BOOK SUMMARY | Nº 2 1999 | Pagina.

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Sección: Temas: Estrategia - Planificación -

Autores: Henry Mintzberg - Joseph Lampel - Bruce Ahlstrand -

STRATEGY SAFARI

Aunque de alguna manera visitada por todo ejecutivo que se precie, la estrategia y
su proceso de formación para la gran mayoría sigue siendo territorio desconocido.
No obstante, desde cualquier puesto gerencial se la habrá visto evolucionar con la
época, adoptando y descartando con igual convicción cada nueva teoría o enfoque
metodológico. Asociado a menudo con la forma y no con el fondo, el proceso de
formación de la estrategia fue objeto de estudio de la teoría del management
desde su nacimiento.

Planeamiento estratégico, análisis FODA, proyección de escenarios, el concepto

de visión y la teoría del juego son algunos de los conceptos que en las últimas
décadas se han sumado eclécticamente en la práctica de la dirección estratégica.

Con o sin consultor de soporte, directores y gerentes los han usado con mayor o
menor éxito y han contribuido con la experiencia a corroborar, refutar o adaptar las
premisas teóricas.

En este "cuaderno de viaje", tres especialistas en estrategia, puestos a observar la

teoría a la luz de la realidad empresaria, describen sus impresiones del paisaje.
Las organizaron en diez "escuelas" agrupadas en tres grandes tipos. Las
descriptivas se limitaron a ordenar lo "visible". Las prescriptivas empezaron a
ocuparse del contenido y la más ecléctica, y por ello única en el grupo, reconoció
que no todo es como debe ser ni lo que debe ser alguna vez llega a ser. En ese
camino más de un gerente se sentirá representado. Y los que no se reconozcan
contarán con herramientas para armar el rompecabezas del proceso que siguen a
la hora de diseñar su estrategia, y detectar las piezas que faltan.

Henry Mintzberg es profesor en el Insead, Fontainebleau, y en la Universidad

McGill de Montreal, Canadá. Joseph Lampel tiene a su cargo la cátedra de
Management estratégico en la Universidad de Saint Andrews, y Bruce Ahlstrand
es profesor en la Universidad de Trent, Canadá.

Con ustedes, la bestia

En busca de un elefante al que nadie ha visto completo, empezaremos un safari

por las diez escuelas de management que trataron de describir el proceso de
formación de la estrategia, una bestia de la que todos hablan pero que sólo han
observado por partes.

Esas diez escuelas pueden agruparse en prescriptivas —las tres primeras— y

descriptivas, las seis siguientes. La última, la escuela de la configuración, es
dueña absoluta de su categoría. Una visión integradora que procura acercarse a lo
que termina siendo un elefante completo.

La escuela del diseño: La estrategia como proceso de concepción

La más influyente, sin duda, fue la responsable, entre otros conceptos, del análisis
FODA o SWOT, un esquema infaltable en cualquier presentación de negocios,
cuyo objeto es determinar las fortalezas y debilidades de la organización a la luz
de las oportunidades y amenazas del entorno para así buscar el ajuste o "fit" entre
las capacidades internas y posibilidades externas.

Los orígenes de esta escuela se remontan a dos publicaciones de los '60:

Leadership in administration de Philip Selznick (Berkeley) y Strategy and Structure
de Alfred Chandler (MIT). El primero introdujo los conceptos de competencia
diferenciadora o distintiva y expectativas externas, y la necesidad de crear una
"política dentro de la estructura social de la organización" —lo que después se
llamó implementación. Chandler, a su vez, impuso la fundamental relación
secuencial entre estrategia y estructura. Pero fue un libro de texto de la Harvard
Business School el más representativo —y leído— en esta escuela de
pensamiento: Business Policy: Text and Cases.

El modelo básico para la formulación de estrategias allí propuesto sencillamente

respondía a los principios indicados. Selznick sumaba al análisis externo e interno
otros dos factores que consideraba relevantes en el diseño de la estrategia: las
creencias y preferencias de quienes lideran la organización y la responsabilidad
social. Se asumía que de las estrategias resultantes del proceso, una era la mejor.
Algunos criterios para identificarla: consistencia, consonancia — o sea, su perfil
adaptativo al entorno—, ventaja competitiva y viabilidad.

Esa primera etapa analítica convergente daba paso, en esta segunda fase, a la
implementación que, divergente, la hacía llegar a toda la organización.

Las premisas

1. La formación de la estrategia es un proceso deliberado de pensamiento

consciente.
2. La responsabilidad de ese control y carácter consciente es del CEO.
3. El modelo de formación de la estrategia debe ser simple e informal.
4. La mejor estrategia resultará de la aplicación del modelo al caso particular: lo
importante en su formulación es evaluar la situación específica y aplicar el proceso
corrector para formularla.
5. El proceso de diseño está completo cuando la estrategia se formula como
perspectiva.
6. La estrategia debe ser explícita.
7. La estrategia debe implementarse una vez formulada por completo.
Consistente con los principios clásicos de racionalidad —al diagnóstico sigue la
prescripción y sólo entonces llega la acción—, esta escuela separaba claramente
el pensamiento de la acción. Por lo tanto, si la estructura sigue a la estrategia
deberá reformularse con cada cambio estratégico.

Crítica

De las premisas del modelo se desprende que esta escuela no toma en

consideración factores tales como el desarrollo incremental y la estrategia
emergente, la influencia de la estructura existente o la participación de otros
actores más allá del CEO. Aun cuando se lo considere sólo un "marco", el modelo
promueve el divorcio entre pensamiento y acción. Por un lado, deja afuera la
posibilidad del aprendizaje y, por el otro, somete a las capacidades establecidas
de la organización —aun cuando el modelo las considere como input para
formularla— a los cambios de estrategia.

Si bien la organización debe ser maleable, no parece razonable modificarla cada

vez que el líder cambia la estrategia. Se supone que la formación de la estrategia
es un proceso integrado; de ninguna manera, una secuencia arbitraria. De allí que
esta separación puede resultar conveniente para el estudio de casos, pero
peligrosa en la práctica empresaria. No sólo por ese divorcio entre formulación e
implementación, sino también por la relativa cristalización del entorno externo e
interno en el análisis FODA. La formulación no se transmite sin distorsiones. A su
vez, puede oponer resistencia.

El entorno tampoco permanece inmóvil hasta la próxima estrategia: cambia

constantemente, sea estable o turbulento. En este último caso puede inutilizarlas.
Y quebrar una relación que representa una de las mayores contribuciones de esta
escuela al pensamiento estratégico: la concordancia o "fit" entre las oportunidades
externas y las capacidades internas.

La escuela del planeamiento: La estrategia como proceso formal

Profusamente alabado por la literatura especializada, el planeamiento estratégico

se incorporó al esquema de pensamiento de los gerentes como un proceso
moderno y progresista. La estrategia sería guiada por un grupo de planificadores
con acceso directo al CEO. Sobre la base de algunas premisas de la paralela
escuela del diseño, esta escuela no aportó demasiado cualitativamente, aunque la
literatura publicada sobre el tema aumentó de manera considerable.

De hecho, hay cientos de modelos de planeamiento estratégico diferentes: cada

texto o consultor que se preciara tenía el suyo. Todos giran en torno a las mismas
ideas básicas: tomar el análisis FODA, dividirlo en una serie de pasos prolijamente
delineados y articulados, con checklists y técnicas de evaluación y aplicación;
incluir los objetivos al principio, y el presupuesto y el plan de acción al final.

Obviamente, hay tantos diagramas de flujo como modelos pero, en general,

primero se cuantificaban los objetivos como algo separado de la estrategia —a
diferencia de la escuela del diseño que los mantenía integrados— que servirían
para fijar la dirección. Generalmente al análisis FODA se sumaba un pronóstico de
las condiciones futuras del entorno: en distintos escenarios se postulaban estados
alternativos de la situación futura de la organización. Para la evaluación de la
estrategia, las metodologías sugeridas eran de lo más diversas: valuación de la
estrategia competitiva, análisis de riesgos, curva de valor, valor para el accionista.

Pero donde el modelo se volvía más detallista era en la etapa operativa. Dada su
tendencia a la formalización, en la implementación disfrutaba del análisis,
elaboración y racionalización. Los planes estratégicos de largo plazo, por lo
general, a cinco años, se abrían en planes a mediano plazo subdivididos en
planes operativos para el próximo ejercicio. Cada uno con sus objetivos,
presupuestos, subestrategias y planes de acción. Todos para ser cumplidos a pie
juntillas.

Con la escuela de planeamiento, el modelo simple e informal de la escuela de

diseño se convirtió en una secuencia elaborada de etapas que responde a la
concepción mecanicista del mundo: producida cada una de las partes
componentes según lo establecido, ensambladas de acuerdo con lo estipulado, el
resultado será el producto final buscado. Y aunque en principio el CEO seguía
siendo el arquitecto de la estrategia, no lo era por diseñarlas sino por aprobarlas
ya que con los planes llegaron los "planificadores", para esta escuela los
verdaderos jugadores en el proceso. Se hablaba de análisis, cronogramas y
presupuestos pero virtualmente nada sobre la creación real de la estrategia.

Algunos desarrollos recientes

Más allá de las variaciones sobre el modelo central, hubo algunos desarrollos
posteriores específicos. La ya mencionada planificación de escenarios, por
ejemplo, aun asumiendo que el futuro es impredecible, procura, especulación
mediante, definir una variedad de entornos probables. Un ejercicio que puso de
moda la Royal Dutch Shell a mediados de los '80. Aun cuando ninguno de los
escenarios se ajuste completamente a la realidad, la actividad en sí resulta
estimulante.

Por su parte, aunque muchos lo consideren autónomo, los alcances del control
estratégico son idénticos a los de la planificación estratégica. Se lo incluye entre
los tres estilos de elaboración de estrategias de las grandes corporaciones: una
versión híbrida que combina la promoción de los intereses corporativos del
planeamiento estratégico —todo se resuelve en la casa matriz— y la autonomía
de las unidades de negocios típica del control financiero en el que el presupuesto
es la herramienta de control.

Las falacias del planeamiento estratégico

Los problemas con el modelo empezaron a principios de los ‘80. El máximo

exponente fue la debacle en General Electric. Con la llegada de Jack Welch, los
planes y sus planificadores desaparecieron de manera sangrienta. No fue el único
caso. Porque, como señalara Ansoff, "para la mayoría de las empresas, en
realidad, era tranquilizador embarcarse en la planificación de largo plazo por
extrapolación".

A la hora de analizar el fracaso, no obstante, el lugar común era endilgárselo a

problemas corporativos y no a las debilidades del proceso en sí. Aunque los
managers no se quejaban del mal funcionamiento del planeamiento estratégico,
sino de las consecuencias adversas de su funcionamiento apropiado.

Partiendo de la base de que, en esencia, lo criticable del planeamiento estratégico

es que la estrategia no nace de un proceso formal, estructurado, se observa que
confluyen en él tres falacias. Según la falacia de la predeterminación, para
embarcarse en un proceso de este tipo, la empresa debe estar en condiciones de
predecir la evolución de su entorno, controlarlo o simplemente asumir su
estabilidad. Pueden predecirse patrones repetitivos o estacionales, pero nunca las
discontinuidades, los descubrimientos o innovaciones tecnológicas o los aumentos
de precios.

Por su parte, la falacia de la separación aparta el planeamiento de la acción, la

formulación de la implementación y al estratega del objeto de su estrategia ya que,
una vez sistematizado, el proceso es el que decide. Ergo, se lo podría dirigir por
control remoto. Los estrategas efectivos, en cambio, se sumergen en la realidad
diaria para abstraer sus mensajes y conectan la acción con el pensamiento, que a
su vez asocia formulación e implementación. La tercera falacia se relaciona
directamente con la posibilidad del planeamiento estratégico como sistema de
recrear el "genio entrepreneur".

La investigación ha demostrado que la formación de la estrategia es un proceso

inmensamente complejo que implica el más sofisticado, sutil y subconsciente de
los procesos humanos, sociales y cognitivos, demanda todo tipo de información,
en su mayoría no cuantificable, y accesible sólo a personas que tengan los pies
sobre la tierra. Las estrategias efectivas ponen de manifiesto cualidades
emergentes y, aun cuando sean significativamente deliberadas, parecen mucho
menos formalmente planeadas que informalmente visionarias. Se nutren del
aprendizaje, del error, de los descubrimientos casuales y del reconocimiento de
patrones inesperados.

En consecuencia, exigen perspectiva, creatividad y síntesis, todo lo que el

planeamiento estratégico desalienta. El fracaso del planeamiento estratégico es el
fracaso de la formalización: los sistemas formales nunca podrán internalizar la
información, comprender su significación o sintetizarla. El diseño de la estrategia,
como la creatividad, necesita moverse fuera de recuadros o categorías para así
poder crear nuevas perspectivas y combinatorias. Como explicara Humpty
Dumpty, no todo lo que se separa en partes se puede volver a unir. De la
combinación de las tres resulta la "gran falacia": como el análisis no es síntesis,
planear estratégicamente nunca significará construir una estrategia.
La escuela del posicionamiento: La estrategia como proceso analítico

En los '80, ahora sobre la base de la mayoría de las premisas del planeamiento
estratégico, empieza a desarrollarse una nueva escuela que procura agregarle
contenido. Al poner el énfasis en las estrategias en sí mismas, en lugar de
centrarse en el proceso que lleva a ellas, despertó el interés sobre su costado
prescriptivo. Bautizado como "management estratégico", este enfoque se
expandió rápidamente. Se multiplicaron las conferencias, cursos y publicaciones,
aparecieron las consultoras, las "boutiques estratégicas". La publicación de
Estrategia competitiva de Michael Porter, en 1980, fue la divisoria de aguas.

