprensión.
3.4.5 Presupuestos
Son instrumentos tanto de planeación como de control. En el caso de la construcción, se
establecen los conceptos de trabajo, las cantidades de obra, los costos y las utilidades.
“Hay quienes hacen que las cosas ocurran a quienes las cosas ocurren; quienes quieren que las
cosas ocurran y quienes no saben siquiera que las cosas están ocurriendo” –L. Appley-
“ Nadie hace planes para fracasar, pero muchas personas fracasan por que no hacen planes”-
Anónimo-
“El ochenta por ciento de los problemas del cliente son causados por los malos sistemas, no por el
personal deficiente” –John Goodman-
“Si el empleado falla en repartir el trabajo entre sus colaboradores, es muy probable que uno
duplique el trabajo de otro. -Alvin Brown-
CAPÍTULO 4 ORGANIZACIÓN
Vimos que la planeación es "proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo".
Es algo que hacemos antes de efectuar una acción, es una toma de decisión anticipada.
Con ella hacemos que suceda algo, que sin eso, lo más probable es que no ocurriría.
Pero un plan tiene poco valor si no existe un sistema que permita una utilización equilibrada de los
recursos para realizarlo.
La organización es básicamente un proceso de división del trabajo, aplicada por Adam Smith en
1776, hace mas de dos siglos. El propósito es establecer una relación entre el trabajo y las
personas que lo debe ejecutar.
El trabajo se puede dividir verticalmente – estableciendo niveles de autoridad- u Horizontalmente –
por especialización del trabajo -.
La organización se debe enfocar a los siguientes objetivos:
b) Agrupar las tareas en trabajos que se puedan realizar bien y responsabilizar de ellas a
algún individuo o grupo. Asignar las funciones y responsabilidades.
Hay que tomar en cuenta que la organización es el elemento final del aspecto teórico, por lo
tanto se presta a confusiones con respecto a la integración, ya que ésta es el primer
aspecto práctico de la Administración.
Es decir, se debe precisar primero como debería ser nuestra organización y después integrarla
como resulte más conveniente, de acuerdo con los elementos de que disponemos, pero
sin perder de vista aquello a que deberemos tender.
4.1. DEFINICIONES
Etimológicamente viene del Griego "organon", que significa instrumento.
Existen usos diferentes de este término en los textos de administración.
Un primer significado es:
“Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades,
autoridades y relaciones”- ISO 9000:1994-
El otro significado, que se define al final de este apartado, es el que se utiliza para la segunda
de las funciones del proceso administrativo. Se recomienda, al leer los textos, que se analice
cual de los dos significados es el correcto.
Organización:
"Es el conjunto de normas, bajo las cuales un grupo grande de personas,
demasiadas para permitir el trato directo entre todas y cada una de ellas, y que
efectúan un trabajo complejo, se relacionan entre ellos en forma consciente,
sistemática y establecida, para lograr un propósito común aceptado por todos
ellos".- Basada en conceptos de Max Weber-
DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN:
4.2. PRINCIPIOS
"Cuanto más se divide el trabajo dedicando cada empleado a una actividad mas limitada y
concreta, se obtiene mayor eficiencia".
La división de trabajo es el medio para obtener una mayor especialización y con ella mayor
precisión, profundidad de conocimiento, destreza y perfección en cada una de las personas
dedicadas a cada actividad.
* La especialización sólo es útil cuando se tiene conocimiento general del campo de que
dicha especialización es parte.
* La especialización tiene como límites los que impone la naturaleza humana del trabajo.
Los primeros partidarios de la especialización del trabajo pensaban que esto podía
llegar a continuos incrementos de la productividad, pero las cosas buenas tienen
también un límite. Existe un punto en donde se reduce la productividad debido a la
especialización excesiva, por ejemplo el aburrimiento, la fatiga, el estrés.
4.2.2 Principio de la unidad de mando
“La autoridad pasa por un eslabón a la vez a través de la cadena de superiores clasificados
desde el rango mas alto al mas bajo”.
Es un error apartarse sin necesidad de una línea de autoridad, pero es un error mayor
mantenerse en ella cuando se perjudica el negocio – puede haber atajos-.
4.2.6 Principio del tramo de control
“El número de subordinados debe ser el que un administrador pueda dirigir efectivamente”
El límite de cinco o seis subordinados, que estableció en 1933 V.A. Graicunas, en términos de
una fórmula matemática, y apoyó Lyndall Urwick en 1938, ha sido revisado y se encontró
que en situaciones de trabajo sencillas y repetitivas, con gente bien preparada, el tramo de
control puede ser muy grande. Muchas empresas, como General Electric, están ampliando
su tramo de control al doble del de hace 15 años. Mientras mas capacitación y experiencia
tengan los trabajadores, menos supervisión directa necesitan.
En otras situaciones que comprendan un trabajo altamente diversificado y técnico, el tramo de
control puede bajar a tres o cuatro.
“Un administrador debería concentrar sus esfuerzos en asuntos que se desvían bastante de lo
normal y dejar a sus subordinados manejar los asuntos rutinarios”.
La estructura de una organización define como las tareas del trabajo son divididas, agrupadas y
coordinadas formalmente.
Algunas personas creen que el buen empleado debería ser capaz de trabajar satisfactoriamente
aunque la estructura de la organización no sea la correcta.
Existen seis elementos clave para diseñar la estructura de la organización. Pueden ser
combinados para crear diferentes opciones estructurales:
La especialización del trabajo. El grado en que las tareas en la empresa se subdividen
en trabajos separados.
La departamentalización correcta. Después que se ha dividido el trabajo, es necesario
agrupar las actividades para que las tareas comunes puedan ser coordinadas. Las
empresas eligen algunos de los siguientes enfoques de acuerdo con el tipo de actividad
desarrollada, de sus objetivos y de las relaciones de cada departamento con el
propósito de la empresa:
a) Por función (Las funciones básicas de cualquier organización son: producción, ventas y
financiamiento)
b) Por productos. Se organiza alrededor de determinados productos o líneas de productos
( aceite, lentes, cinta adhesiva)
c) Por clientes. Cuando se quiere reflejar un gran interés por los clientes (PEMEX, SCT,
CFE)
d) Por territorio. Se divide el trabajo en departamentos de acuerdo a localidades o áreas
geográficas (norte, sur, costa este)
e) Por procesos o equipos. Cuando las máquinas o el equipo empleado requieren de
aptitud especial para su manejo o son de gran capacidad (Trámite de licencia)
combinada
Las empresas diseñan una estructura para facilitar la coordinación de las actividades y controlar
los actos de los miembros. Los títulos y las relaciones envían mensajes claros a los
empleados acerca de las prioridades de la empresa y pueden afectar su desempeño y
compromiso.
