Planeación y Gestión de La Calidad

MAURICIO ZARAZUA ESTRADA
ID UB2287BBA5687
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY

NORT MIAMI, FLORIDA
AÑO 2005
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CONTENIDO
1 INTRODUCCION
2 CONCEPTOS BASICOS
2.1 UNA VISION HISTORICA DE LA CALIDAD
2.2 DEFINICION DE CALIDAD
2.3 PRECURSORES DE LA CALIDAD
2.4 LA FUNCION DE CALIDAD
3 APRECIACION DE LA CALIDAD EN TODA LA COMPAÑÍA
3.1 POR QUE EVALUACION

3.2 COSTO DE BAJA CALIDAD
3.3 POSICION EN EL MERCADO
3.4 CULTURA DE CALIDAD EN LA ORGANIZACIÓN
3.5 OPERACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD DE LA COMPAÑÍA
4 MEJORAMIENTO DE CALIDAD Y REDUCCION COSTOS
4.1 INTRODUCCION
4.2 HERRAMIENTAS ESTADISTICAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD.INTRODUCCION.
4.3 DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD
4.4 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
4.5 DIAGRAMA DE PARETO
4.6 HISTOGRAMA
4.7 GRAFICAS DE CONTROL
4.8 GRAFICAS DE DISPERSION
4.9 ESTRATIFICACION
4.10 PLANILLAS DE INSPECCION
4.11 DIAGRAMAS DE FLUJO

5. ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LA CALIDAD
5.1 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

5.2 INTEGRACION DE LA CALIDAD CON LA ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
5.3 LA CALIDAD Y EL CICLO ADMINISTRATIVO
5.4 POLITICAS DE CALIDAD
5.5 EJEMPLOS DE POLITICAS DE CALIDAD

5.6 METAS DE CALIDAD
5.7 FORMULACION DE METAS DE CALIDAD
5.8 ADIESTRAMIENTO O ENTRENAMIENTO PARA LA CALIDAD
6. CONTROL ESTADISTICO DEL PROCESO
6.1 QUE ES CONTROL ESTADISTICO DEL PROCESO

6.2 CAPACIDAD DE PROCESO
6.4 FUNCIONES DE DISTRUIBUCION DE PROBABILIDADES
6.5 TEST DE HIPOTESIS
6.6 GRAFICOS C y U
6.7 GRAFICOS np
6.8 LA DISTRUIBUCION DE POISSON
6.9 GRAFICOS X-R
6.10 DISTRIBUCION BINOMIAL
7. ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD
7.1 EVOLUCION DE LA ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD

7.2 COORDINACION DE LAS ACTIVIDADES DE CALIDAD
7.3 PAPEL DE LA ALTA ADMINISTRACION
7.4 PAPEL DE LA FUERZA DE TRABAJO
7.5 CIRCULOS DE CALIDAD
7.6 EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS
7.7 DEFINICION DE CALIDAD TOTAL
7.8 IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA CALIDAD TOTAL
8. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
8.1 QUE ES ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

8.2 SISTEMAS DE CALIDAD
8.3 FASES DE IMPLANTACION DE SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD
8.4 PROCESOS DE IMPLANTACION DE LA NORMA DE CALIDAD
ISO 9000:2000
8.5 CONCEPTO DE AUDITORIA DEL PRODUCTO
9. CONCLUSIONES
10. CUESTIONARIO
11. BIBLIOGRAFIA Y SITIOS WEB

1.0 INTRODUCCION
Hoy se cuando se habla de calidad se habla primordialmente de la
satisfacción del cliente, no sólo el cumplimiento de las especificaciones, ni
sobre el control estadístico de la calidad sino sobre calidad, por usar una
palabra pasada de moda.
Cumplir con las necesidades de calidad de la sociedad que participen

todas las actividades primordiales de una organización.El departamento de
investigación de mercado puede descubrir las necesidades de calidad de los
usuarios; el departamento de desarrollo del producto debe crear los diseños
que correspondan a estas necesidades; el de manufactura y planeación de
operaciones debe inventar los procesos capaces de ejecutar los diseños del
producto; producción y operaciones debe ajustar estos procesos para lograr
las cualidades deseadas;compras debe obtener los materiales adecuados;
inspección y pruebas debe demostrar la adecuación del producto mediante una
simulación del uso, y servicio al cliente debe observar el uso, corregir las fallas
e informar sobre las oportunidades de mejoramiento.Además, las actividades
administrativas y de soporte deben cumplir con las necesidades de sus
clientes, tanto internos como externos.
La subactividad de calidad comprendidas en cada unas de estas

actividades principales son en sí, colectivamente, una actividad primordial que
se reconoce como la “función de calidad”.Ésta puede definirse como aquella
colección de actividades, sin importar donde se realicen, a través de las cuales
la compañía logra la satisfacción del cliente.La descripción de esta función de
calidad ha ido surgiendo con claridad.Hoy en día se ha vuelto evidente que,

junto con otras funciones de la compañía, la realización exitosa de calidad
demanda un gran conocimiento especifico y muchas herramientas
especializadas, al igual que especialistas entrenados para usar estas
herramientas y aplicar los conocimientos, se rechaza el concepto de que el
control de la calidad es en esencia un conjunto de técnicas estadísticas.
En lugar de eso, desarrolla el punto de vista de que la calidad del producto
y del servicio requieren conceptos administrativos, tecnológicos y estadísticos
para todas las funciones de una organización, algunos de ellos parecen una
medicina fuerte; LO SON.
La calidad debemos definirla como “hacer bien en el primer intento el

producto o servicio que satisfaga plenamente los requerimientos del
consumidor”.
Analicemos brevemente dicha definición. Hacer bien el producto o

servicio en el primer intento significa que la calidad no sólo implica un producto
sin defectos en condiciones de ser entregado al consumidor, sino también
procesos internos libres de defectos que satisfagan no sólo los requerimientos
de los clientes externos, sino también de los internos. Toda tarea de
reelaboración por procesos internos fallidos llevan a mayores costos y
pérdidas de productividad, o sea disminución en la capacidad de competir.
Producir correctamente un producto para su posterior ensamble implica no
tener que efectuar correcciones, ni ajustes, los cuales generan mayores costos,
menores niveles de producción, mayores tiempos de espera y productos menos
confiables.
El satisfacer plenamente al cliente es imperioso para la generación de un mayor

valor que incline a los consumidores a repetir sus compras. Pero para
satisfacer plenamente a éstos es menester conocer fehacientemente cuales son
sus requerimientos y necesidades. El empresario ni el directivo pueden
arrogarse saber por sus presunciones cuales son dichos requerimientos. Por lo
tanto el estudio e investigación de mercado constituyen un arma fundamental a
la hora de generar productos de alta calidad.
En esta satisfacción plena están no solamente contemplados los productos y

servicios que comercializa la empresa, sino todos los puntos de contacto y
demás aspectos que hacen al nivel satisfactorio de servicios. Así pues una

empresa puede fabricar productos de excelente diseño y primera calidad, pero
tendrá graves problemas con sus clientes si hay una mala atención telefónica al
cliente, si la facturación es errónea, si los productos no son entregados en el
plazo estipulado y si se desatiende la calidad del embalaje, razón por la cual
muchos artículos llegan a poder del cliente dañados.
Por las razones antes apuntadas es necesario implantar una Gestión de la

Calidad para la Excelencia. Ahora bien, que debemos entender por excelencia?
La excelencia es fijarse como objetivo el alcanzar el cero defecto por miles o
millones de unidades producidas, contemplando para ello y a los efectos de su
medición los factores críticos tanto de los clientes internos como externos. El
cero defecto es un objetivo, y para ello es menester fijar una clara política de
mejora continua a los efectos de ir aproximándonos sin cesar a dicho objetivo.
El hecho de pensar en la imposibilidad material de lograrlo no implica no

tratar de reducir al mínimo los defectos, como tampoco debe ser motivo para
desahuciar al personal por no poder generar el máximo absoluto en calidad.
El objetivo es claro, partiendo de un benchmark en materia de defectos o
fallas de los competidores a nivel global, la empresa debe generar objetivos de
igualación y posterior superación, tratando luego de superar de manera
continua sus propias marcas.
Alcanzar y superar otras marcas, y posteriormente superar de forma continua

su propia marca requiere de disciplina, ética de trabajo, liderazgo, una fuerte
motivación y mucho temple. No debe concebirse ello como una tarea agotadora
sino mas bien como una forma de crecimiento personal de todos los
integrantes de la empresa, porque para vencer las marcas no sólo es cuestión
de trabajar más, sino y por sobre todas las cosas, más creativamente, y por otro
lado es la necesidad de permanecer siempre competitivos para lograr la
supervivencia de la empresa y de todos los que de ella dependen.
Lograr construir una empresa de alta competitividad implica conocer muy bien
como funcionan los procesos internos en las empresas, en cuanto a las
relaciones humanas, los sistemas de resolución de problemas y tomas de
decisiones, los planos políticos internos, la inteligencia emocional en el trabajo,

pero también significa comprender la forma de ser y actuar de los
consumidores. Por ello, para construir calidad ya no basta con la utilización de
herramientas de gestión, la comprensión de los procesos productivos y la
medición de los niveles de calidad. Hoy también es muy importante conocer los
comportamientos organizacionales, como así también el comportamiento del
consumidor. Fue el dejar de lado estos perfiles, lo que motivo la falta de éxito
de muchos proyectos de calidad total.
Llegar a lograr el triunfo en materia de calidad requiere como se mencionó

anteriormente un fuerte liderazgo, pero también hacer uso de un muy lúcido
pensamiento estratégico que haga factible la concreción de la excelencia no
como una meta a alcanzar, sino como un camino a transitar.
2.1 UNA VISION HISTORICA DE LA CALIDAD
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los

tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos
y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida
procura mejorarlo. La práctica de la verificación de la calidad se remonta a
épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la
construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla #
229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con
buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor
debe ser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un programa de acción
correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de
errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona
responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas
culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides
Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc.
Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad

de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta
práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas
de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la
inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el
mismo artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió,
el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos
terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior
de producción. La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de
fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como
consecuencia del alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad
de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso
productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección
simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares
deseados.)
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo
es producción. Con las aportaciones de Taylor, la función de inspección se
separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o
componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo
converge a producir. El cambio en el proceso de producción trajo consigo
cambios en la organización de la empresa.
Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un

artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos
para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Durante la
primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados,
implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los capataces
de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de
tiempo completo la cual se denominó como control de calidad por inspección.
Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda

guerra mundial originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fase de
extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las
organizaciones de inspección. A los inspectores se les dio herramientas con
implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control. Esto fue
la contribución más significativa, sin embargo este trabajo permaneció
restringido a las áreas de producción y su crecimiento fue relativamente lento.
Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia
no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no

abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les
prestaban a la gerencia del negocio.
Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Solo cuando las empresas
empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para
la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones
adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener
resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de
calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de
ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de
control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener
la producción cuando fuera necesario. Además, proporcionó la estructura en la
que las primeras herramientas del control (estadísticas de calidad) pudieron ser
reunidas con las otras muchas técnicas adicionales como medición,
confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la calidad, y
otras numerosas técnicas relacionadas ahora con el campo del control
moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio.
A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que

conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos
cada una de las etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los
objetivos a perseguir.
Etapa Concepto Finalidad
Satisfacer al
cliente.
Hacer las cosas bien Satisfacer al
independientemente del artesano, por el trabajo
Artesanal
coste o esfuerzo necesario bien hecho
para ello.
Crear un
producto único.
Hacer muchas cosas no Satisfacer una
importando que sean de gran demanda de bienes.
Revolución
calidad
Industrial
(Se identifica Producción Obtener
con Calidad). beneficios.
Segunda Guerra Asegurar la eficacia del Garantizar la disponibilidad

armamento sin importar el
de un armamento eficaz en
costo, con la mayor y más
Mundial la cantidad y el momento
rápida producción (Eficacia
preciso.
+ Plazo = Calidad)
Minimizar
costes mediante la Calidad
Satisfacer al
Posguerra Hacer las cosas bien a la
cliente
(Japón) primera
Ser
competitivo
Postguerra Satisfacer la gran demanda
(Resto del Producir, cuanto más mejor de bienes causada por la
mundo) guerra
Técnicas de inspección en
Control de Producción para evitar la Satisfacer las necesidades
Calidad salida de bienes técnicas del producto.
defectuosos.
Satisfacer al
cliente.
Prevenir
Sistemas y Procedimientos
errores.
Aseguramiento de la organización para
Reducir
de la Calidad evitar que se produzcan
costes.
bienes defectuosos.
Ser
competitivo.
Satisfacer
tanto al cliente externo
Teoría de la administración como interno.
empresarial centrada en la Ser altamente
Calidad Total
permanente satisfacción de competitivo.
las expectativas del cliente.
Mejora
Continua.
Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de

ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente
y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda
la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido
únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la
actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de
las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino
incluso para asegurar su supervivencia.
2.2 DEFINICION DE CALIDAD
El diccionario tiene muchas definiciones de “CALIDAD”
Una definición breve que tiene mucha aceptación es “la calidad es la

satisfacción de cliente.”Adecuado para el uso” es una definición alternativa.
Aunque una definición tan breve tiene un punto central, debe desarrollarse para
proporcionar una breve para la acción:
 Los clientes externos incluyen no sólo al usuario final sino también a los
procesadores intermedios y a los comerciantes.Otros clientes no son
compradores sino que tienen alguna conexión con el producto, como los
cuerpos regulatorios gubernamentales
 Los clientes internos incluyen tanto a otras divisiones de una compañía a
las que se proporcionan componentes para un ensable,como a otros a
los que afecta, por ejemplo un departamento de compras que recibe una
especificación de ingeniería para una readquisición.
Es necesario definir “SATISFACCION DEL CLIENTE”.Esta se logra a través

de dos componentes: caracteristicas del producto y falta de deficiencias en
la tabla adjunta se muestra ejemplos de las categorías principales de estas
dos componentes para la industria de manufactura y de servicios.Se podrá
observar diferencias dramáticas dentro del sector de manufactura
(ensambles contra reacciones químicas) y dentro del sector sector de
servicios (restaurantes contra bancos)
DOS COMPONENTES DE CALIDAD

INDUSTRIA MANUFACTURA SERVICIOS
CARACTERISTICAS DEL CARACTERISTICAS DEL

PRODUCTO PRODUCTO
DESEMPEÑO PRECISIÓN
CONFIABILIDAD REALIZACION A TIEMPO
DURABILIDAD INTEGRIDAD
FACILIAD DE USO SER AMIGABLE Y CORTEZ
SERVICIO ANTICIPACION DE LAS
NECESIDADES DEL CLIENTE
ESTETICA CONOCIMIENTOS DEL SERVIDOR
DISPONIBILIDAD DE OPCIONES Y ESTETICA
POSIBILIAD DE EXPANSIÓN
REPUTACION REPUTACION
FALTA DE DEFICIENCIAS FALTA DE DEFICIENCIAS

PRODUCTO SIN DEFECTOS O SERVICIO SIN ERRORES DUANTE
ERRORES A LA ENTREGA, LAS TRANSACCCIONES DE
DURANTE EL USO Y DURANTE EL SERVICIO ORIGINAL Y FUTURAS
SERVICIO
VENTAS, FACTURACIÓN Y OTROS VENTAS, FACTURACIÓN Y OTROS
PROCESOS SIN ERRORES PROCESOS DEL NEGOCIO SIN
ERRORES
La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una
gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se
detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la
actualidad.
Hablando de calidad podemos resaltar sus características estas pueden ser: Un

requisito físico o químico, una dimensión, una temperatura, una presión o
cualquier otro requerimiento que se use para establecer la naturaleza de un
producto o servicio. La calidad no tiene un significado popular de lo mejor en el
sentido absoluto, industrialmente quiere decir, mejor dentro de ciertas
condiciones del consumidor, ya que es él, quien en última instancia determina
la clase y la calidad del producto que desea.

Teniendo en cuenta lo anterior la calidad de un producto puede definirse como:
“La resultante de una combinación de características de ingeniería y

fabricación, determinante del grado de satisfacción que el producto
proporcione al consumidor, durante su uso”.
Esta definición nos lleva a pensar en términos como confiable, servicial y

durable, términos que en realidad son características individuales que en
conjunto constituyen la calidad del producto. Al establecer lo que entendemos
por calidad se exige un equilibrio entre estas características.
El término calidad se puede emplear con diferentes acepciones como:
 Calidad de diseño o sea la conformidad entre lo que necesita o desea el

cliente por un precio determinado y lo que la función de diseño proyecta.
 Calidad de concordancia o grado de conformidad entre lo diseñado y lo

producido.
 Calidad en el uso o sea el grado en que el producto cumple con la función

para la cual fue diseñado, cuando el consumidor así lo requiere.
 Calidad en el servicio Post - Venta o sea el grado con el cual la empresa le

presta atención al mantenimiento, servicio, reclamos, garantías u orientación
en el uso.
En general, tanto la primera definición utilizada como las siguientes están

implicando respuestas al consumidor por lo que pago y actúan de diferente
manera e intensidad según el tipo de producto que se este produciendo.
La calidad es:
¨ Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.

¨ Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
¨ Despertar nuevas necesidades del cliente.
¨ Lograr productos y servicios con cero defectos.

¨ Hacer bien las cosas desde la primera vez.
¨ Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
¨ Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
¨ Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
¨ Sonreír a pesar de las adversidades.
¨ Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
¨ Calidad no es un problema, es una solución.
Para resumir,la calidad significa la satisfacción del cliente externo e interno.Las
características del producto y la falta de deficiencias son las principales
determinantes de las satisfacción, por ejemplo un cliente de un automóvil desea
cierta características de desempeño al mismo tiempo que un historial de pocos
defectos y descomposturas.El departamento de manufactura como cliente
interno del departamento de desarrollo del producto quiere una especificación
de ingeniería que se pueda producir en la planta y que no tenga errores.Ambos
clientes quieren “bien hecho el producto correcto”
El concepto de Calidad según:
Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de
cuestionamiento hacia una mejora continua".
Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las

necesidades del cliente".
Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y
mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre
satisfactorio para el consumidor".
Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad, no como
un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en fuertes
valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se
adquieren con esfuerzos y disciplina".
Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un proceso de
mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan
activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las
necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad".
Las definiciones de calidad están ordenadas por categorías de enfoque.

1. Basadas en la fabricación:
"Calidad (significa) conformidad con los requisitos"
Philip B. Crosby.
"Calidad es la medida en que un producto específico se ajusta a un diseño o
especificación".
Harold L. Gilmore.
2. Basadas en el cliente:
"Calidad es aptitud para el uso".
J.M.Juran.
"Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los
requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer".
Westinghouse.
"Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de la
Calidad es un conjunto de principios, políticas, estructuras de apoyo y
prácticas destinadas a mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia de
nuestro estilo de vida".
AT & T
"Se logra la satisfacción del cliente al vender mercancías que no se devuelven a
un cliente que sí vuelve".
Stanley Marcus.
3. Basado en el producto:
"Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la cantidad de
algún ingrediente o atributo deseado".
Lawrence Abbott.
"La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada
unidad del atributo apreciado".
Keith B. Leffler.
4. Basado en el valor:
"Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la
variabilidad a un costo aceptable".
Robert A. Broh.
"Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas
condiciones son: a) el uso actual y b) el precio de venta del producto".
Armand V. Feigenbaum
5. Trascendente
"Calidad no es ni materia ni espíritu, sino una tercera entidad independiente
de las otras dos..., aun cuando la calidad no pueda definirse, usted sabe bien

qué es".
Robert Pirsing.
"Una condición de excelencia que implica una buena calidad a diferencia de la
baja calidad... Calidad es lograr o alcanzar el más alto nivel en vez de
contentarse con lo chapucero o lo fraudulento".
Barbara W. Tuchman.
2.3 PRECURSORES DE LA CALIDAD

Con el advenimiento de la época industrial surgen nuevas teorías sobre
sistemas administrativos y de procesos, las cuales han ido evolucionando
hasta la fecha. A continuación se mencionan brevemente algunas de estas
teorías así como la persona que conceptualiza el cambio de procesos y/o
sistemas para satisfacer la demanda de calidad del cliente en sus respectivas
épocas.
Dr. Edward Deming (1900-1993)
Es inevitable poder empezar a hablar de la calidad sin referirnos al padre de la

misma y a sus seguidores. El Dr. Deming aprendió desde muy pequeño que las
cosas que se hacen bien desde el principio acaban bien.
En 1950, lo que Japón quería, lo tenía Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué

tenía los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un
estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las
corporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y
enseñó a los administradores, ingenieros y científicos Japoneses como
producir calidad. Treinta años después, luego de ver un documental en
televisión en la cadena NBC, titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no"
corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar
algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming. La vida de Deming
se tornó un torbellino de consultas y conferencias.
Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14
puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes
de América.

Sus estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de
administración, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japón pero
ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las
corporaciones más grandes del mundo. La temprana vida de Deming fue
caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Nació el 14 de octubre de 1900,
en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda
judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad
cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde el
preocuparse por que seria su próxima comida era parte de su régimen diario.
Deming salió a trabajar cuando tenía ocho a un hotel local. Con sus ahorros en
mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad
de Wyoming donde estudio ingeniería. Recibió un Ph. D en Físicas Matemáticas
en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming
recibió muchas ofertas en la industria privada y tomó un empleo trabajando
para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue acá donde
Deming conoció a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue
presentado con su guía, Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell
y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus
enseñanzas. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos
e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los
materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los
japoneses.
Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a

Deming. En julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con
los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los
próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza
de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un motivo
de risa a un motivo de admiración y elogio". ¿Por qué fue Deming un éxito en
Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón cuando su
industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos
cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los
empleados y tomaron su tiempo.

Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y
productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado
mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecoró
a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La
mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria
Japonesa y su éxito mundial a Ed Deming".
No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980

detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas
prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y costos
incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar
con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y
fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios
de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una
compañía podría ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba
funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A
través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce
Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de
mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico.
Obviamente, esto era mucho mas largo, incluía mas procesos de los que
estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a
las ideas de Deming.
Deming se hizo disponible a la América corporativa en términos de consulta y a

individuales a través de sus escritos y tours de seminarios por los próximos
trece años de su vida. Aunque murió en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de
misión, tales como el de Ford " Calidad es el primer trabajo", son reconocidos
en la industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios como
partes integrales del curriculum; y la abreviación TQM (Total Quality
Management) es ampliamente conocido y comúnmente utilizado a través de la
América corporativa.
¿Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias

quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que
lo siguiente es cierto: si los principios de Deming están en su sitio y funcionan
con su negocio, "la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le
pueden pasar al consumidor". Los clientes obtienen productos de calidad, las
compañías obtienen mayores ingresos y la economía crece. En un plano
material, económico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las
ideas y enseñanzas de Ed Deming.

Kaoru Ishikawa
El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio, Japón en el

año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido
como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial. La teoría de
Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad él dice
que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es
desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad. Algunos
efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad
son la reducción de precios, bajan los costos, se establece y mejora la técnica,
entre otros.
Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas

que son: gráfica de apretó, diagrama de causa-efecto, estratificación, hoja de
verificación, histograma, diagrama de dispersión, y gráfica de control de
Schewhart. Algunos de sus libros más conocidos son:"Que es el CTC", "Guía
de control de calidad", "Herramientas de Control de Calidad". Desarrollo de la
calidad
Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar,

diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea él más
económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.
Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokio y fundador de la Union of

Japanese Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la
calidad dentro de Japón durante la época de la post-guerra. El incluso promovió
ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio
los círculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el año de 1962.
Definió a los clientes como internos y externos a las organizaciones. La carrera
de Kaoru Ishikawa en algunas formas es paralela a la historia económica del
Japón contemporáneo. Ishikawa, como el Japón entero, aprendieron las bases
del control de calidad estadístico que los Americanos desarrollaron. Pero justo
como los logros económicos del Japón no son limitados a imitar productos
extranjeros, los logros de calidad del Japón e Ishikawa en particular van mas
allá de la aplicación eficiente de ideas importadas. Es posible que la
contribución más importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de
una estrategia de calidad japonesa. Para los japoneses la calidad es parte de
sus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino que
también al producto, dentro del proceso de producción, tanto bajo el uso del
cliente.

Uno de los logros más importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue
contribuir al éxito de los círculos de calidad. El diagrama de causa - efecto,
frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es el diagrama
que lo hizo mayormente conocido. Este diagrama ha demostrado ser una
herramienta muy poderosa que puede ser fácilmente utilizada para analizar y
resolver problemas, es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar. A
pesar que los círculos de calidad se desarrollaron primero en Japón, se
expandieron a más de 50 países, una expansión que Ishikawa jamás se hubiera
imaginado. Originalmente, Ishikawa creía que los círculos dependían de
factores únicos que se encontraban en la sociedad japonesa. Pero después de
ver círculos creándose en Taiwán y Corea del Sur, él teorizó que los círculos de
calidad pueden desarrollarse en cualquier país del mundo siempre y cuando
dicho país utilizara el alfabeto Chino. El razonamiento de Ishikawa era que el
alfabeto Chino, uno de los sistemas de escritura más difíciles pueden ser
aprendidos solo con mucho estudio, en esa época el trabajo duro y el deseo de
la educación se hicieron sumamente importantes en esos países.
En How to Operate QC Circle Activities, Ishikawa llama a los altos directivos y a

los obreros como la asociación de papas-maestros en los círculos de calidad. A
pesar de que los círculos de calidad fueron ideas tempranas de los japoneses
en adaptarse en el occidente. Ishikawa siempre estuvo alerta de la importancia
de la alta dirección. Apoyo de los empresarios más altos es una clave elemental
para las estrategias de calidad dentro del Japón (CWQC). El CWQC que en
ingles es company-wide quality control es muy bien descrita en el libro "What is
Total Quality Control? The Japanese Way". El trabajo de Ishikawa con los altos
directivos y el CWQC curo décadas. A finales de los años 50 y principios de los
60 el desarrollo cursos de control de calidad para ejecutivos y altos
empresarios. El también ayudo a elaborar una conferencia muy famosa que se
llama: Annual Quality Control Conference for Top Management en 1963. Como
miembro del comité para el premio Deming, Ishikawa desarrollo una auditoria
rigurosa que determina cuales compañías son candidatas para el premio
Deming. Dicha auditoria requiere la participación de los altos ejecutivos de la
empresa. De acuerdo a Ishikawa el saber de la gente que la empresa es activa y
se mueve hacia la mejora es el mejor premio que el ganador puede recibir.
Kaoru Ishikawa fue chairman del consejo editorial mensual "Statistical Quality
Control" y "Reports of Statistical Applications Research", Kaoru Ishikawa
también estuvo involucrado en la creación del logotipo y bandera de la calidad.

Ishikawa estuvo involucrado en actividades de la estandarización internacional
y japonesa a principios de los 50.
En su discurso al recibir la medalla Shewhart, Ishikawa llamo

estandarización y control de calidad como "dos ruedas de un mismo carro". Su
énfasis puede ser sorprendente para algunos que piensan que los estándares
no se pueden cambiar, que piensan que son rígidos.
Pero Ishikawa dice que los estándares necesitan cambiar
La ASQ estableció la medalla Ishikawa en el año de 1993 para reorganizar el

liderazgo del lado humano de la calidad. La medalla es otorgada anualmente en
honor a Ishikawa a una persona o grupo que mejoren los aspectos humanos de
la calidad en una empresa.
A través de su carrera, Ishikawa trabajo en muchas cosas, pero siempre bajo su

filosofía.
Estilos y etapas de un proceso continuo que tiene por finalidad satisfacer

plenamente al cliente para lograr su lealtad. El compromiso del Management,
empezando por el "número uno" de la empresa.
En 1960, al cumplirse el décimo aniversario de una de las publicaciones sobre

control de calidad pioneras en Japón - Statistical Quality Control-, nació la idea
de crear una bandera que representara ese movimiento, casi responsable del
milagro japonés que transformaría las bases del Management en todo el mundo.
El diseño surgió de un certamen entre estudiantes de Bellas Artes de la
Universidad de Tokio. Era simple y contundente a la vez, pero tenía un
inconveniente: el color elegido fue el azul de la bandera de las Naciones Unidas
que, sometido al obvio test de calidad, demostró la desventaja de desteñirse
rápidamente. Inaceptable. Los japoneses analizaron el problema pacientemente,
relevaron el área y, por supuesto, encontraron la solución: optarían por el
mismo colorado de la bandera del Japón. La fábrica de tinturas que garantizaba
la durabilidad del color empleado en el símbolo nacional, haría lo propio con el
de la "Q" sobre fondo blanco del emblema de la calidad. Primera lección
importante: uno de los factores que distingue a la convicción de la mera
adhesión a los principios de calidad es la consistencia.
EL MILAGRO JAPONES. Antecesor de la calidad total, el control estadístico de

la calidad nació en la década de los 30 con la aplicación, en los laboratorios de

la Bell, de un cuadro ideado por W.A. Shewhart, a través del cual se analizaban
las desviaciones de los estándares atribuibles a causas técnica o
económicamente inevitables ("chances causes") y a las que resultaban de
factores susceptibles de ser modificados ("assignable causes").
La Segunda Guerra Mundial actuó como catalizador para el empleo de

esos cuadros de control en las más variadas industrias, sobre todo en las
productoras de material bélico. Se publicaron los Estándares de Calidad Z-1
estadounidenses, que los ingleses nacionalizaron como British Estándares
1008 y sumaron a los BS 600 de 1935, producto del trabajo estadístico de E.S.
Pearson. Resultaron tan efectivos que, en algunos casos, fueron clasificados
como secreto militar hasta la rendición de Alemania.
Por entonces, Japón estaba aplicando en sus empresas el método Taylor,

o el Management por especialistas, como lo describiera Kaoru Ishikawa, padre
del control de calidad total en su país. El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los
padres de la Calidad Total en Japón, señalaba: "El Control Total de Calidad
empieza con educación y termina con educación. Para promoverlo con la
participación de todos, hay que dar educación en Control de Calidad a todo el
personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una
revolución conceptual en la administración; por tanto hay que cambiar los
procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir
la educación una y otra vez."
El control estadístico de calidad moderno empezó a aplicarse en Japón en

mayo de 1946, cuando las fuerzas de ocupación de los Estados Unidos
intentaron usar las redes de telecomunicaciones y comprobaron que el servicio
telefónico era deficiente, desparejo, y para nada confiable. Introdujeron los
métodos norteamericanos, cuyo empleo se generalizó. Nacieron organismos
oficiales de calidad como la Japan Standards Association (JSA), en 1945, y
privados como la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), al año
siguiente. Empezaron a organizarse los primeros cursos y conferencias,
"importando" la bibliografía. En ese primer ciclo quedó demostrado que uno de
los elementos decisivos para el éxito de cualquier proceso de calidad es el
factor humano. Algo que hasta el momento no había sido considerado
demasiado relevante. Sin negar los valores objetivos de métodos americanos o
ingleses, los japoneses vieron la necesidad de diseñar un perfil propio.
William Ouchi

William Ouchi es autor de la teoría Z: Cómo pueden las empresas hacer frente al
desafío japonés. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés
en el ámbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la
productividad japonesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y
japonesas.
Su objetivo básico era encontrar los principios de aplicación universal en

las unidades empresariales que fuesen independientes de los principios
propios de la cultura que ayudasen a determinar que podía aprenderse de las
técnicas administrativas japonesas. Según el autor, "la productividad se logra al
implicar a los trabajadores en el proceso" lo cual es considerado la base de su
teoría.
La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma

que trabajen más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta teoría
que pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones
son:
• Confianza en la gente y de ésta para la organización
• Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas
• Relaciones sociales más estrechas
La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da

como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que él
considera que sí es posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas
de dirección empresarial y lograr así éxito en la gestión de las organizaciones.
Sin embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el
establecimiento de una filosofía corporativa congruente con los principios de
su teoría.
Philip Crosby
Norteamericano, creador del concepto "cero defectos"(CD) es uno de los

grandes en el tema de la administración de la calidad y uno de los más famosos
consultores de empresas. Fue director de calidad en la International Telephone
and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su método.
Él desarrolló un concepto denominado los "Absolutos de la calidad total, cuyos

principios son:

1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos
2º El sistema de calidad es la prevención
3º El estándar de realización es cero defectos
4º La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
En lo que respecta a la dirección, "estableció" un modelo que él llama de

"administración preventiva" y Definición Sistema Estándar Medida Todo trabajo
es un proceso
Otra parte interesante de su filosofía es la que dice que hay tres mitos sobre la
calidad y que se describen así:
Primero: " La calidad es intangible; calidad es bondad". Por ello, se habla de

"alta calidad", "calidad de exportación", producto bueno o malo, servicio
excelente o pésimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos
definirla como algo tangible y no como un valor filosófico y abstracto.
Segundo: "La calidad es costosa". A través de este mito creemos que

reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios
que no cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis:
no cuesta ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuesta más surtir bien
un pedido que despacharlo equivocado, no cuesta mas programar bien que
mal. Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y
corregirlos; lo que cuesta son las horas de computadora y el papel
desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes;
lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas, etcétera. Lo costoso,
en fin, son los errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto, nunca será más
económico tolerar errores que "hacerlo bien desde la primera vez", y no habrá
un "punto de equilibrio" entre beneficios y costo de calidad.
Tercero: "Los defectos y errores son inevitables". Nos hemos acostumbrado a

esta falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos,
los accidentes, etcétera. Cada día nos volvemos más tolerantes hacia nuestro
trabajo deficiente; es decir, cada día somos más apáticos y mediocres.

Dr. Joseph M. Juran.
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte

de Rumania.Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador,
pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad ó
"gurú" de la calidad y el hombre quien "enseño calidad a los japoneses".
Quizás lo más importante, es que es reconocido como la persona quien agrego
la dimensión humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes
estadísticos de la calidad total. Su plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura,
lectura y consulta.
Hoy Juran enfoca su atención en una nueva misión: repara la deuda que
siente que le debe al país que le brinda la gran oportunidad y el éxito
excepcional. Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos
significados son críticos, no solo para planificar la calidad sino también para
planificar la estrategia empresarial.
Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de:

Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas,
cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es " adecuación al uso".
La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad es la de crear la

conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en
esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad.
Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad. Suministrar
formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir
al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que
poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa).
Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificación de la
calidad, dominio derivado de la replanificación de los procesos existentes y de
la formación correspondiente. Asistir al personal de la empresa para utilizar el
dominio resultante en la planificación de la calidad de forma que se evite la
creación de problemas crónicos nuevos.
La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de

gestión por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la
trilogía de Juran) están interrelacionados. Todo comienza con la planificación
de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas

operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las
necesidades de los clientes, productos tales como facturas, películas de
polietileno, contrato de ventas, llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos
para los bienes. Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa
a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir al proceso,
vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo,
porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta
perdida se hace crónica porque el proceso se planifico así. Bajo patrones
convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de
eliminar esa perdida crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar
el control de calidad para evitar que las cosas empeoren. Si echamos una
mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificación, control,
y mejora) han estado presentes durante algún tiempo.
WALTER SHEWHART
Shewhart entendía la calidad como un problema de variación, el cual puede ser

controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo
provocan (gráficos de control).
Walter Shewhart introduce el concepto de control
Un fenómeno se dirá que esta controlado, cuando a través del uso de

experiencias previas, podemos predecir cuando menos dentro de cierto límite,
¡Cómo se espera que dicho fenómeno actúe en el futuro!
Esto es, asegurar en forma aproximada, que dicho fenómeno caerá dentro de
cierto límite predeterminado.
1. Las causas que condicionan el funcionamiento de un sistema son variables,

por lo cual no sirven para predecir exactamente su funcionamiento en el futuro.
2. Los sistemas constantes existen únicamente en la naturaleza, no así en el

ámbito de los sistemas de producción industrial, en donde las causas de
variación siempre están presentes en los insumos para dichos sistemas.
3. Las causas de variación pueden ser detectadas y eliminadas.
GENICHI TAGUCHI

El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:
I. -Productos atractivos al cliente.

II. -Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben
ser mejores que los de la competencia en cuanto a diseño y precio.
Esto conceptos se concretan en los siguientes puntos:
 -Función de pérdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por

medio de la función de pérdida, donde a mayor variación de una
especificación con respecto al valor nominal, mayor es la pérdida
monetaria transferida al consumidor.
 -Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la

reducción de la variabilidad son indispensables para subsistir en la
actualidad.
 -La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso esta
íntimamente relacionada con la reducción de la variabilidad con respecto
al valor objetivo.
 -La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios.
 -Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final
del producto.
 -Optimización del diseño del producto.
 -Optimización del diseño del proceso
Además, desarrollo una metodología que denomino ingeniería de la calidad que

divide en línea y fuera de línea.
 -Ingeniería de calidad en línea: son actividades de ingeniería de calidad

en línea, el área de manufactura, el control y la corrección de procesos,
así como el mantenimiento preventivo.
 -Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de la optimización del
diseño de productos y procesos.
THOMAS PETERS
· La principal aportación de este autor se encuentra en su libro En busca de la

Excelencia, su objetivo era aportar a la teoría administrativa evidencias sobre
las características comunes de las empresas exitosas, de tal forma que otras
pudieran también serlo si adoptaban los mismos principios.
 · Las empresas de éxito tienen una gran capacidad para realizar acciones
correctivas como resultado de análisis previos y de contar con la

flexibilidad otorgada a sus integrantes para actuar por su propia
iniciativa.
 · Otras características de las empresas exitosas es su cercanía con el
cliente a través de esfuerzos intensos por conocer y satisfacer las
necesidades de éste por medio de la calidad de los productos y servicios.
 · Se debe apoyar a todas aquellas personas que tengan pasión por la
innovación, la creatividad y la energía para lograr los objetivos deseados.
 · Las personas son la principal fuente de aumento de la productividad.
 · Es función del líder de la organización crear y precisar los sistemas de
valores.
 · La diversificación no es el objetivo de las empresas exitosas.
 · Es necesario diseñar y operar una estructura simple, permite

descentralizar la información y proveerla en tiempo real a aquellos que la
necesitan para desempeñarse mejor.
 · Busca el punto de equilibrio entre la administración y la máxima
autonomía
individual.
 Cada unidad debe tener un staff administrativo lo más pequeño posible.

 Integrar y desintegrar el conocimiento desarrollado en los equipos o
unidades, y apoyarse en él para dar autonomía y poder de decisión a
cada uno.
 Aprender a moverse eficaz y rápidamente en las actividades de
acercamiento al cliente y en la redefinición de la organización.
 Utilizar la tecnología para lograr un elevado nivel de información y
comunicación con todos los empleados con el concepto sociedad basada
en el conocimiento.
 Generación y uso del conocimiento desarrollado en el trabajo.
 Se deben eliminar las tradicionales unidades staff por función.
El trabajo en equipo de proyectos debe tener las siguientes características:
 Confianza absoluta entre los miembros

 Desarrollo del talento de los miembros.
 Los proyectos pueden tener diferente duración-no establecer reglas.
 Se requiere tener personal de otras divisiones en el equipo
 Contar con retroalimentación rápida
 Contar con nuevos esquemas de evaluación de desempeño.

 Realizar reorganizaciones constantes de los equipos de proyecto y
recompensar generosamente el aprendizaje organizacional.
2.4 LA FUNCION DE CALIDAD
El logro de calidad requiere el desempeño de una amplia variedad de

actividades o de tareas de calidad.Los ejemplos obvios son el estudio de las
necesidades de la calidad de los clientes.La revisión del diseño, las pruebas
del producto y el análisis de las quejas reales.En una empresa pequeña unas
cuantas personas puede llevar a cabo todas estas tareas (a veces llamadas
elementos de trabajo).
Sin embargo, conforme crece la empresa, las tareas especificas puede llegar a
ser tardadas que deben crearse departamentos especializados para
realizarlas.Las corporaciones han creado departamentos tales como el diseño
del producto, de manufactura, de inspección y prueba, etcétera, que son
esenciales para lanzar cualquier producto nuevo o mejorado.
3. 1 POR QUE EVALUACION
En las últimas décadas, el movimiento de calidad ha sido bombardeado por

una procesión interminable de técnicas nuevas con promesas parecidas a
milagros.Ha habido éxitos, ha habido fracasos.
Una evaluación formal de la calidad es un punto de partida para el

entendimiento de 1) la dimensión del problema de calidad 2) las áreas que
demandan atención.Se puede desarrollar una estrategia manteniendo los pies
en la tierra.”Evaluación de calidad” será el término que se use para describir
una revisión del estado de la calidad en toda la compañía.
La evaluación de la calidad comprende:
 Costo de la baja calidad

 Posición en el mercado
 Cultura de calidad en la organización
 Operación del sistema de calidad de la compañía.
Se pueden agregar otros elementos según lo requieran las circunstancias.

3.2 COSTO DE BAJA CALIDAD
La eficiencia de todo negocio se mide en función de unidades monetarias. Así
como en el caso de los costos de mantenimiento, producción, diseño,
inspección, ventas y otras actividades, también es necesario conocer el costo
derivado de una mala calidad.
Los costos de calidad se definen como aquellos costos relacionados con la
incapacidad para realizar la calidad de un producto o servicio tal y como fue
estipulado por la compañía mediante sus contratos con sus clientes y la
sociedad en general, es el costo causado por productos o servicios malos.
Costos de la Baja Calidad
Toda organización utiliza el concepto de la identificación de los costos

necesarios para llevar a cabo las distintas funciones internas como desarrollo
de productos personal, producción y comercialización.

Durante los 50's surgió el concepto de costos de calidad aunque cada persona
asignó significados diferentes a este término. Algunos igualaron los costos de
calidad con los costos de lograr la calidad; otros igualaron el término con el
costo en que se incurre al tener mala calidad.
Palabras Claves: costos de Calidad.

Coloque una (X) al lado de la respuesta correcta.
La calidad no cuesta, lo que cuesta es la mala calidad.___

Obtener calidad tiene un costo.___
Esta podría ser una de esas preguntas de un cuestionario donde las opiniones
se
encuentren muy divididas. En realidad entre los teórico de la calidad no existe
consenso por la respuesta correcta unos liderados por Philip Crosby defienden
la primera opción, otros optan por la segunda. En este trabajo se defiende un
punto intermedio entre las dos posiciones aparentemente tan opuestas. Para
ello se partirá de los dos conceptos básicos que encierran dichas definiciones.
Calidad y Costo.
El concepto de calidad a ser utilizado, para no entrar en disquisiciones

conceptuales, será el planteado por la ISO 8402-1994 según la cual Calidad es
“La totalidad de características de una entidad que determinan su aptitud para
satisfacer necesidades expresadas o implícitas” mientras que para el concepto
de costo se emplearan dos puntos de vistas el económico y el de la lengua
española. Ambos conceptos serán expuestos a continuación.
Costo: representa el gasto monetario total mínimo necesario para obtener cada
nivel de producción.
Costo: Trabajo invertido para hacer una cosa.
Si se intentara hacer una fusión de ambos conceptos podría plantearse que los
costos de calidad son todos los gastos monetarios, mínimo necesarios, para
generar la totalidad de características de una entidad que determina su aptitud
para satisfacer necesidades expresadas o implícitas.

