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Caso práctico:
MUNDIALIS, SA
Caso de estudio preparado por la profesora Marta
Company. Este estudio sirve de base de discusión
y no como ilustración de la gestión, adecuada o no,
de una situación empresarial determinada.
Habían sido unos años duros, aunque solo habían sido algo poco más de tres, se
habían hecho largos no solo por estar trabajando fuera de su propio país. Carlos volvía
con experiencias, aunque algo contradictorias y mucho trabajo realizado, muchas
horas, largas jornadas, noches interminables y muchas tensiones a sus espaldas.
Mundiales, la empresa de Carlos era una multinacional con fábricas y oficinas en
muchos países.
Su estancia fuera de España se había iniciado una vez que él había finalizado un
proyecto de tamaño medio en la empresa, era de los habituales que le asignaban, en el
que desarrollaba su función, ya consolidada, de jefe de proyecto, Carlos era ya uno de
los Jefes de Proyecto “senior” del Departamento.
Su jefe le había remitido - sin prevenirle de nada -a tener una entrevista sorpresa con el
Subdirector responsable del área TIC de la empresa. Si hubiera sido para otro proyecto
normal hubiera sido su propio jefe quien le habría comunicado sus nuevas funciones o
actividades.
Había, pues, algo más. Fue una entrevista rápida, y que para él en esos momentos no
le quedó muy claro de que iba todo, casi solo habló el Subdirector –cosa habitual- pero
en conclusión
Carlos tenía que decidir rápidamente dejar España por un “corto” periodo de varios
años, aunque desde su punto de vista no lo veía demasiado corto...
Carlos hubiera preferido un mínimo avance por parte de su jefe, Eduardo, de lo que le
iban a proponer – imponer- antes de esa entrevista con el Subdirector, él creía que
existía ya una confianza y complicidad con su jefe directo para otros temas que aquí,
quizá más trascendente, no encontró. La sorpresa encajada en dos sorbos, pensaba,
asusta menos.
No acabó allí el proceso, pues acto seguido de aquella entrevista, mantenida a solas,
con el subdirector, le acompaño a hablar - esta vez su jefe estuvo presente - con la
Dirección General.
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No fue muy largo pero esta vez de los cuatro, solo hablaron el Director General y el
Subdirector.
Carlos, en resumen, iba a ser trasferido inicialmente a otra filial del extranjero,
Alemania y destinado a trabajar en unos –interesantes profesionalmente- proyectos
internacionales durante
3-4 años, para luego –debía de confiar- volver a España, y desarrollar lo allí aprendido,
y en consecuencia, su buena realización y su éxito llevarle a cargos de mayor
responsabilidad.
Sus sentimientos eran contradictorios, por un lado le gustaba el reto y ver la confianza
de la empresa en él, pero por otro podía prever la importancia y volumen de los
problemas a los que se debería de enfrontar.
Se trabaja por motivos económicos y de reconocimiento, y estos se alcanzan con
esfuerzo, y a veces, solo a veces, hay la oportunidad que te permite ascender en la
escala jerárquica. No hay reglas fijas.
Por otro lado, según él lo veía, los proyectos en los que iba a participar, parecía que no
eran muy distintos a los que había estado trabajando localmente y no veía tampoco
muy claro el porqué de la necesidad del sacrificio de esos años en el extranjero. Su
familia no le podía seguir inicialmente y no se habría de reagrupar con él hasta casi los
2 años después, así pues iba a estar solo casi la mitad del periodo.
Eduardo, jefe y mentor de Carlos, le estaba esperando. Él iba a ser una figura
importante en su nuevo rol, que iba a ejercer en el Programa de Proyectos
dependiendo directamente del
Subdirector, el Sr. Pedro, quién era la persona que se lo había organizado todo y que le
había comunicado su marcha.
Había sido evidentemente una apuesta personal suya.
beneficios incluso- de forma que no les permitía de una forma fácil esa comparación.
Todos eran conscientes.
Es evidente que esa implantación realizada aquí afectará localmente tanto a las
operaciones como a la propia marcha del negocio, durante su realización, con una
duración de varios años.