Muchos gerentes buscan una estructura ideal, pero tal cosa no existe. No hay una sola
estructura que dure para siempre. El resultado del diseño no es simplemente un
organigrama sino un proceso estable que permita modificar la estructura de la organización
y aclarar las relaciones de subordinación, las responsabilidades y los sistemas de control.
4. Organización matricial
5. Otras
1 Organización lineal
Ventajas:
* Es muy sencilla y clara.
* Cada jefe adquiere toda su autoridad, ya que para sus subordinados es el único que la
posee.
Desventajas:
ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
CONSEJO
DIRECTIVO
GERENTE
GENERAL
Encargado Contador Cajero Jefe Jefe Jefe Jefe Ventas Jefe Ventas
Cobranzas General Almacén Montaje Acabado Locales Foráneas
El trabajo se divide entre especialistas de cada actividad y cada uno de ellos tiene
autoridad, en su propio campo sobre la totalidad del personal.
Observando las desventajas del sistema de organización lineal, Taylor se dio cuenta que el
jefe a niveles operativos debe tener conocimiento de por lo menos 8 campos.
2. Hacer programas.
6. Dar adiestramiento.
Esto es casi imposible para una persona. De aquí surgió la idea de Taylor para aliviar el
trabajo a los jefes de cada área, dividiendo el área entre 8 especialistas, uno de cada
actividad señalada y que los 8 tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la
totalidad del personal.
Ventajas:
* Mayor capacidad de los jefes por razón de su especialización y por lo mismo, mayor
eficiencia.
Desventajas:
Mayordomo
Obreros
ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
CONSEJO DIRECTIVO
GERENTE
Trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de los dos sistemas anteriores. Se
adicionan técnicos especializados a una organización lineal.
Este sistema de organización es el más utilizado por las empresas constructoras grandes,
está unificada (forma U) en el sentido de que solo puede existir como unidad, no puede
existir por si sola una sección de la empresa (fabricación sin diseño, ventas sin fabricación).
Lo más importante es que el Jefe Staff haga notar constantemente que no obra con
autoridad propia, sino delegada; que lo hace a nombre y en representación de los jefes de
línea.
No obstante las ventajas que supone la combinación de los sistemas lineal y funcional, el
Sistema de Organización Lineal y Staff tiene ciertas desventajas:
- Los jefes de línea tratan de nulificar a los jefes Staff, considerándolos como intrusos y
teóricos.
- Los funcionarios Staff, por su parte consideran como incompetentes a los jefes
lineales.
ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
CONSEJO DIRECTIVO
GERENTE GENERAL
Enc. Contador Cajera Jefe Jefe Jefe Jefe Ventas Jefe Ventas
Cobranza General Almacén Montaje Acabado Locales Foráneas
Actividad Lineal
Actividad Staff
4 Organización matricial. (También llamada Organización por malla o organización de
proyecto).
Cada departamento tiene una doble subordinación, sigue la orientación de los gerentes
funcionales y de los gerentes de producto (o de proyecto) simultáneamente.
Lo mas importante de este tipo de estructura es que sus unidades operativas son
parcialmente independientes, por que cada una de ellas fabrica un bien o presta un servicio
distinto; sin embargo, todas comparten algunos recursos comunes como tecnología o
conocimientos. Hay un equilibrio entre la autonomía de las divisiones y el control central
sobre ellas. La organización funciona solo si mantiene un equilibrio. No debe frenar la
iniciativa individual de los jefes de la división, pero debe fomentar una atmósfera de
colaboración y no de rivalidad, por que puede degenerar en una pesada burocracia. Una
organización matricial es complicada y depende de la Cooperación de la definición clara
de rolesy responsabilidades y de una apreciación sana de las necesidades y presiones de
las diferentes partes.
A. MATRIX STRUCTURE
CEO
Functional
Manager
Sales Produc Research
Engineer & t & Manufacturi
ing Market Desing Developm ng
Produc
t Team
Product Team
Produc
Managers
t Team
Produc
t Team
Produc
t Team
Ventajas:
Desventajas:
- El personal de los niveles intermedios depende de dos jefes y existe confusión acerca
de quien se depende y un sentido resultante de no depender de nadie. Al violar el
principio de la unidad de mando debilita la cadena de mando y la coordinación vertical,
para intentar mejorar la coordinación lateral.
- Luchas excesivas por el poder; los gerentes funcionales y los gerentes de proyecto (o
producto) luchan por el dominio. La solución consiste en definir claramente la
autoridad, responsabilidad y facultades de cada uno. El administrador del proyecto
especifica lo que se debe hacer y el departamento funcional debe ocuparse de la forma
de hacerlo.
3. El proyecto es finito en duración. Si tiene éxito. Puede ser el principio de una división en
la organización formal.
4. La introducción del diseño matricial debe ser gradual, nunca de improviso, para permitir
la adaptación del personal a una nueva mentalidad y a un nuevo tipo de
comportamiento en la organización. En rigor, se impone una nueva cultura
organizacional.
1. La división de funciones.
7. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de empresa y en cada departamento
o sección.
Consisten en diagramas en los que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que
encierra el nombre de ese puesto, (y en ocasiones de quien lo ocupa) representándose, por la
unión de los cuadros mediante líneas, los canales de autoridad y responsabilidad.
Tratar de representar en ellos a base e colores, líneas gruesas, etc., otras muchas características,
como serían las de comunicación interdepartamental, limitaciones, facultades, etc., sólo los hace a
nuestro juicio, confusos. Los otros elementos mencionados quedan ordinariamente consignados
en los Manuales de Organización y los Análisis de Puestos, a los cuales se deben ligar los
organigramas.
Clases de Organigramas.
a) Organigramas verticales
Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquél por
líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del
segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los
puestos que dependen de él y así sucesivamente.
Ventajas:
Más usados y fáciles de comprender
Indica objetivamente la jerarquía del personal
b) Organigramas
horizontales
Ventajas:
Organigramas circulares.
Están formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la empresa;
alrededor de el se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de
organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con
líneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad.
