Elotro lado de la

logística,una visión
estratégica:tendencias
delaprovisionam iento en
las cadenasde valor para
eldesarrollo sostenible
M N IO scarC uauhtém oc AguilarR ascón
Profesor-Investigador.
E-m ail:aguilar_rascon@ hotm ail.com
M D O H R afaelPosada Vázquez
Profesor-Investigador
E-m ail:rafaposada@ hotm ail.com
M C E M artha Salom é Soto Sevilla
Profesora
U niversidad Tecnológica de San Juan delR ío
San Juan delR ío,Q uerétaro

R ecibido:Septiem bre 27,2011,Aceptado:Junio 22,2012

R esum en

El objetivo de este artículo es evaluar los enfoques en el cam po de la planificación y

controldelabastecim iento de los productos, concretam ente los sistem as PU SH y PU LL.
Se establece una aplicación de estos sistem as y se realizan estudios de los m étodos de
1
ABC para el control de los alm acenes com o elem ento de la planeación estratégica.
Palabras clave: Logística; Cadena de valor; C adena de abastecim iento;
Aprovisionam iento;Controlde producción.

The otherside ofthe logistics,

a strategic vision:trends in
the supply chains ofvalue for
sustainable developm ent

Abstract

The paper’s aim is to evaluate the approaches in the field of planning and controlling of
productsupply,specifically PU SH and PU LL system s.The application ofthese system s is
established, ABC studies are done for w arehouse controlm ethods as a part ofstrategic
planning.
Keywords:Logistics,Value Chain,Supply C hain,Procurem ent,Production C ontrol.
1
Agradecim ientos en la aplicación de los casos a: Em presa 1: Lic. Efraín M artínez A naya, TSU Elizabeth
Salinas G onzález, TSU M aría D olores G onzález Benítes y TSU D avid M artínez C ortés y Em presa 2: Ing.
Jazm ín Ivonne M artínez G uerrero.

R ev.delC entro de Inv.(M éx.) Vol.10 N úm .38 Jul.-D ic.2012 221

1.1. Introducción

D esde los años setenta la externalización productiva,la liberación com ercialy la apertura
creciente de los países en desarrollo a la inversión extranjera han im pulsado la
fragm entación de los procesos de producción,en donde las grandes corporaciones y las
PYM ES participan en distintas fases de procesos de producción desplegados por la
geografía m undial [1], durante estos últim os años, la logística en el m undo se ha
convertido en un tem a estratégico de excepcionalim portancia,com o consecuencia de las
posibilidades de ofrecer a las em presas eficiencias operativas y ventajas com petitivas [2],
la gestión del aprovisionam iento se conoce com o la form a de abastecerse de los
m ateriales necesarios, en el cual se considera la planificación, el alm acenaje de los
productos necesarios y la aplicación de técnicas que perm itan m antenerunas existencias
m ínim as de cada m aterial, procurando que se realice de form a eficiente, es decir con
m ayorrapidez,con una m ejorcalidad y elm enortiem po posible [3].

1.2. Logística

Para poder puntualizar y acotar el concepto de la logística sin m eternos a la historia

encontram os diversas denom inaciones para las actividades logísticas, podem os señalar
las siguientes:

G estión logística. D istribución.

Logística industrial. G estión de m ateriales.
Logística estratégica. Sistem a de respuesta rápida
Adm inistración logística. Sistem a de Abastecim iento.
G estión de la cadena de sum inistro Sistem a de Aprovisionam iento

D e acuerdo al C ouncil of Supply C hain M anagem ent Professional (C SC M P), [4]

define a la logística com o el“proceso delplaneam iento,ejecución,y procedim ientos que
controlan eltransporte y el alm acenaje, eficientes y eficaces de m ercancías incluyendo
servicios, y la inform ación relacionada del punto del origen al punto del consum o
conform e a los requisitos de cliente”.Esta definición incluye los m ovim ientos de entrada,
de salida, internos, y externos, por lo cualgerencia de logística según lo definido por el
C SC M P m enciona que “la gerencia de la cadena de sum inistro es la encargada de la
planeación de los instrum entos, y los controles del flujo y el alm acenaje, de form a
eficientes y eficaces de las m ercancías y/o de servicios y/o de la inform ación relacionada
entre el punto del origen y el punto de consum o para resolver las necesidades de los
consum idores”(figura 1).

Fig.1.M odelo de benchm arking* quienes hacen referencia alm odelo de Stock y
Lam bert(2001)[3]

222 R ev.delC entro de Inv.(M éx.) Vol.10 N úm .38 Jul.-D ic.2012

 Por lo que la cadena de aprovisionam iento se define com o la integración de
procesos claves delnegocio que van desde los proveedores hasta elusuario final,com o
elem entos básicos para eléxito de las em presas [5].