De lo anterior podría afirmarse que en una empresa no serán costos de calidad
sólo aquellos que no están destinados a generar las características de los
productos orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes. Y que por
ende, sólo aquellos gastos empresariales que no tengan como objetivo directo
o indirecto lograr la satisfacción del cliente no serán costos de calidad.
¿Podría usted citar algún costo de una empresa que no quede en una de las
categorías anteriormente citada? Sí, entonces ha encontrado un costo, no
relacionado con la calidad. Pero mejor valórelo bien, porque sino se equivoco,
entonces es el costo de una actividad innecesaria. Todas las actividades, que
sobre un fundamento de eficiencia se realicen en una empresa deben estar
encaminadas a asegurar la obtención de ganancias por medio de la satisfacción
del cliente.
¿Y sí todo están sencillo, cómo es que existen discrepancias teóricas al

respecto?
Las razones que originan estas diferencias responden a cuestiones

tecnológicas e históricas. Las concepciones sobre calidad y su control durante
mucho tiempo estuvieron orientadas al logro de las especificaciones,
establecidas a criterios de los diseñadores, de los productos. Asumiendo que
todo proceso posee una tendencia intrínseca a la variabilidad y que por ende
los costos de calidad surgían por dos razones fundamentales, unos como
consecuencias negativas de la variabilidad de los procesos (fallos internos y
externos) y otros como medidas para evitar la existencia de los anteriores
(prevención y evaluación). Todos estos gastos son producto a la
manifestación entropica de los procesos y pueden ser vistos como los costos
por la existencia potencial o no de la mala calidad
Sin embargo hoy es conocido que para lograr calidad, no vasta con cumplir con
las normas establecidas en el diseño, sino que además esta será el resultado
de un adecuado estudio del mercado, sistema de promoción, distribución y
gestión de venta, la prestación de un conjunto de servicios auxiliares
posteriores a las ventas, que satisfagan al cliente.
Estos otros costos ya no son producto a la mala calidad sino gastos

necesarios para generar la misma. Y en consecuencia siempre serían costos de
calidad. Aún cuando idílicamente desaparecieran las posibilidades de defectos,

estos últimos seguirían existiendo. Todo lo hasta ahora razonado puede ser
ilustrado gráficamente de la siguiente forma.
Costos para generar la calidad.
Costos por la existencia de la posibilidad de no cumplir con la norma (Costos

de mala calidad)
COSTOS DE CALIDAD

Las dos vertientes anteriores explican porque no todos los teóricos del tema
coinciden en sus puntos de vistas, simplemente unos miran sólo una aristas, la
más conocida, y otros ambas. Otro punto de vista relacionado con la primera
posición se vincula a concebir la calidad como una inversión y no como un
gasto lo que implica otro error conceptual puesto que si bien toda inversión
esta encaminada a la obtención de beneficios, esto no lleva bajo ningún
concepto a la idea de que no sea necesario incurrir en gastos para la
generación de los mismos. De hecho es totalmente utópica la idea de pretender
ganar sin gastar.
Costos de oportunidad.
La vida esta llena de elecciones como los recursos son escasos, debemos
decidir constantemente, que hacer con el limitado tiempo y dinero que se tiene.
Se debe ir al cine o leer un libro, comenzar a trabajar a los 18 años o
matricular en la universidad.
En todos los casos tomar una decisión en un mundo de escasees significa

renunciar a otra cosa, lo cual nos cuesta de hecho la oportunidad de hacer otra
cosa. Esa opción a la que se renuncia se denomina costo de oportunidad.
La generación de calidad también encierra en sí un costo de oportunidad.

Cuando una empresa vacila en la aplicación de una idea novedosa orientada a
la satisfacción del cliente, y esta resulta una idea efectiva habrá perdido la
oportunidad de ganar dinero, Cuando por aferrarse a las normativas existentes
los empleados y directivos producen insatisfacciones en los clientes habrán
perdido la oportunidad de contar con clientes fieles conociendo que el costo

de adquirir nuevos clientes resulta cinco veces mayor que el de conservar un
cliente.
El costo de oportunidad en la actualidad por lo difícil que resulta su
cuantificación no es un costo al que las entidades presten mucha atención
como costo de calidad, pero el hecho de que no se considere bajo ninguno, no
puede implicar de que este no exista.
La Cuantificación de los costos.
Este resulta ser otro tema sobre el cual pueden surgir diferentes puntos de
vistas, uno a favor de la total medición de todos los aspectos para asegurar un
conocimiento perfecto otro en alusión a lo difícil que resulta la medición de
diversos fenómenos sociales y naturales. Para ilustrar dichas posiciones se
escogieron dos argumentos cada uno fiel representante de una de estas
corrientes.
“El mundo real se describe mediante la teoría cuántica, y en una teoría nada
puede medirse con precisión, ni siquiera en principios. Siempre hay
incertidumbres sobre el estado actual del universo o de cualquier parte del
mismo, y cuando pretendemos predecir el comportamiento de un sistema
dado, a lo máximo que podemos aspirar es a hacer predicciones
probabilísticas.”
Alan Guth.
“Suelo decir, que cuando se puede medir aquello de que se habla y expresarlo
en números, se sabe algo sobre ello, pero nuestro saber es deficiente e
insatisfactorio, mientras no somos capaces de expresarlo en número, podemos
estar en el comienzo, pero nuestro conceptos apenas habrían avanzado en el
camino de la ciencia, y esto cualquiera que sea la materia de que se trate.”.
Lord
Kelvin
La cuantificación de los costos de calidad se mueve en un punto intermedio de

ambas posiciones. En ocasiones resulta difícil establecer cuanto cuesta un
producto, cuanto cuesta desde el punto de vista de la oportunidad el hecho de
contar con este, o el haber perdido la ocasión para causar una buena imagen
en los clientes, pero este grado de dificultad bajo ningún concepto puede
implicar renunciar al intento de producir un acercamiento al costo de la
calidad, lograr cuantificar este es la única forma de convencernos de conocer
en cifras cuanto debemos y podemos mejorar.

Técnica de administraciones
La administración se vale de los costos de calidad en su intento por lograr la

mejora de la calidad, satisfacción del cliente, para controlar el mercado y para
elevar los dividendos.
Es un denominador común económico de los datos básicos de toda

administración total de la calidad.

Mediante un programa del costo de la calidad se cuantifica la magnitud
de un problema, los costos de calidad son un medio para detectar
oportunidades para llevar a cabo mejoras en la calidad y definir prioridades.
Un programa del costo de la calidad justifica los costos de las acciones

correctivas correspondientes, y estos se integran en sólo sistema para así
reforzar las funciones de la administración de la calidad.
El Valor de la Calidad
Generalmente se supone que el valor es lo que los clientes están dispuestos a

pagar, las estimaciones del análisis de valor están normalmente sometidas a
amplias diferencias de valor, el análisis de valor puede descubrir certeramente
los casos en que un producto o proceso no tiene ni una utilidad, también puede
descubrir los casos en que el valor del producto está obviamente desfasado
con el costo.
El Costo de proveer la Calidad
El costo de proveer la calidad es la suma de costos completamente diferentes:
El costo de proceso que produce los productos: entradas, las instalaciones y

esfuerzo humano.
El costo de la mala calidad, incluyendo los desperdicios crónicos y problemas

esporádicos.
La buena planificación de la calidad exige que se tengan en cuenta los costos

de la mala calidad

Categoría del costo preventivo
La experiencia obtenida al detectar y eliminar causas específicas de costos

ocasionados por fallas sirven para, evitar que se vuelvan a producir fallas
iguales o semejantes en otros productos o servicios. La prevención se logra
examinando tales experiencias en su totalidad y emprendiendo actividades
concretas que se incorporan al sistema de administración básico, de tal manera
que sea difícil o imposible que tales errores o fallas se produzcan nuevamente.
Los costos para la prevención de la calidad se definen dé manera que incluyan
el costo que implican todas las actividades específicamente diseñadas para
este efecto. Es posible que en cada una de las actividades participe personal de
uno o varios departamentos. No es posible indicar cuáles de éstos deberán
intervenir, ya que cada compañía está organizada de manera diferente.

Categoría de costos por concepto de evaluación
La responsabilidad más importante en un sistema de administración de la

calidad consiste en garantizar la aceptación de un producto o servicio al
entregarlo a un cliente. Tal responsabilidad implica la evaluación de un
producto o de un servicio por etapas sucesivas, desde el diseño hasta que su
entrega, a través de todo el proceso de producción, y así estar en condiciones
de saber su aceptabilidad y continuar con su producción o ciclo de vida, La
frecuencia con la que se hacen estas evaluaciones, el lapso que se deja
transcurrir entre una y otra, son el resultado de un compromiso entre los
beneficios que aporta al costo la oportuna detección de no conformidades y el
costo que implican las evaluaciones (inspecciones y pruebas). A menos que se
logre un control perfecto, siempre se generan costos por concepto de
evaluación. Las compañías no aceptarán como único inspector al cliente. Por
ello, los costos de evaluación de la calidad se definen dé tal manera que
incluyan todos los costos que implican la realización de las evaluaciones
planeadas de productos o servicios para determinar si se cumplen los
requisitos correspondientes.

Categoría de costos por fallas internas
Siempre que se realice una evaluación de la calidad existe la posibilidad de

detectar una falla para satisfacer los requisitos correspondientes. En casos
como éste se incurre automáticamente en gastos no programados y, muy
probablemente, no presupuestados. Por ejemplo, cuando se rechaza el lote
completo de partes metálicas por su tamaño excesivo, primero deberá
evaluarse la posibilidad de una reelaboración. Se compara el costo de tal
reelaboración con el costo que implica tirar a la basura todas las partes y
reemplazarlas en su totalidad. Por último, se toma una decisión y se emprende
la acción que corresponda.

El costo total que implica la evaluación, la toma de una decisión y
emprender acciones forma parte integral de los costos por fallas internas.
Con objeto de abarcar todas las posibilidades a fin de que una falla satisfaga
los requisitos durante el cielo de vida interno de un producto o de un servicio,
los costos se han definido de manera que incluyan en principio todos los
costos necesarios para evaluar, desechar, e incluso corregir o reemplazar
productos o servicios no conformes antes de entregarlos al cliente, y para
corregir también o reemplazar las descripciones erróneas o incompletas de
productos o servicios (documentación). Lo anterior generalmente incluye todos
los gastos por material y mano de obra que se han perdido o desperdiciado por
culpa de un trabajo no conforme o inaceptable que afecta la calidad de los
productos o servicios finales.
La acción correctiva enfocada a eliminar el problema en el futuro debe

clasificarse como prevención.

Categoría de costos por fallas externas
En esta categoría se incluyen todos los costos generados por productos o

servicios no conformes, o que se sospecha no sean conformes, después de su
entrega al cliente. Estos costos consisten básicamente de los gastos generados
por productos o servicios que no satisfacen las especificaciones de un cliente o
de un usuario. La responsabilidad por las pérdidas causadas corresponde a
mercadotecnia o ventas, a la implantación del diseño o a operaciones.
El asignar la responsabilidad no forma parte del sistema del costo de la calidad.

Esta asignación se efectúa sólo después de conducir investigaciones y análisis
exhaustivos de los gastos generados por fallas externas.
QUE ES EL COSTO OCULTO?

Cuando hablamos de MEJORA DE CALIDAD debemos revisar también el
concepto de CONTROL (Control es el proceso de detectar y corregir
cambios adversos).
Supongamos que en el pasado nuestro desenvolvimiento ha tenido

alrededor del 10 % de rechazos. Si esto ha ocurrido por mucho tiempo es
fácil llegar a la conclusión: "NO SOMOS CAPACES DE REDUCIR EL 10% DE
DEFECTOS". Pero tomamos todas las medidas para asegurarnos que las
cosas NO empeoren.
INFERENCIA: Sólo nos preocupamos cada vez que aparece un pico
esporádico y realizamos una acción correctiva para corregir el problema
(como el bombero)
Ahora bien, estamos reconociendo como estándar el 10% de defectos; esta
es una enfermedad crónica de la línea de producción.
Pero que pasa si pudiéramos reducir ese 10% a un 4%?, OBTENDRIAMOS

UNA GANACIA POR TIEMPO INDEFINIDO!
Algunos Gerentes están tan ocupados con las metas del año y apagando
incendios, que pareciera que no tienen tiempo para nada más. De allí que
toleran las perdidas crónicas y aprenden a convivir con ellas. Como si fuera
poco aprenden a "DESCONECTAR LAS SEÑALES DE ALARMA".

• Veamos cómo funciona el sistema:
° El planner de materiales agrega un factor multiplicador en su análisis de
consumos de 1.10 en el plan de requerimiento de materiales
° La Ingeniería de Procesos ha agregado un 10% de utilización adicional de
la capacidad de maquinas para procesar el requerimiento extra.
° El Controller operacional ha agregado un 10% al costo Standard de
proceso, por lo tanto los informes de costos reales versus los estándares no
mostrarán diferencias mayores
° Control de la Calidad emite reportes de desperdicios anormales (siempre y
cuando supere ese 10%)
° CONCLUSION TODAS LAS AREAS HAN DESCONECTADO LA ALARMA
"para aquello que no supere el 10%".
Esta es la fabrica paralela (oculta) que nadie ve pero que insume el 10% del
presupuesto total de la empresa.

Dificultades Asociadas con las Definiciones de los Costos de la Calidad
Hay que darse cuenta de que los problemas de las definiciones rigurosas se
presentan únicamente como consecuencia de realizar un ejercicio del cálculo
del costo de la calidad.
La consideración de la calidad no requiere de distinciones tan precisas entre lo

que se relaciona y lo que no se relaciona con la calidad. Pero existen
numerosos indicios de que, incluso cuando están recopilando los costos,
quienes lo hacen no se sienten obligados a reunir solamente los definidos con
rigor.
Dos consideraciones básicas y de importancia para cualquier estudio del

cálculo del costo de la calidad son: los sistemas de contabilidad no aportan
fácilmente la información necesaria, según las definiciones actuales, y el hecho
de que las definiciones rigurosas de los elementos de la actividad clasificada
como de calidad sean necesarias solamente para efectuar los cálculos. Los
elementos se definen de tal manera que es difícil calcular su costo, lo cual es
una situación absurda. Por lo general, están definidos a partir de actividades
específicas o de gastos que se originan por no proporcionar el producto o
servicio (en el sentido más amplio), sin que se tome en cuenta la facilidad de
calcular el costo.
Los costos generados por funciones distintas del aseguramiento de la calidad y

de la producción y las operaciones dan origen a problemas análogos de
clasificación. Algunos ejemplos notables son las contribuciones de la función
de adquisiciones a la ayuda y el aseguramiento de la calidad de los
proveedores, y a que los bienes adquiridos sean adecuados para tal propósito.
Otros ejemplos son las actividades de los departamentos de ingeniería y

diseño, relacionados con las concesiones y modificaciones que repercuten en
la calidad del producto. La cuantificación y clasificación de tales factores, al
igual que el cálculo de su costo, es algo muy difícil y que rara vez se hace; pero
pueden representar proporciones significativas de las categorías de costos de
prevención y de defectos internos.
Hay diversos factores que sirven para asegurar la utilidad básica del producto,
prevenir los errores y proteger y conservar la calidad del producto y del
servicio. Ejemplos de ello son el uso de códigos de diseño, la preparación de

sistemas y procedimientos de ingeniería y administración, los sobreprecios en
efectivo por el control de maquinaria, documentos y dibujos, y las prácticas de
manejo y almacenamiento.
El que tales factores puedan ser el origen de costos que se puedan considerar
relacionados con la calidad es algo que se determinará según sea el caso.
Recopilación de Datos sobre los Costos de la Calidad
Recopilar datos sobre los costos de la calidad tan solo para ver que revelan
tiene muy poco sentido. De modo que la estrategia para calcular los costos de
la calidad - y su efecto sobre la medición y recolección de los costos
respectivos - es un asunto fundamental.

Muchos de los datos necesarios para proporcionar un informe del costo de la
calidad pueden estar disponibles en el sistema existente de contabilidad de la
planta y compañía. La información del costo de calidad puede obtenerse de
hojas de tiempo, cuantas de gastos, órdenes de compra, informes de
recuperación del producto, memorandos de cargo o de abono, y muchas otras
fuentes similares.
Con frecuencia, los datos obtenidos a partir de estas fuentes pueden juntarse
para proporcionar los puntos diferentes del costo de calidad y para colocarlos
en los segmentos y categorías ya comentados. Cuando no hay datos
disponibles para cierto punto, por ejemplo, el tiempo invertido por los
ingenieros de diseño para interpretar los requisitos de calidad, con frecuencia
es posible hacer cálculos exactos para llegar a un valor para el elemento.
El procedimiento de datos por computadora es una herramienta importante

para el informe de los costos de calidad en muchas compañías, ya sea con una
operación centralizada de computadora o en una base de datos distribuidos.
La siguiente tabla representa los costos de calidad más comunes y su distribución

típica. Se lee de la siguiente manera: generalmente, diez por ciento de los costos de
calidad se destinan a la prevención, que se integra por las actividades descritas en la
columna central. Nota que el mayor porcentaje de estos gastos se concentra en
errores internos.
Tipo de Costos Actividades Porcentaje
Prevención  Planeación de la calidad 10
 Análisis de datos y acciones correctivas
 Desarrollo de mediciones y equipo de control
 Capacitación y entrenamiento
 Auditorias de sistemas de calidad
 Juntas de equipo o círculos de calidad
 Desarrollo de estándares sistemáticos
 Mejorar la comunicación de los estándares de
calidad
 información
 Revisión del diseño
 Calificación del producto

 Evaluación de proveedores
 Desarrollo de proveedores
 Mantenimiento preventivo
 Diseño de procesos y materiales a prueba de
fallas
Evaluación  Inspección y pruebas al material adquirido 26
 Inspección y pruebas en los productos,
procesos y servicios internos
 Echar andar el equipo de inspección
 Auditorias a productos y procesos
 Supervisión
 Recolección de datos
 Material de inspección y pruebas
 Aprobación o certificación de terceros
Fallas Internas  Desecho o desperdicio 43
 Re-corridas de producción
 Equipo sin utilizarse debido a materiales por
debajo de los estándares
 Pérdidas por no tener disponibilidad de
materiales
 Localización de averías, problemas, etc.
 Re-pruebas y re-inspecciones
 Operaciones extras de producción
 Garantías
 Reemplazos
 Reparaciones
 Tiempos muertos
 Exceso de inventario
 Demandas
Fallas Externas  Rechazos o devoluciones 21
o  Servicio posventa
inconformidad  Manejo de quejas
 Tiempo improductivo
 Re-trabajos o re-procesos.
3.3 POSICION EN EL MERCADO
Posicionar: es el arte de diseñar la oferta y la imagen de la empresa de modo

que ocupen un lugar distintivo en la mente del mercado meta.La estimación del

costo de la baja calidad es una parte esencial de la evaluación.Pero no es
suficiente.También es necesario entender cuál es la posición de la calidad de la
compañía en el mercado, en relación a la competencia.
Esta componente de evaluación resultará importante para aumentar los

ingresos por ventas.

Parecido a la evaluación del costo de la baja calidad, el estudio de mercado 1)
da un panorama de la posición con respecto a la competencia 2) identifica las
oportunidades y peligros.
El enfoque debe basarse en un estudio de investigación de mercado, estos

estudios debe planearlos no sólo un departamento sino un equipo que incluya
el personal de mercadotecnia, desarrollo de producto, calidad, manufactura y
otras áreas que se requieran.
.Este equipo debe estar de acuerdo de antemano en qué preguntas necesitan

una respuesta del estudio de campo.Los tipos de preguntas que deben
considerarse son: 1) ¿Cuál es la importancia relativa de las distintas calidades
de producto según lo ve el consumidor? 2) ¿Cómo se compara nuestro
producto con los de la competencia a cada una de las cualidades, según lo ve el
consumidor?
El posicionamiento es el lugar mental que ocupa la concepción del producto y

su imagen cuando se compara con el resto de los productos o marcas
competidores, además indica lo que los consumidores piensan sobre las
marcas y productos que existen en el mercado.
El posicionamiento se utiliza para diferenciar el producto y asociarlo con los

atributos deseados por el consumidor. Para ello se requiere tener una idea
realista sobre lo que opinan los clientes de lo que ofrece la compañía y también
saber lo que se quiere que los clientes meta piensen de nuestra mezcla de
marketing y de la de los competidores.

Para llegar a esto se requiere de investigaciones formales de marketing, para
después graficar los datos que resultaron y obtener un panorama más visual de
lo que piensan los consumidores de los productos de la competencia. Por lo
general la posición de los productos depende de los atributos que son más
importantes para el consumidor meta. Al preparar las gráficas para tomar
decisiones en respecto al posicionamiento, se pide al consumidor su opinión
sobre varias marcas y entre ellas su marca "ideal". Esas gráficas son los mapas
perceptuales y tienen que ver con el "espacio del producto", que representan
las percepciones de los consumidores sobre varias marcas del mismo
producto.
La metodología del posicionamiento se resume en 4 puntos:
1. Identificar el mejor atributo de nuestro producto

2. Conocer la posición de los competidores en función a ese atributo
3. Decidir nuestra estrategia en función de las ventajas competitivas
4. Comunicar el posicionamiento al mercado a través de la publicidad.
Hay que tomar en cuenta que el posicionamiento exige que todos los
aspectos tangibles de producto, plaza, precio y promoción apoyen la
estrategia de posicionamiento que se escoja. Para competir a través del
posicionamiento existen 3 alternativas estratégicas:
 Fortalecer la posición actual en la mente del consumidor

 Apoderarse de la posición desocupada
 Desposicionar o reposicionar a la competencia
Debido a la gran cantidad de información con que el consumidor es

bombardeado, a menudo se crean "escaleras de productos" en la mente de
nuestro cliente meta, en donde la empresa que mejor se recuerda ocupa el
primer lugar, es por ello que las empresas luchan por alcanzar esa posición. La
marca que esta en segundo lugar debe inventar una nueva categoría y ser líder
en ella.

Se debe desarrollar una Propuesta de Venta Única (PVU), resaltando un
beneficio, atributo o característica que ofrece el producto. También existe el
posicionamiento de beneficio doble y hasta triple, pero el aumentar los
beneficios se corre el riesgo de caer en la incredulidad y perder el
posicionamiento, para no llegar a esto se deben evitar 4 errores:
1. Subposicionamiento: la marca se ve como un competidor más en

el mercado. Los compradores tienen una idea imprecisa del
producto.
2. Sobreposicionamiento: Existe una imagen estrecha de la marca.
3. Posicionamiento confuso: imagen incierta debido a que se afirman
demasiadas cosas del producto y se cambia de posicionamiento
con frecuencia.
4. Posicionamiento dudoso: es difícil para el consumidor creer las
afirmaciones acerca de la marca debido al precio, características o
fabricante del producto.
2.2 Tipos de posicionamiento

 Posicionamiento por atributo: una empresa se posiciona según un
atributo como el tamaño o el tiempo que lleva de existir.
 Posicionamiento por beneficio: el producto se posiciona como el líder en
lo que corresponde a cierto beneficio que las demás no dan.
 Posicionamiento por uso o aplicación: El producto se posiciona como el
mejor en determinados usos o aplicaciones.
 Posicionamiento por competidor: se afirma que el producto es mejor en
algún sentido o varios en relación al competidor.
 Posicionamiento por categoría de productos: el producto se posiciona
como el líder en cierta categoría de productos.
 Posicionamiento por calidad o precio: el producto se posiciona como el
que ofrece el mejor valor, es decir la mayor cantidad de beneficios a un
precio razonable.
2.3 Comunicación del posicionamiento

Después del desarrollo de la estrategia de posicionamiento se debe de
comunicar a través de mensajes claves y súper simplificados que penetren en
la mente de nuestro consumidor de forma concrete y duradera.
Esto se logra por medio de la selección del mejor material que se dará a
conocer y enfocándose en todo momento a la percepción que tiene el cliente de
nuestro producto.
3.4 CULTURA DE LA CALIDAD EN LA ORGANIZACION
En los últimos tiempos las organizaciones han experimentado un cambio

acelerado, que ha hecho que los procesos existentes como sistema de
organización y funcionamiento se "tambaleen", esto producido por una
necesidad de crear nuevos modelos de gestión y vías de funcionamiento.

La sociedad de la información y los recursos tangibles están siendo
desplazados por otros elementos en los escenarios organizacionales: la
sociedad del conocimiento, los recursos intangibles y las competencias como
comportamientos observables de los trabajadores. Dos nuevos paradigmas se
imponen: el aprendizaje permanente y la cultura digital (e-learning).
La revolución industrial de principios de siglo XX demandó y formó a las

personas para que "supieran hacer".
A finales de los años 60 aparece la sociedad de la información que requiere

estructuras organizativas más flexibles y abiertas; la persona ha de "saber
pensar y aprender". En los años 90 surge la tercera gran revolución, la sociedad
del conocimiento que demanda de la persona "aprender a desaprender y
aprender a transferir". Para las organizaciones educativas y formativas, esto
supone una cultura curricular nueva: centros de interés, temas transversales,
planteamientos inter y meta disciplinarios, concepto de competencia más
complejo, versátil y polivalente, respuestas a la diversidad e integración de
alumnos, aprendizaje a lo largo de la vida, transferencias y evaluación de
competencias.
El conocimiento es el ADN de las organizaciones. La organización debe facilitar

la capacidad de aprender de la propia organización a través de su historia y de
sus formas específicas: saber hacer, intangibles, y valor añadido. La formación
es uno de los elementos esenciales para esta organización.
La organización gestiona conocimientos pero no muchas lo generan, por eso, el

gran reto para las organizaciones será crear nuevos conocimientos como
soluciones distintas a problemas diferentes en contextos cada vez más
cambiantes y complejos.
La calidad no es un elemento extrínseco al propio desarrollo personal y

profesional de los miembros de una organización. La Cultura de la Calidad
depende de actitudes, de compromisos, de relaciones, de condiciones de
trabajo. Se debe tener claro que la mejora y la innovación está en cada una de
las personas que integran y desarrollan su trabajo en las diversas
organizaciones, instituciones y empresas.
La calidad se inicia como un sistema de control en la industria para abaratar

costos y adecuar bienes y productos y servicios, con el tiempo evoluciona, y

comienza a incluir las necesidades de los clientes así como una mayor
competitividad de las empresas. En esta evolución se destacan 3 etapas: la
primera desde principios del siglo XX hasta los años 40; la segunda entre los
años 40 y 70; y la tercera se inicia en los últimos años del siglo XX cuando
aparece la "gestión de la calidad total".
Actualmente, existe un consenso general a favor de la cultura de la calidad

porque es deseable que las cosas mejoren, que las sociedades progresen, que
la calidad de vida aumente en todos los sectores y países.
Para varios autores, este progreso no debe ir unido al aumento de las

desigualdades, ni ser un elemento de discriminación, menos aún si se está
hablando acerca de uno de los derechos básicos de todo ser humano: el
derecho a la educación.
Las organizaciones educativas públicas o privadas, deberían medir sus

resultados, no sólo desde parámetros económicos a corto plazo, sino en
términos de competencia, equidad y de beneficios sociales, a largo plazo.
La importancia de la cultura empresarial.

· La influencia que ejerce la percepción del cliente sobre la empresa, en las
acciones a tomar en un proceso de mejora continua.
Durante el desarrollo del video se hizo referencia a diferentes aspectos, que

convergían en uno, que es precisamente uno de los factores condicionantes de
la subsistencia de una empresa: la imagen.
La imagen que la empresa tenga en la gente puede significar el éxito o el

fracaso. Una empresa cuya imagen no sea buena, pocas posibilidades tiene de
sobrevivir. En cambio, una empresa cuya imagen esté bien formada, sus
posibilidades para crecer son muy prometedoras.
Una empresa que logra expresar, transmitir de alguna manera aquello que la
caracteriza, o sea su cultura, es aquélla empresa que tiene las mayores

posibilidades de llegar al éxito.
Para que finalmente el éxito se realice, hay que tener en cuenta otro elemento:
la percepción del cliente. Éste, a través de sus experiencias, de la atención que
recibe en la empresa, de la calidad del producto, y de otros factores que hacen
a la imagen de la empresa, percibe y elabora un juicio sobre lo que es la
empresa. La imagen que el cliente elaboró en su mente, si es percibida de
manera positiva, será aceptada y la posición que la empresa tendrá en ese
cliente será muy buena.
Vemos que la cultura de la empresa es un factor condicionante de la imagen, y

en esto mucho tiene que ver el Recurso Humano.
QUÉ SE ENTIENDE POR CULTURA?
Cultura, desde el punto de vista de la sociología, es el conjunto de

conocimientos, tradiciones, usos y costumbres. Es única para cada estructura
social, se aprende y se transmite.
Para una empresa es muy importante tener una cultura bien definida ya que es
aquello que la va a caracterizar y con lo que va a marcar la diferencia. Para que
la cultura de la empresa pueda expresarse, es necesario que no solo la alta
gerencia tenga conocimiento sobre la misión y la visión, sino que todas las
personas que conforman la organización, desde los más altos directivos hasta
el operativo de menor jerarquía dentro de la misma sepan sobre tales. La misión
y la visión reflejan el porqué de la existencia de la empresa, los objetivos, la
ideología, etcétera. Por lo tanto, es muy importante que todos los integrantes de
la organización tengan claro estos factores, ya que si todos van hacia un mismo
camino y actúan en función de la misión y la visión, se reflejará en sus acciones
la cultura de la empresa.
Reflexiones psicosociológicas sobre la cultura de la calidad y la innovación en
la empresa”

Las actividades científicas durante el XIX y principios del XX, estuvieron
dominadas por la preocupación por los principios de la lógica y la razón. La
pretensión era el hallazgo de leyes que pudieran explicar tanto los fenómenos
físicos como los sociales y morales. El positivismo en las ciencias sociales
acompañó esta indagación. En lo referido a la organización del trabajo en la
empresa, esto se tradujo en orientaciones como la de Taylor, cuyas teorías se
edificaron sobre la base de la formulación de principios y leyes generales a
todas las firmas, en detrimento de los elementos que pudieran surgir de las
situaciones vinculadas a la propia experiencia organizacional.
Los mercados estables que habían servido de marco para la producción en

masa y el éxito del modelo taylorista-fordista, comenzaron a volverse
turbulentos a fines de los setenta. En la primera mitad de la década del
setenta, se desencadena una gran crisis de este modelo industrial, que
puso en cuestión ese régimen de acumulación intensivo con consumo
masivo, vigente por casi treinta años, desde la finalización de la Segunda
Guerra Mundial.
La organización taylorista del proceso de trabajo dentro de las empresas y las

normas de producción características del fordismo habían perdido eficacia
para generar productividad y excedentes económicos crecientes. Las tasas
de ganancia e inversión caen, situación que persistió por casi una década,
con el consiguiente impacto sobre la posibilidad de generar e incorporar
innovaciones. Al estancarse la demanda, comienzan a experimentarse
nuevas tecnologías de organización flexible de la producción, en aras de
recuperar la competitividad de las firmas afectadas por estas nuevas
realidades. Los procesos de innovación y los contenidos de los mismos,
también se modificaron.
Comenzada la década del ochenta, nuevas requerimientos de los consumidores

profundizaron la inestabilidad de los mercados: los consumidores comenzaron
a demandar a las empresas el desarrollo de productos de calidad, de diseño
cuidado, tecnológicamente novedosos y a bajos precios. Asimismo, las
relaciones entre proveedores y compradores se volvieron menos previsibles.
Las exigencias de certificaciones de calidad comenzaron a requerir
homologación oficial y se convirtieron en un requisito importante, y a veces
insoslayables, para que un producto pudiera acceder al mercado. Es importante
señalar, como advierte Sarries Sanz ( 1994 : 18 ) , que “ la homologación de
calidad significa una ruptura con el prototipo de trabajador taylorista, ya que
cada trabajador debe conocer las especificaciones de calidad, detectar
defectos, informar, asumir responsabilidades de sus operaciones mal hechas,

colaborar con otros compañeros para resolver temas de calidad no imputables
a unas operaciones determinadas “.
La cultura organizacional
La cultura de una organización expresada en sus creencias, sus normas

operativas (muchas veces no cuestionadas), sus prácticas y rutinas, sus
premisas “pueden combinarse para crear visiones autocontenidas del mundo
que proporcionan tanto un recurso como una obligación para la acción
organizada “. ( Morgan, G. 1998 : 190 )
El concepto de cultura organizacional incluye elementos explícitos e implícitos.
Jorge Etkin (2000: 221) incluye entre lo explícito o manifiesto a los
conocimientos y tecnologías compartidos por los integrantes de la
organización. Dentro de los implícitos se encuentran los mitos y leyendas
(muchas veces vinculados a la figura del fundador), las imágenes y
representaciones compartidas.
Estas representaciones constituyen la visión del mundo aceptada y

toman la forma de esquemas mentales orientadores de la acción: por ejemplo la
necesidad de ser solidarios y cooperar o la conveniencia de constituir equipos
para el desarrollo de las tareas.
La cultura corporativa en tanto modelos de creencias y significados

compartidos supone la interacción social. El desempeño en la vida social
requiere disponer de un repertorio de habilidades sociales, de las que no
siempre se tiene conciencia, que se reflejan en comportamientos regidos por
códigos no escritos. “...la naturaleza de una cultura se encuentra en sus
costumbres y normas sociales, y que si uno adhiere a estas reglas de
comportamiento tendrá éxito en la construcción de una apropiada realidad
social “. (Morgan, 1998: 116) Pero la cultura no consiste solamente en un
conjunto de reglas a seguir. Garfinkel, citado por Morgan, demostró que “la
habilidad de aplicar una regla requiere mucho más que el conocimiento de la
regla en sí, ya que las reglas son invariablemente incompletas “. Las normas
para actuar en diferentes situaciones resultarán invocadas y definidas sobre la
base de la definición que del contexto realicen los sujetos. “ Implícitamente
tomamos decisiones y asunciones sobre situaciones antes de aplicar cualquier
norma o regla, muchas de cuyas decisiones y asunciones se hacen por
completo inconscientemente como resultado de nuestro conocimiento sobre

situaciones establecidas, apareciendo tales acciones como completamente
espontáneas “. ( Morgan, 1998 : 117 )
Los procesos a través de los cuales los sujetos forman y estructuran su

realidad, a decir de Karl Weick citado por Morgan, reciben el nombre de
procesos de representación. La vida humana requiere que los sujetos tomen un
papel activo en la construcción de su realidad a través de diversos esquemas
interpretativos. Por ello, la cultura es un fenómeno vital y activo a través del
cual las personas crean y recrean el mundo en que viven.
Concebir a la cultura como representación, permite la comprensión de las

organizaciones como fenómenos culturales caracterizados por un sistema de
significados compartidos. “Las estructuras organizacionales, las reglas, las
políticas, los objetivos, las misiones, las descripciones de las tareas y los
procedimientos normalizados de operaciones realizan una similar función
interpretativa. Para ello actúan como puntos de referencia primarios en el modo
de pensar de las personas y dan sentido al contexto en el cual trabajan “.
( Morgan, 1998 : 119 )
La cultura de la organización actuaría, en términos de Morgan, como un

“aglutinador normativo “que da sustento a toda la organización. En esta línea
de interpretación, los líderes y directivos toman la forma de actores simbólicos
cuya función inicial es promover y desarrollar modelos deseables de
significado. Las posibilidades de mejoramiento de la acción coordinada,
mejoran notablemente a partir de estas experiencias de construcción de
sistemas de significados comunes.
La cultura de la calidad
El concepto de calidad en las organizaciones económicas podría ser planteado

inicialmente a través de dos dimensiones : una “ hard “ constituida por las
diversas técnicas empleadas para medir la calidad y otra “ soft “ que
comprende los aspectos relacionados con la mentalidad de los trabajadores y
con la responsabilidad de “ producir “ calidad. La primera de las dimensiones
está referida a los aspectos e instrumentos técnicos del proceso y a las mejoras
en los sistemas técnicos. Entre los instrumentos técnicos aparecen el diagrama
de Pareto, los histogramas, los diagramas de recorrido y cartas de control.

La dimensión soft de la calidad está referida a los recursos humanos y a su
gestión. La implementación de sistemas de calidad puede requerir cambios en
la misión, estructura, diseño de puestos, prácticas de gestión y múltiples
aspectos de la organización de recursos humanos. La formación y capacitación
de los recursos humanos deberá incluir el fomento de valores y prácticas que
sustenten la búsqueda de la mejora continua e incrementada de la calidad en la
organización.
Una cultura de la calidad, deberá sustituir cualquier tipo de presión sobre los
trabajadores que les impida incluir el compromiso con la calidad como
horizonte para su trabajo cotidiano. El respeto mutuo y el trabajo en equipo, el
espíritu de colaboración deberán ser elementos necesarios del clima
organizacional. El autocontrol, la autonomía, la creatividad sólo se desarrolla a
partir de un involucramiento de los integrantes con el proyecto organizacional. (
Sarries Sanz, 1994 :59-60 )
Los cambios que se producen en una organización activan actores y recursos

institucionales, alteran los márgenes de poder en los que los actores
desarrollan sus estrategias, modifican roles y competencias.
Una organización es un plan de actividades humanas que no se pone en

marcha hasta que no se hayan reclutado las personas que vayan a
desempeñarse en las distintas funciones. Edgard Schein (1982: 18-19) señala
que al incorporar personas a una organización deben enfrentarse dos
situaciones problemáticas: al definir una política de reclutamiento, selección,
entrenamiento, socialización y asignación de cargos diseñada para asegurar la
mayor eficiencia por parte de cada empleado, no está por ello asegurada la
satisfacción automática de las necesidades y expectativas que cada uno traiga
al ingresar a la organización. Así entonces, la cuestión consistirá en encontrar
las políticas organizacionales y la práctica social que permita alguna
compatibilidad entre las exigencias organizacionales y las necesidades
humanas.
La otra cuestión señalada por Edgard Schein es que tanto la asignación de las
personas a los cargos como la utilización eficiente de los recursos humanos
pueden lograrse a través de dos estrategias “fundamentalmente diferentes
basadas en premisas completamente diferentes “. Una es que el cargo es una

constante y la persona una variable (puede ser seleccionada y entrenada,
visión de la psicología de personal). La otra posibilidad es que el cargo y su
medio físico pueden ser rediseñados para adecuarlos a las capacidades y
limitaciones de las personas. (Persona constante y cargo variable, visión de la
psicología industrial). Estas dos perspectivas, la del individuo que pretende
satisfacer sus necesidades en la organización y la del administrador que
atiende las demandas de la organización, pueden según Schein, ser planteadas
en un marco que contemple a ambas.
La noción de contrato psicológico pretende abordar esta dicotomía desde una

perspectiva integrada y dinámica. Una vez reclutadas, seleccionadas,
entrenadas y asignadas la organización debe encarar la tarea de crear las
condiciones que permitan continuidad en la manutención de un alto nivel de
eficiencia, a la vez que se genera en los empleados la satisfacción originada en
la pertenencia y trabajo en la organización, visualizada como un lugar en el que
puedan satisfacer algunas de sus necesidades. La noción de contrato
psicológico permite el tratamiento de este tema desde la perspectiva de la
consideración de un “conjunto de expectativas, no escritas en parte alguna,
que operan a toda hora entre cualquier miembro y otros miembros dirigentes de
la organización. Esta idea está implícita en el concepto de rol organizacional, en
el sentido de que cada rol es básicamente un conjunto de expectativas
conductuales “(Schein cita a Kahn, 1982: 20 y 21)
Desde la perspectiva del contrato psicológico, cada persona a partir del

desempeño de un rol en la organización, tiene expectativas sobre retribución
salarial, jornada laboral, escalas salariales, estabilidad laboral... Muchas de
estas expectativas son implícitas y están referidas al sentido de la dignidad y a
su valor como persona. Cada integrante de la organización espera, en virtud de
lo anterior, un tratamiento como ser humano, oportunidades para crecer y
desenvolverse, reconocimiento a sus méritos... La mayor parte de los
problemas que generan descontento laboral, que provocan conflictos tienen
más que ver con el incumplimiento de este contrato psicológico, aún cuando
las demandas se concentren en aspectos explícitamente más puntuales. La
organización también tiene expectativas implícitas sobre los trabajadores. La
lealtad por parte de los empleados, la discreción respecto a los secretos de la
organización, que aparezca como un digno representante de la organización
cuidando su imagen, que se perciba identificado con su empresa.

Las consideraciones anteriores revelan la naturaleza cambiante de los términos
de este contrato que evoluciona de acuerdo a las circunstancias históricas,
económicas y sociales. Las expectativas de empleados y gerentes surgen de
las necesidades más apremiantes, de lo aprendido de otras personas, de
tradiciones y normas. De las maneras en que las necesidades y los
condicionantes externos se modifiquen, cambiarán también las expectativas
“convirtiendo al contrato psicológico en un contrato dinámico que debe
renegociarse constantemente.” (Schein, 1982: 22)
El objetivo de alcanzar una cultura de la Calidad Total requiere el desafío de
enfrentar paradigmas vigentes basados en concepciones sobre las
organizaciones que privilegian las estructuras a los logros. Robert Reich en su
libro “ El trabajo de las naciones “, analiza las transformaciones que en diseños
y organización se han producido en las empresas que sustituyeron la
producción de altos volúmenes de bienes y servicios, que consiguientemente
han dejado de participar e invertir en amplias series de fábricas o maquinarias,
no empleando tampoco grandes dotaciones de operarios. Estas empresas a las
que Reich denomina “empresas de valor “no aparecen necesariamente
centralizadas ni en la propiedad ni en el poder. El poder y la prosperidad surgen
de los grupos que acumularon los conocimientos más valiosos para identificar
y resolver problemas. Los integrantes de estas organizaciones deberán poseer
nuevas competencias y habilidades. Estas habilidades diferentes aunque
vinculadas entre sí, se relacionan con la capacidad para resolver los problemas
planteados por la producción de bienes únicos, por la aptitud para ayudar a los
consumidores a entender sus necesidades y percibir cómo las mismas pueden
satisfacerse por los productos y las habilidades orientadas a vincular la tarea
desempeñada por los encargados de identificar las oportunidades y los
responsables de la resolución de los problemas.
Esta descripción de empresa que hace Reich, sólo puede desarrollarse en

el marco de una cultura de la calidad.
La cultura de la calidad requiere el planteo de un nuevo paradigma

organizacional donde se privilegien las aptitudes para el aprendizaje y el
compromiso, tanto en términos individuales como organizacionales. Un
paradigma organizacional orientado hacia la calidad privilegiará aspectos como
los siguientes:
 Compromiso con visiones, misiones y objetivos estratégicos.
 Promoción y estímulo de conductas cuyo objetivo sea el aprendizaje,
más que las certezas de lo conocido.
 Favorecer el traslado de los valores a acciones.

