TRABAJO FINAL

Programa formativo:

( MBA en Administración y Dirección de Empresas)

Bloque:

(BLOQUE 1 ESTRATEGIA EMPRESARIAL)

Enviar a: areamanagement@eneb.es

Apellidos: CAMARGO SUESCUN

Nombres: ANA LUCIA CAMARGO

ID/Pasaporte/DNI/NIE/Otros: 53074399

Dirección: Diagonal 3ra A # 7-72 Este

Provincia/Región:

País: colombia

Teléfono: 3115441354

E-mail: ana.lucasu7@gmail.com

Fecha: 22/06/2019

Escuela de Negocios Europea de Barcelona

Página 1
 Instrucciones del Trabajo Final

A continuación, se adjunta el trabajo final que debes realizar correctamente para la

obtención del título acreditativo del curso que estás realizando.

Recuerda que el equipo de tutores está a tu completa disposición para cualquier duda
que tengas a lo largo de su desarrollo. Recuerda que no se realizan correcciones
parciales del trabajo, solo se admite la versión finalizada. Dicho envío se realizará en
esta plantilla y las respuestas deberán ir redactadas a continuación del enunciado.

La presentación de los casos prácticos deberá cumplir los siguientes requisitos:

 Letra Arial 12

 Márgenes de 2,5

 Interlineado de 1,5

 Todos los campos de la portada deben estar cumplimentados

 Tener una correcta paginación

Los casos entregados deben ser originales e individuales. Cualquier similitud entre
ejercicios de distintos alumnos, ejemplos y/o extractos de la Red u otros documentos,
conllevará la devolución inmediata de los ejercicios y la no obtención de la titulación en
el caso de reiteración. Recuerda que solo podrás enviar hasta dos veces por asignatura
el trabajo final, en caso de no superarse en esos intentos, el alumno/a deberá abonar el
precio correspondiente a los créditos de la asignatura para poder volver a ser evaluado.

Los trabajos solo serán aceptados en formato de procesador de texto (Word, docx, odt,
etc.) o en pdf. En caso de presentar otro formato deberá ser consultado con el asesor y
si es necesario, proporcionar el software necesario para su lectura

El archivo que se enviará con el trabajo deberá llevar el siguiente formato:

Página 2
Ejemplo:

23062019_Estrategia Empresarial_Suescun Camargo_Ana Lucia.pdf

La extensión del trabajo no podrá sobrepasar las 18 páginas, sin contar la portada,
bibliografía y anexos.

Criterios de Evaluación

El trabajo final se evaluará en función de las siguientes variables:

 Conocimientos adquiridos (25%): Se evaluarán los conocimientos adquiridos

a lo largo de la asignatura mediante el análisis de los datos teóricos presentes
a lo largo del trabajo presentado por el alumno/a.

 Desarrollo del enunciado (25 %): Se evaluará la interpretación del enunciado

por parte del alumno/a y su desarrollo de manera coherente y analítica.

 Resultado final (25%): Se evaluará el resultado final del enunciado, si el total

del redactado aporta una solución correcta a lo planteado inicialmente y si el
formato y presentación se enmarca dentro de los parámetros establecidos.

 Valor añadido y bibliografía complementaria (25%): Se evaluarán los

aportes complementarios por parte del alumno/a para la presentación y
conclusión del trabajo final que den un valor añadido a la presentación del
enunciado: bibliografía complementaria, gráficos, estudios independientes
realizados por el alumno/a, fuentes académicas externas, artículos de opinión,
etc. Todas fuentes tanto impresas como material en línea, deberán ir
anexadas al trabajo siguiendo la normativa APA

Página 3
 ENUNCIADO

BACHI Barcelona (http://www.bachibarcelona.com) es una empresa que comercializa

bolsos y complementos para hombre y mujer de gama media-alta. Con una antigüedad
de apenas 1 año, este proyecto ha sido creado por dos amigas, Meritxell y Nuria,
apasionadas por la moda y con plena orientación a la satisfacción de sus clientes a través
de sus productos.

Dos mujeres emprendedoras con una idea en común: crear complementos pensando en
la comodidad, pero sin renunciar a diseños innovadores. Por este motivo sus productos
buscan la diferenciación a través de la originalidad, ya que sus estampados son visibles
tanto en el interior como en el exterior de los bolsos, creando así un producto diferente.

BACHI Barcelona se caracteriza por la venta online a través de una Web que intenta ser
intuitiva y con una elevada navegabilidad y que, por supuesto, visibilice de forma atractiva
sus bolsos y complementos. Además, cuenta con los siguientes servicios:

- Catálogo completo de sus complementos para la venta online.

