Como consultores, parece que hemos hecho bien nuestro trabajo, al haber producido un sistema

de conocimiento singular que proporciona un análisis coherente del proyecto. De hecho, no existía
tal sistema. No teníamos una sola vista; por ejemplo, no hay una representación común de las
identidades y los problemas de los futuros beneficiarios del proyecto, que a veces se encontraban
aislados, culturalmente como tribus históricamente explotadas; A veces se modernizan
agricultores y socios en el desarrollo tecnológico. Algunas veces se imaginaban que vivían en
comunidades de subsistencia cohesivas caracterizadas por deseos limitados o participación en el
mercado, y encargadas de conservar los recursos y estilos de vida (cf. Li 1997); a veces en aldeas
dinámicas y divididas que persiguen los frutos de la agricultura comercial y la expansión de los
mercados y los vínculos con el estado.28 Tengo que recurrir, entonces, al trabajo social de
inscripción, persuasión, acuerdo y argumento que está detrás del consenso y la coherencia
exigidos. Proyecto de diseños por la política de ayudas.

Inscripción: Existe una relación sutil entre la estructura de los problemas y el proceso social de
inscripción en el diseño de un proyecto de desarrollo. La forma en que concebimos el proyecto
IBRFP sirvió para acomodar no solo nuestras diferencias personales y disciplinarias,
manteniéndonos interesados y comprometidos, sino también a los constituyentes más grandes
que nos dieron ideas y argumentos y en quienes trabajamos arduamente para inscribirnos con el
fin de legitimar nuestra esfuerzo, y en cuyo nombre afirmamos hablar: asesores técnicos o sociales
de la AOD, recolectores de distrito, gerentes de ONG, investigadores sociales, activistas, cultivos,
mercados rurales, el medio ambiente ... Fuimos como asambleas de portavoces de Latour que se
unen, durante una sola reunión, alrededor de una sola mesa de mundos diferentes (1996: 42-3). Y
nuestro borrador de párrafos llamó a estas comunidades más amplias de interés. De hecho, los
diseños de proyectos necesitan muchos partidarios para que existan, deben formar parte de redes
regionales superpuestas y comunidades de conocimiento transnacionales (de investigación
agrícola, desarrollo participativo) que compiten por influencia dentro de las arenas políticas
nacionales o internacionales (cf. Biggs, 1995) . Y aquellos que proporcionaron los personajes y las
historias para la narrativa de nuestro proyecto pronto serán necesarios en roles de apoyo (en
investigación, reclutamiento, capacitación, cabildeo). Serían más o menos críticos para convertir el
proyecto como un mundo de signos en un mundo de objetos (Latour 1996) y serían necesarios
para mantenerlo en el futuro.

Por lo tanto, el diseño de un proyecto es en sí mismo una oferta para el apoyo político, un sitio
para la formación de coaliciones en diferentes niveles (que continúa más allá del diseño). Pero a
medida que el diseño gana más partidarios, también toma más agendas; es "una oración que se
vuelve cada vez más compleja y más razonable ... se vuelve tan completa, tan completa, tan
envolvente, tan detallada, que se necesitan volúmenes de informes y especificaciones para
contenerla" (Latour, 1996: 103). El corolario de la inscripción es, por supuesto, la exclusión de
otros marcos, perspectivas y enfoques: técnicos, comerciales y políticos. Y hubo silencios
estratégicos en cuestiones como la reforma agraria o los conflictos por la tenencia, la corrupción
local o la violencia estatal contra las tribus (especialmente de la policía o el Departamento
Forestal).
Para atraer interés y apoyo, el diseño de un proyecto se vuelve complejo y contiene perspectivas
irreconciliables; pero para persuadirlo se requiere unidad, coherencia y simplicidad. Una pista
sobre cómo se puede reconciliar esta tensión se encuentra en la función mediadora del concepto
polisémico y ambiguo clave de "participación" dentro de nuestro equipo de consultoría y el diseño
del proyecto IBRFP. La noción de participación (en este caso que hace referencia tanto a la mejor
tecnología como al poder social) permitió unir opiniones opuestas. Fue un concepto necesario
para enmarcar el IBRFP que rápidamente se convirtió en la "metáfora maestra" en términos de los
cuales pudimos (re) enmarcar e intertranslatar una variedad de objetivos y estrategias técnicas,
económicas y políticas para que pudiéramos hablar entre nosotros y para asesores, funcionarios
gubernamentales, ONG o científicos.29 Como objetivo / estrategia, la participación tuvo el alto
grado de ambigüedad necesario, que en el discurso del proyecto (como en los sistemas culturales)
facilita y ayuda a mantener el consenso y oculta las diferencias ideológicas. Límites a las luchas por
el significado (Dahl 2001: 20, Osella y Osella 1996). Como señala Latour, "diferentes grupos con
diferentes intereses conspirarán con cierta vaguedad ... en un proyecto [común], que luego
constituye una buena" agencia de traducción ", una buena tienda de intercambio de objetivos"
(1996: 48, citando M. Callon). En los planes de proyecto, la ambigüedad proporciona espacio para
maniobrar, permite el compromiso, permite la multiplicación de los criterios de éxito y la
adaptación de las agendas de las políticas cambiantes; y distribuye la agencia permitiendo a varios
actores aislar y reclamar el crédito por un cambio deseable (Li 1999) .30