Es mandatorio, por los recursos y su gobernabilidad disponer de una Oficina de
Proyectos que ayude a los distintos responsables de proyectos y al subdirector
responsable del programa a garantizar el buen desempeño del mismo.
Organización de la PMO
Se parte de la base, indicada por la Dirección de la casa matriz, que sólo se alcanzará
una mayor competitividad y adaptabilidad de la Empresa con el nuevo modelo de
trabajo resultante del cambio en todos los países a una actuación única, y que estará
fuertemente vinculado a la forma de gestionar los Proyectos, y que estos se ha de
garantizar que se gestionan y se siguen profesionalmente.
Este programa era el más ambicioso que habían emprendido y el primero en que se
veía la vocación de la Alta Dirección en que toda la empresa funcionara al unísono, no
como una confederación o una corporación amistosa.
La competencia en los siguientes años iba a ser feroz. Era un mercado apetecible y
muchos competidores pugnaban por las posiciones preponderantes y de más benefició
en él.
Dimensión
Los recursos y funciones son adaptadas a la fase del programa o cartera de proyectos,
al que debe dar soporte no solo administrativo, no confundirse, sino de todo apoyo
orientado a que los
Responsables de Proyecto maximicen su función como Project Managers en lugar de
resolver papeleo y problemáticas que pueden realizarse por otras instancias
especializadas en esos temas.
No hay una dependencia jerárquica de los proyectos a la PMO sino que es un servicio
destinado al apoyo profesional en temas comunes a todos los proyectos..
En el punto 4, se incorpora un resumen tabulado a modo de cronología, de la evolución
de la PMO, sin que sirva de indicación de volúmenes, pero que indica cómo se fue
adaptando el esfuerzo de soporte de la PMO a la evolución de las necesidades que
debía de satisfacer, como cualquier departamento de servicios. No hay métricas fijas.
Se ha de ir tomando el pulso a la carga de trabajo en cada momento.
A modo de mínimo inicial se empieza con 1 FTE (Fuerza de Trabajo Equivalente) que
es, claro, solo Carlos, y que evolucionó hasta un máximo de 9 FTE para bajar durante
un largo periodo a algo más de 3 FTE, aportadas por 4-5 colaboradores quedando una
vez finalizados los proyectos del programa y quedando, como elemento estable para el
soporte a los proyectos del portafolio de la Empresa en general. Un logro del que no
todas las organizaciones, claro, disponen.
Se estará, como PMO, obligado a apoyar y soportar sus “clientes” internos como
experto en Project Management, a encontrar un compromiso entre: las directrices de la
Metodología, la PMO, las necesidades propias del Proyecto de los Usuarios, de los
Recursos disponibles, de la Tecnología existente,..... para lograr alcanzar los Objetivos
planteados para cada Proyecto dentro de un entorno de seguimiento y visibilidad.
Definición acertada
Seguimiento estricto de la Metodología
Planificación de las tareas (todas) a realizar
Ejecución y Medición del progreso realizado
Control de los cambios y de las acciones para corregir las desviaciones.
Stream /
Team Meetings
List of visitors & Access control
Hotel booking
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Key Players
W Critical
Deliverable Report (CDR) Posted in Documentum
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a) Fase de Introducción
No estaba habituada la organización a disponer para su Metodología básicamente de
proyectos de TIC y Organización, de un apoyo siquiera, administrativo.
Carlos se ve obligado a organizar la Formación y a refinar localmente alguno de los
temas de la Metodología y así hacer asimilar todas las técnicas y plantillas utilizadas en
su experiencia internacional. Ha de dar personalmente formación de Metodología a sus
compañeros, algunos con más experiencia que él en proyectos, pero no en este tipo de
programa internacionalizado.
No es una tarea siempre fácil. Pedro tampoco es un carácter fácil de contentar...
aunque aún no había en esta fase la tensión de proyectos reales en marcha.
Faltas de asistencia habituales a los cursos, muchos “tienen algún imperioso trabajo” o
excusa para no ir a los cursos, dejan caer frases o comentarios no procedentes como
“esto ya me lo sé”, “no pretenderás que ahora”.......