- Sistema de filtrado por categorías y precio para personalizar la búsqueda.
- Ofertas y descuentos temporales en algunos productos.
- Formulario para que los clientes potenciales puedan solicitar información.
- Servicio de transporte 24-48 horas. Coste: 5 € (y otra parte asumida por BACHI
Barcelona). No obstante, realizan diversas promociones ofreciendo entregas
totalmente gratuitas.
- Envíos nacionales e internacionales (Unión Europea), pese a que todavía no
tienen muy claro cómo penetrar en mercados internacionales.
- Blog “Stories by Bachi” donde informan de novedades y noticias relacionadas.
- Servicio de Newsletter (previa suscripción con regalo de bienvenida).
- Acceso a sus páginas en RRSS: Facebook, Twitter, Instagram y Pinterest.

En relación a otra información de interés:

- El capital humano está compuesto únicamente por ellas: Meritxell y Nuria. Ambas
tienen un amplio conocimiento del sector de la moda y las nuevas tendencias. Son
también licenciadas en Derecho por lo que tienen gran conocimiento en materia
legal.

Página 4
 - Elevada implicación, ilusión, ganas de crecer y de cubrir las necesidades de los
clientes en el sector de la moda y los complementos.
- Cuentan con asesores externos en distintas áreas tales como Marketing,
Community Manager, Posicionamiento Web, Contabilidad, Fotografía,
Programación Web o Modelaje.
- Clara concienciación de la importancia de la presencia de BACHI Barcelona en
RRSS (redes sociales) para obtener un buen posicionamiento en el mercado.
- Bajo poder de negociación del precio del servicio de transporte hasta no conseguir
un número de envíos concretos más elevado.
- Relación muy cercana con sus proveedores. Actualmente trabajan con 20
proveedores debido a los numerosos detalles que tienen sus accesorios. Estos
son proveedores locales Eco Friendly, contribuyendo así a la sostenibilidad y
desarrollo del comercio local, a pesar de que esto pueda traducirse en precios
menos competitivos que si trabajasen con proveedores de países de distinta
cultura en derechos laborales.
- Todos sus diseños son propios y confeccionados artesanalmente en Barcelona.
- La política de stock es muy clara: rehúyen a trabajar bajo pedido. Prefieren tener
excedente para todos sus productos estrella y clásicos. Únicamente trabajarán
bajo pedido para diseños costos o de edición limitada.
- A nivel financiero, trabajan con una Cuenta Expansión de Negocios para pymes
con condiciones ventajosas en términos de comisiones y gastos bancarios, pero
no disponen de financiación.
- A menudo basan su estrategia en participar en ferias y eventos para acercar su
producto y marca a más público, en puntos estratégicos como Barcelona, Tarifa y
distintas ciudades italianas, vanguardistas en la moda más actual.
- Actualmente BACHI Barcelona se enfrenta a una dura competencia. Sus
principales competidores son principalmente dos:
o Zubi (http://zubidesign.com/es/)
o Afortunadas (https://shopafortunadas.com/tienda/)

Meritxell y Nuria tienen algunos objetivos prioritarios relacionados con ganar presencia
en redes sociales y con aumentar sus ventajas competitivas en relación a sus
competidores principales. Consideran muy importante aumentar el número de
suscriptores en la web, conseguir más followers para ampliar la visibilidad, probar nuevas
vías de comunicación online (gest posting, publicación de banners, colaboración con
bloggers y otras empresas amigas nacionales e internacionales) y aumentar la
conversión de venta de las promociones que realizan.

Página 5
Pese a que todo ello lo tienen muy claro, nunca se han detenido en elaborar un plan
estratégico que les ayude a conseguir los objetivos principales de BACHI Barcelona. Por
este motivo se ponen en contacto contigo para que les ayudes en este cometido.

SE PIDE

1. Crear la misión, visión, valores de BACHI Barcelon.

2. Con la información suministrada requerimos la realización de un análisis interno a
partir de la evaluación tanto de la web como de cualquier elemento interno
mencionado en el enunciado o que podamos inferir en él.
 Describe y profundiza en las ventajas y desventajas competitivas de nuestra
organización con respecto a nuestros competidores.
 Identifica los recursos tangibles (físicos y financieros), los recursos
intangibles y las capacidades de las que disponemos.
 Elabora un análisis VRIO de los recursos de BACHI Barcelona
 Concluye el ejercicio con una pequeña matriz que refleje las Fortalezas y
Debilidades resultantes.

