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METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS La Salle

Caso práctico:
MUNDIALIS, SA
Caso de estudio preparado por la profesora Marta
Company. Este estudio sirve de base de discusión
y no como ilustración de la gestión, adecuada o no,
de una situación empresarial determinada.

Copyright Mayo del 2017 Marta Company.


Prohibida su reproducción total o parcial sin la autorización del autor

Habían sido unos años duros, aunque solo habían sido algo poco más de tres, se
habían hecho largos no solo por estar trabajando fuera de su propio país. Carlos volvía
con experiencias, aunque algo contradictorias y mucho trabajo realizado, muchas
horas, largas jornadas, noches interminables y muchas tensiones a sus espaldas.
Mundiales, la empresa de Carlos era una multinacional con fábricas y oficinas en
muchos países.
Su estancia fuera de España se había iniciado una vez que él había finalizado un
proyecto de tamaño medio en la empresa, era de los habituales que le asignaban, en el
que desarrollaba su función, ya consolidada, de jefe de proyecto, Carlos era ya uno de
los Jefes de Proyecto “senior” del Departamento.

Su jefe le había remitido - sin prevenirle de nada -a tener una entrevista sorpresa con el
Subdirector responsable del área TIC de la empresa. Si hubiera sido para otro proyecto
normal hubiera sido su propio jefe quien le habría comunicado sus nuevas funciones o
actividades.
Había, pues, algo más. Fue una entrevista rápida, y que para él en esos momentos no
le quedó muy claro de que iba todo, casi solo habló el Subdirector –cosa habitual- pero
en conclusión
Carlos tenía que decidir rápidamente dejar España por un “corto” periodo de varios
años, aunque desde su punto de vista no lo veía demasiado corto...
Carlos hubiera preferido un mínimo avance por parte de su jefe, Eduardo, de lo que le
iban a proponer – imponer- antes de esa entrevista con el Subdirector, él creía que
existía ya una confianza y complicidad con su jefe directo para otros temas que aquí,
quizá más trascendente, no encontró. La sorpresa encajada en dos sorbos, pensaba,
asusta menos.

No acabó allí el proceso, pues acto seguido de aquella entrevista, mantenida a solas,
con el subdirector, le acompaño a hablar - esta vez su jefe estuvo presente - con la
Dirección General.
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No fue muy largo pero esta vez de los cuatro, solo hablaron el Director General y el
Subdirector.
Carlos, en resumen, iba a ser trasferido inicialmente a otra filial del extranjero,
Alemania y destinado a trabajar en unos –interesantes profesionalmente- proyectos
internacionales durante
3-4 años, para luego –debía de confiar- volver a España, y desarrollar lo allí aprendido,
y en consecuencia, su buena realización y su éxito llevarle a cargos de mayor
responsabilidad.
Sus sentimientos eran contradictorios, por un lado le gustaba el reto y ver la confianza
de la empresa en él, pero por otro podía prever la importancia y volumen de los
problemas a los que se debería de enfrontar.
Se trabaja por motivos económicos y de reconocimiento, y estos se alcanzan con
esfuerzo, y a veces, solo a veces, hay la oportunidad que te permite ascender en la
escala jerárquica. No hay reglas fijas.

Por otro lado, según él lo veía, los proyectos en los que iba a participar, parecía que no
eran muy distintos a los que había estado trabajando localmente y no veía tampoco
muy claro el porqué de la necesidad del sacrificio de esos años en el extranjero. Su
familia no le podía seguir inicialmente y no se habría de reagrupar con él hasta casi los
2 años después, así pues iba a estar solo casi la mitad del periodo.

A la llegada de la familia a Alemania- tan esperada - la integración no fue un camino de