Ventajas:
Disminuyen la idea del status mas alto o bajo
Permiten colocar mayor numero de puestos en el mismo nivel
d) Organigramas escalares.
Ventajas:
Son sencillos, pero se usan poco por que no encuadran el nombre del puesto.
El organigrama y las funciones de los puestos que a continuación se muestra, son comunes en las
empresas constructoras.
11. Preside las reuniones periódicas que se celebran en la obra con objeto de revisar la
marcha de la misma.
12. Revisa la utilización adecuada de los recursos asignados a su obra.
a) Maquinaria
b) Efectivo
c) Materiales
d) Personal
B Funciones
del jefe de obra
10. Comunica a los jefes de frente las estrategias y situaciones de la obra y de la empresa.
7. Con base en el desglose anterior, determinar cuales son sus gastos fijos para tener
una idea del punto de equilibrio del frente.
8. Formular un programa de ejecución de obra, con base en el punto de equilibrio
determinado.
10. Determinar, con base en el programa formulado, los recursos necesarios para llevarlo
a cabo.
11. Obtener el visto bueno del jefe de la obra de lo hasta aquí planeado.
12. Una vez aprobada su planeación, presupuestar con datos actualizados, cada uno de
los conceptos de trabajo por realizar.
15. Resumir la obra mensual por ejecutar, el costo directo, gastos generales del frente y el
resultado a su nivel.
13. Obtener los datos necesarios para la formulación de nuevos precios unitarios.
18. Comentar con el personal a su cargo las modificaciones que, en las actividades diarias,
son susceptible de llevar a cabo.
2. Revisar que los datos de envío coincidan con los datos físicos
2. Pedido de Efectivo
3. Pagos a Proveedores.
5. Relaciones.
6. Firma de Cheques.
Los cheques formulados para ser entregados a su beneficiario, deberán ser firmados
por el Superintendente de la Obra y por el Jefe Administrativo u otra persona
autorizada para tal efecto debiendo llevar siempre la firma del Superintendente.
Las pólizas de Egresos serán firmadas por el Jefe Administrativo cuando estas ya
hayan sido revisadas por el contador y posteriormente serán autorizadas por el
Superintendente.
4. Los pagos serán operados con cargo a las cuentas correspondientes y al ser pagados
deberán tener la clasificación contable además de las firmas autorizadas para el caso.
7. Los cheques que no sean cobrados por el proveedor en un plazo no mayor de tres días
deberán cancelarse y disponer del efectivo para pagar otros proveedores.
8. Deberá llenar un control de aviso a proveedores anotando hora y fecha del aviso de
cobro, para aclaración posterior con el proveedor.
10. Todos los cheques serán protegidos por la máquina protectora y si es posible
cruzarlos, considerando que el proveedor o beneficiario tiene cuenta bancaria.
11. En ningún caso e firmarán cheques en blanco y el cajero (a) será responsable de la
chequera bancaria.
12. Llevará un libro auxiliar de bancos, en el cual anotará los ingresos y egresos debiendo
reportar diariamente al Jefe Administrativo los saldos de banco.
14. El cheque de lista de raya se formulará al nombre del cajero (a) o persona
responsable, quién lo justificara por medio de los recibos de pago debidamente
firmados por los trabajadores y depositando el sueldo de los no pagados.
15. El Jefe Administrativo o Contador ejecutarán arqueos de caja por lo menos dos veces
al mes, sin ser obligatorio una fecha y hora determinada.
H Funciones del jefe de personal.
4. Formulación de la póliza semanal de rayas, las cuales deberán ser entregadas a mas
tardar los lunes de cada semana.
10. Comprobar aritméticamente las horas extras reportadas por los Jefes de Frente.
11. Control general de Impuestos como: sobre productos del trabajo (I.S.P.T)., etc.
15. Las listas de raya se elaborarán de martes a miércoles y deberán ser entregadas a la
caja los jueves por la tarde.
Para la aplicación del tiempo extra y bonificaciones serán necesaria una relación
presentada por el Jefe de Frente y autorizada por el Superintendente de la obra,
debiendo aparecer en lista de raya únicamente "horas extras".
Las listas de raya deberán estar firmadas y autorizadas por la Superintendencia, antes
de proceder al pago.
a) Solicitud de personal.
b) Examen de Aptitud autorizado.
c) Examen médico.
d) Afiliación al sindicato.
e) Registro Federal de Causantes
f) Licencia de Manejo (en su caso)
I Funciones del Jefe de Almacén.
a) Materiales.
b) Refacciones.
c) Artículos de consumo.
d) Inversiones amortizables.
e) Mobiliario y equipo de oficina.
4. Entregará al almacén los artículos con sus respectivas notas de entrega, copia del
pedido y valorización de las notas de entrada quedándose con una copia de entrada
debidamente firmada por el almacenista.
Hasta aquí hemos visto dos funciones: Planeación, es la que nos dice principalmente: “que” debe
hacerse y “cuando” debe hacerse, y la Organización nos ha señalado “quienes”, “dónde” y “como”
deben realizarlo – en ellas predomina lo teórico, lo que debe ser -.
Falta aún obtener los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros teóricos formados
por la Planeación y la Organización, función que les corresponde a la Integración.
5.1. DEFINICIÓN:
“La integración es la función de la administración que tiene como objeto obtener y articular los
elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios
para el adecuado funcionamiento de un organismo social”.
Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico; lo teórico y lo práctico.
Aunque ocurre en forma mas amplia al constituir una empresa, es una función
permanente (crecimiento, diversificación).
“Los hombres que han de desempeñar una función en la empresa deben buscarse entre los
que reúnan los requisitos mínimos para desempeñarla adecuadamente”.
Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres; lo
racional es adaptar la llave a la cerradura y no al contrario.
Si no cumple los requisitos se les puede capacitar, si los excede también es malo, se le
debe reubicar.
.
5.2.2. Principio de provisión de elementos administrativos.
Un Jefe no puede hacer frente a sus responsabilidades sin delegación de autoridad, ni puede
permanecer adicto a la empresa sí no ve posibilidades de progreso.
5.2.3 Principio de la
introducción adecuada:
“Es muy importante el momento en que los elementos humanos se integran a la empresa”.
Sí una fábrica depende de la articulación de las diversas partes, una empresa debe considerarse
como la articulación social de los hombres que la forman.