3. Realizar un análisis externo (macroentorno y microentorno) de la situación actual.

 Análisis PEST
i. 4 elementos de la estructura económica.
ii. 2 elementos de la estructura tecnológica.
iii. 2 elementos de la estructura política.
iv. 2 elementos de la estructura social.

 Análisis de las 5 Fuerzas de Porter

i. Poder de negociación de los proveedores.
ii. Poder de negociación de los consumidores.
iii. Amenaza de ingreso de productos sustitutivos.
iv. Amenaza de entradas de nuevos competidores.
v. Rivalidad entre competidores.
 Concluye el ejercicio con una pequeña matriz que refleje las Oportunidades y
Amenazas resultantes.

Página 6
4. A tenor de las Debilidades, Fortalezas (análisis interno), Oportunidades y
Amenazas (análisis externo) propón lo siguiente:
 Estrategia Defensiva.
 Estrategia Ofensiva.
 Estrategia de Supervivencia.
 Estrategia de Reorientación.

5. Elabora un CMI en forma de matriz.

6. Ayudándonos de la contribución de Michael Porter, deberás proponer y justificar lo

siguiente (una de cada):
 Estrategia en Liderazgo en Costes.
 Estrategia de Diferenciación.
 Estrategia de Enfoque.

Página 7
 PLAN ESTRATEGICO BACHI BARCELONA

1. Crear la misión, visión, valores de BACHI Barcelona

Respuesta 1
MISION

BACHI Barcelona es una empresa joven con el afán de crear productos tanto para
hombres como mujeres que sean percibidos por los mismos con un alto valor agregado
tanto por su originalidad y diseño innovador, así como por los materiales con lo que están
fabricados, siempre teniendo una alta consideración con el respeto al medio ambiente.

VISION

Ser el referente en la creación y comercialización de bolsos y accesorios artesanales

tanto dentro de Barcelona como toda España. Así mismo establecer vínculos en ferias y
exposiciones en toda Europa para llegar de esta manera a que la empresa pueda
comercializar todos sus productos internacionalmente.

VALORES

Los valores de nuestra empresa son: Primero el cliente, nuestro máximo anhelo es que
nuestro cliente sienta una experiencia tan significativa cuando compre un producto que
realce su permanencia en su vida cotidiana y que sea parte de su historia de vida. Calidad
ponemos el mayor énfasis en los detalles de la confección de nuestros productos para
lograr un acabado excelente. Pasión es lo que nos motiva a ser cada vez más exigentes
con nuestro trabajo y nos lleva a crear productos que superan nuestras expectativas.
Exclusividad cada producto al ser artesanal lleva un proceso que lo diferencia del otro,
de esta forma el cliente está adquiriendo una historia muy singular con el producto.

Página 8
2. Con la información suministrada requerimos la realización de un análisis interno a partir
de la evaluación tanto de la web como de cualquier elemento interno mencionado en el
enunciado o que podamos inferir en él.
 Describe y profundiza en las ventajas y desventajas competitivas de nuestra organización
con respecto a nuestros competidores.
 Identifica los recursos tangibles (físicos y financieros), los recursos intangibles y las
capacidades de las que disponemos.
 Elabora un análisis VRIO de los recursos de BACHI Barcelona
 Concluye el ejercicio con una pequeña matriz que refleje las Fortalezas y Debilidades
resultantes.

Respuesta 2

ANALISIS INTERNO

Este análisis nos va a permitir determinar las fortalezas y debilidades que tiene BACHI
Barcelona a nivel interno en relación a sus competidores

VENTAJAS COMPETITIVAS

Productos artesanales los que los hace únicos ya que los procesos de fabricación no
están estandarizados ni mecanizados Estructura casi nula por lo tanto mínimo costo de
mano de obra permanente ya que todos los trabajadores que son contratados son
externos a la empresa Costos fijos muy bajos ya que no tienen locales de venta al público
Página web muy completa y que apunta a clientes con un rango de edad bastante amplio
con poder de compra medio alto. Amigable con el medio ambiente ya que al no usar
maquinaria pesada para la fabricación su contaminación es mínima.

Flexibilidad a la hora de fabricar sus productos ya que los mismos se derivan de un

proceso de deliberación entre 2 personas y reflejan sus vivencias en productos. Rápida

Página 9
respuesta a la hora de entrega de los pedidos y bajo costo para el cliente Cercanía con
sus proveedores ya que son pocos y locales lo que permite si fuera necesario un cambio
en la forma de presentación del producto. Tienen stock suficiente para abastecer la
demanda en los tiempos especificados en la web y solo trabajan bajo demanda los
productos de edición limitada.

