REGIONAL ATLANTICO Fecha: 04-06-10

CENTRO DE COMERCIOS Y SERVICIOS Versión:1

ESTUDIO DE CASO: WAL MART Página _ de __
Más Trabajo
Instructor: RAMIRO LOPEZ MIZUNO

Caso. Wal-Mart

Expansión y logística Internacional

Wal-Mart fue fundada por Sam Walton en la década de los setenta, su nivel de crecimiento ha registrado una fortaleza
para la firma, hasta convertirse en el mayor minorista de Estados Unidos, con ventas anuales de aproximadamente 32.6
millones de dólares registradas hacia inicios de los años noventa. Este crecimiento a nivel potencial que llevó a un pequeño
minorista de Arkansas a convertirse en una empresa de reconocimiento nacional, se basó en un equipo administrativo de
primera calidad, que desarrolló una serie de estrategias operativas altamente innovadoras, respaldando así el compromiso
de la compañía para ofrecer al consumidor una amplia selección de mercancías de alto valor a un bajo costo.

Wal-Mart incursionó en un sistema de distribución radial, en el cual los almacenes centrales de distribución se ubican
estratégicamente para abastecer grupos de tiendas; esta situación ayudó a reducir costos logísticos y de existencia.
Asimismo, Wal-Mart fue la primera empresa en utilizar un sistema de información basado en computadoras para rastrear
las ventas de las tiendas y transmitir esta información de inmediato a los proveedores. La información proporcionada por
sistemas de cómputo fue empleada para determinar la estrategia de precios y almacenamiento, así como mejorar el
control y manejo de los inventarios. Así pues, Wal-Mart, hoy día todavía es líder en cuanto a sus sistemas de información.
Las tiendas Wal-Mart, los centros de distribución y los proveedores se encuentran vinculados mediante sistemas
sofisticados de información y sistemas de comunicación vía satélite, que permiten el ajuste diario de las órdenes de
existencia y precios.

Su éxito descansa en la naturaleza de los sistemas de control estratégico que su fundador, estableció para la empresa su
fundador, Sam Walton, creó un sistema de control estratégico que brindaba a los empleados de todos los niveles una
retroalimentación continua acerca del desempeño propio y de la empresa.

Además, Wal-Mart, pilar en el desarrollo de una cultura dinámica e igualitaria; ofrece autoridad a los gerentes de almacén,
a los jefes de departamento y a los empleados individuales (conocidos como asociados); se les da un trato extraordinario
pero al mismo tiempo se les exige un alto compromiso y un excelente desempeño. Wal-Mart ha desarrollado una cultura
y un sistema de control que crea incentivos para que, tanto los asociados como los gerentes, den lo mejor de sí a la
compañía. Esta cultura está respaldada por un generoso plan que consiste en compartir ganancias y la propiedad de
acciones con todos los empleados, incluyendo los asociados.

Para lograr esto, se desarrolló un sistema de control financiero que proporcionó a los gerentes el seguimiento diario del
desempeño en todos los aspectos del negocio; la información relativa a las utilidades de la tienda y la tasa de rotación de
los bienes es proporcionada a los gerentes que, a su vez, la comunican a los empleados; así, al compartir la información,
el método Walton permite a todos los asociados aprender los aspectos fundamentales del negocio de ventas al menudeo
para que así puedan mejorarlo. Si en una tienda se registra un desempeño deficiente, los gerentes y asociados se reúnen
para analizar las razones y encontrar soluciones que mejoren el nivel de desempeño.

Los gerentes de primer nivel visitan las tiendas que registren problemas y dedican los sábados para realizar reuniones
analizando los resultados financieros de la semana y sus implicaciones en el futuro. Para ello, Walton insistía en vincular
el desempeño con el nivel de recompensas. El desempeño individual de cada gerente se mide por su capacidad para
cumplir metas u objetivos de producción específicos, y se refleja en los aumentos de sueldo y en las oportunidades de
promoción. Para ello, Wal-Mart promueve e incentiva desde dentro de la empresa, en lugar de contratar a gerentes que
procedan de otras compañías. De la misma forma en que los gerentes de primer nivel reciben enormes opciones
accionarias relacionadas con los objetivos de desempeño y con el precio de las acciones de la compañía; los asociados
ordinarios también pueden beneficiarse con tal acción; por ejemplo, un asociado que comenzó a trabajar en los setenta,
para este momento pudo haber acumulado más de 250 mil dólares en acciones debido a la apreciación de las acciones de
Wal-Mart con el paso del tiempo. Walton, ideó e instituyó un elaborado sistema de controles basado en reglas y
presupuestos, para determinar el comportamiento de los empleados.
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Instructor: RAMIRO LOPEZ MIZUNO