Los textos de políticas de desarrollo, entonces, son el resultado de procesos sociales de

inscripción, persuasión y disputa, y contienen contradicciones que son puntos de referencia que
anticipan futuros argumentos políticos. Pero las negociaciones en torno a las representaciones
políticas nunca son entre iguales. En la planificación del IBRFP, las coaliciones dentro de la AOD y
sus consultores que tienen posiciones políticas favorables dominaron otras, incluida la agencia
asociada india. Por supuesto, el poder de los donantes y los diseños impuestos tenían que ser
ocultados por la retórica de la "asociación" y mediante rituales de colaboración, incluidos talleres
de planificación conjunta cuidadosamente orquestados.36 Además, la racionalidad independiente
de los diseños de los donantes estaba simbolizada por estudios técnicos, informes y datos de
diversos tipos, y referencias a la política nacional, y se hicieron más aceptables al manipular la
retórica de las agencias implementadoras.37 A pesar de esto, la voz de la agencia socia india de la
AOD (KBCL) está prácticamente ausente en los documentos de diseño del proyecto. Se excluyeron
sus intereses en la extensión basada en paquetes, el fortalecimiento de las cooperativas y el rol de
KBCL como proveedor de insumos y comercializador. Las propuestas escritas de KBCL fueron
ignoradas, y su gente en el campo se sentía más como traductores y transportistas de agua que
como colegas. "Me sentí como una persona marginada en ese momento", recuerda una, "siempre
que hubo una discusión, siempre estuve en las afueras, sabes [como] la pobre [persona] o la mujer
en la reunión de la aldea". Se nos recuerda que el conocimiento autorizado de los asesores
donantes y de nosotros mismos como consultores de diseño se produjo dentro del desarrollo
como "un régimen de relaciones internacionales desiguales" (Cooper y Packard, 1997: 5). La
autoridad y la importancia de nuestras ideas tenían tanto que ver con lo que éramos
(euroamericanos) como lo que sabíamos. Nuestro estatus privilegiado provino de los costos de
transacción reducidos que los asesores de AOD percibieron que derivaban de involucrar a
personas ampliamente familiarizadas con sus prioridades, lenguaje, etiqueta, sistemas y
procedimientos, género de escritura y normas de información, capaces de articular la política
actual en forma operativa: las mismas condiciones que permiten que los expertos en consultoría
expatriados se reproduzcan como una tienda cerrada (cf. Crewe y Harrison 1998).