DESVENTAJAS COMPETITIVAS

Al trabajar con artesanos del lugar y estos ser tercerizados el costo de los productos es
mayor ya que el artesano necesita una ganancia por su trabajo por lo tanto la rentabilidad
es menor o para mantener la rentabilidad proyectada el producto tiene un mayor precio
No tienen una tienda física lo que los inhibe de llegar al público que compra por impulso
cuando ve físicamente el producto. Sus dos competidores directos ya están en tiendas
físicas lo que aumenta mucha más la desventaja competitiva. No tienen acceso a una
financiación bancaria a largo plazo los que los perjudica en cuanto a que no disponen del
capital de trabajo suficiente para expandir su operación tanto local como
internacionalmente. No todo el público está dispuesto a pagar un precio mayor por ser un
trabajo artesanal y la competencia con las grandes marcas que fabrican en serie es muy
fuerte por lo tanto el crecimiento del negocio va a ser lento. La competencia en bolsos
artesanales es fuerte y han tomado muchos elementos en común lo que hace que el
elemento diferenciador sea muy susceptible a quien lo compra. Si bien el cliente solo
paga 5 euros por el envío hay otra porción del envío que es solventada por la empresa lo
que reduce su margen de ganancia.

Hoy no hay una fuerte apuesta a conseguir nuevos suscriptores, nuevos seguidores,
personas que marcan tendencia en los medios digitales lo que perjudica la venta ya que
es el único lugar donde se comercializan los productos. Si esto está planteado como una
intención en el futuro. Hay un gran costo que es el que produce al tener sobrestock para
abastecer toda la demanda siendo que este es un producto que se realiza de forma

Página 10
artesanal y está sujeto a la moda además que se vende solo a través de la web y hoy no
tiene proyección internacional.

RECURSOS TANGIBLES E INTANGIBLES Y CAPACIDADES

TANGIBLES

Stock permanente de productos para cubrir la demanda en forma inmediata Trabajan con
una cuenta denominada Cuenta Expansión de Negocio que le permite tener gastos y
comisiones bajas. Capital propio volcado a la utilización de capital de trabajo. El capital
circulante esta resguardado ya que comercializan sus productos a través de la plataforma
Paypal, Visa o Mastercard lo que garantiza su efectivo cobro.

INTANGIBLES

El know how que tienen las socias de la empresa en la creación de productos específicos
con una impronta muy personal que lo hace un producto único. Propiedad intelectual al
ser las propietarias abogadas tienen bien resguardado los temas legales en relación a la
marca y patentes del producto. Calidad en toda la línea de productos Compromiso y
motivación ya que están plasmando su pasión en la elaboración de estos productos
Flexibilidad ya que al ser un proceso artesanal es susceptible a cambios sin mayores
costos si el mercado no reacciona bien a esos productos.

La utilización de mano de obra local incrementa el sentido de pertenencia de los clientes

que perciben el producto como propio. Los recursos humanos si bien no pertenecen a la
empresa son integrados a manera de empresas independientes que general valor
agregado con su aporte ya que no están limitados por el entorno de la empresa.

CAPACIDADES

Página 11
Capacidad de innovar de crear nuevas alternativas de productos Capacidad de resolver
problemas rápidamente ya que solamente hay 2 personas que toman las decisiones
Capacidad de ver el negocio en su conjunto y saber cuál es la mejor manera de la
expansión del mismo ya sea aumentando sus followers o ampliándose
internacionalmente. Capacidad de conocer minuciosamente a sus proveedores lo que les
da familiaridad y conocimiento de todas las técnicas que deben utilizar para lograr la una
calidad uniforme en el producto.

ANALISIS VRIO

Con este análisis podremos determinar si BACHI Barcelona tiene una ventaja competitiva
frente a sus competidores, para ello responderemos a la necesidad que tiene la empresa
de cumplir las cuatro características esenciales de este modelo.

Valioso

Los productos que comercializa BACHI Barcelona son valiosos por el hecho de que son
artesanales lo que implica una atención al detalle y un cuidado del producto final que el
consumidor agradece y tiene en cuenta a la hora de su elección

Raro

Estos productos tienen una rareza fuera de lo común ya que la mayoría de ellos tiene
imágenes que fueron obtenidas por sus propias dueñas en experiencias propias y son
plasmadas en los bolsos de manera única y no solo en la parte exterior sino también en
la parte interior de los mismos.

Inimitable

El producto final es inimitable ya que no parte de ninguna premisa en especial, sino que
cuenta con la impronta que le dan sus creadoras de sus experiencias de vida y son
plasmadas al detalle por un grupo de artesanos.