 Estimular, fomentar y entrenar equipos autónomos con capacidad de
autodirigirse.
 Privilegiar el comportamiento comprometido y dinámico frente al pasivo.
 Procurar objetivos que estimulen antes que empujen.
 Proveer autonomía dinámica, delegación y enriquecimiento de puestos y
tareas.
 Estimular la creencia que pueden llevarse a cabo cualquier objetivo.
 Ejercer un liderazgo que estimule la emulación.
 Valorar y promover el aprendizaje continuo.
 Crear factores de evaluación de desempeño basados en la creatividad,
innovación y cambio.
 Desenvolver programas permanentes de capacitación y entrenamiento.
La puesta en práctica de este paradigma en la vida organizativa no es lineal y

requiere la consideración de variables organizativas e individuales.
La calidad como proyecto
Toda organización supone la existencia de un proyecto, es su garantía de

supervivencia. En este trabajo planteamos la calidad con una categoría que
trasciende la mera necesidad de calificar para el desarrollo de determinados
negocios. Planteamos la calidad como un horizonte cultural y productivo.
El éxito empresarial, la supervivencia de una organización y el mantenimiento a

largo plazo de ventajas competitivas tienen en la calidad de los equipos que la
conforman un componente central.
La optimización de los sistemas y procedimientos de gestión, en los que

la calidad es un componente rector y privilegiado, deben promover para ello la
implicación adecuada del equipo humano integrante de la organización,
requisito ineludible para perseguir su eficacia y eficiencia.
La motivación individual de los miembros está influida por la situación

contextual en la que se desarrolla su conducta. En la organización, factores
como el tratamiento asignado al trabajo, las cualidades de las normas y valores
imperantes, la forma de ejercicio de la autoridad y la participación requerida
inciden sobre el desempeño de los integrantes de la organización. Lo
anteriormente señalado, no habilita para descartar la incidencia de las
diferencias individuales para explicar el surgimiento de la motivación. Víctor H.
Vroom, mencionado por Krieger (2001: 101), teorizó sobre la “motivación para
producir “e hizo mención a tres factores que explicarían su surgimiento:
 Los objetivos individuales, las expectativas.
 La relación que desde el individuo percibe entre su capacidad de
producir y el logro de sus objetivos individuales.
 Capacidad del individuo para incidir en su nivel de productividad, si cree
poder hacerlo.
Junto a todos los elementos señalados, el surgimiento de la motivación puede

estar influido desde el exterior por el accionar de los líderes. En la medida que
los líderes resulten altamente influyentes, por disponer de los conocimientos y
habilidades necesarios para el desempeño de las tareas gerenciales y de
conducción de equipos, su presencia resultará altamente motivadora (aunque el
proceso de la motivación sea en sí individual).
La incorporación de un programa de calidad requiere la complementación de

filosofía y estrategia. El aspecto filosófico lleva a la reflexión sobre la cultura,
las actitudes y el desempeño. En la evaluación de la estrategia adoptada, la
mirada deberá orientarse al análisis de los pasos necesarios para lograr los
objetivos organizacionales y ganar ventajas competitivas (reducción de costos
y mejora de la calidad)
El compromiso por la calidad tiene en el desarrollo de los grupos y en el

fomento de una cultura cooperativa un requisito ineludible.
La idea que recorre este trabajo apunta a explorar en qué medida la necesidad
de incorporar un enfoque de calidad proveniente del contexto macroeconómico,
puede traducirse en conductas y diseños organizativos sostenidos, en valores
compartidos por los integrantes de las organizaciones económicas.
Nos parece importante establecer las condiciones y las prácticas que

viabilizarían la aparición de conductas innovadoras orientadas hacia la calidad.
Una reflexión sobre la calidad así planteada, está asociada necesariamente a la

idea de innovación. Entendemos la innovación como elemento cultural y no
como mera adaptación a estímulos externos. La innovación no surge
naturalmente. Es necesario crear y recrear una cultura de la innovación. Será
preciso perseguir el desarrollo de potenciales internos (innovación y cambio
cultural) a partir de la dinámica generada por las oportunidades y retos

provenientes del entorno, desde una doble perspectiva que armonice la
competitividad y la rentabilidad de las organizaciones.
La innovación incluye también la aparición de una mayor disposición para el

aprendizaje por parte de los sujetos involucrados. Es ser capaz de inventar una
realidad nueva a partir de lo existente. La innovación se refleja en la capacidad
para realizar verdaderos actos de invención, basados en la capacidad de los
actores para conformar modelos alternativos de la realidad y poseer la aptitud
para activarlos en situaciones de acción específicas.
El desarrollo de un sistema de comunicaciones hacia dentro y fuera de la

organización hará posible mantener una dinámica de mejora y creatividad
permanente. La apuesta por un proyecto de este tipo, plantea dos requisitos
orientadores de la gestión de los recursos humanos. Uno de ellos se relaciona
con un clima de confianza lo suficientemente franco como para garantizar los
intercambios y la participación. Asimismo, es ineludible el reconocimiento a
este compromiso tanto salarial como honoríficamente.
Además de la creación de nuevos productos y procesos, las actividades

innovativas involucran acciones de naturaleza más amplia e incluyen también
las actividades orientadas al desarrollo de la calidad y las mejoras y desarrollos
acumulativos de tipo incremental que, en el curso del tiempo, son incorporados
a los productos, a los procesos productivos, a las modalidades de organización
y de comercialización.
El tránsito por una cultura de la calidad es a nuestro juicio, una de las maneras
de involucramiento con los valores que dan sentido y completan la adopción de
técnicas, procesos y procedimientos. No creemos que técnica y cultura se
contrapongan, creemos que ambas son cáscaras vacías sin la presencia de la
otra. La voluntad de lucha, el sentido del esfuerzo, proviene sin dudas de ese
conjunto de valores compartidos, de ese imaginario común que sostiene a los
grupos y da sentido a la vida colectiva en ellos y en la sociedad.
¿DE QUÉ MANERA LA GERENCIA PUEDE LOGRAR TRANSMITIR LA CULTURA

A LOS EMPLEADOS?
Primero que nada, debe existir el compromiso de la gerencia para llevar a cabo
todas las medidas necesarias para que los empleados comprendan la
importancia de tener una identidad como organización.
La forma de transmitir, de empapar a los empleados con la ideología - "la forma

de ver las cosas" - que posee la gerencia es teniendo una buena comunicación,

así como de los objetivos, de las necesidades y de todos los aspectos que
hacen a la empresa. Debe haber buen flujo de la información, confianza de los
supervisores y empleados hacia la comunicación, participación en la toma de
decisiones, canales abiertos de comunicación ascendente, descendente y
horizontal en la organización, correcta retroalimentación, etc.
Una buena comunicación favorece la participación de los empleados de niveles

bajos en la toma de decisiones, el intercambio de comunicación abierta, la
confianza entre los miembros de la organización, el libre flujo de la información
por varios canales, un mayor interés por el desarrollo de los trabajadores, un
estilo de liderazgo centrado en el empleado, amplios procesos de interacción.
Se genera en la organización conciencia de que es un sistema, donde todas sus
partes se interrelacionan.
La comunicación más clara es una comunicación completa, congruente, donde

se está atento a la retroalimentación o feedback, para saber si al otro le llegó el
mensaje y si le llegó bien, o sea, si lo comprendió. Tener una comunicación
clara facilita las relaciones que se establecen con las personas y asegura,
además, el éxito de la transmisión de la cultura.
Otro aspecto a tener en cuenta es la importancia de capacitar de forma

permanente a todos los integrantes de la organización, para que estén en
condiciones de tomar decisiones y así mantener la calidad de la empresa.
¿QUÉ ES LA PERCEPCIÓN DEL CLIENTE?
Percepción, hablando en términos de psicología, es la capacidad de organizar

los datos y la información que llega a través de los sentidos en un todo,
creando un concepto.
La percepción varía de acuerdo a qué experiencia y a qué aprendizaje previo

tenga el observador. Los aspectos que influyen sobre la persona que percibe
son:
1. Las necesidades y deseos, es decir, la motivación de la persona la cual le

hace percibir aquello que le proporcionaría satisfacción.
2. Las expectativas; se tiende a percibir lo que se espera, aquello que resulta
más familiar.
3. El estilo de cada persona para enfrentarse al ambiente que lo rodea. Algunas
personas perciben más un conjunto de detalles, no pudiendo recordar por

separado algunas características específicas del objeto; otras en cambio
reparan en tales detalles.
4. La cultura en la que creció, la cual entrena en cierto modo de percibir la
realidad.
En síntesis: toda la información y los estímulos que se captan por los sentidos,
más aquellos aspectos que influyen en la forma de percibir, generan la
elaboración de un concepto sobre el objeto observado como una totalidad.
Conociendo estos elementos, podemos observar que cuando un cliente entra a

un negocio, su percepción dependerá de una serie de aspectos, tales como la
atención que recibe, la calidad del producto, la limpieza del local, la
organización del lugar, etc. que posteriormente se organizarán como un todo en
la mente del cliente, elaborando así un concepto sobre la empresa.
Por esto, es muy importante que todos los recursos humanos de una empresa,
tenga contacto directo con el cliente o no, tenga bien en claro lo que se quiere
transmitir, además de la capacidad para identificar las necesidades del cliente y
brindarle apoyo para que logre satisfacerlas.
¿QUÉ PUEDE HACER UNA EMPRESA PARA MEJORAR, TENIENDO EN CUENTA

LA IMAGEN PROYECTADA?
La empresa debe tener en cuenta la opinión del cliente interno y externo, darse
cuenta qué imagen tienen de la organización, para lo que puede llevar a cabo
sondeos de opinión, por ejemplo. Si se detecta algún tipo de conflicto en estos
aspectos, debe desarrollarse una propuesta para solucionarlo, además de
definirse la estrategia de la misma, o sea, cómo poner la propuesta en marcha.
Una vez hecho esto, la empresa debe hacer un seguimiento de la propuesta,

supervisando el funcionamiento y el desarrollo de la solución, en etapas. Debe
efectuar el control mediante la inserción de marcadores de máximos y mínimos
en la propuesta; debe además verificar la retroalimentación obtenida para
determinar, a partir de la medición y la evaluación de los resultados, si la acción
a tomar debe ser correctiva o de mantenimiento.
Todo este procedimiento contribuye a lograr un correcto funcionamiento del

proceso de mejoramiento continuo.
3.5 OPERACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD DE LA COMPAÑÍA
El cuarto elemento de apreciación es la evaluación de las actividades actuales

de una organización relacionadas con la calidad.Tal evaluación puede cubrir un

amplio rango tanto de magnitud (de global a unas pocas actividades) como de
examen (general o detallado).El estudio aquí se concentra en una examen de
una compañía completa con suficiente detalle para cumplir las necesidades de
la apreciación global de la calidad.
Se comenzara con preguntas de apreciación referentes a la administración de la

calidad.Las preguntas en esta categoría incluyen:
 ¿Se han establecido objetivos de calidad?

 ¿Se han relacionado los objetivos de calidad con los objetivos de
negocios?
 ¿Son políticas y los planes tales, que, si se siguen, la calidad será
competitiva en el mercado?
 ¿El enfoque de calidad, está guiado por los administradores de línea o
supervisores?
 ¿Cubre todos los procesos?
 ¿La maquinaria de la organización está en su lugar para identificar y
buscar oportunidades para aumentar los ingresos de ventas y para
reducir los costos de baja calidad?
 ¿Existe un sistema efectivo para dar avisos con prontitud de problemas
de calidad potenciales?
Además, se tienen preguntas relacionadas con las áreas funcionales.Las

siguientes son comunes a todas las áreas funcionales:
 ¿Qué medidas se usan para juzgar la calidad del producto?

 ¿Cuál es el desempeño de la compañía reflejado por estas medidas?
 ¿Se han estimado los recursos gastados para detectar y corregir
problemas relacionados con la calidad?
 ¿En que grado entiende el personal las responsabilidades
relacionadas con la calidad?
 ¿En que grado se ha capacitado al personal en disciplinas de la
calidad?
 ¿En qué grado se ha cuantificado la capacidad de los procesos clave?
 ¿Cumple el sistema de datos con las necesidades de personal?
4.1 INTRODUCCION
El mejoramiento continuo ha sido pilar fundamental para el desarrollo y

evolución de lo que ahora se conoce como calidad total. Su origen se puede

atribuir a Shewhart y reforzado después por Deming, Taguchi y todos aquellos
que han aplicado el enfoque estadístico para el control de la calidad.
Por otro lado, los japoneses dieron un gran impulso al concepto del
mejoramiento continuo a través del kaizen (Imai, 1989), que significa
mejoramiento continuo, el cual considera que se debe concretar no solo en los
procesos productivos sino en todas las operaciones de la empresa, siempre
con una orientación hacia la satisfacción del cliente. El mejoramiento continuo
se logra a través de todas las acciones diarias (por pequeñas que estas sean)
que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivos en la
satisfacción del cliente.
To
das las empresas son creadas con algún propósito o un conjunto de
propósitos, y para medir si lo logran la alta administración utiliza indicadores de
desempeño.

Los indicadores de desempeño de una organización pueden ser de cuatro
tipos: económico-financieros, de productividad en relación con cada uno de los
procesos que componen la operación de la empresa, de satisfacción de los
clientes y de satisfacción de los otros grupos de interés e influencia de la
empresa.
A partir del año 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos décadas
siguientes, Deming empleó el Ciclo PHVA (PDCA Cycle) como introducción a
todas y cada una de las capacitaciones que brindó a la alta dirección de las
empresas japonesas.
De allí hasta la fecha, este ciclo (desarrollado por Shewhart), ha recorrido el
mundo como símbolo indiscutido de la Mejora Continua.
Las Normas ISO 9000:2000 basan en el Ciclo PHVA su esquema de la Mejora
Continua del Sistema de Gestión de la Calidad.

El primer paso del Ciclo es
1. Planificar:
· Involucrar a la gente correcta

Recopilar los datos disponibles
Comprender las necesidades de los clientes
Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados
¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?
Desarrollar el plan/entrenar al personal
2. Hacer:
Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas

Recopilar los datos apropiados
3. Verificar:
Analizar y desplegar los datos

¿Se han alcanzado los resultados deseados?
Comprender y documentar las diferencias
Revisar los problemas y errores
¿Qué se aprendió?
¿Qué queda aún por resolver?
4. Actuar:
Incorporar la mejora al proceso

Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa
Identificar nuevos proyectos/problemas
Repetir el paso 1., luego el 2. y así una y otra vez y siempre.
Como vemos los pasos del Ciclo PHVA requieren recopilar y analizar una
cantidad sustancial de datos. Para cumplir el objetivo de mejora deben
realizarse correctamente las mediciones necesarias y alcanzar consenso tanto
en la definición de los objetivos/problemas como de los indicadores
apropiados.
Disponemos de una serie de herramientas para desarrollar esta tarea, son las
llamadas “Herramientas de la Calidad”y la mayoría se basa en técnicas
estadísticas sencillas. Algunos ejemplos son:

Diagramas de Causa-Efecto
Listas de Verificación
Diagramas de Flujo
Distribuciones de Frecuencia e Histogramas
Diagramas de Pareto
Gráficos de Control
Las nuevas realidades del siglo que acaba de iniciarse traen aparejados para
empresarios y gobernantes la imperiosa necesidad del cambio. Cambio éste,
producto de las aceleradas modificaciones que se dan en el entorno
tecnológico, científico, económico, político y social. La configuración de
grandes bloques económicos, las caídas de las barreras aduaneras, la
configuración de mercados globales, la expansión de Internet, la revolucionaria
evolución de la genética y de la ingeniería en materiales, la continua caída de
los costos en materia de hardware acompañados de una potencia cada día
mayor en los mismos, son algunos de los principales puntos de referencia a
tomar en consideración a la hora de considerar las estrategias de las
organizaciones, como así también el análisis y evaluación tanto de sus
potencialidades, como de sus capacidades competitivas.
Las organizaciones que hasta hace poco funcionaban en torno a un
pensamiento mecanicista y propio de la era industrial ya no son validas, ni
viables dentro de los nuevos parámetros. Una organización para ser viable y
eficaz en ésta nueva era, debe tener un fuerte enfoque al desarrollo científico-
técnico, actuar preventiva y proactivamente, pensando en forma sistémica, y
analizando los cambios del entorno con una visión estratégica.
Los tiempos se aceleran, y una gran multitud de hombres y mujeres en distintos
puntos del planeta se preparan y salen día a día para competir en los diferentes
mercados.
A manera de una justa deportiva todos los días se encuentran en el mercado –a

lo cual contribuye en gran medida los nuevos y poderosos sistemas de
comunicación- empresas y personas en la búsqueda de un lugar en el podio de
la competitividad, lo cual significa vender sus productos y servicios, y crecer
como empresas, para lo cual ofrecen productos a más bajos costos, de mejor
calidad, con mayor valor agregado, con menores tiempos de espera, mayor
variedad y mejores servicios al cliente. Hoy reunir esas condiciones no
aseguran el triunfo, sólo son componentes necesarios para poder participar en
la competencia.

Para salir airosos no se puede descansar un solo instante, se debe tener
la disciplina para mejorar momento a momento. Ello es lo que ha dado lugar a
términos tales como "la organización que aprende", como una muestra de la
necesidad imperiosa de capacitarse, entrenarse y mejorar que tienen las
empresas para no sólo continuar siendo redituables, sino como mínimo, poder
sobrevivir.
La apertura de los mercados da lugar a esta posibilidad de competencia

continua y en prácticamente todos los sectores. A la manera de una partida de
ajedrez los estrategas de las grandes corporaciones deben pensar en los
futuros movimientos de sus competidores, para de tal forma adelantarse a los
hechos. Pero para estar en condiciones plenas de reaccionar con prontitud y
eficazmente, toda la empresa y su personal deben estar preparados. Estar
preparados a la manera de un artista marcial que cada día se mejora así mismo.
Sí lo más importante de una empresa son las personas que las conforman, se
entiende la necesidad imperiosa de que ellos mejoren día a día. Sólo mejorando
de manera continua las personas –directivo y personales como podrán
mejorarse los procesos de las empresas, y consecuentemente ellas mismas.
No se trata sólo de capacitarse en el uso y aplicación de diferentes
herramientas e instrumentos por parte de directivos y empleados, es mucho
más que ello, se trata además de crear e inventar nuevos instrumentos y
nuevas formas de aplicar los mismos en la organización. La mejora continua no
sólo debe ser utilizar cada día mejor una herramienta, sino también crear cada
día mejores y más eficaces herramientas.
En la nueva economía no hay lugar para las competencia internas en la

organización, para las luchas intestinas que frenan y destruyen recursos. Hoy
día las empresas son concebidas como equipos unidos, integrados por
accionistas, directivos, empleados y proveedores, que trabajan y luchan juntos
en pos de un mismo resultado. El liderazgo y la cooperación son las nuevas
claves de las organizaciones para este nuevo siglo. La oposición entre
"nosotros" y "ellos" sólo da lugar a desperdicios y despilfarros, pérdida de
clientes, y caída en la participación de mercado. Sólo concibiendo a la empresa
como un equipo en pos de objetivos comunes para todos sus integrantes, con
una auténtica y plena participación de todos ellos, es como ésta podrá estar en
condiciones de mejorar día a día. No hay compromiso sin participación, así
pues lograr los cambios y mejoras en los procesos requiere del compromiso de
sus integrantes, para lo cual es fundamental que tengan la debida y respetuosa
participación.

Un liderazgo que inspire y guíe las capacidades de su personal, que logre
concentrar las energías de éstos en un objetivo común, que inculque la
disciplina para el autocontrol y la mejora continua son las necesidades y
requerimientos de éstos nuevos tiempos.
De lo visto surge la necesidad y obligación que tienen las organizaciones, sean
éstas públicas o privadas, con o sin fines de lucro, de mejorar de forma
permanente. El mejorar es no sólo una necesidad, sino también un compromiso
ético y moral, significa dar lugar a una nueva cultura organizacional, y por
sobre todo pensar, sentir y vivir a tono con los nuevos tiempos y realidades.
Dar lugar a esa nueva cultura y comportamiento organizacional implica vencer
la resistencia al cambio, o sea la tendencia a la continuidad de las viejas
prácticas. Sólo si te tiene la disciplina de mejorar día a día se logrará dejar atrás
esa tendencia, logrando la suficiente fuerza y energía para ver y sentir en el
cambio continuo una nueva forma de ser y existir.
Es para ello que la implantación del Sistema de Mejora Continua Integral –SMCI-
se ha constituido como arma y metodología fundamental a los efectos de la
mejora en la productividad y rendimientos de la empresa, como así también en
la calidad de vida de sus integrantes, teniendo como objetivos el logro no
solamente de la misión y visión estratégica, sino además la posibilidad de dar
lugar a los objetivos de los diferentes grupos de interés.
2. Críticas al pensamiento imperante

Debemos en torno a ésta cuestión desdoblar el análisis entre el pensamiento o
conducta tradicional de los empresarios y directivos de empresas por un lado, y
por otro el imperante en el aspecto académico.
En lo que concierne a los empresarios o directivos de empresas debe hacerse
hincapié en primer lugar en la poca inclinación de éstos tanto por la
productividad, calidad y satisfacción de los clientes y consumidores, como por
la mejora continua tanto de sus procesos como de sus productos y servicios.
Una gran mayoría de ellos aún tiene el enfoque administrativo concentrado en
la producción y venta. Así pues sólo tratan de producir al menor coste posible,
tratando de colocar su producción en el mercado. No han llegado aún a la etapa
del marketing como actitud tendiente a satisfacer las necesidades de los
consumidores. Cabe recalcar que a pesar de buscar el menor costo, no logran
ello debido a la falta de un enfoque sistémico que partiendo de las palancas que
hacen factible la calidad y la productividad dan lugar a menores costes. Si

logran menores costos, sólo lo obtienen al costo de una menor calidad y
satisfacción al cliente.
En este tipo de gestión impera la actitud de realizar acciones sin

comprender la razón o el porqué de ellas, ni efectuándolas al amparo de una
estrategia preconcebida. Así pues publicidades, promociones, páginas o sitios
en Internet entre otras son realizadas sin responder a un plan o estrategia de
gestión.
En este tipo de empresas sus directivos no han reconocido aún la importancia
de la Planificación y Dirección Estratégica, desconociendo o no teniendo bien
en claro por tal motivo la misión y objetivos de su negocio.
Dentro de este marco carentes de estrategias y enfoques es normal el

reaccionar ante los hechos consumados, apagando incendios como
comúnmente se dice. Es así normal que estas empresas carezcan de sistemas
de información para medir la calidad y productividad de sus procesos. Es en
este tipo de empresas donde gran parte de las actividades no generan valor
añadido para sus clientes y consumidores. Así si un 10% de sus recursos es
responsable de la generación del 100% de sus ingresos, el otro 90% de sus
recursos ha sido desperdiciado o mal gastado. Ello pasa generalmente
inadvertido, pues si el resultado final da beneficios se pierde de vista los
mayores beneficios que podrían obtenerse de cambiar los sistemas de
información y consecuentemente la forma de planificar y operar. En el caso de
tener como resultado final pérdidas, no se encuentra la auténtica razón de ello,
procediendo a acciones tendientes a reestablecer el equilibrio mediante la
reducción irracional de costos, que generalmente dan lugar a mayores pérdidas
y nuevas necesidades de reducción.
Ejemplos claros de ellos son las empresas que reducen o eliminan la

capacitación y entrenamiento de personal, las actividades de investigación y
desarrollo, y los planes de publicidad entre otros. No se dan cuenta que al
reducir o eliminar las actividades de capacitación se están comiendo el futuro, y
que al dejar de lado la publicidad están dejando no sólo espacio al avance de la
competencia sino que reducen egresos al mismo tiempo que ingresos. Ello es
producto de concebir la capacitación, la investigación y la publicidad como un
gasto, cuando en realidad es una inversión. Capacitar al personal e invertir en
nuevos y mejores sistemas de información permite mejorar la operatoria de los
procesos, y con ello fortalecer los niveles de calidad y productividad de la

empresa, generando con ello un incremento de los beneficios y de la
rentabilidad.
Es muy común escuchar de labios de estos empresarios y directivos decir hoy

no tenemos tiempo, o bien no disponemos de recursos. Más bien de lo que
carecen es de una capacidad para administrar eficazmente el tiempo y los
recursos financieros.
Acumulando inmensos stocks, con escasísimos niveles de rotación, al

tiempo que acumulan gruesos importes en concepto de intereses bancarios por
el simple hecho de dejar de lado las auténticas necesidades de los clientes,
produciendo al máximo posible para absorber costes fijos, todo ello debido a
desconocer las modernas técnicas de gestión como el "just-in-time", no hacen
más que acumular ingentes pérdidas, sumadas a la falta de liquidez y solvencia
financiera.
De igual forma tenemos a las empresas que por falta de "enfoque" quieren serlo
todo para todos, y terminan siendo nada para nadie. Las empresas que
desconociendo tanto sus capacidades competitivas y la evolución del entorno,
no sólo dejan pasar oportunidades, sino que no reconocen a tiempo las
amenazas. No reconociendo cuales son sus fortalezas y debilidades, e
incrementando tanto líneas de productos o servicios, como nuevas unidades de
producción y venta, en lugar de concentrarse en la generación de los mayores
beneficios posibles, dan lugar al decaimiento de estos por la adición de
actividades generadoras de escasos beneficios (los cuales no alcanzan a cubrir
los costes de oportunidad o coste del capital) o lisa y llanamente productoras
de pérdidas. Cómo puede tener lugar algo semejante? Muy simple, se debe a la
falta de información por actividad y a la ausencia de información con el valor
añadido por actividad (EVA).
Ahora debemos analizar la actitud de los profesionales y asesores de estás
empresas, los cuales concentran gran parte de su mensaje en temas
impositivos, viendo en éstos la única forma posible de obtener beneficios,
mediante la reducción en el pago de impuestos. También tenemos a aquellos
otros que ajustándose a cálculos de costos carentes de realismo y efectividad
debido a su estreches de miras y actualización, dejan de lado tanto los
conocimientos generados por la administración de operaciones y la ingeniería
industrial, como por la investigación de operaciones y los últimos avances en
materia de calidad, productividad y análisis de costes. Cabría preguntarse
cuanto de ellos actualizan regularmente sus conocimientos, cuantos han
implantado en sus empresas sistemas de información estadística, y cuantos
saben y aplican el Control Estadístico de Procesos, o el Costeo Basado en
Actividades.
Por otro lado también tenemos a aquellos que concentrando todo su esfuerzo
en la faz productiva, dejan de lado no sólo los avances de la ciencia y la

tecnología, sino que sólo se dedican a mejorar día tras día un mismo concepto
o proceso. Ellos nada aportan a la innovación y una empresa sin innovación
está destinada a su desaparición. Si bien una buena parte de ellos termina
actualizando sus ideas y actividades lo hacen con tanto tiempo de atraso que
ponen en peligro el equilibrio, la estabilidad y las potencialidades futura de la
empresa. Es muy común en este tipo de profesionales dejar de lado tanto los
aspectos del comportamiento del personal, como la de los consumidores.
Por último tenemos a aquellos que implementando mejoras continuas en

sus empresas no lo efectúan con la sistematicidad, disciplina, continuidad e
integridad necesarios para que la empresa este en condiciones de lograr
nuevas marcas en materia de calidad, productividad y participación de
mercado. Su accionar se limita a determinados sectores y productos o
servicios, no enfocándose en los procesos y actividades, dejando de lado la
necesidades y opiniones de los consumidores, no encarando la empresa en su
conjunto, no dando la debida participación al personal en dichas actividades de
mejora, y accionando continuidad sólo circunstancialmente o por reacción ante
un determinado suceso.
3. Características del sistema
Por un lado tenemos que el mismo debe ser encarado de manera sistémica en
contraposición a los enfoques parcializados. De lo que se trata es de analizar y
accionar teniendo en consideración la interrelación de los diversos procesos y
actividades de la empresa entre sí.
Además tiene que estar claramente enfocado en los procesos, en oposición a
los enfoques funcionales o sectorizados. De lo que se trata es de ver como se
desarrollan e interactúan entre sí las diversas actividades y subprocesos que
componen el proceso, de manera tal de lograr mayor fluidez en sus ciclos, a un
menor coste y mayores niveles de calidad.
El sistema de mejora debe tener como destinatario al consumidor final, para lo
cual es necesario mejorar las debidas prestaciones a los clientes internos que
hacen uso de los diversos insumos, servicios e informaciones necesarias para
proveer a las etapas subsiguientes.
Es fundamental contar con hechos y no presunciones, para lo cual los sistemas
de información deben estar lo suficientemente desarrollados para proveer de
datos financieros y operativos que permitan tomar decisiones en tiempo y
forma, evitando prejuicios para los clientes y consumidores.
El sistema de mejora debe concentrar las energías de la empresa en un
accionar preventivo y proactivo. De tal forma la empresa deberá tener actitudes
reactivas en la menor necesidad posible, lo cual no implica tener sistemas
acordes para detectar y actuar con flexibilidad y rapidez ante sucesos
imprevistos.

Es fundamental para esta nueva era del conocimiento poner el necesario
hincapié en los aspectos científico-tecnológicos, como así también
estratégicos. La dirección, como también cada uno de los restantes integrantes
de la organización deben estar alerta ante los avances técnicos y científicos
que puedan incidir de alguna forma en el desenvolvimiento futuro de la
empresa. Al mismo tiempo se deben destinar los fondos para mejorar de forma
continua tanto los productos y servicios, como los procesos, mediante la
generación y aplicación de nuevas tecnologías, sean éstas de producción
propia o de terceros.
En lo atinente a los aspectos estratégicos, la mejora continua en sí misma

constituye por una parte una estrategia de acción, y por otra debe responder a
objetivos estratégicos definidos. La mejora continua de los procesos y
productos es en si misma una estrategia de marketing que tiene como uno de
sus objetivos fundamentales prolongar y ampliar el ciclo de vida tanto de los
productos y servicios, como de los procesos. De tal forma se tiende a
anticiparse a las acciones y amenazas de los competidores, mediante la
incorporación de nuevas funciones, mejores rendimientos, menores costos,
mayor variedad, en suma, mediante un mayor valor agregado, lo cual genera
una mayor inclinación y demanda de los consumidores hacia los productos y
servicios de la corporación.
La mejora estratégica de la productividad, los costes, la calidad, los niveles de
satisfacción, los tiempos de entrega y la seguridad resultan fundamentales para
la supervivencia y máxima competitividad de la empresa en el mediano y largo
plazo.
La mejora continua concebida como un corredor de fondo permite que la
empresa siga corriendo cuando las otras empresas que sólo atinan a fuertes
erogaciones de reingeniería dejan de correr. El preparar y llevar a la práctica un
accionar de mejora continua hace del personal de este tipo de empresas
individuos carentes de resistencia al cambio, pues el cambio pasa a formar
parte de su forma de ser y sentir.
Por último y como corolario de lo antes apuntado, tenemos en la mejora
continua una cultura y una filosofía de vida y de trabajo, que hace de los
pequeños, medianos y grandes cambios una necesidad y obligación, para con
ellos mismos, para con la empresa, los consumidores y la sociedad.
4. Objetivos de la mejora continua
Primero y fundamental, satisfacer plenamente a los clientes y consumidores,
mediante la entrega de altos valores a cambio de los precios por ellos
abonados. Lograr cada día mayores niveles de satisfacción es lo que hace
posible contar con la lealtad de los consumidores, permitiendo da tal forma
altos e incrementales niveles de rentabilidad.

Para hacer factible dichos niveles de satisfacción la empresa debe empeñarse
en reducir los costes, acortar los ciclos de los procesos, aumentar los niveles
de calidad, y generar altos niveles de productividad.
Reducir a su mínima expresión las actividades irrelevantes en cuanto a la
generación de valor añadido para los clientes externos, y reducir al mismo
tiempo los niveles de fallas y errores, permitirá generar mayores valores
agregados al menor coste posible. Ello es factible eliminando de manera
progresiva y sistemática los desperdicios y despilfarros producidos por las
diversas actividades y procesos de la empresa.
Lograr los más altos grados de efectividad y eficiencia son en pocas palabras
los objetivos supremos que todo sistema de mejora continua que se precie de
tal debe lograr de manera armónica e integral.
5. Ciclo de la Mejora Continua

El mismo, consta de cuatro etapas que son:
1. El Diagnóstico
2. La Planificación
3. La Ejecución
4. Y, la Evaluación
Por tal razón se denomina también al mismo como DPEE o DP2E.

El Diagnóstico tiene por objetivo fundamental tener y apreciar de manera clara y
precisa el estado y evolución de la empresa, permitiendo de tal forma definir los
problemas que aquejan a la misma, como así también las causas que le dan
origen.
En la Planificación se visualiza la diferencia entre la situación en la cual se
encuentra y aquella a la cual se pretende llegar, identificando en primer lugar
las soluciones posibles, para pasar luego a seleccionar aquellas que más se
adaptan en función a las restricciones existentes, definiendo las acciones a
desarrollar para su puesta en práctica.
La Ejecución implica llevar a cabo tanto la preparación del personal, como la
implantación de los sistemas de control e información, y las acciones
tendientes a la superación de problemas, desvíos e irregularidades.
Por último tenemos la Evaluación, como acción tendiente a comparar de
manera continua las desviaciones acaecidas, como también el cumplimiento de
los objetivos y metas propuestas.
Luego, y por medio de un Cuadro de Mando Integral se permite el Diagnóstico
permanente de la organización, permitiendo las correcciones en los planes, y
de tal forma desarrollar las medidas correctivas que hagan factible la
consecución de los objetivos y metas estratégicas.
En este Cuadro de Mando Integral tendrá especial relevancia los niveles de
desperdicios en las diversas actividades y procesos, de manera tal que
persiguiendo la disminución o eliminación sistemática de las mismas se logren
periódicamente mayores niveles de rentabilidad.

Es fundamental como se dijo al inicio de éste punto, conocer con la mayor
precisión posible tanto el estado y evolución de la empresa, como las causas
raíces que lo originan. Sólo de tal forma se lograrán idear maneras eficaces y
eficientes de superarlas. Debe aclararse que no necesariamente debe
encontrarse la empresa en una situación anómala o negativa para dar lugar a un
proceso de mejora. Este proceso de mejora debe y deberá ser siempre el
resultado entre un objetivo establecido y la situación actual, debiendo buscarse
cuales son los factores o situaciones que impiden o pueden frenar el logro de
tal meta, buscando por tal motivo llegar a la causa raíz, de modo de encontrar
los mejores medios o métodos para hacer factible los objetivos establecidos.
6. Diagnóstico
Debe tener siempre presente estudios psico-sociales y culturales de la

organización, de manera tal de poder llevar a cabo un seguimiento y monitoreo
en cuanto a la evolución en la forma de pensar, sentir y actuar por parte de los
directivos y personal de la empresa. Este estudio o investigación debe ser
solicitado a una consultora externa, y realizarse como mínimo una vez por año
a los efectos de contar con información que muestre en que medida son
cubiertas las necesidades y deseos de los miembros de la organización, como
así también saber en que medida ellos se adecuan a las exigencias siempre
cambiantes de la empresa y su entorno.
El segundo paso es analizar y evaluar la misión de la empresa, sus fortalezas y
debilidades, como sus oportunidades y amenazas (Análisis FODA). En cuanto a
la misión es menester saber si la misma sigue siendo adecuada a los cambios
del entorno, y por otra parte servirá de base para el análisis del resto de la
organización. En cuanto al análisis de la fortalezas y debilidades, y de las
oportunidades y amenazas, las conclusiones irán surgiendo a medida que se
vayan desarrollando los restantes puntos del diagnóstico. Los distintos
objetivos de la empresa son de gran importancia a la hora de evaluar los
distintos procesos de la empresa, en cuanto a cuales objetivos no están
cubiertos o lo están deficientemente, o bien en cuanto a aquellos procesos que
no cubren ningún objetivo o lo hacen de manera ineficiente.
Tercer paso, consiste en relevar y evaluar las funciones de organización y
planificación. Deberá evaluarse sistemáticamente los sistemas de control e
información. Los datos y mediciones serán poco seguros de no evaluarse
previamente su grado de exactitud; debiendo además lograrse velocidad y
precisión a la hora de detectar errores y verificarse desvíos.
Con posterioridad deberá calcularse y evaluarse metódicamente los diversos
índices y ratios, tanto operativos como financieros, tanto a un momento dado,
como acerca de su evolución en el tiempo. Debe determinarse los niveles de

exigencia de los clientes y consumidores, procediendo luego a calcular la
diferencia entre los mismos y los alcanzados por la empresa.
Otro aspecto a considerar debidamente en la etapa de diagnóstico es la
concerniente al análisis paretiano, consistente en aplicar la Regla del 20/80
(pocos vitales y muchos triviales) a las diversas categorías y conceptos de
gastos, ingresos y niveles de rentabilidad. Este mismo análisis será puesto en
acción al analizar los diferentes tipos de actividades, los cuellos de botella y los
distintos tipos de desperdicios y despilfarros.
El próximo paso es analizar las actividades y procesos en función a los Valores
Añadidos por Actividad, los niveles de desperdicios y los cuellos de botella. En
cuanto a los valores añadidos existen actividades que agregan valor para el
cliente final y aquellas que no lo hacen. Estas últimas deben ser detectadas,
medidas, analizadas y eliminadas o reducidas a su mínima expresión. En torno
a los desperdicios, se consideran tales aquellas actividades que consumen
recursos sin generar valor agregado, encontrándose entre tales los siguientes:
sobreproducción, inventarios, movimientos, transportes, fallas de calidad,
problemas de procesamientos, y tiempos de espera.
Estos son los siete desperdicios clásicos apuntados por Onho en sus
desarrollos sobre el Just-in-Time.
El siguiente aspecto a tener en cuenta es el Benchmarking, como metodología
tendiente a detectar las mejores prácticas existentes entre las empresas
competidoras, o aquellas que desarrollan procesos similares. Estas medidas
son tomadas como marcas a igualar y superar.
Dado que es el mercado quien determina los niveles de precios, debe
procederse al cálculo tanto del o los costes objetivos, como así también de los
costes actuales, determinando la diferencia de costes a superar.
7. Planificación
Determinados los objetivos a alcanzar y la diferencia a cubrir para llegar de la
situación actual a dichos objetivos, el próximo paso es a través de una
participación plena del personal, identificar todas aquellas soluciones de
posible aplicación. De todas ellas, surgidas de la participación, creatividad y
experiencia del personal y staff de la empresa, deberán seleccionarse todas
aquellas que para cada proceso, producto, servicio o aspecto de la producción
sean más factibles en consideración al resultado, costo y tiempo de aplicación.
En la planificación se considerarán las actividades a desarrollar, quienes serán
responsables, los recursos a asignar, los plazos a considerar y los resultados a
obtener.
En ésta fase la creatividad e innovación son de carácter fundamental, pues de
ella serán factibles las mejores metodologías o acciones que den solución a las
causas que impiden el normal desenvolvimiento de los procesos, o dificultan de
diversas formas el logro de determinados objetivos de superación.

8. Ejecución
En primer lugar debe tanto prepararse al personal mediante acciones de
capacitación y entrenamiento, como en la formación de equipos de trabajo.
En segundo lugar deben implementarse tanto los sistemas de control como de
información necesarios para evitar dolos o desvíos, como para detectar en
tiempo y forma desvíos en los estándares y objetivos establecidos.
El próximo paso es llevar a la acción los planes fijados en la etapa anterior, los
cuales están destinados a solucionar determinados problemas, o alcanzar y
superar objetivos específicos.
En ésta etapa es esencial el liderazgo necesario para inspirar y fortalecer tanto
a los individuos, como a los distintos grupos, en la puesta en práctica de las
acciones previstas, y en la necesaria disciplina para insistir en determinados
comportamientos hasta hacer factible los objetivos.
9. Evaluación
Como antes se expreso, en la etapa de Evaluación, se debe comparar de
manera continua los desviaciones acaecidas, como también el cumplimiento de
los objetivos y metas propuestas.
Gracias a la utilización del Cuadro de Mando Integral es posible

diagnosticar de forma permanente la evolución de los procesos y actividades
organizacionales, permitiendo de tal forma la corrección a los planes
establecidos, y de tal forma desarrollar las medidas correctivas que hagan
factible la consecución de los objetivos y metas estratégicas.
Deberá seguirse muy de cerca tanto la diferencia entre los resultados obtenidos
y las marcas establecidas (benchmark), cómo así también en relación a los
objetivos fijados en materia de costos, productividad, calidad, rentabilidad,
satisfacción, seguridad, y participación de mercado.
La evaluación debe ser permanente, metódica y sistemática, a los efectos de
corregir de manera constante y a tiempo los desvíos, analizando la calidad y
efectividad de las acciones emprendidas, generando de ser necesario nuevas
soluciones que poseyendo mayor nivel de eficacia permitan la consecución de
los objetivos.
La implantación de un sistema de control presupuestario y de gestión es
fundamental a la hora de lograr controles efectivos, los cuales deben resaltar
con total claridad los desvíos o alteraciones a la marcha prefijada para la
empresa.
Así pues llegamos a establecer este sistema de Mejora Continua como el

resultado de la combinación de los procesos de Diagnóstico – Planificación –
Ejecución - Control – Información.

De tal forma se puede observar que la mejora continua depende de un correcto
diagnóstico, sumado posteriormente a correctas formas de planificación y
ejecución, con posteriores acciones de control e información que permitan
corregir a tiempo la marcha de las mejoras.
Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior
Así tenemos pues como base del sistema de mejora continua a las actividades
de diagnóstico y planificación, base sobre la cual en base a los procesos de
control e información se logra avanzar en la ejecución de la mejora continua.
Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior
El Sistema de Mejora Continua tiene como objetivos fundamentales aumentar:

la Satisfacción de los Consumidores, el Valor Agregado por Empleado, la Cuota
de Mercado y el Rendimiento sobre la Inversión.
Es logrando esos cuatro objetivos, y alcanzando en ellos un alto nivel como
una empresa puede ser considerada de Alta Competitividad, categoría la cual la
habilita a competir en los mercados globales.
10. Herramientas e instrumentos

Existen innumerables herramientas e instrumentos que pueden ser utilizados
en los procesos de mejora continua, sin embargo existen algunas que por sus
características deben ser consideradas imprescindibles. Entre ellas tenemos:
o El Control Estadístico de Procesos
o Diagrama de Pareto – Análisis Paretiano
o Camino Crítico
o Análisis de Cuellos de Botella
o Análisis de Coste Objetivo
o Diagrama de Objetivos-Procesos
o Diagrama de Ishikawa
o Análisis Estratificado
o Gráfica de Corrida
o Diagrama de Dispersión
o Diagrama de Árbol
o Tormenta de Ideas
o Fluxogramas
o Matriz de Necesidad / Productividad
o Matriz de Control Interno
o Análisis de Valor Añadido
o Cuestionario para detección de desperdicios

o Determinación de Valor Sigma para aspectos críticos de productos
y procesos
o Matriz BCG
o Análisis de Ciclo de Vida de Productos
o Las Seis Preguntas Fundamentales: Qué? Quién? Dónde? ¿Cómo?
Cuándo? Porqué?
o Los "¿Porqué?" sucesivos
o Análisis de Atributos
o La Parrilla de Ideas
o Tablas de Mínimas y Máximas
o Técnica de Grupo Nominal
o Técnica Grupal de Gordon / Little
o Tabla de Ventajas / Desventajas
o Escritura en papeletas de Crawford
Las innovaciones tecnológicas en el campo de la informática y de las

telecomunicaciones están realizando una gran transformación, tal vez la
revolución más grande de nuestro siglo, en cuanto que transforman dos
dimensiones de la existencia humana: el espacio y el tiempo. Esta
transformación abarca la estructura de las organizaciones, las relaciones entre
éstas y el entorno, rediseña la organización del trabajo y redefine las relaciones
tanto de trabajo como las industriales.
El gran cambio implica una descentralización del trabajo y un ahorro en el

tiempo de trabajo. En este caso, hablar de transformaciones organizacionales
significa hablar de transformaciones técnicas, económicas y sociales.
El primer cambio debido a la introducción de nuevas tecnologías, marca el
tránsito de las organizaciones burocráticas, rígidas, a organizaciones
descentralizadas y de la red. Hoy la palabra clave es networking, es decir crear
relaciones de red que comprendan las modalidades organizacionales entre las
empresas y dentro de éstas. En recientes estudios sobre organización, se da
una nueva imagen de la empresa como una unidad institucional inmersa en
redes múltiples de relaciones transnacionales. Es cada vez más claro que el
comportamiento de una empresa no se puede explicar haciendo únicamente
referencia a acciones y políticas definidas en el interior de la empresa misma,
sino que es necesario remitirse a la estructura intra e interorganizacional.
Esto lleva a abandonar una concepción típicamente microeconómica de la
empresa a favor de una concepción institucional.
La escuela institucional profundiza el campo de investigación en relación a las

determinantes del enfoque organizacional tradicionalmente entendido. Ya no

son más objeto de análisis cada una de las organizaciones, sino los sectores
sociales completos dotados de una organización expandida. Una explicación
prevalentemente tecnológica de la dimensión de la estructura y del
comportamiento de la empresa y de las organizaciones que las separa del
ambiente social con el que interactúan, es sustituida por una interpretación
capaz de comprender la naturaleza multicontractual de la empresa y las
relaciones entre la estructura de la organización y la manera en que éstas
interactúan con el entorno a través de las redes de enlace. Se pueden observar
las transformaciones en una distribución territorial, las relaciones entre
empresas y la distribución del poder tanto al interior como al exterior de una
organización. El análisis organizacional junto con el análisis de la manera en
que una sociedad está organizada diferentemente, tiende a fundirse.
La teoría de la organización entre empresas puso en evidencia cómo el período

de cambio supere una estructura jerárquica muy rígida y compleja y evolucione
hacia formas organizacionales basadas en la producción ligera, caracterizada
por un ínfimo número de niveles jerárquicos, con un elevado grado de
flexibilidad y con la presencia de grupos de trabajo. La comunicación se
transforma de vertical a horizontal. Dicha transformación en el sistema
productivo y en la organización del trabajo marca el paso de una producción de
línea a una producción de volúmenes elevados y flexibles, que permiten una
descentralización del trabajo y un ahorro en el tiempo de trabajo.
Tanto a nivel macro de relaciones interorganizacionales como a nivel

micro de relaciones intraorganizacionales, se presente un doble fenómeno
diferenciado por grandes y pequeñas empresas. Para las grandes empresas la
flexibilidad implica un proceso de verticalidad que lleva a la creación de
empresas concentradas en una sóla empresa central muy definida y al interior,
como se verá más adelante, al derrumbe de las líneas de producción
tradicionales. En cambio, para la pequeña empresa el enlace a la red implica un
proceso de reorganización funcional.
Este proceso permite dar mayor flexibilidad a la empresa, la cual puede rápida y
fácilmente responder a los cambios del mercado exterior.
Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, conjuntamente
con la reducción en el ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolución en
los hábitos de los consumidores; los cuales poseen cada día más información y
son más exigentes, sumados a la implacable competencia a nivel global que
exige a las empresas mayores niveles de calidad, acompañados de mayor
variedad, y menores costes y tiempo de respuestas, requiere la aplicación de
métodos que en forma armónica permita hacer frente a todos estos desafíos.

El nuevo contexto a la cual están sometidas las empresas, lo cual involucra por
un lado el impresionante avance en las comunicaciones (tanto Internet, como el
gran abaratamiento y velocidad en materia de transporte de larga distancia) y la
conformación de bloques económicos (llámese Mercosur, Nafta y Alca) permite
por un lado colocar sus productos en nuevos mercados, pero por otro se ven
ante el avance de competidores de otras regiones. Sumado a ello, y producto
del desarrollo tecnológico, las crisis financieras han dejado de ser de un país
para pasar a ser regionales y mundiales, lo cual afecta de un día para otro a las
empresas vía incrementos de tasa de interés, fuga de capitales, cortes de
créditos y bruscas alteraciones en los tipos de cambio.
Todo lo arriba expuesto exige de los empresarios niveles cada día superiores
en materia de capacitación y asesoramiento tanto para el desarrollo de planes
estratégicos, como para incrementar la competitividad de sus empresas y
ocultar los posibles futuros escenarios.
Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los
mas bajos costos y los menores tiempos de entrega están dejando de ser
ventajas competitivas para pasar a ser necesidades básicas a los efectos de
participar en el juego de mercado, es que han pasado a primer plano diversas
técnicas o métodos administrativos que permitieron a muchas empresas
sobrevivir a diversas crisis y ser catalogadas como de Clase Mundial.
Entre los diversos instrumentos, técnicas o sistemas en boga, llámense

Reingeniería de Negocios, Gestión de Calidad Total, Gestión de Procesos,
Administración Total de la Mejora Continua, el método Tompkins de Mejora
Continua, Seis Sigma, Teoría de las Restricciones y Desarrollo Organizacional
entre otros, sobresale por su carácter totalizador y su desarrollo armonioso el
Kaizen.
Kaizen significa “El mejoramiento en marcha que involucra a todos -alta

administración, gerentes y trabajadores”
Durante las dos décadas que precedieron a las crisis petrolera, la economía
mundial disfruto de un crecimiento económico sin precedentes y experimentó
una demanda insaciable de nuevas tecnologías y productos. Fue un período en
el cual la estrategia de la innovación dio sus frutos. La estrategia de la
innovación está dirigida hacia la tecnología y se beneficia con el crecimiento

rápido y con los elevados márgenes de utilidad. Florece en un entorno
caracterizado por:
 Mercados de rápida expansión.