1.3. Aprovisionam iento

A lo largo de las últim as décadas las estrategias de fabricación han evolucionado desde
la producción de alto volum en y reducido catálogo (producción en m asa),pasando por la
producción de bajo volum en y am plio catálogo, hasta la producción de alto volum en y
am plio catálogo (personalización en m asa). Para la gestión de estas estrategias de
fabricación se desarrollaron diferentes Sistem as de Planificación y C ontrol de la
Producción (SPCP) que gozan de diferente arraigo en la com unidad em presarial[6].Las
decisiones básicas a tom ar en cuenta de los sistem as de aprovisionam ientos consisten
en responder a las preguntas: ¿qué elem entos com prar?, ¿a qué proveedor o
proveedores?, ¿en qué cantidades?, ¿cuándo y con qué frecuencia? Son m uchos los
contextos posibles; de hecho, trabajos recientes destacan la creciente com plejidad de
dichas decisiones debido a la globalización de los m ercados que perm ite disponerde una
am plia gam a de proveedores que abarcan una gran diversidad de características que
deben ser gestionadas eficaz y eficientem ente para obtener las m ejores respuestas a las
preguntas planteadas aportando ventajas com petitivas [7].

Para poder lograr las ventajas com petitivas es necesaria la utilización de estrategias
de planificación, ya que la cadena de abastecim iento está com puesta por tres etapas
funcionales: provisión, producción y distribución [8]. G onzález [9] quien m enciona lo
propuesto porH ayes y W heelwright(1984)distinguen cuatro prioridades o dim ensiones u
objetivos com petitivos básicos: costos, calidad, plazo de entrega y flexibilidad, que
ayudan a la em presa a m ejorar la flexibilidad configurando una red de aprovisionam iento,
por lo que la planificación de requerim ientos de m aterial (PR M ) se podría considerar
com o un sistem a pull, ya que todos los cálculos de requerim ientos se basan en un plan
m aestro de producción, que a su vez deriva de previsiones de dem anda, tam bién se
realizan los sistem as push sobre las previsiones de ventas, am bos sistem as están
com puestos de una variedad de funciones entrelazadas:planificación delnegocio,ventas
y operaciones (donde se m uestra la capacidad requerida y la capacidad del nivel
operativo)[6].

1.3.1. Stock m anagem ent

Siconsideram os cuales elm ejornúm ero para elstock,es cero,pero en las em presas de
transform ación esto no pasa, ya que el inventario supone el ofrecer una gam a de
productos alcliente que favorece elflujo de los procesos regular y constante.Pero juega
un doble papelun elevado nivel puede generar desperdicios y pérdidas, un bajo stock
genera riesgo de desabasto y falta de reacción rápida por lo cualpodem os considerar el
siguiente esquem a (tabla 1,figura 2)[10]:

Tabla 1.M odelos de gestión de m ateriales [10].

C aracterísticas
Adecuado para planificar y program ar la
producción en m asa. Entorno de pro-
MRP ducción intensiva. Tam bién usada para
la planificación generalde la producción
en determ inados entornos.Tipo PU SH .
Adecuado para program ar la producción
Kanban entorno a just in tim e. Sistem a basado
en tarjetas.Tipo PU LL.
O bjetivos
D eterm inación por clase,
cantidad y m om ento de pro-
ducción o pedido de m a-
teriales vía planificación en
base alplan m aestro.
D eterm inación de la clase,
cantidad y m om ento de la
producción o pedido de m a-
teriales vía enlace sincroni-
zación de procesos.

R ev.delC entro de Inv.(M éx.) Vol.10 N úm .38 Jul.-D ic.2012 223

 Fig.2.C om paración de la operatividad M R P.[10]

El procedim iento M R P se basa en la dem anda de los m ateriales necesarios para

producir, no es independiente, sino que depende de los productos term inados a vender,
por consiguiente, las necesidades de cada com ponente y elm om ento en que deben de
ser satisfechas se pueden calcular a partir de la dem anda de productos acabados o de
las previsiones de ventas [11].Elprocedim iento Kanban se basa en gestionar y asegurar
elflujo y la producción de m ateriales en un sistem a de producción just in tim e, en este
sistem a la producción está basada en un plan, lo que significa que las órdenes de
fabricación y de com pra han sido iniciadas bajo dem andas de clientes proyectadas [12].