Organización

Página 12
 De la manera que está organizado BACHI Barcelona le permite tener un producto que
sea vanguardista y que resalte la historia de su creación sin tener que ceñirse a modelos
preestablecidos por el medio en que se encuentra.

MATRIZ DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Esta matriz nos va a responder la pregunta de cuáles son las fortalezas y debilidades que
tiene la organización

3. Realizar un análisis externo (macroentorno y microentorno) de la situación actual.

 Análisis PEST
i. 4 elementos de la estructura económica.
ii. 2 elementos de la estructura tecnológica.
iii. 2 elementos de la estructura política.
iv. 2 elementos de la estructura social.
 Análisis de las 5 Fuerzas de Porter

Página 13
 i. Poder de negociación de los proveedores.
ii. Poder de negociación de los consumidores.
iii. Amenaza de ingreso de productos sustitutivos.
iv. Amenaza de entradas de nuevos competidores.
v. Rivalidad entre competidores.
 Concluye el ejercicio con una pequeña matriz que refleje las Oportunidades y Amenazas
resultantes.

Respuesta 3

ANALISIS EXTERNO

En este caso considerare aquellos elementos que están dentro del entorno empresarial
que puedan tener alguna incidencia en su comportamiento y que la empresa no tiene
control.

ANALISIS PEST

Es un instrumento que facilita la investigación y que ayuda a las empresas a definir su

entorno analizando una serie de factores como son: políticos, económicos, sociales,
tecnológicos.

Factores Políticas

Políticas fiscales claras para todos aquellos que quieren emprender un negocio y saber
cuáles son las necesidades fiscales a cumplir La legislación en materia de empleo que
se instrumento ha dado como consecuencia que los trabajadores hayan perdido poder
adquisitivo lo que repercute en el consumo.

Factores Económicos

El PBI de España según datos del Fondo Monetario Internacional está situada en el
número 14 del mundo lo que muestra que a pesar de las crisis ocurridas sigue siendo

Página 14
una potencia mundial en este aspecto. Las políticas activas de empleo han fracasado
creando lo que se denominan trabajadores pobres. De todas formas, la masa asalariada
ha aumentado con respecto a años anteriores El crecimiento económico si bien ha sido
positivo no se ha dado como en otras regiones de Europa donde se han reactivado la
mayoría de los indicadores económicos. La deuda pública ha seguido creciendo por lo
tanto este indicador hace que el gobierno deba considerar las políticas del gasto público.

Factores sociales

El sistema sanitario de España está dentro de los mejores del mundo, además pocos
países del mundo cuentan con un sistema de servicio público de desempleo con tantas
coberturas y prestaciones como el español. La desigualdad en España se vio alimentada
no solo durante la crisis económica, sino también durante la recuperación. Según el
informe ' ¿Realidad o ficción? La recuperación económica, en manos de una minoría',
elaborado por Oxfam Intermón, la recuperación económica ha favorecido cuatro veces
más a los ricos que al resto de la población y el 10% más rico de la población concentra
ya más de la mitad de la riqueza total (53,8%), más que el otro 90% restante. Esta
evolución de los salarios más altos contrasta con la evolución de los salarios más bajos,
que entre 2008 y 2016 se han reducido en un 15%, mientras que los salarios
correspondientes al tramo con salarios más altos ha crecido un 15,2% durante el período
de referencia.

Factores Tecnológicos

España es el líder mundial en el despliegue de la fibra óptica ultrarrápida lo que permite

que sea uno de los países pioneros en la utilización de las nuevas tecnologías de
comunicación como la 5G. España está situada como una de los mejores países en
términos de conectividad con aeropuertos como el Adolfo Suarez Madrid Barajas y el
barcelonés El Prat están catalogados como los mejores del mundo. Otro hito que

Página 15
representa un despliegue tecnológico impresionante es el tren de alta velocidad AVE que
conecta numerosas ciudades de forma ágil y eficiente. Estos son dos ejemplos claros que
las empresas españolas lideran el mercado internacional en el desarrollo de
infraestructuras a través de innovaciones tecnológicas y financieras.

ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Este análisis nos permite determinar qué elementos impactan en la rentabilidad de la

empresa, cuáles son las tendencias y las reglas de juego del sector en que está inmerso,
cuáles son las complicaciones o restricciones de acceso a ese mercado. Por lo tanto, de
este análisis se desprenderá cuan atractiva puede ser nuestra empresa en relación a
oportunidades de inversión y rentabilidad. Porter señala que hay 5 fuerzas que operan
en el entorno inmediato de la organización y afectan la capacidad de generar rentabilidad
y satisfacción a sus clientes. Estas fuerzas son: Poder de negociación con los
proveedores, poder de negociación con los consumidores, amenaza de ingreso de
productos sustitutos, amenaza de entrada de nuevos competidores, rivalidad entre
competidores.