rosas, nada era fácil, se fueron sucediendo los problemas de adaptación, de
alojamiento, diferencias de criterio en las ayudas económicas para la estancia,
guarderías y colegios para los dos niños, idioma, papeles mil, urgencias en España...
Murphy parecía estar atento. Además él estaba muchas horas fuera de casa y
encontraba cada día, a su regreso, a los niños durmiendo y a su esposa agotada
recriminándole por dejarla con tantos problemas.
Incluso un día, al principio, los cerró involuntariamente la puerta del apartamento desde
fuera, como había estado haciendo al vivir solo, y los tuvo encerrados sin poder salir
hasta la vuelta, sin que nadie, por problemas del idioma, les pudiera ayudar ... al
regreso por la noche no fue recibido con aplausos, claro.
Este ambiente familiar mejoró progresivamente al afrontar juntos físicamente los
problemas y ver que disminuían y se estabilizaba en una situación más o menos
cómoda. La presencia de otros “expatriados”, aunque de otros países, con problemas
similares también les ayudó a estabilizar la situación compartiendo experiencias,
situaciones, barbacoas de fin de semana, excursiones conjuntas, etc.... Claro que al
trasladarse de Alemania a Inglaterra .un poco después se retomó un cierto nivel de
tensión. Afortunadamente tras las primeras vacaciones, naturalmente en España,
pareció solucionarse definitivamente y además esta vez, quizás por experiencia, lo
vieron los dos más positivamente, una oportunidad para que también los dos niños
regresaran con un buen dominio de inglés.
Su propio inglés había mejorado mucho, muchísimo, después de todo ese tiempo fuera
de España y la soltura y vocabulario empleado dejaban admirados a sus antiguos
compañeros e incluso a alguno de los que en su momento parecían los “british” del
equipo.
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Eduardo, jefe y mentor de Carlos, le estaba esperando. Él iba a ser una figura
importante en su nuevo rol, que iba a ejercer en el Programa de Proyectos
dependiendo directamente del
Subdirector, el Sr. Pedro, quién era la persona que se lo había organizado todo y que le
había comunicado su marcha.
Había sido evidentemente una apuesta personal suya.

La empresa y el Programa de Proyectos


Mundialis iba a participar en una acción coordinada de todos los países para unificar
toda su práctica informática y empresarial. Era el mayor proyecto organizativo e
informático emprendido nunca en la organización. Ahora Carlos, una vez de regreso,
era consciente de su responsabilidad dentro de ese programa. Había ido para
aprender, por la práctica, a utilizar la metodología ya refinada y contrastada, y así poder
colaborar con la Dirección del Programa en España – Pedro, naturalmente- como
responsable de la Oficina de Proyectos, PMO, de ese programa para alcanzar los
objetivos del mismo y dejarla posteriormente operativa como Departamento de PMO
estable de apoyo de todos los proyectos de empresa a partir de ahí.
Si bien el componente tecnológico era bajo en este tipo de proyectos, iba a utilizarse
intensivamente el recurso humano local y de otros países - en cantidad importante
horas y efectivos- trabajando todos, pero unos para proporcionar experiencia, como él
mismo, otros para aportar información del funcionamiento del negocio, otros como
experiencia en proyectos, y los había también para formarse como había hecho él y
otros, digamos, para disponer y crear un “networking” de conocimiento mutuo de
futuro....

Algo importante estaba pasando en la organización.

Mundialis, como comentado al principio es una empresa multinacional, líder en su


sector de fabricación y comercialización, de ámbito multinacional con fábricas y oficinas
en muchos países. En todos los países y a nivel de toda la organización este programa
de proyectos, básicamente de TIC y reingeniería de procesos, es impulsado por la alta
dirección de la casa matriz, abarca desde la estandarización de todos los procesos y
práctica de negocio, hasta la unificación de todo el sistema de información. No solo del
ERP.
A partir de ahora no iban a ser ahora similares, iban a ser uno, y el mismo.
Solo existiría, pues, para todo un procedimiento, practica o sistema único de hacer las
cosas en todos los países, y eso naturalmente daría visibilidad y clarificaría la
comparación entre ellos.
No podrían existir diferentes mediciones de rendimiento empresarial y su facilidad de
agregación permitirá que las decisiones de la alta dirección se materialicen mucho más
rápida y uniformemente, con limitaciones, claro pues no hay tampoco soluciones
mágicas.
La operativas habían sido, aunque similares, distintas y no integradas, los países,
divergían en procesos, sistemas informáticos, formas de medir rendimientos -
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beneficios incluso- de forma que no les permitía de una forma fácil esa comparación.
Todos eran conscientes.
Es evidente que esa implantación realizada aquí afectará localmente tanto a las
operaciones como a la propia marcha del negocio, durante su realización, con una
duración de varios años.
Es mandatorio, por los recursos y su gobernabilidad disponer de una Oficina de
Proyectos que ayude a los distintos responsables de proyectos y al subdirector
responsable del programa a garantizar el buen desempeño del mismo.