 Clientes orientados más hacia la cantidad que a la calidad.
 Recursos abundantes y de bajo costo.
 La convicción de que el éxito con productos innovadores podría
compensar un desempeño mediocre en las operaciones tradicionales.
 Una administración más preocupada por elevar las ventas que por
reducir los costos.
Esos días han desaparecido. La crisis petrolera de la década de 1970 ha

alterado de manera radical e irrevocable el entorno comercial internacional. La
nueva situación se caracteriza por:
 Bruscos aumentos en los costos de materias primas y energía.

 Altos costos financieros.
 Capacidad excesiva de las instalaciones de producción.
 Creciente competencia entre las compañías en mercados saturados o
recesivos.
 Valores cambiantes del consumidor y requisitos más estrictos de calidad.
 Necesidad de introducir nuevos productos con más rapidez.
 Necesidad de bajar el punto de equilibrio.
En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en adoptar lo

último en tecnología es costosa. Las demoras en adoptar técnicas
administrativas innovadoras no son menos costosas.
Las empresas se clasifican entre perdedoras, sobrevivientes y ganadoras,

dependiendo ello de los resultados que logren en estas cuatro áreas:
 Rendimiento sobre los activos (ROA)

 Valor agregado por empleado (VAE)
 Participación en el mercado
 Satisfacción del cliente
La función de la administración es hacer un esfuerzo constante para

proporcionar mejores productos a precios más bajos. La estrategia de Kaizen
ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solución de
problemas que puede aplicarse para la realización de este objetivo.
En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y

técnicas vinculados con Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial,
Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento,
Productividad, Innovación y Logística entre otros. Por tal motivo bajo lo que
podríamos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e
interrelacionadas métodos y herramientas tales como: Control Total de Calidad,
Círculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatización, Mantenimiento
Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero
Defectos, Actividades en Grupos Pequeños, Desarrollo de nuevos productos,
Mejoramiento en la productividad, Cooperación Trabajadores-Administración,
Disciplina en el lugar de trabajo, SMED, Poka-yoke y Robótica entre otros.
La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida -sea nuestra vida de
trabajo, vida social o vida de familia- merece ser mejorada de manera
constante.
El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se

haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía.
Mejorar los estándares (llámense niveles de calidad, costos, productividad,

tiempos de espera) significa establecer estándares más altos. Una vez hecho
esto, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar
que se observen los nuevos estándares.
El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares

más altos.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se

reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de
mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de Kaizen.
Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la

identificación de los mismos y es un proceso para la resolución de estos.
Entre características específicas del Kaizen tenemos:
 Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El

objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus
manos.
 Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la
experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada
vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene
una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se
hace en equipo.
 Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben
ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
 Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o
tecnologías avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas
sencillas como las siete herramientas del control de calidad.
 La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o
causas más visibles.
 Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos
que satisfagan las necesidades del cliente.
 En el enfoque Kaizen se trata de “Entrada al mercado” en oposición a
“Salida del producto”.
El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo es uno de
los recursos más escasos dentro de cualquier organización y, a pesar de ello,
uno de los que se desperdician con más frecuencia. Solamente ejerciendo
control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas
administrativas y prestarles el grado de atención que merecen. El tiempo es el
único activo irrecuperable que es común a todas las empresas
independientemente de su tamaño. Es el recurso más crítico y valioso de
cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca más volverá a estar
disponible.
Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algún

propósito alternativo si su primer uno no resulta satisfactorio; pero con el
tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es
extremadamente crítico y valioso, es uno de los activos que en la mayoría de
las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser así porque el
tiempo no aparece en el balance o en los estados de pérdidas y ganancias,
porque no es tangible, porque parece ser gratis, o por todas estas razones. El
tiempo es un activo administrable.
La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los

materiales, los productos, la información y los documentos permanecen en un
lugar sin agregar valor alguno. En el área de producción, el desperdicio
temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede
cuando un documento o segmento de información permanece en un escritorio
o dentro de un computador esperando una decisión o una firma. Dondequiera
que haya estancamiento, se produce despilfarro. En la misma forma, las siete
categorías de muda (desperdicio) conducen invariablemente a la pérdida de
tiempo.
El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en

peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la
administración sea más efectiva y menos inquietante. El tiempo es
irrecuperable. Al menos en teoría, siempre es posible obtener más dinero o
contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez
que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo.
Este muda es mucho más frecuente en el sector servicios. Mediante la

eliminación de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan
valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos
sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfacción del cliente. Por cuanto no
tiene costo alguno, la eliminación del muda es una de las formas más fáciles
que tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos que
hacer es ir a los lugares de trabajo, observar lo que está sucediendo allí,
reconocer el muda y emprender los pasos necesarios para su eliminación.
El tiempo también puede ser administrado para darle un uso óptimo, en la

misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la
organización.
El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales

del Kaizen y está centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en
todos los niveles:
 Aseguramiento de la calidad
 Reducción de costos
 Cumplir con las cuotas de producción
 Cumplir con los programas de entrega
 Seguridad

 Desarrollo de nuevos productos
 Mejoramiento de la productividad
 Administración del proveedor
El control de la calidad es “un sistema de medios para producir

económicamente bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente”.
El CTC es un sistema elaborado para la resolución de los problemas de la
compañía y el mejoramiento de las actividades. El CTC significa un método
estadístico y sistemático para Kaizen y la resolución de los problemas. Su
fundamento metodológico es la aplicación estadística que incluye el uso y
análisis de los datos. Esta metodología exige que la situación y los problemas
bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la
recopilación y evaluación de datos es una parte vital de un programa del
CTC/KAIZEN.
El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma más segura de

fortalecer la competitividad general de la empresa. Si se cuida la calidad, las
utilidades se cuidan por si mismas.
Otro rasgo fundamental es la Administración funcional transversal para facilitar

el Kaizen. El CTC abarca varios niveles de la administración, así como varios
departamentos funcionales. La gente no está aislada en el CTC. El CTC busca
un mutuo entendimiento y colaboración.
Diseño, control y administración conforman la triada esencial de intereses en

cualquier esfuerzo completo para mejorar las operaciones. Para que cualquier
operación sea verdaderamente efectiva, todos los aspectos siguientes deben
estar simultáneamente en su lugar: 1) un sistema de producción física con la
capacidad de ser completamente productivo; 2) procedimientos óptimos para
proporcionar control operacional al sistema de producción física; y 3) un
sistema de administración plenamente capaz de brindar administración efectiva
de los recursos físicos, de control, humanos y de todos los demás recursos de
la operación.
Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estándar que

será refutado con nuevos planes para más mejoramientos. El PREA (Planear-
Ejecutar-Revisar-Actuar) es un proceso mediante el cual se fijan nuevos
estándares sólo para ser refutados, revisados y reemplazados por estándares
más nuevos y mejorados. El ciclo de PREA es una herramienta esencial para
realizar mejoramientos y asegurar que los beneficios de éstos duren. Pero
antes de que se emplee el ciclo PREA, es esencial que los estándares
corrientes se estabilicen. Este proceso de estabilización recibe el nombre de
EREA (Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar). Sólo cuando el ciclo de EREA

está en operación podemos movernos para mejorar los estándares corrientes
por medio del ciclo PREA. La administración debe tener trabajando en concierto
tanto el ciclo EREA como el PREA todo el tiempo.
El CTC emplea datos reunidos estadísticamente y analizados para resolver

problemas. No puede haber mejoramiento en donde no hay estándares. El
punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se
encuentra uno. La estrategia de Kaizen hace esfuerzos sin límites para el
mejoramiento. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estándares
existentes. Para el Kaizen sólo existen los estándares para ser superados por
estándares mejores.
Recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como los trabajadores están
siempre retados para buscar nuevas alturas de mejoramiento.
El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cual sea su título o

puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o
fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente
vez. El progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores.
El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos

de trabajo. Con frecuencia los trabajadores no están conscientes de los
movimientos innecesarios que hacen. Sólo después que todos estos
movimientos innecesarios son identificados y eliminados se puede pasar a la
siguiente fase de Kaizen en las máquinas y en los sistemas.
Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se encuentran infinidad de

oportunidades para el mejoramiento. Cambiar la disposición de la planta para
mayor eficiencia es una de las máximas prioridades y esfuerzos de Kaizen, los
cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por
completo.
La administración de la planta, se trate de la producción de bienes o servicios,

debe empeñarse en los cinco objetivos siguientes:
1. Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia.

2. Mantener un inventario mínimo.
3. Eliminar el trabajo pesado.
4. Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y
eficiencia, y minimizar el esfuerzo.
5. Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento
continuo, basado en el trabajo en equipo y la cooperación.

Podríamos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen de una que no lo es con
el siguiente ejemplo: En una fábrica de automóviles un trabajador ve un gran
tornillo tirado debajo de uno de los autos en la línea de ensamble, que en
apariencia se cayó después de instalado.
En una empresa sin kaizen el trabajador haría lo siguiente:
1. No meterse en lo que no de su área

2. Tratándose de su área, avisa para que alguien reponga el tornillo
3. Solamente en caso de que la misma situación se repita muchas veces se
afectará la planeación. Entonces el jefe le explicará el problema al
especialista para que diseñe un cambio en la ruta de ensamble.
Que hace un trabajador que practica el kaizen:
1. Averigua por qué está tirado el tornillo aunque no sea en su

departamento
2. Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo,
comentan sobre las posibilidades de que suceda en otros automóviles.
Allí puede surgir la solución mediante un cambio en la ruta de ensamble
que resuelva el problema. El supervisor pide el cambio, recibe el visto
bueno del gerente de producción, lo ingresan en la computadora y se
notifica a todos los involucrados el mismo día.
4.2 HERRAMIENTAS ESTADISTICAS PARA EL

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD.INTRODUCCION.
Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y

procedimientos de trabajo. El proceso genera una salida (output), que es el
producto que se quiere fabricar. La calidad del producto fabricado está
determinada por sus características de calidad, es decir, por sus propiedades
físicas, químicas, mecánicas, estéticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que en

conjunto determinan el aspecto y el comportamiento del mismo. El cliente
quedará satisfecho con el producto si esas características se ajustan a lo que
esperaba, es decir, a sus expectativas previas.
Por lo general, existen algunas características que son críticas para establecer
la calidad del producto. Normalmente se realizan mediciones de estas
características y se obtienen datos numéricos. Si se mide cualquier
característica de calidad de un producto, se observará que los valores
numéricos presentan una fluctuación o variabilidad entre las distintas unidades
del producto fabricado. Por ejemplo, si la salida del proceso son frascos de
mayonesa y la característica de calidad fuera el peso del frasco y su contenido,
veríamos que a medida que se fabrica el producto las mediciones de peso
varían al azar, aunque manteniéndose cerca de un valor central.
El peso de los frascos llenos fluctúa alrededor de los 250 grs. Si la

característica de calidad fuera otra, como el contenido de aceite, el color de la
mayonesa o el aspecto de la etiqueta también observaríamos que las sucesivas
mediciones fluctúan alrededor de un valor central.

El valor de una característica de calidad es un resultado que depende de una
combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo.
Por ejemplo, en el caso de la producción de mayonesa es necesario establecer
que cantidades de aceite, huevos y otras materias primas se van a usar. Hay
que establecer a que velocidad se va a agitar la mezcla y cuanto tiempo. Se
debe fijar el tipo y tamaño de equipo que se va a utilizar, y la temperatura de
trabajo. Y como éstas se deben fijar muchas otras variables del proceso.
La variabilidad o fluctuación de las mediciones es una consecuencia de la

fluctuación de todos los factores y variables que afectan el proceso. Por
ejemplo, cada vez que se hace un lote de mayonesa hay que pesar el aceite
según lo que indica la fórmula. Es imposible que la cantidad pesada sea
exactamente igual para todos los lotes. También se producirán fluctuaciones en
la velocidad de agitación, porque la corriente eléctrica de la línea que alimenta
el agitador también fluctúa. Y de la misma manera, de lote a lote cambiará la
cantidad pesada de los demás componentes, el tiempo de agitación, la
temperatura, etc. Todos estos factores y muchos otros condicionan y
determinan las características de calidad del producto.
En el proceso de fabricación de mayonesa intervienen equipos donde hacer la

mezcla, materias primas (aceite, huevos, condimentos, etc.), procedimientos de

trabajo, personas que los equipos, equipos de medición, etc.:
¿Para qué se miden las características de calidad? El análisis de los datos

medidos permite obtener información sobre la calidad del producto, estudiar y
corregir el funcionamiento del proceso y aceptar o rechazar lotes de producto.
En todos estos casos es necesario tomar decisiones y estas decisiones
dependen del análisis de los datos. Como hemos visto, los valores numéricos
presentan una fluctuación aleatoria y por lo tanto para analizarlos es necesario
recurrir a técnicas estadísticas que permitan visualizar y tener en cuenta la
variabilidad a la hora de tomar las decisiones.

Siguiendo el pensamiento del Dr. Kaoru Ishikawa, en los módulos siguientes
vamos a explicar algunas de estas técnicas, que se conocen como Las 7
Herramientas de la Calidad.
PASOS PARA LA REALIZACIÓN DEL ANÁLISIS.
1. 1. OBTENCIÓN DE DATOS E INFORMACIÓN.
El primer paso para la realización de un análisis es la recopilación de datos que

podamos analizar para transformarlos en información. Los métodos más
comunes y utilizados para la recopilación de la información se muestran en
la grafica 3.
Observación e
Inspección física
Métodos Entrevistas
¿QUE?
¿COMO?
¿CUANDO? Cuestionarios
Gráfica 3
2. 2. ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN.
Una vez que hemos recopilado nuestros datos debemos revisarlos, ordenarlos
o clasificarlos y tabularlos (estructuración de datos en títulos y columnas).
De esta forma el análisis de los datos será de una manera clara y sencilla.
Este proceso se ejemplifica en la gráfica.

REVISARLOS
HORAS DE OPERACIÓN
DATOS
MAQ./DIA
A
L M MC J V
9 9 11 8 7
Análisis de
ORDENARLOS
B
C
6 8
7 8
9 7 6
9 8 6
la información.
TABULARLOS
Gráfica 4
3. 3. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN.
• • Estadística básica. Dentro de la estadística básica encontramos las

siguientes técnicas que pueden ser aplicadas en el análisis de
información:
• • Medidas de tendencia central. Dentro de un conjunto de
datos, son aquellos valores que, como su nombre lo indica,
tienden hacia el centro del grupo de datos. Como lo son:
– – Media.
– – Mediana.
– – Moda.
• • Medidas de dispersión. Dentro de un grupo de datos, son
aquellos valores que tienden a colocarse alrededor de una
medida de tendencia central. Como lo son:
– – Rango.
– – Desviación media.
– – Desviación estándar.
• • Distribución de frecuencias.- Donde la frecuencia se define
como el grado en el que un dato u observación se presenta. Por
decirlo de otra forma es el número de veces que un fenómeno se
repite.

• • 7 Herramientas estadísticas de la calidad.- K. Ishikawa menciona que
el 95% de los problemas de una empresa, se pueden resolver mediante el
empleo de las 7 herramientas de la calidad, las cuales se ilustran en la
gráfica.
4. 4. DISEÑO.
Una vez que hemos realizado nuestro análisis y que ya tenemos el

conocimiento total de la situación o problemática, entonces estaremos en
posibilidad de realizar un diseño que resuelva satisfactoriamente nuestra
problemática.
Las 7 Herramientas Básicas.

50 70
40 60
%
30 50
40
20
30
10 20
0 10
1 2 3 4 0
1 2 3 4
Pareto Dispersión Histogramas Causa - Efecto

10
Maquinaria Maquinaria
A B
HOJA DE CHEQUEO
MA Q./DIA L MC V
1
A oK X oK
1 2 3 4
B oK X oK
C oK X X
Gráfica de control
Estratificación Hoja de chequeo
Gráfica
A continuación se explicaran brevemente algunas de estas herramientas

estadísticas para el control de la calidad.
DIAGRAMA DE PARETO.

Vilfredo Pareto desarrollo el principio 80-20 que nos dice “El 20% de los
problemas afectan el 80% de los resultados”.
Con este diagrama se visualizan rápidamente los factores más importantes de

una determinada situación y, por consiguiente, las prioridades de las causas a
atacar; pues generalmente se obtienen más beneficios atacando primmer el
factor que incide más en el resultado.
Pasos para elaborar el diagrama:
1. 1. Identifique el problema a ser evaluado.

2. 2. Recopile la información necesaria y clasifíquela de acuerdo al tipo de
problema o causa que lo origina.
3. 3. Elabore una tabla de distribución de frecuencias con la información
recopilada.
4. 4. Identifique la causa que más se repite o presenta.
5. 5. Enfóquese a atacar dicha causa.
Ejemplo:
No. Problemas Frecuencia % F. acum. % acum.

1 Defectuosos 180 45.00% 180 45.00%
2 Comunicación 130 32.50% 310 77.50%
3 Desperdicios 33 8.25% 343 85.75%
4 Reproceso 17 4.25% 360 90.00%
5 Errores 15 3.75% 375 93.75%
6 Quejas 15 3.75% 390 97.50%
7 Retrasos 7 1.75% 397 99.25%
8 Ilegibles 3 0.75% 400 100.00%
Total 400 100%
De lo anterior podemos concluir que entre los problemas a resolver dentro de

un sistema, existen pocos que son vitales y muchos que son triviales.
DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO.
También conocido como diagrama de espinas de pescado de Ishikawa, este

diagrama busca graficar las causas que influyen en el resultado de un proceso.

Se usa para examinar los factores que puedan afectar una determinada
situación, colocando el efecto en la parte derecha y las posibles causas en las
partes de arriba y de abajo del diagrama. Este diagrama se ilustra en la gráfica.
Diagrama de Causa - Efecto.
1/2 Ambiente Maquinaria Personal
Efecto
Procedimiento Materiales
Gráfica
Este diagrama además de creativo es educativo, ya que genera una discusión
de grupo. Ayuda a concentrarse en el tema que se discute y genera una
búsqueda activa de la causa, dirigiendo hacia el área en donde se deben
recopilar los datos.
GRÁFICA DE CONTROL

Se usa para analizar rápidamente el comportamiento de los procesos a través
del tiempo y detectar variaciones en relación a una medida de tendencia central.
Consiste en un sistema de coordenadas, en el cual se indica el tiempo en el eje

horizontal y en el vertical las mediciones efectuadas. Este gráfico se
ejemplifica en la gráfica.
Gráfica de Control.
Limite superior
de control.
Medición
de la Medida de
variable Tendencia Central
Limite inferior
de control
Tiempo
Gráfica
Los limites inferiores y superiores se determinan estadísticamente (tres

desviaciones estándares hacia arriba y tres hacia abajo).
Si las variaciones se encuentran dentro de los límites, sus orígenes se

denominan causas comunes o sea aquellas desviaciones que resultan de las
muchas causas que afectan en forma permanente el proceso.
Generalmente se acepta que se requiere de intervención cuando se presentan

siete puntos seguidos por arriba o por debajo de la línea central.
Si las variaciones sobrepasan los limites se esta ante una causa especial o sea
un fallo debido a acontecimientos efímeros.
HISTOGRAMA.

Se usa para presentar rápidamente la frecuencia con que algo sucede,
conjuntando y presentando los datos de acuerdo a su ocurrencia, con lo cual se
puede apreciar el conjunto y su variabilidad. También es conocido como
diagrama de distribución de frecuencias.
Se utiliza para mostrar la tendencia de los datos medidos de un factor relevante.

Ver gráfica.
70
60
Medición 50
de la 40
Frecuencia 30
20
10
1 2 3 4
Factores
Gráfica
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN.
Es un método para representar en forma gráfica la relación entre dos variables.

(Determina si el comportamiento de una, influye o no en el comportamiento de
la otra).
En otras palabras, se utiliza para encontrar relaciones entre dos variables o

relaciones causa - efecto. En el eje vertical se representa una variable (el efecto)
y en el horizontal la otra (la causa).

Si hay correlación entre las variables, ésta puede ser positiva o sea cuando al
crecer una variable la otra también lo hace o negativa, cuando al crecer una
variable la otra disminuye.
Ver gráfica.
Diagrama de Dispersión
x x
y y
Dispersión Positiva Dispersión Negativa
Gráfica
EMPLEO DE LAS 7 HERRAMIENTAS.
¿Como utilizar estas herramientas? el proceso de utilización se muestra en la

gráfica. Cabe señalar que este proceso es cíclico, por lo tanto el último paso es
el primer paso del siguiente ciclo, lo que nos lleva a establecer un proceso de
mejora continua.

Como utilizar las 7 herramientas.
50
70
40
% 60
30 50
40
20
Identificación
30
10 20
10
0 0
1 2 3 4 1 2 3 4
del problema
Pareto Histogramas
Relación
Causa - Efecto
Causa - Efecto
Análisis HO JA DE CHEQ U EO
10
M A Q ./ DIA L MC V
A oK X oK
B oK X oK
1
C oK X X
1 2 3 4
Acción Correctiva
Hoja de chequeo Gráfica de control
Maquinaria Maquinaria
Evaluación de A B
resultados
Estandarizar Estratificación Dispersión

50
10 40
%
30
HO JA DE CHEQ U EO
20
M A Q ./DIA L MC V 10
A oK X oK 0
1
B oK X oK 1 2 3 4
1 2 3 4
Controlar
C oK X X
Hoja de chequeo Gráfica de control Pareto
Gráfica

En la década de los 50 se comenzaron a aplicar en Japón las
herramientas estadísticas de Control de Calidad, desarrolladas anteriormente
por Shewhart y Deming. Los progresos, en materia de mejora continua de la
calidad, se debieron en gran medida, al uso de estas técnicas. Fue el profesor
Kaoru Ishikawa quien extendió su utilización en las industrias manufactureras
de su país, en los años 60, acuñando la expresión de 7 herramientas para el
control de la calidad.
Estas herramientas pueden ser descritas genéricamente como "métodos para la

mejora continua y la solución de problemas". Consisten en técnicas gráficas
que ayudan a comprender los procesos de trabajo de las organizaciones para
promover su mejoramiento. Son de creación occidental, excepto el diagrama
causa-efecto que fue ideado por Ishikawa.
El éxito de estas técnicas radica en la capacidad que han demostrado para ser
aplicadas en un amplio conjunto de problemas, desde el control de calidad
hasta las áreas de producción, marketing y administración. Las organizaciones
de servicios también son susceptibles de aplicarlas, aunque su uso comenzara
en el ámbito industrial.
Estas técnicas pueden ser manejadas por personas con una formación media,
lo que ha hecho que sean la base de las estrategias de resolución de problemas
en los círculos de calidad y, en general, en los equipos de trabajo conformadas
para acometer mejoras en actividades y procesos.
Además de las siete herramientas clásicas de la Calidad tratadas anteriormente,
existe un considerable número de técnicas dirigidas a la comprensión de
situaciones complejas, la identificación de oportunidades de mejora y el
desarrollo de planes de implantación. En buena medida, están indicadas
especialmente en la fase de planificación, del círculo de mejora permanente
PDCA.
En este apartado se ofrece información sobre algunas de estas herramientas y
sobre métodos de análisis y toma de decisiones que son de gran utilidad para
la mejora de la Calidad.
4.3 DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD
Podemos fabricar un producto o diseñar un servicio con unas excelentes

prestaciones, a un bajo precio y, sin embargo, fracasar por no tener la acogida
esperada en el mercado. Esta situación nos indicaría que el diseño se ha hecho
a espaldas del cliente potencial o que, aún habiendo intentado conocer las
expectativas de éste, hemos fracasado a la hora de traducirlas a características
de nuestro producto/servicio.

La importancia del diseño es, por tanto, fundamental para el éxito. Este diseño
debe traducir las demandas expresadas y latentes del cliente a las
especificaciones del producto/servicio.
Como se ha visto anteriormente, las fuentes de información que se pueden
utilizar son variadas. Desde las quejas y reclamaciones hechas por los usuarios
(que por cierto son pocas, ya que un porcentaje elevado de clientes
insatisfechos no declaran su insatisfacción a la organización prestataria
abiertamente), hasta cuestionarios administrados a éstos, pasando por
conversaciones directas (normalmente en grupo).
La cuestión es qué método utilizar para que esa traducción del mundo del
cliente al mundo de la organización sea lo más correcta posible. En este
sentido, el QFD (Quality Function Deployment) supone una metodología que
permite sistematizar la información obtenida del usuario hasta llegar a definir
las características de calidad del servicio, adaptándolo a las necesidades y
expectativas detectadas. Significa por tanto una herramienta para el diseño del
producto o servicio.
Finalmente, obtendremos una idea precisa de cuáles deben ser las

especificaciones del servicio, en qué elementos hay que invertir y de qué
manera, para conseguir acercarnos a las expectativas del cliente, y ajustar así
el servicio de modo que se consigan clientes satisfechos.
El QFD permite obtener información sobre los aspectos del servicio en los que
hay que centrarse y, en su caso, mejorar. Para ello, tiene en cuenta las
valoraciones del cliente sobre esas variables, referidas al propio servicio (y a la
competencia, si se considera oportuno). Su objetivo es la obtención de una
Calidad de Diseño de un servicio excelente mediante la conversión de las
necesidades del cliente en características de calidad adecuadas, sin omisiones
ni elementos superfluos.
El despliegue de la función de calidad es comúnmente conocido con el

acrónimo inglés QFD (Quality Function Deployment). Fue introducido en Japón
por Yoji Akao en 1966, sin embargo el primer libro (en japonés) sobre este
método no se publica hasta 1978 y sólo a partir de 1990 aparece bibliografía en
inglés y, más adelante, en otros idiomas.

El QFD puede definirse como un sistema estructurado que facilita el medio para
identificar necesidades y expectativas de los clientes (voz del cliente) y
traducirlas al lenguaje de la organización, esto es, a requerimientos de calidad
internos, desplegándolas en la etapa de planificación con la participación de
todas las funciones que
intervienen en el diseño y
desarrollo del producto o
servicio.
Tiene dos propósitos:
 Desplegar la calidad
del producto o
servicio. Es decir, el
diseño del servicio o
producto sobre la
base de las
necesidades y
requerimientos de los
clientes.
 Desplegar la función de calidad en todas las actividades y funciones de la
organización.
El QFD se pregunta por la calidad verdadera, es decir, por "QUÉ" necesitan y

esperan del servicio

Fases del QFD
Identificar y jerarquizar a los clientes.
Este elemento es indispensable para comprender a los clientes y considerar
correctamente sus expectativas. Por otra parte, nos permitirá seleccionar el/los
segmento/s de usuarios adecuados para recoger los datos e informaciones
necesarios para realizar el despliegue de la Calidad Demandada y Planificada.
En esta fase es imprescindible la participación del Departamento Comercial o
de Marketing de la organización, que probablemente poseerá datos al respecto.
Identificación de las expectativas del cliente.
Para realizar el diseño de un producto/servicio en función del cliente, es
esencial conocer las expectativas de éste, lo que podemos llamar mundo del
cliente. Los medios que se disponen para ello, pueden ser los siguientes:
Grupos de discusión. Informes sobre quejas. Estudios existentes en base a
encuestas realizadas. Informes de responsables de puntos de venta.
Publicaciones y artículos. Informaciones sobre la competencia. En esta fase
deben implicarse distintos departamentos, como Marketing, Comercial,
Organización,... así como personal de línea. El sistema de elección a utilizar es
el contacto directo con clientes mediante conversaciones, preferiblemente en
grupo en las que deberemos descubrir las demandas explícitas y latentes sobre
el servicio. Estos clientes, a ser posible, deberán conocer también el servicio de

la competencia y opinar sobre ellos. Este tipo de informaciones suelen
presentar dos inconvenientes: son poco exhaustivas y poco precisas. Ambos,
se superan en la fase siguiente.
Conversión de la información en descripciones verbales específicas.
Los datos anteriores nos deben de servir para adquirir una primera orientación
sobre las preferencias del cliente. De este modo, contaremos con una
información base que reelaboraremos en esta fase con el fin de presentar un
cuestionario completo a una muestra de clientes más amplia. Esta
reelaboración es necesaria si pensamos que, normalmente, no se es muy
específico al plantear las demandas. Por ejemplo, el grupo de usuarios pueden
comentar que les gustaría tener donde elegir al comprar en el establecimiento.
A partir de ahí podemos precisar dos elementos de nuestro cuestionario:
variedad de productos y variedad de marcas. Se trata de convertir la
información directa en información verbal más precisa que nos permita obtener
medidas concretas.
Elaboración y administración de la encuesta a clientes.
El último paso de la toma de datos sería administrar una encuesta a usuarios de
nuestro servicio, que conozcan también la competencia. En este cuestionario
se les pide que evalúen, de 1 a 5 (1: no ejerce influencia; 5: ejerce fuerte
influencia) la influencia de cada uno de las demandas estudiadas a la horas de
elegir un establecimiento u otro. Se pide también que valoren cual es la
posición, en cada una de esas variables, de la propia empresa y las de las
empresas de la competencia, también en una escala de 1 a 5.
Despliegue de la calidad demandada.
Definidos los datos a obtener y conseguidos éstos, se pasa a realizar el
despliegue de la Tabla de Planificación de la Calidad. Se trata de una matriz en
la que tenemos, por una parte, los factores acerca de los cuales se ha
interrogado a la muestra de clientes. Por otra, tenemos la importancia que se ha
dado a cada uno de ellos así como la valoración que han hecho de nuestra
empresa y de la competencia. La columna puntos estratégicos permite
introducir la orientación estratégica que se quiere dar al servicio. En función de
la importancia concedida por el cliente en un factor concreto y la valoración
recibida por la propia empresa y las de la competencia, decidiremos la calidad
planificada que queremos obtener en el futuro. Ese será el valor al que
tenderemos y, en relación con la situación actual, asignaremos un factor de
aumento de la calidad en esa variable: Con estos datos, estaremos en
condiciones de obtener los pesos absolutos (importancia absoluta) de los
distintos factores. El siguiente paso es la determinación de los pesos relativos
(importancia relativa) de cada una de las variables en la mejora del servicio.
Evidentemente, se trata de determinar en qué aspectos hay que comprometer
mayor esfuerzo para ajustar nuestro servicio a las demandas del cliente, QUÉ
hay que mejorar, en función de la situación actual de la empresa y de la
competencia.

4.4 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente

respecto a su trabajo. Para él, la calidad era un constante proceso que
siempre podía ser llevado un paso más. Hoy es conocido como uno de los
más famosos “Gurús” de la calidad mundial. Todos quienes están
interesados en el tema de la calidad deben estudiar a Ishikawa, pero no
solamente de manera superficial, repasando sus planteamientos, sino
analizando profundamente su concepción del trabajo y sobre todo
aplicándola cada quien a su propio entorno.
Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de
administración japonés y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la
calidad total en el Japón. Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto
del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre
las naciones como factor importante para el logro del éxito en calidad. Era
gran convencido de la importancia de la filosofía de los pueblos orientales.
El control de calidad, término tan usado hoy en día en todos los círculos
académicos, fue un planteamiento de Ishikawa, más de 50 años atrás, en el
Japón de la post guerra. El control de la calidad en pocas palabras fue
definido por él como "Desarrollar, Diseñar, Manufacturar y Mantener un
producto de calidad". Es posible que la contribución más importante de
Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad
japonesa. El no quería que los directivos de las compañías se enfocaran
solamente en la calidad del producto, sino en la calidad de toda la compañía,
incluso después de la compra. También predicaba que la calidad debía ser
llevada más allá del mismo trabajo, a la vida diaria.
Fue fundador de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (Union of

Japanese Scientists and Engineers, UJSE ), entidad que se preocupaba de
promover la calidad dentro de Japón durante la época de la post-guerra.
Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales se destacan:
· Creación del diagrama causa-efecto, o espina de pescado de

Hishikawa, o en inglés "Fishbone Diagram"

· Demostró la importancia de las 7 herramientas de calidad.
· Trabajó en los círculos de calidad.
Su concepción conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de

Pescado de Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el análisis
de un problema de cualquier índole y no solamente referido a la salud, estos
siempre tienen diversas causas de distinta importancia, trascendencia o
proporción. Algunas causas pueden tener relación con la presentación u
origen del problema y otras, con los efectos que este produce.
El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se

estudia y analizarlas. Es llamado “Espina de Pescado” por la forma en que se
van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un
problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida
y clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones
que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas
independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que
pueden estar actuando en cadena.
La mejor manera de identificar problemas es a través de la participación de

todos los miembros del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que
todos los participantes vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos
que expresen las personas, se irán colocando en diversos lugares. El
resultado obtenido será un Diagrama en forma de Espina de Ishikawa.
Ideado en 1953 se incluye en él los siguientes elementos:
El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo

derecho del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectángulo para
visualizarlo con facilidad.
Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema.
Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que es conocida

como “línea principal o espina central”. Posee varias flechas inclinadas que
se extienden hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y
superior, según el lugar adonde se haya colocado el problema que se
estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas o razones.
Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la

existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por
flechas de menor tamaño que representan las “causas secundarias” de cada
“causa” o “grupo de causas del problema”.
El Diagrama que se efectúe debe tener muy claramente escrito el nombre del
problema analizado, la fecha de ejecución, el área de la empresa a la cual
pertenece el problema y se puede inclusive colocar información
complementaria como puede ser el nombre de quienes lo hayan ejecutado,
etc.
Elementos claves del pensamiento de Ishikawa:
· La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

· El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
· El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria.
· Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas.
· El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.
· No hay que confundir los medios con los objetivos.
· Primero poner la calidad y después poner las ganancias a largo plazo.
· El comercio es la entrada y salida de la calidad.
· Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando
un obrero da una opinión valiosa.
· Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el
análisis.
· Información sin información de dispersión es información falsa.
La teoría de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postuló que

algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control
de calidad es la reducción de precios, bajar los costos, establecer y mejorar
la técnica, entre otros.
No es en vano que a Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus ideas que
revolucionaron el mundo de la industria, la administración, el comercio y los
servicios. De su capacidad y sus teorías se nutrió el Japón y llegó a ser lo
que todos vemos hoy día.
¿Cómo interpretar un diagrama de causa-efecto?
El diagrama Causa-Efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy

concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un
determinado efecto.

Permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo,
sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que
los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando
estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los
fenómenos observables.
Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los

síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la
causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de
las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante.
A continuación veremos como el valor de una característica de calidad

depende de una combinación de variables y factores que condicionan el
proceso productivo (entre otros procesos).
El ejemplo se basa en el proceso de fabricación de mayonesa, para así

explicar los Diagramas de Causa-Efecto:
La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que

tiene múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del
producto, se debe investigar a fin de identificar las causas del mismo. Para
hacer un Diagrama de Causa-Efecto se siguen los siguientes pasos:
Se decide cuál va a ser la característica de calidad que se va a analizar. Por

ejemplo, en el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la
densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc.

Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se
escribe la característica de calidad:
Se indican los factores causales más importantes y generales que puedan

generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas
secundarias hacia la principal. Por ejemplo: Materias Primas, Equipos,
Operarios, Método de Medición, etc.:
Se incorporan en cada rama factores más detallados que se puedan

considerar causas de fluctuación. Para hacer esto, se pueden formular estas
preguntas:
· ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la

característica de calidad? Por la fluctuación de las Materias Primas. Se
anota Materias Primas como una de las ramas principales.
· ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los
valores de la característica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros
condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal
Materias Primas.
· ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación
de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama más
pequeña Cantidad.
· ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por
funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza.
· ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita
mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.
Así se sigue ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga

todas las causas posibles de dispersión.

Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersión
hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben
quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado.
Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente

conozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con
claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas.
Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los
orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente
las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento
habitual.
4.5 DIAGRAMA DE PARETO
El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas

clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por
medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar
las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del
economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio
sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la
población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población
poseía la menor parte de la riqueza. Con esto estableció la llamada "Ley de
Pareto" según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier
sociedad.
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se

conoce como la regla 80/20.
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos

decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de
las causas solo resuelven el 20% del problema.
Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos
vitales” de los “muchos triviales”. Una gráfica de Pareto es utilizada para
separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los

triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para
mejorar. Reducir los problemas más significativos (las barras más largas en
una Gráfica Pareto) servirá más para una mejora general que reducir los
más pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los problemas.
En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán responsables por el 80%
de los problemas.
Usando el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen

más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales,
muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia
frente a solo unos graves.
La gráfica es útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales

minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y
de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar acabo una
acción correctiva sin malgastar esfuerzos.
En relación con los estilos gerenciales de Resolución de Problemas y Toma

de Decisiones, se puede ver como la utilización de esta herramienta puede
resultar una alternativa excelente para un gerente de estilo Bombero, quien
constantemente a la hora de resolver problemas sólo “apaga incendios”, es
decir, pone todo su esfuerzo en los “muchos triviales”.
Algunos ejemplos de tales minorías vitales serían:
· La minoría de devoluciones que representa la mayoría de quejas de la

clientela.
· La minoría de compradores que representen la mayoría de las ventas.
· La minoría de productos, procesos, o características de la calidad
causantes del grueso de desperdicio o de los costos de reproceso.
· La minoría de vendedores que esta vinculada a la mayoría de partes
impugnadas.
· La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un
proceso.
· La minoría de productos ó servicios que representan la mayoría de las
ganancias obtenidas.
· La minoría de elementos que representan al grueso del costo de un
inventario.
Se recomienda su uso:
· Para identificar oportunidades para mejorar

· Para identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la
calidad.

· Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o
causas de una forma sistemática.
· Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.
· Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la
prioridad de las soluciones.
· Para evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso
(antes y después).
· Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.
· Cuando el rango de cada categoría es importante.
¿Cuándo se utiliza?
· Al identificar un producto o servicio para el análisis, para mejorar la

calidad.
· Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o
causas de una forma sistemática.
· Al identificar oportunidades para mejorar.
· Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (Ej.: por producto, por
segmento, del mercado, área geográfica, etc.)
· Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la
prioridad de las soluciones.
· Al evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso
(antes y después)
· Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.
· Cuando el rango de cada categoría es importante.
¿Cómo se utiliza?
1. Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado

(incluir el periodo de tiempo).
2. Reunir datos. La utilización de un Check List puede ser de mucha
ayuda en este paso.
3. Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor.
4. Totalizar los datos para todas las categorías.
5. Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa.
6. Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y secundario).
7. Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total,
según se calculó anteriormente), de izquierda a derecha trazar las barras
para cada categoría en orden descendente. Si existe una categoría “otros”,
debe ser colocada al final, sin importar su valor. Es decir, que no debe
tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia de
las categorías.

8. Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje
acumulativo, comenzando por el 0 y hasta el 100%
9. Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en
la parte superior de la barra de la primera categoría (la más alta)
10. Dar un título al gráfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron
reunidos y citar la fuente de los datos.
11. Analizar la gráfica para determinar los “pocos vitales”
Ejemplo de aplicación
Un fabricante de Refrigeradores desea analizar cuales son los defectos más

frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de producción.
Para esto, empezó por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos
tipos:
Tipo de Defecto Detalle del Problema

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza temperatura
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría
Burlete Deficiente Burlete roto o deforme que no ajusta
Pintura Deficiente Defectos de pintura en superficies externas
Rayas Rayas en las superficies externas
No funciona Al enchufar no arranca el motor
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente
Gavetas Gavetas interiores con rajaduras

Deficiente
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores
Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de

producción registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Después
de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una tabla como esta:
Tipo de
Detalle del Problema FREC.
Defecto
Burlete Burlete roto o deforme que no ajusta 9
Defecto
Pintura Defectos de pintura en superficies externas 5
Defecto
Gavetas Gavetas interiores con rajaduras 1
Defecto.
Mala La heladera se balancea y no se puede 1
Nivelación nivelar
Motor no El motor no arranca después de ciclo de 1
arranca parada
Motor no No para el motor cuando alcanza 36
detiene Temperatura
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0
Puerta Puerta de refrigerador no cierra 0
Defecto herméticamente
Puerta no La puerta no cierra correctamente 2
cierra
Rayas Rayas en las superficies externas 4
Total: 88
La última columna muestra el número de heladeras que presentaban cada

tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En
lugar de la frecuencia numérica podemos utilizar la frecuencia porcentual,
es decir, el porcentaje de heladeras en cada tipo de defecto:
Tipo de
Detalle del Problema FREC. %
Defecto
Burlete Burlete roto o deforme que no 9 10.2
Defecto ajusta

Pintura Defectos de pintura en superficies 5 5.7
Defecto externas
Gavetas Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1
Defecto
Mala La heladera se balancea y no se 1 1.1
Nivelación puede nivelar
Motor no El motor no arranca después de 1 1.1
arranca ciclo de parada
Motor no No para el motor cuando alcanza 36 40.9
detiene Temperatura
No enfría El motor arranca pero la heladera 27 30.7
no enfría
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3
Otros Otros Defectos no incluidos en los 0 0.0
anteriores
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra 0 0.0
herméticamente
Puerta no La puerta no cierra correctamente 2 2.3
cierra
Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5
Total: 88 100
Ahora se puede representar los datos en un histograma:

Ahora bien, ¿cuáles son los defectos que aparecen con mayor frecuencia?
Para hacerlo más evidente, antes de graficar se pueden ordenar los datos de
la tabla en orden decreciente de frecuencia:
Tipo de
Detalle del Problema Frec. %
Defecto
Motor no No para el motor cuando alcanza 36 40.9
detiene Temperatura
No enfría El motor arranca pero la heladera no 27 30.7
enfría
Burlete Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2
Deficiente
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies 5 5.7
externas
Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3
Puerta no La puerta no cierra correctamente 2 2.3
cierra
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1
Mala La heladera se balancea y no se 1 1.1
Nivelación puede nivelar

Motor no El motor no arranca después de ciclo 1 1.1
arranca de parada
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra 0 0.0
herméticamente
Otros Otros Defectos no incluidos en los 0 0.0
anteriores
Total: 88 100
Se puede ver que la categoría “otros” siempre debe ir al final, sin importar
su valor. De esta manera, si hubiese tenido un valor más alto, igual debería
haberse ubicado en la última fila.
Ahora resulta evidente cuáles son los tipos de defectos más frecuentes. Se
puede observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82
% de las heladeras, aproximadamente. Por el Principio de Pareto,
concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote
pertenece sólo a 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan las
causas que los provocan desaparecería la mayor parte de los defectos.
4.6 HISTOGRAMA
El histograma es una gráfica de barras que permite describir el

comportamiento de un conjunto de datos en cuanto a su tendencia central,
forma y dispersión. El histograma permite que de un vistazo se pueda tener

una idea objetiva sobre la calidad de un producto, el desempeño de un
proceso o el impacto de una acción de mejora. La correcta utilización del
histograma permite tomar decisiones no solo con base en la media, sino
también con base en la dispersión y formas especiales de comportamiento de
los datos.
Su uso cotidiano facilita el entendimiento de la variabilidad y favorece la

cultura de los datos y los hechos objetivos. .
CONSTRUCCION DE UN HISTOGRAMA.
Para decidir correctamente y detectar posibles anormalidades en los datos se

procede a lo siguiente para construir un histograma:
 Paso 1. Determinar el rango de datos.La diferencia entre el dato máximo y

el dato mínimo.
 Paso 2. Obtener el número de clases (NC) o barras.Ninguno de ellos es
exacto, esto depende de cómo sean los datos y cuantos sean. Un criterio
usado es del número de clases, debe ser aprox. Igual a la raíz cuadrada
del número de datos.
 Paso3. Establecer la longitud de clase (LC).Se establece de tal manera
que el rango pueda ser cubierto en su totalidad por NC. Una forma
directa de obtener la LC es dividiendo el rango entre el numero de
clases, LC= R/NC.
 Paso 4. Construir los intervalos de clase. Resultan de dividir el rango
(original o ampliado) en NC e intervalos de longitud LC.
 Paso 5. Obtener la frecuencia de cada clase. Se cuentan los datos que
caen en cada intervalo de clase.
 Paso 6.Graficar el histograma.
Se grafican en barras, en las que su base es el intervalo de clase y

la altura sean las frecuencias de las clases
INTERPRETACION DEL HISTOGRAMA.
Lo que se aprecia en el histograma como tendencia central, variabilidad y

comportamientos especiales será una información valiosa. Observándolo se
pueden contestar varias preguntas tales como:
o ¿Hay un comportamiento simétrico?, ¿Hay Sesgo?, ¿Hacia que

lado? Para esto basta que se observe la forma del histograma;
cuando es resultado de una muestra grande, hay un sesgo
significativo pude ser que haya algún problema, como

calentamiento de los equipos o instrumentos de medición
descalibrados.
o ¿Esta centrado el proceso? Con un tamaño de muestra grande es
muy fácil ver mediante un histograma si un proceso esta centrado
o no, ya que basta observar la posición del cuerpo del histograma
respecto a la calidad optima y a las especificaciones, si no esta
centrado la calidad que se produce no es adecuada.
o ¿Hay acantilados? Las posibles causas que motivan la presencia

de acantilados están: un lote de articulo previamente
inspeccionados al 100% donde se excluyo a los artículos que no
cumplen con alguna medida mínima o que exceden una medida
máxima, problemas con el equipo de medición y errores en la
inspección. Un acantilado es anormal y debe buscarse la causa del
mismo.
o Estratificación. Cuando se obtienen datos que proceden de
diferentes maquinas, proveedores u operadores, se hace un
histograma por cada fuente y así se podrá encontrar la maquina o
proveedor más problemático.
EJEMPLO:
A una fabrica de envases de vidrio, un cliente le está exigiendo que la

capacidad de cierto tipo de botella sea de13 ml., con una tolerancia de más
menos 1 ml.. La fábrica establece un programa de mejora de calidad para que
las botellas que se fabriquen cumplan con los requisitos del cliente.
Clase Intervalo Frecuencia Frec. Relativa

1 11,12 3 0,12
2 12,13 5 0,25
3 13,14 5 0,25
4 14,15 6 0,24
5 15,16 6 0,24
20 1,00
Muestreo =
11,12,13,12,13,14,14,15,11,12,13,12,14,15,11,12,16,16,14,13,14,14,13,15,15
 1. Rango : 16 –11 = 5
 25 = 5

 3. 5/5 = 1
Gráficos de Control de Shewhart
La idea tradicional de inspeccionar el producto final y eliminar las unidades que

no cumplen con las especificaciones una vez terminado el proceso, se
reemplaza por una estrategia más económica de prevención antes y durante del
proceso industrial con el fin de lograr que precisamente estos productos
lleguen al consumidor sin defectos.
Así las variaciones de calidad producidas antes y durante el proceso pueden
ser detectadas y corregidas gracias al empleo masivo de Gráficas de Control.
Según este nuevo enfoque, existen dos tipos de variabilidad. El primer tipo es
una variabilidad aleatoria debido a "causas al azar" o también conocida como
"causas comunes". El segundo tipo de variabilidad, en cambio, representa un
cambio real en el proceso atribuible a "causas especiales", las cuales, por lo
menos teóricamente, pueden ser identificadas y eliminadas.
Los gráficos de control ayudan en la detección de modelos no naturales de
variación en los datos que resultan de procesos repetitivos y dan criterios para
detectar una falta de control estadístico. Un proceso se encuentra bajo control
estadístico cuando la variabilidad se debe sólo a "causas comunes".
Los gráficos de control de Shewart son básicamente de dos tipos; gráficos de
control por variables y gráficos de control por atributos. Para cada uno de los
gráficos de control, existen dos situaciones diferentes; a) cuando no existen
valores especificados y b) cuando existen valores especificados.
Se denominan "por variables" cuando las medidas pueden adoptar un intervalo
continuo de valores; por ejemplo, la longitud, el peso, la concentración, etc. Se
denomina "por atributos" cuando las medidas adoptadas no son continuas;
ejemplo, tres tornillos defectuosos cada cien, 3 paradas en un mes en la fábrica,
seis personas cada 300, etc.