Poder de negociación con los proveedores

Bachi Barcelona trabaja con 20 proveedores que para el volumen de negocio y la

diversidad del mismo es un número importante, pero ha decidido trabajar con
proveedores locales Eco Friendly lo que es muy bueno para la comunidad local pero no
así para la rentabilidad ya que estos tienen unos costes más altos debido al entorno
donde desarrollan su industria comparados con por ejemplo los países asiáticos que
tienen menos regulaciones y tributación que en España.

Página 16
Otro punto importante a tener en cuenta es que es una empresa artesanal que si bien
cuenta con un nivel de stock suficiente para cumplir con la demanda de sus productos no
es una industria estandarizada que requiere de cantidades significativas de materias
primas por lo cual el nivel de negociación para tratar de reducir los costes se ve limitado
a factores zafrales o a condiciones de pago especiales que nos permitan bajar el precio
de esos materiales.

Poder de negociación con los consumidores

Este es un factor sumamente importante hoy en día ya que los consumidores están muy
informados a través de Internet y todos los reviues que los consumidores están subiendo
a sus canales de Youtube de los productos que adquieren. En este caso Bachi Barcelona
hace un buen trabajo en informar al consumidor cuales son las virtudes de sus productos
en su web así mismo trata de dotarle a cada producto una historia para que el consumidor
sienta que tiene un valor agregado en su compra. Los clientes en esta estructura de venta
y compra no tienen la capacidad de nuclearse y presionar a la baja el precio de los
productos, pero si tienen la opción de comparar precios, calidades percibidas y en el caso
de las dos empresas que compiten fuertemente en este nicho ver físicamente el producto
y racionalizar la compra en función de sus cualidades y su utilidad por lo tanto sería un
error no estar mejorando la comunicación y la interacción con los consumidores

Amenaza de ingresos de productos sustitutos.

Bachi Barcelona ha diferenciado muy bien sus productos y ha mantenido la originalidad

de los mismos, tienen toda la experiencia legal en sus directoras para que nadie pueda
ejercer una suerte de plagio o imitación a bajo costo.

A su vez si es indudable que la competencia existe y que tiene productos de calidad, pero
ninguno de ellos tiene una diferenciación en el precio de venta, calidad percibida,
srcinalidad que haga que el consumidor opte por ese producto por solo el precio, por lo
tanto, el factor precio en este caso no es decisivo.

Página 17
Rivalidad entre competidores

Los competidores en este nicho de productos existen están identificados y poseen

características similares a BACHI Barcelona por lo cual es difícil inferir que existan
políticas agresivas entre ellos para ganar consumidores.

La amenaza más grande en este punto es que las barreras de entrada son débiles debido
a que no se necesita grandes cantidades de capital para comenzar una operación de este
tipo y las barreras de salida tampoco son muy altas debido a que si mi operación no tuvo
éxito no tengo mayores activos a no ser por el stock que me impidan salir del mercado.

A su vez hay una competencia dura que tiene una estructura de productos similar y a su
vez tienen tiendas físicas lo que lleva a estar más cerca del consumidor y eso es una
desventaja que se tendrá que solucionar en el futuro si pretende liderar las ventas en este
mercado. A su vez se tendrá que mejorar el acceso a la distribución de los productos para
no impacten negativamente en la rentabilidad, generar acuerdos con distribuidores
locales que no solo vendan el producto, sino que sean capaces de distribuir los mismos
en diferentes locaciones y así ensanchar el público objetivo.

MATRIZ DE OPORTUNIADES Y AMENAZAS

Esta matriz nos va a responder la pregunta de cuáles son las oportunidades y amenazas
de la organización.

Página 18
4. A tenor de las Debilidades, Fortalezas (análisis interno), Oportunidades y Amenazas
(análisis externo) propón lo siguiente:
 Estrategia Defensiva.
 Estrategia Ofensiva.
 Estrategia de Supervivencia.
 Estrategia de Reorientación.

