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DIRECCIÓN Y GESTIÓN ORGANIZACIONAL

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL


FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
DIRECCIÓN Y GESTIÓN ORGANIZACIONAL
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL
2

El módulo de estudio de la asignatura DIRECCIÓN Y GESTIÓN ORGANIZACIONAL es propiedad de la


Corporación Universitaria Remington. Las imágenes fueron tomadas de diferentes fuentes que se
relacionan en los derechos de autor y las citas en la bibliografía. El contenido del módulo está protegido
por las leyes de derechos de autor que rigen al país.
Este material tiene fines educativos y no puede usarse con propósitos económicos o comerciales.
AUTOR
Jhon Jairo Hernández Ortiz
Ingeniero de Sistemas – Especialista en Gerencia de proyectos, Msc en Dirección Estrategica con
especialidad en Marketing.
jhon.hernandez@uniremington.edu.co

Nota: el autor certificó (de manera verbal o escrita) No haber incurrido en fraude científico, plagio o
vicios de autoría; en caso contrario eximió de toda responsabilidad a la Corporación Universitaria
Remington, y se declaró como el único responsable.

RESPONSABLES
Lina María Maya Toro
Decana de la Facultad de Ciencias Empresariales
lmaya@uniremington.edu.co

Eduardo Alfredo Castillo Builes


Vicerrector modalidad distancia y virtual
ecastillo@uniremington.edu.co

Francisco Javier Álvarez Gómez


Coordinador CUR-Virtual
falvarez@uniremington.edu.co

GRUPO DE APOYO
Personal de la Unidad CUR-Virtual Derechos Reservados
EDICIÓN Y MONTAJE

Primera versión. Febrero de 2011.


Segunda versión. Marzo de 2012 Esta obra es publicada bajo la licencia Creative Commons.
Tercera versión. noviembre de Reconocimiento-No Comercial-Compartir Igual 2.5
2015 Colombia.
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TABLA DE CONTENIDO
Pág.
1 MAPA DE LA ASIGNATURA ...............................................................................................................................5
2 Unidad 1 ANÁLISIS Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL .........................................................................6
2.1 RELACIÓN DE CONCEPTOS ........................................................................................................ 6
2.2 OBJETIVO GENERAL................................................................................................................... 7
2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................................................................ 7
2.4 ANÁLISIS Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ................................................................. 7
2.4.1 Análisis e interpretación de resultados financieros.............................................................. 8
2.4.2 PISTA DE APRENDIZAJE: ...................................................................................................... 12
2.4.3 Consultoría organizacional .................................................................................................. 12
2.4.4 PISTA DE APRENDIZAJE: ...................................................................................................... 18
2.5 ENTORNO Y COMPETITIVIDAD ................................................................................................ 18
2.5.1 Gestión estratégica y entorno empresarial ........................................................................ 18
2.5.2 PISTA DE APRENDIZAJE: ...................................................................................................... 30
2.5.3 Proceso en la gestión del talento humano ......................................................................... 30
2.5.4 PISTA DE APRENDIZAJE: ...................................................................................................... 39
2.6 EJERCICIO DE APRENDIZAJE .................................................................................................... 39
2.7 TALLER DE ENTRENAMIENTO ................................................................................................. 41
3 Unidad 2 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ........................................................................................................ 42
3.1 RELACIÓN DE CONCEPTOS ...................................................................................................... 42
3.2 OBJETIVO GENERAL................................................................................................................. 43
3.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.......................................................................................................... 43
3.4 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................................................................. 43
3.4.1 Liderazgo ............................................................................................................................. 44
3.4.2 PISTA DE APRENDIZAJE: ...................................................................................................... 48
3.4.3 Proyectos de intervención organizacional .......................................................................... 48
3.4.4 PISTA DE APRENDIZAJE: ...................................................................................................... 58
3.4.5 Entorno socioeconómico de las organizaciones ................................................................. 59
3.4.6 PISTA DE APRENDIZAJE: ...................................................................................................... 69
3.5 EJERCICIO DE APRENDIZAJE .................................................................................................... 70
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3.6 TALLER DE ENTRENAMIENTO.................................................................................................. 71


4 PISTAS DE APRENDIZAJE ................................................................................................................................ 73
5 GLOSARIO ...................................................................................................................................................... 74
6 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................................ 77
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1 MAPA DE LA ASIGNATURA
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2 UNIDAD 1 ANÁLISIS Y COMPORTAMIENTO


ORGANIZACIONAL
2.1 RELACIÓN DE CONCEPTOS

Estados financieros: también denominados estados contables, informes financieros o cuentas


anuales, son informes que utilizan las instituciones para dar a conocer la situación económica
y financiera y los cambios que experimenta la misma a una fecha o periodo determinado.

Métodos: se refiere al medio utilizado para llegar a un fin. Su significado original señala el camino
que conduce a un lugar. La palabra método puede referirse a diversos conceptos. Por ejemplo, a
los métodos de clasificación científica.

Entorno: son las variables que influyen para que las relaciones puedan ser efectivas o no y traducirse
en beneficios organizacionales sostenibles.

Competitividad: En el ámbito de la economía, la competitividad se refiere a la capacidad que tiene


una persona, empresa o país para obtener rentabilidad en el mercado frente a sus otros
competidores.

Talento Humano: se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza
laboral, y que además desarrolla y retiene a un recurso humano existente.
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Organización: es un sistema social, formado con el fin de alcanzar un mismo objetivo en común.

Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un
determinado fin.

Consultoría: es, en esencia, un servicio externo al que recurren las empresas con el fin de encontrar
soluciones a uno o más de sus problemas.

2.2 OBJETIVO GENERAL


Fomentar la perspectiva interdisciplinaria para abordar los temas pertinentes de la organización.

2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS


Establecer la relación entre entorno y competitividad.

Identificar la oportunidad de los procesos de consultoría al interior de las organizaciones.

Abordar la gestión del talento humano como una estrategia en el desarrollo y crecimiento
estratégico organizacional.

2.4 ANÁLISIS Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL


Para tener claridad sobre los conceptos que se abordarán en este capítulo, se recomienda observar y
analizar el siguiente video, teniendo en cuenta la generalidad de los conceptos allí expuestos. Las
anotaciones del video pueden servir de apoyo y complemento a los diferentes conceptos abordados en
el módulo:
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Aspectos de Comportamiento Organizacional que podemos encontrar en películas infantiles. Enlace

2.4.1 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS FINANCIEROS


El análisis de estados financieros, también conocido como análisis económico – financiero, análisis de balance o
análisis contable, es un conjunto de técnicas utilizadas para diagnosticar la situación y perspectivas de la empresa
con el fin de poder tomar decisiones adecuadas. Oriol Amat (2010).

Para Marnie Rodriguez Marrero (2008), los Estados Financieros constituyen una representación estructurada de
la situación financiera y del rendimiento financiero de la entidad; tienen como objetivo suministrar información
acerca de la situación financiera, desempeño y cambios en la posición financiera de la entidad que sea útil a una
amplia gama de usuarios a la hora de tomar decisiones económicas, así como, mostrar los resultados de la
actividad llevada a cabo por la administración, o dan cuenta de la responsabilidad en la gestión de los recursos
confiados a la misma.

Marrero (2008), afirma que el análisis de Estados Financieros, también conocido como Análisis Económico
Financiero, consiste en utilizar un conjunto de técnicas que tiene como finalidad diagnosticar la situación y
perspectiva de la empresa, con el fin de poder tomar decisiones adecuadas. Propone también que desde una
perspectiva interna, la dirección de la empresa puede tomar decisiones que corrijan los puntos débiles que
puedan amenazar su futuro y al mismo tiempo aprovecha los puntos fuertes para que la empresa alcance sus
objetivos.

Desde una perspectiva externa, estas técnicas también son de gran utilidad para todas aquellas personas
interesadas en conocer la situación y evaluación previsible de la empresa.
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Estos son los más representativos:

Estado Interpretación y uso


financiero
Balance relaciona todos los activos, pasivos y capital de una entidad a una fecha determinada, por lo
General – general al final de un mes o un año, razón por la cual es considerado un Estado Financiero
Estado de la estático. El balance general es como una fotografía de la entidad por lo que también se le
Situación de la conoce como Estado de Situación.
empresa
Este informe debe ser reportado por las empresas de manera periódica a los entes
reguladores del mercado, por tal motivo, este informe debe ser realizado cumpliendo las
normas contables legalmente aceptadas en la jurisdicción de cada país.

Podemos decir, que uno de los objetivos de este informe es presentar la situación financiera
de la empresa en un período de tiempo, generalmente un año. Este informe además
presenta la forma como los activos de la empresa, son financiados a través de recursos de
terceros (pasivo) y a través de recursos de los accionistas (patrimonio).

Estado de presenta un resumen de los ingresos y gastos de una entidad durante un período específico,
Resultados – puede ser un mes o un año, razón por la cual se considera un Estado Financiero dinámico. El
Estado de Estado de Resultado, también llamado Estado de Operaciones, es como una película de las
Desempeño operaciones de la entidad durante el período. Este estado tiene lo que quizás sea la
información individual más importante sobre un negocio: su Utilidad Neta (Ingresos menos
Gastos).

Este informe, al igual que el Balance General debe ser reportado por las empresas, de
manera periódica a los entes reguladores del mercado, por tal motivo, este informe debe
ser realizado cumpliendo las normas contables legalmente aceptadas en la jurisdicción de
cada país.

El principal objetivo de este informe es presentar la utilidad o pérdida obtenida por la


actividad desarrollada por la empresa en un período de tiempo determinado, generalmente
un período contable de un año.
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Decimos que una empresa ha obtenido una utilidad o ganancia cuando en el período sus
ingresos fueron superiores a sus gastos o erogaciones provenientes del período. Por el
contrario, consideramos una pérdida cuando los ingresos han sido menores a sus gastos o
erogaciones.

Flujo de Caja El Flujo de caja es el resultado de restarle a los ingresos los egresos del proyecto en un
período determinado. “Por flujo neto de caja se entiende el valor neto (ingresos – egresos)
resultante en cada período, es con base en el flujo neto de caja que se evalúan los proyectos”
(Baca, 2004). “El flujo de fondos o flujo de caja consiste en un esquema que presenta
sistemáticamente los costos e ingresos registrados año por año (o período por período)”
(Mokate, 2009).

El Flujo de Caja representa también las entradas y salidas de dinero de la empresa en un


período de tiempo. Esta herramienta es empleada para la valoración de proyectos de
inversión, este método es conocido como Flujo de Caja Descontado. Dicho método
ampliamente definido por varios autores como (Riahi-Belkahoui, 2001) El método de flujo
de caja descontado considera el valor del dinero en el tiempo en la evaluación de propuestas
de inversión de capital (...) los flujos de caja descontados se concentran más en los flujos
generados en la vida de un proyecto que en el valor del ingreso contable. Estos métodos
involucran descontar los flujos de caja de un proyecto a su valor presente utilizando una tasa
de descuento apropiada. Belkaoui, A. (2001). Evaluating capital projects. Westport, Conn:
Quorum Books.

Razones Las razones financieras dan indicadores para conocer si la entidad sujeta a evaluación es
financieras solvente, productiva, si tiene liquidez, etc. Algunas de las razones financieras son:

 Capital de trabajo: esta razón se obtiene de la diferencia entre el activo circulante y


el pasivo circulante. Representa el monto de recursos que la empresa tiene
destinado a cubrir las erogaciones de corto plazo, necesarias para su operación.
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 Prueba ácida: es muy usada para evaluar la capacidad inmediata de pago que tienen
las empresas, esta mide la liquidez y capacidad de pago de una empresa. Se obtiene
de dividir el activo Corriente menos los inventarios entre el pasivo corriente (a corto
plazo).

 Rotación de clientes por cobrar: este índice se obtiene de dividir los ingresos de
operación entre el importe de las cuentas por cobrar a clientes. Refleja el número
de veces que han rotado las cuentas por cobrar en el período.

 Margen Operacional: Representa la utilidad de la operación de la empresa, es decir,


este indicador muestra que tan rentable o no es la empresa, independiente de la
forma como se ha financiado. Este se obtiene dividiendo la utilidad operacional
entre las ventas.

 Margen Neto: este indicador muestra el porcentaje de utilidad de la empresa por


cada venta realizada, luego de deducir todos los gastos y los impuestos.

 Rentabilidad del activo (ROA): Este indicador calcula la capacidad de los activos para
generar utilidades. Su fórmula es: (Utilidad Neta/Activos) *100

 Rentabilidad del patrimonio (ROE): Este indicador mide la capacidad de las


inversiones/aportes realizados por los accionistas para generar utilidades netas. Su
fórmula es: (Utilidad Neta/Patrimonio) *100

 Utilidad por acción: Este indicador mide la utilidad neta por cada acción de la
empresa. Su fórmula es: (Utilidad neta/número de acciones)*100

Tabla 1: Estados financieros representativos. Fuente: Álvarez (2013)

2.4.1.1 MÉTODOS DE INTERPRETACIÓN

El método vertical presenta las relaciones existentes entre las cuentas de un estado financiero, a
partir de la selección de una cifra base.

En el método horizontal presenta la relación entre cada una de las cuentas de los estados
financieros de un periodo a otro.
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En el método histórico se analizan tendencias, ya sea de porcentajes, índices o razones financieras,


puede graficarse para mejor ilustración.