Antes de utilizar las Gráficas de Control por variables, debe tenerse en
consideración lo siguiente:
a.- El proceso debe ser estable
b.- Los datos del proceso deben obedecer a una distribución normal
c.- El número de datos a considerar debe ser de aproximadamente 20 a 25
subgrupos con un tamaño de muestras de 4 a 5, para que las muestras
consideradas sean representativas de la población.
d.- Los datos deben ser clasificados teniendo en cuenta que, la dispersión debe
ser mínima dentro de cada subgrupo y máxima entre subgrupos
e.- Se deben disponer de tablas estadísticas

Las etapas que deben tomarse en cuenta para mejorar el proceso están
esquematizadas en la siguiente figura:
El siguiente ejemplo enseña cómo utilizar estas gráficas

Gráficas de Control X y R, por variables (sin valores especificados)

En la siguiente tabla se muestran los pesos de los sobres de un determinado
alimento. Cada media hora se realizan 4 mediciones por muestra, sumando un
total de 20 muestras. Los límites de tolerancia son 0,5360 (LST) y 0,4580 (LIT)
Con esto se pretende evaluar el comportamiento del proceso y hacer un control
del mismo respecto a su localización y dispersión, con el objeto que el proceso
cumpla con las especificaciones preestablecidas.
Primero debemos calcular las medias tanto de la media de cada muestra (X

doble raya) como la de su amplitud o recorrido (R)
Para ello utilizamos las siguientes fórmulas:
donde X (doble raya) = 0,4970 y R (raya) = 0,0224

Para construir los Gráficos de Control por variables, se tiene que tener en
cuenta que al determinar si un proceso está bajo “control estadístico”, siempre
se debe analizar primero la gráfica R. Como los límites de control en la gráfica X
(raya) dependen de la amplitud promedio, podrían haber causas especiales en
la gráfica R que produzcan comportamientos anómalos en la gráfica X (raya),
aún cuando el centrado del proceso esté bajo control.
Para el gráfico R, se tiene que:

Límite Central (LC) = R (raya)= 0,0224
Límite Superior de Control (LSC)
donde LSC = 0,0511, el valor de D se consigue en una tabla estadística (para

este caso es 2,282 con un tamaño de grupo n = 4).
Límite Inferior de Control (LIC)
donde LIC = 0, porque para todo proceso en que se considera un n < 7, el LIC
no se indica en la gráfica.
El gráfico R es el siguiente:
Como se puede apreciar, el gráfico R no presenta variaciones fuera del límite

superior, por lo tanto la dispersión de los datos es aceptable para calcular el
gráfico X (raya).
Para el gráfico X (raya), se tiene que:
Límite Central (LC) = X (doble raya)= 0,4970
Límite Superior de Control (LSC)

donde LSC = 0,5133, el valor de A2 se consigue en una tabla estadística (para
este caso el valor es 0,729 con un tamaño n =4).

Límite Inferior de Control (LIC)
donde LIC = 0,4807
El gráfico X (raya) es el siguiente:
Como se puede apreciar un punto queda fuera del rango calculado, por lo tanto
el proceso se encuentra fuera de control estadístico.
En este caso, habría que investigar y eliminar la causa asignable, que podría
haberse debido al uso de algún material defectuoso o una mala lectura del
instrumento. Este dato debe eliminarse de la gráfica y recalcular todo de nuevo
pero sin considerar el subgrupo 8.
Nota.- Esto no siempre es así, si los puntos fuera de control son de tal
magnitud, entonces no queda más remedio que una vez encontrada y
eliminadas las causas en la práctica, habría que repetir el proceso, recogiendo
nuevos datos.
Después de la corrección, los resultados son:
Gráfico R corregido
R (raya) = LC = 0,0231
LSC = 0,0527 y LIC = 0
Gráfico X (raya) corregido

X (doble raya) = LC = 0,4979
LSC = 0,5147 y LIC = 0,4811
Los gráficos son los siguientes:

Como se puede apreciar en ambos gráficos, ahora el proceso se encuentra en
"control estadístico".
Cálculo de la Capacidad del Proceso
La capacidad del proceso sólo puede ser evaluada en el caso de que el proceso
se encuentre bajo control estadístico. Y se puede definir como aquellos límites
dentro de los cuales la única fuente de variación son las causas comunes o
aleatorias del sistema.
Por lo tanto, es un estado ideal para el buen funcionamiento de todo el sistema
lograr que todos sus procesos sean estables.
ICP = Cp = Índice de Capacidad del Proceso
donde LST es el límite superior de tolerancia y LIT el límite inferior de

tolerancia. Sigma sombrero es la desviación estándar estimada, y es igual a:
El valor de la constante d2 se obtiene a partir de tablas estadísticas. En este

caso d2 = 2,059 para n = 4.
Sigma sombrero = 0,0112 y Cp = 1,159
Según el convenio, un proceso:
Es capaz si Cp > = 1
No es capaz si Cp < 1
Por lo tanto, el PROCESO ES CAPAZ
Lo que se debe conseguir para lograr una mejora sustancial es que el Cp sea
mayor que 1,33. Algunos autores señalan incluso que un Cp > 1,5 es más fiable
para dar “seguridad” acerca de la estabilidad del proceso. Sin embargo, antes
de cualquier mejora debemos primero calcular el centramiento del proceso.
Centramiento del Proceso
Es evidente que el valor de Cp no depende del promedio del proceso, ya que
este promedio puede ser el resultado de un error sistemático en el sistema, es
decir, que los datos obtenidos están más bajo o más alto de la media
poblacional real o del valor que hemos fijado como centro.
Para determinar si el proceso está o no centrado existen diversas fórmulas para
resolverlo, una de ellas, ajusta el valor de Cp con un factor (1 – K), como sigue:
Cpk = Cp (1 – k), en la cual:
K = |0,5360 + 0,4580 – (2 x 0,4979)| / (0,5360 – 04580)

K = 0,100
Cpk = Cp (1 – k)
Cpk = 1,159 x (1 – 0,100)
Cpk = 1,28
La fórmula para obtener K se entiende mejor si la rescribimos de otra manera:
K = 2 | promedio – objetivo | / tolerancia
Aquí podemos apreciar que si el promedio es igual al objetivo, que es lo ideal,
el proceso queda totalmente centrado, ya
que k = 0, y por tanto Cpk = Cp.
4.8 DIAGRAMA DE DISPERSION

Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a que obedece
esta variación.
Un gráfico de control es una gráfica lineal en la que se han determinado
estadísticamente un límite superior (límite de control superior) y un límite
inferior (límite inferior de control) a ambos lados de la media o línea central. La
línea central refleja el producto del proceso. Los límites de control proveen
señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la separación
entre la variación común y la variación especial.
Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos,
los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos
administrativos.
Un gráfico de Control muestra:
 Si un proceso está bajo control o no
 Indica resultados que requieren una explicación
 Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa
comparación con los de especificación pueden determinar los próximos pasos
en un proceso de mejora.
Este puede ser de línea quebrada o de círculo. La línea quebrada es a menudo

usada para indicar cambios dinámicos. La línea quebrada es la gráfica de
control que provee información del estado de un proceso y en ella se indica si
el proceso se establece o no. Ejemplo de una gráfica de control, donde las
medidas planteadas versus tiempo.
En ella se aclara como las medidas están relacionadas a los límites de control
superior e inferior del proceso, los puntos afuera de los límites de control
muestran que el control esta fuera de control. Todos los controles de calidad
requieren un CIERTO SENTIDO DE JUICIO Y ACCIONES propias basadas en
información recopilada en el lugar de trabajo.

La calidad no puede alcanzarse únicamente a través de calcular desarrollado en
el escritorio, pero si a través de actividades realizadas en la planta y basadas
desde luego en cálculos de escritorio. El control de calidad o garantía de
calidad se inició con la idea de hacer hincapié en la inspección.
VENTAJAS
 Se trata de una herramienta especialmente útil para estudiar e identificar
las posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos
diferentes de variables.
 Suministra los datos para confirmar hipótesis acerca de si dos variables
están relacionadas.
 Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible
relación.
EJEMPLO.

El diagrama de dispersión es una técnica estadística utilizada para estudiar la
relación entre dos variables. La relación entre dos variables se representa
mediante una gráfica de dos dimensiones en la que cada relación esta dada por
un par de puntos.
La variable del eje horizontal (X) normalmente es la variable causa, y la variable

del eje vertical (Y) es la variable efecto. La relación entre dos variables puede
ser positiva o negativa.
Diagrama de Dispersión: relaciones posibles entre dos variables. Por ejemplo la

relación entre el espesor y la resistencia de la rotura de una pieza metálica o
entre el numero de visitas y los pedidos obtenidos por un vendedor, o el
numero de personas en una oficina y los gastos de teléfono, etc.
Los diagramas de dispersión pueden ser:
De Correlación Positiva: Se caracterizan porque al aumentar el valor de una

variable aumenta el de la otra. Un ejemplo de correlación directa son los gastos de
publicidad y los pedidos obtenidos.
De Correlación Negativa: Sucede justamente lo contrario, es decir, cuando una
variable aumenta, la otra disminuye. Un ejemplo es el entrenamiento que se le da al
personal y la disminución de errores que se consiguen en el desempeño de sus
funciones.

Los Diagramas de Dispersión o Gráficos de Correlación permiten estudiar la
relación entre 2 variables. Dadas 2 variables X e Y, se dice que existe una
correlación entre ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta
proporcionalmente el valor de Y (Correlación positiva) o si cada vez que
aumenta el valor de X disminuye en igual proporción el valor de Y (Correlación
negativa).

En un gráfico de correlación representamos cada par X, Y como un punto
donde se cortan las coordenadas de X e Y:
Veamos un ejemplo. Supongamos que tenemos un grupo de personas adultas

de sexo masculino. Para cada persona se mide la altura en metros (Variable X) y el
peso en kilogramos (Variable Y). Es decir, para cada persona tendremos un par de
valores X, Y que son la altura y el peso de dicha persona:
Nº Altura Peso Nº Altura Peso
Persona (m) (Kg.) Persona (m) (Kg.)
001 1.94 95.8 026 1.66 74.9
002 1.82 80.5 027 1.96 88.1
003 1.79 78.2 028 1.56 65.3
004 1.69 77.4 029 1.55 64.5
005 1.80 82.6 030 1.71 75.5
006 1.88 87.8 031 1.90 91.3
007 1.57 67.6 032 1.65 66.6
008 1.81 82.5 033 1.78 76.8

009 1.76 82.5 034 1.83 80.2
010 1.63 65.8 035 1.98 97.6
011 1.59 67.3 036 1.67 76.0
012 1.84 88.8 037 1.53 58.0
013 1.92 93.7 038 1.96 95.2
014 1.84 82.9 039 1.66 74.5
015 1.88 88.4 040 1.62 71.8
016 1.62 69.0 041 1.89 91.0
017 1.86 83.4 042 1.53 62.1
018 1.91 89.1 043 1.59 69.8
019 1.99 95.2 044 1.55 64.6
020 1.76 79.1 045 1.97 90.0
021 1.55 61.6 046 1.51 63.8
022 1.71 70.6 047 1.59 62.6
023 1.75 79.4 048 1.60 67.8
024 1.76 78.1 049 1.57 63.3
025 2.00 90.6 050 1.61 65.2

Entonces, para cada persona representamos su altura y su peso con un punto
en un gráfico:
Una vez que representamos a las 50 personas quedará un gráfico como el
siguiente:

Qué nos muestra este gráfico? En primer lugar podemos observar que las
personas de mayor altura tienen mayor peso, es decir parece haber una
correlación positiva entre altura y peso. Pero un hombre bajito y gordo puede

pesar más que otro alto y flaco. Esto es así porque no hay una correlación total
y absoluta entre las variables altura y peso. Para cada altura hay personas de
distinto peso:
Sin embargo podemos afirmar que existe cierto grado de correlación entre la
altura y el peso de las personas.
Cuando se trata de dos variables cualesquiera, puede no haber ninguna
correlación o puede existir alguna correlación en mayor o menor grado, como
podemos ver en los gráficos siguientes:

Por ejemplo, en el siguiente gráfico podemos ver la relación entre el contenido
de Humedad de hilos de algodón y su estiramiento:

4.9 LA ESTRATIFICACION
La estratificación es la separación de datos en categorías o clases. Su

utilización más frecuente se da durante la etapa de Diagnóstico, para identificar
qué clases o tipos contribuyen al problema que hay que resolver. Podemos
clasificar o separar una masa de datos en diferentes grupos o categorías. Los
datos observados en un grupo dado comparten unas características comunes
que definen la categoría. Este proceso de clasificación recibe el nombre de
estratificación. La estratificación es la base para otras herramientas, como el
Análisis de Pareto, y se utiliza conjuntamente con otras herramientas, como los
Diagramas de dispersión.
Este es un instrumento que nos permite pasar de lo general a lo particular en el

análisis de un problema. Por ejemplo, suponiendo que un departamento o
sección esta estudiando los defectos de la producción obtenidos en tres turnos
de trabajo. Los datos recogidos pueden ser representados en un histograma o
incluso llevados a un gráfico de control, obteniéndose una apreciación general,
de acuerdo con lo que reflejan los datos en estos gráficos.
Se puede obtener información mas útil estratificando los datos de defectos que
se registran en cada turno de trabajo, y observar así si hay diferencias de un
turno con respecto a otro. Ello servirá de base para un análisis mas profundo,
en el turno donde se registre la mayor dispersión de los datos.
Otro caso puede ser por ejemplo el análisis sobre el absentismo. Así después
de haber conocido y trasladado a un gráfico la tendencia global se analizan las
causas más importantes para determinar su respectivo peso específico. Se
podrá advertir que el absentismo es posible estratificarlo por edades,
secciones, turnos de trabajo, por día, semana, mes año, estación, sexo,
distancia del domicilio al centro de trabajo, nivel jerárquico, etc. El resultado
obtenido será una serie de histogramas u otro gráfico, dibujados por
característica, que ponga en evidencia el problema en cada categoría o estrato
particular.
Cómo interpretar la estratificación:

Si los resultados de la estratificación se presentan en forma de gráfico de
barras, es fácil examinar las categorías de una variable para ver si alguna o
algunas de las categorías destacan sobre el resto. ¿Tiene un proveedor un
porcentaje de defectos particularmente elevado? ¿Qué tipos de pernos son más

propensos a error? Después de la estratificación, si los resultados dan una
indicación clara de la fuente probable del fenómeno que se estudia, el equipo
tendrá que validar sus resultados iniciales o necesitará un mayor conocimiento
de los detalles sobre la causa precisa.
Si inicialmente no se obtienen unos resultados útiles, se optará o bien por

proceder a una estratificación de segundo orden, o por estratificar según otras
variables.
Cómo elaborar una estratificación:
1. Seleccionar las variables de estratificación.

2. Establecer las categorías que se utilizarán en cada variable de
estratificación.
3. Clasificar las observaciones dentro de las categorías de la variable
de estratificación
4. Calcular el fenómeno que se está midiendo en cada categoría.
5. Mostrar los resultados. Los gráficos de barras suelen ser los más
eficaces.
6. Preparar y exponer los resultados para otras variables de
estratificación.
7. Planificar una confirmación adicional.

4.10 PLANILLAS DE INSPECCION
Los datos que se obtienen al medir una característica de calidad pueden

recolectarse utilizando Planillas de Inspección. Las Planillas de Inspección
sirven para anotar los resultados a medida que se obtienen y al mismo tiempo
observar cual es la tendencia central y la dispersión de los mismos. Es decir, no
es necesario esperar a recoger todos los datos para disponer de información
estadística.

¿Cómo realizamos las anotaciones? En lugar de anotar los números, hacemos
una marca de algún tipo (*, +, raya, etc.) en la columna correspondiente al

resultado que obtuvimos.
Vamos a suponer que tenemos un lote de artículos y realizamos algún tipo de

medición. En primer lugar, registramos en el encabezado de la planilla la
información general: Nº de Planilla, Nombre del Producto, Fecha, Nombre del
Inspector, Nº de Lote, etc. Esto es muy importante porque permitirá identificar
nuestro trabajo de medición en el futuro.
Luego realizamos las mediciones y las vamos anotando en la Planilla. Por
ejemplo, si obtuvimos los tres valores siguientes 1.8, 2.6, 2.6 y los registramos
con un signo + quedaría así:

Después de muchas mediciones, nuestra planilla quedaría como sigue:
Para cada columna contamos el total de resultados obtenidos y lo anotamos al

pié. Esta es la Frecuencia de cada resultado, que nos dice cuáles mediciones se
repitieron más veces.
¿Qué información nos brinda la Planilla de Inspección? Al mismo tiempo que
medimos y registramos los resultados, nos va mostrando cual es la Tendencia
Central de las mediciones. En nuestro caso, vemos que las mismas están
agrupadas alrededor de 2.3 aproximadamente, con un pico en 2.1 y otro en 2.5.
Habría que investigar por que la distribución de los datos tiene esa forma.
Además podemos ver la Dispersión de los datos.

En este caso vemos que los datos están dentro de un rango que comienza en
1.5 y termina en 3.3. Nos muestra entonces una información acerca de nuestros
datos que no sería fácil de ver si sólo tuviéramos una larga lista con los
resultados de las mediciones.
Y además, si marcamos en la planilla los valores mínimo y máximo

especificados para la característica de calidad que estamos midiendo (LIE y
LSE) podemos ver que porcentaje de nuestro producto cumple con las
especificaciones.
4.11 DIAGRAMA DE FLUJO

Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de etapas,
operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un
proceso. Esta representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos
utilizados usualmente:

Los símbolos gráficos para dibujar un diagrama de flujo están más o menos
normalizados:

Existen otros símbolos que se pueden utilizar. Lo importante es que su
significado se entienda claramente a primera vista. En el ejemplo siguiente,
vemos un diagrama de flujo para representar el proceso de fabricación de una
resina (Reacción de Polimerización):
Los diagramas de flujo (o flujogramas) son diagramas que emplean símbolos

gráficos para representar los pasos o etapas de un proceso. También permiten
describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interacción.
Las personas que no están directamente involucradas en los procesos de

realización del producto o servicio, tienen imágenes idealizadas de los mismos,
que pocas veces coinciden con la realidad.
La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el
proceso que representa está ahora disponible para ser analizado, no sólo por
quienes lo llevan a cabo, sino también por todas las partes interesadas que
aportarán nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo.
Ventajas de los Diagramas de Flujo
Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo.

El cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo
reemplaza varias páginas de texto.
Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso.

Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los reprocesos, los
conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los
puntos de decisión.
Muestran las interfases cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se

realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.

Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y
también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el
proceso.
¿Qué Símbolos se Emplean en los Diagramas de Flujo?
Los símbolos tienen significados específicos y se conectan por medio de

flechas que indican el flujo entre los distintos pasos o etapas.
Los símbolos más comunes son:
Desarrollo del Diagrama de Flujo
Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:
Identificar a los participantes de la reunión donde se desarrollará el diagrama

de flujo. Deben estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños
o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos
interrelacionados, otras partes interesadas.
Definir que se espera obtener del diagrama de flujo.
Identificar quién lo empleará y cómo.

Establecer el nivel de detalle requerido.
Determinar los límites del proceso a describir.
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:
Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el

comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del
proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.
Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos

en el proceso a describir y su orden cronológico.
Si el nivel de destalle definido incluye actividades menores, listarlas también.
Identificar y listar los puntos de decisión.
Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los

correspondientes símbolos.
Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con

exactitud el proceso elegido.
Ejemplo: Reparación de la PC
MACRO

Cuando se desarrolla el diagrama de flujo es importante considerar el tipo y
cantidad de información requerida por el usuario del mismo.
Probablemente la dirección de la empresa no esté interesada en los detalles y le
sea suficiente una descripción genérica del proceso. Este es el caso del
ejemplo anterior, un diagrama de flujo a nivel macro.
En cambio, si el objetivo del diagrama es la capacitación de nuevos empleados
o la búsqueda de oportunidades de mejora, será necesario disponer de una
descripción detallada del proceso y hablamos de un diagrama de flujo a nivel
micro, como muestra el ejemplo siguiente.
Entre ambos niveles, el macro y el micro, se ubican los diagramas con una
cantidad media de detalles.

MICRO
Conclusiones
Los diagramas de flujo son una herramienta valiosa para la mejora de los
procesos, permiten detectar las actividades que agregan valor y aquéllas que
son redundantes o innecesarias.

También son de gran utilidad durante el desarrollo de la documentación de los
Sistemas de Gestión, pues proveen una descripción de los procesos y un
detalle de las operaciones mucho más amigable que los procedimientos e
instructivos basados en texto.
Contribuyen a resolver uno de los principales problemas, que es la resistencia
del personal a emplear los documentos como referentes para el desempeño de
las tareas. Una copia ampliada del diagrama de flujo al alcance de los
operadores del proceso facilita la consulta y promueve la creatividad.
Es conveniente emplear programas específicos para la confección de los

diagramas de flujo. En general, estos programas son de manejo sencillo y
facilitan notablemente la tarea.
Algunas recomendaciones para construir Diagramas de Flujo son las

siguientes:
 Conviene realizar un Diagrama de Flujo que describa el proceso real y no
lo que está escrito sobre el mismo (lo que se supone debería ser el proceso).
 Si hay operaciones que no siempre se realizan como está en el diagrama,
anotar las excepciones en el diagrama.
 Probar el Diagrama de Flujo tratando de realizar el proceso como está

descrito en el mismo, para verificar que todas las operaciones son posibles tal
cual figuran en el diagrama.

 Si se piensa en realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un
diagrama adicional con los cambios propuestos.
5.1 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
La administración estratégica de la calidades el proceso de establecer metas de

calidad a largo plazo y definir el enfoque para cumplir esas metas.La alta
administración desarrolla, implanta y dirige la administración estratégica de la
calidad.
Se examinarán los elementos básicos de un plan estratégico y después se

expondrá la forma en que se puede integrar el parámetro de calidad.Los siguientes
elementos proporcionan un marco de trabajo aceptado ampliamente:
 Definición de la misión de la organización

 Análisis de las oportunidades y retos
 Análisis de las fuerzas y debilidades
 Identificación y evaluación de estrategias alternativas
 Selección de una estrategia
 Desarrollo de metas
 Preparación de planes detalles a corto plazo
 Traducción de los planes a presupuestos
 Supervisión del desempeño
Es común que el plan cubra un lapso de 5 años en términos generales, con más
detalles para el primer año.
Los enfoques específicos de la administración estratégica de la calidad todavía

se encuentran en desarrollo, pero han surgido varios elementos varios básicos:
 Enfoque sobre las necesidades del cliente.Este enfoque cubre la

fuerza, la debilidad, la oportunidad y el peligro-en el lenguaje de la
administración estratégica, se trata de un “análisis FDOP”.Si existe
una diferencia significativa, entonces, deben identificarse las
metas y acciones especificas-llámese “análisis de apertura”.En
ocasiones el enfoque sobre las necesidades de los clientes da
lugar a una estrategia de calidad que conduce a una ventaja
competitiva única.
 Liderazgo de la alta administración para desarrollar las metas y
estrategias de calidad
 Interpretación de las estrategias como planes anuales de negocios.

 Implantación de acciones por los departamentos correspondientes
en lugar de depender del departamento de calidad.
5.2 INTEGRACION DE LA CALIDAD CON LA ADMINISTRACION

ESTRATEGICA
Recientemente se adoptados los elementos básicos de la planeación

estratégica para incorporar el parámetro de la calidad.En el modelo que sigue
se ilustran los pasos con un caso de General Electric y el modelo es en realidad
una generalización de este caso .El modelo se aplica a un producto o línea de
producción especifica, el producto X:
En el ejemplo, General Electric era el productor con mínimo costo unitario

pero la compañía estaba perdiendo mercado:
PASO 1: ¿Cuáles son las metas financieras para el producto X?
La meta financiera a corto plazo era un ingreso sobre la inversión del menos 25
%; la meta financiera a 5 años sobre el ingreso neto acumulado era de $120
millones.
PASÓ 2: ¿Cuál es nuestra meta de calidad actual respecto a la competencia?
La meta era igualar la calidad de los competidores A y B
PASO 3: ¿Cuáles son los factores de calidad claves que influyen en la decisión
de compra de los consumidores potenciales?
La investigación de mercado determino que los factores para el producto X, era

confiabilidad, desempeño eficiente, durabilidad, inspección y mantenimiento
sencillos, facilidad de cableado e instalación y el servicio del producto

PASO 4: ¿Cuál sería la comparación con la competencia de cada uno de los
factores clave.El sorprendente resultado que se muestra en la tabla adjunta
TASA DE DESEMPEÑO DE LA COMPETENCIA
TASA MEDIA
ATRIBUTOS DEL DE
PRODUCTO IMPORTANCIA GE A B
Operación confiable 9.7 8.1 9.3 9.1
Desempeño eficiente 9.5 8.3 9.4 9.0
Durabilidad/vida útil 9.3 8.4 9.5 8.9
Inspección y
mantenimiento
sencillos 8.7 8.1 9.0 8.6
Cableado e
instalación sencillos 8.8 8.3 9.2 8.8
Servicio al producto 8.8 8.9 9.4 9.2
Observe que GE estaba clasificado como el más bajo en los seis factores.Por
supuesto, nadie le dio credibilidad a los resultados-hasta que el estudio se
repitió tres veces.Ya se imaginará usted las criticas hechas al estudio.
PASO 5: ¿Tiene alguien alguna ventaja competitiva única en calidad?

La tabla muestra que el competidor A era el mejor en los seis factores
PASO 6: ¿Cuáles son los resultados internos sobre la calidad?

Los costos debidos a fallas y reclamaciones eran pocas.Así, un estudio
tradicional del costo de la baja calidad no hubiera identificado la seriedad del
problema.
PASO 7: ¿ Cuáles son las metas alternativas respecto a la competencia?
Se examinaron varias alternativas mediante el estudio de costos y beneficios.Se

decidió que la meta actual (ser iguales en calidad a los competidores A y B)
debía conservarse.
PASO 8: Para la meta elegida ¿qué metas departamentales se necesitan para

lograr los cambios de nivel en los factores clave?
Se necesitaron nuevas metas departamentales en diseño, manufactura, servicio

y aseguramiento de la calidad.

PASO 9: ¿Qué planes departamentales se deben desarrollar?
Las metas se tradujeron a particularidades tales como fortalecer la estructura

magnética para mejorar la confiabilidad, proporcionar un mayor tratamiento de
calor uniforme, instituyendo un programa de capacitación para los técnicos de
servicio y realizando pruebas de vida útil adicionales sobre el producto.
PASO 10: ¿Qué recursos se requieren?
Después de las negociaciones usuales se asignaron los recursos adecuados.
Observe que la fuerza que impulsa este modelo (paso 1) era una meta de
ganancias no una meta de calidad.El análisis competitivo, visto a la luz de la
meta de las ganancias y de recuperación de mercado, fue decisivo para cambiar
las prioridades y asignar los recursos necesarios.La planeación de los
negocios, incluida en los pasos 8,9 y 10, colocó la estrategia de calidad en el
lugar apropiado.Todo esto condujo a un resultado exitoso.
Es un enfoque diferente, el equipo de administración del proceso industrial del

producto decidió integrar los aspectos de calidad en su proceso de planeación
estratégica normal.La corporación tenía un proceso estructurado para la
planeación estratégica que requería que la unidad administrativa aplicara a sus
productos.
En este proceso, se desarrolló un plan estratégico de 5 años en términos

generales en el que el primer año se especificaba con más detalle.El proceso se
repetía año.
Los miembros del equipo administrativo aprendieron primero algunos

conceptos modernos de la administración de la calidad.Participaron en un taller
externo en el que los conceptos específicos se presentaron y se discutieron de
inmediato para decidir la relevancia del producto involucrado.Los ejemplos de
estos conceptos incluyeron los factores de calidad que influyen en las
decisiones de compra,los costos extra de la baja calidad, investigación de
mercado para la calidad, las metas de calidad, la calidad de los procesos
etcétera.
Se nombraron los aspectos potenciales y se asignó a los miembros del equipo

el trabajo de realizar un estudio más profundo y entregar un informe.Después
de la discusión, se identificaron cuatro aspectos relacionados con la calidad,
como merecedores de su inclusión en el ejercicio del plan estratégico
global.Por ejemplo, un aspecto fue que la planeación de un producto en el
futuro debe dar más importancia al valor ( la combinación de calidad y precio) y

no sólo a la calidad, Este aspecto tiene implicaciones importantes para el
ingreso sobre ventas.
5.3 LA CALIDAD Y EL CICLO ADMINISTRATIVO
El ciclo administrativo clásico tiene sus orígenes en el trabajo de Henri Farol,

un industrial francés cuya actividad tuvo lugar alrededor de 1920.Fayol propuso
la teoría de que los elementos de la administración consistían en cinco
funciones: planeación,organización,mando, coordinación y control.El análisis
que sigue cubre algunos elementos de planeación que se aplican a la calidad:
 Políticas de calidad
 Metas de calidad
 Organización de metas
 Planes para cumplir las metas
 Estructura Organizacional
 Recursos
 Medición de la retroalimentación
 Revisión del avance
 Incentivos basados en el desempeño según las metas
 Capacitación
Los japoneses usan un enfoque llamado “planeación Hoshin”, que, se
construyen alrededor del ciclo administrativo de planear, ejecutar y auditar (o
planear, hacer, verificar y actuar).Los aspectos clave de la planeación Hoshin
incluyen la atención al proceso de planeación, el hecho que todos los
empleados conozcan las metas de la compañía, la iniciativa, individual, la
auditoria y la documentación y comunicación.
5.4 POLITICAS DE CALIDAD
Una política es una guía general para una acción.Es el establecimiento de los
principios.Una política difiere de un procedimiento, el cual detalla cómo debe
lograrse una actividad dada.Entonces, una política de calidad puede
establecer que deben medirse los costos de calidad; el procedimiento
correspondiente describirá de que manera deben medirse.
Todos los aspectos de políticas de calidad deben estar hechos a la medida

para cada compañía.Sin embargo algunos aspectos son fundamentales y
cualquier compañía que vaya a preparar una política de calidad por escrito
debe tomarlos en cuenta.Estos aspectos fundamentales incluyen:
 ¿Qué nivel de clientela constituye el mercado de la compañía? (Esto
se relaciona en forma directa con la elección o el grado de calidad del
diseño)
 ¿Debe la compañía luchar por el liderazgo en la calidad, la
competitividad o la suficiencia?
 ¿Vende la compañía productos estándar, o esta vendiendo un servicio
para el que el producto es uno de los ingredientes de venta? (Esto
afecta la importancia de la conformancia con las especificaciones o de
la adecuación o de la adecuación para el uso.)
 ¿La compañía comercializa sus productos sobre la base de una alta
confiabilidad a un precio inicial mayor o menor confiabilidad a menor
precio inicial?
 ¿Debe dedicarse al esfuerzo a optimizar los costos del usuario de
manufactura?
 ¿Debe la compañía apoyarse en personas o en sistemas para sus
controles?
 ¿Quién debe hacer la planeación de la calidad, el personal
administrativo o el personal de línea?
 ¿Debe incluirse al proveedor en el equipo?
 ¿Debe la alta administración participar de manera activa en la
planeación o aseguramiento de la calidad, o debe delegar esto en
alguien más?
Conforme la compañía crezca al grado de incluir productos mercados múltiples

se vuelve evidente que no existe un conjunto de políticas de calidad que pueda
ajustarse a todos.Este problema se resuelve creando varios niveles de políticas
de calidad, por ejemplo, una política corporativa y política divisionales.La
política corporativa se aplica en toda la compañía.Enumera los temas que
deben contener las políticas creadas por cada división.Estos temas deben
incluir la preparación de un programa formal de calidad, la publicación de un
manual de calidad que incluya responsabilidades,procedimientos etcétera y las
medidas de auditoria para determinar el grado en el que los planes son
adecuados y se están cumpliendo.También se pueden crear políticas para las
actividades programadas como confiabilidad o para las actividades realizadas
dentro de los departamentos funcionales.
Algunas organizaciones encuentran valioso desarrollar una “declaración de

visión”.Con frecuencia, esta es una colección de políticas de calidad.La tabla
da los elementos para desarrollar una declaración de visión.

ELEMENTOS POSIBLES DE UNA DECLARACION DE VISION
SOBRE LA CALIDAD
Definición de calidad
Enlace de calidad con las metas del negocio
Alcance de los esfuerzos de calidad-"gran Q"
Metas- a largo y a corto plazo
Enfoque en los clientes-internos y externos
Participación de todos los empleados
Impacto sobre la seguridad en el trabajo
Implantación por la organización de línea
Liderazgo de la alta administración
5.5 EJEMPLOS DE POLITICAS DE CALIDAD
Las políticas de calidad no tienen que ser vagas.Pueden ser lo suficiente

específicas para proporcionar una guía útil.Se presentan a continuación dos
ejemplos elocuentes:
Un fabricante de computadoras: Un nuevo producto debe tener un mejor

desempeño que el producto que sustituye y mejor que el de la competencia, y
esto debe cumplirse en el momento de la primera entrega normal a un cliente.
Otro fabricante de computadoras: Al seleccionar a los proveedores, los

tomadores de decisiones son responsables de escoger la mejor fuente, aun
cuando esto signifique no elegir a las fuentes internas. (Esto rescinde una
política anterior que daba prioridad a la compra de productos de “divisiones
hermanas”.)
Las siguientes políticas de calidad corporativas para su análisis es una

compañía de productos para la salud.
1. El departamento de control de calidad debe ser independiente de la función

de producción tanto a nivel corporativo como a nivel de planta

2. La compañía debe lanzar un nuevo producto al mercado sólo si su calidad
global es superior a la de la competencia
3. Deben realizarse todas las tareas necesarias para lograr una calidad superior,
pero cada tarea debe evaluarse para asegurar que la inversión tiene un efecto
tangible sobre la calidad
4. Deben definirse por escrito las responsabilidades específicas de calidad de
todas las áreas de la compañía incluyendo la alta administración.
5. Las actividades de calidad deben hacer hincapié en la prevención de

problemas de calidad y no sólo en la detección y corrección de los mismos
6. La calidad y la confiabilidad deben definirse y medirse en términos
cuantitativos
7. Todos los parámetros y pruebas de calidad deben reflejar las necesidades de
los clientes, las condiciones de uso y los requerimientos reglamentarios
8. Los costos totales de la compañía asociados con el logro de los objetivos de
calidad deben obtenerse en forma periódica
9. Deben proporcionarse asistencia técnica a los proveedores para mejorar sus
programas de control de calidad
10. Cada responsabilidad sobre las tareas de calidad definidas para una
departamento funcional debe tener un procedimiento escrito que describa
cómo debe realizarse la tarea
11. La compañía debe proponer a los órganos normativos y otras
organizaciones cualquier adición o cambio en la práctica industrial que
asegure una calidad mínima aceptable de los productos.
12. Cada año, deben definirse los objetivos de calidad para la corporación,
división y actividades en la planta, y deben incluirse tanto los objetivos del
producto como los objetivos sobre las tareas dentro del programa de calidad
de la compañía
13. Todos los niveles administrativos deben participar en un programa de
motivación para la calidad para los empleados de su departamento
Estas políticas proporcionan una guía 1) planear el programa de calidad global,

2) definir las acciones que deban tomarse en situaciones en las que el personal
Estos ejemplos de políticas establecen a) un principio a seguir b) que debe
hacerse, pero no cómo debe hacerse.El “cómo” se describe en un
procedimiento, con frecuencia es mejor tener una política, en lugar de un
procedimiento con el fin de proporcionar flexibilidad.
5.6 METAS DE CALIDAD

Una meta ( u objetivo) es un enunciado del resultado deseado que debe
lograrse dentro del tiempo especifico,-es un blanco al que se apunta.Estas
metas después forman la base de la planeación detallada de actividades.Las
metas tácticas son para corto plazo, digamos 1 año, las metas estratégicas son
para el largo plazo, por ejemplo 5 años.Un concepto ampliamente aceptado es
el de administración por objetivos.Según este concepto, los administradores
participan en el establecimiento de los objetivos, que se reducen después a
documentos y se convierten en la base de la planeación de los resultados.
Las metas se pueden crear para innovación o para control.Existen muchas

razones para que las compañías crean metas para innovación.
 Desean lograr o mantener el liderazgo

 Se han identificado para mejorar el ingreso a través de una mejor
adecuación para el uso.
 La participación de mercado esta disminuyendo por falta de
competitividad
 Se tiene demasiados problemas en el negocio, fallas, reclamaciones,
devoluciones, y se requiere reducirlos al igual que disminuir los costos
externos que resultan d cargos por garantía, gastos de investigación,
descuentos sobre los productos, etcétera.
 Se han identificado algunos proyectos con posibilidades de reducción de
costos internos, por ejemplo, el mejoramiento de un proceso que lleva a
la reducción del desperdicio, el retrabado y la inspección y pruebas
 Se tiene una imagen pobre con los clientes, los proveedores, el público y
otros grupos de personas externas.
Las metas par innovación no están limitadas a herramientas o a cosas que se

puedan contar, como ingreso o costo.Las metas para innovación pueden incluir
proyectos tales como un programa de entrenamiento de confiabilidad para
diseñadores, un plan de evaluación para proveedores, un manual de
investigación para reclamaciones, una reorganización de personal de control de
calidad, o, un nuevo informe ejecutivo sobre la calidad.
Algunos ejemplos de metas de calidad corporativa a corto plazo (1 año) son:
 Los costos de calidad deben reducirse en ______%.

 Las perdidas materiales para la compañía no deben exceder____
 Las tasas de fugas para el producto________deben reducirse a____
 La compañía debe_____ingenieros de calidad certificados
 Los costos de calidad deben determinarse por lo menos para un
producto

 Debe desarrollarse e implantarse una técnica de análisis de datos de
calidad en proceso especifica para al menos un producto
 Deben definirse objetivos numéricos de confiabilidad y conservación
para al menos un producto
 Debe implantarse un procedimiento que asegure que todas las
especificaciones corporativas para productos se revisen en las plantas
antes de iniciar la planeación de la producción.
 Debe implantarse un procedimiento que asegure que los proveedores
acepten todas las especificaciones antes que el contrato de compras se
concrete.
 Debe desarrollarse un manual de procedimientos de calidad
 El presidente o vicepresidente debe hacer al menos_____visitas a los
clientes para revisar la calidad del producto.
5.7 FORMULACION DE METAS DE CALIDAD

El análisis de estas fuentes requiere, igual que al formular políticas, un
mecanismo que dé a los administradores la oportunidad de participar en el
establecimiento de las metas sin la carga de desarrollar el trabajo detallado.Los
ingenieros de calidad y otros especialistas del personal tendrán asignado el
trabajo de analizar los insumos disponibles y de crear los que falten.Estos
análisis señalan los proyectos potenciales.Los administradores en niveles
progresivos de la organización revisan las propuestas.Se pueden usar varios
criterios para definir las metas de calidad:historia del desempeño,análisis de
ingeniería o competencia en el mercado.Las compañías que aspiran a la
excelencia con frecuencia establecen metas que están más allá de lo que es
evidente que se puede lograr.Estás son “metas elásticas”.Todas las metas, pero
en particular las metas elásticas, requieren un seguimiento exhaustivo del
arreglo y asignación de recursos para cada una.
Las metas de calidad se pueden identificar a partir de muchas fuentes, como las
siguientes:
1. Análisis de Pareto da señales de alarma externas repetitivas,como fallas

de operación, reclamaciones, devoluciones,etc
2. Análisis de Pareto da señales de alarma interna repetitivas, como
desperdicio, retrabado, clasificación, pruebas del 100%, etc.)
3. Propuestas de personal clave administradores, profesionistas,

gerentes
de tienda, sindicato

3. Propuestas en cajas de sugerencias
4. Estudios de campo de los costos de las necesidades de los usuarios
5. Datos sobre el desempeño de los productos comparados con los de la
competencia, de usuarios y de pruebas de laboratorio
6. Comentarios de personas esenciales externas a la
compañía,clientes,vendedores,prensa,criticos
7. Descubrimientos y comentarios del personal de normatividad del
gobierno, de laboratorios independientes, de innovadores
5.8 ADIESTRAMIENTO O ENTRENAMIENTO PARA LA CALIDAD
No proporcionar el entrenamiento en el momento en que se va a usar.