“Los elementos materiales representan una inversión, por lo tanto, debe disponerse en cada
momento de los precisamente necesarios dentro de los márgenes fijados en la planeación y
la organización, para que no falten, restando eficiencia, ni sobren, incrementando los
costos”.
Por ejemplo, una inadecuada integración financiera produce una sobrecapitalización que
innecesariamente aumenta costos o imposibilita hacer frente a demandas extraordinarias de
producción.
5.3.1. Reclutamiento:
b) Las escuelas
5.3.2. Selección:
Escoger, entre diversos candidatos, aquellos que sean los más aptos para ocupar un
puesto concreto.
5.3.3 Introducción:
5.3.4. Desarrollo:
a) Obtener la máxima capacidad de todo el personal - que pueda realizar sus labores -.
.
La tarea de la integración de personas es coordinar los fines de la empresa con
los del trabajador.
La integración de las personas, desde el punto de vista interno, se logra con las técnicas
anteriores y desde el punto de vista externo se realiza en las relaciones públicas. Mediante
ellas la empresa se integra con el medio social.
DEFINICIÓN
“Es el esfuerzo planeado para influenciar la opinión por medio de la actuación aceptable y de
la comunicación reciproca”
Con ellas se integra a la empresa con el medio social en que vive y del cual vive:
clientes, proveedores, autoridades, medios de publicidad, para lograr:
B Manejo Financiero:
A Instalación:
a) Ubicación de la planta.
b) Selección de Maquinaria y Equipo.
c) Distribución de la Planta.
B Operación
a) Almacenes
b) Planeación y Control de Producción.
c) Ingeniería de Métodos (simplificación y medición del
trabajo).
d) Control de Calidad
e) Manejo de Materiales.
C Desarrollo:
a) Investigación Industrial.
b) Desarrollo del Producto (Normalización, Densificación,
etc.)
a) Mantenimiento Preventivo
b) Seguridad Industrial.
c) Seguros Diversos.
“LA VISIÓN SIN ACCIÓN ES UN FANTASMA INALCANZABLE, LA ACCIÓN SIN VISIÓN ES UNA
ACTIVIDAD AZAROSA. LA VISIÓN Y LA ACCIÓN JUNTAS PUEDEN CAMBIAR AL MUNDO”.-
JOEL BARKER- FUTUROLOGO
“La primera tarea de la dirección es ordenar la situación en tal forma que la gente
pueda cooperar fácilmente por su propia decisión ”-Mary Parker Follet-
CAPITULO 6
DIRECCIÓN
LA FUNCIÓN DEL MOVIMIENTO
La dirección es otro componente de la administración. Los administradores están dirigiendo
cuando motivan a sus empleados, coordinan las actividades de otros, eligen el canal mas eficaz
de comunicación y resuelven conflictos entre los miembros.
Una vez constituido el grupo social se le hace funcionar para obtener los resultados planeados,
para lo cual se ha organizado e integrado.
b) Nivel administrativo: Los jefes que dirigen, no ejecutan sino que hacen que otros
ejecuten.
6.1. DEFINICIÓN:
6.2. PRINCIPIOS
“Al realizar los objetivos comunes de la empresa, se deben también satisfacer los intereses de
grupo y aún los individuales”.
Los objetivos de la empresa se logran en forma mas eficiente cuando los subordinados se
interesan en ellos.
“La autoridad en una empresa debe ejercerse como producto de una necesidad del organismo
social y no como resultado exclusivo de la voluntad o arbitrio del que manda”.
La autoridad y su ejercicio surgen de la necesidad de la empresa por cumplir sus objetivos.
“Al transmitir una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás saltarlos
sin razón y nunca en forma constante”.
Se deben respetar los canales formales de comunicación para evitar conflictos y pérdida de
tiempo.
“Cuando aparezcan se resuelvan lo más pronto posible y de modo que sin lesionar la disciplina,
pueda producir el menor disgusto a las partes”.
No dejarlos que se resuelvan por sí solos. Con el transcurso del tiempo, solo van a crecer
como bola de nieve que provoca una avalancha.
Como la fricción que puede ser aprovechada para el movimiento de un vehículo, un obstáculo o
problema obliga al administrador a pensar en alternativas o visualizar nuevas estrategias .
6.3.1 PERCEPCIÓN
DEFINICIÓN:
“Es el proceso que usan las personas para organizar e interpretar sus impresiones sensoriales,
con el fin de encontrar significado a su entorno”. Interpretamos lo que percibimos y le llamamos
“realidad”.
Por eso diferente gente puede percibir la misma cosa de manera diferente. La gente a menudo
interpreta equivocadamente los eventos y actividades, si está tratando de predecir el
comportamiento de alguien.
La Teoría de las Atribuciones es una forma para explicar el hecho de que juzgamos a las personas
de distinta manera, dependiendo del significado que atribuyamos a un comportamiento
determinado.
- si el origen es interno, lo controla la persona; - si es externo, no lo
controla.
6.3.2 COMUNICACIÓN
Es el sistema nervioso de la Dirección, viene del latín “cum”, con y “munos”, don.
Significa algo que se participa a otros, a la manera de un regalo;
algo que era propio, después de la comunicación es de todos.
Definición:
c) Canal: Medio por el cual la palabra hablada o escrita, los gestos o actitudes se transmiten.
Cuanto más largos sean los canales, se debilita o distorsiona la claridad, precisión, energía
y fidelidad de la comunicación.
f) Ambiente: Son las relaciones entre la fuente y el receptor, la claridad, la fidelidad y las
reacciones dependen en gran parte del estado en que se encuentran esas relaciones.
Algunas comunicaciones no conviene hacerlas en momentos de tensión.
La comunicación se clasifica
así:
1. Por razón de los canales que sigue y de su contenido se divide en formal e informal.
2. Por razón del receptor, puede ser individual o genérica según vaya dirigida a persona
concreta o en general a un grupo.
a) Imperativa: Exige una respuesta precisa, una acción, una omisión, un cambio de actividad.
c) Informativa: Simplemente comunica algo, sin señalar en concreto nada que se espera, al
menos en un plazo inmediato.
4. Por razón de su forma puede ser: oral, escrita y gráfica, principalmente. Hay que utilizar la
más adecuada.
5. Por su sentido puede vertical u horizontal, según se realiza dentro de una línea de mando o
entre varias líneas.
