FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ESTUDIANTES:
Menéndez Coronel Alberto
Menéndez Coronel Javier

MÓDULO:
VI Módulo Ing. Industrial “B”

ASIGNATURA:
Ingeniería de planta

DOCENTE:
Ing. Navarrete Rogelio

Quevedo, 28 / Junio / 2018

PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES - MRP (MATERIAL
REQUIREMENTS PLANNING)
Es un procedimiento sistemático de planificación de componentes de fabricación, el cual traduce
un Plan Maestro de Producción en necesidades reales de materiales, en fechas y cantidades. El
MRP funciona como un sistema de información con el fin de gestionar los inventarios de demanda
dependiente y programar de manera eficiente los pedidos de reabastecimiento. [1]

Es una técnica de demanda dependiente que utiliza listas de materiales, inventarios, recepciones
programadas y un programa maestro de producción para determinar las necesidades de materiales.

Collins Industries, y muchas otras empresas, han encontrado importantes beneficios en el MRP.
Estos beneficios incluyen (1) una mejor respuesta a los pedidos de los clientes como resultado de
un mejor cumplimiento de los programas, (2) una respuesta más rápida a los cambios del mercado,
(3) una mejor utilización de las instalaciones y de la mano de obra, y (4) una reducción de los
niveles de inventario. Una mejor respuesta a los pedidos de los clientes y al mercado permite
ganar pedidos y cuota de mercado. Una mejor utilización de las instalaciones y del personal
proporciona una mayor productividad y un mejor retorno de la inversión. La reducción de los
inventarios libera capital y espacio para otros usos. Estos beneficios son el resultado de la decisión
estratégica de utilizar un sistema de planificación de inventario dependiente. La demanda de cada
uno de los componentes de una ambulancia es dependiente.

Por demanda dependiente nos referiremos a la demanda de un artículo que está relacionada con
la demanda de otro artículo. Analice el caso del Ford Explorer. La demanda de neumáticos y
radiadores de Ford depende de la producción de Explorers. Cuatro neumáticos y un radiador
forman parte de cada Explorer terminado. La demanda de los artículos es dependiente cuando se
puede determinar la relación entre los artículos. Así, una vez que la dirección recibe un pedido o
hace una previsión de la demanda del producto final, se pueden calcular las cantidades necesarias
de todos los componentes, debido a que todos los componentes son artículos dependientes. El
director de operaciones de Boeing Aircraft, que programa la producción de un avión por semana,
por ejemplo, conoce todas las necesidades hasta el último remache. En cualquier producto, todos
los componentes de ese producto son artículos de demanda dependiente. En general, para
cualquier artículo para el que se puede establecer un programa, deben utilizarse las técnicas
dependientes.

REQUISITOS DEL MODELO DE INVENTARIO CON

DEMANDA DEPENDIENTE
La utilización eficaz de los modelos de inventario dependiente exige que el director de
operaciones conozca:

1. El plan (programa) maestro de producción (qué se va a hacer y cuándo).

2. Las especificaciones o listas de materiales (los materiales y partes necesarias para hacer el
producto).
3. La disponibilidad de inventario (qué hay en stock).

4. Las órdenes de compra pendientes (qué está ya pedido).

5. Los plazos (cuánto tiempo se necesita para tener los distintos componentes).

A continuación pasamos a analizar estos requisitos en el contexto de la planificación de las

necesidades de materiales (MRP).

1. PLAN (PROGRAMA) MAESTRO DE PRODUCCIÓN

Un programa maestro de producción (master production schedule, MPS) especifica lo que se va

a hacer (es decir, el número de productos o artículos acabados) y cuándo. El programa debe ser
coherente con un plan agregado de producción. El plan de producción establece la cantidad global
que se va a producir en términos generales (por ejemplo, familias de producto, horas estándar o
volumen en dólares). Estos planes también incluyen una variedad de inputs, como son los planes
financieros, la demanda de los clientes, las capacidades de ingeniería, la disponibilidad de mano
de obra, las fluctuaciones del inventario, el rendimiento de los proveedores y otras
consideraciones. Cada uno de estos inputs contribuye a su manera al plan de producción.