Respuesta 4

Estrategia Defensiva

Dicha estrategia está orientada a mantener las fortalezas que tiene la empresa y
minimizar las amenazas del entorno. Para ello desarrollaremos las siguientes iniciativas

a) Ampliación de la gama de productos tanto para mujer como para hombre

b) Proteger la cuota de mercado que se tiene fidelizando al cliente con descuentos en

próximas compras o priorizando la compra cuando son productos de edición limitada

c) Desarrollo de un plan de calidad que permita aumentar la rentabilidad y mantener la

satisfacción del cliente.

d) Desarrollar un plan de inventario según las estadísticas de ventas y lanzamientos que

requiera menos recursos financieros.

e) Monetizar el plan de marketing uniéndole técnicas e ventas a dicho plan

Estrategia de supervivencia

Página 19
Dicha estrategia está orientada a combinar las debilidades de la organización con las
amenazas del entorno. Para ello desarrollaremos las siguientes iniciativas.

a) Dotar a la empresa de un sistema de información que nos permita conocer

exactamente cada proceso y su costo para minimizar ineficiencias y de existir las mismas
corregirlas de inmediato.

b) No extenderse en la diversificación y apoyar los productos que tienen mayor

rentabilidad.

c) Establecer una ronda de negociaciones con los proveedores de manera de poder bajar
los costos de los insumos y facones.

d) Conseguir una línea de crédito en el caso de que la demanda de los productos se vea
enlentecida para financiar sus costos fijos.

e) Prescindir de algunos colaboradores externos hasta que se tenga una reacción positiva
del mercado y las ventas comiencen a crecer.

Estrategia de Reorientación

Dicha estrategia está orientada a combinar las debilidades de la organización con las
oportunidades del entorno. Para ello desarrollaremos las siguientes iniciativas.

a) El gran turismo en Barcelona lleva indudablemente a la creación de sinergias con otras

empresas como ventas en consignación para así captar las compras por impulso de los
turistas, hasta que las ventas no se solidifiquen y justifiquen un local exclusivo de la
empresa.

b) Solicitarle a la empresa que se encarga del marketing un estudio de mercado de cuáles

son las tendencias actuales para complementar los productos que vende la empresa e
incursionar en esa nueva línea de productos como la venta de prendas de vestir.

Página 20
 c) Realizar sinergias con empresas internacionales de manera de aumentar la
rentabilidad de los productos ingresando a otros mercados que estén sin explotar la
marca y con mayor poder adquisitivo.

d) Investigar y desarrollar una línea de productos dedicada a las más jóvenes es decir el
segmento que va desde los 15 a los 21 años que quieran tener un elemento de diseño
único y vanguardista.

5. Elabora un CMI en forma de matriz

Respuesta 5

El cuadro de mando integral es una herramienta de gestión que nos permite visualizar en
todo momento si se están alcanzando los resultados definidos por el plan estratégico.

MATRIZ CMI

Perspectiv Indicado U. de Peligr Precaució Met Resultad

a Objetivo r Medida o n a o
Mejorar la Porcentaj
Financiera rentabilidad EBIT e 10% 15% 35%
Aumentar Ventas Porcentaj
Financiera ingresos Web e 5% 8% 15%
Mejor
productivida Menores Porcentaj
Financiera d costos e 2% 5% 15%
Satisfacción Índice de Porcentaj
Cliente del cliente reclamos e 10% 5% 1%

Página 21
 Posicionars % de
e en el cuota de Porcentaj
Cliente mercado mercado e 10% 15% 30%
Optimizar Merma Porcentaj
Procesos los proceso de M.P. e 10% 5% 2%
Programa Baja de Porcentaj
Procesos de gestión GAV e 3% 6% 10%
Capacidad Nuevos
Aprendizaj de producto
e innovación s Unidades 2% 5% 10%
Número
Aprendizaj Orientación Consulta de
e al servicio s WEB consultas 5% 10% 20%
Aprendizaj Conciencia Renta Porcentaj
e de costos bruta e 30% 40% 60%

6. Ayudándonos de la contribución de Michael Porter, deberás proponer y justificar lo

siguiente (una de cada):
 Estrategia en Liderazgo en Costes.
 Estrategia de Diferenciación.
 Estrategia de Enfoque.

Respuesta 6

Estrategia de liderazgo de Costes

Esta estrategia se basa en el hecho que la empresa tiene que tener la capacidad de
reducir los costes en todas sus etapas del proceso de producción de tal forma que
redunde en un beneficio para el consumidor ya que la empresa trasladaría ese menor
coste al producto final.

Página 22
Para ello Bachi Barcelona tendrá que renegociar con sus proveedores locales el precio
de su materia prima, precio de facón y precio de los servicios tercerizados que contrata
realizando acuerdos a largo plazo para poder trasladar esa disminución al precio de sus
productos. Debería poder bajar sus costes al menos en un 10% con esta acción Evaluar
de obtener la materia prima en países de menor carga impositiva como ser los países
asiáticos, si bien esto contradice los deseos de las directoras es un campo que hay que
explorar y pronunciarse al respecto en torno a si queremos una empresa líder en costo.
Entiendo que es una alternativa viable.