- Políticas
- Reglas
- Instrucciones
- Ordenes
- Manuales de Organización.
- Informaciones, avisos en tableros, folletos, revistas,
internas, películas.
- Reportes
- Informes
- Sugestiones
- Quejas
- Entrevistas: De ingreso, de ajuste, de salida.
- Encuestas de actitud.
- Juntas
- Comités
- Consejos
- Mesas Redondas.
- Asambleas, etc.
1 Poder
Es un concepto íntimamente relacionado con la autoridad. El poder es “la habilidad de mandar o
aplicar la fuerza”. Una persona con poder tiene la capacidad para afectar el pensamiento, las
acciones o las emociones de una persona o grupo. Un individuo “A” tiene poder sobre “B”, en
cuanto logre que este haga algo que no haría de otra manera. El poder que emana de una
posición administrativa usualmente es clasificada como autoridad. Quienes ostentan autoridad
tienen poder pero el poder no siempre denota autoridad, por que un subordinado puede no tener
autoridad y sin embargo, tener gran poder.
2 Autoridad
Es la forma del poder sin aplicar la fuerza. Las directrices y ordenes se cumplan por que se
cree que deben ser cumplidas.
Las líneas de autoridad sirven para unir los diferentes componentes de la organización.
a. AUTORIDAD
DIRECTOR GENERAL
Investigación Recursos
Finanzas Contabilidad Marketing Producción
y desarrollo humanos
TIPOS DE AUTORIDAD:
Se divide en:
1. Esta se divide en: Lineal. Por un jefe sobre una persona o grupo de trabajo.
2. Funcional. Ejercida por varios jefes en un mismo grupo para funciones distintas.
b) Operativa: No se ejerce directamente sobre personas, sino sobre actos, como: autoridad
para comprar, lanzar un producto, cerrar una venta, ejercer un cobro.
Se divide en:
a) Técnica: Por el prestigio y la capacidad que dan los conocimientos, como la del médico,
abogado, contador; es la que sostiene a los Jefes de Staff.
3 Mando.- Mandar es ejercer la autoridad para gobernar, dirigir, ordenar y dar instrucciones.
Urwick señala que esta división corresponde a los 3 poderes que integran la autoridad
política:
FORMAS DE MANDO:
b) Instrucciones:
No se refiere a una situación concreta, sino a la
norma o procedimiento que se aplica en una serie
de casos similares que presentan en forma -
repetitiva. Suelen tener más importancia que la
orden y deben darse por escrito.
Los auxiliares técnicos del mando, que ayudan a mandar con mayor eficacia, son los siguientes:
6.3.4 Disciplina
Es el mantenimiento del orden o su restitución por dos medios: convencimiento o,
anuncio de sanciones.
Tipos de Quejas:
“Las decisiones deben ser tomadas en el mas bajo nivel posible para que
los altos niveles de gestión conserven su eficacia”- Saxon Tate-
Decidir es escoger entre diversas alternativas.
La toma de decisiones es la
llave final de todo el proceso administrativo, ningún control, ningún sistema administrativo
tiene efecto mientras no se tome una decisión.
Se debe:
Las decisiones tácticas son las rutinarias y variables para acomodarse a las
circunstancias.
6.5 DELEGACIÓN:
6.6 LIDERAZGO
1 DEFINICIÓN:
Actualmente, las organizaciones no sólo requieren de jefes capaces, sino, sobre todo de
líderes que no se conformen ni satisfagan con las rutinas y las formas habituales de hacer las
cosas; que puedan desafiar lo establecido, influir sobre los demás, transformar con energía su
entorno e inspirar a sus compañeros y colaboradores.
Ser jefe y líder significa reconocer tres áreas de resultados igualmente importantes.
1. Tarea: donde se trata del lograr resultados específicos, en la cantidad, con la calidad y la
oportunidad requeridas. El reto es asegurar mayor productividad y calidad.
Lograr lo anterior implica, por supuesto, cambios en las actitudes y enfoques, trabajar bajo
un estilo de dirección, lo que representa conductas tales como:
a) Desafiar el proceso. El líder es quien tiene la capacidad para detectar aquellos procesos de
trabajo, políticas de acción o productos o servicios que impiden el logro de los objetivos de la
empresa, y proponen soluciones de cambio. Sólo el que conoce el proceso puede proponer
cambios que realmente sean eficaces. Además éste se compromete a que se haga efectiva la
solución que propone, asume los riesgos con responsabilidad y trabaja efectivamente para
que los cambios conduzcan a la obtención de los resultados positivos que se esperan. La
aplicación de un nuevo proceso, de una nueva política o el lanzamiento de un nuevo bien o
servicio, no están exentos de riesgos o resultados no esperados. El líder que se compromete
debe estar atento a corregir el rumbo a tiempo.
c) Centrarse en las personas. Dejar de considerar a las personas como cosa o simplemente
como recursos humanos y responder a las necesidades que cada individuo tiene como ser
humano.
d) Desarrollar un equipo. Derribar las barreras entre departamentos, trabajar en forma conjunta,
aumentar la participación y ser capaz de utilizar y fomentar los mejores recursos del grupo.
Son habilidades indispensables de un líder empeñado en mejorar la calidad y la productividad.
JEFE LÍDER
LÍDER
JEFE
GRUPO
TAREAS TAREAS PERSONAS
buen desempeño o por el alcance de metas estimula a las personas que han cumplido, y sirve
de ejemplo motivador para otros colaboradores.
MÁS MÁS PREPARACIÓN, MÁS
EFICIENCIA MÁS PARTICIPACIÓN,
MÁS CALIDAD. INVOLUCRAMIENTO, MÁS TRABAJO
MÁS EFECTIVO EN
RESPONSABILIDAD. EQUIPO.
2 ESTILOS DE LIDERAZGO
Como puede observarse en la gráfica del modelo Grid, existen dos intereses básicos en
todo gerente; uno es la producción y otro son las personas que lo rodean, ya sean jefes, colegas o
subalternos. El interés por las personas corresponde al eje vertical del Grid y el interés por la
producción al eje horizontal. En ambos ejes existen 9 puntos en donde el número 9 corresponde al
grado más alto y el 1 al grado más bajo.
Esta gráfica muestra que predominan cinco estilos básicos de dirección. Por otra parte, los
cinco estilos son predominantes aunque no únicos ya que éstos pueden manifestarse solos o
combinados. Así dos estilos de liderazgo adicionales son combinaciones de estos cinco primeros.