Estructura del programa


Hay una “balística” distinta para el lanzamiento y duración de todos los proyectos, no
son simultáneos ni secuenciales, hay distintos puntos de convergencia, inicios
condicionales, puestas en marcha coordinadas, etc... pero con la orientación clara a la
realización de todos proyectos con éxito, y parece claro que la opción de una gestión
profesional de todos, no algunos de los Proyectos, ha de ser obligada.
Básicamente el programa consiste en resumen en 15 proyectos con 3 puntos oficiales
de puesta en marcha, visibles a nivel de los programas de otros países también
envueltos en la misma acción coordinada.
El máximo de personal implicado, participantes del proyecto (técnicos, consultores,
etc...) y usuarios clave está a aproximadamente el 40 % de la extensión del programa
que se prevé en su inicio de algo más de tres años, si bien la cola, los últimos meses,
son proyectos menores o de consolidación, a encajar con los proyectos habituales de la
empresa.

El recurso humano comprometido en el programa en España sobrepasa las 100


personas implicadas.
Un inconveniente para el Programa y por tanto para la PMO -conocido y reconocido por
varios miembros clave pertenecientes al entorno de proyectos de la empresa - es el
propio funcionamiento de la estructura real actual, en que el Jefe de Proyecto
encuadrado en cada división no interviene de forma natural en las reuniones de
seguimiento de otros proyectos y la coordinación de planificaciones es mínima, a pesar
de disponer de una metodología común y estable, no ha habido una gran visibilidad,
salvo para temas formales, de la situación real de todos los proyectos “oficiales” así
como de la utilización y saturación de los recursos que intervienen en los mismos.
Todo se ha coordinado siempre a nivel del responsable de cada División y como mucho
ha participado el responsable, del futuro Mantenimiento y Soporte posterior. Con lo cual
hay muchos temas de coordinación extra-proyecto que nunca llegan con claridad al
Jefe de Proyecto.
La PMO iba a cambiar muchas cosas también en el ámbito de la gestión interna de
proyectos.
Se da pues el encargo a Carlos de organizar la PMO (Oficina de Proyectos) para
empezar dando soporte al (gran) Programa en curso y con posterioridad, para soporte
de la Cartera General de Proyectos a nivel empresa, no solo de TIC y Organización.
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Se pretende liberar recursos de responsable de proyecto y poder implicar a personal de


otras áreas en la realización de proyectos e integrarlos ventajosamente en el uso de la
Metodología y buenas practicas (Best Practices) comunes.

Un punto fuerte de partida es la disponibilidad de una Metodología de Gestión de


Proyectos estable y ya usada en la empresa, si bien seguro que Carlos podrá
incorporar algún retoque tanto para el programa como para su posterior uso con la
Cartera General.
Otra ventaja es que, a priori, la actitud del grupo es positiva y hay un apoyo visible de la
Alta Dirección, además Eduardo, su jefe de siempre, participa como uno de los
responsables de proyecto del programa, a los que iba a dar soporte, el proyecto de
más calado, naturalmente.

Hasta aquí todo ventajas.

Los proyectos que se ejecutan actualmente en el área de TIC y organización de antiguo


que siguen ya la Metodología, bien definida y conocida, si bien se la adapta a los
proyectos que realizan. Es habitual y está contemplado como normal hacer estas
adaptaciones (simplificaciones) de la Metodología propia, que en algún momento en el
pasado no fue tan propia, pero que ahora sí que ya ha evolucionado y se ha
interiorizado. No se ha efectuado, ya que no se ha creído necesario ninguna
comprobación específica para ver que no se distancie entre países la Metodología del
grupo, aparte, claro, de las habituales Auditorias de IS/IT que se efectúan
regularmente.

Organización de la PMO

Se parte de la base, indicada por la Dirección de la casa matriz, que sólo se alcanzará
una mayor competitividad y adaptabilidad de la Empresa con el nuevo modelo de
trabajo resultante del cambio en todos los países a una actuación única, y que estará
fuertemente vinculado a la forma de gestionar los Proyectos, y que estos se ha de
garantizar que se gestionan y se siguen profesionalmente.
Este programa era el más ambicioso que habían emprendido y el primero en que se
veía la vocación de la Alta Dirección en que toda la empresa funcionara al unísono, no
como una confederación o una corporación amistosa.
La competencia en los siguientes años iba a ser feroz. Era un mercado apetecible y
muchos competidores pugnaban por las posiciones preponderantes y de más benefició
en él.