La aplicación de estos sistem as dependerá de las integración y coordinación de

puntos com unes:m ateriales, procesos, tecnologías, diseños y sum inistradores, com o se
ejem plifica en elsiguiente diagram a (figura 3)[13]:

Econó- Proce
ER P m icos -sos

Diseño
Comercial /
ventas

Suministra-
dores

Estrategias de las operaciones

Logística
Fig.3.Estrategias de las operaciones.Logística.[13]

Pero estos m odelos ponen elnivelado en producción en cantidades de las distintas

variantes de productos, no iguales, sino proporcionales al consum o real que, de cada
una, van haciendo los clientes o las áreas de producción, m anifestadas en form a de
cantidades distintas,asegurando asíque encontrarán las unidades requeridas alfinaldel
proceso, en un lapso de tiem po m ínim o. En esto consiste elnivelado de la producción,
que debe de ircon un nivelado de la dem anda [14].

224 R ev.delC entro de Inv.(M éx.) Vol.10 N úm .38 Jul.-D ic.2012

1.3.2. M odelo ABC

El m odelo ABC propone que cada categoría de existencia exige un nivel de control
distinto;cuanto m ayor sea elvalor y la im portancia de la existencia,m ás estrecho deberá
serese control[15-16].

D e m odo de referencia podríam os establecercom o [17](fig.4):

R eferencias A: aquellas que suponiendo un 20% de las referencias totales del

alm acén acum ulan un 80% delvolum en totaldelstock
R eferencias B: aquellas que suponiendo un 30% de las referencias totales del
alm acén acum ulan un 15% delvolum en totaldelstock
R eferencias C : aquellas que suponiendo un 50% de las referencias totales del
alm acén acum ulan un 5% delvolum en totaldelstock

100 C
90 B
Volumen del stock

80
70
60
50
40 A
30
20
10
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Referencias delstock
Fig.4.M odelo ABC de existencia y stock.[17]

U na vez realizado estos estudios es im portante realizar análisis bidim ensionales de

tipo ABC (figura 5).Estas clasificaciones sirven para relacionar las dos variables entre sí,
que son los productos ordenados porbeneficios de productos y de clientes [17].

Fig.5.Análisis bidim ensionalde tipo AB C .[17]

1.3.3. Previsiones

Las previsiones es elproceso a través delcualse organiza y se analiza inform ación a fin
de poder estim ar valores futuros [17]. La previsión surge con la necesidad protección de

R ev.delC entro de Inv.(M éx.) Vol.10 N úm .38 Jul.-D ic.2012 225

determ inar las variables que influyen entre las ofertas y las dem andas ante el tiem po,
existen dos form as básicas para gestionar los desajustes entre la oferta y la dem anda,la
prim era es la planificación de necesidades que proyecta la dem anda en periodos futuros,
la otra alternativa es la gestión de la oferta para satisfacer la dem anda que es considerar
que la dem anda y el tiem po de entrega son variables aleatorias; esta es la base del
controlestadístico de los inventarios [18].

Las previsiones pueden presentardos tipos de enfoques [11]:

Enfoque cualitativo: en el que prevalece la intuición, las conjeturas, las

especulaciones y las opiniones de personas con inform ación previa y con una
cierta dosis de subjetividad.
Enfoque cuantitativo: cuando las previsiones se hacen a partir de un tratam iento
m atem ático – estadístico de los datos de partida.Se aplican algoritm os de m ayor
a m enorcom plejidad para obtenercuantía.

Según elcriterio de causalidad,los enfoques pueden ser:

Enfoque causal:se considera que la variable a estim ares elresultado o efecto de

determ inadas causas, las cuales pueden ser m ás o m enos controlables por la
em presa.
Enfoque no causal: se determ ina la tendencia evolutiva de la variable sujeta a
estudio,m ediante la proyección hacia elfuturo de los datos históricos de partida.

1.4. La im portancia delaprovisionam iento para eldesarrollo sostenible

La búsqueda del equilibrio entre conservación y desarrollo, buscan adoptar nuevos

enfoques m ás integradores centrados en la idea de la “conservación delcapital natural
para el desarrollo” En los países m ás desarrollados, la continua expansión de los
sistem as de sum inistros de m ercancías significa que los consum idores siguen
percibiendo los flujos de recursos com o abundantes, y no desarrollan ningún sentido de
lím ites alconsum o. Elhecho de que aproxim adam ente la m itad de la población m undial
viva ya en ciudades contribuye a aum entar la ilusoria percepción de independencia con
respecto a los servicios generados por elcapitalnatural[19],en este sentido,Aibarquien
cita a Young (1996,pp.152-154)establece cuatro áreas claves de rendim iento am biental
en una organización,representadas en la figura 6,que podrían utilizarse com o base para
desarrollarlas distintas m edidas que reflejarán su rendim iento am biental[20].