A
l
9 (1,9) (9,9)
t CLUB CAMPESTRE. TRABAJO EN EQUIPOS.
Interés por las necesidades de La realización del trabajo se
o
la gente para tener relaciones debe a la dedicación plena de la
satisfactorias, conduce a un gente. Interdependencia de una
8 ambiente y a ritmo de meta común dentro de la
comodidad y sociabilidad empresa, conduce a relaciones
muy agradable en el trabajo. de respeto y confianza.
7
INTERÉS
POR LA
GENTE
HOMBRE DE ORGANIZACIÓN.
(5,5)
6 Es posible obtener un nivel adecuado de
producción estableciendo un equilibrio entre
la necesidad de obtener utilidades y la de
mantener la moral del personal en un nivel
satisfactorio.
AUTORIDAD-OBEDIENCIA.
MANDO EMPOBRECIDO. Condiciones del trabajo
El mínimo esfuerzo para obtener organizadas de tal forma que la
el trabajo requerido es suficiente
5
B
a
1 (1,1) (9,1)
j
o
1 2 3 4 5 6 7 8 9
El otro estilo de combinación del Grid es el Oportunismo, que incorpora a varios de los
estilos de Grid, o a todos ellos, incluyendo el Paternalismo. El conocimiento de los estilos de
liderazgo predominantes en una empresa, es una herramienta indispensable para entender la
cultura empresarial y obtener la excelencia.
1. Autoridad-obediencia o Estilo 9,1. Caracterizado por un alto interés por la producción y los
resultados pero con una mínima preocupación por la gente. Un líder con esta orientación es
un capataz exigente que sabe perfectamente qué hacer para que se realice el trabajo. Hay un
solo propósito y a corto plazo, y consiste en obtener resultados. Resuelve los conflictos
imponiendo su opinión, o por medio de la represión, lo que origina descontentos no explícitos
pero que en corto tiempo se manifiestan en baja productividad y obstaculización del trabajo. El
trabajo se dispone de tal modo que se elimina la necesidad de que los subordinados piensen.
2. Club Campestre o Estilo 1,9. Hace un gran énfasis en la gente y muy poco en los resultados.
Le proporciona a la gente toda clase de prestaciones y sistemas de incentivos. El líder con
este estilo evita imponer su voluntad a sus subordinados, diciendo: “no es posible presionar a
las personas para que hagan las cosas, naturalmente se resisten a que se les trate así. Por
otro lado, si se les trata bien, harán cualquier cosa que se les pida”. Sin embargo, la psicología
y la experiencia demuestran que el hombre es un ser insatisfecho, y que en la medida en que
se le otorgan satisfactores materiales, crecerán sus expectativas y considerara que la
empresa tiene la “obligación” de concederle cada vez mayores estímulos para producir.
3. Mando empobrecido o Estilo 1,1. El que no se compromete y no tiene interés ni por la gente ni
por la producción. Tiene los índices de productividad más bajos de todos los estilos; el
personal se torna indiferente, flojo y poco productivo. El comportamiento más común es el
juego de la “farsa” en el cual un individuo hace todo por parecer involucrado, siendo que no se
tiene ningún compromiso real. El objetivo es estar visible, pero mentalmente esta persona está
ausente.
4. Hombre de organización o Estilo 5,5. Es justo pero firme, hace concesiones a cambio de
resultados, soluciona los conflictos mediante la negociación de un acuerdo intermedio,
promueve la productividad y la insatisfacción de los empleados a nivel promedio pero no logra
el óptimo de resultados porque al ser una negociación, la relación jefe-subordinado nunca
logra el compromiso total.
5. Equipo o Estilo 9,9. Se distingue por un alto grado de interés por la producción unida a un gran
interés por la gente, por lo que este estilo ofrece el mayor beneficio en términos de provecho
para el individuo que actúa de esta manera con cierta consistencia. Hay un fuerte deseo de
lograr resultados dentro de la organización por que esto genera un sentimiento de realización
a través de la contribución. Las personas con esta orientación saben que su presencia en la
organización ha hecho que las cosas sean diferentes, han dejado su huella y han ayudado a
otras personas a hacer lo mismo. Los desacuerdos y problemas se estudian y se solucionan
de manera abierta, lo que da por resultado una comprensión mutua y un compromiso total de
todos los miembros de la organización hacia la consecución de las metas. Es el más
adecuado para lograr la máxima productividad. Los líderes que se conducen con éste estilo,
tienden a gozar de la mayor ganancia en términos de progreso en su carrera y de
percepciones económicas.
1,9 + 9 ,1
(9,1)
La fachada es decir, el extremo del oportunismo, se refiere a una apariencia, una cubierta,
que guarda el enfoque real que hay detrás. La apariencia oscurece las verdaderas
intenciones que permanecen ocultas. Por consiguiente, una fachada gerencial es engañosa.
La fachada es una extensión del oportunismo en la cual la meta consiste en lograr por medios
indirectos o vagos algo que de otra manera no está disponible o se considera inalcanzable.
De aquí la emoción del riesgo y el juego. El enfoque es manipulador y el lado negativo es el
temor a ser puesto en evidencia o a “ser descubierto“. Esto incita tácticas manipuladoras,
decepción, distorsión, negación, mentiras, engaños; se hace todo lo que sea necesario para
ganar.
Los que han estudiado el fenómeno del liderazgo tienen cada vez mas claro que la
posibilidad de predecir el éxito de un líder es mas complejo que únicamente identificar rasgos o
comportamientos deseables; por lo tanto, surgieron otros enfoques dirigidos hacia las influencias
de la situación. Hay cuatro que han merecido mayor reconocimiento: el modelo de las
contingencias del liderazgo, de Fielder; el modelo de la ruta- meta, de Robert House; el modelo
del líder y la participación, de Vroom y Yetton; y la teoría del liderazgo situacional, de Hersey y
Blanchard.
3 SUPERVISIÓN
“El nuevo líder, bajo un paraguas de visiones y un conjunto de valores, debe ser experto en
asignar recursos y compartir el poder” - David Tager- Presidente de la United Research.