Ventajas para Carlos:

Ha participado en su periplo internacional en dos implantaciones importantes y difíciles,


con el componente añadido a nivel personal la complejidad del idioma y de colaborar
en un entorno de culturas distintas. Entiende que el Programa había depurado sus
errores iniciales y consolidado la actuación de la PMO.
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Si bien siempre se había funcionado con una estructura de PMO básica, en el


programa, se habían incorporado ciertas lecciones aprendidas. Carlos quizás no era
consciente pero en la última implantación en Inglaterra ya no hubo cambios, se tenía
consolidado su funcionamiento e iba a ser a partir de ahí el mismo funcionamiento en el
resto de países de Europa.
En Inglaterra Carlos había ejercido como mano derecha del responsable de la PMO y
en muchas circunstancias había suplido con eficiencia ciertas de las limitaciones de su
jefe. Por el contrario éste era imprescindible para la relación con los Responsables de
Proyecto (PM) y con la Dirección del programa y en general con el resto de la empresa.
No solo por el idioma sino por el ascendiente y conocimiento debidos a su antigüedad
trabajando en la empresa. Carlos pensaba que él también aportaría esa ventaja en la
implantación en España de la PMO para el Programa de Proyectos.

Dimensión

Los recursos y funciones son adaptadas a la fase del programa o cartera de proyectos,
al que debe dar soporte no solo administrativo, no confundirse, sino de todo apoyo
orientado a que los
Responsables de Proyecto maximicen su función como Project Managers en lugar de
resolver papeleo y problemáticas que pueden realizarse por otras instancias
especializadas en esos temas.
No hay una dependencia jerárquica de los proyectos a la PMO sino que es un servicio
destinado al apoyo profesional en temas comunes a todos los proyectos..
En el punto 4, se incorpora un resumen tabulado a modo de cronología, de la evolución
de la PMO, sin que sirva de indicación de volúmenes, pero que indica cómo se fue
adaptando el esfuerzo de soporte de la PMO a la evolución de las necesidades que
debía de satisfacer, como cualquier departamento de servicios. No hay métricas fijas.
Se ha de ir tomando el pulso a la carga de trabajo en cada momento.

A modo de mínimo inicial se empieza con 1 FTE (Fuerza de Trabajo Equivalente) que
es, claro, solo Carlos, y que evolucionó hasta un máximo de 9 FTE para bajar durante
un largo periodo a algo más de 3 FTE, aportadas por 4-5 colaboradores quedando una
vez finalizados los proyectos del programa y quedando, como elemento estable para el
soporte a los proyectos del portafolio de la Empresa en general. Un logro del que no
todas las organizaciones, claro, disponen.

Se estará, como PMO, obligado a apoyar y soportar sus “clientes” internos como
experto en Project Management, a encontrar un compromiso entre: las directrices de la
Metodología, la PMO, las necesidades propias del Proyecto de los Usuarios, de los
Recursos disponibles, de la Tecnología existente,..... para lograr alcanzar los Objetivos
planteados para cada Proyecto dentro de un entorno de seguimiento y visibilidad.

La gestión de cualquier Proyecto, deberá basarse en unas directrices fundamentales


e imprescindibles:
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 Definición acertada
 Seguimiento estricto de la Metodología
 Planificación de las tareas (todas) a realizar
 Ejecución y Medición del progreso realizado
 Control de los cambios y de las acciones para corregir las desviaciones.

En todos Proyectos, la Planificación (y su revisión) será la base fundamental, de


visibilidad y línea de base para su seguimiento, ya que condiciona el resto Es un
trabajo difícil y en general, es el que habitualmente se había hecho un poco la ligera,
normalmente, sin dedicarle toda la atención que necesita y con un bajo compromiso de
seguimiento a lo largo de todo el proyecto
No existen recetas mágicas para resolver todos los problemas antes planteados. Será
donde los Responsables de Proyecto obtengan una ventaja diferencial al traspasar a la
PMO las tareas más comunes que precise la Metodología , Lo que se proponen son
técnicas que bien utilizadas permitirán crear una Cultura mejorable con la experiencia
propia adquirida con el tiempo por las personas que intervienen en la gestión y
realización de los Proyectos.