A medida que avanza el proceso de planificación desde el plan de producción hasta su ejecución,
cada uno de los planes de nivel inferior debe ser factible. Cuando no es así, se informa (feedback)
al nivel superior anterior para efectuar el ajuste necesario. Uno de los principales puntos fuertes
del MRP es su capacidad para determinar de forma precisa la viabilidad de un plan teniendo en
cuenta las restricciones de capacidad. Este proceso de planificación puede dar excelentes
resultados. El plan de producción (agregado) establece los límites superior e inferior para el
programa maestro de producción. El resultado de este proceso de planificación de la producción
es el programa maestro de producción.

El programa maestro de producción nos dice lo que se necesita para satisfacer la demanda y
cumplir con el plan de producción. Este programa establece qué artículos hay que producir y
cuándo: Desagrega el plan de producción agregado. Mientras que el plan de producción agregado
se define en términos muy amplios (agregados), tales como familias de productos o toneladas de
acero, el plan maestro de producción se establece en términos de productos específicos. La Figura
muestra los programas maestros de tres modelos de equipos estéreo que provienen de un plan
agregado de producción de una familia de amplificadores estéreo.

Hay que darse cuenta de que el programa maestro de producción es una decisión de lo que hay
que producir, no un pronóstico de la demanda. El programa maestro puede expresarse en
cualquiera de los siguientes términos:

1. Un pedido de un cliente en un entorno de taller (fabricación contra pedido).

2. Módulos en un entorno repetitivo (montaje contra pedido o previsión).

3. Un producto acabado en un entorno de producción continua (fabricación contra stock).

En la Tabla se muestra lo que podría constituir el plan maestro de producción para dos productos
de Nancy’s Specialty Foods, quiche de carne de cangrejo y quiche de espinacas.
2. LISTAS DE MATERIALES

Definir lo que va incorporado en cada producto puede parecer sencillo, pero en la práctica puede
ser difícil. Una lista de materiales (bill of materials, BOM) es una lista con las cantidades de
componentes, ingredientes y materiales necesarios para elaborar un producto. Los planos
individuales no sólo describen las dimensiones físicas, sino también cualquier proceso especial,
así como las materias primas que constituyen cada parte componente del producto. Nancy’s
Specialty Foods tiene una receta para el quiche donde se especifican los ingredientes y las
cantidades. También Collins Industries posee un completo conjunto de planos para una
ambulancia. Ambas son listas de materiales (aunque a una la llamemos receta y las dos varíen un
tanto en alcance).

Listas modulares-. Listas de materiales organizadas por submontajes principales o por opciones
del producto.

Listas de planificación (o kits).- Agrupación de materiales creados para asignar un padre artificial
a la lista de materiales.

Listas de materiales fantasmas.- Listas de materiales por componentes, generalmente montajes,

que existen temporalmente; nunca se consideran en inventario.

3. REGISTROS DE INVENTARIO EXACTOS

Una buena gestión de inventario es una necesidad absoluta de que funcione un sistema MRP. Si
la empresa todavía no ha alcanzado por lo menos el 99 por ciento de exactitud en los registros,
entonces la planificación de las necesidades de materiales no funcionará.

4. ÓRDENES DE COMPRA PENDIENTES

El conocimiento de los pedidos pendientes debe ser una consecuencia de unos departamentos de
compras y de control de inventarios bien gestionados. Cuando se efectúan los pedidos de compra,
el personal de producción debe disponer de los registros de esos pedidos y de sus fechas de entrega
programadas. Sólo con buenos datos de compras pueden los directivos preparar buenos planes de
producción y hacer funcionar de forma eficaz un sistema de MRP.

5. PLAZOS (LEAD TIMES) DE CADA COMPONENTE

Una vez que los directivos determinan cuándo son necesarios los productos, hay que determinar
cuándo adquirirlos. El tiempo necesario para adquirir (es decir, comprar, producir o montar) cada
artículo se conoce como plazo (lead time). El plazo de un producto manufacturado es el tiempo
requerido para transportar internamente, preparar y montar o procesar cada componente, y se
denomina plazo de fabricación. En un artículo comprado, el plazo es el tiempo que transcurre
desde que se lanza el pedido de compra hasta que el artículo está disponible para la producción,
y se denomina plazo de aprovisionamiento o entrega.