Punto de equilibrio el sistema del punto de equilibrio se desarrolló en el año 1920 por el ing.
Walter A. Rautenstrauch, considero que los estados financieros no presentaban una información
completa sobre los siguientes aspectos: solvencia, estabilidad y productividad

Método de tendencias: al igual que el método de estados comparativos, el de tendencias es un


método de interpretación horizontal se selecciona un año como base y se le asigna el 100% a todas
las partidas de este año. Luego se procede a determinar los porcentajes de tendencias para los
demás años y con relación al año base. Se divide el saldo de la partida en el año en que trate e
entre el saldo de la partida en el año base. Este cociente se multiplica por 100 para encontrar el
porcentaje de tendencia.

2.4.2 PISTA DE APRENDIZAJE:

2.4.3 CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL


Según el Instituto de consultores de Empresas de Reino Unido (Institute of Mangement Consulltants), la
consultoría de empresas es:

¨Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la edificación e investigación de
problemas relacionados con política, organización, procedimientos y métodos: Recomendación de medidas
apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones¨.

En términos generales es un servicio profesional útil para ayudar a los directivos de las organizaciones a
identificar y definir los principales problemas que afectan para alcanzar sus propósitos fundamentales,
sus objetivos misionales, analizar las causas, identificando las raíces y establecer acciones para su mejoramiento.

En la actualidad, la labor del consultor es entendida como "agente de cambio", lo que implica la transferencia de
conocimientos, Know How y la capacitación del personal de las organizaciones, de forma implícita o explícita.
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La consultoría se considera ante todo como un método para mejorar las prácticas de gestión, sin embargo
también se considera como una profesión, "la consultoría como método y la consultoría como profesión
constituyen las dos caras de una misma moneda" (Kubr,1994).

2.4.3.1 EL CONSULTOR
Según Jose Viñals (2013), ser consultor de empresas no es tarea fácil. Implica un gran esfuerzo de estar al día…,
y al tiempo entender el negocio del cliente y su mentalidad…, ser consultor requiere una dosis adicional de
concentración... Por las razones que sean no todos los clientes muestran hacia su consultor la confianza deseable
y eso dificulta en gran medida la correcta apreciación del negocio. La inclusión de cláusulas de confidencialidad
en el contrato de consultoría deberían bastar, pero no parecen ser siempre garantía suficiente para el
contratante.

Con este panorama es fundamental entender que la consultoría es un proceso exigente de ambas partes. Del
lado del cliente por factores como la credibilidad y la confianza que puede presentar el consultor y del lado de
este por factores como la claridad y madurez del cliente para iniciar procesos consultivos. Por eso, de acuerdo
con la interacción fluida que debe existir entre ambas partes, Bernard Ross y Sudeshna Mukherjee (2012),
señalan en su artículo ¨ 10 Traits of a Great Consultant¨, lo esencial en de este rol:

Gráfica 2: Las 10 características del consultor (adaptación). Fuente: https://goo.gl/VC1TKn


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Del mismo modo, es de considerar que el consultor en su ejercicio profesional, debe evitar una serie de
comportamientos que pueden ser traducidos en errores que imposibilitarían el desempeño y a la vez pueden
convertirse en factores corrosivos en la relación con el cliente:

Gráfica 3: Errores del consultor. Fuente: Álvarez (2013)

2.4.3.2 IMPORTANCIA DE LA CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL


Para Álvarez (2013), directa e indirectamente, todos los cambios originados y llevados a cabo con la ayuda del
consultor deben contribuir a mejorar la calidad de la organización y a lograr su adecuado funcionamiento. De
esto, las principales razones que la justifica son:

RAZÓN DESCRIPCIÓN
Se puede recurrir a consultores cuando una organización carece de las
personas capaces de abordar un problema con la misma posibilidad de éxito.
Para ello se requieren a menudo métodos y técnicas especiales en que el
consultor es un experto.

En otros casos, el problema puede ser de carácter general, si la organización


Aportan conocimientos
no consigue alcanzar su objetivo principal, y los conocimientos
y técnicas especiales especializados requeridos pueden tener relación con el diagnóstico, la
estrategia, la planificación, la coordinación, los sistemas de información u
otras cuestiones generales análogas. Puede ocurrir también que la dirección
de la organización comprenda que se requieren mejoras, pero la
organización no cuente con capacidad y experiencias suficientes para
planificar, poner en marcha y llevar a cabo con eficacia un proceso difícil de
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cambio. El consultor puede aportar esos conocimientos especializados,


hacer comprender al cliente los procesos y las relaciones de la organización
y ayudarlo a definir y aplicar una estrategia apropiada para el cambio.

No es inhabitual que una organización no posea ciertos conocimientos o


técnicas que podrían serle de gran utilidad, y ello no es forzosamente un
indicio de incompetencia. El ritmo de los cambios en el medio ambiente y
en las técnicas de dirección es tan acelerado, y las necesidades de las
organizaciones tan diversas, que incluso entidades muy importantes y
poderosas pueden carecer de recursos internos para tratar de ciertos
problemas nuevos y aprovechar nuevas oportunidades. En tales casos, los
consultores pueden ser de ayuda.
En otras situaciones, la organización puede disponer de los conocimientos
técnicos requeridos, pero los directores de alto nivel o los especialistas del
personal tienen que concentrarse en un trabajo a fondo y constante sobre
Aportan una intensa
un problema o proyecto principal. El funcionamiento cotidiano de la
ayuda profesional con
organización les deja escaso tiempo y no es fácil ocuparse simultáneamente
carácter temporal de cuestiones prácticas y conceptuales. Los consultores no sólo aportan el
tiempo, sino que dejan la organización una vez que han terminado su
contenido.
Incluso los mejores elementos de una organización puede estar demasiado
influidos por su participación personal y por las tradiciones y valores
existentes para captar un problema en su verdadera dimensión y pensar en
soluciones factibles. En cambio, debido a su independencia de la
Aportan una opinión organización del cliente y a que no está influido por los hábitos de la
externa imparcial organización, un consultor puede aportar un nuevo punto de vista y ser
imparcial en situaciones donde ningún miembro de la organización los sería.
Algunos directores y gerentes han adoptado la práctica de recurrir a un
consultor como a un colaborador secreto con el que examinan todas las
decisiones importantes antes de adoptarlas.
En ocasiones se pide a los consultores que realicen tareas y presenten
informes con el fin de que un director pueda justificar su decisión
refiriéndose a las recomendaciones de los consultores. En otras palabras, un
director puede haber determinado sus objetivos y adoptado su decisión,
pero quiere poder decir que está aplicando sugerencias hechas por un
consultor independiente.
Ayudan a justificar las
decisiones de la Un consultor que acepta este tipo de compromiso es arrastrado a penetrar
dirección en el oculto y complicado mundo de la política interna de la empresa. Su
informe desempeñará una función política, además de su contenido técnico.
Este papel puede ser constructivo y útil, por ejemplo, si un director tropieza
con una fuerte resistencia para introducir cambios que su organización
tendrá que hacer de cualquier modo y necesita remitirse a la competencia
del consultor. No obstante, puede también suceder que un consultor caiga
en una trampa y que su informe se utilice indebidamente a favor de una
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determinada política de la organización y para defender intereses creados o


intereses de grupo. Una evaluación independiente e imparcial de cada
situación ayuda al consultor a evitar ser utilizado como punta de lanza de
una decisión preelaborada y es deber del consultor incluir este tema en las
conversaciones y definiciones de roles de ser necesario.

Tabla 2: importancia de la consultoría organizacional. Fuente: Álvarez (2013)

2.4.3.3 PROCESO DE LA CONSULTORÍA

Nuevamente Álvarez (2012) define el proceso de consultoría como una actividad conjunta del consultor y del
cliente destinada a resolver un problema concreto y a aplicar los cambios deseados en la organización del cliente.
Este proceso tiene un comienzo (se establece la relación y se inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor).
Entre esos dos extremos, el proceso se puede subdividir en varias fases básicas, lo que induce al consultor y al
cliente a ser sistemáticos y metódicos y a pasar de una fase a otra y de una operación a otra, siguiendo una
secuencia lógica y temporal.

Existen muchas referencias bibliográficas respecto al proceso de consultoría Diversos autores sugieren modelos
que comprenden de tres a diez fases. Es útil utilizar un simple modelo de cinco fases principales, que considera:

FASE DESCRIPCIÓN
 Primeros contactos con cliente
 diagnostico preliminar
INICIACIÓN (PREPARACIÓN INICIAL)  planear el cometido
 propuesta de tareas
 contrato
 Descubrir los hechos
DIAGNOSTICO  Análisis y síntesis
 Examen detallado del problema
 Elaborar soluciones
PLANIFICACION DE MEDIDAS (PLAN DE  Evaluar opciones
ACCION)  Propuesta al cliente
 Planear la aplicación de medidas
 Contribuir a la aplicación
APLICACIÓN
 Propuesta de ajustes
(IMPLEMENTACION)
 capacitación
 Evaluación
 Informe final
TERMINACION  Establecer compromisos
 Planes de seguimiento
 retirada
Tabla 3: Proceso de consultoría. Fuente: libre
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Este proceso puede ser una aproximación a las diferentes variaciones que existen en el mercado, sin embargo,
tanto este como cualquier otro deben coincidir en el impacto que deben generar en la dinámica organizacional,
la cual puede contemplar, entre otros, aspectos como:

1. Considerar la organización con un ENFOQUE SISTÉMICO, INTEGRAL, ESTRATÉGICO Y


ADAPTATIVO.

2. Poner especial ÉNFASIS EN LAS SALIDAS, LA MISIÓN, LOS OBJETIVOS CENTRADOS


ESPECIALMENTE EN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

3. Utilizar el ENFOQUE POR PROCESOS donde todos son clientes y a la vez tiene como cliente en
próximo proceso.

4. Adoptan una FILOSOFÍA DE GESTIÓN DETERMINADA (TOC, calidad total, perfeccionamiento


empresarial…) con un ENFOQUE DE MEJORA CONTINUA, con compromiso establecido.

5. Se pone ESPECIAL ATENCIÓN EN EL FACTOR HUMANO Y EL SISTEMA DE GESTIÓN DE


RECURSOS HUMANOS con un marcado énfasis en las competencias y el compromiso; la
participación y el aprendizaje continuo es su base esencial.

6. Se adopta un PROCEDIMIENTO para implementar el proceso de mejora continua (Know How) y se crea
un equipo coordinador del mismo

7. Se pone ÉNFASIS EN LA CIENCIA Y LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA, aprovechando las principales


herramientas y técnicas disponibles acorde a las posibilidades, especial significado tiene el uso de
tecnologías (duras y blandas) de punta

8. El considerar EL CAMBIO con un ENFOQUE DE MEJORA CONTINUA hace que este proceso sea
permanente, consistente y todas las acciones se integran diario de la gestión de la organización y por
tanto se convertirá en filosofía de dirección de la misma

Gráfica 4: Consideraciones especiales sobre la consultoría organizacional. Fuente: Álvarez (2013)


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2.4.4 PISTA DE APRENDIZAJE:

2.5 ENTORNO Y COMPETITIVIDAD


Para tener claridad sobre los conceptos que se abordarán en este capítulo, se recomienda observar y
analizar el siguiente video, teniendo en cuenta la generalidad de los conceptos allí expuestos. Las
anotaciones del video pueden servir de apoyo y complemento a los diferentes conceptos abordados en
el módulo:

¿En qué consiste la competitividad y cómo apropiarse de ella? Enlace

2.5.1 GESTIÓN ESTRATÉGICA Y ENTORNO EMPRESARIAL


De acuerdo con una definición simple encontrada en la internet, la gestión estratégica es el arte y la ciencia de
formular, implementar y evaluar decisiones de diferentes funcionalidades que permitirán a las organizaciones
alcanzar sus objetivos. Es el proceso de especificar los objetivos de las organizaciones, desarrollando políticas y
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planes para alcanzar esos objetivos, y asignando recursos para implementar esas políticas y planes. La gestión
estratégica, por tanto, combina las actividades de varias áreas funcionales de una organización para lograr
objetivos organizacionales. Es el nivel más alto de actividad gerencial.

Es importante entender el hecho de que en última instancia la Gestión Estratégica es un modelo de cambio y se
debe comprender que introducir cambios profundos en una organización es poner su supervivencia en situación
de riesgo. Y para que la gente le acepte ese riesgo, se deberá estar en condiciones de explicar que es mayor el
riesgo que se corre si todo queda como está. Por ende se requiere de una constante renovación para alcanzar
el éxito en la contemporaneidad.

Por añadidura la competencia se hace enorme: más competidores y más preparados, muchos que ni siquiera se
conocen y otros que estarán dentro de muy poco en el mercado y hoy no existen. Aquí es el pensamiento
estratégico el que juega un papel primordial. Anticiparse, prever el futuro, para conquistarlo. Sólo se
materializará una verdadera gestión estratégica si se piensa primero y después se actúa para alcanzar el futuro.

La gestión estratégica comprende la visión de futuro y la misión como objetivo supremo, junto a los objetivos
principales o estratégicos, y las políticas para encauzar su alcance. En este sentido existen una serie de conceptos
claves en la gestión estratégica:

Gráfica 5: Conceptos claves para la gestión estratégica. Fuente: Alberto, J. (2002).