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Team Meetings
List of visitors & Access control
Hotel booking
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Key Players

W Critical
Deliverable Report (CDR) Posted in Documentum
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4. Proceso, Cronología y Datos


Evolución y Cronología de la Oficina de Proyectos... y de Carlos.
Se ha intentado contemplar la evolución de la propia PMO desde el punto de vista de
Carlos, como lo percibe él. No sus colaboradores o apoyos. Hablamos de casi seis
años de la vida profesional de Carlos, un importante periodo para un profesional.

Carlos empieza a trabajar solo a su regreso, y a preparar el desarrollo de la PMO, en


estos momentos da soporte administrativo y de proyectos “solo” a Pedro inicialmente,
no han empezado los proyectos y alguno de los mismos no tiene nominado
responsable ni componentes, y organiza, y en muchos caso da el mismo la formación
en diferentes aspectos y técnicas que se introducen o se modifican de la Metodología.
Luego incorpora progresivamente más apoyo administrativo, parte general y parte
especializado en temas de viajes, alojamientos, convenciones, etc.. para en cierto
momento incluir un segundo perfil de Project Manager, de la filial italiana, que luego
marcha a su país –igual que hizo Carlos en su momento- para su propia implantación
del Programa.

A modo de epílogo se ha de comentar que Carlos abandona la PMO para un puesto


de mayor responsabilidad , no relacionado con la PMO ni con Proyectos, poco antes de
la finalización del programa, quedando, de todas formas, operativa la PMO, a nivel,
empresa, no solo del programa. No había sido una decisión ligada solo a la
disponibilidad de Carlos.
Esta Oficina de Proyectos, gestionará, una vez finalizado el programa de proyectos ya
“toda” la Cartera de Proyectos de la organización, dando visibilidad interna a su
evolución, con las métricas y ratios comunes utilizados en el Programa.
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Si la promoción de Carlos fue o no originada por la introducción de la PMO en la


empresa o por haber seguido fielmente las indicaciones de la Dirección, se deja al
juicio del lector. Pedro por su lado sigue en su puesto de Subdirector del área y parece
que se le aleja, su esperanza de ascender a Director, al menos a corto plazo.
El proceso ha sido el siguiente:

Previa: Trabajar en Oficina de Proyectos para dos programas en el extranjero.


Trabajo duro y por debajo de su perfil, en muchas ocasiones, debiendo de superar el
problema de trabajar toda la jornada-y más- con la tensión añadida del idioma. Aprende
el uso e implicaciones de todos los aspectos prácticos de la Metodología.
Alemania le facilita la formación y en Inglaterra práctica con bastante autonomía. Crea
relaciones con otros colegas de otros países de su misma organización. Regresa a
España e inicia el programa.
Descubrimiento que en la filial española en muchos temas estaban mejor organizados
que las filiales visitadas.

a) Fase de Introducción
No estaba habituada la organización a disponer para su Metodología básicamente de
proyectos de TIC y Organización, de un apoyo siquiera, administrativo.
Carlos se ve obligado a organizar la Formación y a refinar localmente alguno de los
temas de la Metodología y así hacer asimilar todas las técnicas y plantillas utilizadas en
su experiencia internacional. Ha de dar personalmente formación de Metodología a sus
compañeros, algunos con más experiencia que él en proyectos, pero no en este tipo de
programa internacionalizado.
No es una tarea siempre fácil. Pedro tampoco es un carácter fácil de contentar...
aunque aún no había en esta fase la tensión de proyectos reales en marcha.