ESTRUCTURA DE MRP
Aunque la mayoría de los sistemas de MRP están informatizados, el procedimiento de MRP es
sencillo y puede realizarse a mano. El programa maestro de producción, las listas de materiales,
los registros de inventario y compras, y los plazos de cada artículo constituyen los ingredientes
de un sistema de planificación de las necesidades de materiales.
Una vez que estos componentes estén disponibles y sean exactos, el siguiente paso es construir
un plan de necesidades brutas de materiales. El plan de necesidades brutas de materiales es un
programa. Combina un programa maestro de producción y la estructura escalonada en el tiempo
(BOM con lead times). Nos indica cuándo debe pedirse un artículo a los proveedores si no hay
actualmente inventario disponible, o cuándo debe iniciarse la producción de un artículo para
satisfacer la demanda del producto terminado en una fecha determinada.

Plan de necesidades brutas de materiales.- Plan que muestra la demanda total de un artículo (antes
de la sustracción de la existencia disponible en inventario y de las recepciones programadas) y
(1) cuándo debe ser pedido a los proveedores o (2) cuándo debe comenzar la producción para
satisfacer su demanda en una fecha concreta.

GESTIÓN DEL MRP

El plan de necesidades de materiales no es estático. Y debido a que los sistemas MRP se están
integrando cada vez más con las técnicas justo a tiempo (JIT), estudiaremos ahora estos dos
conceptos.

DINÁMICA DEL MRP

Las listas de materiales y los planes de necesidades de materiales se alteran a medida que se
producen cambios en el diseño, en los programas y en los procesos de producción. Además,
siempre que se modifica el programa maestro de producción se producen cambios en las
necesidades de materiales. Independientemente de la causa de cualquier cambio, el modelo MRP
puede ser manejado para reflejar estos cambios. De este modo, es posible la actualización del plan
de necesidades.

Debido a los cambios que tienen lugar en los datos del MRP, es frecuente recalcular las
necesidades del MRP una vez a la semana. Una de las características más prácticas del MRP es
su capacidad de replanificación exacta cuando sea necesario. No obstante, muchas empresas
prefieren no responder a pequeñas variaciones de la programación o a cambios menores, incluso
siendo conscientes de ellos. Estos frecuentes cambios producen lo que se conoce como
nerviosismo del sistema(Cambios frecuentes en el sistema MRP), y pueden crear gran confusión
en los departamentos de compras y producción si se implementan. Por consiguiente, el personal
de dirección de operaciones reduce tal nerviosismo evaluando la necesidad y el impacto delos
cambios antes de difundir peticiones a otros departamentos. Existen dos herramientas
particularmente eficaces cuando se intenta reducir el nerviosismo del sistema de MRP.

La primera es la definición de intervalos de tiempo congelados. Los intervalos de tiempo

congelados permiten que una porción del programa maestro sea designada como “no
reprogramable”. Así, esta porción del programa maestro no se modifica durante la regeneración
periódica de los planes. La segunda herramienta disponible es la trazabilidad del origen de las
necesidades (en inglés, pegging). El pegging consiste en rastrear hacia arriba en la lista de
materiales, desde el artículo componente hasta el padre. Al rastrear hacia arriba, el planificador
de la producción puede determinar el motivo de la necesidad y evaluar si es necesario hacer un
cambio en el programa.

MRP y JIT

El MRP no proporciona una detallada programación temporal, sólo planifica. El MRP nos dirá
que es necesario que se haya finalizado un trabajo en una semana o día determinado, pero no nos
dirá que el Trabajo X tiene que ejecutarse en la Máquina A, comenzando a las 10:30 horas y
teniendo que estar terminada a las 11:30, para poder pasar a continuación a la Máquina B. El MRP
es también una técnica de planificación con plazos de fabricación/aprovisionamiento fijos. Los
plazos fijos pueden ser una limitación. Por ejemplo, el plazo para producir 50 unidades puede
variar sustancialmente del plazo para producir 5 unidades. Esta limitación complica la unión entre
el MRP y el sistema de justo a tiempo (JIT). Lo que necesitamos es una forma de lograr que MRP
sea más reactivo a mover los materiales rápidamente en pequeños lotes. Un sistema MRP
combinado con el JIT puede ofrecer lo mejor de ambos mundos. El MRP proporciona el plan y
un panorama exacto de las necesidades; a continuación el JIT mueve rápidamente los materiales
en pequeños lotes, reduciendo el inventario de producto en curso. Veamos cuatro planteamientos
para integrar ambos sistemas:la programación a capacidad finita, el utilizar pequeñas unidades de
tiempo en el MRP (time bucket), el flujo equilibrado y los supermercados (supermarkets).