La elevación de la experiencia de los consultores y el muting de los puntos de vista de los socios
indios se derivan del mismo "nexo cultural de condicionalidad". Pero mientras se exige la
aceptación de iniciativas de política externa, no se puede garantizar el cumplimiento. Los diseños
de los donantes, como el IBRFP, solo parecen ser hegemónicos. De hecho, para que un proyecto
funcione, su modelo oficial debe ser poroso para los intereses de toda la gama de actores e
instituciones involucradas. Tiene que haber un solo modelo de proyecto, dado un privilegio en el
texto, pero siempre hay varias lecturas de él, varios modelos de sombra o subordinados y
racionalidades que validan la acción desde diferentes puntos de vista o posiciones operativas (de
trabajadores de campo, gerentes, consultores, etc.). etc.). Puedo ilustrar esto preguntando qué
significó exactamente el proyecto para KBCL, la agencia implementadora. ¿Por qué sus gerentes se
apuntan a la agenda de desarrollo impulsada por donantes externos de todos modos? ¿Qué
intereses tenía KBCL en un proyecto participativo centrado en la pobreza, y cómo fue hacer de
este proyecto una parte exitosa de sus propios objetivos organizacionales? Sobre tales asuntos
hubo silencio. KBCL no tenía los medios para expresar su opinión sobre el diseño del proyecto, ni
siquiera para ser objeto de las opiniones de otros (cf. Latour 1996: 79). Las pocas preguntas
críticas planteadas sobre KBCL como organización se eliminaron del borrador final del informe.
KBCL fue una organización comercial nacional líder involucrada en la producción y
comercialización de fertilizantes con un firme compromiso con el desarrollo agrícola a través de la
"administración científica" y la "transferencia de tecnología moderna". Sus operaciones de
mercadeo a nivel nacional se concentraron en la misma región amplia del proyecto, aunque sus
clientes no eran las comunidades agrícolas pobres que la AOD pretendía ser el enfoque del
proyecto. Como cooperativa, la KBCL tenía solo un canal legítimo de distribución, a saber, las
sociedades cooperativas locales, de las cuales 2,000 eran miembros de diferentes partes del país.
KBCL comercializó su cuota de fertilizante38 asignada por el gobierno a través de las sociedades
cooperativas de ápice o directamente a sociedades de nivel inferior a precios fijos del gobierno. Su
estrategia se centró en aumentar su participación en las ventas cooperativas al mantener la
lealtad de los agricultores. Pero la única diferencia entre la urea de KBCL y la de sus competidores
era el nombre y el logotipo de KBCL impresos en las bolsas. Por lo tanto, existía un imperativo
organizacional fundamental para promocionarse y mejorar el contenido emotivo de su marca,
atendiendo a los intereses más amplios de los agricultores como sus accionistas y su mercado.39
Por esta razón, diversos servicios para agricultores (que van desde el almacenamiento hasta el
análisis de suelos) La promoción de la tecnología, la asistencia para acceder a la experiencia
gubernamental o los préstamos bancarios y las actividades educativas y de bienestar fueron
fundamentales para el trabajo de KBCL. Estos se ofrecieron a través de una red de centros de
servicio al cliente, un programa de "adopción de aldeas" en expansión y el amplio grupo de
representantes de campo de KBCL que mantuvieron relaciones sólidas con los líderes de sus
clientes cooperativos. Como medida del éxito de estas estrategias, en 1990, la participación de
KBCL en las ventas cooperativas de fertilizantes fue del 35 por ciento y en aumento, a pesar de una
caída en la participación general del sector cooperativo en las ventas de fertilizantes debido a la
competencia de precios de otros fabricantes y comerciantes privados.

En 1990, cuando se estaba considerando el proyecto de AOD, KBCL tenía un interés en la