A diferencia de la escuela precedente, la escuela del posicionamiento afirmaba

que sólo unas pocas estrategias clave —en la forma de posiciones en el
mercado— pueden defenderse de los competidores presentes y futuros. Es decir,
que las empresas que consiguieran esas posiciones obtendrían ganancias más
altas que las que no, lo que a su vez garantizaba una reserva de recursos
adicional para la expansión y consolidación.

Siguiendo esa lógica se pudo definir un número limitado de estrategias básicas

genéricas para las distintas industrias. La formación de la estrategia seguía siendo
un proceso consciente, controlado, que producía estrategias deliberadas
completamente desarrolladas que debían explicitarse antes de ser formalmente
implementadas.

La secuencia estrategia - estructura se mantuvo pero encerrada en otra estructura

mayor, la "industria", igualmente condicionante para ambas. El CEO conservaba
aquí su carácter de estratega y el planificador, su puesto detrás del trono, aunque
ahora como analista, a menudo un consultor externo, que estudiaba toda la
información "dura" para luego recomendar las estrategias genéricas que
consideraba aplicables. Seguía sin diseñarlas, sólo las seleccionaba.

Las olas

En esta escuela hubo tres "olas" de ideas: las máximas militares tempranas, los
imperativos de los '70 y el trabajo empírico de los '80. Comparte con la estrategia
militar el objetivo de conseguir posiciones tangibles en contextos competitivos, el
interés por conocer el terreno y las condiciones ideales de ataque y defensa. Ya El
arte de la guerra de Sun Tzu enfatizaba la importancia de tener información sobre
el enemigo y el lugar de batalla y reconocía la ventaja de quien se mueve primero.
Carl von Clausewitz se ocupó de resumir en On War la particular visión que
Napoleón tenía de la guerra.

Hasta entonces considerada una actividad de resolución de problemas, Napoleón

la veía como una actividad creativa, con final abierto, como resultado de las
tensiones y contradicciones inherentes a la interacción humana. Harry Summers
en 1981 reposicionó la premisa básica de Clausewitz, "la guerra es la continuación
de la política por otros medios", a la que contra la interpretación dominante,
equiparó a una advertencia: la estrategia no debe ser dominada por el corto plazo.

Otro teórico de la guerra, B.H. Liddell-Hart señaló que el objetivo de la estrategia

debe ser desequilibrar al enemigo y quebrar su capacidad de respuesta haciendo
lo inesperado.

La segunda ola fue la de los "imperativos" de los consultores, una consecuencia

lógica de este enfoque a su medida. Podían llegar a una empresa, sin el menor
conocimiento del negocio, analizar la información disponible, hacer malabares con
un conjunto de estrategias genéricas en un gráfico, redactar un informe, facturar y
partir. Y florecer en nichos conceptuales propios. Mejoraron las máximas militares
pero convirtieron los resultados de su análisis en nuevas máximas.

El Boston Consulting Group (BCG), por ejemplo, desplazó el foco del

planeamiento hacia la estrategia en sí. La famosa matriz BCG de crecimiento y
participación de mercado, como parte de la planificación de cartera, le permitía a
una empresa diversificada asignar recursos a los distintos negocios con un criterio
sistemático. De naturaleza reduccionista, entre estrellas, vacas lecheras, perros y
niños problema, se escondían las dos categorías principales de la escuela del
diseño, entorno y capacidades internas, y una dimensión clave para cada una
crecimiento del mercado y participación relativa, distribuidas en los dos ejes de
una matriz, divididos, a su vez, en dos niveles. Resultado: cuatro estrategias
genéricas. Lo único que debía hacer la empresa era delinear su situación y
seleccionar la estrategia o secuencia de estrategias más recomendable. Sin
olvidar que lo que parece una estrella puede ser un agujero negro y que las vacas
lecheras pueden dar leche o nuevos productos, siempre y cuando alguien se
acuerde de invertir en un toro.

En la tercera ola, el factor dominante fue la búsqueda empírica de relaciones entre

las condiciones externas y las estrategias internas. Porter es su máximo
exponente. Para él la estrategia debe basarse en la estructura del mercado en que
la empresa opera. En Competitive Advantage desarrolla una serie de conceptos,
entre los cuales su modelo de análisis competitivo, el conjunto de estrategias
genéricas y su noción de cadena de valor fueron los más prominentes.

En ese modelo, identifica cinco fuerzas en el entorno de una organización que

influyen en las condiciones de competencia: la amenaza de los nuevos
competidores que puedan superar las barreras de entrada protectoras; el poder de
negociación de los proveedores; el poder de negociación de los clientes; la
amenaza de los productos sustitutos y la intensidad de la competencia. Ventajas
competitivas, en cambio, sólo ve dos: el precio y la diferenciación, las que en el
marco de un determinado negocio se combinan para producir tres estrategias
genéricas: liderazgo por precio, por diferenciación y por foco.

Ninguna empresa puede ser todo para toda la gente: debe construir su ventaja
competitiva alrededor de una. Si no consigue hacerlo quedará "atrapada en el
medio". El liderazgo por precio trabaja en ganar experiencia, invierte en instalación
para producción masiva, aprovecha las economías de escala y controla
cuidadosamente los costos operativos. La diferenciación requiere el desarrollo de
productos o servicios técnicos, confiando en la lealtad del cliente y la fuerza de la
marca.

El foco es sinónimo de segmentos limitados, líneas de productos o mercados

geográficos y es perfectamente combinable con las otras dos: ofertas
diferenciadas para el mercado foco o líder en precio en ese mercado específico.
Contra la opinión de Porter, numerosos autores aseguran que nadie queda
"atrapado en el medio" y dan ejemplos en uno y otro sentido. Miller cita a
Caterpillar, cuya estrategia fue la diferenciación por la calidad. Al olvidar la
eficiencia y el costo, resultó muy vulnerable al ataque japonés. Por su parte,
Baden-Fuller y Stopford señalan el caso de Benetton, que logró producir alta moda
a bajo costo y a gran escala.

Porter incorpora luego el concepto de cadena de valor y desagrega a la empresa

en actividades principales, directamente relacionadas con el flujo de producción y
de apoyo. Ser el mejor en marketing puede no ser una ventaja competitiva si el
área de operaciones es débil.

A partir de Porter, la literatura sobre posicionamiento estratégico se multiplicó.

Parte se concentró en relacionar estrategias genéricas particulares con las
condiciones externas que les resultaran favorables; otra, en "grupos estratégicos",
o conjuntos de empresas en una industria con una combinación similar de
estrategias.

También ganó popularidad por esta época la teoría del juego. Desarrollada
inicialmente por Von Newman y Morgenstern en 1947 para el análisis de la política
nuclear de las superpotencias durante la guerra fría, ya había sido usada en
economía cuando la descubrió la estrategia. Como los países, las empresas a
veces se encuentran en situaciones en las que la competencia sin límites produce
perjuicios a todos: es preferible la cooperación. Aunque transformar el juego de
suma cero en un juego de suma positiva, o "ganador-ganador", no se logra si no
se usan otras estrategias.

Brandenburger y Nalebuff en un artículo que escribieron en 1995 pusieron el

ejemplo de la industria automotriz norteamericana, que se debatía en el vicioso
ciclo de la guerra de precios hasta que General Motors decidió quebrarlo con una
tarjeta de crédito que garantizaba a sus usuarios un descuento en compras futuras
de automóviles de GM. Otros la siguieron asumiendo, lo que en esta teoría se
llama compromisos creíbles; en este caso, competir por la lealtad del cliente y no
por el aumento de las ventas en el corto plazo. Aunque contempla una serie de
estrategias posibles, en realidad, la teoría del juego no ayuda al estratega a
resolver sino a pensar.

Crítica
Como en la escuela del diseño, la separación entre acción y pensamiento hace al
proceso de construcción de la estrategia excesivamente premeditado y, en
consecuencia, contrario al aprendizaje estratégico. Y tal como en el caso de la
escuela de planeamiento, se corre el riesgo de dibujar el futuro extrapolando las
tendencias del presente, de depender en exceso de los datos duros y de
formalizar en exceso el diseño de la estrategia.

Demasiado centrada en lo económico y cuantificable, deja de lado lo social y lo

político, y restringe el contexto a la industria y la competencia, sacrificando, a su
vez, las capacidades internas.

El tercer punto débil es el proceso en sí. El mensaje de la escuela del

posicionamiento es no salir al exterior y aprender, sino permanecer en "casa" y
calcular. Pero el cálculo excesivo anula la creatividad y también evita el
compromiso personal.

No existe una estrategia óptima que se pueda preparar por adelantado. La

estrategia exitosa depende de la energía de gente comprometida: ellos la "hacen"
buena porque la hacen "real", más aun cuando ellos mismos la crean. Justamente,
las batallas más famosas del mundo de los negocios y de la guerra no se ganaron
por hacer lo que dictaba la doctrina aceptada sino por quebrar los patrones.

La escuela entrepreneur: La estrategia como proceso visionario

Según esta escuela, descriptiva, la organización es el resultado de los dictados del

líder y el entorno o medio, es decir, el terreno de maniobras en el que se mueve.

El concepto central de esta escuela es la visión: una representación mental de la

estrategia, creada o, al menos, expresada por el líder. Esa visión sirve como
inspiración y como idea fuerza para la acción. Es una imagen antes que un plan
completamente articulado, por lo que se mantiene flexible de modo tal que el líder
pueda adaptarla en función de la experiencia.

Prominente en la teoría económica neoclásica de la mano de Joseph Schumpeter,

la figura del entrepreneur, no obstante, se limitaba a decidir qué cantidades
producir y a qué precio: la dinámica de la competencia se ocupaba del resto. En
ese sentido, Schumpeter introdujo la noción de destrucción creativa, la máquina
que el entrepreneur maneja y mantiene al capitalismo moviéndose hacia adelante.

Para él, el entrepreneur es la persona con la idea del negocio, el innovador, el que
pone las ideas en movimiento, haciéndolas poderosas, y potencialmente
rentables. Por eso, deja de tener esa función entrepreneur cuando deja de
innovar.

Aunque inicialmente asociado exclusivamente a los creadores de empresas, el

concepto entrepreneur empezó a utilizarse para describir el liderazgo
personalizado, proactivo, con un propósito firme. Entonces, si el eje del enfoque
son las decisiones, visiones e intuiciones de individuos de ese tipo, lo más lógico
era observar los rasgos de los entrepreneurs más exitosos. Así se determinaron
algunas de sus características: fuerte necesidad de controlar, deseo de
independencia, orientación hacia los resultados y logros, cierto resentimiento
frente a la autoridad y una tendencia a aceptar riesgos moderados.

Busenitz y Barney en 1997 concluyeron que los entrepreneurs suelen presentar un

costado presumido que los lleva a "generalizar en exceso a partir de algunas
características u observaciones". Mintzberg también describió al entrepreneur,
esta vez, por su forma de elaborar una estrategia.

Los domina la búsqueda activa de nuevas oportunidades, los problemas les

parecen secundarios. Su objetivo preeminente es crecer, centralizan el poder y no
dudan en "saltar" hacia lo incierto.

Mientras la escuela despersonalizaba el concepto y le daba vuelo estratégico

objetivo, se debilitaban las fortalezas del planeamiento. La visión comenzó a ganar
fuerza en la formulación de la estrategia. Todas las empresas se desesperaron por
buscar la propia. Pero, ¿qué es la visión? Es lo que distingue a la organización, la
separa de las demás como una institución única. Para Bennis y Namus, es el
cuadro mental de un estado futuro deseable para la organización. Al concentrar la
atención sobre la visión, el líder "opera" sobre los recursos emocionales y
espirituales de la organización, sobre sus valores, compromisos y aspiraciones.

Las premisas

1. La estrategia existe en la cabeza del líder como perspectiva, un sentido de la

dirección a largo plazo, una visión del futuro de la empresa.
2. El proceso de formación de la estrategia es semiconsciente, basado en la
experiencia e intuición del líder.
3. El líder promueve la visión casi obstinadamente, manteniendo el control sobre la
implementación para reformularla si fuera necesario.
4. La visión es maleable, sensible a las directivas del líder.
5. La estrategia entrepreneur tiende a concentrarse en el nicho, uno o más
sectores del mercado protegidos de la competencia abierta.

Crítica

Esta escuela ha destacado dos aspectos críticos en la formación de la estrategia:

su naturaleza proactiva y el papel fundamental del liderazgo personalizado y la
visión estratégica. Especialmente en los primeros tiempos, las empresas
capitalizaron los beneficios de ese sentido de dirección e integración. Resultaba
útil tanto en el lanzamiento del emprendimiento como en los momentos de crisis.

De todos modos, su mayor debilidad fue encerrar la estrategia en la conducta de

un único individuo. Que sigue siendo una caja negra, ahora enterrada en el
conocimiento humano.

La escuela cognitiva: La estrategia como proceso mental

Para comprender la visión estratégica y la forma en que se desarrollan las

estrategias se hizo necesario hurgar en la mente del estratega, es decir, entrar en
el campo de la psicología cognitiva. Los estrategas en su mayoría son
autodidactas: arman su estructura de conocimiento y esquemas de pensamiento a
partir de la experiencia directa. Esa experiencia los transforma, el entrepreneur
modifica su conducta en consecuencia, con lo cual reformula la experiencia
subsiguiente, para reiniciar así el ciclo.