El MRP se puede integrar con el sistema JIT mediante los siguientes pasos:

Paso 1: Reducir los buckets del MRP de semanales a diarios o quizá incluso horarios. Los
buckets, como ya hemos indicado, son las unidades de tiempo en un sistema MRP. Aunque en los
ejemplos de este capítulo hemos utilizado buckets semanales, actualmente muchas empresas
utilizan buckets diarios o incluso de fracciones de día. Algunos sistemas no utilizan buckets, y en
ellos todos los datos temporales tienen asignada una fecha en vez de estar asignados a periodos
de tiempo o buckets.
Paso 2: Las recepciones planificadas que son parte de órdenes planificadas de la empresa en el
sistema MRP, se comunican a las áreas de trabajo a efectos de producción y se utilizan para
secuenciar la producción.

Paso 3: El inventario se mueve a través de la fábrica siguiendo un sistema JIT.

Paso 4: Cuando los productos están acabados, pasan a inventario (generalmente inventario de
productos acabados) en la forma habitual. La recepción de estos productos en inventario reduce
las cantidades necesarias para las próximas órdenes planificadas en el sistema de la MRP.

Paso 5: Se utiliza un sistema conocido como deducción posterior (back flush) para rebajar el
volumen de inventario. En la deducción posterior se utiliza la lista de materiales para rebajar de
inventario las cantidades de los componentes en el momento en que cada unidad de producto
acabado se ha finalizado.

TÉCNICAS DE LOTIFICACIÓN
Un sistema de MRP es una excelente forma de determinar los planes de producción y las
necesidades netas. Sin embargo, cuando tenemos una necesidad neta, debemos tomar una decisión
respecto a cuánto a pedir. Esta decisión se denomina decisión de lotificación o de dimensionado
del lote (Proceso de, o técnicas utilizadas en, determinar el tamaño del lote). En un sistema MRP,
hay diferentes formas de determinación del tamaño de los lotes; normalmente, el software
comercial de MRP permite utilizar diferentes técnicas para determinar el tamaño del lote.
Veremos a continuación algunas de ellas.

Lote a lote.- Esta decisión es coherente con el objetivo de un sistema MRP, que es satisfacer las
necesidades de la demanda dependiente. Así, un sistema MRP debería producir las unidades
solamente cuando se necesiten, sin stock de seguridad y sin anticipación de órdenes futuras.
Cuando es económico efectuar órdenes frecuentemente y se han implementado técnicas de
inventario justo a tiempo (JIT), el sistema de lote a lote puede ser muy eficiente. Sin embargo, en
los casos en los que los costes de preparación son significativos, o la dirección ha sido incapaz de
implementar el JIT, la técnica de lote a lote puede resultar cara.

Cantidad económica de pedido.- Puede utilizarse la técnica EOQ para determinar el tamaño de
los lotes. Pero, como indicábamos entonces, la técnica EOQ es preferible cuando existe una
demanda independiente relativamente constante, no cuando conocemos la demanda. La EOQ es
una técnica estadística que utiliza medias (tal como la demanda media de un año), mientras que
el procedimiento MRP supone una demanda (dependiente) conocida reflejada en un programa
maestro de producción. Los directores de operaciones deberían sacar provecho de la información
de demanda cuando es conocida, en vez de suponer que la demanda es constante.

Equilibrio de unidad-periodo.- (Part Period Balancing, PPB) es un enfoque más dinámico para
equilibrar los costes de preparación y de almacenamiento. Este método utiliza información
adicional cambiando el tamaño del lote, para reflejar las necesidades a las que deberá hacer frente
el siguiente lote en el futuro. El PPB intenta equilibrar el coste de preparación y el de
almacenamiento para una situación de demandas conocidas. El equilibrio de unidades entre
periodos define una unidad-periodo económica (Economic Part Period, EPP), que es la relación
entre el coste de preparación y el coste de almacenamiento.