Areas claves de
rendimiento
ambiental

Los productos,
Impactos
procesos y Relaciones
ambientales Infraestructura
procedimientos de externas
directos
la organización

Fig.6.Á reas clave de rendim iento am bientalen una organización.[21]

D entro de la parte de los productos, procesos y procedim ientos de la organización

se encuentra la cadena de valor, aprovisionam iento y m ateriales utilizados que se
vuelven un elem ento fundam ental para el m anejo del capital natural de form a eficiente
buscando m axim izarelrecurso con elm enorim pacto.

226 R ev.delC entro de Inv.(M éx.) Vol.10 N úm .38 Jul.-D ic.2012

2. M etodología

En prim era etapa se ha llevado la construcción de un estado del arte, identificando

herram ientas y técnicas em pleadas en las funciones logísticas delaprovisionam iento, el
cual ha servido com o base para el desarrollo de los casos prácticos m ostrando la
aplicación cuantitativa y cualitativa. Ésta ha consistido en la realización de dos estudios
de caso, donde los investigadores han estado involucrados en el proceso de cam bio,
propulsándolo con fines científicos (tabla 2).

Tabla 2.Identificación de las herram ientas y técnicas de la prim era etapa

Totalde % Total
Clasificación
productos Ventas
A 7 80.72%
B 14 14.51%
C 52 4.77%

3. Estudios de caso

3.1. M odelo cuantitativo

Elpresente estudio de caso se realizó en una em presa M exicana que inicia en 1997 bajo
el concepto de la fabricación y distribución de productos lácteos. U bicada en H idalgo
N opala de Villagrán, por cuestiones diversas se om ite elnom bre de la em presa. Es una
em presa pequeña, ya que cuenta con 36 em pleados entre adm inistrativos, producción y
fuerza de ventas. Se realizó un análisis y aplicación de elem entos de la planeación
estratégica y sistem as de aprovisionam iento bajo elconcepto de PU SH , m ostrando los
siguientes resultados (figura 7):

Fig.7.Resultados obtenidos en una em presa de productos lácteos

Inicialm ente se concentraron las ventas/unidades/costos en una tabla com parativa

para proceder alcálculo de las ventas/unidades/costos futuros m ediante la utilización de
pronóstico;la fórm ula em pleada es la que se m anejo en la aplicación M icrosoftExcel,en
elcualse calcula o predice un valoren una tendencia linealusando valores existentes.La
predicción delvalor, es un valor y teniendo en cuenta un valor x. Los valores conocidos
son valores x y valores y existentes, y elnuevo valor se pronostica utilizando regresión
lineal.Esta función se utilizó para realizar previsiones de ventas,establecer requisitos de
inventario o tendencias de los consum idores.

La sintaxis de la función PR O N Ó STIC O tiene los siguientes argum entos (argum ento:
valor que proporciona inform ación a una acción, un evento, un m étodo, una propiedad,
una función o un procedim iento.):

R ev.delC entro de Inv.(M éx.) Vol.10 N úm .38 Jul.-D ic.2012 227

 X O bligatorio.Elpunto de datos cuyo valorse desea predecir.
C onocido_y O bligatorio.La m atriz o rango de datos dependientes.
C onocido_x O bligatorio.La m atriz o rango de datos independientes.

La ecuación de la función PR O N O STIC O es a + bx,donde:

y:

y donde x e y son las m edias de m uestra PR O M ED IO (conocido_x) y PR O M ED IO

(conocido_y).

M edida en unidades base histórica del2007 y proyectado 2011 y 2012 (tabla 3):

Tabla 3.D atos obtenidos de la em presa (2006-2011)

En este caso se calcula con toda las líneas de producción las tendencias para el
establecim iento de objetivos y m etas para los diferentes departam entos, ventas y
producción creando una fuente de inform ación para la em presa.

3.2. M odelo cualitativo

Em presa en donde se fabrican m otores y cajas para trenes eléctricos no contam inantes,
cuenta con diferentes plantas en M éxico, la planta uno genera la producción de
elevadores y escaleras eléctricas.Tipo de em presa m etalm ecánico.