El análisis de esta dualidad conocimiento/experiencia abre dos líneas dentro de la

escuela. Una, más positivista, considera al procesamiento y estructuración del
conocimiento, un esfuerzo para producir algún tipo de reproducción objetiva del
mundo: como una cámara que revela el mundo, acercando y alejando el objetivo
según el criterio del dueño. La otra, más subjetiva, asocia la estrategia con una
interpretación del mundo: una creación de la mente a partir de lo que vio afuera.

Herbert Simon, con un Nóbel en Economía en 1978 y una carrera compartida

entre la escuela de negocios y el departamento de psicología de la Carnegie
Mellon University, popularizó la idea de que la capacidad humana de
procesamiento de la información es limitada comparada con la vastedad y
complejidad del mundo.

La toma de decisiones, por tanto, no es más que un esfuerzo por ser racional,
condicionado por un sinnúmero de prejuicios o sesgos, entre ellos, la búsqueda de
evidencia que corrobore las creencias en lugar de refutarlas, la preferencia por la
información fácilmente recordable, la tendencia a asignar un nexo causal a una
simple correlación.

Makridakis consignó algunos casos de lo que dio en llamar "saber convencional".

Un ejemplo: contar con mayor información aumenta la confianza en la corrección
de las propias decisiones aunque no necesariamente mejore su calidad o
exactitud.

Duhaime y Schwenk enumeran otras distorsiones como el razonamiento por

analogía, la ilusión del control o el compromiso "progresivo" a medida que los
resultados empeoran. Obviamente y más allá de esos prejuicios, cada estratega
tiene un estilo "cognitivo", cuyo análisis, en el contexto de esta escuela, permitiría
saber algo más sobre el proceso de formación de la estrategia.

La clasificación de Myers-Briggs, por ejemplo, sobre la base del trabajo de Karl

Jung los agrupa en dieciséis tipos o estilos cognitivos posibles a partir de la
combinación de cuatro pares de dimensiones opuestas: extroversión-introversión,
sentidos-intuición, pensamiento-sentimiento, juicio-percepción. Cada una de las
combinaciones posibles implica una forma diferente de diseñar la estrategia.

Además de estos aspectos individuales, se debe tener en cuenta el efecto que

tiene sobre el proceso trabajar en ese sistema colectivo de procesamiento de
información que es la empresa. Los gerentes satisfacen sus propias necesidades
de información, las de sus colegas y supervisores. La información se acumula e
integra, sumando distorsión más distorsión. Basta repasar los prejuicios, sesgos y
distorsiones mencionados para preocuparse por la calidad de la información que
recibe el CEO.

Un mapa

Un prerrequisito esencial para pensar estratégicamente es la existencia de

estructuras mentales que organizan el conocimiento. Llamadas alternativamente
esquemas, conceptos, guiones, modelos mentales, planos o mapas, estas
estructuras son las que permiten recorrer terrenos confusos con algún tipo de
modelo de representación.

Según Weick, "con el mapa en la mano, la gente codifica lo que ve de manera tal
que se ajuste al máximo al mapa. El mapa prefigura sus percepciones, es decir,
ven lo que esperan ver. Pero a medida que aumentan las discrepancias,
comienzan a prestar mayor atención a la experiencia inmediata, buscan en ella los
patrones y relegan el mapa a un segundo plano. Aunque, irónicamente, ese mapa
haya sido la base sobre la que se formaron los otros".

Es necesario entender, entonces, cómo hacen los estrategas para sintetizar la

información en nuevas perspectivas. Para los "constructivistas", la mente humana
no es una reproducción del mundo exterior. La información pasa a través de filtros,
es decodificada por esos mapas o estructuras, interactúa con el conocimiento
previo, que finalmente le da forma. En otras palabras, le da una interpretación al
entorno, construye su mundo.

También hay una visión colectiva de este proceso: la gente interactúa para crear
sus mapas mentales. Y, según Gregory Bateson, lo hace en función de la
ubicuidad que genera lo que dio en llamar marco. El marco psicológico resuelve
así las ambigüedades de lo externo y lo interno, entre lo que es real y lo que no lo
es en el contexto de interacción entre el observador y la situación. Mientras la
estructura, esquema o mapa pertenece al individuo y depende de lo que él ve y
cree, el marco pertenece al grupo y depende de su dinámica, de las relaciones
recíprocas entre sus integrantes y de las que cada uno tiene con el grupo. Por lo
tanto, nadie en la organización "ve" el entorno.

La organización lo construye a partir de información abundante y ambigua. A

criterio de los constructivistas, entonces, el entorno no sería otra cosa que el
producto de las creencias de los gerentes que lo observan. No obstante, existe un
entorno "allí afuera". De hecho, los mercados están llenos de los restos de
empresas que no supieron entenderlos, independientemente de lo que creyeran
los gerentes.

Las premisas

1. La formación de la estrategia es un proceso cognitivo que tiene lugar en la

mente del estratega.
2. En consecuencia, las estrategias emergen como perspectivas, en la forma de
conceptos, mapas, esquemas o marcos, que determinan la forma en que la gente
maneja los mensajes del entorno.
3. Estos mensajes pasan por filtros distorsivos antes de ser decodificados por los
mapas cognitivos, según los objetivistas, o se convierten en meras
interpretaciones de un mundo que sólo existe en cuanto es percibido, para los
subjetivistas.
4. Como conceptos, las estrategias son difíciles de concebir; cuando se las
concibe, nunca son óptimas y, finalmente, son difíciles de cambiar cuando ya no
sirven.

Crítica

Más allá de una idea central válida, el proceso de formación de la estrategia es

fundamentalmente cognitivo, la escuela cognitiva dejó algunos puntos sin cerrar.
Interesante analizar las distorsiones pero mucho más, fenómenos tales como el
saber por la experiencia, la introspección creativa o la síntesis intuitiva. Sin
terminar el trabajo, llevó la atención al costado creativo de la construcción de la
estrategia y adoptó una posición menos determinista que sus predecesoras.

La escuela del aprendizaje: La estrategia como proceso emergente

Si el mundo de la estrategia es tan complejo, ¿cómo hacen los estrategas para

crear estrategias? Aprenden con el tiempo. Se podría decir que esta escuela se
inició con la publicación de The Science of 'Muddling Through' (La ciencia de "salir
del paso"), de Charles Lindblom. Allí sugería que el diseño de políticas públicas no
era un proceso prolijo y controlado sino uno por demás desordenado, por el cual
los funcionarios trataban de manejar un mundo que sabían era demasiado
complejo para ellos. Al decirlo violó todas las premisas del management "racional"
pero describió claramente una realidad que a todos les resultaba familiar.

No obstante, fue James B.Quinn, con Strategies for Change: Logical

Incrementalism (Estrategias para el cambio: Incrementalismo lógico), quien le dio
el puntapié inicial. La descripción se convertía en el eje de la escuela. Lo
importante era saber cómo se forman las estrategias en las organizaciones, no
cómo se formulan. Alguna vez se dijo que sólo se implementa el 10 por ciento de
las estrategias que se conciben, para Porter una cifra "inflada". El problema era la
escisión entre formulación e implementación, la disociación entre pensar y actuar,
derivada del par secuencial estrategia/estructura.
En realidad, las reorientaciones estratégicas efectivas rara vez se originan en un
esfuerzo formal de planeamiento. Por el contrario, se trata de una suma de
pequeñas acciones y decisiones individuales. Juntas, en el tiempo, estas acciones
producen modificaciones importantes en el rumbo. En otras palabras, los
individuos contribuyen al proceso estratégico desde cualquier posición en la
organización.

Esa sumatoria para Lindblom era disjunta o desarticulada y para Quinn, un

resultado lógico. En el Incrementalismo disjunto, las decisiones se toman para
resolver problemas antes que para explotar oportunidades, sin la menor atención a
los objetivos finales o a la conexión con el resto de las decisiones. No hay
autoridad central que coordine, ni siquiera "ajuste mutuo". Quinn al hablar de
Incrementalismo lógico sugería que las organizaciones ven a la estrategia como
una concepción integrada. "La verdadera estrategia evoluciona a medida que las
decisiones internas y los hechos externos confluyen para crear un nuevo
consenso para actuar, ampliamente compartido por los integrantes del equipo de
dirección".

Lo definió como un proceso continuo y dinámico que, en el momento de

cristalizarse la estrategia, ya ha puesto algunos de sus componentes en práctica.
Se genera momento y compromiso psicológico con la estrategia, lo que garantiza
una implementación flexible. La integración constante de estos procesos
incrementales de formulación e implementación es para Quinn el corazón del
management estratégico efectivo.

Nelson y Winter observaron algo parecido. Para ellos el cambio emerge de la

interacción acumulada de distintos sistemas de acción básicos que llaman rutinas.
Se trata de patrones repetitivos de actividad que sostienen y controlan el
funcionamiento de la organización, que le aseguran estabilidad. Pero estos
"evolucionistas" plantean que las rutinas también son responsables del cambio.
Cuando las rutinas se modifican para enfrentar una nueva situación, el cambio
termina siendo más abarcador: como están interrelacionadas el impacto se
proyecta sobre otras generando un efecto cascada generalizado.

Pero ¿quién impulsa el cambio, quién lo lidera? Algunos hablan de paladines,

actores estratégicos individuales que, desde distintas posiciones en la empresa
encabezan proyectos. Como ocurre en las pequeñas compañías nuevas o en las
grandes que no pierden su vocación innovadora porque le dan libertad a su gente
de trabajar sobre nuevas ideas prometedoras y desarrollar nuevos productos.

La conclusión de Burgelman —autor de un modelo de proceso de las iniciativas

internas o "internal venturing"— es que las nuevas ideas nacen en lo profundo de
la organización, reciben el apoyo de un "padrino" de la línea media, que es el
encargado de lograr la autorización de la alta dirección, es decir, de unir la
conducta estratégica autónoma exitosa en el nivel operativo con el concepto
corporativo de estrategia. Pero aunque este proceso termine en un movimiento
estratégico, no necesariamente implica formación de estrategia.
Por lo general, estas iniciativas tienen un tiempo propio, que las separa antes que
subsume en la organización. Por eso, para lograr que esas chispas creativas se
integren en nuevas perspectivas estratégicas es un desafío que depende de otros
dos conceptos desarrollados por la escuela del aprendizaje: estrategia emergente
y sentido retrospectivo.

Estrategia emergente y sentido retrospectivo

Partiendo de la base de que la estrategia es patrón o consistencia en acción, se

distinguieron, hace unos años, dos tipos de estrategia, la deliberada y la
emergente. La primera se concentra en el control, la segunda en el aprendizaje.

Las tres escuelas prescriptivas sólo reconocen la estrategia deliberada excluyendo

totalmente la idea de aprendizaje. El concepto de estrategia emergente lo toma
como eje porque le reconoce a la organización capacidad para experimentar.
Nace de la interacción, el conflicto, el ajuste consiguiente, el aprendizaje mutuo y
el eventual consenso. Como la hierba en el jardín: la raíz de las estrategias
encuentra asiento en los lugares más extraños. Algunas proliferan y se tornan
organizacionales, aunque nadie las reconozca como tales y menos aún las
gerencie para lograrlo.

Ahora bien si estrategia emergente significa orden no intencional, los patrones

pueden formarse a partir del impulso de factores externos o necesidades internas
antes que por el pensamiento consciente de cualquiera de los actores. Por tanto,
para asociarla al aprendizaje hace falta algo más. El verdadero aprendizaje ocurre
en la interacción entre pensamiento y acción, cuando los actores reflexionan sobre
lo que han hecho. Karl Weick sostiene que el management está ligado de modo
inextricable al proceso de darle sentido a la experiencia pasada.

Una idea sensata que rompe con décadas de tradición en management

estratégico, aquel precepto según el cual la formulación necesariamente debe
preceder a la implementación. No hay duda de que la realidad emerge de la
interpretación y actualización constante de la experiencia pasada. Necesitamos
orden, pero las anomalías ocurren y nos obligan a reacomodar ese orden. Así, las
organizaciones pueden aprender al reconocer los patrones en su propia conducta,
transformando las estrategias emergentes del pasado en estrategias deliberadas
para el futuro.

Las premisas

1. La naturaleza compleja e impredecible del entorno organizacional, junto a lo

difuso del conocimiento necesario para elaborar la estrategia, impide el control
deliberado. De resultas, la formación de la estrategia es un proceso de aprendizaje
en el tiempo en el cual no hay separación entre formulación e implementación.
2. Es usual que el aprendizaje sea colectivo: hay muchos estrategas potenciales
en la mayoría de las organizaciones.
3. Este aprendizaje es emergente, a través de la conducta que estimula el análisis
retrospectivo, de tal forma que se pueda asignar sentido a la acción.
4. El papel del líder no es concebir una estrategia deliberada sino dirigir el proceso
de aprendizaje estratégico, para lograr que a partir de él puedan emerger nuevas
estrategias.
5. Por lo tanto, las estrategias aparecen primero como patrones reconocibles en
las acciones pasadas, después, como planes para el futuro y, finalmente, como
una nueva perspectiva.

Nuevas ideas

Peter Senge, con La quinta disciplina, fue quien hizo reverdecer el interés por el
aprendizaje. Aunque la mayor parte de la literatura lo toma como un proceso con
énfasis en el gerenciamiento del cambio, surgieron tres líneas de pensamiento que
relacionan el aprendizaje organizacional con la formación de la estrategia: el
aprendizaje como creación de conocimiento, las capacidades dinámicas de Hamel
y Prahalad y la teoría del caos.