expansión a largo plazo de sus ventas en Gujarat, donde estaba su unidad de producción (en
comparación con Punjab, Haryana y W. Uttar Pradesh, su mercado tradicional), pero donde la
fuerte competencia mantuvo su participación en el mercado cooperativo relativamente baja (24 a
30 por ciento) .40 Claramente, un nuevo proyecto británico de ayuda podría (a juicio de algunos)
ofrecer oportunidades de KBCL para mejorar este mercado al mejorar su imagen como
agricultores preocupados 'Organización y generación de nueva demanda a través del desarrollo
agrícola de secano. Podría ampliar la experiencia de KBCL en la entrega de insumos y servicios
agrícolas, o aumentar su capacidad para crear relaciones y confianza a largo plazo (un recurso
escaso del cual dependía la lealtad del cliente). Las notas y los proyectos de propuestas de KBCL de
la época revelan tal interés, así como un compromiso firme con el desarrollo mediante la
transferencia de tecnología para la agricultura científica: mediante demostraciones, pruebas de
suelo o paquetes de insumos subsidiados.41 La administración de KBCL también esperaba nuevas
aperturas comerciales en desarrollo forestal / de terrenos baldíos o del procesamiento y
comercialización de semillas de proyectos o nuevos productos de cultivos (p. ej., extracción de
aceite de cártamo) con agricultores como socios comerciales. Ciertamente, su principal
representante ante la AOD en ese momento, el Sr. P me explicó que para él, el desarrollo
sostenible significaba una relación comercial con los clientes agricultores como consumidores de
insumos y proveedores de materia prima, y una presencia permanente para KBCL en el área del
proyecto como Proveedor de insumos, servicios y mercado. Junto con la promoción de su relación
con los clientes de agricultores, KBCL necesitaba construir su imagen de manera más general; y
preservar y mejorar su perfil en relación con el gobierno, que a nivel estatal controlaba la
asignación de cuotas de fertilizantes y (en el centro) otros proyectos comerciales en los que la
KBCL podría estar interesada42. Los gerentes principales consideraron que al manejar una
proyecto con un tema de responsabilidad social y la promoción de la productividad en las zonas de
secano, podrían afirmar el compromiso de KBCL con el interés nacional.43 De hecho, en la
práctica, estaban mucho más interesados en el valor del proyecto IBRFP como un alto perfil, alto
prestigio , empresa financiada internacionalmente capaz de promover la imagen y la relación de
KBCL con el gobierno que con cualquier potencial que tenga para establecer un mercado local (de
muy bajo valor) para los fertilizantes. La KBCL puede haber sido parte de la concepción de la AOD
de la eficiencia y la responsabilidad del sector privado en la entrega del desarrollo rural, pero el
proyecto de la AOD en sí fue parte de la idea de la KBCL de crear capital político para los negocios.

Ahora, la visión del proyecto de KBCL (aumento de insumos para la agricultura comercial y
escisiones en industrias agrícolas basadas en la vinculación de KBCL con clientes agricultores)
difería fundamentalmente de la nueva agenda participativa centrada en la pobreza de la AOD. De
hecho, fue difícil conciliar la sólida agenda de marketing de KBCL y su entendimiento de que el
suministro de insumos era la principal restricción para la agricultura (y la baja demanda de
insumos era una restricción para el desarrollo del mercado) con un modelo de proyecto que
enfatizaba la respuesta y la tecnología de bajos insumos de bajo costo o sin costo a las demandas
de comunidades agrícolas muy pobres (con una demanda insignificante de fertilizantes); también
es difícil conciliar la promoción de una imagen corporativa y la relación con los pobladores como
clientes con la idea de la autosuficiencia de los agricultores. Además, algunos de nosotros
reflexionamos, ¿cómo podría una empresa de fertilizantes con personal y procedimientos
evolucionar para satisfacer las demandas logísticas considerables de transporte y suministro de
1,5 millones de toneladas de fertilizante (anualmente) a un programa preciso, con sistemas
estrictos de control y responsabilidad, lograr ¿Responde de manera flexible al rango y la
complejidad de las necesidades dentro de las comunidades agrícolas tribales, mientras que
transfiere la responsabilidad de la planificación y ejecución del programa a los propios
agricultores? ¿Y por qué, se preguntaba al personal directivo y financiero superior de KBCL, si la
organización debería estar sobrecargada con un compromiso que implicaría nuevas obligaciones,
en particular para retener al personal de nuevos proyectos en el futuro, y desestabilizar el rango y
el orden de los sistemas operativos existentes? Pocos observadores de la ayuda bilateral se
habrían sorprendido si este conflicto de objetivos organizacionales fuera el prefacio de una
historia de fracaso del proyecto, la inflexibilidad burocrática y la planificación de arriba hacia
abajo; Otro fracaso del desarrollo para llegar a los pobres. Pero, por el contrario, lo que sorprendió
no fue el fracaso, sino el éxito abrumador de la agencia anfitriona de KBCL para promover el
proyecto de desarrollo participativo de la AOD. Las razones para esto se desarrollarán en capítulos
posteriores. Por el momento, es suficiente observar que el diseño del IBRFP fue lo suficientemente
ambiguo como para permitir que intereses organizacionales muy diferentes se traduzcan en el
mismo modelo de proyecto, y que estos intereses en el proyecto fueran lo suficientemente fuertes
como para anular los conflictos potenciales.