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2.5.1.1 DECISIONES ESTRATÉGICAS


Muchos autores definen al empresario como aquél que toma las decisiones en la empresa y, sin duda, la dirección
empresarial supone una toma de decisiones casi constante, hasta el punto de que también son muchos los que
consideran como sinónimos los términos 'decisión' y 'dirección'.

En sí, la experiencia en la toma de decisiones conlleva la potenciación de la capacidad de análisis y de diagnóstico


de las situaciones para resolver los problemas.

En el transcurso de la historia, el hombre ha tomado las decisiones basándose en la experiencia, en la intuición,


en el sentido común, y en la repetición de fórmulas que tuvieron éxito en el pasado. Hoy, dado el creciente ritmo
de cambio del entorno empresarial, son escasas las ocasiones en las que existen precedentes útiles para la toma
de decisiones y, en muchas ocasiones, los problemas son tan complejos que escapan a la intuición y al análisis
subjetivo, siendo necesario completarlos con el empleo de un método científico basado en instrumentos
objetivos de investigación y medida.

En muchos casos la realidad es tan compleja que, para comprenderla, hay que simplificarla, tomando de ella
aquellos aspectos que resultan más relevantes para el análisis de que se trate y relegando los que resultan
accesorios. De este modo se modeliza una situación real, para describirla con mayor simplicidad, o bien para,
además, tomar decisiones. El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensión y descripción
de la parte de la realidad que represente. Esa mejor comprensión de la realidad permite tomar decisiones.

Hernández (2004): comprende la estrategia como un "Conjunto de decisiones que la empresa toma y pone en
marcha para adaptarse al entorno y alcanzar sus objetivos a largo plazo. ¿Cómo lograr los objetivos declarados?
Es la forma de conseguir los objetivos a partir de la misión y visión de la empresa (teniendo en cuenta los valores).
Toda decisión de la cual dependa la situación a largo plazo de la empresa. La estrategia también es la forma de
alcanzar una ventaja competitiva".

Todos los especialistas en estos temas expresan que cada nivel del organigrama debe contar con sus propias
estrategias, las cuales deben garantizar el éxito de las del nivel superior. En la empresa contemporánea, suelen
potenciarse las estrategias por cada uno de los niveles. Debe existir una armonía y complementación entre los
tipos de estrategia y los niveles y entre los mismos debe manifestarse la mayor coherencia posible para facilitar
la toma de decisiones.

TIPO DESCRIPCIÓN
Lo fundamental en las decisiones estrategias maestras es determinar
las relaciones con el entorno, definiendo las actividades en que
Decisiones estratégicas participa la empresa u organización o sector a que pertenece. Uno de
globales (maestras) los aspectos predominantes es determinar las competencias distintivas
entre los diferentes negocios para de esta manera lograr una
sinergia entre ellos para permitir la integración.
Decisiones estratégicas En este ámbito corporativo la cabeza, la alta dirección debe decidir
corporativas cómo distribuye sus potencialidades y todo tipo de recursos entre la
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gama de negocios existentes. En este nivel se puede evaluar la


posibilidad de nuevas diversificaciones. O por lo contrario la
desaparición o extinción de algunas de las líneas actuales.
Lo frecuente es que las empresas diversificadas se caractericen por el
multipropósito, que existan no sólo varios negocios, sino diferentes
unidades estratégicas de negocios. Cada uno de estos necesita una
Decisiones estratégicas
reflexión estratégica específica, pero sustentada en la estrategia global.
de unidades de negocio
Se trata aquí de determinar cómo competir mejor en uno u otro tipo de
actividad específica, ya que las unidades de negocio tienen
características muy disímiles.
Se hallan enfocadas a alcanzar una óptima utilización estratégica de los
recursos y competencias dentro de cada área funcional y unidad
estratégica de negocio. Las decisiones estrategias funcionales siempre
deben ser coherentes y convergentes con las de negocios. La búsqueda
de la sinergia entre las actividades funcionales es elemento principal.
Como funciones de la empresa que establecen estrategias de este tipo,
Decisiones estratégicas
entre otras pueden señalarse:
funcionales
Desarrollo Humano.
Innovación y tecnología.
Producción.
Marketing y comercialización.
Logística.
Finanzas.
Tabla 4: decisiones estratégicas. Fuente: Hernández (2004)

2.5.1.2 COMPONENTES DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA


Los tres procesos medulares del ciclo de la dirección estratégica son: Planeación, Implantación y Control.

 Planeación: se asume como aquella función que permite anticiparse, prever. Significa
"predeterminar el curso a seguir". Es un modelo anticipado de la realidad futura, para lo cual es
necesario:

1) Pronosticar para precisar el curso actual.


2) Fijar objetivos que se derivan de los propósitos generales de la empresa, a fin de determinar
los resultados finales
3) Desarrollar estrategias: que contribuyan a decidir cómo y cuando alcanzar pasos a seguir.
4) Programar para establecer prioridades, secuencias y sincronizar pasos a seguir
5) Presupuestar, ello tiene que ver con la asignación de los recursos.
6) Establecer procedimientos, estandarizando métodos.
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22

7) Formular políticas relacionadas con la toma de decisiones permanentes sobre asuntos


importantes y recurrentes

Gráfica 6: Elementos previos a la planeación estratégica. Fuente: Libre.

Sustentados en ello se necesita elaborar consensualmente un plan que contenga, entre otros, los siguientes
elementos:

1) Una VISIÓN/VISIÓN que solo sea alcanzable mediante el cambio.


2) Un análisis de lo que ocurre en el ENTORNO y las presiones que llegan desde el exterior que podrían
afectar su plan para lograr el cambio.
3) La identificación de los OBSTÁCULOS que, dentro de la organización podrían frustrar el intento
renovador.
4) Un análisis anticipado de la posible RESISTENCIA de sus empleados al cambio propuesto.
5) La identificación de los elementos de COMUNICACIÓN que serían más creíbles ante los ojos de los
empleados.
6) Un sistema de IMPLEMENTACIÓN que se perciba como factible.

Gráfica 7: Elementos intrínsecos en la planeación estratégica. Fuente: Libre.

 Implantación: Es un proceso a través del cual, de forma consensual, los integrantes de una entidad
proyectan lo que se debe hacer ahora para garantizar los éxitos venideros. De esta manera, se
predeterminan propósitos futuros a largo y mediano alcance.

Se parte de un diagnóstico que debe ser lo más objetivo posible, que permita precisar el "ahora",
con la mayor nitidez. A partir de ahí se proyecta el qué, el cómo y el cuándo hacerlo, todo lo cual se
materializa en el proceso de planeación estratégica y en la elaboración de objetivos desafiantes pero
alcanzables, que logren movilizar todas las fuerzas de la organización en ese sentido.

De aquí que la Planeación sea el precepto preliminar del resto de las funciones de gestión en todas
las instancias y fundamentalmente en la cabeza de la organización.

 Control: es en este sentido donde deben establecerse acciones de seguimiento que permitan
administrar todo el componente estratégico. Generalmente se asume como una etapa final y
posterior a las anteriores, sin embargo, su ejecución es trasversal. Desde que inicia la fase de
Planeación. Esta fase incluye:

1) Diagnóstico del estado actual.


2) Formulación de escenarios.
3) Elaboración de estrategias.
4) Posicionamiento de la empresa con respecto a la competencia.
5) Autoanálisis de uno mismo.
6) Confección de objetivos.
7) Elaboración de opciones estratégicas.
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8) Análisis de las consecuencias de cada alternativa.


9) Elaboración de planes.
10) Control de los planes.
11) Análisis de las desviaciones.
12) Corrección y perfeccionamiento de acciones.

Gráfica 8: Elementos intrínsecos en el control estratégico. Fuente: Libre.

2.5.1.3 TIPOS DE ESTRATEGIA

Vale la pena considerar en temas de gestión estratégica que debe existir un claro panorama respecto a las
decisiones y la planeación establecida por la organización. Esto implica entonces determinar que tipo de
estrategia se abordará.

TIPO DESCRIPCIÓN
Las estrategias de desarrollo descansan en la existencia de una ventaja
competitiva de la empresa que es consecuencia de una ventaja en los costos o de
la diferenciación de los productos de la empresa (Porter, 1980). Las estrategias
posibles son la tres siguientes:

 Estrategia de liderazgo en costos. Esta estrategia se basa en la ventaja de la


empresa sobre su competencia en los costos de sus productos, lo que le
permite practicar unos precios más reducidos. Esta estrategia requiere una
vigilancia estrecha de todos aquellos aspectos que pueden incidir en la
eventual elevación de los costos, así como de aquellos otros que pueden
contribuir a su reducción. La posición de liderazgo en costos representa una
forma de protección de la empresa frente a las cinco fuerzas competidoras
señaladas por Porter.
Estrategia de desarrollo
 La aparición de nuevos competidores en el mercado.
 La intensidad de la rivalidad entre las empresas competidoras.
 La presión de los productos sustitutivos.
 El poder negociador de los compradores.
 El poder negociador de los proveedores.

 Estrategia de diferenciación. Esta otra estrategia descansa en saber dotar a


los productos de la empresa de determinadas características diferenciadoras
de aquellas que tienen los productos de las empresas competidoras, de forma
que los hagan ser más apreciados por los compradores. La diferenciación del
producto puede descansar en aspectos constatables, como la calidad de los
productos, los servicios ofrecidos, entre otros, así como en aspectos de
naturaleza psicológica, como es el caso de la imagen de una marca.
Normalmente, este tipo de estrategia requiere, en los mercados de consumo,
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24

importantes inversiones en publicidad para comunicar la diferenciación


existente.

 Estrategia de concentración o especialización. La última estrategia de


desarrollo descansa en la concentración de la empresa en un solo segmento
de mercado, con el propósito de satisfacer las necesidades de los
compradores existentes en ese segmento mejor que las empresas
competidoras. En la elección de esta estrategia pueden coexistir las ventajas
de costes de la empresa y la diferenciación de productos o simplemente una
de ellas.

Las estrategias de crecimiento persiguen, en general, el crecimiento de las ventas


o de la participación en el mercado como medio de conseguir la estabilidad o
reforzar el beneficio de la empresa. El crecimiento de ésta puede realizarse en los
mercados en los que está trabajando, así como en otros nuevos, lo que da lugar a
cuatro tipos de estrategias que fueron propuestas en su día por Ansoff:
penetración en el mercado, desarrollo del producto, desarrollo del mercado y
diversificación. A estas estrategias pueden añadirse otras dos: la estrategia de
integración vertical-horizontal y la estrategia de consolidación.

 Estrategia de penetración en el mercado. Esta estrategia consiste en


incrementar las ventajas de los productos existentes en los mercados en los
que trabaja la empresa, a través de intensificar y/o mejorar las acciones de
marketing de la misma, consiguiendo específicamente los resultados
siguientes:

- Incrementar las compras de los compradores actuales.


Estrategia de - Conseguir nuevos compradores.
crecimiento - Encontrar nuevos usos al producto para así poder conseguir mayores
compras.

 Estrategia de desarrollo del producto. esta pone la base en modificar algunas


características del producto que lo hagan más atractivo o, incluso, crear
nuevos productos con destino a los mercados en los que trabaja la empresa.
Este tipo de estrategia suele ser consecuencia de los cambios en las
necesidades de los compradores y de la aparición de nuevas tecnologías, que
permiten incorporar nuevos elementos en los productos o, incluso, en los
servicios inherentes a los mismos.

 Estrategia de desarrollo del mercado. Esta otra descansa en la venta de los


productos actuales de la empresa en nuevos mercados, identificados éstos a
través de:

- Nuevos segmentos de compradores en el mismo ámbito geográfico.


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25

- Nuevos canales de distribución en el mismo ámbito geográfico.


- Nuevos mercados mediante expansión geográfica.

 Estrategia de diversificación. Esta estrategia consiste en la creación de


nuevos productos o servicios destinados a nuevos mercados. Tiene su
justificación en diversas causas, como pueden ser la existencia de pocas
oportunidades para la empresa con los productos y mercados actuales; la
inestabilidad de los resultados de la empresa por los frecuentes cambios en
el entorno en el que se mueve; el carácter de temporalidad de sus mercados,
y finalmente, el deseo de conseguir mayores rentabilidades.

 Estrategia de integración vertical y horizontal. esta se basa en el deseo de la


empresa de mejorar sus objetivos asegurándose el control de determinadas
tareas por arriba, por debajo de ella o en el mismo nivel de la empresa. En el
primar caso, trata de garantizarse las fuentes de aprovisionamiento o la
utilización de una determinada tecnología, mediante la adquisición de las
empresas correspondientes o creando las mismas. En el segundo caso,
pretende, generalmente asegurarse la salida de sus productos, controlando
la distribución de los mismos a través de los canales convencionales o
propios. En el tercer caso, la integración horizontal entraña el control de las
actividades de alguna de las empresas competidoras.

 Estrategia de consolidación. Este tipo de estrategia se ha empezado a utilizar


en los últimos años por parte de algunas empresas al comprobar estas, que
el crecimiento incontrolado puede crear problemas importantes. Con la
estrategia de consolidación se pretende mantener los objetivos de la
empresa y reforzar los beneficios.