CAPÍTULO 7C O N T R O L
LA FUNCIÓN DE RESTRICCIÓN
En las actividades de las empresas constructoras, por más cuidadosa y estricta que sea la
planeación de una obra, aunque exista la estructura de la organización que facilite el logro de los
objetivos con eficiencia y podemos dirigir y motivar a los empleados, no existe garantía de que las
actividades se estén realizando de acuerdo a los programas, ni de que estemos alcanzando los
objetivos de la planeación.
El desarrollo de nuestros proyectos estará afectado por una serie de factores imprevistos, que
resultan muy difíciles de tomar en cuenta o medir en el momento en el que realizamos la
planeación. Dentro de estos factores podemos mencionar: entrega tardía de materiales, huelgas,
devaluación de la moneda, lluvias extraordinarias, etc.
Por todo esto, es necesario que la Dirección de la empresa constructora esté constante y
detalladamente informada del desarrollo real de la obra y con base en esta información verificar si
el proyecto se está llevando a cabo de acuerdo a lo previsto, tanto en el aspecto tiempo de
ejecución, como en los costos y conformidad con normas de calidad.
Esta información provendrá, lógicamente, del lugar de la obra y con una determinada periodicidad;
ya que resultaría inútil ver sí el proyecto se llevó a cabo en cuanto a tiempo, costo y calidad una
vez que ha sido terminado. Un Sistema de Control de Obra nos muestra claramente la realidad.
7.1. DEFINICIÓN:
Con el control se cierra el ciclo y a la vez se inicia una nueva planeación. El control
proporciona a la empresa el mecanismo que le permite su adaptación y por lo tanto, su
supervivencia y desarrollo.
7.2. PRINCIPIOS:
Se considera el cumplimiento como normal y las desviaciones de los planes es lo excepcional, los
reportes sobre las desviaciones o los cambios serán los que deben informarse.
3 Economía. Debe justificar los beneficios en relación con los costos que representa.
5 Inteligibilidad. Deben ser fáciles de entender por quien los usa y por quien los opera.
Debe existir un reporte para cada uno de los diversos niveles administrativos o técnicos.
El primer paso dentro del control de obras es la elaboración de los “estándares” o patrones. Estos
no son otra cosa sino un modelo de comportamiento, anteriores a la existencia de una
determinada situación. Estos patrones se formulan con base en especulaciones, experiencia e
información anterior.
En cualquier proyecto constructivo elaboraremos los siguientes “estándares”:
b. De calidad.
c. De tiempo.
d. De costo
Los requerimientos de calidad para una obra se definen en el contrato y sus anexos. Uno
de estos anexos estará integrado por las normas y especificaciones, así como por los
planos pare la construcción. Estos elementos cumplen una doble función al ser también
parte del instrumento legal que norma las relaciones del cliente con el contratista.
Existirá una especificación para cada uno de los trabajos parciales que componen el
proyecto (conceptos de trabajo).Es fundamental establecer el rango de variación
aceptable, lo cual puede hacerse con la utilización de gráficas de control. Las desviaciones
que se salgan de rango tienen que ser atendidas.
2. Descripción detallada del trabajo que se va a realizar, enumerando todas las características
posibles relacionadas con su calidad, dimensiones, variaciones permisibles,
colocación, tipo de material a usar. Algunas veces se dan algunas indicaciones
acerca del procedimiento constructivo.
3. Por último, se define el sistema que se usará para su medición, así como para su pago.
Muchas veces las mismas especificaciones incluyen el criterio del constructor y es entonces
cuando debemos diseñar un Sistema de Control de Calidad que satisfaga todas las
características antes señaladas. Este diseño dependerá básicamente de la cantidad y tipo
de obra a realizar entre otros factores importantes.
Lo usual es que independientemente del Control de Calidad por parte del constructor exista
un control por parte del cliente.
Esta situación tiene sus problemas, como podría ser el hecho de que al tener dos controles
actuando sobre la misma obra y considerando las características aleatorias del control de
calidad, es muy probable que los resultados no coincidan y se originen problemas en las
relaciones del Supervisor con el Constructor.
Esta tercera persona podrá hacer las veces de árbitro en cualquier diferencia que existiese
entre cliente y contratista.
Otra posible solución consistiría en que el contratista se apegara y aceptase como buenos
los resultados obtenidos por el contratante.
Dentro de la mecánica de este control, el primer paso es la obtención del llamado “avance
de obra”. Este, no es otra cosa más que el estado real de la obra en una fecha determinada
y asentado o recopilado en formatos especiales. Lógicamente se obtiene en el lugar de las
obras.
A continuación se nos plantean las dos siguientes preguntas: ¿qué datos debe contener
nuestro avance de obra?, ¿con qué periodicidad debemos obtenerlos?
Grupo 2:
Proyectos con pocas actividades, pero cada una de ellas de gran duración: construcción de
presas, puentes, oleoductos, caminos, etc.
Hecha esta división estamos en disposición de contestar a las dos preguntas anteriores.
El formato para llevar a cabo el avance de obra de todos los proyectos clasificados en el Grupo 1
es el siguiente (Tabla 1):
Los datos requeridos en las columnas (1), (2), (3), (4) y (5) provendrán del programa de
obra, que se planteó inicialmente, y se asentarán antes de obtener el avance de obra. En el
campo se obtendrán los valores correspondientes a la columna (6), para posteriormente
calcular el atraso, columna (7).
Conocido el avance de obra analizaremos los efectos que sobre el programa original,
produce la nueva situación, dando preferencia a las actividades críticas, con lo cual
sabremos en primera instancia si estamos atrasados o adelantados, o si vamos de acuerdo
a lo programado.
En el momento en el que si este retraso sea mayor a la holgura en cuestión, la ruta crítica
podrá cambiar, lo que nos obliga a procesar nuevamente la red.
CONSTRUCTORA “X”
OBRA: REPORTE DE AVANCE DE OBRA
AL:
Ahora bien, si este retraso es mayor que un límite aceptable, previamente fijado, tenemos
dos posibles cursos de acción:
2. Tratar de recuperar el tiempo perdido para terminar la obra de acuerdo al plazo original.
Esta última decisión implica, lógicamente, un aumento de recursos, que podrían a su vez
caer dentro de alguno o varios de los casos siguientes:
a. Aumento de personal en los turnos existentes, habilitar uno o varios turnos más, trabajar
horas extras.