Faltas de asistencia habituales a los cursos, muchos “tienen algún imperioso trabajo” o
excusa para no ir a los cursos, dejan caer frases o comentarios no procedentes como
“esto ya me lo sé”, “no pretenderás que ahora”.......
Se hace precisa la intervención ¿representación teatral? del Subdirector responsable
del Programa (Program Manager) en varios de estos cursos. Es un mensaje lapidario,
el que les dirige en esas ocasiones, que marca un antes y un después, y fue algo como
“señores, esta sesión no la tomen como una presentación de trasparencias o
diapositivas, sino un elemento mandatorio de la organización, que no pretende que
ustedes lo realicen a disgusto así que aquellos que lo encuentren ajeno a su voluntad
pueden abandonar la empresa mañana...”.
Quedó claro. No se fue nadie, y se acabó el ruido de fondo, quejas y comentarios, por
lo menos públicamente.
Todos empezaron a seguir fielmente las indicaciones de Carlos. Un poder del que
nunca había disfrutado...
Cuando un reporte semanal, unos indicadores de situación o avance, unas reuniones
no se habían realizado, nadie reía, se miraba como justificarlos a la Dirección. Iba en
serio.
Al mes no había ya problemas de obtener métricas, reportes, datos o presentaciones.
Todos intentaban tenerlas para el día comprometido. Los “recordatorios" no eran
considerados cariñosos en caso contrario. No fue preciso despedir a nadie, pero flotaba
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en el ambiente que no era un tema voluntario, era parte de las obligatoriedades del
puesto de trabajo de los responsables de proyecto.
Se hicieron, para los responsables y miembros base de proyecto, hasta 7 sesiones de
Metodología, técnicas y nuevas plantillas (además ahora eran todas en inglés, dado
que había personal de otros países y esa era la lengua común). El programa tenía
visibilidad internacional e igual que desde aquí se veían las demás, las demás las veían
desde aquí, en inglés, también.

b) Arranque del programa


Se ponen en marcha todos los proyectos de la primera fase (5) y se incorporan de
forma masiva los miembros de proyecto de diferentes centros, los apoyos
internacionales y los usuarios que colaboraran en la preparación de la formación y las
pruebas de los sistemas. Más de cien personas, de las cuales el 60% vienen de fuera
de la ciudad, sea resto de España o de otras filiales, y se les ha de acomodar, formar y
ayudar.
Un trabajo ingente de administración interna, entradas, autorizaciones, altas en los
Sistemas de Información, hoteles, alquileres pisos y apartamentos en diferentes
condiciones de permanencia, semanas, meses o más de un año.... diferentes
nacionalidades, incluso de fuera de la comunidad.... problemas a resolver …
El apoyo a Carlos se inicia con de un 50% de una administrativa que enseguida deja de
ser suficiente y antes de empezar los proyectos formalmente ya se incorpora
progresivamente más personal al tema. Funciones de organización de formación, de
temas de hoteles, problemáticas de inmigración, seguros médicos, idioma,
ordenadores, temas familiares, dietas, incidencias (robos, perdidas de equipajes,
retrasos, cambios,...) 60-70 personas que vienen a tu ciudad y con diferentes
necesidades necesitan horas de dedicación para aquellos temas que por si solos no
pueden resolver
Se hacen más 600 horas de formación, para la fase de Definición se organizan hasta
10 reuniones –convenciones- de presentación cada una con unos 200 participantes,
entre personal que participa en el proyecto, mandos y stakeholders, hay reuniones
dentro y fuera de las Oficinas. Una actividad frenética.
Se reservan habitaciones de hotel, apartamentos. Es decir se dispone de unos 30
pisos, algunos compartidos otros no, aparhoteles y habitaciones para la residencia, se
tienen más de 2000 dietas de comida mensuales, más de 200 billetes de avión o tren....
Hay días que si no fuera por el reporting parece más un centro de convenciones que un
programa de proyectos.
Hay anécdotas para escribir varios libros.

c) Primeros cierres de proyectos


Con el cierre del primer gran bloque de proyectos baja la carga, por otro lado el equipo
se había profesionalizado y ya no aparecían nuevas circunstancias, todas eran ya
variantes de las que habían aparecido en los meses anteriores...
No fue lo mismo pero en esta segunda fase aunque son 3 proyectos bajan los recursos
a un 30% de lo que había pasado la fase anterior, pero claro la oficina no baja en la
misma forma, pues hay actividades que han cambiado.
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Quizá ahora se parece más a cómo va a ser en el futuro, para los proyectos habituales
de la compañía.
Se reducen progresivamente los FTEs dedicadas a PMO y se concede incluso la
posibilidad de teletrabajar a uno de los componentes con perfil PM. Estos proyectos
con este nivel de PMO finalizar correctamente y plantean incluso para la 3ª fase, la
posibilidad de la no necesidad de una PMO.

d) Tercera ola y situación definitiva de Soporte Cartera de Proyectos de la


Empresa.
No se cierra la PMO. En esta tercera fase, menor pero no menos importante aunque
sean en número más proyectos 7, se prepara y nombra un responsable (una
responsable de PMO que sustituye con discreción a Carlos para no alarmar a los que
están a punto de finalizar el Programa) a cargo del Departamento y se prepara para
trabajar una disponibilidad dinámica de recursos en el futuro en función de la carga e
intensidad de los proyectos. La preparación de la colaboración de esta nueva
responsable coincide en el tiempo con el regreso de Bruno, el perfil de PM de apoyo, a
Italia para colaborar en la implantación de su país.