Las estrategias competitivas contemplan como paso previo al establecimiento de


las mismas, la posición y el comportamiento de las empresas competidoras más
significativas con las que tiene que enfrentarse la empresa. Pueden distinguirse
cuatro estrategias principales, que corresponden a: la estrategia de la empresa
líder, la estrategia de la empresa retadora, la estrategia de la empresa seguidora
y la estrategia de la empresa especializada (Kotler, 2005).
Estrategia competitiva
 Estrategias de la empresa líder. Estas estrategias corresponden a aquellas
empresas que son líderes en el mercado con algún producto, siendo
consideradas como tales por sus competidores, y a las que tratan de atacar,
evitar o imitar. El deseo de seguir manteniendo la posición de dominio obliga
a la empresa a adoptar alguna de las estrategias siguientes:
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26

- Desarrollar la demanda global del mercado, creando nuevos usos para


el producto, buscando nuevos compradores e intensificando el
consumo del mismo.
- Expansionar la participación de la empresa en el mercado, a través de
acciones más eficaces del marketing-mix.
- Defender la posición de la empresa, principalmente contra aquellas
que pudieran ser peligrosas, a través de la innovación y la extensión
de la gama de productos.
- Mantener la estabilidad de la empresa, a través de la fidelización y
retención de los clientes.

 Estrategias de las empresas retadoras. Estas empresas que ocupan una


posición intermedia en el mercado, pueden adoptar, en relación con las que
tienen una mayor participación, dos posiciones distintas: atacar a las otras
empresas o evitar cualquier acción que entrañe una reacción no deseada de
ellas. En el caso de que la empresa asuma la posición de atacar, existen varias
estrategias de actuación, entre las que se encuentran las siguientes:

- Atacar el mercado de la empresa líder, lo que representa un elevado


riesgo para la empresa atacante, salvo que existan segmentos de
mercado insatisfechos que se puedan relativamente conquistar sin
grandes esfuerzos.
- Atacar a las empresas que ocupan una posición similar a la suya, lo
que constituye una buena estrategia cuando estas empresas tienen
precios elevados o problemas de satisfacción con los compradores.
- Atacar a empresas regionales y locales que están actuando poco
eficazmente en sus mercados.

 Estrategias de las empresas seguidoras. Las empresas que tienen una cuota
reducida en el mercado y que no se distinguen por su capacidad innovadora,
sino que tratan de seguir o imitar a las empresas líderes, son empresas que
pueden denominarse imitadoras o seguidoras. La estrategia de estas
empresas, que tratan generalmente de adaptarse al reparto del mercado
dentro de una coexistencia pacífica, tiene que ir encaminada a no suscitar
represalias por parte de la empresa líder, dirigiéndose a aquellos segmentos
del mercado no atendidos por la empresa líder.

 Estrategias de las empresas de especialización. Estas estrategias


corresponden a aquellas empresas que concentran sus esfuerzos en un
número reducido de segmentos del mercado, tratando de conseguir una
parte importante de los mismos a través de la especialización de la empresa.

Tabla 5: tipos de estrategia. Fuente: libre


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27

2.5.1.4 EL ENTORNO EMPRESARIAL

La empresa desarrolla su actividad en un entorno concreto que se compone de una serie de fuerzas que tienen
incidencia sobre la actividad empresarial. Dicho entorno hace referencia a los factores externos que influyen en
la empresa y que condicionan su actividad.
Del entorno la empresa recibe trabajo, capital, materiales, recursos, denominados «entradas», que una vez
transformadas proporcionarán «salidas»: productos y servicios que la empresa ofrece al mercado. Todo esto, lo
hace inestable, complejo y competitivo y por ende, la empresa debe ser capaz de
1. conocerlo,

2. adaptarse a las necesidades,

3. prever los cambios con anticipación,

4. evaluar el impacto de esos cambios en su actividad y

5. prepararse para cuando se produzcan.

El entorno empresarial generalmente se divide en entorno general (macroentorno) y específico (microentorno).


¿Para qué sirve esta división? Pues para analizarlo mejor. Entender la empresa como un sistema y conocer su
entorno le va a permitir alcanzar sus objetivos y establecer las estrategias que la lleven al éxito.

Gráfica 9: Entorno Empresarial. Fuente: Libre.


ENTORNO GENERAL ENTORNO ESPECÍFICO
(MACROENTORNO) (MICROENTORNO)
El entorno general está integrado por un El entorno específico es el ambiente más
conjunto de factores que pueden tener próximo o inmediato de cada organización, y por
influencia sobre todas las empresas dentro de un tanto ejerce una influencia directa en la misma.
determinado sistema socioeconómico Dill (1958) lo denomina entorno operativo, por
(Menguzzato y Renau, 1995). Como dice Cuervo estar compuesto por las fueras más específicas e
(2011), el entorno genérico agrupa a todos los importantes de los procesos de transformación y
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28

elementos que pueden afectar de forma similar toma de decisiones de la organización. Según
al conjunto de las organizaciones en un tiempo y este autor, los factores de este entorno son
espacio dados; por ejemplo, las empresas “potencialmente relevantes para el
españolas en los dos últimos años. La tipología de establecimiento y el logro de los objetivos de la
factores que pueden considerarse desde esta organización”. Hall (1996) estableció los
perspectiva es amplia: sociales, culturales, siguientes componentes del entorno específico:
tecnológicos, demográficos, legales,
económicos, ecológicos o políticos.
 Económicos: Factores relativos al marco  Proveedores de inputs: Proveedores de
económico general, definido mediante el todos los tipos de recursos necesarios
tipo de organización económica, la para que la organización realice su
coyuntura económica, los niveles de actividad (por ejemplo, materias primas,
inversión, los tipos de interés, la renta recursos financieros, o recursos
nacional, etc. humanos).

 Socioculturales: Conjunto de factores  Clientes o usuarios: Consumidores de los


vinculados a los antecedentes históricos, productos de la organización.
ideologías, valores y normas de la
 Competidores: Organizaciones con las
sociedad, la demografía, la conflictividad
que se disputa los mismos recursos
social, el nivel educativo, la igualdad
(competidores para los inputs) y
social, etc.
organizaciones con las que se disputa los
 Políticos-legales: Factores relacionados clientes (competidores para los clientes).
con el sistema político y su estabilidad,
 Entidades reguladoras: Organizaciones
así como todo tipo de leyes civiles,
que puedan regular o fiscalizar las
comerciales, laborales, fiscales, etc., que
actividades de las organizaciones, como
constituyen elementos normativos para
los sindicatos, asociaciones de
las empresas.
consumidores, organizaciones políticas,
 Tecnológicos: Nivel científico y grupos ecologistas, etc.
tecnológico de la sociedad que
 El entorno especifico puede también ser
determina el grado en que la comunidad
analizado desde una perspectiva
científica y tecnológica es capaz de
industrial mediante el análisis de las
desarrollar los conocimientos y
fuerzas competitivas que operan en un
aplicarlos. Incluye aspectos como el
determinado sector y que componen el
porcentaje del PIB destinado a
entorno competitivo (Porter, 1980). Este
investigación, el porcentaje de las ventas
autor propone cinco fuerzas que
que se destinan a I+D, el número de
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29

investigadores y la tasa sobre la determinan la rentabilidad de una


población de éstos, el nivel de uso y empresa en un sector industrial:
conocimiento de nuevas tecnologías o el
 Competidores actuales: Cabe señalar
nuero de patentes solicitadas
que son el conjunto de empresas que
anualmente.
compiten por los clientes en un sector
 El estudio de los efectos de los cuatro industrial, entendiendo sector industrial
factores del entorno general se conoce como el conjunto de empresas que
por el acrónimo de análisis PEST desarrollan una misma actividad
(político-legal, económico, sociocultural económica y venden productos bien
y tecnológico). Este análisis permite definidos o líneas de productos afines.
elaborar una lista de factores principales Se refiere pues a la actuación de los
en cada categoría y evaluar para cada competidores existentes en la industria
uno de ellos sus efectos como amenaza en un momento determinado. Cuando la
o como oportunidad. intensidad de la competencia aumenta,
la posibilidad de obtener rentas
superiores disminuye, y, por ende, el
atractivo de la industria.

 Competidores potenciales: Son


empresas que pueden estar interesada
en entrar al sector. Las posibilidades de
que estos competidores potenciales
puedan competir con los actuales
dependen de las barreras de entrada al
sector y de la reacción de los
competidores establecidos ante un
nuevo ingreso. Esta capacidad de
reacción dependerá de la tradición de
represalias en la industria y de que las
empresas ya establecidas tengan fuerte
recursos para defenderse.

Tabla 5: Entornos micro y macro organizacionales. Fuente: https://goo.gl/jdDitx


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30

2.5.2 PISTA DE APRENDIZAJE:

2.5.3 PROCESO EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO


En la empresa contemporánea, los tres elementos esenciales que distinguen con claridad a una gestión
estratégica del talento Humano, son: la consideración del Talento Humano como el recurso decisivo en la
competitividad de las organizaciones, el enfoque sistémico o integrador en el Talento Humano (toda la empresa
debe afectarse positivamente desde una correcta gestión del talento humano) y la necesidad de que exista
alineación o ajuste entre la gestión del recurso humano y la estrategia empresarial. Con respecto al elemento
esencial último, es necesario que exista una alineación entre los recursos humanos y los requerimientos de la
estrategia de la organización (Bohlander y Snell, 2009).

Entonces, por Gestión Estratégica del Talento Humano (GETH) se debe entender el conjunto de decisiones y
acciones directivas en el ámbito organizacional que influyen en los seres humanos, buscando el mejoramiento
continuo, durante la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales y considerando las
interacciones con el entorno.

Ahora bien, los enfoques sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo y de proceso, son esenciales en la
GETH estratégica que se demanda hoy, y más aún en el desarrollo sostenible de la organización. Por ello es
necesario adoptar un sistema de GETH reflejado por un modelo consecuente con esos enfoques, asumiendo
previamente determinada dirección estratégica rectora en ese sistema, coherente con la cultura o filosofía
empresarial y las políticas de GETH a definir, considerando las interacciones con todas las otras áreas funcionales
del interior organizacional y con el entorno. Por otra parte, debe comprenderse la misión organizacional como
el insumo fundamental para establecer los esfuerzos que se deben desarrollar desde la gestión del talento
humano.

En consecuencia, el sistema GETH es más que la suma simple de sus partes o procesos clave, es una cualidad
nueva surgida de la sinergia de sus partes. Lo sistémico aquí rechaza el enfoque tayloriano (Administración
científica de Frederick Taylor), parcelado y en extremo especializado que mutila al empleado su potencial de
multihabilidades o polivalencia (multicompetencias), devenido en sustento de los sistemas de trabajo flexibles.
Lo sistémico, además, es base de la modelación, imprescindible en la percepción de la funcionalidad integral de
la GETH.

En segunda instancia, lo multidisciplinario indica que la GETH demanda la acción de diferentes disciplinas
científicas, errando quien pretenda sesgarla con el predominio de alguna (combinación de conocimiento desde
diferentes perspectivas). Lo participativo en tercer lugar, comprende cada vez una influencia creciente de los
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31

empleados en las actividades de GETH y de la organización, y en especial en la toma de decisiones. Lo proactivo


señala la actuación anticipada, contraria a la reactiva caracterizada por accionar cuando se presenta el problema
o la dificultad, o peor aún, después de su manifestación. Y el enfoque de proceso centrado en el cliente, tanto
interno como externo, se caracteriza por considerar la cadena de creación del valor agregado nuevo desde el
proveedor hasta el cliente, transformando la cadena de valor en un sistema de valor.

Para entender claramente lo que es la gestión estratégica del talento humano, es vital comprender el concepto
de estrategia; particularmente debe hacerse un aprendizaje con respecto a lo que es la estrategia organizacional,
desde donde se activan las estrategias de las unidades funcionales, siendo la gestión del recurso humano una de
éstas. Por otro lado, es importante tener la noción de los procesos fundamentales de dirección estratégica como
lo son: la planeación, implantación y control; que en última instancia forman el ciclo base para gestionar el
proceso de cambio organizacional o mejoramiento sostenible.

2.5.3.1 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y TALENTO HUMANO


De acuerdo a Bogardus (2009), la dirección estratégica asegura que las tareas tradicionales del Talento Humano
contribuyan y apoyen los objetivos organizacionales por medio de la planeación de los mismos, incorporando
iniciativas de cambio cuando es necesario sacar la organización adelante, y proveyendo herramientas para medir
la efectividad.

De los anterior, aparecen 2 conceptos que son vitales en el proceso directivo para la GETH:
la visión es una forma de compromiso con el futuro de la
organización por ello, debe inspirar y ser retadora, para
contribuir al fortalecimiento del papel de la misma ante la
VISIÓN sociedad . la visión siempre va a proyectar esa imagen en lo
que se desea convertir la empresa a través del trabajo diario
que desarrolla cumpliendo con la misión
La misión de una organización expresa su razón de ser, y lo
que la distingue de otras organizaciones de su tipo. Es la
expresión general de sus aspiraciones en la sociedad. Es el
objetivo supremo. La misión establece las prioridades y
dirección de los negocios, identificando los mercados que MISIÓN
quiere servir, los productos que ofrecen y con cuales
competencias clave va a responder hacia los propósitos
planteados.
Gráfica 10: Definición de misión y visión en el ámbito Empresarial. Fuente: Libre.