Inicialm ente elproceso de la logística tenía elsiguiente flujo (figura 7):

228 R ev.delC entro de Inv.(M éx.) Vol.10 N úm .38 Jul.-D ic.2012

 Fig.7.D iagram a de flujo de una em presa m etalm ecánico

Lo cual significa que la persona encargada de realizar el requerim iento de

subcontrato, esperaba la explosión de órdenes para poder realizar el requerim iento, y
darle seguim iento para recepción en planta, alm acenar o surtir a producción, para que
finalm ente se tuviera elproducto term inado.

R esultados de esta form a de trabajo

Elllevara cabo de esta m anera elabastecim iento de piezas provenientes de subcontrato,

estaba reflejando resultados negativos com o:

R etrasos de abastecim iento de piezas para producción.

R etrasos en la actualización del sistem a para dar m ateria prim a de baja, y
entrada a las piezas provenientes de subcontrato.
Tiem pos de espera para entrega a producto term inado.
Adem ás de darpoco tiem po aloutsourcing para la producción de piezas
N o definirresponsabilidades crea confusión y errores continuos.

R ealizando un análisis de esta situación se puede detectar claram ente que elm ayor
problem a es la ausencia de la logística de aprovisionam iento para realizar este proceso
que afecta directam ente elflujo de producción con desviaciones de tiem po.

Se propuso realizar la logística de aprovisionam iento para eloutsourcing basándose

prim ordialm ente en la logística Push (em puje),para lograr elabastecim iento a tiem po de
las piezas dentro de la planta.

Logística de aprovisionam iento im plem entada para el abastecim iento de piezas

provenientes de outsourcing se desarrolló de la siguiente m anera:

1. D etectarde la base de datos las partes de subcontrato requeridas.

2. ¿Es pieza especialo estándar?
3. Planeación de M ateria Prim a
4. Explosión M R P
5. R equerim iento
6. Entrega de requerim iento a com pras
7. Pieza estándarenviarrequerim iento
8. En pieza nuevas Solicitarcotización a proveedor
9. R ecibe cotización
10.Enviarrequerim iento
11.C om pras genera orden de com pra
12.Existe m ateria prim a en elalm acén de proveedor

R ev.delC entro de Inv.(M éx.) Vol.10 N úm .38 Jul.-D ic.2012 229

 13.Enviarm ateria prim a a proveedor
14.R egistrartransferencia en sistem a D ynam ics (AX)
15.Enviarorden de com pra
16.Avisara outsourcing delenvió de orden
17.O utsourcing entrega piezas a recepción de m ateriales
18.Inspección recibo
19.¿Las piezas provenientes de outsourcing cum plen con la calidad y ese la
cantidad solicitad?
20.Sino cum ple se regresan a proveedor
21.R eproceso
22.Sicum ple pasa alalm acén de com ponentes
23.Entregar a producción, Ensam ble o reproducción según hoja de ruta o lista de
requerim iento
24.N otificara controlde outsourcing
25.R egistra en un program a interno los consum os de m ateria prim a
26.R ealizarbalance en inventario
27.C om pararcada m es inventario de proveedorcon inventario delregistro interno
28.Sino coincide,conciliarvariación con proveedor
29.Se requieren ajustes
30.Solicitarajuste
31.N o necesario ajuste validarinform ación en sistem a.

Se generó un rediseño en elflujo interno delproceso.

Fig.9.N uevo diagram a de flujo de la em presa.

Elrediseño que se realizó creó la base para poder realizar la logística en subcontrato
ya que se delim itan responsabilidades y el flujo de inform ación no se detiene y esto
resulta un im pacto considerable para el abastecim iento de las piezas considerando la
aplicación de los sistem as Pull,m ejorando tiem pos,delim itando funciones y perm itiendo
una m ejorcom unicación entre los involucrados.

230 R ev.delC entro de Inv.(M éx.) Vol.10 N úm .38 Jul.-D ic.2012

C onclusiones

Lograr ser una em presa sostenible es lograr ser com petitivo y esto ha generado un pilar
de las estrategias de las em presas en los últim os años, los entornos económ icos,
políticos y culturales en donde se desenvuelven las em presas han exigido cam bios m ás
rápidos, el éxito depende en gran m edida de la form a adecuada en que las áreas
directivas relacionan los conjuntos externos de la organización que se caracterizan por
variables altam ente dinám icas.C on elproceso de la globalización que están sufriendo las
econom ías en elm undo, es vitalque analicen y visualicen su actuar en elm ercado, su
participación, sus factores internos com o: ventas, producción, abastecim iento, etc. que
requiere por lo tanto interpretar las señales del entorno para poder establecer las
estrategias m ás adecuadas para el m ejor desarrollo de la organización buscando
respetarlos im pactos en eluso delcapitalnatural.

R eferencias

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