Demasiados son los casos en que el entrenamiento se da a un gran número de
personas que tienen muy pocas o ninguna oportunidad de usarlo hasta muchos
meses después (si lo usan). Un enfoque mucho mejor es el de programar el
entrenamiento para cada grupo en el tiempo en que se va a usar –
entrenamiento "justo a tiempo".
QUIEN NECESITA SER ADIESTRADO Y EN QUE
Gerentes Personal Fuerza

Alta de Otros de de
Asunto Administración calidad Administradores Especialistas Apoyo Trabajo
CONCIENCIA DE CALIDAD X X X X X
CONCEPTOS BASICOS X X X X X X
ADMINISTRACION
ESTRATEGICA DE LA
CALIDAD X X
PAPELES INDIVIDUALES X X X X X X
TRES PROCESOS DE
CALIDAD X X X X X
METODOS PARA RESOLVER
PROBLEMAS X X X X X
ESTADISTICA BASICA X X X X X X
ESTADISTICA AVANZADA X X

CALIDAD EN LAS AREAS
FUNCIONALES X X X
MOTIVACION PARA LA
CALIDAD X X X X
Falta de participación de los gerentes de línea al diseñar el adiestramiento. Sin

esta participación, el adiestramiento con frecuencia tiene una orientación
técnica más que una orientación hacia los problemas y los resultados.
Confiabilidad en el método de enseñanza del adiestramiento. En particular en el
mundo industrial, el adiestramiento debe ser altamente interactivo, es decir,
debe permitir al adiestrado aplicar los conceptos durante el proceso de
entrenamiento.
Falta de comunicación durante el adiestramiento. La tecnología de calidad, en
particular la metodología estadística, puede ser confusa para algunas personas.
Es posible obtener muchos beneficios si se hace hincapié en el uso de un
lenguaje sencillo y técnicas gráficas.
Los programas de adiestramiento son un fracaso si no dan como resultado un

cambio en el comportamiento. Al aplicar estas experiencias se pueden prevenir
tales fracasos.
El entrenamiento proveerá empleados con buenos conocimientos y habilidades
bien acentuados que le permitirán realizar contribución efectiva para
incrementar la ejecución de la organización. Las organizaciones no deberán
tener un límite del poder de entrenamiento por ninguna razón. Desde estas
raíces como una organización de entrenamiento la consultoría de Juran puede
ofrecer este contenido y un proceso experimentado para hacer entrenamiento
como un vehículo de infinita facultad para gerentes y empleados de igual forma.
El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japón,

señalaba:
"El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con educación.
Para promoverlo con la participación de todos, hay que dar educación en
Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios.
El Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración; por
tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para
lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez."
Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de

Capacitación en Calidad, destinado a todos los niveles de la organización,
cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos estratégicos
de la organización. La elaboración de este Plan debe estar a cargo del órgano
encargado de promover y apoyar la implantación el proceso de Calidad Total,

debiendo tener la aprobación del Comité o Consejo de Calidad, que ejerce el
liderazgo a nivel de toda la organización.
Los objetivos de la capacitación deben:
· Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total;
· Promover la adopción de valores de la cultura de calidad;
· Desarrollar habilidades de liderazgo y
· Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.
Para el Plan de Capacitación es necesario contar con la participación del

Asesor (como se explico anteriormente). Las primeras acciones de capacitación
deben orientarse a los Altos Directivos, debiendo cubrir temas como la Filosofía
de la Calidad, con énfasis en el aspecto estratégico, los temas de Liderazgo,
Técnicas de trabajo en equipo, Técnicas para la Solución Estructurada de
Problemas y posteriormente otras técnicas más avanzadas.
Todos deben ser capacitados en la filosofía, metodologías y técnicas de la

Calidad Total, pero en los niveles medios y operativos el énfasis en el nivel
estratégico debe ser menor; más bien debe prestarse más atención a las
Técnicas para el Mejoramiento.
Es importante que los directivos participen en el Programa de Capacitación a

los niveles medios y operativos.
La capacitación en Calidad Total debe buscar no sólo la adquisición de nuevos

conocimientos sino el CAMBIO de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse
en cuenta que ello no se logra sólo con unas cuantas conferencias, se requiere
de una acción permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la práctica
vinculada a su propio trabajo.
Para que la capacitación sea efectiva debe ser teórico- práctica, emplear
ejemplos de la propia organización o similares, ser dosificada, capacitar en
aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario.
A través de un buen Plan de Capacitación y Entrenamiento del personal

podemos lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin
embargo esto no es suficiente para lograr su involucramiento. Para que las
personas lo adopten, es preciso crear las condiciones que eviten la
desmotivación y faciliten la realización del trabajo.

Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de
trabajo, aplicando técnicas como por ejemplo las 5 ESES (5S); y por otro lado
eliminar todos los demás factores que causan desmotivación como los que
refiere Frederick Herzberg en su teoría 'Higiene y Motivación' y que se refieren
a:
· Políticas, normas y procedimientos inadecuados.
· Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre

compañeros.
· Salarios con falta de equidad.
· Inestabilidad laboral.
· Políticas de control inadecuadas.
· Temor y búsqueda de culpables.
· Sobrecarga de trabajo.
· Inapropiada evaluación del desempeño.
· Procesos deficientes y engorrosos.
· Rivalidades y Favoritismos, etc.
La eliminación de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin

embargo su presencia produce insatisfacción y desmotivación.
Para lograr un real compromiso y desarrollo junto con la organización el

personal debe sentirse suficientemente motivado para que además que sepa y
pueda "quiera" hacerlo. Solo así se logrará el verdadero desarrollo de personal.
A continuación se proponen algunas acciones para generar esta motivación y

compromiso:
· Aprecio: Significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo,

desplazarse a sus puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo,
tratarlo por su nombre, animarlos en los momentos difíciles, darles las gracias
por sus esfuerzos.

· Sentido de Pertenencia: Haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentir
motivados y comprometidos.
· Participación: Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo,

así como para la solución problemas.
· Delegación y Autonomía: Esta es una de las formas más eficaces para

lograr un alto grado de motivación y compromiso. Significa otorgar a los
trabajadores para mejorar procesos.
· Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una diferencia

entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra así. De esta
manera se valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su
comportamiento en favor de la calidad.
6.1 QUE ES CONTROL ESTADISTICO DEL PROCESO

El Control Estadístico de Procesos es la aplicación de métodos estadísticos
para analizar datos y para estudiar y vigilar la habilidad y el desempeño de un
proceso. En éste caso específico estamos analizando los tiempos que requiere
un proceso para efectuar el cambio de herramientas o bien el tiempo de
preparación. Dicha cálculo estadístico requiere de varias mediciones o conteos
a los efectos de proceder a determinar los respectivos indicadores. El control
estadístico del proceso se basa en un concepto simple, un diagrama histórico
de frecuencia, que consiste en un diagrama que muestra la frecuencia con que
ocurren distintos valores o mediciones en los resultados de un proceso. Un
diagrama histórico de frecuencia se obtiene al tomar muchas mediciones y
luego mostrarlas en una gráfica. En un sistema que opera de manera igual a lo
largo del tiempo, la distribución de estas medidas generalmente tomará la
forma de una curva de campana. Los peritos en estadística han aprendido que a
menos que algo extraordinario suceda, el 99,73% de todas las variaciones en
los resultados de un proceso caerán dentro de los límites de una curva como
ésa.
Uno de los objetivos fundamentales tanto de los técnicos, como de los grupos
de control y mejoramiento es:

1. Determinar la capacidad del proceso para lograr los cambios de herramientas
/ instrumental o tiempos de preparación dentro de determinados límites.
2. Conocer el tiempo medio, y los límites superiores e inferiores para un

determinado proceso de cambio o preparación, y para algunas de sus
actividades principales.
3. Fijar límites de especificación de tiempos, en este caso lo máximo aceptable,

y en función de ello proceder a establecer la relación que la misma guarda con
el límite de control superior.
4. Las desviaciones especiales deben ser objeto de análisis a los efectos de

poner el proceso bajo control (Proceso de estandarización; consistente en
Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actual); una vez se encuentre el proceso
bajo control estadístico debe procederse a mejorar los resultados, o sea llevar
los tiempos a un mínimo, por medio de:
· La estratificación, consistente en clasificar los datos en grupos o categorías y

buscar patrones en la forma en que se agrupan los mismos. Esto dará claves o
pautas acerca de los cambios a efectuar para mejorar el proceso.
· La experimentación, consistente en establecer un cambio cuidadosamente

planeado y anotando los resultados de dichos experimentos hasta llegar a los
objetivos propuestos.
· La disgregación, consistente en dividir el proceso en los subprocesos o

actividades que lo componen, procediendo al análisis de los mismos.
Este proceso destinado a mejorar los tiempos requeridos es catalogado cómo:

Planificar – Realizar – Evaluar – Actuar
Cada vez que realizamos un cálculo matemático para resolver un problema, lo

que estamos haciendo es aplicar un modelo matemático a un fenómeno de la
realidad.

Este fenómeno puede ser, por ejemplo, la caída de un objeto desde cierta altura,
y en este caso utilizamos un modelo que es la Ley de Gravedad.
Qué es un modelo?
Al enfrentar un problema de física, química, ingeniería o de algún otro tipo,

estamos analizando e investigando una parte o aspecto de la realidad material
que nos rodea. Para resolver el problema, necesitamos modelar esa realidad, es
decir, construir una representación en la mente de cómo ocurren los hechos,
junto con ecuaciones matemáticas que permitan calcular los efectos de los
mismos.
El modelo de fuerza gravitatoria o leyes de la gravedad permite estudiar la caída

de un cuerpo en el vacío. Cuando aplicamos este modelo a la caída real de un
cuerpo, estamos dejando de lado la influencia del aire, cuyo rozamiento en el
cuerpo disminuye su velocidad, pero lo hacemos a sabiendas que este
rozamiento es muy pequeño y por lo tanto no va a afectar demasiado nuestros
cálculos.
En ningún caso se debe confundir modelo con realidad. Un modelo es sólo una
representación de la realidad, utilizado para estudiar y analizar dicha realidad.
Los modelos matemáticos que mencionamos hasta ahora, después de efectuar

los cálculos nos dan un resultado numérico preciso, por ejemplo, que la
velocidad de un automóvil es de 75,5 Km. /Hora.

También podemos calcular la corriente eléctrica que circula por un cable con la
Ley de Ohm y obtenemos, por ejemplo, un resultado como 5,7 Amperes:
Este tipo de modelos matemáticos se denominan Determinísticos. Hay

fenómenos que necesitan otro tipo de modelos matemáticos, que se denominan
no determinísticos, probabilísticos o estocásticos.
Por ejemplo, supongamos que un agricultor necesita saber cuanta lluvia va a

caer en los próximos meses, antes de decidir si le conviene sembrar o no esta
temporada. El agricultor se informó en la oficina de meteorología acerca de la
presión barométrica, la temperatura, velocidad del viento y otros datos
meteorológicos de la zona en que vive.
Sin embargo, no hay una ecuación que con todos esos datos le permita calcular
los milímetros de lluvia que van a caer en un mes en forma precisa.

De la misma manera, ningún operador puede calcular cuanto va a subir la
Bolsa, ni siquiera si va a subir o bajar, aún cuando tenga a su alcance todas las
variables económicas disponibles para el país. Este tipo de fenómenos No
admiten un modelo determinístico, sino un modelo probabilístico, que como
resultado nos dice la probabilidad de que llueva una cierta cantidad, o la
probabilidad de que la Bolsa suba un cierto porcentaje.
El resultado no es un valor determinado, sino la probabilidad de un valor.
Veamos algunos ejemplos de fenómenos o experimentos para los cuales es

apropiado o conveniente utilizar un modelo probabilístico:
Experimento 1:
Se lanza un dado y se anota el número que aparece en la cara superior.
Experimento 2:
Se arroja una moneda cuatro veces y se cuenta el número total de caras
obtenidas.

Experimento 3:
Se arroja una moneda cuatro veces y se anota la sucesión de caras y cecas
obtenidas.
Experimento 4:
Se fabrican artículos en una línea de producción y se cuenta el número de
artículos defectuosos producidos en 24 horas.
En todos estos casos, el resultado del experimento no se puede predecir con

absoluta certeza. Hay varios resultados posibles cada vez que se realiza la
experiencia.
Para cada experimento del tipo que estamos considerando, se define el Espacio
Muestral como el conjunto de todos los resultados posibles que pueden
producirse al realizar el experimento.
Experimento 1:
Se lanza un dado y se anota el número que aparece en la cara superior:
Experimento 2:
Se arroja una moneda cuatro veces y se cuenta el número total de caras
obtenidas:

Experimento 3:
Se arroja una moneda cuatro veces y se anota la sucesión de caras (C) y cecas
(X) obtenidas:
Experimento 4:
Se fabrican artículos en una línea de producción y se cuenta el número de
artículos defectuosos producidos en 24 horas.
donde N es el número máximo que pudo ser producido en 24 horas.
Un Suceso, respecto a un espacio muestral S asociado con determinado

experimento, es un subconjunto de resultados del espacio muestral.
Entonces, el subconjunto formado por un solo elemento del espacio muestral

es un suceso.

El conjunto formado por todos los elementos del espacio muestral también es
un suceso:
Y también lo es el conjunto vacío.

Hemos visto que dado un experimento cualquiera, hay un espacio muestral
asociado cuyos elementos son todos los resultados que se pueden obtener de
la experiencia. Un subgrupo o subconjunto de resultados es un suceso. Ahora,
cómo podemos saber si la posibilidad de que ocurra un suceso es grande o
pequeña? Por ejemplo, si arrojamos un dado, cómo podemos calcular la
probabilidad de que salga un 2? Para esto necesitamos un número asociado
con cada suceso, al cual se lo denomina probabilidad del suceso. Entonces, la
probabilidad P de un suceso es un número entre 0 y 1, que nos dice en que
medida es posible que ocurra el suceso. Si la probabilidad es 1 significa que el
suceso ocurrirá con toda certeza. Si la probabilidad es 0,5 significa que un
suceso puede ocurrir o puede no ocurrir con la misma probabilidad.
Probabilidad 0 quiere decir que el suceso es imposible que ocurra. Cómo
podemos calcular la Probabilidad de un suceso?
La respuesta a esta pregunta no siempre es sencilla y depende del experimento

y de su espacio muestral asociado. Hay casos simples en los que el cálculo es
relativamente sencillo. En primer término, supondremos que se trata de un
experimento cuyo espacio muestral es finito y tiene un número pequeño de
resultados posibles. En segundo término, supondremos que todos los
resultados que integran el espacio muestral (sucesos elementales) tienen la
misma probabilidad de ocurrir.
Con estas dos hipótesis, la fórmula para calcular la probabilidad es muy

sencilla. Supongamos que se trata de un experimento cualquiera cuyo espacio
muestral S tiene N elementos (N resultados posibles).
Deseamos calcular la probabilidad de un suceso H (Un subconjunto H del

espacio muestral S) que tiene m elementos. De acuerdo a lo dicho previamente,
el número N tiene que ser pequeño y la probabilidad de cada suceso elemental
tiene que ser la misma:

Entonces la probabilidad P de que ocurra el suceso H es:
Veamos algunos ejemplos. Supongamos que se arroja un dado sobre una mesa
y apostamos a que salga un número igual o menor que 4. Sabemos que son
igualmente posibles los números: {1, 2, 3, 4, 5 y 6} (Espacio muestral con 6
elementos).
Pero los números favorables a nuestra apuesta son: {1, 2, 3 y 4} (Suceso con 4
elementos). Entonces, la probabilidad de que ganemos es:

Es decir que tenemos a nuestro favor una probabilidad de 0,666.. (o sea
aproximadamente del 67 %). Si apostamos a un sólo número, por ejemplo a que
sale un as, la probabilidad de ganar sería:
Repitiendo, la probabilidad es un número entre 0 y 1, que nos dice en que

medida es posible que ocurra un suceso.

Hasta ahora hemos visto el caso de fenómenos o experimentos cuyo espacio
muestral asociado tiene un número pequeño de elementos. Esto nos sirvió para
introducir la noción de probabilidad.
Pero en muchos casos es necesario trabajar con experiencias o procesos que

generan un número muy grande de datos o resultados numéricos, es decir,
espacios muéstrales con un número infinito o muy grande de elementos.
Cuando tenemos un conjunto muy grande de datos numéricos para analizar
decimos que tenemos un Universo o Población de observaciones.
Cada dato numérico es un elemento de la población o universo. Una Muestra es

un subconjunto pequeño de observaciones extraídas de un universo o
población:

La Estadística trabaja con poblaciones de datos y con muestras extraídas de las
mismas. Los conceptos de población y muestra a veces resultan ambiguos en
su aplicación práctica. Por ejemplo, supongamos que en una ciudad de 5000
habitantes se realiza un censo médico en el cual se mide el peso, la altura y se
relevan otros datos de todos los habitantes de la ciudad.
Alguien podría referirse al universo o población censada teniendo in mente el

conjunto de los habitantes de la ciudad. Pero cuando hablamos en términos
estadísticos, nos referimos a poblaciones o universos de datos.
Por ejemplo, el conjunto de todas las mediciones de altura (De los habitantes de
la ciudad) es un conjunto de datos y por lo tanto constituye un universo o
población de datos desde el punto de vista estadístico.

Otro universo o población de datos son los pesos medidos (De los habitantes
de la ciudad). Pero la población de habitantes, es decir, las personas que
habitan la ciudad no son la población a la que nos estamos refiriendo desde el
punto de vista estadístico.
Supongamos que en una empresa se fabrica un lote muy grande, digamos 10

toneladas de un producto químico, y un técnico debe controlar la calidad del
mismo.
El técnico toma una pequeña porción, por ejemplo, 100 gramos y dirá que tomó
una muestra del producto para analizar en el laboratorio. Hasta el momento, la
muestra no fue analizada y por lo tanto no tenemos ningún dato numérico.
Cuando el laboratorio efectúa algún ensayo en la muestra y obtiene un

resultado numérico, recién ahí tenemos un dato que puede ser analizado desde
el punto de vista estadístico.
Vamos a suponer hipotéticamente que el técnico continúa sacando otras

muestras del producto, hasta agotar el lote y cada una es ensayada en el
laboratorio, el cual nos da los resultados.

Como teníamos 10 ton. de producto y las muestras son aproximadamente de
100 gr., el técnico seguramente extraerá alrededor de 100000 muestras y el
laboratorio nos entregará alrededor de 100000 resultados. Este conjunto de
datos numéricos es nuestro universo o población de datos.
Si nosotros tomamos al azar 10 de esos resultados, podemos decir que

tenemos una muestra de 10 elementos de ese universo o población. No
debemos confundir esta muestra (Desde el punto de vista estadístico) con la
muestra de material que extrajo el técnico para ser analizada en laboratorio.
Ahora bien, nuestro universo o población de datos a veces no existe en la

realidad, sino que es un concepto o abstracción que utilizamos para referirnos
al universo o población que hipotéticamente podría existir.
Veamos el ejemplo anterior. Supongamos que el técnico toma solamente 5

muestras y las envía para analizar al laboratorio. El laboratorio nos enviará sólo
5 resultados, y nosotros diremos que tenemos una muestra de datos extraída
del universo o población de datos total. Y estamos pensando en el universo o
población que tendríamos si se hubieran extraído y analizado las 100000
muestras de material.
Muchas veces resulta difícil imaginarse cual es el universo del cual extrajimos
los datos. Supongamos que tenemos una máquina que produce piezas de
plástico en serie y un técnico toma 5 piezas sucesivas y les mide la altura con
un calibre. Tenemos, entonces, 5 resultados, es decir una muestra de 5
elementos. Cuál es el universo al cual pertenece esa muestra de datos?
Debemos imaginar lo siguiente: Si la máquina continuara trabajando en las

mismas condiciones (Es decir, a la misma velocidad, con las mismas materias
primas, a la misma temperatura, manejada por el mismo operario, etc.) ...y a
cada pieza que produce se le mide la altura tendríamos un conjunto muy grande
de resultados numéricos. Ese conjunto muy grande de resultados numéricos
que no existe, pero que podría obtenerse en esas condiciones es el universo o
población del cual extrajimos la muestra de 5 observaciones.
Veamos otro ejemplo. Supongamos que el sindicato de la industria textil desea

saber cual es el sueldo promedio que gana un operario en esa industria.
Entonces, encarga una encuesta a una empresa especializada, que entrevista a
20 operarios de la industria textil y averigua sus salarios.

Estos datos son una muestra de 20 observaciones del universo o población
formado por los salarios de todos los operarios de la industria textil del país.
Aunque el encuestador no disponga de esos datos, sabemos que existen miles
de operarios que ganan un salario determinado y por lo tanto podemos hablar
de un universo o población cuyos elementos son los salarios de los operarios
de la industria textil en el país. Además, esa población de datos es seguramente
diferente de la población de salarios de los operarios de la industria textil
chilena o brasileña (Usando una misma moneda de referencia).
Qué representa una Población de datos? El análisis estadístico de una

población o universo de datos tiene como objetivo final descubrir las
características y propiedades de aquello que generó los datos. Por ejemplo, se
tiene una población de escolares (Población física, población humana) y se les
mide la altura. El conjunto de datos de altura constituye una población o
universo estadístico. El análisis de estos datos de altura (Universo estadístico)
sirve para caracterizar y estudiar a la población de estudiantes (Que no es una
Población estadística).
Supongamos que un instituto dedicado a estudios económicos ha realizado una

encuesta de ingresos en el país. El universo de datos generados por la
encuesta sirve a los fines de caracterizar a la población física, a la población
real del país, desde un punto de vista económico.

Un ingeniero controla un proceso industrial, que genera a diario muchos lotes
de un producto (Población de lotes). Para cada lote se mide una característica
de calidad, obteniéndose una gran cantidad de resultados numéricos
(Población de datos).

El ingeniero realiza esta tarea no porque esté interesado en jugar con números,
sino porque a través de los datos numéricos obtenidos se puede evaluar el
comportamiento del proceso, que es lo que realmente le interesa.
Entonces, es importante destacar que detrás de un universo o población de

datos se encuentra una población física subyacente, formada por elementos de
la realidad que nos rodea, de la cual, a través de algún tipo de medición, se
obtuvieron los datos numéricos. Es esa población física subyacente (Elementos
de la realidad, seres humanos, lotes de material, etc.) la que deseamos estudiar
y caracterizar por medio del análisis estadístico de los datos obtenidos. La
población estadística está representando, entonces, una población física o
natural formada por elementos de la realidad, con respecto a una característica
o propiedad de esa población física.
Es muy importante, al utilizar métodos estadísticos, no confundir la población

física, formada por elementos de la realidad que estamos estudiando, con la
población o universo de datos generados a partir de la primera. De aquí en
adelante, cuando utilicemos los términos población o universo sin otro
aditamento nos estaremos refiriendo a población o universo de datos
numéricos (También llamados observaciones o mediciones o valores).
La Distribución de Frecuencias
Vimos que una Población o Universo de datos es un conjunto muy grande de

números. Estos números pueden estar en un gran listado o puede ser un
conjunto hipotético, es decir, podemos imaginar los números pero no los
tenemos realmente. Una gran tabla de números ordenados al azar
prácticamente no nos muestra información acerca de la población de datos.
Suponiendo que disponemos de los datos del universo, cómo podemos
clasificar y ordenar los números para obtener más información acerca de ese
universo de datos?
Una forma sería escribir los números desde el menor hasta el mayor y colocar
encima de cada uno tantas cruces o cuadraditos como veces que figure
repetido en la población:

El número de veces que aparece repetido cada dato es la frecuencia de dicho
valor. La representación gráfica que hemos visto se denomina Distribución de
Frecuencias de la población.
La representación gráfica nos permite ver información que antes no aparecía

tan evidente. Por ejemplo, sin hacer ningún cálculo nos damos cuenta donde
está aproximadamente el promedio de la población:

También nos muestra cuales son los valores máximo y mínimo de la población,
es decir, el rango:
En el caso anterior, los datos de la población son números enteros. Cuando los
números no son enteros o cuando tenemos un número muy grande de datos, se
divide el rango total en subintervalos y se cuenta el número de valores que cae
dentro de cada subintervalo.

Vamos a suponer, ahora, que tenemos una cierta población de N = 500 datos,
por ejemplo el peso de varones adultos de 40 años. Una manera de caracterizar
esta población es construir una distribución de frecuencias o gráfico de
frecuencias. Para ello seguimos los pasos siguientes:
1) Tomamos nota del valor máximo y el valor mínimo de la serie de datos que
estamos considerando.
2) Subdividimos el intervalo entre el máximo y el mínimo en algún número de

intervalos (15 ó 20) más pequeños iguales entre sí.
3) Contamos el número de datos que encontramos dentro de cada intervalo

(Frecuencia). Por ejemplo, supongamos que en el intervalo i hay ni
observaciones (S ni = N).
4)Para construir el gráfico, colocamos en el eje de abscisas (Horizontal) los

intervalos y levantamos en cada intervalo un rectángulo de altura proporcional
al número ni de datos dentro del mismo.
Si hacemos el área del rectángulo levantado sobre el intervalo i-ésimo igual a la

frecuencia relativa ni/N, el área total bajo el histograma será igual a la unidad:
Obtenemos así una representación gráfica (Llamada también histograma) que

nos muestra la distribución de frecuencias de la población:
Esta distribución de frecuencias nos muestra las características de una

población, por ejemplo, si hay resultados que son mas frecuentes que otros.

Nos muestra si los valores están ubicados alrededor de un valor central, si
están muy dispersos o poco dispersos. Podemos observar que fracción de
todas las mediciones cae por ejemplo, entre 70 y 80 Kg. (Zona rayada en el
gráfico):
Si elegimos una persona del grupo y la pesamos, el resultado es un dato que

pertenece a la población de datos representada en el gráfico. Decimos,
entonces, que estamos extrayendo un dato de la población de datos. Pero hay
distintas maneras de elegir la persona, es decir, distintas maneras de realizar la
extracción del dato.
Si nos paramos frente al grupo y elegimos una persona, estaremos

seleccionando al más gordo, al más flaco o al más alto (y por lo tanto pesa más
que otros), de acuerdo a criterios subjetivos que no podemos evitar.
En cambio, si escribimos los nombres de todas las personas en una etiqueta,

metemos todas las etiquetas en una caja y luego le pedimos a alguien que retire
una etiqueta, la selección no estará influída por nuestra subjetividad. En este
caso, decimos que la extracción es aleatoria.

Una extracción aleatoria es aquella en que cada miembro de la población tiene
la misma posibilidad de ser elegido. Supongamos que realizamos una
extracción aleatoria de la población antedicha y obtenemos el valor y.
Entonces:
1) La probabilidad P(y<70) de que y sea menor que 70 Kg. es igual al área del
histograma a la izquierda de 70 Kg.
2) La probabilidad P (y>70) de que y sea mayor que 70 Kg. es igual al área del
histograma a la derecha de 70 Kg.
3) La probabilidad P (y>70, y<80) de que y sea mayor que 70 Kg. pero menor
que 80 Kg. es igual al área del histograma entre 70 y 80 Kg.
Medidas de Tendencia Central
Una característica importante de cualquier población es su posición, es decir,

donde está situada con respecto al eje de abscisas (Eje horizontal). En nuestro
caso, es importante saber si los datos se agrupan alrededor de 60 Kg. o de 90
Kg. o alrededor de 12 Kg. Una manera de obtener un dato numérico que nos dé
idea de la posición de nuestra población es calcular el Promedio o Media de
todas las observaciones:

Este importante parámetro nos permite efectuar comparaciones entre distintas
poblaciones. Por ejemplo, si tuviéramos una población formada por mediciones
del peso de mujeres de 30 años, otra de peso de varones de 40 años y una
tercera de peso de niños de 8 años, es indudable que los promedios van a ser
diferentes. El promedio, entonces, nos está diciendo que las tres poblaciones
son diferentes y también en que medida difieren.
Ahora, si tuviéramos una población de varones con peso promedio 70 Kg. y

otra población de varones con el mismo promedio, se puede afirmar que ambas
poblaciones son equivalentes? Para responder esta pregunta necesitamos
tener medidas de la dispersión de la población de datos.
Medidas de Dispersión
La otra característica muy importante de una población es el grado de

dispersión de las observaciones. No es lo mismo si en nuestra población
encontramos que todos los valores están entre 75 y 90 Kg. que si están entre 60
y 105 Kg., aunque el promedio sea el mismo. Si llegara a la tierra un marciano y
le dijéramos que el peso promedio de los seres humanos adultos es de 70 Kg.,
puede llegar a creer que existen hombres de 350 Kg., o de 5 Kg.
Es necesario agregar alguna idea de la dispersión de los valores. Una manera

es a través del Rango de las observaciones, es decir, el valor Máximo y el valor
Mínimo de los datos de la población. Entonces, una descripción mas realista
acerca de los seres humanos sería decir que pesan en promedio 70 Kg. y que el
rango es de 40 a 120 Kg. (Estos valores son supuestos).
Una manera mas precisa de dar idea de la dispersión de valores de una

población es a través de la Varianza o su raíz cuadrada, que es la Desviación
Standard. Vamos a calcular la varianza y la desviación Standard de un número
pequeño de datos (Una muestra) para ilustrar el cálculo. Supongamos que se
midió la altura de 10 personas adultas y de sexo femenino,

Y se obtuvieron los valores siguientes:
165 cm.
163 cm.
171 cm.
156 cm.
162 cm.
159 cm.
162 cm.
168 cm.
159 cm.
167 cm.
El promedio de estas observaciones es:
Si a cada una de las observaciones le restamos el promedio, obtenemos los Residuos:
165 1,8
163 -0,2
171 7,8
156 -7,2

162 -1,2
159 -4,2
162 -1,2
168 4,8
159 -4,2
167 3,8
Los residuos también nos dan una idea de la dispersión de las observaciones
individuales alrededor del promedio. Si el valor absoluto (El valor numérico sin
el signo) de los residuos es grande, es porque los valores están muy dispersos.
Si el valor absoluto de los residuos es pequeño, significa que las observaciones
individuales están muy cerca del promedio, y por lo tanto, hay poca dispersión.
Pero nosotros necesitamos un sólo número que nos provea información acerca de la dispersión
de los valores. Si sumamos los residuos, como algunos son positivos y otros negativos, se
cancelarían entre sí, con lo cual perdemos la información acerca de la dispersión. Entonces, los
elevamos al cuadrado:
165 1,8 3,24

163 -0,2 0,04
171 7,8 60,84
156 -7,2 51,84
162 -1,2 1,44
159 -4,2 17,64
162 -1,2 1,44
168 4,8 23,04
159 -4,2 17,64
167 3,8 14,44
Si ahora sumamos los residuos elevados al cuadrado, tenemos un número

donde se condensa toda la información de la dispersión de la población:

Este número, la suma de cuadrados, es dependiente del número de datos N, y
por lo tanto no nos sirve para comparar poblaciones con distinto número de
observaciones.
Pero si dividimos la suma de cuadrados por N, tenemos un número que es

independiente del número de observaciones, que se denomina Varianza:
En nuestro caso:
Las fórmulas anteriores son las que se aplican al cálculo de la varianza y

desviación Standard de una población de datos. Mas adelante veremos que las
fórmulas a aplicar en el caso de una muestra son ligeramente diferentes. La
varianza es un número que nos permite comparar poblaciones. Cuando la
dispersión de las observaciones es grande (Datos que se alejan mucho por
encima y por debajo del promedio), el valor de los residuos (distancia entre
cada dato y el promedio) será grande. Entonces aumenta la suma de cuadrados
de los residuos y por lo tanto la varianza.
También se utiliza la raíz cuadrada de la varianza:
Por lo tanto:
La desviación Standard o desviación típica tiene las mismas unidades que la

variable con la que estamos trabajando, en nuestro caso el centímetro. Tanto la
varianza como la desviación Standard nos permiten comparar el grado de
dispersión de distintas poblaciones.

Media y Varianza de una Muestra
Hasta ahora hemos visto como se calcula la media o promedio de una

población y también como se calcula la varianza y la desviación Standard de
una población o universo de observaciones. Cuando tenemos una muestra
(Subconjunto de algunos datos extraídos de una población), también podemos
calcular su media, su varianza y su desviación Standard. Es muy importante
distinguir entre la media, varianza y desviación Standard poblacional, de la
media, varianza y desviación standard muestral.
La media, varianza y desviación standard de una población o universo se

denominan parámetros de la población y en general se designan con letras
griegas: m para la Media, s2 para la Varianza y s para la Desviación Standard
poblacionales. En el caso de una muestra, la media, varianza y desviación
standard se denominan estadísticos y se utilizan letras de nuestro alfabeto:
para la Media
s2 para la Varianza
s para la Desviación Standard muestral
El cálculo de la varianza y la desviación Standard de una muestra de n

observaciones se realiza con una fórmula levemente diferente que la ya vista
para la varianza y desviación Standard de una población:
En lugar de dividir por n, el número total de observaciones en la muestra,

dividimos por n - 1. Este valor, n - 1, son los Grados de Libertad de la muestra.

En general, cuando tenemos una muestra de n observaciones, se dice que la
misma tiene n - 1 grados de libertad.
La media, varianza y desviación Standard de una muestra, en general, no van a

coincidir con los mismos parámetros de la población de la cual se extrajo la
muestra (Aunque usemos la misma fórmula para calcular la varianza muestral y
poblacional). Si extraemos n muestras de una población, vamos a obtener n
promedios muestrales distintos del promedio de la población y n varianzas
muestrales distintas de la varianza de la población. Esto se debe a que una
población o universo tienen un número muy grande de datos, mientras que una
muestra son sólo algunos pocos datos extraídos de ese universo. Cuando
sacamos una segunda, tercera,... etc. muestras, los datos extraídos no tienen
por que ser los mismos que en la primer muestra. Por lo tanto, el promedio y la
varianza de las muestras van a ser distintos para las distintas muestras, y
distintos de la media y la varianza de la población de la cual se extrajeron las
muestras.
Muestreo Aleatorio
En general, no es posible disponer de todas las observaciones de un universo o

población, ya sea porque es un universo hipotético o porque el relevamiento de
todos los datos resulta una tarea excesiva para nuestras posibilidades.
Normalmente se dispone de una muestra de datos extraídos de un universo, y
lo que se pretende es estimar (Conocer de manera aproximada) los parámetros
del universo por medio de cálculos realizados sobre la muestra. En este sentido
decimos que la media muestral es una estimación de la media del universo, y
que la varianza y desviación standard muéstrales son estimaciones de la
varianza y desviación Standard poblacionales respectivamente.
Veamos algunos ejemplos. Supongamos que un partido político necesita

averiguar la cantidad de personas que están dispuestas a votar por su
candidato. Entonces, encarga a una empresa la realización de una encuesta el
día previo a las elecciones. El encargado de la encuesta podría pensar en
consultar la intención de voto de toda la población de votantes (Mas de 18
millones en la Argentina). Esto, obviamente, es una tarea excesiva que por
distintas razones no se puede realizar. Entonces, el camino que resta es tomar
una muestra representativa de esa población de personas y consultar la
intención de voto en esa muestra. Los resultados que se obtengan son
solamente una estimación del resultado que se hubiera obtenido si la consulta
se hubiera efectuado sobre toda la población de votantes.

Ahora bien, cómo se obtiene una muestra representativa?
Para tratar de entenderlo, vamos a trabajar con una población de muy pocos
datos. Supongamos que nuestra población son 10 bolillas con los siguientes
números:
Si ordenamos las bolillas de menor a mayor:
Inmediatamente comprobamos que nuestra población consta de 6 dos, 2 cincos

y 2 nueves:
Dato Frecuencia
2 6
5 2
9 2
El promedio de la población es 4. Supongamos que queremos obtener una

muestra de 5 elementos de esa población. Hay varias maneras de hacerlo.
Supongamos que puedo ver los números y elijo 2, 2, 2, 2 y 5 porque me gustan

esos números. El promedio de estos 5 números extraídos de la población es 2,6
que difiere sustancialmente del promedio de la población.

Es evidente que dicha muestra no es representativa de la población de la que
fue extraída. No se mantiene la misma proporción de cada número que existe en
la población. Una muestra de 5 elementos en la que hay la misma proporción de
cada dígito debería tener 3 dos, 1 cinco y 1 nueve, y su promedio es 4, el mismo
de la población:
En una población de muchos datos, no es posible obtener una muestra

eligiendo cada elemento para que figure en la misma proporción que en la
población, porque para ello deberíamos disponer de todos los datos de la
misma, y en ese caso no sería necesario sacar una muestra. Si a cada elemento
de la población se le da la misma oportunidad de ser elegido, entonces se
supone que cada número estará en la muestra en un número proporcional a la
cantidad de veces que está en la población.

Por ejemplo, el 2 va a estar en la muestra mas veces que el 5, porque en la
población hay 6 dos y sólo 2 cincos. Si metemos las diez bolillas en una bolsa y
las mezclamos suficientemente, la probabilidad que tiene una bolilla individual
de ser extraída es la misma para cualquiera de las bolillas. En esas condiciones,
si sacamos cinco bolillas sucesivas, mezclándolas previamente en cada
oportunidad, es razonable pensar que vamos a extraer el 2 en más
oportunidades que el 5 ó el 9. Esta forma de obtener la muestra es lo que se
conoce como Muestreo Aleatorio.
El muestreo aleatorio no garantiza que la muestra va a ser representativa de la

población, pero al eliminar toda influencia externa en el acto de extraer un
elemento de la población, la proporción de cada uno estará influída sólo por la
cantidad de veces que está presente en la población de la cual se extrae la
muestra.
Entonces, realizando el muestreo en forma aleatoria (al azar), la probabilidad de

obtener una muestra representativa de la población es mayor que si en la
elección de los elementos de la muestra interviene la voluntad del que efectúa
la operación o algún otro factor de influencia.

6.2 CAPACIDAD DE PROCESO
Capacidad de Proceso
Un proceso de fabricación es un conjunto de equipos, materiales, personas y

métodos de trabajo que genera un producto fabricado.
Para analizar el comportamiento del proceso, se toman muestras de producto

fabricado y se realizan ensayos para determinar el valor de una característica
de calidad seleccionada previamente. Desde el punto de vista del control
estadístico, es conveniente incluir la etapa de muestreo y ensayo dentro del
proceso mismo.

Cualquier modificación en las condiciones del proceso (Modificación en el
equipo, cambio de materias primas, etc.) conceptualmente debe considerarse
como que se trata de otro proceso, diferente del anterior.
El primer paso para aplicar una técnica estadística es definir la característica de

calidad que se va a medir en el producto fabricado. Desde el punto de vista
estadístico, esta característica de calidad constituye una variable aleatoria,
porque aún después de realizar una serie de mediciones, el valor que se
obtendría en la siguiente medición no puede predecirse por cálculo.
El conjunto de todos los resultados de mediciones que pueden obtenerse es

nuestro universo o población. Cualquier subconjunto de mediciones extraído
del universo constituye una muestra. Con respecto al concepto de universo o
población, cuando se aplica a resultados de mediciones en un proceso, es
necesario puntualizar lo siguiente: La población o universo de resultados es el
conjunto de datos que se obtuvieron hasta ese momento más aquellos que se
obtendrían si el proceso continuara funcionando siempre bajo las mismas
condiciones. Esto se conoce como Universo Hipotético de mediciones de la
característica de calidad.
Antes de aplicar cualquier técnica estadística, es necesario establecer algunas

hipótesis bajo las cuales se va a desarrollar el análisis. En primer lugar, vamos
a suponer que la característica de calidad (Variable aleatoria) es continua y de
distribución normal. En segundo lugar, consideraremos que el proceso está
bajo control estadístico, es decir que la variabilidad se debe solamente a un
sistema constante de causas aleatorias (No intervienen causas asignables).
Al realizar una sucesión de mediciones de la característica de calidad sobre
muestras del producto fabricado, encontramos que los valores fluctúan
alrededor de un valor central. Esto es lo que llamamos la fluctuación natural y
esperable del proceso.
Esta variación de la característica de calidad medida se debe a un conjunto muy

grande de causas que afectan el proceso, cuyo efecto individual es pequeño y
que actúan en forma aleatoria (Sistema constante de causas aleatorias). La
fluctuación natural del proceso es inherente al mismo y no puede eliminarse,
sólo puede reducirse realizando modificaciones al proceso mismo, lo cual
significa, como ya hemos dicho, trabajar con otro proceso. La fluctuación
natural de un proceso puede cuantificarse a través de la desviación Standard
del mismo, con la cual podemos calcular Límites de Tolerancia Natural del
proceso. Se debe insistir en que estos límites no pueden fijarse
voluntariamente, dependen del proceso y de las variables no controlables del
mismo. Generalmente se toma un rango para la fluctuación natural de 6 sigmas.
Los Límites de Especificación de un producto son fijados voluntariamente por

el cliente, por el fabricante o por alguna norma. Estos límites constituyen un
requisito a cumplir por el producto y no deben confundirse en ningún caso con
los Límites de Control o con los Límites de Tolerancia Natural del proceso.
La Capacidad de un proceso es la aptitud para generar un producto que cumpla

con determinadas especificaciones. En el mejor de los casos, es conveniente
que los Límites de Tolerancia Natural del proceso se encuentren dentro de los
Límites de Especificación del producto. De esta manera nos aseguramos que
toda la producción cumplirá con las especificaciones.
Para analizar la capacidad del proceso se puede utilizar un histograma de

frecuencias. Si se dispusiera de todos los datos del universo para la
característica de calidad medida y se hiciera un histograma este permitiría tener
una idea exacta de la fluctuación natural del proceso. Como esto es imposible,
es necesario tomar un cierto número de mediciones (Mínimo 100-200) y efectuar
con ellas un histograma de frecuencias.

Este es el histograma de una muestra y por lo tanto es sólo una estimación del
verdadero histograma del universo. Si representamos en las abscisas los
Límites de Especificación del producto, podemos ver gráficamente si el proceso
tiene aptitud (Capacidad) para fabricar dicho producto.
Para cuantificar la Capacidad de Proceso se utilizan coeficientes que permiten

comparar el rango de especificaciones con la fluctuación natural del proceso.
Uno de ellos es Cp:

donde
LSE es el Límite Superior de Especificación
LIE es el Límite Inferior de Especificación
Si el proceso tiene capacidad para fabricar el producto, entonces Cp > 1. En

general se exige Cp > 1.30 para mayor seguridad.
Este coeficiente tiene el inconveniente de que para poder aplicarlo el centro de

gravedad del rango de especificaciones debe coincidir con la tendencia central
de las mediciones del proceso. Cuando esto no ocurre se emplea el Cpk:

Donde:

En el gráfico podemos observar que una buena parte del producto está por
encima del Límite Superior de Especificación (LSE). Aún así resulta Cp > 1,
indicando erróneamente que el proceso tiene capacidad suficiente. En este
caso se debe usar el segundo coeficiente que muestra claramente que el
proceso no tiene capacidad suficiente (Cpk < 1), tal como se puede observar en
el gráfico.
El uso de un histograma para analizar la capacidad de un proceso tiene la

ventaja de que se puede apreciar la forma de la distribución, con lo cual se
puede confirmar o rechazar la hipótesis de que la misma es normal. Pero el
problema es que no se puede detectar la presencia de patrones no aleatorios,
con lo cual no es posible confirmar o rechazar la hipótesis de que el proceso
está bajo control estadístico. Si el proceso no está bajo control estadístico los
resultados del análisis de la capacidad de proceso no serán válidos y pueden
llevar a conclusiones equivocadas.
Otra manera de analizar la capacidad de un proceso es por medio de los

gráficos de control. La implementación de gráficos de control exige
necesariamente colocar al proceso bajo control estadístico. En consecuencia,
se puede utilizar la desviación standard utilizada para calcular los Límites de
Control para calcular los coeficientes de capacidad de proceso Cp o Cpk. Si
este es el caso, se debe hacer una aclaración muy importante. Cuando se
utilizan gráficos X-R, en el gráfico de X se representan los promedios de
subgrupos, es decir, promedios muestrales.
No se debe confundir la desviación Standard del proceso con la desviación

Standard de los promedios muestrales. Si la desviación standard del proceso
es s y cada subgrupo tiene m mediciones, la desviación Standard entre
subgrupos es:
Si se utiliza por error la desviación Standard entre subgrupos para calcular los
coeficientes de capacidad del proceso, se obtendrán valores más altos que los
que corresponden a la verdadera capacidad del proceso.

Los gráficos de control o cartas de control son una importante herramienta
utilizada en control de calidad de procesos. Básicamente, una Carta de Control
es un gráfico en el cual se representan los valores de algún tipo de medición
realizada durante el funcionamiento de un proceso continuo, y que sirve para
controlar dicho proceso.
Vamos a tratar de entenderlo con un ejemplo.

Supongamos que tenemos una máquina inyectora que produce piezas de
plástico, por ejemplo de PVC. Una característica de calidad importante es el
peso de la pieza de plástico, porque indica la cantidad de PVC que la máquina
inyectó en la matriz. Si la cantidad de PVC es poca la pieza de plástico será
deficiente; si la cantidad es excesiva, la producción se encarece porque se
consume más materia prima.
Entonces, en el lugar de salida de las piezas, hay un operario que cada 30

minutos toma una, la pesa en una balanza y registra la observación:
etc...
Supongamos que estos datos se registran en un gráfico de líneas en función
del tiempo:

Observamos una línea quebrada irregular, que nos muestra las fluctuaciones
del peso de las piezas a lo largo del tiempo. Esta es la fluctuación esperable y
natural del proceso. Los valores se mueven alrededor de un valor central (El
promedio de los datos), la mayor parte del tiempo cerca del mismo. Pero en
algún momento puede ocurrir que aparezca uno o más valores demasiado
alejados del promedio.
Cómo podemos distinguir si esto se produce por la fluctuación natural del
proceso o porque el mismo ya no está funcionando bien?
Esta es la respuesta que provee el control estadístico de procesos, y a
continuación veremos como lo hace.
Todo proceso de fabricación funciona bajo ciertas condiciones o variables que
son establecidas por las personas que lo manejan para lograr una producción
satisfactoria.