Las políticas, entendidas como las líneas o conjunto de acciones a desarrollar para alcanzar el objetivo u objetivos.
(La política media entre "estrategia" y "objetivos"); constituyen cursos de acción asociados a pautas,
procedimientos y reglas que sirven para estimular, apoyar y orientar el comportamiento de la organización. Su
función es acotar el campo de las estrategias, con la finalidad de encauzarlas en el alcance de la misión y del
resto de los objetivos. Cabe resaltar que el grupo de directivos de una organización deben siempre velar por el
cumplimiento de las políticas establecidas en materia de Talento Humano.
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TIPO DE ESTRATEGIA
ORIENTACIÓN DE LA GRH (POLÍTICAS)
EMPRESARIAL
- Reclutar jóvenes de alto potencial amantes del riesgo.

- Carreras rápidas.

- Incentivación individual muy fuerte.


Emprendedora o de
lanzamiento
- Alta rotación.

- Formación muy diversa para aprovechar oportunidades.

- Incentivar la creatividad.
- Reclutamiento de RH con alto potencial y deseo de seguridad.

- Integración de los RH.

- Promoción interna.

- Salarios y beneficios incentivando permanencia.


Crecimiento sostenido
- Incentivos a la eficacia (individuo y grupo).

- Formación para mejor coordinación y actualización técnica.

- Baja rotación.

- Aumento de la productividad global.


- Reclutamiento de personal a los menores costos.

- Nulas perspectivas de carrera.

Mantenimiento - Salarios situados en la media del sector.

- Formación centrada sólo en las tareas del puesto.

- Reducción de conflictos.
- Reducción fuerte de los costos.

Desinversión - Salarios por debajo del sector.

- Nula formación.
Tabla 6: Estrategia empresarial versus Orientación GTEH. Fuente: CIDEC (1994).
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33

2.5.3.2 RASGOS Y TENDENCIAS EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO


Para entender los rasgos y tendencias de la gestión actual de recursos humanos, es necesario comprender que
se le debe exigir a dicha área resultados que agreguen valor para la organización. Consecuentemente, debe
quedar completamente claro que la gestión del recurso humano como una función de apoyo ha quedado en el
pasado, por lo que ha llegado el momento de abandonar ese concepto reduccionista.

Antes de comenzar a tratar los rasgos y tendencias que rigen la gestión del talento humano en la empresa
contemporánea, se proyectan a continuación las actividades centrales en este proceso de acuerdo a Bohlander
y Snell (2009):

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN
Corresponde al apoyo a los directivos de la organización con respecto a los asuntos
laborales, tendencias del mercado laboral y manejo de los conflictos laborales
Consejería y asesoría dentro de la empresa. Se ofrece conocimiento para incrementar la capacidad de
acción por parte de los directivos al momento de resolver asuntos de carácter
laboral.
Todos los procesos que tengan que ver con el incremento de la competencia y
capacidad de la planta laboral, mejoramiento de la productividad y desarrollo del
Servicio
recurso humano, caben en esta categoría. Cuando se habla de procesos se hace
referencia a reclutamiento, selección, formación, compensación, entre otros.
Se deben formular políticas que en gestión de talento tienen que ser ejecutadas
Implementación y correctamente dentro de todas las instancias organizacionales. Esto implica que la
formulación de organización se pueda anticipar a los problemas que puedan existir y además, debe
políticas enseñarse a que tanto los directivos como toda la planta laboral interpreten las
políticas correctamente.
Se tiene la responsabilidad social de velar por el respeto de los derechos de los
empleados, buscando que se puedan alinear los objetivos personales con respecto
Defensor del recurso
a los organizacionales y viceversa. Se tiene entonces este deber social, desde
humano
donde se desprenden por supuesto, efectos positivos sobre el bienestar de la
comunidad.
Tabla 7: Actividades en el proceso GTEH. Fuente: CIDEC (1994).

La Administración de Personal se ha llevado a cabo desde tiempos inmemoriales en que las personas necesitaron
trabajar en grupos, pasando por la manufactura y el sistema fabril, hasta algo más de la segunda mitad del siglo
XX, cuando ya no se considera un costo al factor humano, rebasando el alcance u objeto de esa Administración,
relativa básicamente a nóminas, seguridad social, administración de altas y bajas y relaciones con el sindicato.

Ahora, la GTEH asume un gran cúmulo de actividades relacionadas con la organización laboral en su interacción
con las personas, destacándose actividades clave como: inventario de personal, selección, evaluación del
desempeño, planes de comunicación, planes de formación y de carreras, estudios de clima y motivación,
organización del trabajo, ergonomía, condiciones de trabajo y seguridad e higiene, planificación estratégica de
Talento Humano y optimización de plantillas, sistemas de pago, estimulación psicosocial, auditoría, entre otros.
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Gráfica 11: Modelo conceptual de GTEH de Harper y Lynch. Fuente: Harper y Lynch (1992).

La responsabilidad y ejecución de la GTEH es de todos, pero principalmente de la Alta Dirección y de los mandos
de línea. Asumir el criterio de garantizar la participación de todos en la GTEH y comprender que la
responsabilidad principal corresponde a la Alta Dirección y mandos de línea, posee un sentido práctico ineludible.
Ello debe ser una constante en la mente de los directivos.

La ventaja competitiva básica de las empresas en el mundo globalizado, no radicará en sus recursos materiales
ni en específico en los recursos energéticos, no radicará en sus recursos financieros, y ni tan siquiera en la
tecnología: la ventaja competitiva básica de las empresas definitivamente radicará en el nivel de formación y
gestión de sus recursos humanos. En consecuencia, y definitivamente, la GTEH estratégica que se argumenta
deberá encaminar su mensaje esencial a reforzar tal ventaja.

Los rasgos y tendencias fundamentales de la actual GTEH, a la que no pueden renunciar las empresas y países
que procuran existir en el siglo XXI inmerso en el fenómeno de la globalización, pueden resumirse así:

1) Los recursos humanos se constituyen a inicios del siglo XXI en el recurso competitivo mas importante.
2) Los enfoques sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo y de proceso, son requeridos por la
actual GTEH.
3) La gestión estratégica de los recursos humanos requiere de sistemas de GTEH y estos de modelos
conceptuañes que los reflejan y posibiliten funcionalidad
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35

4) Los recursos humanos y, en particular su formación, son una inversión y no un costo.


5) La GTEH ha superado al taylorismo, demandando el enriquecimiento del trabajo (polivalencia) y
participación o implicación de los empleados en todas sus actividades.
6) La GTEH no se hace desde ningún departamento, área o parcela de la organización, se hace como función
integral de la empresa y, además, de manera proactiva.
7) La GTEH demanda concebirla con carácter técnico científico, con sus bases tecnológicas en los análisis y
diseños de puestos y áreas de trabajo y en los diseños de sistemas logísticos.
8) El soporte informático de la GTEH es un imperativo para su desarrollo efectivo en la gestión empresarial
9) El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral asociada a las condiciones de
trabajo es objetivo inmediato fundamental de la GTEH.
10) Preservar el sistema ecológico es objetivo a sostener para convertir en sostenible a la GTEH
11) El desafío fundamental o número uno de la GTEH es lograr eficacia y eficiencia en las organizaciones con
sentido de responsabilidad social en su plena dimensión

Gráfica 12: rasgos y tendencias en la GTEH. Fuente: Libre.

2.5.3.3 PROCESO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO


Sobre la gestión del talento humano, Chiavenato (2009:13), la resumen en seis (6) procesos básicos,
denominados “admisión de personas, aplicación, compensación, desarrollo, mantenimiento y monitoreo”,
siendo estos procesos específicos de cada organización, estudiados de acuerdo a la situación, pues depende de
aspectos como la cultura, las características del contexto ambiental, el negocio, la tecnología utilizada, los
procesos internos y otra infinidad de variables importantes.

Gráfica 13: Proceso de la GTEH. Fuente: Chiavenato (2009:13).


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36

PROCESO DESCRIPCIÓN
Según Chiavenato (2009), la admisión de personas es el proceso de atracción
de candidatos calificados para un cargo, está relacionada con dos aspectos claves:
reclutamiento y selección del personal. En tal sentido, representa una metodología con
características importantes centradas en la conducta humana y el concepto cualitativo
bien podría centrarse en aspectos fundamentales para garantizar toda la pertinencia o
concordancia a las metas organizacionales.

Es importante acotar que los procesos de admisión de personal varían en las


organizaciones, algunas utilizan procesos tradicionales ya superados, mientras otras
Admisión de recurren a procesos avanzados y sofisticados, para escoger y traer personas que formen
Personas parte del personal que la integra, cumpliendo con el proceso según Chiavenato (2009)
de reclutamiento (interno o externo) y selección (a través de entrevistas, pruebas de
conocimiento y capacidades, pruebas psicométricas, pruebas de personalidad o
técnicas de simulación).

De los planteamientos realizados, se infiere que la admisión de personas es una


metodología innovadora con características importantes centradas en la conducta
humana, el concepto cualitativo bien podría centrarse en aspectos fundamentales para
garantizar toda la pertinencia en alineación o concordancia a las metas
organizacionales.
Según Chiavenato (2009:13), la aplicación de personas es el segundo proceso en la
gestión del talento humano, lo define como “procesos utilizados para diseñar las
actividades que las personas realizarán en la empresa, orientar y acompañar su
desempeño. Incluyen el diseño de cargos y evaluación del desempeño.”

Para el mismo autor, el diseño del cargo incluye la especificación del contenido de cada
cargo, las calificaciones del ocupante, las recompensas de cada cargo para atender las
necesidades tanto de los empleados como de la organización; constituyendo la manera
como cada cargo está estructurado y dimensionado. (Chiavenato, ob.cit).

Aplicación de Sobre la evaluación del desempeño, Chiavenato (ob.cit:199), señala “es un proceso que
Personas. mide el desempeño del empleado”. Es decir, la evaluación del desempeño consiste en
desarrollar una estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las
personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que
desarrollan, debido a ello, se halla integrada a los distintos procesos de la gestión del
talento humano, y está estrechamente relacionada al desarrollo de los empleados.

Tanto Dolan y Cabrera (2007), como Robbins y Coulter (2004), hacen alusión a los tres
(3) grupos más populares de criterios utilizados para evaluar el desempeño: los
resultados de las tareas, los comportamientos y las características. En general, la
evaluación del desempeño permite proporcionar una descripción exacta y confiable de
la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto; hoy día se hace referencia a una
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37

nueva filosofía de empresa y de gestión de talento humano que consiste en que los/as
trabajadores/as tienen influencia y poder de decisión sobre su trabajo sin necesidad de
requerir constante permiso para actuar; por tanto, los sistemas de evaluación deben
estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables.
Chiavenato (2009:14), destaca “la compensación es uno de los procesos utilizados para
incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales más
sentidas, incluyen remuneración, beneficios y servicios sociales.” En tal sentido, los
procesos de compensación de personas constituyen los elementos fundamentales para
el incentivo y la motivación de los empleados de la organización, teniendo en cuenta
tanto los objetivos individuales que se deben alcanzar.

Para Galicia (2010: 67), un sistema de compensación e incentivos “es una herramienta
de gestión que, como muchas otras, pretende actuar en el comportamiento de las
personas que trabajan en la empresa, influyendo directamente sobre la motivación de
las mismas y sobre su grado de satisfacción”. Por tanto, es importante que, los
incentivos y compensaciones se diseñan en la empresa, para estimular desempeños y
comportamientos deseados.
Compensación de
Personas. Según Chiavenato(Ob.cit), las recompensas organizacionales se ofrecen para reforzar
actividades que aumenten la conciencia y la responsabilidad del individuo y del grupo
en la organización, es decir, motiven el espíritu de misión en la empresa; y amplíen la
interdependencia del individuo hacia el grupo y del grupo hacia toda la organización,
además de destacar en la constante creación de valor dentro de la organización, que
incentiven las acciones que agreguen valor la organización, al cliente y a las propias
personas.