Nonaka y Takeuchi, autores de The Knowledge-Creating Company, sugieren a los

gerentes occidentales olvidar el conocimiento explícito y el viejo estilo de
aprendizaje y empezar a concentrarse en el discernimiento, la subjetividad, la
intuición y los pálpitos, el conocimiento implícito. A diferencia del explícito, es
personal, específico para el contexto, difícil de formalizar y comunicar. De allí que
la función de los mandos medios sea crucial ya que son quienes sintetizan el
conocimiento tácito que les llega tanto de la línea de contacto con los clientes
como de los senior managers, lo convierten en explícito y lo incorporan a nuevos
productos y tecnologías.

Los mecanismos para hacerlo son cuatro y se resuelven en una espiral de

conocimiento. El conocimiento tácito compartido en la socialización inicial se
convierte en explícito a través del análisis, la metáfora y otros usos del lenguaje en
la etapa de externalización. Ya codificado es posible transferirlo y combinarlo, un
paso previo a la internalización que lleva ese conocimiento explícito nuevamente a
su fase tácita. "La esencia de la estrategia está en desarrollar la capacidad
organizacional necesaria para adquirir, crear, acumular y explotar el
conocimiento".

Como los únicos creadores de conocimiento son los individuos, la organización

debe facilitar ese proceso, alentando el aprendizaje individual y estimulando la
síntesis grupal a través del diálogo, la discusión, la experiencia compartida y la
observación.

Otro enfoque muy popular hace depender a la estrategia del aprendizaje y al

aprendizaje de las "capacidades". Prahalad y Hamel son los autores que
instalaron este concepto en los '90. Define al management estratégico como un
proceso de aprendizaje colectivo destinado a desarrollar y luego explotar las
competencias difíciles de imitar, cuya identificación, desarrollo y gerenciamiento
pone en manos del top management. Hiroyuki Itami fue el primero en referirse a la
idea de competencia nuclear al hablar del know-how tecnológico y la lealtad de los
clientes como "activos invisibles".

Para Prahalad y Hamel las raíces de la ventaja competitiva están en esas

habilidades ocultas detrás del producto, las que por el solo hecho de no ser
visibles son difíciles de copiar. Estas competencias son consecuencia del
aprendizaje colectivo de la organización, un proceso que requiere "comunicación,
involucramiento y un profundo compromiso de trabajar a través de los límites
organizacionales". Son exclusivas, sostenibles en el tiempo y esenciales para la
implementación de la visión estratégica y para la supervivencia corporativa en el
corto y largo plazo.

Según estos autores, otro concepto central es el propósito estratégico, ya que

prevé la posición de liderazgo deseada y establece el criterio que empleará la
organización para monitorear su progreso hacia ese objetivo. Sirve de marco a un
proceso activo de gerenciamiento y es el vector que orienta la asignación de
recursos. En tal sentido, el tercer concepto que desarrollaron, el alcance, se ocupa
de analizar el desajuste entre los recursos de la empresa y sus aspiraciones, en
un sentido o el otro.

Otra de las grandes líneas de esta escuela pretende ir más allá del aprendizaje.
Quienes se inclinan por la teoría del caos y similares afirman que el aprendizaje se
limita a enfatizar lo constante y persistente en lugar de promover lo innovador y
revolucionario. Uno de los principios de la teoría del caos sostiene que conjuntos
simples de relaciones deterministas pueden producir resultados que responden a
un patrón y al mismo tiempo son impredecibles. Un ejemplo de Lorenz repetido
con insistencia: una mariposa que agita sus alas en Brasil, puede desatar un
tornado en Texas.

Teniendo en cuenta que el enfoque tradicional del management pone el acento en

el control, el orden y la previsibilidad, el caos y el desorden aparecen para muchos
como enemigos, como fuerzas destructivas que deben ser controladas. Pero para
autores como Nonaka o Stacey son propiedades inherentes a la organización y no
extrañas a ella. Las alteraciones constantes que enfrentan los gerentes encierran
importantes oportunidades creativas que pueden aprovecharse para generar un
aprendizaje que trascienda las formas de pensamiento estratégico establecidas.
Así las organizaciones deben tomarse como sistemas dinámicos en estado de
permanente desequilibrio. Deben darle la bienvenida a la inestabilidad y buscar la
crisis como un mecanismo para trascender los propios límites, en otras palabras,
la "revolución permanente".

Crítica

Compensando la excesiva racionalidad y deliberación previas, la escuela del

aprendizaje significó un aire de renovación. Pero, en exceso, resulta tan perjudicial
como el otro extremo. Aunque la organización "aprenda" constantemente, las
estrategias no "emergen" siguiendo un cronograma predeterminado menos aún en
el calor de la batalla. En una crisis, por ejemplo, algunas organizaciones necesitan
un entrepreneur que centralice la estrategia antes que un proceso de aprendizaje
descentralizado.

En otros casos, el aprendizaje excesivo puede socavar una estrategia coherente y

perfectamente viable. No se trata de aprender por aprender: el objetivo es elaborar
una perspectiva estratégica firme, que ocasionalmente se modifique cuando
resulte necesario. Eso implica equilibrar cambio y continuidad. El tercer efecto
negativo del exceso es la emergencia de estrategias no queridas ni buscadas. En
síntesis, la gente tiene que aprender pero también seguir trabajando
eficientemente.

La escuela del poder: La estrategia como proceso de negociación

Esta escuela caracteriza a la formación de la estrategia como un proceso abierto

de influencia, que pone el énfasis en el uso del poder y la política en la
negociación. Poder significa aquí influencia más allá de lo económico, y política, la
explotación de ese poder. Eso incluye tanto jugadas clandestinas para destruir a la
competencia —un cartel, por ejemplo—, como los más sanos acuerdos de
cooperación. Las relaciones de poder no sólo rodean a la organización, también le
dan forma. El "micro" poder se ocupa de los juegos políticos internos y el "macro"
poder de los que juega la organización. La literatura sobre el tema, si bien no es
demasiado vasta, ha crecido en los últimos tiempos, alrededor de los joint
ventures y las alianzas estratégicas.

La intención es subrayar que las empresas están integradas por individuos con
sueños, esperanzas, celos, intereses y temores. La construcción de la estrategia
es un proceso de planificación y análisis, conocimiento y aprendizaje, que exige
negociación y compromiso entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto. Si
se introduce algún grado de ambigüedad —incertidumbre en el entorno, escasez
de recursos, percepciones distintas— surge la política como herramienta.

No es posible, por tanto, formular, y menos aún implementar, estrategias óptimas:

los objetivos individuales y las coaliciones generarán alteraciones y distorsiones a
cada paso. Reflejarán, en consecuencia, los intereses de los grupos más
poderosos, dibujando así el mapa de la estructura de poder existente. Lo que
implica que, cuanto más significativa la estrategia y descentralizada la
organización, es más probable que aparezcan las maniobras políticas.

La política

La autoridad formal, la cultura establecida y el conocimiento especializado o

expertise son algunas de las manifestaciones legítimas de poder reconocido, la
política es otra. Al mejor estilo darwiniano puede garantizar que los miembros más
fuertes de la organización alcancen posiciones de liderazgo. A su vez, permite el
debate entre todas las posiciones. También puede contribuir a estimular el cambio
necesario cuando está bloqueado por los otros sistemas de influencia, y a
preparar el camino para su ejecución. Es el "micro" poder en acción. El "macro"
poder refleja la interdependencia entre la organización y su medio. Las empresas
tienen que lidiar con proveedores y compradores, sindicatos y competidores,
bancos de inversión y organismos de control, sin contar los distintos grupos de
presión normales en cualquier actividad.

La estrategia desde este ángulo consiste en manejar las demandas de esos

actores y después utilizarlas selectivamente para el beneficio de la organización.
Pfeffer y Salancik en The External Control of Organizations sostienen que las
organizaciones pueden adaptarse y cambiar para ajustarse a las exigencias del
entorno o intentar alterar el entorno para que se ajuste a sus capacidades.

Afirman que el cuadro tradicional del mercado como un ruedo abierto en el que las
organizaciones maniobran para posicionarse libremente ha sido reemplazado en
las economías avanzadas por sistemas organizacionales, regulatorios y
profesionales de una complejidad e interdependencia considerables.

Las estrategias básicas para moverse en ese escenario son tres: ocuparse de la
demanda a medida que surge, retener y liberar información estratégicamente o
buscar el enfrentamiento.

Sin duda, la forma más efectiva de controlar el poder de los actores externos es
controlar su conducta, un tema que Porter retoma en Competitive Strategy.
Clausewitz dijo una vez que "la guerra era la política por otros medios". Ergo, el
propósito de la política es lograr ciertos objetivos sin confrontación física
destructiva. Las "maniobras" se usan para comunicar al rival que es más
inteligente negociar un acuerdo mutuamente beneficioso que pelear.

Todos juntos

Las "redes", la "estrategia colectiva", los "joint ventures" y "alianzas estratégicas"

se incorporaron al nuevo vocabulario estratégico. Con el rápido surgimiento de las
relaciones cooperativas, la formación de la estrategia abandona los confines de la
empresa para incorporar a los socios. Así la empresa negocia a través de una red
de relaciones hasta alcanzar una estrategia colectiva. Las empresas no funcionan
en el aislamiento sino en complejas mallas de interacciones con todos los actores
involucrados, lo que abre la posibilidad de una variedad de acuerdos cooperativos.

Entre ellos, el outsourcing, que permite tercerizar componentes del proceso en los
que los proveedores tienen una ventaja competitiva. Esta multiplicación de
potenciales combinaciones hace cada vez más difícil saber dónde empieza una
organización y dónde termina. Además muchas alianzas tienen una dimensión
política, deliberada o no. No es raro que se las cree exclusivamente para reducir la
competencia o asegurar un mercado.

Las premisas
1. La formación de la estrategia depende del poder y la política, interna y externa.
En consecuencia, tienden a ser emergentes.
2. El micro poder ve a la estrategia como un juego.
3. El macro poder ve a la organización promoviendo su propio bienestar, mediante
el control o la cooperación.

Crítica

La formación de la estrategia guarda relación con el poder pero no es sólo poder.

La dimensión política de las organizaciones puede cumplir un rol positivo,
especialmente en la promoción del cambio, y también negativo: las alianzas entre
grandes corporaciones, por ejemplo, suelen ser conflictivas. Es dable reconocer
que parece imposible pensar en una organización exenta del juego de política y
poder.

La escuela cultural: La estrategia como proceso colectivo

El poder toma a la organización y la divide en fragmentos, la cultura hace de un

conjunto de individuos una entidad integrada. La escuela cultural, que ve al
proceso de formación de la estrategia enraizado en la fuerza social de la cultura,
es el reflejo en el espejo de la escuela del poder. Mientras una se ocupa de
analizar la influencia de la política interna en la promoción del cambio, la otra
prefiere observar la función de la cultura en la preservación de la estabilidad,
incluso en la resistencia activa frente a lo diferente.

La cultura es un concepto conocido, central para los antropólogos, descubierto por

la teoría del management en los '80 gracias al éxito de las empresas japonesas.
Aunque copiaban sin descaro la tecnología estadounidense, hacían las cosas de
otra manera. Todos señalaron a su cultura como responsable de la diferencia de
resultados.

En función de sus rasgos principales, podría decirse que la cultura está compuesta
por interpretaciones del mundo y las actividades y construcciones que las reflejan.
Más allá de lo cognitivo, esas interpretaciones son compartidas, colectivamente,
en un proceso social. No hay culturas privadas. Algunas actividades pueden ser
individuales pero su significación es colectiva. Por eso se asocia la cultura
organizacional con el conocimiento colectivo. Representa su fuerza vital, el alma
del cuerpo físico. Cuando es muy rica y poderosa se convierte en ideología: la
cultura de Burger King gira en torno de las hamburguesas, la de McDonald's, en
una creencia casi fetichista en la eficiencia, el servicio y la limpieza.

Las premisas

1. La formación de la estrategia es un proceso de interacción social, basado en las

creencias e ideas compartidas por los miembros de una organización.
2. El individuo adquiere esas creencias a través de un proceso de "aculturación" o
socialización, básicamente tácito y no verbal, aunque en ocasiones reforzado por
un adoctrinamiento más formal.
3. Los miembros de la organización pueden, por tanto, describir sólo parcialmente
las bases de su cultura: su origen y explicación no son necesariamente claros.
4. Como resultado, la estrategia es perspectiva antes que posición, enraizada en
las intenciones colectivas y reflejadas en los patrones por los cuales las
"capacidades" de la organización son protegidas y utilizadas para lograr ventajas
competitivas. La estrategia es entonces deliberada, aunque no siempre
absolutamente consciente.
5. La cultura y, en especial, la ideología no alientan el cambio tanto como la
perpetuación de la estrategia existente. A lo sumo, tienden a promover cambios de
posición dentro de la misma perspectiva estratégica.

Los lazos entre cultura y estrategia varían. La cultura influye sobre el estilo de
pensamiento aceptado en la organización. La cultura actúa como un filtro o lente
que establece las premisas a partir de las cuales la gente toma las decisiones.
Como resultado las organizaciones con culturas diferentes que operan en el
mismo entorno, lo interpretan de manera diferente.

Pero, si bien el compromiso compartido estimula la consistencia en la conducta

organizacional, también actúa como una barrera interna frente al cambio. Para
poder superar esa inercia estratégica, la alta dirección debe integrar a la cultura
corporativa la flexibilidad y la innovación. Porque los cambios estratégicos exigen
tener su correlato en la cultura: deben empezar en lo profundo de la organización,
con la ampliación de alguna brecha entre las creencias corporativas y las
características del entorno.