Generar acuerdos con proveedores para que el producto venga semi terminado de Asia
y que en Barcelona le hagan los detalles finales para que el producto mantenga su
srcinalidad y diferenciación. Si bien esto contradice una de las premisas que tiene la
empresa de contribuir con la economía de la región donde está instalada la estrategia de
costos muchas veces hace que se pongan en la balanza cuál de estas dos situaciones
es la que más le conviene a la empresa.

La curva de experiencia es este punto también es importante si bien la empresa hace un

año que está funcionando es un tiempo suficiente para saber cuáles son los productos
que tienen la posibilidad de bajar sus costes con mejoras en la producción a través de la
experiencia adquirida en su fabricación. Esa mejora si se traslada a los precios la
oportunidad tomar una mayor cuota del mercado seria mayor.

Todas estas acciones harán que los objetivos de bajar los costos, aumentar las ventas,
así como aumentar el Ebit se puedan lograr sin renunciar a la calidad del producto.

Estrategia de diferenciación

Esta estrategia se basa en producir productos únicos y exclusivos y que sus clientes
perciban ese hecho y estén dispuestos a pagar más por esa condición. Las acciones que
habría que incluir en esta estrategia serian Acciones específicas de Marketing resaltando
las cualidades bien diferenciadas de la competencia ya sea por su calidad de terminación,
historia del producto o bien porque es una edición limitada del mismo. Contratación de

Página 23
Influencer que sean tendencia en la moda para que promocionen el producto en sus
canales de Youtube, Instagram y todos los medios digitales que tengan llegada masiva.

Incluir en el packing del producto una carta de agradecimiento por haber comprado el
producto y aprovechar la oportunidad para resaltar la forma y la srcinalidad con el que ha
sido concebido.

La distribución del producto que hoy tiene un costo de 5 Euros pasarla a 0, de esta forma
le estamos diciendo al cliente que nos importa su compra por menor que sea y nos
diferenciamos del resto ya que todos los envíos de las empresas competidoras tienen
costo cuando la compra es menor a un determinado monto.

Generar acuerdos con los artesanos que fabrican los productos para que en las ferias o
exposiciones donde se presentan los productos den charlas o talleres resaltando el
proceso de fabricación y la experiencia que significa la creación de un producto único. El
resultado que se espera obtener con estas acciones es que todos los consumidores
perciban que es un producto único por su confección por su packing, por su historia, por
el servicio prestado, por la información que les llega constantemente por los medios
digitales es que estén dispuestos a pagar un precio diferencial por este producto.

Estrategia de enfoque

Esta estrategia se basa en el hecho de enfoque o concentración es decir la empresa se

concentra en colocar sus productos en segmentos bien definidos de la población o lugar
geográfico. Para desarrollar esta estrategia se tendrían que realizar las siguientes
acciones. La empresa ya tiene identificado su mercado objetivo que son mujeres de 22 a
44 años de edad de poder socioeconómico medio alto por lo cual todos los esfuerzos de
marketing van a ir dirigidos a ellos.

A su vez como Barcelona es la segunda ciudad más visitada de Europa generaría

acuerdos con tiendas en los aeropuertos para comercializar los bolsos llamados
Weekend Bags ya que es un elemento muy utilizado como bolso de viaje.

Página 24
Seleccionar los productos con mayor rentabilidad e iniciar una fabricación más
estandarizada sin perder el componente diferenciador de calidad y lo posicionaría como
los productos esenciales para la mujer ejecutiva que quiere resaltar frente a sus pares.

Para ello comenzaría realizando eventos con las ejecutivas más importante de Barcelona
para que pueden evaluar in situ la calidad de los productos. La repetición de esta acción
crearía una sinergia que me permitiría absorber en parte el incremento de los costos de
las reuniones con la mayor focalización en determinados productos.

Como la empresa basa sus ventas por la web tiene toda la información de sus clientes,
que productos vieron, cuantas veces lo vieron y hasta la edad de los clientes, y es sabido
que una mujer en el entorno de 35 a 45 años es cuando su poder económico aumenta
por lo tanto dirigiría comunicaciones a ese grupo de mujeres con oferta de productos
complementarios entre sí de manera de mejorar las ventas, bajar los costos de
distribución ya que se entregan conjuntamente y que el cliente se sienta tenido en cuenta
como un cliente VIP.

Página 25
BIBLIOGRAFIA

 Trenza Ana 05/Noviembre/2018 Plan Estrategia, https://anatrenza.com/plan-estrategico-

empresa-como-hacer/

 https://guiadelacalidad.com/sistema-de-gestion/plan-estrategico/

Página 26