En resumen, tradicionalmente la compensación de personas como proceso básico de la


gestión del talento humano, se basa en criterios contractuales y en subjetividades de la
empresa; mientras que en la actualidad, parte del análisis del desempeño del puesto,
características personales de la persona trabajadora, reduciendo en todo caso la
subjetividad de estos criterios, priorizando la equidad interna, esto es, igualdad entre
todas las personas trabajadoras.
De acuerdo a Chiavenato (2009), desarrollar personas no es solo darles información
para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen más
eficientes en lo que hacen, sino darles información básica para que aprendan nuevas
actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamientos
y les permitan ser más eficaces en lo que hacen: formar es mucho más que informar,
Desarrollo de las pues representa el enriquecimiento de la personalidad humana.
Personas.
Dolan y Cabrera (2007), definen al desarrollo del empleado como un conjunto de
actividades cuyo propósito es mejorar su rendimiento presente o fututo, aumentando
su capacidad a través de la modificación y potenciación de sus conocimientos,
habilidades y actitudes. Normalmente la formación tiene como principal objetivo la
mejora del rendimiento en un puesto concreto mediante el incremento de las
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38

habilidades y conocimientos del individuo; a través del desarrollo se busca preparar a


las personas para el desempeño de futuros roles en la organización.
En el quinto proceso de la gestión del talento humano se encuentra el mantenimiento
de personas, según Chiavenato (2009) es utilizado para crear condiciones ambientales
y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluye la
administración de la disciplina de higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo. En
este sentido, a criterio del precitado autor, el mantenimiento de personas implica crear
condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las
personas, incluye la administración de la disciplina de higiene, seguridad y calidad de
vida en el trabajo.
Mantenimiento de
Personas.
Desde la perspectiva de la gestión del talento humano, la organización viable es la que
no sólo consigue captar y aplicar adecuadamente sus recursos humanos, sino también
mantenerlos satisfechos a largo plazo en la organización; para ello es necesario
proporcionar un ambiente físico, psicológico y social de trabajo agradable, seguro, así
como garantizar relaciones con los empleados amigables, de cooperación, elementos
importantes en la definición de la permanencia de las personas en la organización, más
que eso, en su motivación para el trabajo así como la consecución de los objetivos
organizacionales. (Dolan y Cabrera, 2007).
El último proceso de la gestión de talento humano es el monitoreo de las personas que
según Chiavenato (2009), tiene un significado especial en esta parte, significa seguir,
acompañar, orientar y mantener el comportamiento de las personas dentro de
determinados límites de variación. Por esta razón las organizaciones requieren un
considerable esfuerzo de monitoreo en sus diversas operaciones y actividades, a fin de
garantizar que la planeación se ajuste bien y que los objetivos se alcancen de manera
adecuada.

A criterio de Donnelly y Ivancevich (2006), los procesos de monitorear están


relacionados con la manera de alcanzar los objetivos a través de la actividad de las
personas que conforman la organización. En este aspecto, la función del staff y la
responsabilidad gerencial de línea adquieren límites más precisos. En efecto, consiste
Monitoreo en diseñar sistemas de recolección y obtención de datos para abastecer el sistema de
de personas. información gerencial que sirve de soporte a las decisiones gerenciales de línea.

Según Chiavenato (2009), el monitoreo de las personas se fundamenta esencialmente


en el banco de base de datos y en el uso de un sistema de información adecuado. El
banco de datos es considerado como la base de todo sistema de información, funciona
como sistema de almacenamiento, acumulación de datos codificados disponibles para
el procesamiento y obtención de información, a saber: registro de personal, registro de
cargos ,registro de remuneraciones, registro de beneficios, registro de entrenamiento
,registro de candidatos y otros registros según las necesidades de la organización.

En general, la gestión de talento humano es una herramienta indispensable para


enfrentar este desafío es la gestión el talento humano, tal herramienta profundiza en el
desarrollo e involucramiento del capital humano, puesto que ayuda a elevar a un grado
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39

de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer
de la empresa.

No obstante, de acuerdo a la gestión del talento humano se ha visto afectada debido a


que la incongruencia entre los procesos de recursos humanos, revela una falta de visión
estratégica en el manejo de la gente. Venezuela no escapa ante dicha situación, según
Monteferrante y Malavé (2004), aunque se han realizado esfuerzos por lograr la
motivación del personal y al mismo tiempo el éxito organizacional; se determina que
mantener un equilibrio entre las necesidades de la entidad y de los trabajadores resulta
complejo.
Tabla 7: Descripción de los procesos de GETH. Fuente: https://goo.gl/07K38V .

2.5.4 PISTA DE APRENDIZAJE:

2.6 EJERCICIO DE APRENDIZAJE


Nombre del taller de Datos del autor del taller: Jhon Hernández Ortiz
aprendizaje:
Conceptualización
Con base en los conceptos anteriormente desarrollados identifique:

1. ¿Cuál es el método de interpretación financiera donde se comparan entre sí los dos últimos períodos?

2. ¿Qué es la consultoría?

3. ¿Cuáles son las fases del proceso de consultoría organizacional?

4. ¿Cuál es el objetivo de la gestión estratégica?

5. Las decisiones estratégicas que hablan de determinar cómo competir mejor en uno u otro tipo de
actividad específica, son las…
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40

6. Los tres procesos medulares del ciclo de la dirección estratégica son:

7. ¿Cuál es la estrategia que se basa en el deseo de la empresa de mejorar sus objetivos asegurándose
el control de determinadas tareas por arriba, por debajo de ella o en el mismo nivel de la empresa?

8. En un macroentorno, el factor sociocultural, hace referencia a…

9. ¿Qué actividades clave se relacionan con la GETH?

Solución del taller:

1. ¿Cuál es el método de interpretación financiera donde se comparan entre sí los dos últimos períodos?

Método horizontal.

2. ¿Qué es la consultoría?

Es un servicio profesional útil para ayudar a los directivos de las organizaciones a identificar y definir
los principales problemas que afectan para alcanzar sus propósitos fundamentales,
sus objetivos misionales, analizar las causas, identificando las raíces y establecer acciones para su
mejoramiento.

3. ¿Cuáles son las fases del proceso de consultoría organizacional?

Iniciación, diagnóstico, planificación, aplicación, terminación.

4. ¿Cuál es el objetivo de la gestión estratégica?

La gestión estratégica comprende la visión de futuro y la misión como objetivo supremo.

5. Las decisiones estratégicas que hablan de determinar cómo competir mejor en uno u otro tipo de
actividad específica, son las…

Decisiones estratégicas de unidades de negocio.

6. Los tres procesos medulares del ciclo de la dirección estratégica son:

Planeación, Implantación y Control.

7. ¿Cuál es la estrategia que se basa en el deseo de la empresa de mejorar sus objetivos asegurándose
el control de determinadas tareas por arriba, por debajo de ella o en el mismo nivel de la empresa?

Estrategia de integración vertical y horizontal.

8. En un macroentorno, el factor sociocultural, hace referencia a…


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41

Conjunto de factores vinculados a los antecedentes históricos, ideologías, valores y normas de la


sociedad, la demografía, la conflictividad social, el nivel educativo, la igualdad social, etc.

9. ¿Qué actividades clave se relacionan con la GETH?

Inventario de personal, selección, evaluación del desempeño, planes de comunicación, planes de


formación y de carreras, estudios de clima y motivación, organización del trabajo, ergonomía,
condiciones de trabajo y seguridad e higiene, planificación estratégica de Talento Humano y
optimización de plantillas, sistemas de pago, estimulación psicosocial, auditoría, entre otros

2.7 TALLER DE ENTRENAMIENTO


Nombre del taller: Pensamiento crítico Modalidad de trabajo: Investigativo - Constructivo

Actividad previa: Desarrolle y argumente las siguientes actividades:

Con el fin de aplicar los conceptos desarrollados anteriormente, es prioritario adaptar la realidad del
estudiante a los contextos anteriormente mencionados. Por ello, conviene analizar con deteniiento según se
solicite en la actividad.

1. ¿Cuál es su mayor conclusión del video de Comportamiento organizacional, sugerido al inicio del
módulo?
2. Consulte sobre los resultados financieros que se manejen al interior de una empresa conocida por
usted y determine conceptualmente su uso.
3. Investiga un proco sobre el proceso de consultoría y defina brevemente cada fase.
4. Explique con un ejemplo, cómo interactúan los diferentes conceptos clave que intervienen en la
gestión estratégica.
5. Investiga sobre las Estrategias de las empresas de especialización y a través de un caso práctico
explica cómo funciona.
6. Tome como base una empresa donde haya trabajado y analice los entornos micro y macro.
7. ¿Existe(n) algún(os) otro(s) factor(es) que pueda(n) influir en el entorno macro? Explique
brevemente cuál(es).
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3 UNIDAD 2 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO


3.1 RELACIÓN DE CONCEPTOS

Liderazgo:. conjunto de habilidades que debe poseer determinada persona para influir en la manera
de pensar o de actuar de las personas, motivándolos para hacer que las tareas que deben llevar a
cabo dichas personas sean realizadas de manera eficiente ayudando de esta forma a la consecución
de los logros, utilizando distintas herramientas como el carisma y la seguridad al hablar además de
la capacidad de socializar con los demás.

Intervención organizacional: La intervención organizacional, es un conjunto de acciones


específicamente definidas para diseñar, implementar y hacer el seguimiento de un proceso de
cambio organizacional.

Entorno socioeconómico: contexto que rodea los temas económicos y sociales como parte esencial
del entorno macro de una organización y relaciona el análisis que permite elaborar una lista de
factores y evaluar para cada uno de ellos sus efectos como amenaza o como oportunidad.

Economía empresarial: es la rama de la ciencia económica que tiene por objeto el estudio de los
hechos de naturaleza económica que acontecen en la empresa y que trata de explicar de una forma
científica sus actividades, sus funciones y los criterios de decisión de la misma.

Incertidumbre: es una expresión que manifiesta el grado de desconocimiento acerca de una


condición futura, pudiendo implicar una previsibilidad imperfecta de los hechos, es decir, un evento
en el que no se conoce la probabilidad de que ocurra determina situación.

Riesgo: se define como la combinación de la probabilidad de que se produzca un evento y sus


consecuencias negativas. Los factores que lo componen son la amenaza y la vulnerabilidad.
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43

Responsabilidad social empresarial: (RSE) es un compromiso adquirido por empresas dedicadas


generalmente a la persecución de fines económicos o comerciales. Dicho compromiso es voluntario
y busca el mejoramiento social, económico y ambiental de la sociedad.

3.2 OBJETIVO GENERAL


Promover estrategias de liderazgo en los equipos de trabajo, para optimizar los planes de acción de la
organización.

3.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS


Establecer la relación entre pensamiento estratégico y desarrollo organizacional.

Identificar las características de un proyecto de inversión.

Reconocer la importancia del entorno socio económico como eje articulador del desarrollo
y crecimiento empresarial.

3.4 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO


Para tener claridad sobre los conceptos que se abordarán en este capítulo, se recomienda observar y analizar el
siguiente video, teniendo en cuenta la generalidad de los conceptos allí expuestos. Las anotaciones del video
pueden servir de apoyo y complemento a los diferentes conceptos abordados en el módulo:

Video de introducción al curso de "Pensamiento estratégico" Enlace


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44

Quien se ha LLevado Mi Queso? Historia de Liderazgo Enlace

3.4.1 LIDERAZGO
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una
situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos".

Para Ricardo Hernández (2013), El líder tiene importancia en todo grupo u organización ya que él es el que dirige
y guía a todos sus colaboradores para así llegar a la meta establecida. Es de suma importancia para la
supervivencia de cualquier negocio u organización, la cual, puede tener
una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de
organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un buen y efectivo liderazgo.

3.4.1.1 CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER


Las características de un líder están definidas por los rasgos de personalidad, capacidades intelectuales,
aptitudes y actitudes, que van en consonancia con el contexto dónde se desenvuelven.

Para que un líder sea un líder efectivo debe tener algunas características como las son: dedicación, pasión,
credibilidad, actitudes extraordinarias, tenacidad, coraje, comprometerse con la supervivencia y prosperidad de
su organización entre otras muchas. Sin embargo, es posible distinguir tres categorías que se describen a
continuación:

Según el nivel de autoridad:


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Gráfica 14: Liderazgo según el nivel de autoridad. Fuente: Libre.

Según el relacionamiento:

CATEGORÍA DESCRIPCIÓN

 El líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la
organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento.
Liderazgo
 Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del
autoritario
grupo.

 La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.

 El líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las
opiniones de sus seguidores.
Liderazgo
 Los criterios de evaluación y las normas son explícitos y claros.
democrático
 Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las
cuales el grupo tiene que elegir.

 El líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo.


Liderazgo
liberal laissez faire  En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del
grupo.
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 Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder
sólo si se lo solicitan.

Tabla 8: Liderazgo según el relacionamiento. Fuente: libre

Según el nivel de subordinación:

Gráfica 15: Liderazgo según el nivel de subordinación. Fuente: Libre.

3.4.1.2 EL PROCESO DE LIDERAZGO

Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas que requieren ciertos insumos, sobre los que
operan tareas particulares que implican valor añadido, con vistas a obtener ciertos resultados.

En términos de liderazgo, el proceso deriva una serie de condiciones ideales en su comportamiento y en su


proceder:

FASE DESCRIPCIÓN

El proceso del liderazgo comienza por definir el punto de partida, la realidad... La pri-
mera pregunta, inevitable, es: ¿Dónde estamos? Esto puede significar la identificación
de los engaños y espejismos y el descubrimiento de a verdadera realidad.
Definir la realidad Un líder sabe dónde está parado y sobre cuáles bases se asienta. Conoce los puntos
débiles y los fuertes también. Los puntos débiles son para trascenderlos, los puntos
fuertes son para construir sobre ellos. Identifica los problemas a resolver y las posibles
soluciones. Pero, más todavía, detecta las oportunidades aprovechables que
permiten imaginar futuros. Un buen líder cataliza el rechazo de una realidad que no
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47

satisface y tiene la capacidad para detectar potencialidades en esa misma realidad


que se aspira trascender.

¿A dónde vamos? Esta puede ser la segunda pregunta a responder.