Cada tienda desempeña las actividades de la misma manera y todos los empleados reciben el mismo entrenamiento para
que sepan cómo comportarse frente a los clientes, así Wal-Mart puede manejar operaciones estandarizadas, lo que
registra mayor ahorro de costo y permite hacer cambios en las tiendas con mayor flexibilidad; Wal-Mart, no satisfecha
con sólo utilizar los controles de comportamiento y las recompensas monetarias, de hacer que sus empleados participaran
en el negocio y alentarlos a desarrollar comportamientos en el trabajo que se centraran en el suministro de un servicio de
calidad al cliente, estableció fuertes valores culturales y normas de la empresa, entre las que destacan, la actitud de los
diez pies, desarrollada por Walton, durante sus visitas a las tiendas, en donde alentaba a los asociados a que prometieran
que siempre que quedaran a una distancia de diez pies de un cliente, lo mirarían a los ojos, lo saludarían y le preguntarían
si podían ayudarlo; la regla de la caída del Sol, que establece que los empleados deben esforzarse por responder los
pedidos de los clientes al caer el Sol del mismo día que los reciben; y la porra Wal-Mart (“dame una W, dame una A…” y
así, sucesivamente) que es utilizada en todas las tiendas.

Los fuertes valores de orientación a los clientes que Wal-Mart creó se reflejan claramente en los relatos que sus miembros
cuentan entre sí sobre la preocupación de la empresa por sus clientes. La fuerte cultura de Wal-Mart también le ayuda a
controlar y motivar a sus empleados, alcanzando las estrictas metas financieras y de producción que la empresa ha fijado.

A pesar de su gran éxito, para 1991 Wal-Mart se enfrentaba a problemas significativos. Con 1568 tiendas a escala nacional,
sus prospectos de crecimiento en Estados Unidos se veían limitados; así, decidió iniciar la expansión de sus operaciones
fuera de Estados Unidos y de esa forma, construir una marca global. La compañía consideró una serie de opciones para la
expansión, incluyendo el licenciamiento de su marca a franquiciatarios, pero rápidamente se decidió que sería mejor
expandirse mediante subsidiarias de propiedad absoluta en los países cuyas regulaciones locales lo hacían posible. La
compañía concluyó que la ventaja competitiva se basaba en una combinación de cultura, sistemas de información y
logística de apoyo, y que sería difícil transmitir a los franquiciatarios tal estrategia; la compañía sentía que el conocimiento
administrativo que fundamentaba su cultura y sistemas no correspondía al franquiciamiento. Fue en 1992 que Wal-Mart
empezó su nueva incursión en los mercados extranjeros mediante el establecimiento de seis tiendas en México, para
finales de 1997 contaba con 402 tiendas en todo el país, además con 144 en Canadá, 13 en Puerto Rico, 9 en Argentina, 8
en Brasil, 3 en China y 3 en Indonesia; también había anunciado la decisión de comprar 21 supermercados en Wertkauf,
Alemania, su primera empresa en Europa. Como parte de su estrategia de penetración, una vez establecida o adquirida
una tienda en un país extranjero, Wal-Mart transfiere algunos de sus asociados estadounidenses a esa tienda, durante
dos o tres años, para poder establecer los sistemas administrativos y transferir su cultura a los nuevos asociados. La
estrategia ha funcionado, las tiendas internacionales de Wal-Mart aportaron alrededor de cinco mil millones de dólares
en ventas y 120 mil millones de dólares de ingresos que representan sus ganancias.

 Instrucciones:
 Trabajo individual
 Indague en diferentes medios sobre el caso expuesto.
 Consulte , indague y sustente la diferencia entre Estrategia y Política
 Reflexione, exponga y argumente sobre los diferentes aspectos estratégicos organizacionales que enmarcan el
caso para llegar al éxito.
 Entregue un ensayo de dos hojas tamaño carta con interlineado de 1.5 y letra Arial 11 en la plataforma Blackboard.