Mientras eso pasa, la organización entra en un estado de crisis, creciente a

medida que se descongela el sistema de valores vigente, y se permite la
experimentación hasta que surge la reformulación de la visión. El feedback
positivo crece, el nuevo esquema se estabiliza y se renueva el compromiso de los
integrantes de la organización.

Muchas compañías exitosas están "dominadas" por esos valores clave que
consideran les garantizan ventajas competitivas. Peters y Waterman analizaron el
tema de los valores dominantes en su libro In Search of Excellence. No se
concentraron en la estrategia en sí sino en la forma en que las organizaciones
utilizan esas ventajas competitivas para sostener perspectivas estratégicas
considerablemente estables.

Por entonces, ya habían introducido, junto a Philips, el famoso esquema de las

"7S" en cuyo centro pusieron —aunque la llamaran objetivos superiores— a la
cultura, como eje de las otras seis eses: la estrategia, la estructura, los sistemas,
el estilo, el personal y las habilidades (strategy, structure, systems, style, staff,
skills, respectivamente). Este interés en la cultura creció en los '80 con el auge de
las fusiones y adquisiciones, las alianzas estratégicas y los joint ventures.
La preocupación era entonces el choque de culturas que había malogrado
numerosas uniones de empresas que en lo racional parecían idealmente
compatibles.

De cualquier manera, lo cultural tiene su costado económico. La cultura es el

significado compartido que la gente crea con el correr del tiempo. En parte a
través de actividades sociales; en parte, mientras trabaja en tareas comunes,
comparte recursos, o intercambia habilidades y conocimientos. Esos recursos
tangibles e intangibles también "interactúan" con los miembros de la organización
generando lo que los antropólogos llaman cultura material. La relación es
recíproca: las creencias y valores de la gente crean objetos y los objetos crean y
moldean creencias y valores.

Así la competencia entre Europa y los Estados Unidos en cuanto al automóvil

como concepto era un enfrentamiento de culturas. Inventado en Europa como una
"máquina de lujo", artesanal y destinada al segmento de los ricos, el automóvil fue
recreado por los norteamericanos como una máquina estandarizada de bajo costo
para multitudes. En síntesis, no son los productos los que compiten en el mercado
sino los sistemas de producción.

En tal sentido, si se abandona la tradicional perspectiva del producto y se observa

a las empresas en términos de recursos, se notará que sólo algunos de ellos
generan altos rendimientos. Son los que actúan como barreras de posición
análogas a las barreras de entrada. La estrategia de una empresa grande,
entonces, implica apuntar al equilibrio entre la explotación de los recursos
existentes y el desarrollo de nuevos. En ese contexto, las adquisiciones, por
ejemplo, deben analizarse en función de su contribución de recursos a ese
balance buscado.

Estas ideas no se popularizaron hasta que Prahalad y Hamel empezaron a hablar

de capacidades. Ambas concepciones están relacionadas en cuanto comparten el
foco en el soporte y desarrollo de las capacidades internas de la empresas; una
visión de "adentro hacia afuera" opuesta a la clásica de "afuera hacia adentro" del
posicionamiento porteriano. No obstante hay una diferencia: mientras la teoría de
los recursos sostiene que esas capacidades se enraízan en la evolución de la
organización y en su cultura, el enfoque de Prahalad y Hamel las ve como
producto de un proceso de aprendizaje estratégico.

Cualquiera sea el caso, la empresa es un conjunto de recursos tangibles e

intangibles integrados en un sistema único por una red de interpretaciones, es
decir, la cultura, que, a su turno, los moldea y renueva. ¿Cómo reconocer los
recursos estratégicos, es decir, aquellos que ofrecen el mayor beneficio sostenible
frente a la competencia? El valor, la "rareza" que los haga demandados y difíciles
de conseguir, el carácter de inimitable e insustituible son algunos de los criterios.
Características que la cultura construye. En primer lugar, la cultura alienta la
producción de resultados únicos. Luego, está cargada con un cierto grado de
ambigüedad que la hace difícil de entender y más aun de replicar, incluso para un
"insider" que pretenda hacerlo una vez que se mudó a la competencia.

Paradójicamente, esa incapacidad para reproducir la propia cultura es la mejor

garantía de protección de las ventajas estratégicas. Conner y Prahalad han
agregado algo de luz al afirmar que la empresa no es un mero paquete ecléctico
de recursos sino "una jerarquía de conocimientos y procesos intangibles
destinados a la creación de conocimiento".

Crítica

Uno de los peligros de la "cultura" es la renuencia al cambio. Otro, la relación de

equivalencia que instala entre la ventaja estratégica y el carácter "único" de la
organización. La teoría de los recursos, no obstante, da pie para algunas
reflexiones interesantes aunque difíciles de trasladar al management estratégico.

Las ambigüedades asociadas a los recursos
estrategias exitosas se sostienen en el tiempo
manager cómo desestabilizarlas. En síntesis,
facilidad lo existente pero no se hace cargo de
venir.
pueden explicar por qué algunas
sin riesgos, pero no le enseñan al
esta escuela puede explicar con
las preguntas difíciles sobre lo por

La escuela del entorno: La estrategia como proceso reactivo

Entre los actores centrales observados hasta ahora han participado todos menos
uno que, si bien figura en todos los elencos, nunca asumió el rol protagónico: ese
conjunto de fuerzas externas a la organización que los teóricos llaman entorno. En
esta escuela, la tendencia es considerar a la organización como una entidad
pasiva que sólo reacciona ante un entorno que fija la agenda. Equilibra la visión de
la formación de la estrategia incorporando al entorno como una de las tres fuerzas
centrales del proceso junto con el liderazgo y la organización, y obviamente,
subordinando estos últimos a los dictados del primero. ¿Qué es el entorno?
Esencialmente se lo delinea como un conjunto de dimensiones abstractas, esas
fuerzas externas que "no son la organización".

Esta escuela nació a partir de la teoría de la contingencia, un planteo que

describía las relaciones entre dimensiones específicas del entorno y determinados
atributos de la organización. Para un sector de estos "ecologistas" las condiciones
externas fuerzan a las organizaciones a ingresar a determinado nicho para evitar
ser eliminadas. En realidad, lo que se elimina es la opción estratégica que pasa a
manos del entorno. Para otro sector, las presiones políticas e ideológicas del
entorno no suprimen sino que sólo restringen esa libertad de opción.

Las premisas

1. El entorno, un conjunto de fuerzas generales frente a la organización, es el

actor principal del proceso de formación de la estrategia.
2. La organización debe responder a esas fuerzas o es eliminada.
3. El liderazgo se convierte en un elemento pasivo cuya función es "leer" el
entorno y garantizar la adaptación apropiada.
4. Las organizaciones terminan agrupándose en nichos "ecológicos", posición en
la que permanecen hasta que los recursos sean escasos o las condiciones,
hostiles. Luego mueren.

Nacida como contrapartida de la afirmación clásica de que existe "la mejor

manera" de dirigir un negocio, la teoría de la contingencia sobre la que descansa
esta escuela se animó a decir "todo depende": del tamaño de la organización, de
la tecnología, de la estabilidad del contexto, de la hostilidad de la competencia.

Eso le exigió generar más descripciones sistemáticas del entorno. Empezaron por
las dimensiones del "ambiente" responsables de las diferencias entre
organizaciones: la estabilidad del contexto; la complejidad; la diversidad de
mercados —desde mercados integrados hasta absolutamente diversificados—; y
la hostilidad del ambiente, determinada no sólo por la competencia sino por los
sindicatos, el gobierno, los grupos de poder e, incluso, la disponibilidad de
recursos.

Sobre esa base, los "ecologistas demográficos" dudan que la organización

dependa del aprendizaje o la adaptación. Para ellos, la estructura básica y el
carácter de la organización se fijan poco después de su nacimiento. La actividad
posterior sólo la hace más rígida y menos capaz de tomar decisiones
verdaderamente estratégicas. Estas conclusiones surgen exclusivamente del
análisis de la conducta colectiva de las organizaciones.

Así el nacimiento de una nueva organización a través de la innovación introduce

una variación en la "población" sujeta a estudio. Desarrolla una ventaja pero su
supervivencia depende de su habilidad para conseguir los recursos necesarios.
Como cada entorno tiene una cantidad finita de recursos, cuando la capacidad del
sistema se acerca al límite, empieza la lucha entre las organizaciones por
asegurarse contar con los que sus planes exigen. Por lo general, las menos
preparadas quedan afuera.

Aunque hablan de adaptación, la idea de estrategia finalmente se pierde. O al

menos se limita a una decisión inicial acerca de la cantidad y tipo de recursos que
debe conservar como capacidad de reserva. Su éxito futuro dependerá
exclusivamente de eso.

Por su parte, los "ecologistas institucionales", tomando como base aquella visión
de Weber de las organizaciones como resultado de la racionalidad técnica y
administrativa, definen al entorno como un depósito de dos tipos de recursos, los
económicos —dinero, tierra, maquinaria— y los simbólicos, como la reputación,
liderazgo reconocido, prestigio. Y conciben a la estrategia como cada una de las
distintas formas posibles de adquirir recursos económicos para convertirlos en
simbólicos y viceversa.
Definido por las interacciones entre todos los actores alrededor de los recursos, el
entorno crece en complejidad. También las reglas. Para ser exitosas las
organizaciones que convivan en el mismo entorno deben cumplir y dominar esas
normas. Lentamente todas adoptarán estructuras y prácticas similares: una
convergencia que llaman isomorfismo institucional. Ese isomorfismo será imitativo
cuando resulte de la copia; coercitivo, cuando lo impongan las regulaciones, o
normativo, cuando responda a la experiencia técnica o profesional, en cuyo caso
aparece de la mano de consultores o expertos.

Crítica

Sin delinear con mayor claridad las dimensiones del entorno, esta escuela no
explica por qué, por ejemplo, dos organizaciones pueden operar en un mismo
entorno con éxito aplicando dos estrategias absolutamente diferentes. Lo
importante no es dilucidar si existe o no opción estratégica, sino cuáles son las
condiciones que amplían o restringen su alcance.

La escuela de la configuración: La estrategia como proceso de

transformación

Configuración y transformación son las dos caras de una misma moneda: si una
organización adopta una configuración determinada, la formación de la estrategia
es el proceso de pasar de una configuración a otra, es decir, de transformarse.

Esos cambios de estado configuran modelos o tipos. Por ejemplo, las empresas
nuevas, especialmente en industrias emergentes, tienden a depender del líder
entrepreneur y de estrategias visionarias, y a operar estructuras simples. Esos
modelos suelen responder a una secuencia o ciclo de vida organizacional. Esa
misma empresa, a medida que la industria madura, puede necesitar otro modelo,
más estructurado.

La función de la estrategia entonces es "sacudir" a la organización para que pueda

pasar de un estado a otro. Para algunos el ciclo es progresivo, para otros, la
transformación es más dramática y hablan de turnaround o revitalización.

Las premisas

1. Casi siempre las organizaciones pueden describirse en términos de algún tipo

de configuración estable de sus características.
2. Esos períodos de estabilidad se ven interrumpidos ocasionalmente por una
transformación; un salto hacia otra configuración.
3. Estos estadios sucesivos responden a una secuencia.
4. La clave del management estratégico es sostener la estabilidad y,
periódicamente, reconocer la necesidad de una transformación, tratando de
manejar ese proceso disruptivo sin destruir la organización.
5. El tipo de proceso de formación de la estrategia depende del momento y del
contexto. Las escuelas representan distintas configuraciones.

Los primeros estudios sobre configuración se hicieron en la McGill University y el

interés creció a partir de la tesis doctoral de Pradip Khandwalla, en la que, a partir
de datos empíricos, afirmaba que las organizaciones funcionaban eficientemente
porque agrupaban características diversas de manera complementaria en función
de eventuales combinaciones de estructura y poder.

En una investigación posterior, se logró definir estadios en la historia de la

organización a partir de la observación de sus estrategias. Se detectaron cinco
etapas —el desarrollo, la estabilidad, la adaptación, la lucha y la revolución— que,
a su vez, seguían distintas secuencias. En algunos casos, sobre todo en
empresas convencionales, se observaban largos períodos de estabilidad
interrumpidos por revoluciones ocasionales. Otras seguían un patrón regular de
progreso adaptativo, limitando los cambios a cuestiones estructurales o de
posicionamiento estratégico.

A veces, al desarrollo seguía la estabilidad; otras tantas, las oscilaciones llevaban

a la organización de la estabilidad a la lucha por el cambio en ciclos relativamente
regulares. Estos patrones son perfectamente asociables a los distintos tipos de
organización. La adhocracia seguirá ese proceso de cambios oscilantes, en los
que se alterna estabilidad y máxima creatividad en proyectos específicos. La
organización mecánica preferirá cambiar mediante revoluciones ocasionales:
escultora del turnaround.

Danny Miller llamó arquetipos a los distintos estados o modelos. Entre sus
arquetipos están las empresas dominantes, los gigantes sin cabeza, las
organizaciones innovadoras y los entrepreneurs. Denominó transiciones a los
cambios de arquetipo, que asegura no son incrementales sino cuánticos: no se
dan paso a paso, sino en forma concurrente. Pueden ser rápidos y
revolucionarios, o desencadenarse gradualmente.