Fundamentalmente consiste en desarrollar una visión y compartirla con su equipo.
Los líderes no son sólo realistas, son también soñadores. Un líder es principalmente
un imaginador, un soñador realista, un visionario que provoca y entusiasma con un
futuro mejor hacia el cual vale la pena movilizarse. Los líderes sueñan con futuros que
Compartir una entusiasman.
visión

Una visión de futuro es esencial para marcar el rumbo, guiando los cerebros y
corazones hacia un mañana mejor que el hoy. Una visión positiva del futuro motiva
(da motivos) y guía (señala el rumbo) para la acción transformadora. La función
esencial de una visión positiva de futuro es la de dar sentido a la acción, sentido en
doble acepción de dar significado y dirección.

¿Quienes vamos? ¿Quien se anima? ¿Quien me acompaña? Estas son las preguntas
del equipo. Como el viaje no es en solitario, es preciso armar el equipo: armar las
partes del grupo y darle armas para la acción.
No hay líder sin equipo. El liderazgo es reclutar colaboradores, compañeros, miem-
bros del equipo. Líder y equipo se necesitan uno al otro. No hay líder solitario.
Armar el equipo
Un buen líder comparte y multiplica su potencia, la capacidad y los recursos para la
acción, con un equipo potente. El buen líder logra que el todo sea mayor que las par-
tes, trasforma las sumas en multiplicaciones y las multiplicaciones en potencias. El
equipo está completo, armado, cuando cada quien está en su puesto, y dispuesto con
sus mejores recursos para emprender el camino. Un equipo es tal cuando forma un
nosotros que piensa en plural.

¡Vamos! Guiar el equipo hacia la visión y mantenerlo en ruta, es la labor más clara-
mente asociada al líder, al guía del equipo. Porque un líder es principalmente un guía:
una persona que enseña a otras el camino, porque sabe mejor que nadie cuál es el
Guiar al equipo camino, y porque sirve de modelo de ruta caminando adelante o junto con su equipo.
El liderazgo es para la acción. Liderazgo no es análisis reiterado de situaciones o la
contemplación de visiones etéreas. Liderazgo es guía para la acción, es planificación
apoyo y modelo para la acción. Acción.

¡Llegamos! En algún momento, temprano o tarde se llega. Al llegar es preciso celebrar.


Un buen líder ayuda al equipo a constatar sus logros y a celebrarlos. Cada meta lo-
grada es un triunfo que refuerza al equipo, su liderazgo y su sentido. Hay que saber
Celebrar los logros
llegar y hay que saber celebrar.
Hay que saber apreciar los errores que se cometieron para corregirlos y aprender.
Pero más todavía, hay que saber apreciar los aciertos que se tuvieron para reforzarlos
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48

y aprender. Hay que saber evaluar para aprender. Los buenos líderes son eternos
aprendices, eternos facilitadores y eternos maestros.
Finalmente, no hay final. Si se confía en que el cielo no es un límite, cada llegada es
un nuevo punto de partida, y el proceso una espiral ascendente que nunca se detiene.
Tabla 8: Proceso de liderazgo. Fuente: libre

3.4.2 PISTA DE APRENDIZAJE:

3.4.3 PROYECTOS DE INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL


Para analizar este tema, se tomarán los conceptos de Sonia Sescovich Rojas (2013) quien plantea que el proceso
de intervención organizacional implica generar una realidad social nueva a partir de otra pre-existente. La
naturaleza esencialmente social -más que técnica- de este proceso implica que los conocimientos que le sirven
de sustento se irán constituyendo a lo largo de un proceso interactivo en el cual debieran tener cabida todos los
actores sociales involucrados en él. A partir de esos conocimientos sobre el entorno y sobre la realidad
organizacional existente se pueden modelar situaciones organizacionales futuras que den respuesta a los
problemas que dieron origen a la intervención.

Cuando se diseña la metodología de intervención es fundamental tener presente tres elementos que se dan en
cada una de las etapas de desarrollo y que se relacionan con el carácter intencional de toda intervención.

 La direccionalidad, esto es, hacia dónde queremos ir.

 La viabilidad que es la confrontación entre lo que queremos hacer y lo que podemos hacer.

 La operacionalidad que es la confrontación entre los modelos concebidos a nivel teórico y su posterior
implementación práctica.

Del mismo modo, Sescovich (2013), plantea que el entorno en el que se mueven las organizaciones de trabajo –
cualquiera sea su naturaleza- hoy en día ha cambiado drásticamente. Esto es un hecho y en su origen hay
múltiples factores que van desde el surgimiento de nuevas formas y nuevas herramientas de comunicación hasta
una nueva realidad económica, política y social cuyo elemento esencial es el cambio permanente, rápido y,
muchas veces, sorpresivo y difícilmente predecible. Al mismo tiempo, al interior de las organizaciones es tanta
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49

la diversidad de recursos materiales y humanos que existe actualmente – recursos también en permanente
cambio dados los niveles de innovación tecnológica alcanzados- que obliga a disponer de procesos de gestión
cada vez más sofisticados para que se logre poner esos recursos al servicio eficiente de los objetivos y metas
organizacionales.

¨La dinámica y la transformación es lo que determina la vida de las organizaciones en la actualidad¨ Sescovich
(2013). Así, la pregunta es cómo esas organizaciones deben enfrentar el cambio para mantener sus niveles de
eficacia o eficiencia. En este sentido, la primera observación que es importante destacar se relaciona con la
actitud fundamental con la cual los responsables de la organización debieran enfrentar el cambio. Dicha actitud
no debiera ser reactiva, como frecuentemente lo es. Por el contrario, debiera ser proactiva y planificada de
manera tal que se pueda garantizar que la direccionalidad del cambio sea la deseada. Es en este sentido que se
abre paso el concepto de intervención organizacional, entendida como un conjunto de acciones
específicamente definidas para diseñar, implementar y hacer el seguimiento de un proceso de cambio
organizacional.

En este escenario, cualquier organización debe armonizar, al menos, cuatro aspectos para lograr los niveles de
eficiencia y eficacia aceptables:

Su capacidad para desarrollar los instrumentos que


Su capacidad para detectar e interpretar le permitan hacer frente a dichos cambios, desde el
correctamente los cambios significativos que se dan desarrollo a adquisición de nuevas tecnologías hasta
en el entorno. el diseño de las estrategias para responder a los
cambios políticos.

La correcta definición de los requerimientos La capacidad para redefinir permanentemente los


internos que le permiten lograr un proceso de requerimientos individuales y sociales del recurso
mejoramiento continuo y responder así a las humano que conforma los equipos que dan vida y
expectativas sociales en el caso de las permiten el desarrollo de la organización.
organizaciones estatales o a las expectativas del
mercado en el caso de la empresa privada.

Gráfica 16: armonía organizacional . Fuente: Sescovich (2013).

3.4.3.1 MODELO GENERAL DE LA INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL


La intervención organizacional se puede dar sobre cualquiera de estos. Algunos teóricos del tema proponen un
modelo general que considera tres objetos fundamentales sobre los cuales se puede realizar una intervención
organizacional:

1. Las macro estructuras organizacionales. Cuando la necesidad surge de cambios muy significativos
ocurridos en el entorno -cambios de política de gobierno, crisis económica generalizada, etc- es
conveniente implementar un proceso de planificación estratégica que abarque todos los niveles y áreas
DIRECCIÓN Y GESTIÓN ORGANIZACIONAL
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50

de la organización. Ello permitirá redefinir los objetivos, metas y políticas generales de la organización
de manera que esta pueda sobrevivir en el nuevo escenario.

2. Los procesos de trabajo que se dan a su interior. Si la necesidad surge de problemas detectados en la
productividad del trabajo o conflictos serios a nivel del clima laboral de la organización, la intervención
se centrará en los recursos humanos. En este caso, el proceso de intervención organizacional
corresponderá a lo que se denomina normalmente Desarrollo Organizacional. Una intervención en este
campo se realiza para lograr uno o varios de los siguientes objetivos:

1) Integrar los intereses y las motivaciones de las personas con los objetos y metas de la
organización de manera tal que se genere una relación de ganar – ganar entre ambos.

2) Redistribuir el poder en la organización lo que puede significar descentralizar, delegar,


aplanar, etc con el objetivo de disminuir elementos de distorsión en el proceso decisional
producto de la lejanía entre quienes toman decisiones y la realidad concreta.

3) Redefinir los objetos y políticas a nivel de ciertas unidades organizacionales cuando se


detectan debilidades y asimetrías al interior de la organización.

4) Revitalizar la organización cuando se detecta una pérdida significativa de competitividad.


Esto implica un proceso de auto-reflexión y análisis de las practicas organizacionales a partir
de la experiencia concreta.

5) Cuando se trata de organizaciones que tienen un componente tecnológico muy significativo,


es adecuado instalar un proceso de aprender a aprender, es decir, promover y desarrollar la
formación continua en todas sus formas como estrategia para incorporar con eficacia el
cambio tecnológico permanente

Gráfica 17: Objetivos en la intervención en los procesos de trabajo. Fuente: Sescovich (2013).

3. Las políticas relativas a la gestión de los recursos humanos. Si la necesidad de la intervención surge de
la incorporación de cambios tecnológicos significativos ella se orientará a los procesos de trabajo que
considera el recurso humano. En este caso, normalmente la intervención organizacional cae en el ámbito
de la reingeniería y responderá a objetivos como los siguientes

1) Cambiar de manera distinta los recursos humanos, material4es y financieros a nivel de aquellos
procesos que se van directa o indirectamente afectados por la introducción de las nuevas
tecnologías.

2) Corregir el ajuste entre el trabajador y un nuevo puesto de trabajo con la adecuada


implementación de técnicas que la gestión moderna de los recursos humanos ha puesto a
disposición de la organización.

3) Corregir el ajuste entre la organización del trabajo, esto es, entre la definición de funciones,
puestos de trabajo y responsabilidades y las nuevas tecnologías.
DIRECCIÓN Y GESTIÓN ORGANIZACIONAL
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51

4) Aumentar la rentabilidad o la productividad entre todos aquellos procesos de trabajo que


agregan valor.

Gráfica 18: Objetivos en la intervención en gestión del recurso humano. Fuente: Sescovich (2013).

3.4.3.2 PLANEACIÓN DE LA INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL


Nuevamente para Sescovich Rojas (2013), argumenta que cualquier intervención organizacional significa una
acción sobre la realidad, acción que necesariamente debe ser planificada, si se desea alcanzar los objetivos
planteados. Al planificar la intervención es fundamental, en primer término, estar conscientes de la naturaleza
multidimensional de una organización. Para ello, es útil reconocer cuáles son esas dimensiones, teniendo
presente que entre ellas existe una relación estrecha y que su clasificación obedece a una necesidad más bien
práctica que teórica.

Se podrán distinguir los siguientes ámbitos en los cuales operará cualquier intervención organizacional.

Gráfica 19: ámbitos de la intervención organizacional. Fuente: Sescovich (2013).

Bajo este panorama, ya entendidos los espacios de actuación (ámbitos), es importante considerar que toda
metodología de intervención debe considerar ciertos elementos básicos que tienen directa relación con la
intencionalidad y aplica para cada ámbito descrito:
DIRECCIÓN Y GESTIÓN ORGANIZACIONAL
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA AMBIENTAL
52

ELEMENTOS DESCRIPCIÓN

este elemento dice relación con el “para qué” la realizaremos. La respuesta, a su vez,
plantea dos vertientes de análisis. Por un lado es necesario tener claro el sentido de la
intervención lo que nos conduce a la relación entre los fines organizacionales que se
La persiguen y los medios que se diseñarán para alcanzarlos. Eso, a su vez, implica
direccionalidad necesariamente la definición de juicios de valor, lo que choca muchas veces con la
de la aspiración a la “objetividad” del conocimiento. Por otro lado, la direccionalidad de la
intervención intervención tiene que ver con su alcance. Y definir hasta dónde tengo intención de llegar
implica establecer con la mayor precisión posible la relación entre los fines y los recursos
disponibles. También este elementos debe ser considerado cuando elijo o cuando
diseño instrumentos metodológicos para la intervención organizacional.

este elemento se refiere a la definición del “qué” deseamos construir en concreto. En


otras palabras, se trata de construir un modelo que de cuenta de la realidad a la cual
deseamos llegar, considerando, además, su implementación y su posterior gestión. En
este aspecto, debemos distinguir dos niveles conceptuales bien diferenciados. Por un
lado, el interventor debe recurrir a lo que podríamos denominar teorías sustantivas,
entendiendo por tales aquellas teorías que proporcionan explicaciones sobre los
fenómenos esenciales que configuran la realidad: teorías económicas, teorías
administrativas, teorías del comportamiento humano, etc.. Pero, además, es necesario
La
contar con modelos formales que permitan simular las situaciones concretas que
operacionalidad
definimos como ámbito de la intervención. En ese sentido, es adecuado llevar a modelos
de la
formales, tanto la realidad presente como la realidad a la cual se desea llevar los procesos
intervención
de trabajo. Entre teoría sustantiva y modelo debe existir coherencia lógica, de lo
contrario se diseñan normas y acciones no viables o ineficaces. De lo anterior se deduce
que la elección de las teorías explicativas de la realidad y de los modelos para intervenirla
es de vital importancia. Pero dicha elección enfrenta el problema de la dimensión
subjetiva que necesariamente posee el concepto de realidad. Recordemos que la
realidad consiste no sólo en lo que es “objetivamente”, sino también en lo que los
actores involucrados en la situación creen que es, puesto que sus acciones -que
configuran también esa la realidad- derivan de esa creencia.

dice relación con el “cómo” haremos el tránsito desde la realidad existente hacia la
realidad que deseamos crear. Se trata de tomar en consideración la capacidad real que
tiene el sujeto social que interviene un proceso de trabajo para crear, justamente, una
nueva situación concreta y específica (una nueva realidad organizacional) que sea
significativamente distinta a la inicial pero que, al mismo tiempo, siga la dirección
La viabilidad de esperada. La viabilidad se vincula, no sólo con la lógica del cómo sino también con la
la intervención lógica del “puede ser”, es decir, la viabilidad debe dar cuenta de las restricciones que la
realidad impone al proceso. Cuando analizamos la viabilidad no debemos perder de vista
la naturaleza social del trabajo. En este sentido, es necesario considerar, como
orientación práctica, que el modelo debe surgir, y/o al menos, constituirse como una
necesidad interna y no como algo impuesto desde el exterior como respuesta a
necesidades o intereses de otros que se ubican en niveles más altos, o incluso fuera, de
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la realidad que se va a intervenir. Un modelo que no respeta este principio corre el riesgo
de quedar en el papel. También en este ámbito del cómo intervenir es interesante
recurrir a ciertas técnicas como el cálculo interactivo y los análisis estratégicos.
Tabla 9: Elementos de intencionalidad en la intervención organizacional. Fuente: Sescovich (2013).