Se hace precisa la intervención ¿representación teatral? del Subdirector responsable
del Programa (Program Manager) en varios de estos cursos. Es un mensaje lapidario,
el que les dirige en esas ocasiones, que marca un antes y un después, y fue algo como
“señores, esta sesión no la tomen como una presentación de trasparencias o
diapositivas, sino un elemento mandatorio de la organización, que no pretende que
ustedes lo realicen a disgusto así que aquellos que lo encuentren ajeno a su voluntad
pueden abandonar la empresa mañana...”.
Quedó claro. No se fue nadie, y se acabó el ruido de fondo, quejas y comentarios, por
lo menos públicamente.
Todos empezaron a seguir fielmente las indicaciones de Carlos. Un poder del que
nunca había disfrutado...
Cuando un reporte semanal, unos indicadores de situación o avance, unas reuniones
no se habían realizado, nadie reía, se miraba como justificarlos a la Dirección. Iba en
serio.
Al mes no había ya problemas de obtener métricas, reportes, datos o presentaciones.
Todos intentaban tenerlas para el día comprometido. Los “recordatorios" no eran
considerados cariñosos en caso contrario. No fue preciso despedir a nadie, pero flotaba
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en el ambiente que no era un tema voluntario, era parte de las obligatoriedades del
puesto de trabajo de los responsables de proyecto.
Se hicieron, para los responsables y miembros base de proyecto, hasta 7 sesiones de
Metodología, técnicas y nuevas plantillas (además ahora eran todas en inglés, dado
que había personal de otros países y esa era la lengua común). El programa tenía
visibilidad internacional e igual que desde aquí se veían las demás, las demás las veían
desde aquí, en inglés, también.
Quizá ahora se parece más a cómo va a ser en el futuro, para los proyectos habituales
de la compañía.
Se reducen progresivamente los FTEs dedicadas a PMO y se concede incluso la
posibilidad de teletrabajar a uno de los componentes con perfil PM. Estos proyectos
con este nivel de PMO finalizar correctamente y plantean incluso para la 3ª fase, la
posibilidad de la no necesidad de una PMO.
No todos los recursos están al 100% de dedicación y ahora al final no llegan a las 2
FTE con perfil PM, pero en caso de necesidad la posibilidad de obtener fácilmente los
recursos administrativos necesarios de otras instancias de la empresa con un mínimo
de intervención de management en esta gestión de ampliación temporal.
Estos datos orientativos, no son objetivo del análisis, ni referencia futura, su objetivo es
solo para ilustrar el caso actual.
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Actividades de la PMO
A modo también de referencia del ejemplo (no exhaustivo) que estamos tratando.
De Gestión Proyectos
Soporte a la gestión de los Project Manager. Planificación, efectivos, gestión
documental, tema de infraestructuctura, etc...
Reuniones Regulares de Governance, Alineamiento de Estrategia, Coordinación
de hito de control.
Compartir información sobre el progreso de Proyectos e incidencias
Coordinación de las vacaciones de los Teams de cada Proyecto.
Creación de presentaciones de situación a petición de la Dirección del
Programa.
Organización de reuniones especiales
Creación de reportes o sumarias de situación de Proyectos
Gestión de Riesgos :
Primeras identificaciones para el Project Charter
Coordinación de la identificación y valoración (uniformidad de criterios)
Gestión y seguimiento de los que se materializan o se abandonan
Project Templates :
De presentaciones
De reportes semanales para consolidación
Etc..
Seguimiento y certificación de resultados pruebas y de aceptaciones formales
por parte de los clientes internos.
De Soporte Administrativo
Reservas de Hotel ( booking)
Gestión de vales o tickets de comidas
Autorización de accesos de visitas
Reservas de salas de Reuniones, material necesarios, resoluciones de conflictos
de reservas...
Gestión del Material de Oficina del Programa (papel, toners,…)
Distribución de toners y papel de impresoras
Fotocopias
Gestión Viajes: Información vuelos reservas,
Gestión de los gastos de viaje y su reembolso.
Administración de Accesos y Herramientas.
Actualización de la información de Intranet de la situación del programa
Teléfonos y correspondencia.
Nuevas incorporaciones: Acogida, contratos piso, gestión ubicación, contactos,
apoyo, trámites, etc...
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INFORMACIÓN DE APOYO