No todos los recursos están al 100% de dedicación y ahora al final no llegan a las 2
FTE con perfil PM, pero en caso de necesidad la posibilidad de obtener fácilmente los
recursos administrativos necesarios de otras instancias de la empresa con un mínimo
de intervención de management en esta gestión de ampliación temporal.

DATOS DEL PROGRAMA

Estos datos orientativos, no son objetivo del análisis, ni referencia futura, su objetivo es
solo para ilustrar el caso actual.
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Actividades de la PMO
A modo también de referencia del ejemplo (no exhaustivo) que estamos tratando.

De Gestión Proyectos
 Soporte a la gestión de los Project Manager. Planificación, efectivos, gestión
documental, tema de infraestructuctura, etc...
 Reuniones Regulares de Governance, Alineamiento de Estrategia, Coordinación
de hito de control.
 Compartir información sobre el progreso de Proyectos e incidencias
 Coordinación de las vacaciones de los Teams de cada Proyecto.
 Creación de presentaciones de situación a petición de la Dirección del
Programa.
 Organización de reuniones especiales
 Creación de reportes o sumarias de situación de Proyectos
 Gestión de Riesgos :
 Primeras identificaciones para el Project Charter
 Coordinación de la identificación y valoración (uniformidad de criterios)
 Gestión y seguimiento de los que se materializan o se abandonan
 Project Templates :
 De presentaciones
 De reportes semanales para consolidación
 Etc..
 Seguimiento y certificación de resultados pruebas y de aceptaciones formales
por parte de los clientes internos.

De Soporte Administrativo
 Reservas de Hotel ( booking)
 Gestión de vales o tickets de comidas
 Autorización de accesos de visitas
 Reservas de salas de Reuniones, material necesarios, resoluciones de conflictos
de reservas...
 Gestión del Material de Oficina del Programa (papel, toners,…)
 Distribución de toners y papel de impresoras
 Fotocopias
 Gestión Viajes: Información vuelos reservas,
 Gestión de los gastos de viaje y su reembolso.
 Administración de Accesos y Herramientas.
 Actualización de la información de Intranet de la situación del programa
 Teléfonos y correspondencia.
 Nuevas incorporaciones: Acogida, contratos piso, gestión ubicación, contactos,
apoyo, trámites, etc...
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INFORMACIÓN DE APOYO

La situación es real y acabó como comentada hasta donde se conoce en el momento


de redacción del caso, es decir se mantuvo la PMO para la gestión de la Cartera
genérica de Proyectos Empresa, no solo de Sistemas y Organización, parte de lo
expuesto no coincide exactamente en todos sus detalles con la solución adoptada
finalmente por la empresa, pues imperativos del negocio, que no se incluyen para
simplificar el caso, interfieren –como en todas las empresas- en el propio Programa.

Carlos (nombre supuesto) realizó realmente la implantación comentada después de


trabajar a modo de stage en otras filiales extranjeras de la multinacional y en este tipo
de programa de proyectos y empresa comentados, dejando sorpresivamente la PMO a
solo un mes del final del programa para un cargo de mucha mayor responsabilidad, si
bien ya hubiera representado un ascenso y mejora personal, gestionar con categoría
de Responsable la PMO consolidada como Departamento de la empresa, después de
los algo casi tres años de haber gestionado el Programa.
No ligar la responsabilidad con volumen de de personal que le hubiera reportado sino
por el servicio que hubiera prestado a nivel Proyectos Empresa.
Los datos clave son coherentes hasta donde pueden serlo en la adaptación. Los reales
fueron, en muchas circunstancias, más elevados e irregulares, pero por otros motivos
ya comentados y no atribuibles al programa.

Claves para Análisis


- Ventajas e inconvenientes del uso de una PMO.
- Análisis sobre esta implantación de PMO
o Qué se hizo bien
o Qué se hizo mal
o Pasos que recomendaríais a futuro

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