Las organizaciones pasan la mayor parte del tiempo trabajando según una
orientación estratégica, lo que sugiere que el éxito no reside necesariamente en
cambiar sino en explotar adecuadamente la estrategia vigente. La cuestión por
analizar entonces es la esencia de los cambios en la organización. David Hurst, a
partir de su experiencia como ejecutivo, diseñó un modelo que describe el cambio
organizacional. Su modelo de crisis y renovación o "ecociclo" replica el ciclo de un
bosque. Pasa de fases de crecimiento y explotación —"la colonización rápida de
cualquier espacio disponible"— a una de conservación, una relación estable entre
organismos establecidos, para luego seguir hacia la destrucción creativa cuando
llegan los incendios naturales.

En las empresas, pasa lo mismo: su modelo de dos vueltas representa en cada

una los dos momentos del proceso, el de la acción y el del aprendizaje. Este
modelo procura describir un circuito sin fin entre la crisis y la renovación. Y, según
el mismo Hurst, excede el marco de la organización ya que pone en evidencia
cómo elementos desconectados se convierten en organizaciones y como éstas
vuelven a fragmentarse. En cualquiera de los modelos se observa que el alcance
de los cambios es variable: los micro cambios pueden tener macro consecuencias.
Eso equivale a estrategia emergente.

Cómo cambiar

No es necesario cambiar en forma constante. Tres consultores de McKinsey

identificaron seis estrategias básicas partiendo del estilo evolucionista que prefiere
la reformulación gradual a cargo de los gerentes de línea. Incluyeron una
estrategia múltiple, en la que distintos equipos trabajan el cambio en áreas
específicas; el rediseño sistemático en paralelo —paso a paso, en forma
programada— y la movilización por unidad, un proceso en el que varios grupos
con empowerment suficiente trabajan sobre las ideas de cambio reprimidas en los
mandos medios y la primera línea de la organización. Aunque interesantes, no
parecen revelar una secuencia que impulse la transformación general.

En una encuesta de Doz y Thanheiser de 1996, casi la totalidad de las empresas

relevadas habían incluido en sus portafolios de esfuerzos transformacionales la
reestructuración, el downsizing, el outsourcing, el benchmarking y algún tipo de
proceso de calidad o mejora continua. También detectaron períodos de intensa
actividad y alto nivel de energía en momentos cruciales para la empresa. Algo
lógico cuando el proceso de cambio se inicia en la cima y baja al resto de la
organización. También se lo puede encarar de abajo hacia arriba.

En este caso, pequeños cambios en áreas restringidas de la organización

impulsan el proceso de cambio general. Se lo podría definir como un viaje
exploratorio antes que como una trayectoria determinada, como un aprendizaje
antes que como un proceso planeado. Si funciona, puede resultar
significativamente estratégico. Con este espíritu escribieron su artículo en la
Harvard Business Review, Beer y otros especialistas. Bajo el título Por qué los
programas de cambio no producen el cambio, el trabajo explicaba las razones del
fracaso de los programas de transformación.

Después de analizar la falacia insita en la idea de cambio programático, se

ocuparon de destacar que las transformaciones más exitosas habían empezado
en la periferia de la organización, lejos de la casa central, lideradas por los
gerentes de unidad y no por el CEO o el top management corporativo.

Los mejores N° 1 se ocuparon de crear un ambiente de cambio, dejaron que otros

decidieran cómo iniciar el proceso y después utilizaron las unidades revitalizadas
más exitosas como modelos para el resto. Unos años más tarde, un colega de
Beer, John Kotter, publicó en la misma revista otro artículo con un título similar
pero una respuesta diferente. "El cambio, por definición, exige crear un nuevo
sistema, el que, a su vez, demanda liderazgo. Los procesos de renovación no
llegan a ningún lado hasta que los verdaderos líderes son promovidos". Una vez
más de arriba hacia abajo. No hay entonces una fórmula para transformar a una
organización y tampoco está claro que la organización necesite transformación.

Crítica

Las organizaciones se presentan en toda la gama de grises. Los tipos ideales

aportan un vocabulario que fracasa a la hora de describir la diversidad del mundo
empresario. Como cualquier concepto o teoría, de alguna manera, se está
simplificando un universo complejo. Y como señalara Raphael las formas más
ricas de vida existen en los límites, los bordes, entre el mar y la tierra, el bosque y
el llano. El equilibrio allí es complejo. Definir el grado de configuración necesario
implica lograr un balance de ese tipo. Los gerentes deben evitar el caos sin caer
en la rigidez. Y explorar las distintas escuelas de management como en un safari,
entre los confines de cada una, donde el elefante se ve completo.
REVISTA GESTION | V3 Nº 4 | Jul - ago 1998 | (Free Press) | Página. 24 a 34

Sección: Estrategia
Temas: Estrategia - Estrategia -
Autores: Henry Mintzberg - Joseph Lampel - Bruce Ahlstrand -

LA ESTRATEGIA Y EL ELEFANTE

Una síntesis de las más célebres escuelas de estrategia, concebida para aplicar lo
mejor de cada una.

La estrategia acepta múltiples definiciones. Su utilidad genera debates

interminables: frente a cada ventaja se abre un inconveniente paralelo. Y una
decena de líneas de pensamiento estudian sólo alguna parte de ella, ignorando el
resto. Pero las empresas no pueden permitirse semejante lujo. Tienen que
considerar a la estrategia como un todo, y desplegar su energía.

Este artículo es un extracto de la introducción y del último capítulo del libro

Strategy Safari, recién editado por Free Press. Sus autores son Henry Mintzberg,
profesor en el Insead, Fontainebleau, y en la Universidad McGill, de Montreal;
Joseph Lampel, que tiene a su cargo la cátedra de Management Estratégico en la
Universidad de Saint Andrews, Escocia; y Bruce Ahlstrand, profesor en la
universidad de Trent, Ontario.

Todo comienza como en una fábula: había una vez, en Indostán, seis hombres
ciegos que querían saber cómo era un elefante. El primero se aproximó al animal
y se topó con su largo flanco. "¡Qué duro es! —exclamó—. Debe ser una pared."
El segundo palpó un colmillo y dijo: "No cabe duda de que es una lanza". El
tercero tocó la trompa: "Tiene mucho de serpiente", supuso. El cuarto tanteó la
rodilla: "Es como un árbol", aseguró. El quinto acarició una oreja y creyó que era
un abanico; y el sexto se aferró a la cola, imaginando que era una especie de soga
gruesa. Los seis discutían a viva voz, cada uno con un poco de razón, pero los
seis equivocados en cuanto a la idea global.

Todos somos ciegos, y la estrategia es el elefante: nadie la ve en su totalidad.

Para poder aprehender el todo hay que comprender los 10 elementos que la
constituyen, cada uno de los cuales representa una escuela de pensamiento (ver
cuadro).

Las 10 partes del elefante

Las 10 escuelas se dividen en tres grupos. Las que forman el primero son de
naturaleza prescriptiva: apuntan a la manera en que deberían formularse las
estrategias, antes que al modo en que son concebidas. La primera escuela de
este grupo es la de "diseño", y en los años '60 sentó las bases para las otras dos.
La segunda es la del "planeamiento", que hizo de la estrategia un proceso distinto,
sistemático y formal. En los '80 fue suplantada por una tercera tendencia, que le
dio prioridad al contenido: la escuela del "posicionamiento".

El segundo grupo está compuesto por seis escuelas que se abocaron a la

descripción del procedimiento de elaboración de la estrategia. Muchos asociaron
la estrategia con el "espíritu empresarial", y describieron su génesis como una
creación visionaria de un individuo. Vinculada con esta idea se desarrolló otra
escuela, la del "conocimiento", que busca en las herramientas de la psicología
cognitiva el modo de penetrar en la mente del estratega. Cada una de las otras
cuatro tendencias de esta categoría intentó buscar las premisas de la estrategia
más allá del individuo, en otras fuerzas y otros actores.

Según los defensores de la escuela del "aprendizaje", el mundo es demasiado

complejo como para que sea posible elaborar súbitamente un plan o una idea
clara. Hay que hacerlo en etapas, según el ritmo de adaptación de la empresa.
Otros le otorgan mayor importancia al "poder" en el procedimiento de negociación
que rige la confrontación de grupos internos o de organizaciones. También están
los que piensan que la estrategia está profundamente arraigada a la "cultura" de la
empresa, y que, por lo tanto, la elaboración de la estrategia es una tarea colectiva
y cooperativa. Por su parte, los adeptos a la teoría del "entorno" creen que la
estrategia está fundada en una reacción de la empresa a las presiones externas.

Por fin, la escuela de la "configuración" engloba a todas las demás, e intenta

integrar las diferentes partes, génesis, contenido, estructuras organizacionales y
sus contextos, en función de distintos índices, el crecimiento o la madurez, por
ejemplo, considerados en forma progresiva para demostrar los ciclos vitales de las
organizaciones.

Definiciones de estrategia

Hoy en día, el término "estrategia" se ha convertido en una herramienta

imprescindible de la actividad gerencial. Pero, ¿qué significa exactamente? La
mayor parte de la bibliografía propone la siguiente definición, generalmente como
introducción al tema: "Planeamiento de los dirigentes para obtener resultados
coherentes con la gestión y los objetivos de la organización" (Wright, 1992). Sin
embargo, tiene otras varias acepciones.

- Es un planeamiento. Una dirección, una guía, un modo de acción futura, un

camino para trasladarse desde un punto a otro. Pero si se le pregunta a una
persona que la concibe de este modo cuál es la estrategia seguida por su
empresa en los últimos cinco años, dará respuestas que se contradicen con tal
definición. En otras palabras, es una de esas palabras que se define de una
manera pero, indefectiblemente, se utiliza en otro sentido.
- Es un modelo. La estrategia puede considerarse un patrón que permite una
determinada coherencia a través del tiempo. Si una empresa comercializa los
productos más caros del mercado, se dice que practica una estrategia de alta
calidad; si un individuo acepta una tarea audaz, se dice que escogió una carrera
de alto riesgo.

Planeamiento y patrón parecen definiciones válidas: las organizaciones planifican

el futuro y buscan modelos en el pasado. Es posible hablar, entonces, de
estrategia deseada y estrategia aplicada. Y se plantea el siguiente interrogante:
¿las estrategias aplicadas siempre fueron las previamente deseadas? Pregunte a
las mismas personas que describieron el procedimiento (la estrategia aplicada) de
los últimos cinco años de sus empresas, cuál era el proyecto original (la estrategia
deseada).

Alguien dirá que todo se desarrolló como se había previsto. Desconfíe de su

honestidad. Algún otro responderá que las acciones realizadas nada tienen que
ver con lo inicialmente planeado. Desconfíe de su sentido práctico. La experiencia
demuestra que la gran mayoría de las respuestas se sitúa entre estos dos
extremos. No se desviaron completamente de sus proyectos originales, pero
tampoco los cumplieron al pie de la letra.

Existe, no obstante, una tercera eventualidad, que puede denominarse "la

emergencia". Es el caso de empresas que implementan una acción tras otra, las
cuales convergen, al cabo de un tiempo, en una especie de coherencia; esto
ocurre, por ejemplo, cuando en lugar de seguir una estrategia (un plan) de
diversificación, una empresa va tomando decisiones en función del mercado.

Pero así como muy pocas estrategias son totalmente deliberadas, tampoco es
común encontrar estrategias puramente emergentes. Siempre hay una mezcla de
dos elementos: el control y el aprendizaje. Los buenos estrategas utilizan ambas,
según las cartas que quieran jugar, y según su capacidad de predicción y la
necesidad de responder a imprevistos.

- Es un posicionamiento. Quienes se deciden por definirla como un

posicionamiento consideran que la estrategia consiste en el lugar que se elige
para algunos productos en determinados mercados. Cuando McDonald's lanzó el
Egg McMuffin, por ejemplo, apuntó al segmento de desayunos. Tal como dice
Michael Porter, "la estrategia es la creación de una posición única y productora de
valor, que implica un conjunto particular de actividades".

- Es una perspectiva. Otros definen a la estrategia como el medio fundamental de

una organización para llevar a cabo sus acciones. Sin ir más lejos, McDonald's ha
desarrollado una "receta" que caracteriza a la cadena. Según Peter Drucker, es la
"teoría de los negocios".

La estrategia de posicionamiento se dirige hacia abajo, el punto en el cual se

encuentran producto y cliente y hacia el exterior: el mercado. Por el contrario, la
estrategia que es sinónimo de perspectiva mira hacia el interior, la organización y
hacia lo alto: la visión de la empresa.

No hay que desechar ninguna de las dos definiciones: McDonald's logró introducir
el Egg McMuffin porque el nuevo producto coincidía con la perspectiva existente.
Cambiar una posición y mantener la misma perspectiva puede ser fácil, pero no lo
es cambiar de perspectiva tratando de mantener una posición. Basta preguntarles
a los relojeros suizos qué piensan de los relojes a cuarzo.

- Es una trampa. Otra definición muy conocida es la que considera a la estrategia

como una trampa; es decir, una maniobra específica para eliminar a un oponente
o competidor. Una compañía puede comprar un terreno para hacer creer a su
competidor que allí construirá una nueva planta, y de este modo desalentarlo a
edificar otra en el vecindario. En este caso, la estrategia real (es decir, el plan, la
verdadera intención) es la amenaza, y no el desarrollo en sí mismo, por cuanto
éste no es más que una trampa.

¿Para qué sirve la estrategia?

Todas las discusiones sobre estrategia dejan puertas abiertas: frente a cada
ventaja se abre un inconveniente paralelo.

- "Provee de una orientación."

Ventaja: la función esencial de la estrategia es servir de brújula a una

organización, a fin de que mantenga el rumbo correcto.
Inconveniente: puede ser una pantalla, ocultar peligros potenciales. Y si bien es
importante determinar una dirección, más importante aún es mirar hacia ambos
lados del camino, para poder cambiar el rumbo cuando sea necesario.