Cada uno de estos factores está sujeto a variaciones que realizan aportes más
o menos significativos a la fluctuación de las características del producto,
durante el proceso de fabricación. Los responsables del funcionamiento del
proceso de fabricación fijan los valores de algunas de estas variables, que se
denominan variables controlables. Por ejemplo, en el caso de la inyectora se fija
la temperatura de fusión del plástico, la velocidad de trabajo, la presión del
pistón, la materia prima que se utiliza (Proveedor del plástico), etc.
Pero un proceso de fabricación es una suma compleja de eventos grandes y
pequeños. Hay una gran cantidad de variables que sería imposible o muy difícil
controlar. Estas se denominan variables no controlables. Por ejemplo,
pequeñas variaciones de calidad del plástico, pequeños cambios en la
velocidad del pistón, ligeras fluctuaciones de la corriente eléctrica que alimenta
la máquina, etc.
Los efectos que producen las variables no controlables son aleatorios. Además,
la contribución de cada una de las variables no controlables a la variabilidad
total es cuantitativamente pequeña. Son las variables no controlables las
responsables de la variabilidad de las características de calidad del producto.
Los cambios en las variables controlables se denominan Causas Asignables de
variación del proceso, porque es posible identificarlas. Las fluctuaciones al azar
de la variables no controlables se denominan Causas No Asignables de
variación del proceso, porque no son pasibles de ser identificadas. Causas
Asignables: Son causas que pueden ser identificadas y que conviene descubrir
y eliminar, por ejemplo, una falla de la máquina por desgaste de una pieza, un
cambio muy notorio en la calidad del plástico, etc. Estas causas provocan que
el proceso no funcione como se desea y por lo tanto es necesario eliminar la
causa, y retornar el proceso a un funcionamiento correcto.
Causas No Asignables: Son una multitud de causas no identificadas, ya sea por
falta de medios técnicos o porque no es económico hacerlo, cada una de las
cuales ejerce un pequeño efecto en la variación total.

Son inherentes al proceso mismo y no pueden ser reducidas o eliminadas a
menos que se modifique el proceso.
Cuando el proceso trabaja afectado solamente por un sistema constante de
variables aleatorias no controlables (Causas no asignables) se dice que está
funcionando bajo Control Estadístico. Cuando, además de las causas no
asignables, aparece una o varias causas asignables, se dice que el proceso
está fuera de control.
El uso del control estadístico de procesos lleva implícitas algunas hipótesis que
describiremos a continuación:
1) Una vez que el proceso está en funcionamiento bajo condiciones
establecidas, se supone que la variabilidad de los resultados en la medición de
una característica de calidad del producto se debe sólo a un sistema de causas
aleatorias, que es inherente a cada proceso en particular.
2) El sistema de causas aleatorias que actúa sobre el proceso genera un
universo hipotético de observaciones (mediciones) que tiene una Distribución
Normal.
3) Cuando aparece alguna causa asignable provocando desviaciones
adicionales en los resultados del proceso, se dice que el proceso está fuera de
control.
La función del control estadístico de procesos es comprobar en forma
permanente si los resultados que van surgiendo de las mediciones están de
acuerdo con las dos primeras hipótesis. Si aparecen uno o varios resultados
que contradicen o se oponen a las mismas, es necesario detener el proceso,
encontrar las causas por las cuales el proceso se apartó de su funcionamiento
habitual y corregirlas.
Control Estadístico...Cómo ponerlo en marcha?
La puesta en marcha de un programa de control estadístico para un proceso en
particular implica dos etapas:
Antes de pasar a la segunda etapa, se verifica si el proceso está ajustado. En

caso contrario, se retorna a la primera etapa:

En la 1a etapa se recogen unas 100-200 mediciones, con las cuales se calcula el
promedio y la desviación Standard:
Luego se calculan los Límites de Control de la siguiente manera:
Estos límites surgen de la hipótesis de que la distribución de las observaciones

es normal. En general se utilizan límites de 2 sigmas ó de 3 sigmas alrededor
del promedio. En la distribución normal, el intervalo de 3,09 sigmas alrededor
del promedio corresponde a una probabilidad de 0,998.

Entonces, se construye un gráfico de prueba y se traza una línea recta a lo largo
del eje de ordenadas (Eje Y), a la altura del promedio (Valor central de las
observaciones) y otras dos líneas rectas a la altura de los límites de control:
En este gráfico se representan los puntos correspondientes a las

observaciones con las que se calcularon los límites de control:

Este gráfico de prueba se analiza detenidamente para verificar si está de
acuerdo con la hipótesis de que la variabilidad del proceso se debe sólo a un
sistema de causas aleatorias o si, por el contrario, existen causas asignables de
variación. Esto se puede establecer porque cuando la fluctuación de las
mediciones se debe a un sistema constante de causas aleatorias la distribución
de las observaciones es normal:
Cuando las observaciones sucesivas tienen una distribución normal, la mayor

parte de los puntos se sitúa muy cerca del promedio, algunos pocos se alejan
algo más y prácticamente no hay ninguno en las zonas más alejadas:

Es difícil decir como es el gráfico de un conjunto de puntos que siguen un
patrón aleatorio de distribución normal, pero sí es fácil darse cuenta cuando no
lo es. Veamos algunos ejemplos de patrones No Aleatorios:
Una sucesión de puntos por encima...

... o por debajo de la línea central.
Una serie creciente de 6 ó 7 observaciones...
.. o una serie decreciente.

Si no se descubren causas asignables entonces se adoptan los límites de
control calculados como definitivos, y se construyen cartas de control con esos
límites:

Si sólo hay pocos puntos fuera de control (2 ó 3), estos se eliminan, se
recalculan la media, desviación Standard y límites de control con los restantes,
y se construye un nuevo gráfico de prueba. Cuando las observaciones no
siguen un patrón aleatorio, indicando la existencia de causas asignables, se
hace necesario investigar para descubrirlas y eliminarlas.
Una vez hecho esto, se deberán recoger nuevas observaciones y calcular

nuevos límites de control de prueba, comenzando otra vez con la primera etapa.
En la 2a etapa, las nuevas observaciones que van surgiendo del proceso se
representan en el gráfico, y se controlan verificando que estén dentro de los
límites, y que no se produzcan patrones no aleatorios:
Como hemos visto, el 99,8 % de las observaciones deben estar dentro de los
límites de 3,09 sigmas alrededor de la media. Esto significa que sólo 1
observación en 500 puede estar por causas aleatorias fuera
de los límites de control. Entonces, cuando se encuentra más
de 1 punto en 500 fuera de los límites de control, esto indica
que el sistema de causas aleatorias que provocaba la
variabilidad habitual de las observaciones ha sido alterado
por la aparición de una causa asignable que es necesario
descubrir y eliminar.
En ese caso, el supervisor del proceso debe detener la
marcha del mismo e investigar con los que operan el proceso
hasta descubrir la o las causas que desviaron al proceso de
su comportamiento habitual. Una vez eliminadas las causas
del problema, se puede continuar con la producción normal.
6.4 FUNCIONES DE DISTRUIBUCION DE PROBABILIDADES

Hemos visto como se construye un gráfico de frecuencias con datos extraídos
de una población. A medida que aumentamos la cantidad de observaciones que
tomamos de la población, podemos construir nuestro gráfico con un número
mayor de intervalos, aunque de menor amplitud (El rango total cubierto por la
población es el mismo).

Si continuamos este proceso, con intervalos cada vez más estrechos y
numerosos, los altibajos en el gráfico de la distribución de frecuencias tienden
a desaparecer:

En el límite, el ancho del intervalo tiende a cero y la población puede
representarse por una distribución de probabilidad continua. Cuando, para
representar esta distribución de probabilidad continua se utiliza una función
matemática, esta se denomina Función de Densidad de Probabilidad. La forma
de la curva en el gráfico de la función de distribución es característica de la
población de observaciones asociada con la misma, y depende de variables
internas del proceso que generó los datos de la población.
Existen distintas funciones de distribución teóricas, cada una de las cuales está
basada en un modelo de comportamiento del proceso que generó el universo
de observaciones. La aplicación de una de estas distribuciones teóricas a una
población particular está justificada si las hipótesis (suposiciones) del modelo
de comportamiento del proceso que generó la población se cumplen. Dicho de
otro modo, si conocemos el proceso, es decir, el conjunto de fenómenos que
dieron lugar a nuestra población de mediciones u observaciones, y además
estamos seguros de que el mismo se ajusta a un modelo de comportamiento
determinado, entonces podemos decir que la distribución de probabilidades de
nuestra población es la que corresponde al modelo.
En la práctica, se sabe que ciertos procesos y fenómenos generan resultados
numéricos cuya distribución de probabilidades se puede ajustar a
determinados modelos teóricos. Por ejemplo, el número de partículas alfa
emitidas por un material radiactivo sigue una distribución de Poisson.
Existen muchas otras distribuciones teóricas, como la Binomial, la Exponencial,
la de Weisbull, etc. Cada una de ellas tiene su propio campo de aplicación, que
se sostiene en un determinado comportamiento de los fenómenos, y al aplicarla

se está haciendo en forma implícita la suposición de que se cumplen las
suposiciones del modelo subyacente.
La Distribución Normal
Una importante distribución teórica es la Distribución Normal o de Gauss. La
ecuación matemática de la función de Gauss es la siguiente:
La distribución normal es una curva con forma de campana, con eje de simetría
en el punto correspondiente al promedio del universo m. La distancia entre el
eje de simetría de la campana y el punto de inflexión de la curva es igual a s, la
desviación Standard de la población:

El área total debajo de la curva es igual a 1. El área debajo de la curva
comprendida entre m-s y m+s es aproximadamente igual a 0,68 del área total;
entre m-2s y m+2s es aproximadamente igual a 0,95 del área total:

Es importante ver que los únicos parámetros necesarios para dibujar el gráfico
de la distribución normal son m y s (Media y desviación Standard de la
población). Con estos dos parámetros sabemos donde situar la campana de
Gauss (En el punto correspondiente a la media) y cual es su ancho
(Determinado por la desviación Standard).
Cuando nos encontramos con una población de observaciones, si podemos
afirmar que la distribución correspondiente es normal, sólo hace falta estimar la
media y la desviación Standard para tener toda la información necesaria acerca
de dicha población.
La Distribución Normal Standard
Podemos escribir la fórmula de la distribución normal de la siguiente manera:
Si llamamos Z a la cantidad
la función queda así:
Esta es la fórmula de la Distribución Normal Standard o Tipificada. Como
podemos observar, en ella hay un sólo parámetro, Z, que incluye al promedio y
la desviación Standard de la población. Esta función está tabulada, y para
ingresar en la tabla es necesario calcular Z, para lo cual necesitamos la media y
la desviación Standard de la población.
Al calcular Z, lo que estamos haciendo, en realidad, es un cambio de variable
por el cual movemos la campana de Gauss centrándola en el 0 del eje X, y
modificamos el ancho para que la desviación Standard sea 1:
De esta manera tenemos tabulada una función de Gauss que no depende de

cual sea el promedio y la desviación Standard de nuestra población real. El
cambio de variable hace que se conserve la forma de la función y que sirva para
cualquier población, siempre y cuando esa población tenga una distribución
normal.

Cuando queremos calcular las probabilidades para una población real,
calculamos Z y entramos en la tabla de la función normal Standard:
La Distribución T de Student
En la generalidad de los casos, no disponemos de la desviación Standard de la
población, sino de una estimación calculada a partir de una muestra extraída de
la misma y por lo tanto no podemos calcular Z. En estos casos calculamos el
estadístico T:
donde S es la desviación Standard muestral, calculada con n-1 grados de

libertad:
Notar que utilizamos S, la Desviación Standard de una Muestra, en lugar de s, la

Desviación Standard de la Población:

El estadístico T tiene una distribución que se denomina distribución T de
Student, que está tabulada para 1, 2, 3,... etc. grados de libertad de la muestra
con la cual se calculó la desviación Standard. La distribución T tiene en cuenta
la incertidumbre en la estimación de la desviación Standard de la población,
porque en realidad la tabla de T contiene las distribuciones de probabilidades
para distintos grados de libertad:
Para un número de grados de libertad pequeño, es mas ancha que la

distribución normal tipificada. Cuando los grados de libertad tienden a infinito,
la distribución T tiende a coincidir con la distribución normal Standard. Es
decir, en la medida que aumentemos el número de observaciones de la muestra,
la desviación Standard calculada estará mas próxima a la desviación Standard
de la población y entonces la distribución T correspondiente se acerca a la

distribución normal Standard. El uso de la distribución T presupone que la
población con que estamos trabajando tiene una distribución normal.
Distribución de Promedios Muestrales
Para comprender que significa distribución de promedios muestrales, vamos a
suponer que realizamos un experimento con bolilleros como los usados en la
lotería. Colocamos un número muy grande de bolillas blancas en un bolillero
blanco, en cada una de las cuales figura un dato X. Este bolillero representa la
población de observaciones X, y tiene media m y varianza s2. Supongamos que
a continuación hacemos el siguiente:
1) Tomamos una muestra de n=10 bolillas blancas.
2) Calculamos la media y la anotamos en una bolilla azul.
3) Colocamos la bolilla azul en un segundo bolillero de color azul.
4) Devolvemos las bolillas blancas a su bolillero y le damos vueltas.
5) Repetimos toda la operación muchas veces hasta que el bolillero azul esté
lleno de bolillas.
Entonces, los números del bolillero azul forman una población de promedios
muestrales. Esta es una población derivada de la anterior, y tiene la misma
media o promedio que la distribución original, pero su varianza es un enésimo
de la varianza de la distribución original:
En el caso del bolillero azul, si denominamos:
a la varianza
a la media
Tenemos:
La distribución de medias muestrales está situada en el mismo lugar (alrededor de la

misma media) que la distribución original, pero es mucho mas angosta, porque su
varianza es la décima parte de la varianza original. La distribución original de
observaciones representada por el bolillero blanco se denomina comúnmente
distribución madre o base. Al construir la población de promedios muestrales,
realizábamos extracciones de 10 bolillas blancas después de dar vueltas al bolillero.
Es decir, que estábamos realizando un muestreo aleatorio de la población madre,
porque cada una de las bolillas blancas tenía la misma posibilidad de ser elegida para
integrar la muestra. Aunque la población original no sea de distribución normal, si el
muestreo es aleatorio, la población de promedios muestrales se aproximará a la
normalidad, es decir, será casi de distribución normal. Este efecto se debe a un

teorema de estadística matemática denominado Teorema Central del Límite. En
resumen, si se cumple la hipótesis de muestreo aleatorio, tenemos:
Distrib. de x Distrib. de
Media m m
Varianza s2
Desv. Standard s
Forma de la más cerca de la

cualquiera
curva Normal
En general, en los problemas que se presentan habitualmente, existe una

población de observaciones cualesquiera, de la cual tomamos una muestra
aleatoria, por medio de la cual intentamos conocer todo lo que sea posible
acerca de la población de la cual fue extraída. El promedio de la muestra de n
elementos pertenece a la distribución de promedios muestrales de la población
original. Es decir, que el promedio de la muestra que obtuvimos es uno de los
muchos promedios muestrales que se distribuyen alrededor de m con
desviación Standard:
Por lo tanto, si la muestra es mas grande (n mayor), estaremos en una
distribución de promedios con desviación Standard mas pequeña, por lo cual,
el promedio de la muestra estará mas cerca del promedio del universo. Es por
esto que es razonable pensar que el promedio de la muestra es una estimación
del promedio del universo.
6.5 TEST DE HIPOTESIS
El contraste de hipótesis o test de hipótesis es una herramienta muy importante

y ampliamente utilizada para comparar mediciones y tomar decisiones basadas
en una probabilidad. Vamos a explicarlo con un ejemplo. Supongamos que en
una huerta se cultivan tomates en un terreno donde hay sembradas 300 plantas
de tomates, utilizando un determinado tipo de fertilizante.

El agricultor desea probar un nuevo fertilizante, basándose en la propaganda de
una revista de horticultura.
Con este fin, en la siguiente cosecha utiliza el nuevo fertilizante en una de las
plantas, en la que obtiene 12,5 Kg. de tomates. Cómo saber si el rendimiento en
esta planta fue mejor porque se utilizó un nuevo fertilizante? Indudablemente
necesitamos comparar este valor con el rendimiento de las otras plantas en las
que se usó el fertilizante habitual. Los rendimientos de distintas plantas
seguramente fluctúan al azar:
...Etc.
Es decir, no tenemos un único resultado con el fertilizante anterior sino muchos

resultados que varían aleatoriamente, y es posible que algunos de esos
resultados superen los 12,5 Kg. Se necesita, entonces, un criterio para decidir
si el nuevo fertilizante produce una mejora en el rendimiento.
Para resolver el problema, necesitamos hacer algunas suposiciones.

Primero: El conjunto de resultados de muchas plantas de tomate con el primer
fertilizante constituye un universo conceptual de observaciones de distribución
normal. Hablamos de universo conceptual o hipotético porque es el universo o
población de resultados que tendríamos con un número enormemente grande
de plantas, con el mismo fertilizante y en las mismas condiciones.
Segundo: Aunque el promedio y la desviación Standard de una población

hipotética, en general, no se conoce, el promedio y la desviación Standard
calculados con el rendimiento de las 299 plantas restantes, utilizando el

fertilizante habitual, constituyen una buena estimación de la media y desviación
Standard del universo.
Vamos a suponer, entonces, que conocemos la media y desviación Standard del

universo y son los siguientes:
m = 10,7 Kg.
s = 0,8 Kg.
(Estimados con los rendimientos de 299 Plantas)

El único resultado obtenido con el nuevo fertilizante es 12,5 Kg., lo cual supera
el promedio del universo de resultados obtenidos con el fertilizante anterior.

Si bien el promedio es 10,7 Kg., en la población hay resultados más altos,
y tal vez algunos iguales o mayores que 12,5 Kg. Se puede decir, entonces, que
el nuevo fertilizante produce mejores resultados? Para tomar la decisión,
conviene razonar de la siguiente manera:
Si en la población hipotética de resultados obtenidos con el primer fertilizante

es común encontrar valores iguales o mayores que 12,5 Kg., entonces el
resultado obtenido con el nuevo fertilizante no tiene nada de excepcional.
Afirmamos, entonces, que el nuevo fertilizante es igual que el anterior (No hay
diferencia), y que el resultado obtenido se debió solamente a la fluctuación al
azar de los resultados que obtendríamos con cualquier fertilizante.
Por otro lado, si en la población hipotética de resultados obtenidos con el

primer fertilizante es poco común encontrar un valor como 12,5 Kg., quiere
decir que el resultado del nuevo fertilizante sí es excepcional (es significativo) y
por lo tanto tenemos razones para afirmar que es mejor que el anterior.
Esas son las dos hipótesis de valor opuesto que se plantean, una de las cuales
es rechazada y la otra aceptada sobre la base de las probabilidades derivadas
de la comparación con la distribución normal. Formalmente, éstas hipótesis son
las siguientes:
Hipótesis Nula: No hay diferencia entre los fertilizantes (Las diferencias son
nulas). El valor obtenido con el nuevo fertilizante se debe sólo a la fluctuación
aleatoria de los rendimientos de las plantas.
Hipótesis Alternativa: El nuevo fertilizante es mejor que el anterior y por eso el

rendimiento de la planta en la que se lo usó fue más alto.

Para decidir entre ambas hipótesis, se calcula el estadístico Z, y se obtiene de
la distribución normal Standard la probabilidad de un valor (del estadístico Z)
mayor o igual al calculado. Si la probabilidad de un valor igual o mayor que el
calculado es mayor que 0,05 se acepta la hipótesis nula a un nivel de
significación de 0,05. Esto quiere decir que hay una probabilidad mayor que
0,05 (mayor que 5 %) de obtener por casualidad (Fluctuación aleatoria) un valor
de Z tan grande como el calculado.
Si la probabilidad de un valor igual o mayor que el calculado es menor que 0,05

se rechaza la hipótesis nula a un nivel de significación de 0,05. Es decir, la
probabilidad de obtener en forma aleatoria un valor tan grande de Z es menor
que 0,5 (menor que 5 %). En este caso se dice que el resultado obtenido con el
nuevo fertilizante es significativo.
En nuestro ejemplo:
Entrando en la tabla de la distribución normal Standard, obtenemos que la

probabilidad de un Z igual o mayor que 2,25 es P = 0,0122 (1,22 %). Quiere decir,
entonces, que es muy poco probable obtener un rendimiento de 12,5 Kg. de
tomates con el fertilizante habitual.

Rechazamos, entonces, la Hipótesis Nula (Y aceptamos la Hipótesis Alternativa)
a un nivel de significación de 0,05.
Ahora bien, para estar totalmente seguro y antes de invertir dinero en comprar
una cantidad importante del fertilizante, el agricultor decide hacer una nueva
prueba, y en la cosecha siguiente utiliza el nuevo producto en 10 plantas de
tomate, con lo cual la prueba es mas segura. Las hipótesis a contrastar son las
mismas, pero el cálculo es algo diferente.
Ahora tenemos 10 resultados, cuyo promedio vamos a suponer que sea 11,5
Kg. Estos 10 resultados constituyen una muestra del universo de rendimientos
individuales de las plantas. Pero el promedio 11,5 Kg. es un elemento del
universo de promedios muestrales (Promedios de 10 resultados) derivado del
universo anterior, con el mismo promedio que este y con desviación Standard:
Como ya hemos visto. El estadístico Z es, entonces:
En la tabla de la distribución normal Standard, la probabilidad de un Z igual o

mayor que 3,16 es P = 0,0008 (0,08 %) aproximadamente. La probabilidad,
entonces, de obtener un rendimiento promedio en 10 plantas de 11,5 Kg. de
tomates con el fertilizante habitual es prácticamente nula.
Rechazamos, entonces la Hipótesis Nula (Y aceptamos la Hipótesis Alternativa)

a un nivel de significación de 0,0008. El nivel de confianza en las bondades del
nuevo fertilizante, ahora, es mayor.
6.6 GRAFICOS C y U
En algunos procesos interesa medir la cantidad de defectos que presentan las

unidades de producto que se están fabricando. Por ejemplo, se fabrican

teléfonos celulares y entonces se toma uno de ellos y se cuenta el número total
de defectos. Estos podrían ser:

 Rayaduras en la superficie.
 Rajaduras en el plástico
 Antena defectuosa
 Botón defectuoso.
 Etc.
Los defectos pueden ser de diferentes tipos y se cuenta el total de todos estos
defectos en la unidad inspeccionada. Obtenemos un resultado que es el
Número de Defectos por unidad de inspección.
A medida que el proceso genera las unidades (Teléfonos celulares), retiramos

una unidad a intervalos regulares y contamos el número total de defectos. En
cada unidad podemos encontrar:

 0 defectos
 1 defecto
 2 defectos
 3 defectos
 ...
 n defectos
Los resultados que obtenemos al contar el Número de Defectos en unidades de

inspección retiradas a intervalos regulares constituyen una variable aleatoria
discreta, porque puede tomar valores 0, 1, 2, 3, ... n.
Esta variable aleatoria tiene una distribución de Poisson:
Los gráficos C se utilizan para controlar el número de defectos en una muestra

del producto o unidad de inspección. Entonces, para controlar este proceso, un
inspector se coloca al final de la línea de producción y cada hora retira una

unidad de inspección (En este caso un teléfono celular), verifica y anota el
número total de defectos.
Este resultado se anota en un gráfico hora por hora y se denomina gráfico C. De

acuerdo a la Distribución de Poisson, si denominamos C al parámetro de la
función de distribución, el promedio de la población es C y la varianza también
es C.

Para construir los gráficos de control C, en una primera etapa se toman N
unidades de inspección (más de 25 ó 30) a intervalos regulares. Se cuenta en
cada unidad de inspección el Número de Defectos y se registra. Se obtendría
una Tabla como la siguiente:
Unidad de Núm.
Inspección Defectos
1 3
2 2
3 4
4 0
5 1
6 1
7 5
8 2
- -
- -
Entonces, a partir de la tabla podemos calcular C como promedio del Número

de Defectos en las muestras (Unidades de Inspección):

ni Cantidad de Defectos por Unidad de Inspección
N Número de Unidades de Inspección
y luego la Desviación Standard:
Con esto podemos calcular los Límites de Control para el gráfico C:
En caso de que el Límite Inferior de Control resulte negativo, se le asigna valor

cero. Construimos entonces un Gráfico C de prueba y representamos el número
de defectos en las muestras:

Si no hay puntos fuera de los límites de control y no se encuentran patrones no
aleatorios, se adoptan los límites calculados para controlar la producción
futura.
Otro ejemplo sería controlar el número de defectos a la salida de una línea de

ensamblado de licuadoras. De igual manera podría ser una línea de ensamblado
de computadoras personales, cafeteras automáticas, televisores, etc.
Cuando se fabrican pinturas y barnices, un ensayo muy común es hacer un

extendido sobre una placa de vidrio, dejar secar el producto y luego
inspeccionar los defectos en la superficie. Se pueden aplicar los gráficos C para
controlar este tipo de procesos, contando el número de defectos sobre la
superficie del recubrimiento.
En la industria textil también es necesario controlar defectos superficiales en

las telas. Se pueden aplicar los gráficos C para controlar el número de defectos
sobre la superficie de un área rectangular de tela.

Muchas veces ocurre que las unidades que produce el proceso presentan una tasa de defectos
muy baja. Por ejemplo, supongamos un proceso automatizado que fabrica tarjetas de sonido. A
la salida del mismo se inspecciona una tarjeta a intervalos de media hora y se cuenta el número
de defectos. El resultado seguramente será algo como esto:
Tarjeta Núm.
Defectos
1 0
2 0
3 0
4 0
5 0
6 1
7 0
8 0
etc. -
Esto se debe a que la fabricación se realiza por medio de un proceso totalmente

automatizado donde ocurren pocos errores. Por lo tanto, el promedio de
defectos será cercano a cero y el Límite Inferior de Control seguramente será
negativo. Para evitar esto, es conveniente redefinir la Unidad de Inspección. Por
ejemplo, se puede tomar como unidad de inspección la cantidad de 100 tarjetas
de sonido. Es decir, cada media hora se retiran del proceso 100 tarjetas y se
cuentan los defectos del total de las mismas. De esta manera la cantidad de
defectos promedio por unidad de inspección será más alta. Y es posible
también que el LIC sea mayor que cero.
Supongamos que se está controlando el número de defectos en un proceso de

ensamblado de licuadoras y se define una unidad de inspección de 5
licuadoras. En este caso es posible trabajar con un gráfico C, como ya hemos
visto. Pero tal vez se desea controlar el promedio de defectos por cada
licuadora (unidad de producción) en lugar del total de defectos para las 5
licuadoras (unidad de inspección):

m Núm. de Unidades de Producción en la Unidad de Inspección
En nuestro ejemplo, si encontramos ni defectos en la unidad de inspección (5

licuadoras), la cantidad promedio de defectos por licuadora será:
Se debe tener en cuenta que x es una nueva variable aleatoria discreta que
toma valores 0, 1/m, 2/m, 3/m, 4/m, .....etc., y cuya distribución de
probabilidades se puede calcular a partir de la Distribución de Poisson.
Como en el caso de los gráficos C, en una primera etapa se toman N unidades

de inspección (más de 25 ó 30) a intervalos regulares. Se cuenta en cada unidad
de inspección el Número de Defectos y se registra. Luego se divide el Número
de Defectos de cada unidad de inspección por m (Número de unidades de
producción en cada unidad de inspección).
En nuestro ejemplo (m = 5) la Tabla quedaría así:
Unidad de Núm. Núm.

Inspección Defectos Defectos
por
Licuadora
1 5 1.0

2 8 1.6
3 6 1.2
4 10 2.0
5 5 1.0
6 15 3.0
7 12 2.4
8 5 1.0
- - -
- - -
Entonces, a partir de la tabla podemos calcular el parámetro U como promedio

del Número de Defectos por licuadora:
m Núm. de Unid. de Producción en la Unidad de Inspección
N Número de Unidades de Inspección
y luego la Desviación Standard:
Con esto podemos calcular los Límites de Control para el gráfico U:

6.7 GRAFICOS np
Muchas características de calidad se evalúan dando resultados como:

conforme o disconforme, defectuoso o no defectuoso. Estas características de
calidad se conocen como atributos. Supongamos un proceso que fabrica
tornillos. Una manera de ensayar cada tornillo sería probarlo con una rosca
calibrada.
El resultado de este ensayo sólo tiene dos posibles resultados: Defectuoso-No

Defectuoso (ó Conforme-Disconforme).
Si el tornillo no entra en la rosca, se lo considera defectuoso o disconforme.
Para controlar este proceso, se puede tomar una muestra de tornillos y contar
el número de defectuosos presentes en la muestra.

La variable aleatoria número de defectuosos es una variable aleatoria discreta,
porque puede tomar un número finito de valores, o infinito numerable. Los
gráficos np se utilizan para controlar el número de defectuosos en una muestra.
Entonces, para controlar este proceso, un inspector se coloca al final de la línea

de producción y cada hora retira una muestra de n=50 tornillos (por ejemplo),
comprueba cada uno con la rosca y anota el número de defectuosos.

Este resultado se anota en un gráfico hora por hora y se denomina gráfico np.
Si se tomara del proceso un sólo tornillo ¿Cuál es la probabilidad de que sea

defectuoso? Imaginando la población de tornillos que podría fabricar el proceso
trabajando siempre en las mismas condiciones, una cierta proporción p de
estos serían defectuosos. Entonces, la probabilidad de tomar un tornillo y que
sea defectuoso es p.
En una muestra de n tornillos, la probabilidad de encontrar:
 0 defectuosos
 1 defectuoso
 2 defectuosos
 ...
 n defectuosos
está dada por una distribución binomial con parámetros n y p.
Como sabemos, el promedio de la población es p y la varianza es n.p. (1-p).
Para construir los gráficos de control np, en una primera etapa se toman N muestras
(más de 20 ó 25) a intervalos regulares, cada una con n tornillos. Se cuenta en cada muestra el
Número de Defectuosos y se registra. Se obtendría una Tabla como la siguiente:
Nº
Muestra
Defectuosos
1 3
2 2
3 4
4 3
5 4
6 2
7 5
- -

- -
- -
En cada muestra, la fracción de defectuosos es:
Nº Defectuosos en muestra i
n Nº elementos en la muestra
Entonces, a partir de la tabla podemos calcular p como promedio de las

fracciones de defectuosos en las muestras:
N N° muestras
Y luego la Desviación Standard s:
Con esto podemos calcular los Límites de Control para el gráfico np:
Construímos entonces un Gráfico np de prueba y representamos el número de

defectuosos en las muestras:
futura.
6.8 LA DISTRUIBUCION DE POISSON
Para entender la Distribución de Poisson, vamos analizar un ejemplo

detenidamente. Supongamos que se tiene una tabla rectangular de madera, de 1
metro por 1 metro, pintada con un recubrimiento sobre cuya superficie se
presentan aleatoriamente pequeños defectos. Estos defectos podrían ser por
ejemplo partículas muy pequeñas de pigmento que no fueron bien molidas al
fabricar la pintura. Se desea calcular la probabilidad de que aparezcan estos
defectos:

Podríamos subdividir la superficie en zonas rectangulares más pequeñas y de
igual tamaño:

Ahora tenemos la superficie dividida en 4 zonas rectangulares de igual tamaño.
Observamos que en algunas zonas aparece un defecto superficial y en otras no.
Vamos a hacer las siguientes suposiciones:
1) En cada zona sólo puede aparecer 1 defecto.
2) Si la probabilidad de que aparezca un defecto en toda el área es p, la

probabilidad de que aparezca un defecto en una zona es p/4.
Entonces, utilizando la Distribución Binomial podemos calcular la probabilidad

de que en nuestra superficie aparezcan 0, 1, 2, 3, 4 defectos:
El promedio de defectos en la superficie total será:

Pero sabemos que en realidad en cada zona podría aparecer más de 1 defecto.
Esto hace inexacto nuestro cálculo.
Podríamos hacer el cálculo más exacto si subdividimos las zonas:

Dividimos cada zona en 4 y ahora tenemos 16 zonas. La probabilidad de tener 1
defecto en una zona es:
Podemos entonces calcular la probabilidad de tener 0, 1, 2, 3,...., 16 defectos en

el área total:
Y el promedio de defectos en la superficie resulta ser el mismo que antes:
Aún así podrían aparecer más defectos por zona:

Si dividimos nuevamente cada zona en 4 tendríamos 64 zonas y ahora la
probabilidad de tener 1 defecto en una zona sería:

La probabilidad de tener 0, 1, 2, 3,....., 64 defectos en la superficie total sería:
Y nuevamente el promedio de defectos en la superficie resulta:
Lo que estamos haciendo es ir aumentando n al mismo tiempo que disminuye p

en igual proporción. Por lo tanto el promedio de defectos en la superficie total
n.p se mantiene constante. Como vimos, al suponer que en cada subzona sólo
puede haber 1 defecto o ningún defecto estamos cometiendo un error. Este
error se hace cada vez menor, porque a medida que subdividimos el área total
se hace menos probable que en una subzona aparezca más de un defecto. Si
continuamos subdividiendo el área indefinidamente, la fórmula binomial nos
dará la probabilidad de obtener 0, 1, 2, 3,... n defectos, con n tendiendo a
infinito.
En el límite, la fórmula binomial tiende a la fórmula de Poisson:

El producto de n por p, en el límite, es igual al parámetro de la distribución:
El número de defectos x en la superficie total es una variable aleatoria discreta

que puede tomar valores 0, 1, 2, 3, 4,... y cuya distribución de probabilidades se
conoce como Distribución de Poisson.

Se puede observar que la curva de la función de Poisson es asimétrica, como la
binomial. El promedio de esta variable aleatoria es igual al parámetro de la
distribución:
Y la varianza también es igual al parámetro de la distribución:
Por lo tanto, la desviación Standard es:
La distribución de Poisson tiene una propiedad cuyas consecuencias son muy

importantes para el Control Estadístico de Procesos. Supongamos que se
tienen m variables aleatorias de Poisson:
Si w es una combinación lineal de tales variables:
Entonces w es una variable aleatoria de Poisson con parámetro:

Esto es muy importante porque podemos imaginar el producto fabricado por un
proceso (Una licuadora, una computadora, un televisor, etc.) como una
superficie en la que se pueden producir múltiples defectos, y donde el número
de cada tipo de defecto es una variable aleatoria de Poisson. Entonces, la
propiedad mencionada nos permite tratar la suma de todos los tipos de
defectos como una variable aleatoria de Poisson. Esto se utiliza para el control
del Número de Defectos en un producto (Gráficos C).
Supongamos ahora que tenemos un gran lote de artefactos, por ejemplo

licuadoras. Tomamos una muestra de m = 5 unidades y medimos el número
total de defectos en las 5 unidades. Si obtuvimos x1, x2, x3,... xm defectos en
cada unidad, el número total de defectos será:
El número promedio de defectos por unidad será:
Y es una variable aleatoria discreta que puede tomar valores 0, 1/m, 2/m, 3/m,...
etc. ¿Cuál es la varianza de y?
La varianza de xi es cualquiera que sea el subíndice i, porque todas las xi

tienen la misma distribución:

Por lo tanto:
Este es un importante resultado que se utilizará para calcular la varianza en los

Gráficos U
6.9 GRAFICOS X-R
Los gráficos X-R se utilizan cuando la característica de calidad que se desea

controlar es una variable continua.

Para entender los gráficos X-R, es necesario conocer el concepto de Subgrupos
(o Subgrupos racionales).
Trabajar con subgrupos significa agrupar las mediciones que se obtienen de un

proceso, de acuerdo a algún criterio. Los subgrupos se realizan agrupando las
mediciones de tal modo que haya la máxima variabilidad entre subgrupos y la
mínima variabilidad dentro de cada subgrupo. Por ejemplo, si hay cuatro turnos
de trabajo en un día, las mediciones de cada turno podrían constituir un
subgrupo.
Supongamos una fábrica que produce piezas cilíndricas para la industria

automotriz. La característica de calidad que se desea controlar es el diámetro
de las piezas.
Hay dos maneras de obtener los subgrupos. Una de ellas es retirar varias
piezas juntas a intervalos regulares, por ejemplo cada hora:

La otra forma es retirar piezas individuales a lo largo del intervalo de tiempo
correspondiente al subgrupo:

.....Etc.
Por cualquiera de los dos caminos, obtenemos grupos de igual número de

mediciones. Para cada subgrupo calculamos el Promedio y el Rango (Diferencia
entre el valor máximo y el valor mínimo).

Como ya se ha visto, para calcular los Límites de Control es necesario obtener
un gran número de mediciones, divididas en subgrupos. En nuestro ejemplo,
podríamos obtener 30 subgrupos de 6 datos cada uno:
Después de calcular el Promedio y el Rango de cada subgrupo, tendríamos una

tabla como la siguiente:

A partir de esta tabla, se calculan el promedio general de promedios de
subgrupo y el promedio de rangos de subgrupo:
Promedio de Subgrupo
N Número de Subgrupos
o también:

Mediciones individuales
N Número de Subgrupos
n Número de mediciones dentro del Subgrupo
Rango del Subgrupo
La desviación Standard del proceso se puede calcular a partir del rango

promedio, utilizando el coeficiente d2, que depende del número de mediciones
en el subgrupo:
Con esto podemos calcular los Límites de Control para el gráfico de X:
La desviación Standard del rango se puede calcular utilizando el coeficiente d3,

que también depende del número de mediciones en el subgrupo:

Y así podemos calcular los Límites de Control para el Gráfico de R:
La tabla siguiente muestra los coeficientes d2 y d3 para subgrupos de hasta 10

mediciones:
Construimos entonces un Gráfico X de prueba y representamos los promedios

de los subgrupos:

Y un Gráfico R de prueba, donde representamos los rangos de los subgrupos:

futura.
6.10 DISTRIBUCION BINOMIAL
Una persona arroja 1 dado apostando con otro a que saca un as. La
probabilidad de sacar el as es igual a:
Es decir que la probabilidad que tiene de acertar es 17 % aproximadamente.

Ahora, supongamos que la persona arroja 5 dados iguales a la vez. Cuál es la
probabilidad de que saque 0, 1, 2, 3... ases?.

Cuando realizamos una experiencia individual donde el resultado debe ser sólo
uno de dos posibles: acierto/fallo, cara/ceca, etc. decimos que es un ensayo de
Bernouilli. Es tan probable sacar 1 ó 2 ases como sacar 5 ases? A priori
parecería que no. En nuestro caso, cada vez que arrojamos un dado podemos
definir nuestro experimento registrando sólo dos resultados posibles:
Cada acto individual de arrojar un dado es independiente de los otros y la

probabilidad de obtener un as es:

Y la probabilidad de obtener cualquier otro resultado que no sea un as es:
Entonces, cuando arrojamos 5 dados, la probabilidad de obtener 5 ases es:
La probabilidad de no tener ningún as (0 ases) también podemos calcularla,

porque al arrojar un sólo dado, la probabilidad de que no salga un as es:
Y la probabilidad de no obtener ningún As en los 5 dados arrojados es:
Nos falta calcular las probabilidades intermedias, es decir la probabilidad de

obtener 1, 2, 3...ases. Es posible calcular todas estas probabilidades con una
fórmula binomial. Cuál es la probabilidad de sacar 1 As al arrojar 5 dados? Por
ejemplo, una forma es que salga un As en el primer dado:
La probabilidad de sacar 1 As en el primer dado y no sacar As en los otros

cuatro es:

Pero hay 5 formas diferentes de obtener 1 As en cinco dados arrojados:
Por lo tanto, la probabilidad de sacar 1 As al arrojar 5 dados es:

Para calcular la probabilidad de obtener 1 As en cinco dados arrojados
debemos calcular:
1-La probabilidad de que en cinco dados arrojados uno de ellos sea un As y los
otros cuatro no sean As.
2-El número de combinaciones diferentes en que se puede dar esa situación: un

As en cinco dados.
Hemos visto como hacer lo primero:

Y sabemos que hay cinco maneras diferentes de obtener un As en cinco dados
arrojados:
Cómo podemos generalizar el cálculo de las distintas formas de obtener 1 As, 2

Ases, etc. en cinco dados arrojados? La respuesta la dan los números
combinatorios:
donde
son el factorial de m y de n respectivamente. La expresión representa el número

de combinaciones de m elementos tomados de a n (agrupados de a n).
Por ejemplo, si tenemos las 5 letras A, B, C, D y E, y queremos saber cuantas

son todas las combinaciones posibles agrupándolas de a tres en cualquier
orden: ABC, ADC,...etc., hacemos el cálculo siguiente:

Supongamos que se realizan n ensayos de Bernoulli, con probabilidad p de
tener un acierto (Probabilidad 1-p de tener un fallo). Entonces, la probabilidad
de obtener y aciertos en n ensayos de Bernouilli es:
Esta probabilidad es un término del binomio siguiente:
donde
Los términos de la suma son las probabilidades P (y), que determinan la

distribución de probabilidades de la variable aleatoria y, la cual es una variable
discreta (toma los valores 0, 1, 2,...etc.). Aplicando la fórmula al caso de 5
dados:

La probabilidad de no sacar ningún As es:
La probabilidad de obtener 1 As:
La probabilidad de obtener 2 Ases:
Y la probabilidad de obtener 5 Ases:

Resumiendo en una tabla:
Cuál es el promedio de la variable aleatoria Y? La media de la variable aleatoria

Y es:
La varianza de Y es:
Y entonces la desviación Standard resulta:
En la experiencia de arrojar 5 dados:
Cómo interpretamos este resultado? Si bien el promedio resulta un valor

fraccionario, nos está diciendo que al arrojar los cinco dados estaremos más
cerca de sacar 1 As que de sacar 2 o más ases. De una manera más rigurosa,
ese valor nos dice que si se repitiera la experiencia muchas veces, el promedio
del número de ases que se obtendría en todos los experimentos sería igual a
0.83
La varianza de Y resulta:
Y la desviación Standard:
Volvamos, ahora a nuestro apostador. Supongamos que arroja 5 dados y

apuesta a que va a sacar 3 o más ases. Cuál es la probabilidad que tiene de
ganar?
Esta probabilidad es la suma de los términos del binomio para 3, 4 y 5 aciertos

(ases), es decir:

Quiere decir que la probabilidad de ganar es aproximadamente del 3,5 %.
7.1 EVOLUCION DE LA ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD
Muchas organizaciones en particular las industrias de la manufactura han

concentrado actividades relacionadas con la calidad en un” departamento de
calidad”.A través de varias décadas han cambiado los nombres y alcances de
estas actividades: inspección, control estadístico de calidad, control de calidad,
ingeniería de confiabilidad, control de la calidad total, aseguramiento de la
calidad, administración de la calidad total.
Durante la década de los 80 en Estados Unidos, surgieron cuatro

tendencias principales en la organización para calidad:
 Las tareas de administración de calidad se asignaron (o transfirieron) a

departamentos funcionales de linea.Por ejemplo, los estudios de
capacidad de proceso se transfirieron de un departamento de control de
calidad a un departamento de ingeniería del proceso.
 El alcance de la administración de la calidad se amplio de nada más las
operaciones (pequeña Q) a todas las actividades (gran Q) y de nada más
clientes externos a clientes externos e internos.La mayoría de las
organizaciones ahora capacitan personal de los departamentos
funcionales en las herramientas de administración de la calidad y los
hacen responsables de la implantación de los conceptos modernos de
calidad.