El único asunto estratégico que generó desacuerdo fue la cuestión de la ubicación del nuevo
proyecto. Los gerentes de KBCL esperaban algunos clientes de la agricultura comercial, mientras
que la AOD (a través de nosotros, sus consultores) insistió en seleccionar las aldeas adivasi más
remotas y más pobres de los distritos más pobres. Para KBCL había en juego cuestiones políticas y
comerciales. KBCL fue un producto del populismo agrario posterior a la década de 1970. Sus
miembros cooperativos eran agricultores no tribales con mejores ingresos, benefi ciarios de la
revolución verde que bajo la influencia política de Charan Singh habían reformulado las cuestiones
de pobreza y subdesarrollo en el país de una manera que suprimía la atención a la clase de castas
rurales. desigualdad (creada por las tecnologías de la agricultura capitalista) (Gupta 1997, 1998). Al
desplegar una polaridad entre 'India' (urbano-sesgada, élite) y 'Bharat' (los desfavorecidos, hijos
rurales de la tierra), este liderazgo político reelaboró y se apropió de la campaña populista de
Indira Gandhi para 'eliminar la pobreza' (garibi hatao) con el fin de los reclamos de apoyo para la
extensión de los subsidios a los fertilizantes y la electricidad, el riego, las exenciones de la deuda y
un buen precio de apoyo para los productos para todos los agricultores (Gupta 1997, 1998) .45 Es
poco probable que los intereses políticos y las presiones que ejercen sobre la KBCL estén
predispuestos a céntrese en la desigualdad socioeconómica, o para compartir una visión de
'tribales' remotas y marginales como benefi ciarios de desarrollo preferentes debido a que su
pobreza se perpetúa a través de políticas y ciencia agrícolas estatales inadecuadas, o la
explotación por parte de agentes estatales y prestamistas y comerciantes usureros. Sin embargo,
KBCL en sí no es una organización política. De hecho, los gerentes de alto nivel expresaron la
opinión de que un proyecto financiado con ayuda en un área tribal inaccesible permitiría a la
organización perseguir sus objetivos promocionales / comerciales con mayor independencia de las
presiones políticas que eran normales en sus regiones de comercialización principales, como Uttar
Pradesh. Aún así, cuando el personal de KBCL salió de los jeeps donde las huellas terminaban y nos
acompañaba a través del paisaje árido y ondulado para encontrarnos con personas más allá del
alcance de la sociedad cooperativa local, y escuchaba narrativas de desplazamiento desde valles
inundados, cooperativas de leche fracasadas, vacíos. escuelas y prestamistas usurarios, no solo se
preguntaban "dónde estaba nuestra ventaja técnica y comercial" y "cuánto tiempo tomaría hacer
socios comerciales de esas personas" (gerente principal) sino también cómo el proyecto podría
llegar a las personas donde no había acceso ; ¿Cómo podría trabajar el personal (especialmente las
mujeres) en un área de este tipo, donde el personal de extensión del gobierno ni siquiera se puede
ver? Las preguntas fueron hechas en la Junta de KBCL.