El decidirnos por cualquiera de estas medidas correctivas, tendrá como base un análisis de tipo
económico y aún más, podemos optar por una recuperación del tiempo perdido a largo plazo, en
lugar de tratar de recuperarlo inmediatamente, ya que podemos caer en el caso de que este
retraso afecte tan sólo a unas cuantas actividades, de tal manera que las modificaciones a
nuestro programa de obra, como a los programa colaterales, sean mínimas y económicamente
nos convenga recuperar el tiempo perdido, por decir algo, en una semana y no inmediatamente.
Aceptando como bueno el hecho de que realizaremos el reporte quincenalmente, surge una
tercera pregunta: ¿no resulta muy grande este intervalo?. Durante este período pueden
pasar muchas cosas, que podrían afectar notablemente el desarrollo del proyecto y cuando
queramos corregir la situación sea ya, demasiado tarde.
Por medio de un “reporte de avance diario” (Tabla 2), podremos darnos cuenta rápidamente
y en el momento oportuno de cualquier desviación, que conforme a lo planeado se
presente, y lo más importante de todo podremos tomar decisiones oportunas.
Un formato para llevar a cabo este tipo de reportes es el que se presenta a continuación:
TABLA 2
Para que este reporte sea realmente eficaz, se tiene que comparar la información asentada
en éste contra la del programa de obra.
El reporte está dividido en 3 partes. La primera de ellas nos informará de las actividades
que se terminaron el día de su elaboración y sobre las cuales no hay mucho que discutir, ya
que si hubo algún retraso en éstas, debemos ver como nos puede afectar en el resto del
proyecto y si es necesario, recuperar el tiempo perdido en las actividades siguientes:
Las “actividades en proceso”, serán aquellas que se iniciaron por lo menos el día anterior a
la fecha en la que se obtenga el reporte, o también: las que serán terminadas al menos el
día siguiente a la fecha de la elaboración del reporte.
En esta parte, anotaremos los recursos asignados realmente a nuestra actividad. Esto de
gran importancia, ya que al compararlo con nuestras - asignaciones teóricas de recursos,
podremos saber si se atrasarán o no; de esta manera podremos achacar el retraso a una
causa real y comprobable: falta de recursos.
Otro dato de importancia lo constituye el valor del “avance real”, ya que basados en nuestro
programa original y con los datos de “recursos asignados”, nuestra decisión estará mejor
fundamentada.
Al llevar un control de este tipo podemos obtener información real y particular de esa obra.
Por ejemplo: al terminar la actividad” “muros de tabique”, y con base en los reportes diarios
podremos conocer la duración real de la actividad, así como los recursos que le fueron
asignados. Dividiendo la cantidad total de obra ejecutada (M2) entre el número de jornales
totales, obtendremos el rendimiento real y particular para esta obra.
La utilidad de conocer las “actividades iniciadas” diariamente es inobjetable, ya que al
tenerlas enlistadas podemos comparar éstas contra el programa correspondiente y decidir
rápidamente que medidas son convenientes para la situación que se nos plantea.
Resulta, no sólo interesante, sino también útil conocer los recursos asignados a esta
actividad, ya que con estos datos podremos saber si se desarrollará de acuerdo a lo
previsto y si no es así poder medir las consecuencias de esta situación y actuar
oportunamente.
Por último, hemos incluido una parte para anotar, de acuerdo a nuestro programa de obra y
antes de elaborar el reporte, las actividades que deberán iniciarse en un plazo no mayor de
6 días. Pero, ¿con qué objeto?. Únicamente para que nuestro personal tenga una
mentalidad futurista en cuanto a las actividades inmediatas. En otras palabras: hacer ver el
efecto inmediato de las decisiones a tomar durante el día.
El “reporte de avance diario” nos explicará las causas de un posible retraso de la obra en el
momento de analizar el “reporte de avance quincenal”, el cual sólo nos indicará el estado de
la obra en un momento dado, pero que no explica las causas del retraso.
El hecho de realizar este tipo de reportes presenta una ventaja adicional: al elaborar su
reporte, el Jefe de Frente está haciendo consciente, de cierta manera, el hecho de que “se
pudo haber hecho más que hoy”, y probablemente el día de mañana se esforzará por hacer
las cosas mejor. Aún a pesar de que estuviera falseando los datos de producción, es
recomendable la elaboración de estos reportes por lo comentado anteriormente y que quizá
haga a estas personas más responsables y entusiastas.
De esta manera, iríamos elaborando un reporte o informe para cada uno de los puestos de
nuestra empresa, hasta llegar al Consejo Directivo a los que les interesará conocer en que
condiciones - pérdida o ganancia - está operando la empresa.
Los proyectos incluidos en este segundo grupo emplean por lo general gran cantidad de
equipo de construcción como son: tractores, motoescrepas, tendedoras de asfalto,
cargadores, equipos de perforación, etc. De estos elementos dependen en gran parte el
buen desarrollo de la obra.
En este tipo de obras es bueno el formato propuesto con anterioridad para llevar a cabo el
“Reporte Quincenal de Avance”. Asimismo, el formato para el “Reporte de Avance Diario”,
es inadecuado por razones obvias.
CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
OBRA: ACTIVIDAD:
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
TIEMPO
SIMBOLOGÍA:
PRODUCCIÓN PROGRAMADA
PRODUCCIÓN REAL
GRAFICA 1
Observaciones:
b) Mediante un sistema contable basado en la partida doble, se determinan los costos reales para
la realización de un proyecto.
4.3.1. Cuenta de Clientes.- Es un reporte de gran utilidad para el control de las obras. Su utilización
se muestra a continuación. (tabla 4)
Nos sirve para evitar que las “cuentas” cambien de sexo y se conviertan en “cuentos”.
CUENTA DE CLIENTES POR MES
1.2 M3 $4,100 15,000 35,000 1´500,000 3´500,000 10,000 30,000 1´000,000 3´000,000 5,000 500,000
DESPALM
E
M3 $300 50,000 250,000 15´000,000 75´000,000 100,000 300,000 30´000,000 90´000,000 (50,000) (15´000,000)
1.3
EXCAVACI
ÓN EN
CORTE M3 $500 1,000 6,000 500,000 3´000,000 0 0 0 0 6,000 3´000,000
TRITURAC
IÓN
ETC.
1. El saldo de clientes no debería ser más del importe de la obra ejecutada mensual
2. El resultado de la obra se obtiene de comparar el importe ejecutado de las
columnas 6 y 7 (avance), contra el costo registrado contablemente.
TABLA 4
SDD/ago/2011