 La autoridad para tomar decisiones se delegó en los niveles
bajos,”equipos autoadministrados”
7.2 COORDINACION DE LAS ACTIVIDADES DE CALIDAD
El enfoque usado para coordinar las actividades de calidad a través de una

organización toma dos formas principales:
1. La coordinación para el control se logra mediante la línea normal y los

departamentos de personal de apoyo, en esencia, a través del uso de
procedimientos formales y del ciclo de retroalimentación.Los ciclos de
retroalimentación toman la forma de auditorías de ejecución comparadas
con los planes, muestreo para evaluar la calidad de proceso y producto,
gráficas de control, reportes de calidad, etcétera.
2. La coordinación para crear cambios se logra principalmente a través del
uso de equipos de proyectos de calidad y otras formas organizacionales
para crear los cambios.
La coordinación para el control es con frecuencia el centro de un departamento

de calidad; en ocasiones, algún asunto de calidad es tan preocupante que el
departamento de calidad no puede tomar las medidas necesarias en la
coordinación para hacer el cambio.Como resultado han surgido
“organizaciones paralelas”para crear los cambios.
Todas las organizaciones están interesadas en crear cambios beneficiosos al

igual que en evitar cambios adversos (“control”).Una gran parte del trabajo para
crear el cambio consiste en el procesamiento de cambios pequeños y
similares.Un ejemplo es la introducción constante de nuevos productos en la
línea de producción, que tienen nuevos colores tamaños, formas o algo
diferente.Las “organizaciones de mantenimiento” pueden manejar este tipo de
actividad.Para programas especiales, fuera de rutina, casi siempre es necesario
crear nuevas formas organizacionales.Estas nuevas formas se llaman
“organizaciones paralelas”.En este caso “paralela” significa que estas formas
organizacionales existen además de y al mismo tiempo que la “línea” normal de
organización.
Algunos ejemplos de organizaciones paralelas para lograr el cambio en la

calidad son los consejos de calidd, los equipos de proyectos de mejoramiento
de calidad y círculos de calidad y equipos de procesos del negocio.

7.3 PAPEL DE LA ALTA ADMINISTRACION
De todos los ingredientes para lograr con éxito la superioridad en la calidad,

sobresale uno: el liderazgo activo de la alta administración.Se supone que
existe el compromiso con la calidad, pero no es suficiente.Pueden
identificarse algunos papeles que la alta administración debe asumir:
 Establecer y servir al consejo de calidad

 Establecer políticas de calidad
 Establecer y desplegar las metas de calidad
 Proporcionar los recursos
 Proporcionar adiestramiento orientado al problema
 Servir en los equipos de mejoramiento de la calidad de la alta
administración que trabajan en los problemas crónicos de naturaleza
administrativa
 Estimular el mejoramiento
 Proporcionar recompensas y reconocimiento
En resumen, la alta administración desarrolla la estrategia para la calidad y

asegura su implantación a través del liderazgo personal.
Un buen ejemplo es la acción que tomo el jefe de una división de

manufactgura.Cada año preside una junta en la que se proponen y discuten los
proyectos de mejoramiento,al final de la junta, se obtiene una lista de proyectos
aprobados para el siguiente año y se asignan las responsabilidades y los
recursos para cada proyecto.
Por desgracia, se tiene que pagar un precio por esta actividad de liderazgo.Ese
precio es el tiempo, esto significa en general alrededor del 10 % del tiempo de la
alta administración.
7.4 PAPEL DE LA FUERZA DE TRABAJO
Por fuerza de trabajo se entiende a todos los empleados excepto aquellos

ocupados en la administración y los profesionales especializados.
Es importante recordar que la mayor parte de los problemas de calidad son

controlables por la administración o por el sistema.

Esto significa que la administración debe 1) dirigir los pasos necesarios para
identificar y eliminar las causas de los problemas de calidad y 2) proporcionar
un sistema que coloque a los trabajadores en un estado de autocontrol
Los papeles que desempeña la fuerza de trabajo incluyen:

 Señalar los problemas de calidad para su solución
 Fungir como miembros de los distintos tipos de equipos de calidad
 Identificar los elementos de sus propias tareas que no cumplen con los
tres criterios de autocontrol
 Adquirir mayores conocimientos respecto a las necesidades de sus
clientes.
Por fin se comienza a apreciar el potencial de la fuerza de trabajo usando su

experiencia, destreza y conocimiento. La mayor parte de los problemas de
calidad son controlables por la administración o por el sistema.
7.4 CIRCULOS DE CALIDAD
Un circulo de calidad es un grupo de personas de la fuerza de trabajo, por lo

general dentro de un departamento, que se reúne cada semana en forma
voluntaria (en tiempo de la compañía) para estudiar los problemas de calidad
que ocurren dentro de su departamento.Los miembros del círculo de calidad
eligen los problemas y reciben adiestramiento en las técnicas de solución de
problemas.
Los Círculos de Calidad tuvieron su nacimiento en Japón a comienzos de la
década de los 50's, después de la II Guerra Mundial. Para ese entonces, los
productos que Japón vendía al mundo eran muy baratos pero también muy
malos, en cuanto a calidad se refiere. Los japoneses observando esto, se
pusieron la meta de mejorar la calidad de sus productos, tratando de
mantener los precios bajos y una de las herramientas que introdujeron, aparte
del control de calidad como tal, para lograrlo es lo que hoy conocemos como
círculos de calidad.
Para mediados de la década de los 90's, existían más de 1.1 millones de
círculos de calidad en el Japón, de los cuales hacían parte más de 11 millones
de trabajadores.
Los círculos funcionaron en el Japón, para la muestra dos botones, Toyota y
Sony, hoy líderes en el mercado y disfrutando de un gran prestigio, pero a
occidente los círculos llegaron ya entrados los 70's, en los EE.UU. se creó el
primer círculo de calidad en 1973 y en Europa fue sólo hasta 1978. De ese

tiempo a la actualidad los círculos se han popularizado, así como la búsqueda
de la calidad en las empresas.
Su gran acogida, se debe al componente de participación que agregan a las

tareas de Control de Calidad, ya que permiten que los trabajadores se
involucren en los problemas y propongan soluciones a los mismos, además
propician la integración y generan mejores ambientes de trabajo, lo cual, en
muchos casos, incrementa la productividad.
CARACTERÍSTICAS
Los círculos de calidad comparten unos mismos rasgos, la unión de estos

rasgos son los que los hacen benéficos para la organización y son:
 Tamaño: deben tener mínimo 4 y máximo 15 miembros, el número ideal

se situaría cerca de los 8.
 Periodicidad: se reúnen a intervalos fijos, lo ideal es una vez por
semana.
 Integrantes: deben estar bajo el mando o control de la misma persona
quien a su vez también participa.
 Participación: aunque el jefe haga parte del grupo, no es él quien toma
las decisiones, es el grupo quien lo hace. El grupo decide sobre qué
problemas o proyectos trabajará y no la gerencia. Las decisiones no
se toman por votación (mayorías) sino por consenso.
 Voluntariedad: los círculos no se imponen, es cada trabajador quien
decide si participa o no.
 Remuneración: el tiempo que dedican los trabajadores a los círculos es
remunerado por la empresa.
 Capacitación: los miembros deberán recibir capacitación permanente
para que puedan participar de forma adecuada
 Compromiso: la dirección de la organización debe estar comprometida
con los círculos y debe proporcionar la asistencia y asesoría
necesarias a los grupos.
 Permanencia: los círculos no se estructuran para arreglar problemas y
luego se desarticulan, deben permanecer en el tiempo, procurando
siempre su mejoramiento y el de la empresa.
 Evaluación: como lo que no se mide no se mejora, los círculos deberán
también ser evaluados.

OBJETIVOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Básicamente son los siguientes:
 Mejorar la calidad a través de la mentalización de la organización en el

trabajo bien hecho y en la necesidad de mejorar continuamente los
procesos y acciones.
 Generar un mejor entorno laboral, propiciando espacios de
participación y dialogo, en los cuales el trabajador participa en la
toma de decisiones y propone soluciones.
 Mejorar la comunicación horizontal y verticalmente en las
organizaciones, es decir, tanto entre trabajadores como entre
trabajadores y directiva y viceversa.
7.6 EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS
Un equipo autoadministrado se define como un grupo de personas que trabajan

juntas continuamente y que planean, ejecutan y controlan su trabajo para lograr
un resultado definido.
Las ventajas de estos equipos incluyen mejoras en la productividad, calidad,
satisfacción del cliente y costo, al igual que compromiso del personal.
Es claro que la implantación de tan fascinante pero radical enfoque será como
caminar a través de un campo minado.Algunos pasos claves deben incluirse:
 Compromiso de la alta administración para emprender el enfoque y

aceptar algunos riesgos desconocidos

 La alta administración, los mandos medios, los especialistas, la fuerza de
trabajo y los líderes del sindicato deben participar y debe proporcionarse
una orientación profunda.
 Análisis del flujo del trabajo de producción para definir los segmentos
lógicos para los equipos
 Definición de las habilidades requeridas, los niveles de esas habilidades
y los requerimientos para la certificación.
 Formación de equipos y adiestramiento para los mismos e individual
 Desarrollo de metas de producción para los equipos y proporción de

retroalimentación continua de la información a los equipos.Tal
retroalimentación debe tener el contenido y llegar en el momento en que
sea necesaria para controlar el proceso
 Cambios en el sistema de compensaciones para reflejar las habilidades
adicionales adquiridas por los individuos.
 Acciones para desarrollar la confianza entre la administración y la fuerza
de trabajo, por ejemplo, compartir la información importante, financiera y
de otros tipos sobre el desempeño de la compañía.
 Un plan de implantación que cubra alrededor de tres años y comience
despacio, con unos cuantos equipos piloto.
El aspecto más importante, y más difíciles la guía que debe darse a la

administración media a través a este concepto de equipos.Algunos niveles
administrativos ya no serán necesarios porque los equipos planearán el control
de su trabajo y realizarán gran parte de su propia supervisión.
Los equipos de trabajo autoadministrados no siempre tienen éxito.Para algunos

administradores, supervisores y trabajadores, las demandas de este concepto
son superiores a los que están dispuestos a aceptar.Pero los equipos
autoadminsitrados pueden ser muy efectivos, si se ajustan a la tecnología, se
implantan con cuidado y si la gente en las organizaciones se encuentra a gusto.
7.7 DEFINICION DE CALIDAD TOTAL
El concepto de administración por calidad total (TQM por sus siglas en inglés)
se ha convertido en el pilar fundamental de las empresas para enfrentar el reto
del cambio de paradigma en la forma de hacer negocios.

Todo este proceso de constantes cambios empezó a tomar importancia al
término de la Segunda Guerra Mundial y, en forma curiosa, son los países más
directamente involucrados en ese conflicto quienes hoy entablan una férrea
lucha por dominar los mercados mundiales, además de que han generado el
conocimiento más importante del que se dispone para la administración y
operación de organizaciones altamente competitivas; Estados Unidos de
América como el gran triunfador de la guerra por un lado, y Japón como el gran
perdedor, por el otro.
La teoría de la calidad total no es un concepto completamente original en el

campo de la administración de negocios, ya que tiene sus raíces en otros
campos de esta área como: el desarrollo organizacional, las teorías de la
motivación y comportamiento humano, la teoría del liderazgo, la administración
científica, la cultura corporativa, el involucramiento de los empleados en la
toma de decisiones, el trabajo en equipo, la organización matricial y muchos
otros. Sin embargo, los principales autores en calidad total han tomado algunos
de estos conceptos y los han integrado a otros aportados por ellos para crear lo
que podríamos llamar la teoría de la calidad total.
La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas

transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un
primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de
la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue
garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio
proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad
Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el
concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los
principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
 Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y
expectativas del cliente (interno y externo).
 Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las
actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la
mejora continua tiene un principio pero no un fin).
 Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el
equipo directivo.
 Participación de todos los miembros de la organización y fomento
del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.

 Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la
empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la
Calidad en la empresa.
 Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización,
superando las barreras departamentales y estructurales que esconden
dichos procesos.
 Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos
sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la
información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta
la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus
miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del
externo.
Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo
está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son
comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización
está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
7.8 IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA CALIDAD TOTAL
La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la

supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando
su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción
de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con
la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo;
siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar
los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para
asegurar su futuro.
Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa

necesitará prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados
internacionales y no tan sólo en mercados regionales o nacionales. Pues ser
excelente en el ámbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo
competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial.
Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga
en práctica un proceso de mejoramiento permanente.
8.1 QUE ES ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para
proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfará
los requisitos dados sobre la calidad.
El aseguramiento de la calidad no será completo si los requisitos adecuados

no reflejan íntegramente las necesidades del utilizador.
Desde el punto de vista de la eficacia, el aseguramiento de la calidad implica

generalmente, una evaluación permanente de aquellos factores que influyen
en la adecuación del proyecto y de las especificaciones a las aplicaciones
previstas y además, la verificación y la auditoria de las operaciones de
producción, de instalación y de inspección.
Para proporcionar la debida confianza, puede ser preciso que se aporten las
pruebas oportunas.
Con el desarrollo tecnológico y económico surgen industrias que no pueden

permitirse el lujo de tener un fallo de calidad. Se asume que es más rentable
prevenir los fallos de calidad que corregirlos o lamentarlos, y se incorpora el
concepto de la "prevención" a la Gestión de la Calidad, que se desarrolla sobre
esta nueva idea en las empresas industriales, bajo la denominación de
Aseguramiento de la Calidad.

El Aseguramiento de la Calidad es un sistema (la Calidad Total no lo es) y como
tal, es un conjunto organizado de procedimientos bien definidos y entrelazados
armónicamente, que requiere unos determinados recursos para funcionar.
La Función de la Calidad en las empresas industriales se enriquece en esta

etapa con competencias de contenido más amplio y más creativo. La lleva a
cabo personal más cualificado y adquiere más autoridad, subiendo uno o dos
escalones en el organigrama de las empresas.
Todas aquellas acciones planificadas y sistemáticas que proporcionan una

confianza adecuada en que un producto o servicio cumpla determinados
requisitos de calidad.
El Aseguramiento de la Calidad no está completo a menos que estos requisitos
de calidad reflejen completamente las necesidades del cliente.
El Aseguramiento de la Calidad, para ser efectivo, requiere una evaluación
continua de los factores que afectan a la calidad y auditorias periódicas.
Dentro de la Organización el Aseguramiento de la Calidad sirve como
herramienta de gestión. En situaciones contractuales sirve también para
establecer la confianza en el suministrador.

8.2 SISTEMAS DE CALIDAD
Cualquier empresa debe tener como objetivo, el vender productos o servicios

es como normas y requisitos legales, que les sean aplicables a precios
competitivos y con los mínimos costes.
La certificación es la acción llevada a cabo por una entidad reconocida como

independiente de las partes interesadas, mediante la que se manifiesta que se
dispone de la confianza adecuada de que un producto, proceso o servicio
debidamente identificado, es conforme con una norma u otro documento
normativo especificado, y se entiende como sistema de la calidad, el conjunto
formado por la estructura organizativa de la empresa, los procedimientos, los
procesos y los recursos necesarios para poner en práctica la gestión de la
calidad.
Para ello, la empresa debe organizarse de forma que los factores que afecten a
la calidad estén totalmente controlados, para poder eliminar así, los posibles
defectos en la calidad de los productos o servicios.
La mejor forma de garantizar la consecución de estos objetivos es implantando

un Sistema de Aseguramiento de la Calidad.
A través de la certificación de su sistema de la calidad las empresas:
 Reducen considerablemente sus costes de producción y

reparación de errores.
 Dinamizan su funcionamiento, aumentan la motivación y
participación del personal y mejoran la gestión de los recursos.
 Incrementan su calidad (incluyendo los servicios, plazos de
entrega, garantía, etc.).
 Mejoran el nivel de satisfacción de los clientes.
Mediante el Certificado del Sistema de la Calidad, más conocido como de

Registro de Empresa, se declara haber obtenido la confianza adecuada en la
conformidad del sistema de la calidad de la empresa y permite su acreditación

ante terceros (Cliente, Administración, etc), debidamente identificada, con uno
de los modelos de aseguramiento de la calidad definidos en las normas:
 UNE-EN ISO 9001 Sistemas de la calidad. Modelo para el

aseguramiento de la calidad en el diseño, el desarrollo, la
producción, la instalación y el servicio posventa.

aseguramiento de la calidad en la producción, la instalación y el
servicio posventa.

aseguramiento de la calidad en la inspección y los ensayos finales.
La nueva norma incrementa los aspectos relacionados con detección de las

necesidades de los clientes, medida de la satisfacción de los mismos y mejora
continua, principalmente.
Con ello, se ofrece la posibilidad de obtener una certificación ante un

Organismo Acreditado por ENAC (Entidad Nacional de Acreditación) que abre
las puertas de nuevos mercados y que contribuye a mejorar continuamente los
procesos de las empresas y, por tanto, la satisfacción de sus clientes.
8.3 FASES DE IMPLANTACION DE SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO

DE LA
CALIDAD
FASE 1.
 Estudio de la necesidad de apoyo externo.

 Estudio de la posibilidad de que la misma empresa, posea personal
cualificado para poder desarrollar todo el proyecto.

 Contratación de un consultor, para la asesoría técnica.
 Determinación del personal a dedicar al departamento de calidad.

FASE 2.
 Toma de datos. Revisión de Documentos, Evaluación y

Planificación de Actividades.
 Recogida de todos los datos de la empresa. (Personal,
instalaciones, homologaciones, etc.)
 Revisión de los documentos que se posean. (Partes de trabajo,
hojas de seguimientos, controles, etc.), porque probablemente
sean aprovechables.
 Determinar qué productos se van a certificar (instalaciones, etc.)
 Elección de la norma contra la que se certificarán.
 Diagnóstico previo del nivel de aseguramiento de la calidad.
 Planificación de las actividades a realizar.
 Solicitud de concesiones de ayuda para la implantación de
sistemas de Aseguramiento de la Calidad a través de las diferentes
administraciones (europea, estatal y autonómica).
 Tiempo estimado para realizar esta fase de 3 a 4 semanas.
FASE 3.
 Elaboración del Manual de Calidad.
El Manual de Calidad debe incluir los siguientes capítulos, que son requisitos
del Sistema de Calidad:
 Organización. Responsabilidades de la Dirección

 Sistema de la Calidad.
 Revisión de contratos.
 Control de diseño.
 Control de la Documentación.
 Compras.
 Control de los productos.
 Identificación y trazabilidad de los productos.
 Control de los procesos.
 Inspecciones y ensayos.
 Control de los equipos de inspección y ensayo.
 Estados de inspección y ensayos.
 Control de productos no conformes.
 Acciones correctoras y preventivas.

 Manipulación, almacenamiento y embalaje.
 Control de los registros de calidad.
 Auditorías internas de la calidad.
 Formación.
 Servicios posventa.
 Técnicas estadísticas.
 El manual se editará con revisión 0.
 Tiempo estimado para su elaboración de 4 a 6 semanas.
FASE 4.
 Elaboración del Manual de Procedimientos Generales,

Procedimientos Técnicos, Normas e Instrucciones de Trabajo.
 Elaboración del manual de procedimientos generales, en los que se
desarrollan de forma concreta, las actividades recogidas en el
manual de calidad, indicando la sistemática a seguir en cada caso
y los responsables de llevar a cabo las mismas.
 Elaborar los procedimientos técnicos, instrucciones de trabajo,
pautas de inspección y control, etc., que respalden las actividades
productivas y de evaluación, y recojan los criterios para la toma de
decisiones.
 Tiempo estimado de esta fase de 8 a 16 semanas
Los Procedimientos de Calidad son los mínimos requeridos por la norma

(Revisión del contrato, Auditorías internas, Control de equipos de medida, etc.),
siendo los procedimientos operativos y/o instrucciones técnicas los que
describen como llevar a cabo la ejecución de las diferentes unidades de obra
(excavación, cimentación, etc).
FASE 5.
 Implantación del Sistema de Calidad.

 Emisión de los documentos para cada área.
 Explicación detallada a todo el personal que este implicado en el
sistema de calidad de sus tareas.
 Implantación del sistema en cada área. (Comercial, planificación,
obras, etc)
 Calibración de los equipos necesarios.
 Creación de archivos.

 Seguimiento del grado de cumplimiento del sistema mediante
auditorías internas.
 Realizar antes de la siguiente fase una auditoría externa por un
consultor.
 Tiempo estimado de esta fase de 6 a 12 meses.
FASE 6.
 Auditoría interna del Sistema de Calidad, mediante auditores

externos o personal interno cualificado.
 Elección de la empresa que queramos que nos certifique.
 Formulación de la solicitud.
 Oferta para la certificación.
 Cuestionario de evaluación preliminar.
 Examen de la documentación por parte de la empresa certificadora.
 Visita previa para información de las desviaciones, si las hubiera, y
acciones correctoras a aplicar.
 Auditoría del sistema.
 Tiempo estimado de esta fase de 3 a 4 meses.
FASE 7.
 Informe de la auditoría, y si no existen desviaciones mayores, se

hace un plan de acciones correctoras y se emite el certificado.
 Obtención del Certificado.
 Este certificado tiene una validez de 3 años.
 Seguimiento con auditorías anuales.
8.4 PROCESOS DE IMPLANTACION DE LA NORMA DE CALIDAD

ISO 9000:2000
La familia de normas ISO 9000porporcionan un sistema o núcleo genérico de

normas de sistemas de calidad para ayudar a las organizaciones de todo tipo y
tamaño, en la implementación y operación de sistema de calidad.
Específicamente la norma ISO 9000:2000describe los fundamentos de los
sistemas de Gestión de la Calidad, así como la terminología para esta
disciplina. El sistemas de Gestión de la Calidad de una organización está

influenciada por los objetivos de la misma, por sus productos y por sus
prácticas específicas, y por lo tanto, caria de una organización a otra.
Un Sistema de Gestión de la Calidad orienta a la organización a analizar los

requisitos del cliente, contar con personal capaz y motivado definir los
procesos para la producción y prestación de servicios y mantenerlas bajo
control.
La organización debe tomar en cuenta que los requisitos de los clientes no son
homogéneos no estáticos y por lo tanto deben mejorar continuamente sus
procesos y sus productos, y un sistema de este tipo es el modo más eficaz,
hasta ahora ideado, pues proporciona el marco de referencia para la mejora
continua con objeto de satisfacción a los clientes. La familia de normas ISO
9000, en su conjunto ha demostrado su eficiencia con la reducción costos de
operación, mejor control de los procesos, mejor calidad en los productos y
servicios, sobre todo mayor participación en el mercado llámese nacional o
internacional.
Una vez que surge la idea o necesidad de buscar la certificación de calidad, es
necesario conocer todo el proceso que levara a este objetivo, como se ha
mencionado, es muy importante dar a conocer la flexibilidad de las normas ISO
9000:2000, donde cada empresa tomara de estas lo mejor se adecue a sus
necesidades.
En los dos diagramas siguientes se muestra el proceso de certificación
considerando la relación existente al exterior de la organización. Tomando en
cuenta que existen siete rubros importantes para su buen desarrollo:
IDEA DECISIÓN COMPROMISO
ACTUACIONES CONTROL MEJORA CONTINUA
Proceso de implantación de la norma de calidad ISO 9000:2000 PASO II.

En el segundo paso el proceso es totalmente interno aunado a las auditorias de
precertificación y certificación final.
Paso II Decisión
Todo comienza con la idea, pero si no se toma la decisión de llevar a cabo tal
proyecto jamás se verán resultados en la organización, y todo comienza con un
plan estratégico el cual va a indicar la forma de llevar a cabo este proceso
desde elegir el Sistema de Gestión de la Calidad hasta la empresa Certificadora,
posteriormente el manejo de información, su difusión y la comprensión del
objetivo en todos los niveles, y si es necesario se levaran a cabo seminarios en
los cuales se documentara de manera formal acerca del proyecto en puerta.
(certificación ISO 9000).
Paso III compromiso

El compromiso de tomar el proyecto por toda la empresa, es otro reto ya que si
alguno de los miembros involucrados no llega a realizar su trabajo como lo

exige la certificación, todo el trabajo caerá y se vera retrazado, así como se
perderá una gran inversión actual y potencial.
Este diagrama muestra desde la política de calidad y la fijación de los objetivos

hasta la fijación de objetivos particulares y generales con una división de
tareas, por un lado el impulso y seguimiento del programa y por otro lado la
organización del proyecto el cual integrara los comités y grupos con sus
respectivos objetivos.
Paso IV Actuación
Dentro de la organización una vez que se lleva a cabo la unificación de criterios,
la información debe ser simple y entendible para todo el personal de una
organización. El cronograma identificara las fechas de los eventos y la entrega
de documentos a los auditores de la empresa certificadora.
Este paso no deja de ser tan importante como los demás ya que una vez que el
personal este involucrado en el proyecto cada integrante de la organización o
empresa, debe conocer la misión, las políticas y los objetivos, ya que si alguno
no responde adecuadamente a los auditores, son puntos que se restan de la
aprobación para la certificación. Otro punto que se presenta en el diagrama es
el cronograma de actividades en general, el cual traza el tiempo y las tareas, es
decir, se consideran las siguientes interrogantes; ¿Cuál es el plazo? ¿Quien lo
hará? ¿Cómo lo hará? ¿Qué hará?, se consideran las responsabilidades de los
participantes, y por supuesto las mediciones de calidad.
Paso V Control
¿Que es el control?
Definición
 Verificar si lo realizado se ajusta a lo previsto

 Actitud activa de análisis de causas de las desviaciones y toma de
medidas oportunas para corregir el proceso
 El control incluye las auditorias internas.
Que involucra el control

ISO 9000:2000 y el factor Humano
Paso VI Mejora Continua

La mejora continua no se da por sola, es todo un trabajo que puede ser el
comienzo de una gran cambio, en este diagrama se da a conocer el sistema que
se puede utilizar para lograr este objetivo, el cual puede ser asesorado por
especialistas, siendo ellos quien implante un Sistema de Gestión de la Calidad.

Una vez que se cumple esta parte del proceso de implantación del sistema de
Calidad, ahora si se realizan las auditorias por parte de la empresa certificadora,
aun que los auditores hayan colaborado dentro del proceso de la gestión de
Calidad, es a partir de aquí donde se comienza con la evaluación formar donde
se va a realizan una preauditoria la cual va a proporcionar un diagnostico claro
de los errores por corregir o en caso de que no existan errores e
inconvenientes, los auditores de la empresa certificadora dan su aceptación
para llevar a cabo la auditoría final en la cual se acepta la certificación o se
rechaza, por lo regular se va a la segura ya que en el momento de la
preauditoria es casi parecida a la final. En esta grafica se muestra el proceso de
certificación partir del momento en que la empresa lo solicita es decir una vez
que ya implanto su Sistema de Gestión de la Calidad y culmino con su revisión
interna
8.5 CONCEPTO DE AUDITORIA DEL PRODUCTO
Una auditoría de la calidad es una revisión independiente realizada para

comparar algún aspecto del desempeño de la calidad con un estándar para ese
desempeño.El término “independiente” es critico y se usa en el sentido de que
el revisor (llamado “auditor”) no es la persona responsable del desempeño que
se esta revisando ni el supervisor inmediato de esa persona.Una auditoría
independiente proporciona un panorama no sesgado del desempeño.
La definición de ISO 8402-1986 aclara algunos aspectos adicionales: la

auditoría de calidad es un examen y evaluación sistematicos,
independependientes, para determinar si las actividades de calidad y los
resultados cumplen con los arreglos planeados y si estos arreglos se implantan
de manera efectiva y son adecuados para lograr los objetivos, la revisión de la
calidad, es una revisión de una actividad.
Las compañías usan auditorías de la calidad para evaluar su propio desempeño
de la calidad y el desempeño de sus proveedores, distribuidores autorizados,
agentes y otros, y las agencias reglamentarias las usan para evaluar el
desempeño de las organizaciones a las que deben reglamentar.

El propósito de las auditorías de calidad es proporcionar el aseguramiento
independiente de que:
 Los planes para lograr la calidad sean tales que, si se siguen, se
logrará, de hecho, la calidad que se persigue
 Los productos sean adecuados para el uso y seguros para el usuario
 Se cumplan los estándares y reglamentos definidos por las agencias
del gobierno, las asociaciones industriales y las sociedades
profesionales
 Exista una conformancia con las especificaciones
 Los procedimientos sean adecuados y se sigan

 El sistema de datos proporcione información precisa y adecuada
sobre la calidad a todos los interesados
 Se identifiquen las deficiencias y se tomen acciones correctivas
 Se identifiquen las oportunidades de mejoramiento y se advierta al
personal pertinente.
Para productos complejos, la auditoría es mucho más compleja, en compañías

grandes incluso la separación de los sujetos de auditoría es un problema
intricado, por eso es necesario dividirlas, en unidades organizacionales, lineas
de producto, sistemas de calidad, actividades específicas.
Un auditor experimentado y atento en su búsqueda de discrepancias con

frecuencia puede descubrir las oportunidades de mejoramiento como un
producto secundario.Esas oportunidades pueden, incluso, ser conocidas para
el personal de operación de manera que el auditor únicamente está haciendo un
redescubrimiento.Sin embargo puede ser que dicho personal no haya podido
actuar debido a cualquier variedad de obstáculos:preocupación por el control
diario, falta de habilidad para comunicarse a través de los niveles de la
jerarquía de apoyo de diagnostico.Un auditor gracias a su posición
relativamente independiente, quizá pueda vencer esos obstáculos, ellos no
están preocupados por el control diario, además los informes del auditor van a
muchos niveles de la jerarquía,y, por lo mismo, tienen mayor probabilidad de
llegar al oído de alguien que tenga el poder para actuar sobre la oportunidad.

9. CONCLUSIONES
1. En la actualidad, al hablar de calidad, se habla específicamente como la

“satisfacción del cliente”
2. Junto con las demás actividades de la organización, empresa, compañía, la

ejecución exitosa de la calidad requiere un gran conocimiento específico y
muchas herramientas especializadas, al igual que personal entrenado para
usar estas herramientas y aplicar los conocimientos.
3. Satisfacer al cliente es darle mayor valor agregado que lo que el cliente
espera.
4. La Satisfacción de cliente se logra a través de dos componentes:

caracteristicas del producto y falta de deficiencias.
5. Es necesario conocer por parte de la dirección de la empresa cuales

realmente son los requerimientos y necesidades de los clientes, esto debe
fundamentarse en análisis objetivos y nunca entrar en plano de la
subjetividad o presunciones.
6. La responsabilidad más importante en un sistema de administración de la

calidad consiste en garantizar la aceptación de un producto o servicio al
entregarlo a un cliente.
7. Construir calidad no es tan solo la utilización de herramientas de gestion,

la comprensión de procesos productivos y la medición de los niveles de
calidad, se hace imperioso conocer los comportamientos organizacionales,
así como el comportamiento del consumidor.

8. Los costos de calidad se definen como aquellos costos relacionados con
la incapacidad para realizar la calidad de un producto o servicio tal y como
fue estipulado por la compañía mediante sus contratos o expectativas con
sus clientes y la sociedad en general, es el costo causado por productos o
servicios malos.
9. Los costos de calidad son un medio para detectar oportunidades para

llevar a cabo mejoras en la calidad y definir prioridades, justifica un
programa para efectuar las correcciones correspondientes y estos se
integran en un solo sistema para reforzar las funciones administrativas de
la calidad.
10. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
11. La cultura de la calidad requiere el planteo de un nuevo paradigma

organizacional donde se privilegien las aptitudes para el aprendizaje y el
compromiso, tanto en términos individuales como organizacionales, debe
estar orientado a compromisos con visiones, misiones y objetivos
estratégicos.
12. El éxito empresarial, la supervivencia de una organización y el

mantenimiento a largo plazo de ventajas competitivas tienen en la calidad
de los equipos un componente central.
13. La percepción de un cliente dependerá de una serie aspectos, tales como

la atención que recibe, la calidad del producto, la limpieza del local, la
organización del lugar,etc,que se organizan como un todo en la mente del
cliente, elaborando un concepto o percepción de la empresa.
14. El entrenamiento y capacitación del personal en nuevos sistemas de

información permite mejorar la operatoria de los procesos y con ello
fortalecer los niveles de calidad y productividad de la empresa, generando
con ello un incremento de los beneficios y de la rentabilidad.
15. Hay muchas empresas que implementan procesos de mejoras continuas,

pero no lo hacen sistemáticamente, disciplinadamente, con continuidad e
integridad necesarios para que la empresa este en condiciones de lograr
nuevas marcas en materia de calidad, productividad y participación de
mercado.
16. Los desperdicios se consideran aquellas actividades que consumen

recursos sin generar valor agregado, como tales, sobreproducción,

inventarios, movimientos, transportes, fallas de calidad, problemas de
procesamiento y tiempo de espera.
17. El control total de calidad emplea datos reunidos estadísticamente y

analizados para resolver problemas.No puede haber mejoramiento en
donde no hay estándares.El punto de partida de cualquier mejoramiento es
saber con exactitud en donde se encuentra uno.
18. En el nuevo orden económico, dentro de una organización no hay lugar

para la competencia o luchas internas que frenan y destruyen recursos.Las
empresas son concebidas como equipos unidos, integrados por
accionistas, directivos, empleados y proveedores, que trabajan y luchan
por un mismo objetivo.La oposición interna genera desperdicios y
despilfarros,perdida de clientes, y caída en la participación de mercado.
19. La calidad del producto fabricado está determinada por sus características
de calidad, como sus propiedades físicas, químicas, mecánicas, esteticas,
durabilidad, funcionamiento, etc, que en conjunto determinan el aspecto y
el comportamiento del mismo.
20. La administración estratégica de la calidad es el proceso de establecer

metas de calidad a largo plazo y definir el enfoque para cumplir esas
metas.La alta administración desarrolla, implanta y dirige la administración
de la calidad.
21.Todos los aspectos de políticas de calidad deben estar hechos a la

medida para cada compañía, siendo una guía general para una acción,
estableciendo principios, por ejemplo una política debe calidad puede
establecer que deben medirse los costos de calidad; el procedimiento
correspondiente describirá de que manera deben medirse.
22. Las metas se pueden crear para innovación o control, con objetivos
definidos como:desear mantener el liderazgo, se ha determinado demasiado
problema en el negocio, fallas, reclamaciones, devoluciones y que se

requieran reducirlos al igual que disminuir los costos, pobre imagen con los
clientes,proveedores.etc
23.Los programas de adiestramiento son un fracaso si no dan como

resultado un cambio en el comportamiento.El entrenamiento proveerá
empleados con buenos conocimientos y habilidades bien acentuados que le
permitirán realizar contribución efectiva para incrementar la ejecución de la
organización.
24. Durante varias décadas han cambiado los nombres y alcances de estas
actividades: inspección, control estadístico de calidad, control de calidad,
ingeniería de confiabiliad, control de la calidad total, aseguramiento de la
calidad, administración de la calidad total.
25. Para lograr con éxito la superioridad en la calidad, es necesario el

liderazgo activo de la alta administración, quien desarrolla la estrategia para
la calidad y asegura su implantación a través del liderazgo personal.
26. La mayor parte de los problemas de calidad son controlables por la

administración o por el sistema.
27. La mayor parte de los problemas de calidad son controlables por la
administración o por el sistema.
28.Una empresa necesitara prepararse con un enfoque global, para tener
como visión ser competitiva a largo plazo y la supervivencia, tanto en los
mercados locales, como en los internacionales, en una economía
globalizada donde solo el posicionamiento interno no es suficiente para
sobrevivir en el mundo competitivo.
29.El aseguramiento de la Calidad es un sistema, la calidad total no lo es y
como tal es un conjunto de procedimientos bien definidos y entrelazados
armonicamente,que requieren recursos para funcionar
30.El aseguramiento de calidad implica una evaluación permanente de los
factores que influyen en adecuación de proyecto y de las especificaciones a
las aplicaciones previstas.

10. CUESTIONARIO:
1. Defina la función de Calidad
Esta puede definirse como aquella colección de actividades, sin importar

donde se realicen, a través de las cuales la compañía logra satisfacción de
cliente.
2. Cuál es la definición de Calidad de Ishikawa:

Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que
sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor
3. Cuales son los tres procesos básicos de la gestión de calidad propuesta

por Juran
 Planificación
 Control
 Mejora
4. Una evaluación formal de la calidad en un compañía comprende
 Costo de la baja calidad

 Posición en el mercado
 Cultura de calidad en la organización
 Operación del sistema de calidad de la compañía

5. Como se define el costo de baja Calidad
Son aquellos costos relacionados con la incapacidad para realizar la calidad

de un producto o servicio tal y como fue diseñado por la compañía mediante
sus contratos con sus clientes y la sociedad en general, es el costo causado
por productos o servicios malos.
6. Cuales son los tipos de indicadores desempeño de una organización:

 Económicos-Financieros
 Productividad
 Satisfacción de los clientes
 Satisfacción de los otros grupos de interés e influencia de la empresa
7. El ciclo de mejora continua de Demming comprende las siguientes

secuencias:
 Planificar
 Hacer
 Verificar
 Actuar
8. Significado de Kaizen:
El mejoramiento en marcha que involucra a todos, alta administración, gerentes
y trabajadores.
9. Cuales son las características específicas del Kaizen:
 Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias.

 Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la
experiencia necesaria para cumplir con su tarea.
 Genera el pensamiento orientado al proceso
 Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o
tecnologías avanzadas.
 La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o
causas más visibles.
 Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos
que satisfagan las necesidades del cliente.

 En el enfoque Kaizen se trata de “Entrada al mercado” en oposición a
“Salida del producto”.
10. Defina el Diagrama de Pareto:
Desarrollo el principio del 80-20, el 20% de los problemas afectan el 80% de los
resultados, con este diagrama se visualizan rápidamente los factores más
importantes de una determinada situación y por consiguiente las prioridades de
las causas a atacar.
11. Cuales son los elementos claves del pensamiento de ISHIKAWA:
· La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

· El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
· El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria.
· Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas.
· El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.
· No hay que confundir los medios con los objetivos.
· Primero poner la calidad y después poner las ganancias a largo plazo.
· El comercio es la entrada y salida de la calidad.
· Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando
un obrero da una opinión valiosa.
· Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el
análisis.
· Información sin información de dispersión es información falsa.
12. Defina los gráficos de control de Shewart:
Son gráficos de control de variables y gráficos de control por atributos,

existiendo dos situaciones diferentes, cuando no existen valores especificados
y cuando existen valores especificados
13. Mencione algunos ejemplos de políticas de calidad:
 El departamento de control de calidad debe ser independiente de la

función de producción tanto a nivel corporativo como a nivel de planta
 La compañía debe lanzar un nuevo producto al mercado sólo si su
calidad global es superior a la de la competencia

 Deben realizarse todas las tareas necesarias para lograr una calidad
superior, pero cada tarea debe evaluarse para asegurar que la inversión
tiene un efecto tangible sobre la calidad
 Deben definirse por escrito las responsabilidades específicas de calidad
de todas las áreas de la compañía incluyendo la alta administración.
 Las actividades de calidad deben hacer hincapié en la prevención de
problemas de calidad y no sólo en la detección y corrección de los
mismos
 La calidad y la confiabilidad deben definirse y medirse en términos
cuantitativos
 Todos los parámetros y pruebas de calidad deben reflejar las
necesidades de los clientes, las condiciones de uso y los requerimientos
reglamentarios
14 Cuales son los objetivos de la capacitación sobre Calidad
 · Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total;

 · Promover la adopción de valores de la cultura de calidad;
 · Desarrollar habilidades de liderazgo y
 · Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo
de la calidad.
15 Qué es Control Estadístico del Proceso

El Control Estadístico de Procesos es la aplicación de métodos estadísticos
para analizar datos y para estudiar y vigilar la habilidad y el desempeño de
un proceso.
16 Qué es la capacidad de proceso
La Capacidad de un proceso es la aptitud para generar un producto que cumpla
con determinadas especificaciones.
17 Que es aseguramiento de Calidad

Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para
proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfará
los requisitos dados sobre la calidad.

18 Cuál es el concepto de auditoria de Calidad
Una auditoría de la calidad es una revisión independiente realizada para

comparar algún aspecto del desempeño de la calidad con un estándar para ese
desempeño.
19. Que describe la norma ISO 9000:2000
Específicamente la norma ISO 9000:2000 describe los fundamentos de los

sistemas de Gestión de la Calidad, así como la terminología para esta
disciplina. El sistemas de Gestión de la Calidad de una organización está
influenciada por los objetivos de la misma, por sus productos y por sus
prácticas específicas, y por lo tanto, varía de una organización a otra.
20. Que es Test de Hipótesis
El contraste de hipótesis o test de hipótesis es una herramienta muy importante

y ampliamente utilizada para comparar mediciones y tomar decisiones basadas
en una probabilidad.
BIBLIOGRAFIA:
J.M DURAN, F, M.GRYNA.ANALISIS Y PLANEACION DE LA

CALIDAD.EDITORIAL McGRAW HILL, 2004
KUME HITOSHI.HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD.GRUPO EDITORIAL NORMA 1997.
Salvendy, Gabriel.Biblioteca del Ingeniero Industrial.Ediciones

Ciencia y Técnica S.A.1990
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http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/caltotalmemo.ht
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CALIDAD TOTAL
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/27/asesis.htm
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
http://www.geocities.com/v.iniestra/apuntes/inf_est/Infest.htm
Control de Calidad y Confiabilidad
http://www.cucei.udg.mx/~luisdegu/calidad_total/Unidad_1/unidad_1.html
Control estadístico de la calidad
http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/comdidesa.htm
COMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN SU

EMPRESA; DISEÑO Y DESARROLLO
http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/progecaypro.htm
PROGRAMA DE GERENCIA DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/modcalidad2.htm
CÓMO IMPLANTAR Y EVALUAR UN MODELO DE CALIDAD
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/caltotalmemo.ht
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CALIDAD TOTAL
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/valgescal.htm
LOS VALORES EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/70/gesconperscal.htm
UN ENFOQUE SOBRE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DESDE LA

PERSPECTIVA DE LA CALIDAD
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/teocalidad.htm
TEORIAS DE CALIDAD
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/63/ctoco.htm
LOS COSTOS OCULTOS
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/reflexcoscali.htm
REFLEXIONES SOBRE LOS COSTOS DE CALIDAD
http://www.ilustrados.com/documentos/implementacioncostosq.ppt#269,13,Eval
uación del comportamiento de los Costos en el tiempo
IMPLEMENTACION DE LOS COSTOS DE CALIDAD
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COSTO DE CALIDAD
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MERCADEO ESTRATEGICO
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http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num9/doc8.htm
INNOVACION TECNOLOGICA Y NUEVAS FORMAS ORGANIZACIONALES
http://www.aiteco.com/qfd.htm

Herramientas y Métodos de Calidad
http://www.monografias.com/trabajos12/concalgra/concalgra.shtml
GRAFICAS DE CONTROL
www.monografias.com/trabajos7/herba/herba.shtml
LA RUTA DE CALIDAD
http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtml#DISPERS
LAS SIETE HERRAMIENTAS DE CALIDAD
http://www.estrucplan.com.ar/Producciones/Entrega.asp?identrega=526
HERRAMIENTAS ORGANIZACIONALES
http://www.multiteca.com/Apuntes/Documentos/D10-1.htm
Control de Calidad
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/calidadtotaltqm.h
tm#CAPITULO%20V:%20DESARROLLO%20DE%20PERSONAL
TQM
http://winred.com/EP/articulos/management/0020000100102791003.html
Control Estadístico de Procesos
http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpZElVFpVkPCMKMyxq.php
CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS
http://www.calidad.com.ar/calid111.html

CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS

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MAURICIO ZARAZUA ESTRADA

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7.1 EVOLUCION DE LA ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD

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8.1 QUE ES ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

11. BIBLIOGRAFIA Y SITIOS WEB

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Cumplir con las necesidades de calidad de la sociedad que participen

La subactividad de calidad comprendidas en cada unas de estas

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La calidad debemos definirla como “hacer bien en el primer intento el

Analicemos brevemente dicha definición. Hacer bien el producto o

El satisfacer plenamente al cliente es imperioso para la generación de un mayor

En esta satisfacción plena están no solamente contemplados los productos y

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Por las razones antes apuntadas es necesario implantar una Gestión de la

El hecho de pensar en la imposibilidad material de lograrlo no implica no

Alcanzar y superar otras marcas, y posteriormente superar de forma continua

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Llegar a lograr el triunfo en materia de calidad requiere como se mencionó

2.1 UNA VISION HISTORICA DE LA CALIDAD

La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los

Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad

Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un

Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda

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A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que

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Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de

2.2 DEFINICION DE CALIDAD

El diccionario tiene muchas definiciones de “CALIDAD”

Una definición breve que tiene mucha aceptación es “la calidad es la

Es necesario definir “SATISFACCION DEL CLIENTE”.Esta se logra a través

DOS COMPONENTES DE CALIDAD

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FALTA DE DEFICIENCIAS FALTA DE DEFICIENCIAS

Hablando de calidad podemos resaltar sus características estas pueden ser: Un

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“La resultante de una combinación de características de ingeniería y

Esta definición nos lleva a pensar en términos como confiable, servicial y

El término calidad se puede emplear con diferentes acepciones como:

 Calidad de diseño o sea la conformidad entre lo que necesita o desea el

 Calidad de concordancia o grado de conformidad entre lo diseñado y lo

 Calidad en el uso o sea el grado en que el producto cumple con la función

 Calidad en el servicio Post - Venta o sea el grado con el cual la empresa le

En general, tanto la primera definición utilizada como las siguientes están

¨ Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.

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El concepto de Calidad según:

Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las

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2.3 PRECURSORES DE LA CALIDAD