- "Concentra los esfuerzos."

Ventaja: la estrategia favorece la coordinación de las actividades. Sin ella, siempre

está latente el peligro de caer en el caos.
Inconveniente: de tanto concentrar esfuerzos, se corre el riesgo de formar un
"pensamiento único", sin opción a analizar otras posibilidades.

- "Define a la organización."

Ventaja: la estrategia es un medio para que la gente comprenda a la empresa, y la

distinga del resto de las compañías. Le da sentido a la organización, ayuda a
comprender el porqué de una acción.
Inconveniente: una definición muy fuerte contribuye a la simplificación y al
estereotipo, en perjuicio de la riqueza y la complejidad del sistema.

- "Es fuente de coherencia."

Ventaja: la estrategia busca el orden, no la ambigüedad. Ayuda a entender el
mundo y, en consecuencia, facilita la acción.

Inconveniente: la creatividad encuentra suelo fértil en la incoherencia, de donde

extrae nuevas combinaciones de fenómenos aislados.

Una de las funciones clave de la estrategia es resolver los grandes problemas, a

fin de que nos sintamos lo suficientemente libres como para ocuparnos de los
pequeños detalles. Es más fácil dirigirse a un cliente y responder a sus
necesidades, que preguntarse cuáles son los mejores mercados.

Pero es fundamental tener en cuenta que, al fin y al cabo, todo cambia: los
entornos se desestabilizan, los nichos desaparecen, las oportunidades se
generalizan. Entonces, la eficacia y el carácter constructivo de la estrategia
pueden convertirse en un verdadero peligro. Por este motivo, a pesar de que el
concepto de estrategia esté profundamente arraigado a la estabilidad, muchísimos
estudios se ocupan del cambio.

Sin embargo, es más fácil escribir sobre el cambio estratégico que implementarlo.
Y, al impedir que los miembros de la organización se desvíen del objetivo, la
estrategia modera la capacidad de respuesta frente a las modificaciones del
entorno. Puede decirse, en consecuencia, que la estrategia es a la organización lo
que las anteojeras al caballo: un elemento que la obliga a ir derecho y no le
permite desviar la mirada.

Cuando 1+1+1+1+1 es igual a 1

Si nos acercamos más al "elefante-estrategia", distinguiremos un conjunto de

problemas. Abordaremos ocho. Los tres primeros están vinculados con el
contenido de la estrategia, los otros cinco con su procedimiento.

- La complejidad. ¿Una buena estrategia debe ser compleja? Por un lado, la "ley
de la diversidad indispensable", de W. R. Ashby, pretende que un sistema sea lo
suficientemente variado como para poder afrontar todos los desafíos. Un entorno
complicado e inestable, por ejemplo, demanda un amplio espectro de soluciones.

La estrategia debe ser, pues, compleja y matizada. Por otro lado está el imperativo
del KISS, sigla de "Keep it simple, stupid" (Hazlo simple, estúpido), acuñado por
Peters y Waterman. K. R. Andrews (escuela de diseño) defiende las estrategias
reducidas a simples ideas informativas. Richard Pascale (escuela del aprendizaje),
por el contrario, reprocha a los estadounidenses la costumbre de complacerse con
nociones simplistas de la estrategia.

Kenneth Boulding limitó muy bien el problema: "En alguna parte, entre lo
específico (que carece de sentido) y lo genérico (que no tiene contenido), para
cada proyecto y cada grado de abstracción debe existir un nivel óptimo de
generalidad". El management estratégico no se ocupó de abordar el problema de
la complejidad: ¿cómo elaborar?, ¿cómo matizar?, ¿hasta qué punto queremos
permanecer dentro del orden de lo general?, ¿dónde y cuándo?

- La integración. ¿Una buena estrategia debe demostrar integración? La escuela

del posicionamiento, particularmente en lo que concierne a la matriz del
crecimiento y al valor para el accionista, sugiere que la estrategia no es más que
un portafolio, una colección de elementos. La del planeamiento, incluso admirando
la palabra "sinergia", se sitúa en la misma línea a partir de sus técnicas de
presupuestación de capital (las opciones estratégicas se convierten en una serie
de decisiones de inversión independientes), y más particularmente con su
descomposición de la estrategia en elementos económicos, comerciales y
funcionales.

Otros, por el contrario, preconizan la integración de todos estos componentes,

como Porter en sus escritos acerca de la "estrategia horizontal" (el arte de
constituirse en un portafolio único, a partir de diferentes negocios diversificados).

Por fin, para los miembros de las escuelas de la cultura y del espíritu empresarial,
la estrategia es una e indivisible.

Se han propuesto varios mecanismos de integración: el planeamiento para una

integración formal, la visión para una integración mental, la cultura para una
integración normativa, la adaptación para una integración colectiva. ¿Hasta qué
punto es deseable la integración, dónde y cuándo?

- La especificidad. ¿Una buena estrategia debe ser única y nueva? ¿Es infinita la
cantidad de opciones, o la posibilidad de elección de las organizaciones se limita
al campo genérico? ¿El éxito depende del respeto a las normas, o de
transgredirlas? La escuela del posicionamiento sostiene que las estrategias son
genéricas y que existen a priori, claramente definidas. Las posiciones estratégicas
son como peras que uno recoge del árbol de la oportunidad que brinda el entorno.
Pero, para la escuela del entorno, las peras caen sobre nuestra cabeza y nos
dejan fuera de combate.

Los profetas de las escuelas de la cultura y del espíritu empresarial garantizan que
las estrategias son únicas; perspectivas particulares del punto de vista de una
persona o de la cultura de una organización. Nunca existirán dos similares. La
corriente del aprendizaje agrega que son el fruto de procesos personales de
adaptación. Y la teoría del diseño, por su lado, pregona que son el resultado de un
esfuerzo individual de creación; pero sus seguidores no tienen en cuenta que ellos
mismos se refieren, con frecuencia, a la "elección" de una estrategia.

La cuestión ya no es saber si la estrategia debe ser nueva o genérica, sino cuál es

el vínculo entre ambas. El interrogante se centra en cuándo y cómo una estrategia
innovadora se convierte en común y corriente, y en cómo se forman los grupos de
estrategias genéricas.
Vale la pena advertir que los tres problemas de contenido, complejidad,
integración y especificidad, se complementan entre sí. Las estrategias genéricas
aparecen más simples, menos integradas, pero un poco más ágiles y más fáciles
de articular. Las nuevas tienden a ser más complejas, más integradas y menos
flexibles (pues al cambiar un elemento, por menor que sea, se corre el riesgo de
desintegrar el "todo"). Tal vez son más difíciles de articular; sin embargo, una vez
que se lo logra, son más fáciles de memorizar. Llevemos el razonamiento un poco
más lejos: si las estrategias son genéricas, su contenido se convierte en el centro
de interés; pero si son únicas, lo interesante es su proceso de creación.

- El control. ¿La estrategia debe ser el fruto de un procedimiento deliberado o

emergente? ¿Mental? ¿Centralizado? ¿Es preferible un control a priori o un
aprendizaje a posteriori? Hemos ubicado a este problema de elaboración en
primer lugar, pues está vinculado con un problema de contenido: ¿las estrategias
son planes previstos o esquemas realizados? Claro está que, cuanto más nos
dirigimos hacia estrategias emergentes, más se trata al contenido como a un
proceso; es decir, las estructuras y las personas se dirigen y orientan con la
perspectiva de que generen estrategias aceptables.

Las tres escuelas prescriptivas (diseño, planeamiento y posicionamiento)

preconizan la condición de voluntarismo; lo mismo hacen los defensores del
espíritu empresarial, aunque un poco menos formalmente. Quienes están
enrolados en la escuela del conocimiento tienen dudas acerca del poder
intelectual del estratega en la materia, mientras que los partidarios del aprendizaje
rechazan el aspecto deliberado y rescatan lo emergente. Pero es bien sabido que
ninguna estrategia podría ser puramente una cosa o la otra; de ser así, se
privarían de la experiencia o del control. Reformulemos la pregunta: ¿hasta qué
punto cada uno de estos dos extremos es apropiado, cuándo y dónde?

- El estratega. ¿Quién es el estratega? ¿Quién comprende el espíritu de la

organización? Algunas escuelas apuntan al creador o al emprendedor más
singular; otras a la cultura, al aprendizaje y a la política; algunas optan por la
posición neutra de los sustentadores del entorno, del planeamiento, del
posicionamiento y del conocimiento. Retomemos la pregunta: ¿la estrategia es el
resultado de un proceso personal, técnico, fisiológico, colectivo, o de la ausencia
de proceso? ¿Por qué no un poco de todo? Y, en este caso, ¿con qué dosis de
cada ítem, dónde y cuándo?

- El cambio. Hay tres problemas inherentes al cambio estratégico: su existencia, la

forma de su curva y su origen.

En primer lugar, ¿cómo hacen los estrategas para reconciliar las fuerzas del
cambio y de la estabilidad? ¿Cómo mantienen el orden, el alineamiento, la
eficacia, el control y, al mismo tiempo, aceptan reconfiguraciones, adaptaciones,
respuestas, innovaciones y aprendizaje? Es necesario recordar que la estrategia
se arraiga a la estabilidad. Está al servicio de las organizaciones, pero con el
objetivo puesto en la coherencia. No obstante, a veces debe sufrir modificaciones;
por ejemplo, cuando un nuevo entorno exige modificar el rumbo.

La escuela del planeamiento afirma que las organizaciones pueden sustentar la

estabilidad y el cambio simultáneamente. Es común que establezcan planes
explícitos y, a la vez, decidan reverlos anualmente. Es muy práctico. Y también
muy discutible. Otras corrientes pasan de una postura a otra: las organizaciones
cambian sin cesar, o bien están casi paralizadas. En el plano político, las
estrategias están en constante ebullición debido a la aparición permanente de
nuevos desafíos.

Asimismo, el aprendizaje es un proceso que no tiene fin: como siempre surge algo
nuevo, la estrategia nunca echa raíces. Para las escuelas de la cultura y del
entorno, así como para la del conocimiento, el cambio es muy raro, y hasta
excepcional: la organización, o su estratega, se desliza hasta un nicho, se instala
en una cultura, se ubica dentro de un marco, y para siempre (los defensores de la
teoría del entorno preferirían morirse antes que renunciar a algo). Resta decir que
la realidad se sitúa entre estos dos extremos.

En segundo lugar hay que considerar la forma de la curva, el ritmo del cambio. La
escuela de la configuración presta mucha atención a lo ocasional, pero
cuantificado, y a aquello que constituye una ruptura. Los creadores y
emprendedores sostienen que la estrategia es una forma inmaculada de
concepción. Lo mismo ocurre con los admiradores del conocimiento y de la
cultura, pero indirectamente: para ellos, la estrategia no cambia. La escuela del
aprendizaje admite una evolución creciente, basada en el hecho de que los
estrategas se familiarizan con situaciones complejas a fuerza de experimentos
(aunque a veces dan un gran salto, impulsados por una inspiración repentina). La
escuela del planeamiento se inclina, aunque más no sea en los hechos, hacia el
lado evolutivo, en tanto que la del poder (o de la política micro) toma en cuenta las
modificaciones que surgen a raíz de conflictos.

Todos estos puntos de vista son plausibles. La teoría muestra, por ejemplo, que
las organizaciones evolucionan progresivamente, según el sentido de sus
estrategias, pero que en ocasiones cambian de rumbo de manera brusca. De este
modo se abre el camino hacia una gran diversidad de esquemas de cambio, y la
cuestión es saber cuándo, dónde y por qué.

En tercer y último lugar se ubica el problema del origen. ¿De dónde surgen las
nuevas estrategias? Si consideramos el concepto de aprendizaje, fuera de su
escuela específica, ¿cómo aprenden las organizaciones? ¿Haciendo (escuela de
aprendizaje), pensando (de diseño), programando (del planeamiento), calculando
(del posicionamiento) o discutiendo (del poder)? La primera sugiere que el
aprendizaje se lleva a cabo naturalmente, pero las escuelas de la cultura y del
conocimiento estiman que sólo se produce a un alto precio. Los partidarios del
entorno opinan que las organizaciones no aprenden. Entonces, ¿hasta qué punto,
con qué facilidad, cómo, cuándo y dónde?
- La opción. Este problema no se centra en la existencia de opciones estratégicas,
sino en su extensión. Hemos rechazado el determinismo de la escuela del
entorno, así como los puntos de vista demasiado cercanos, como los que
proponen la escuela del conocimiento y la cultural. Para estas escuelas, las
circunstancias superan al estratega. También hemos desechado el voluntarismo
de los apasionados por el diseño y por el espíritu empresarial, para quienes el
líder supremo puede hacer lo que le plazca. En cuanto a los ases del
planeamiento y del posicionamiento, un estudio profundo ha mostrado a los
primeros muy irritados a causa de los cambios imprevistos, y a los segundos
dudando ante las opciones.

Tal vez el aspecto macro de la escuela del poder es el que encuentra el mejor
equilibrio, al considerar que las organizaciones dependen de su entorno en
materia de recursos. Para la escuela del aprendizaje, los estrategas enfrentan las
dificultades de este mundo apelando a sus logros, a veces con raptos de
perspicacia. Allí surge la siguiente cuestión: ¿cuál (dónde y cuándo) es el poder de
una clase dirigente proactiva, de una intuición personal y de un aprendizaje
colectivo frente a las exigencias del entorno, de la inercia organizacional y de los
límites del conocimiento?

- El pensamiento. De todos los problemas planteados, éste es el más intrigante.