A través de tales incursiones en el país de Bhil, la AOD dejó en claro que "su" proyecto se apartaría
considerablemente del negocio principal de KBCL, y que se necesitarían estructuras y sistemas de
proyectos separados. De hecho, las divergencias de opinión sobre asuntos administrativos entre el
donante y la agencia de acogida rara vez se discutieron, pero se "resolvieron" (o se distanciaron)
en el principio de la "autonomía funcional" del proyecto con respecto a la KBCL de la línea
principal. La negociación se centró, entonces, en los sistemas y las reglas (financiera, personal,
etc.) de una nueva unidad de gestión del Proyecto (PMU, el núcleo operativo del proyecto),
ubicada en el centro del área del proyecto y encabezada por un área de KBCL de rango medio
gerente, inmediatamente responsable ante la jerarquía de la división de marketing y,
formalmente, ante un comité directivo con representantes de la AOD, el Gobierno de la India y
expertos independientes. Su equipo de administradores de oficinas y especialistas de campo, y
organizadores comunitarios basados en la comunidad, estaba compuesto por una mezcla de
empleados de KBCL (para funciones administrativas, agronomía / técnicos), profesionales de ONG
(instituciones, monitoreo, especialistas en género) y hombres y mujeres posgraduados.46 Esta
colección cuidadosamente seleccionada de jóvenes, de clase media, hombres y mujeres (en su
mayoría de 25 a 35 años) de once estados diferentes y una variedad de antecedentes educativos,
económicos y de casta (toda la India sin ser metropolitanos) fue rápidamente incorporados en los
principios del proyecto y en las técnicas de participación.47 Trabajando en aldeas remotas de Bhil,
o fuera de la oficina alquilada del proyecto sobre un hospital privado en el borde de la bulliciosa
ciudad fronteriza de Dahod, se les dio la tarea inmediata de facilitar la planificación a nivel de
aldea, fomentando los planes de desarrollo de recursos naturales específicos para la ubicación, de
modo que su función fuera redundante después de 3 a 4 años. El reclutamiento inicial y la
capacitación para el proyecto participativo con el estado del arte de la AOD fueron
cuidadosamente controlados por sus consultores de la Universidad de Gales que, mientras
estaban fuera del equipo, asumieron el rol de liderazgo profesional y responsabilidad técnica ante
la AOD. Al igual que los textos del proyecto, la organización del proyecto era un compromiso
híbrido entre diversos intereses y asegurada en la ambigüedad. Contenía muchas de las
disyuntivas y contradicciones que dieron forma al proceso de diseño, y que volverían a surgir más
adelante.

CONCLUSIONES

Este capítulo ha explorado cómo una multitud de intereses contradictorios y objetivos cruzados se
traducen en un único modelo de proyecto técnico-racional, políticamente aceptable, ambicioso y
ambiguo. El proceso es planeado por el donante y negociado por sus consultores de campo. Los
consultores no participan en ningún ejercicio directo en la planificación racional (el Capítulo 6
explorará el papel del conocimiento de los consultores), pero tampoco se puede juzgar su
contribución al desarrollo simplemente en términos de desempeño cultural o la estética de los
informes finales (Stirrat 2000 ). Los consultores son "creadores importantes de conocimiento,
discursos y la legitimación para asignar conjuntos de recursos de manera particular" (Wood 1998:
55). Además, afirmar que el diseño del proyecto implica la subyugación (o cooption)) del
conocimiento local o especializado a los objetivos de las políticas, los términos de referencia (TOR)
y los formatos de informe de los donantes (Escobar 1991, Goldman 2001) es una simplificación
excesiva. El análisis de la interacción entre las ideas políticas y sus efectos sociales (inscripción,
persuasión) demuestra que "el encuadre de una intervención de" desarrollo "es una operación
cultural delicada" (Li 1999: 298), más política y menos instrumental de lo que comúnmente se
piensa. El diseño del proyecto produce modelos técnicos de causa-efecto; pero al igual que un
régimen internacional (en dicho comercio), tienen la función social principal de reunir a personas,
intereses y puntos de vista diversos para facilitar la cooperación y crear grupos de apoyo. Es
precisamente la capacidad de lograr un alto grado de convergencia de intereses dispares,
contenidos en el idioma oficial de un modelo de validación único, lo que caracteriza las políticas
exitosas y las ideas de proyectos. Para lograr esto, el proceso de políticas requiere conceptos
ambiguos como "participación" que media o traduce entre intereses divergentes. Recuerde la
conclusión de Latour de que el éxito de las ideas políticas se debe a su "capacidad para continuar
reclutando apoyo y así imponer ... [su] coherencia creciente en aquellos que discuten sobre ellos o
se oponen a ellos" (1996: 78). Los consultores hacen que la política sea exitosa al crear
ambigüedad y flexibilidad interpretativa en los diseños de proyectos, lo que los abre a intereses
diversos. La relación entre el éxito de las ideas políticas y los diseños de proyectos (en estos
términos) y su viabilidad es el tema de los capítulos posteriores de este libro. Este capítulo ha
analizado el mundo institucional que produjo un texto de diseño de proyecto; Lo siguiente gira
hacia el mundo que enmarcó y que pretendía transformar.