Richard Pascale lo pone en términos cuantitativos, dando a entender que las
organizaciones obsesionadas con la elaboración de las estrategias pierden el
control. Inscribiéndose en la perspectiva del aprendizaje, estima que lo más
razonable es seguir actuando. Pero no hay que conformarse con la dicotomía.
Está claro que necesitamos pensar, y que también debemos formalizar. No
obstante, con un exceso de pensamiento se corre el riesgo de no actuar. Karl
Weick encuentra un término medio justo cuando dice que necesitamos actuar,
pero dándoles un sentido a nuestras acciones.

Entonces, ¿qué es, en el fondo, "el pensamiento estratégico"? ¿Cuáles son las
formas, los "estilos estratégicos" más eficaces? ¿Cómo se concilian la reflexión y
la acción? ¿Cómo puede lo específico proveer información a lo general? ¿De qué
manera lo general influencia a lo específico?

Elefante a la vista

Cada estrategia debe combinar aspectos de diferentes escuelas. ¿Cómo imaginar

un sistema que no enlace progreso y ruptura, o que no tenga en cuenta los
aspectos intelectuales y sociales, las exigencias del entorno, la energía de un líder
o los datos que provee el conocimiento? ¿Quién puede creer en una estrategia
estrictamente deliberada o en una totalmente emergente? ¿Acaso denigrar el
aprendizaje no es tan estúpido como negar el control?

La realización sigue la misma regla. A veces es individual y vinculada con el

conocimiento, a veces interactiva y social. Puede ser racional y deliberada (como
en las antiguas industrias de producción masiva), o adaptable y emergente (como
en las empresas dinámicas de alta tecnología). El entorno puede presentarse
extremadamente difícil, o dejar cierta libertad de acción a los emprendedores.

Los especialistas en estrategia tienen alguna cualidad similar a la del carnicero:

cortan la realidad según les convenga, tomando sólo un pedazo del animal, e
ignoran el resto. Pero las organizaciones no pueden permitirse ese lujo. Tienen
que considerar al animal completo, y mantenerlo vivo.

Alguien podría preguntar, ¿por qué no ceder el lugar a quienes desmembran al

"elefante-estrategia", habida cuenta de que entre todos llegan a recomponer sus
múltiples matices? Simplemente porque los matices no hacen gran impacto, al
menos en la práctica. El motivo no radica en que los gerentes sean insensibles a
los matices; en realidad, viven de ellos. Más bien, se funda en el hecho de que los
managers, al igual que todos nosotros, comprenden mejor al mundo cuando lo
reducen a categorías. Las categorías pegan fuerte. Los matices vienen después.

La clave reside en apreciar las categorías, y luego tratar de superarlas. Por eso
vale la pena tener en cuenta que, en materia de management estratégico, los
fracasos más rotundos fueron cometidos por ejecutivos que tomaron en cuenta
sólo un punto de vista.
REVISTA GESTION | V3 Nº 2 | mar - abr 1998 | (Gestión) | Pagina. 164 a 167

Sección: Alta Gerencia

Temas: Estrategia - Capacitación -
Autores: Henry Mintzberg -

UNA CUESTIÓN DE EQUILIBRIO

Balancear las ganancias para los accionistas con la función social que debe
cumplir la empresa: un desafío insoslayable.

En la última década, la mayor parte de los expertos en temas vinculados con el

management se preocuparon por aconsejar a las empresas que recortaran los
niveles gerenciales y diseminaran el poder por toda la organización. Dieron por
sentado el fin de las jerarquías rígidas y recomendaron fervientemente la
democratización. Pero Henry Mintzberg, entrevistado por Gestión, asegura que las
jerarquías están más consolidadas que nunca, y que la democracia no es un
sistema útil para conducir una compañía.

También sugiere que es necesario encontrar el equilibrio entre las ganancias para
los accionistas y la función social que está obligada a cumplir una empresa. Las
que sólo persiguen este último objetivo corren el riesgo de quebrar, dicen, y las
que se preocupan exclusivamente por las ganancias serán destruidas por los
empleados.

Mintzberg es profesor de Management de la McGill University de Montreal. Es

autor de La naturaleza del trabajo directivo, La estructuración de las
organizaciones y El poder en la organización.

Las organizaciones jerárquicas están muy cuestionadas. Muchos de los gurúes del
management sostienen que las empresas deben ser más democráticas. ¿Usted
cree que el poder se puede distribuir sin que la organización pierda eficiencia?

A mí me parece que las jerarquías siguen vigentes. Y hasta diría que más
consolidadas que en el pasado. La gente de las empresas está obsesionada con
el liderazgo. Necesita encontrar héroes. Y el CEO es una suerte de "gran dios", de
quien se espera la solución de todos los problemas. ¿Qué es lo primero que les
muestran las empresas a sus empleados? El organigrama. ¿Y qué es el
organigrama? Siempre ha expuesto las jerarquías; no transmite otra cosa que
jerarquías.

En cuanto a dirigir una empresa democráticamente, pienso que algunas cosas se

pueden hacer. Los laboratorios, los centros de investigación y otras actividades
que utilizan alta tecnología necesitan gente que tenga control sobre su propio
trabajo. En los hospitales, por ejemplo, los gerentes no controlan a los médicos.
De manera que en las actividades profesionales o técnicas, cuando son altamente
especializadas, la organización tiende a ser algo parecido a una democracia. Pero
pregúnteles a las enfermeras del hospital si hay democracia. A lo mejor no tienen
quejas sobre los gerentes, pero seguramente se quejarán de los médicos. Los
ejecutivos de las empresas son democráticos con la gente muy calificada, pero no
lo son con la que carece de ese nivel de capacitación. La democracia es un
sistema bueno para las estructuras políticas, pero no creo que tenga demasiada
vigencia en las empresas.

¿De modo que usted no cree que, en realidad, existan las organizaciones
"chatas"; es decir, horizontales?

Sí, hay algunas, pero la mayoría no lo es. Lo único que han hecho es deshacerse
de algunos niveles o capas, porque estaban demasiado "gordas". Pero eso no las
hace horizontales, simplemente las hace un poco más chatas de lo que eran
antes. Las organizaciones siguen siendo, todavía, obsesivamente jerárquicas.

Aunque a su juicio las empresas no hayan cambiado en ese sentido, ¿no cree que
usted los gerentes tienen nuevas responsabilidades?

Los gerentes son las personas que tienen a su cargo determinadas unidades de
una organización, o que están al frente de toda la organización. Nada más.
Simplemente, son personas responsables de determinadas actividades. Mis
críticas no están vinculadas con la dirección de las empresas. Lo que cuestiono es
que, muchas veces, se la considera como una función en sí misma, separada de
todas las actividades que implica. Ahí está, según creo, el error.

¿Sigue pensando que el management es una moda?

Jamás he dicho que el management sea una moda; me parece que he sido mal
interpretado. En cambio, sí estoy convencido de que gran parte de las prácticas y
de las herramientas de management lo son. Y, como las modas, pasarán.

¿Cómo cree usted que será el management dentro de 20 años?

Hay quienes extrapolan el presente y suponen que eso será el futuro. Si son
personas optimistas, extrapolan las tendencias que les agradan; si son pesimistas,
optan por las que no les gustan. Yo, sinceramente, no estoy en condiciones de
saber cómo será el management dentro de 20 años.

¿Por qué está en contra de quienes sostienen que una empresa tiene que definir
su misión y explicitarla?

No creo que definir la misión sea una cuestión de importancia. Lo que tienen que
hacer las empresas es especificar qué es lo que quieren lograr, y saber
exactamente hacia dónde se dirigen. En otras palabras, fijarse objetivos claros, y
tratar de cumplirlos.

¿Cuál es la diferencia entre misión y objetivos?

Los objetivos representan lo que cada empresa quiere conseguir, y la misión

consiste en cómo hacer para cumplir y superar esos objetivos. Hay muchas
interpretaciones, y actualmente se especula bastante con estas dos palabras, pero
yo nunca les presté demasiada atención.

¿Cuáles cree usted que son las características de un buen gerente?

La lista es muy larga. En todo caso, el problema reside en que los gerentes tienen
que ser ideales, poseer diversas características y actuar de muchas maneras para
distintas clases de personas. Me parece que no es posible generalizar. Las
cualidades de un buen gerente dependen, absolutamente, de lo que tenga que
dirigir.

En su opinión ¿cómo es un buen planificador de estrategias?

Alguien que sabe percibir lo que necesita la organización. Pero, vale la pena
recordarlo, hay una enorme diferencia entre planeamiento estratégico y el que uno
hace habitualmente. La mayoría de las empresas necesita una planificación de
índole operativa. Para decirlo en otras palabras, coordinar muchas cosas
complicadas al mismo tiempo. El planeamiento estratégico es otra cosa; no se
crea una estrategia mediante un proceso de planificación.

¿Cómo se crea, entonces?

La estrategia es un proceso de aprendizaje, que implica probar, experimentar. Yo

digo que es como hacer una artesanía: uno prueba, experimenta, y así va
adquiriendo las destrezas que se necesitan. Eventualmente, si las ideas son
buenas, se combinan en una especie de esquema efectivo para la empresa.

¿Se puede enseñar a una persona a ser un buen estratega?

Se puede, pero sólo si esa persona ya está desempeñando un cargo gerencial. Si

es así, uno puede empezar a enseñarle algunos conceptos. Siempre ocurre lo
mismo con todas las cuestiones vinculadas al management. No es posible
enseñar a gerenciar a quienes no son gerentes. Pero en los Estados Unidos se
contrata a miles y miles de individuos que nunca lo han sido, y lo único que se
logra es deformarlos. En los cursos de capacitación para gerentes no debería
admitirse a personas que no lo sean. Sólo si ya lo son, están en condiciones de
empezar a aprender temas de estrategia y muchos otros.

Dicho sea de paso, estoy trabajando en un libro que trata sobre nuevas técnicas
de desarrollo gerencial. Hemos diseñado un programa de capacitación para gente
que ya está en la función, al que asisten los gerentes enviados por sus empresas.
¿Qué clase de dirigentes necesitan las empresas líderes para seguir siéndolo?

Necesitan gerentes que las comprendan, que las aprecien y que trabajen a
conciencia, sabiendo adónde va la empresa y qué puede lograr. Cuando la
compañía ya está establecida, hay que marcar un camino y tener claro qué se
puede hacer. Hay que respetar los aspectos buenos y corregir los malos. Pero
cuando llegan a una compañía, algunos gerentes piensan que el pasado no
significa nada; ignoran que justamente ahí están todas las respuestas.

¿Podría darnos algunos nombres de personas que usted considere exitosas en la

dirección de sus empresas?

Jack Welch ha tenido éxito en su empresa, lo mismo que Bill Gates, y muchos
otros. Conozco a una persona que dirige un banco muy importante en Canadá, el
Royal Bank, y pienso que lo hace excepcionalmente bien. Es inteligente, conoce a
la organización en profundidad y está comprometido con ella.

¿Qué cosas diferencian a una buena empresa? ¿Coincide en que la capacidad de

aprender es una de ellas?

Es un factor. No sé si hace toda la diferencia, pero ciertamente es uno de los

aspectos más importantes.

¿Cuáles serían, según su experiencia, otros factores decisivos?

Las cosas sobre las que uno lee habitualmente: cómo se organiza, cuán
comprometidos están sus empleados, su cultura, la calidad de la gente que la
empresa contrata. No hay nada nuevo, ni mágico. Son los temas de los que todo
el mundo habla permanentemente.

Michael Porter sostiene que las mejores empresas siempre están preocupadas.
¿Le parece que siempre hay algún tema por el que una empresa deba
preocuparse?

En un entorno competitivo, lo habitual es que siempre haya alguien que trate de

sacarle a uno el negocio. Es probable que Porter tenga razón.

Usted ha dicho que es saludable dejar que las grandes empresas mueran.
¿Cuáles están ahora en terapia intensiva, y por qué?

Es necesario conocer muy bien a una empresa para saber cuán enferma está. A
diario vemos empresas muy famosas que se transforman completamente cada
cuatro o cinco años. Al final, uno termina preguntándose si valió la pena.

En el pasado, las empresas se manejaban de acuerdo con los intereses de sus

dueños, y eran ellos quienes las dirigían. Después, a medida que hubo más
accionistas, los gerentes tomaron el control. Muchas veces hay intereses
contrapuestos. ¿Qué hay que hacer para equilibrarlos?

El equilibrio se perdió cuando empezó a privilegiarse la ganancia de los

accionistas. Es obvio que tenemos que dar un paso atrás; pero cómo hacerlo es
una cuestión que tiene que ver con la forma en que uno toma cada decisión, y con
los factores que tiene en cuenta.

¿Hay una fórmula para balancear los resultados financieros con la función social
que le cabe a una empresa?

No hay fórmulas. Pero si no hacen el intento, las empresas provocarán su propia

destrucción. La obsesión por brindar valor a los accionistas se ha convertido en
algo perverso, y es necesario encontrar un punto de equilibrio. Las empresas que
sólo se proponen desempeñar funciones sociales van a quebrar, y aquéllas cuyo
único objetivo es la ganancia serán atacadas y destruidas por la gente. Ahora,
cómo lograr ese equilibrio es complicado; es algo que uno tiene que vivir y percibir
todos los días.

¿Podría definir cuál es la función social de una empresa?

Los temas que preocupan a la gente cambian constantemente. Hoy en día, las
principales cuestiones son el cuidado del medio ambiente, el compromiso con los
empleados. Pero estoy seguro de que, con el correr del tiempo, se impondrán
otras.