3.4.3.3 EL PROCESO DE INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL

Es de aclarar qué en términos de intervención organizacional, no existe un proceso único, más bien cada empresa
debe adaptar según sus necesidades, las condiciones para definir un proceso. Sin embargo, se señalan a
continuación algunos hitos relevantes en un proceso común:

ETAPA DESCRIPCIÓN

En el momento explicativo se establece como aspecto metodológico esencial el definir, con


la mayor precisión posible, los problemas que se desea resolver a través de la intervención
organizacional fundamentando esa definición en un diagnóstico acabado de la situación.
La explicación constituye un modelo teórico de la realidad. En el caso de la intervención
organizacional se tratará de explicar la situación que produce el o los problemas que dan
origen a la intervención, de elegir y definir las variables que se considerarán básicas, de
operacionalizar dichas variables y de medirlas -cuando ello corresponda, es decir, cuando
se trate de variables cuantitativas- para luego poder hacer el seguimiento correspondiente.
Las variables del modelo pasan a ser los “nudos explicativos” o “nudos críticos” que se
intentará resolver a través de la intervención organizacional y el comportamiento de esas
variables será lo que se deberá controlar a través del seguimiento del proceso de
intervención.

Es esencialmente una etapa de diagnóstico, de definición de objetivos de cambio y de


Diagnóstico definición de variables a partir de dicho diagnóstico. Si los responsables de implementar la
intervención organizacional se inclinan por una metodología participativa, este es el
momento de formar el equipo que participará en ella. Hablamos fundamentalmente del
equipo interno de la organización el cual puede –o no- estar dirigido por consultores
externos. La formación de este equipo, y su necesaria capacitación, es fundamental para el
éxito del proyecto. Y el diagnóstico que resultará de esta primera etapa será mucho más
rico en la medida que se logra constituir y capacitar adecuadamente dicho equipo. Esta es
una de las etapas metodológicas que justifican, precisamente, la elección de una
metodología participativa.

En lo que se refiere al diagnóstico, hay una consideración elemental que debe orientar su
construcción. Se trata de tener siempre presente la diferencia entre los síntomas de una
situación y las causas de la misma. Cuando se trata de organizaciones –entes
esencialmente sociales- resulta especialmente fácil confundir ambas. Ciertamente, muchas
veces no es fácil hacer esa distinción porque los fenómenos sociales se encadenan en
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54

múltiples interacciones y raramente se presentan bajo la forma de relaciones causales


lineales. Pero para efectos de las acciones posteriores, aunque resulte arbitrario –ya
decíamos que las definiciones conceptuales generalmente lo son- es necesario hacer la
distinción.

Algunas herramientas que se pueden utilizar para desarrollar esta fase son las siguientes:
evaluación económico-financiera sobre la base de la información que se maneja en la
actualidad y con el objetivo de determinar la eficiencia y la eficacia en el uso de los
recursos; análisis de los objetivos y las políticas imperantes en la organización y del grado
de adecuación de estas en relación al entorno, tanto interno como externo; entrevistas con
los principales responsables, tanto de las unidades organizacionales comprometidas en el
proyecto de intervención como de aquellas unidades con las cuales existe una relación
significativa; focus group sobre muestras estadísticamente significativas del personal
involucrado en el proceso; y encuestas a todo el personal operativo tendientes a medir,
por un lado, sus percepciones respecto de los problemas que han generado la intervención
y, por otro lado, el clima laboral imperante, variable esencial que puede dar luces respecto
de la profundidad de los problemas organizacionales. Un adecuado diagnóstico tendrá que
permitir detectar las principales debilidades y fortalezas de la organización del trabajo al
momento del inicio de la intervención. Luego todos esos factores, si están
metodológicamente bien diseñados, se podrán controlar a medida que avance el proceso.

Como resultado del diagnóstico, y de su confrontación con las consideraciones que


generaron la decisión de intervenir la organización, se establecen los objetivos de cambio
que justifican el proyecto de intervención; se definen sus vínculos con los objetivos
estratégicos establecidos para la organización en su conjunto y para aquellas unidades que
serán objeto de la intervención y se establecen, con la mayor precisión posible, los
resultados esperados de la intervención. Mientras más precisos sean esos objetivos, más
fácil resultará hacer su seguimiento y controlar su avance.

Luego del diagnóstico de la situación y de establecidos los objetivos de cambio de la


intervención, se inicia el diseño de los contenidos propositivos del plan de intervención en
el cual se especifica, esencialmente, cómo debiera ser la realidad en contraposición a lo
que es. En esta etapa o momento metodológico cobran significado algunos principios que
Matus plantea en relación a la planificación situacional.
En primer lugar, al modelar la realidad a la cual se quiere llegar con la intervención resulta
Normatividad útil utilizar, como instrumento de análisis, el cálculo interactivo. Dado el hecho de
que los comportamientos sociales no son predecibles en términos exactos, lo único que se
puede esperar en este ámbito son tendencias. De tal forma que en lugar de tratar de
determinar relaciones causales lo que corresponde es hacer análisis estratégicos de
posibles comportamientos de cada uno de los actores sociales involucrados. En este
sentido, al intervenir la realidad, lo que resulta adecuado aplicar es la simulación de
situaciones alternativas (siempre habrá más de una) posibles y probables (aquí ayuda la
estadística).
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55

Esto significa eliminar la diferenciación entre el o los sujetos que intervienen la realidad y
los sujetos que son objeto de la intervención. Lo central, en este sentido, es que al modelar
la situación futura se incorporen los supuestos que el conjunto de los actores hacen sobre
el comportamiento de los demás. Siendo el comportamiento de las personas el elemento
que dará vida a cualquier definición organizacional, y no existiendo leyes matemáticas que
permitan predecirlo, una alternativa práctica es cruzar los supuestos sobre el
comportamiento mutuo. Es decir, cada actor involucrado en la situación puede hacer
cálculos sobre el comportamiento de los demás. Y cada cálculo concurrirá a la definición
de la situación futura.

En segundo lugar, dichos cálculos, obviamente, deben estar centrados, en una primera
instancia, en la coyuntura. Porque en esta etapa de la intervención es decisivo tomar
decisiones de corto plazo que permitan preparar las decisiones futuras, aquellas que en
definitiva determinarán la realidad a la cual se desea llegar. Es esencial tener claro que las
condiciones iniciales que se generen necesariamente marcarán la situación futura.

Finalmente, el equipo de intervención realizará un ejercicio de cálculo situacional. En este


punto es importante definir bien la categoría de “situación”. Esta categoría implica, como
ya mencionamos, considerar la realidad como multidimensional y tener conciencia de que
nadie puede actuar sobre una dimensión del sistema social sin producir efectos en todas
las otras dimensiones. Es en esa realidad multidimensional donde las personas combinan
múltiples factores para lograr los fines organizacionales. Por lo tanto, al hacer los cálculos
situacionales e interactivos (estratégicos) quien interviene la realidad debe tener presente
teorías sustantivas que expliquen esa realidad compleja y modelos formales que permitan
simular la realidad concreta sobre la que se desea operar y la realidad a la cual se desea
llegar a partir de la intervención.

En definitiva, en la etapa normativa de la intervención se elaborarán dos tipos de


programas de acción. Por un lado un programa de base que debe contener los
lineamientos y criterios para enfrentar la intervención organizacional y, por otro lado, un
programa direccional que contiene los proyectos de acción que alterarán la situación inicial
y la conducirán hacia la situación deseada

Es el momento de articulación entre el “debe ser” y el “puede ser”. En esta instancia, la


preocupación central pasa a ser la viabilidad de los proyectos que constituyen el núcleo de
la intervención organizacional.
Estrategia

En esta etapa cobra preeminencia el hecho de que los problemas políticos, entendidos
estos como los problemas relacionados con el manejo de la autoridad y el poder
organizacional, constituyen el marco “restrictivo” de cualquier acción organizacional, como
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56

ya lo dijimos. Lo que es importante, desde el punto de vista de la intervención


organizacional, es reconocer que cualquier intervención en la realidad genera o puede
generar resistencia entre los actores involucrados en la estructura de poder existente. Esos
son conflictos de naturaleza esencialmente política y deben considerarse, desde el punto
de vista de la metodología, como parte integrante de la situación .

Todo lo anterior genera la conclusión básica de que cuando un actor social interviene
procesos organizacionales de naturaleza fundamentalmente social lo que ocurre es que
trata con problemas que van a tener soluciones abiertas al conflicto. Esto, a su vez, nos
lleva a plantear que la viabilidad de los proyectos sociales no es algo dado. Por el contrario,
ella se construye. Y para construirla, es decir, para articular el debe ser con el puede ser
hay, al menos, tres tipos de estrategia:

 de cooperación: acordar vías comunes de acción donde cada actor cede una parte
de sus intereses en beneficio del todo.
 de cooptación: quien elabora el programa de acción gana la voluntad de los otros
actores, ya sea por argumentación o utilizando posiciones de poder.
 de conflicto: los responsables de implementar una intervención abren las
contradicciones existentes entre diferentes actores para dirimir a través de un
proceso de negociación el peso relativo de los actores.
Obviamente, la elección del tipo de estrategia dependerá de varios aspectos.
Mencionaremos sólo algunos.

 La estructura de poder existente en la organización al momento de implementar


la intervención y los estilo de ejercicio de la autoridad y de liderazgo existentes a
su interior.
 La cultura organizacional predominante. Y como elemento central de ella, el
tratamiento que se da a los conflictos y a su resolución y los niveles de resistencia
al cambio predominantes.
 Los objetivos de la intervención. Mientras más relacionados estén con las
estructuras de poder, mayor es su potencial conflictivo.
 La nueva realidad a la cual se desea llegar con la intervención. Mientras más
profundos son los cambios, mayor es también, su potencial conflictivo.

Ya definidos los objetivos de la intervención, la nueva realidad organizacional a la cual


deseamos llegar y definido también el rol que cada actor jugará a través de las
Transformación negociaciones que se realizan en el momento estratégico, llegamos al momento de
construcción de la nueva realidad.
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Un buen diseño y una buena estrategia no garantizan el éxito del proceso de cambio. La
implantación es, en definitiva, la etapa clave. Si se fracasa en esta etapa, el modelo, por
coherente que sea, fracasará . En cambio, un modelo más bien pobre en sus inicios puede
ser mejorado en el transcurso de una buena etapa de implementación: la realidad es, en
definitiva, más fuerte que la dimensión conceptual cuando se trata de este tipo de
procesos.
Tabla 10: Proceso de intervención organizacional. Fuente: Sescovich (2013).

3.4.3.4 DIFICULTADES EN EL PROCESO DE INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL


Precisamente porque este tipo de procesos se deben adaptar a la realidad empresarial, pueden presentarse
(entre otros) una serie de factores que generalmente son coincidentes y que pueden ser vistos como
oportunidades en el proceso como tal. Se detallan los más representativos:

DIFICULTAD DESCRIPCIÓN

En este sentido, el problema puede ser la sincronía –o más bien la asincronía-


entre la velocidad de cambio de la realidad y la velocidad con que se hacen los
planes para cambiarla. Y puede suceder que la realidad cambie tan rápidamente
que sobrepase el ritmo de la intervención y, en este caso, el problema que se
planteará necesariamente será su direccionalidad. Si tal es el caso, es más
importante que nunca el carácter interactivo –y no lineal- que adquiera el
Dificultades con el
proceso de intervención. Y en ese proceso interactivo, los diferentes actores
tiempo o con el ritmo
deberán acentuar sus habilidades para realizar cálculos situacionales y para
del proceso de
definir -lo que implica frecuentemente negociar- aquellos cambios que es
intervención
necesario introducir en el modelo original de intervención y que la asincronía que
mencionamos exige.

Cuando surge este problema, en definitiva, su neutralización va a depender de


la eficiencia del seguimiento que se está haciendo del proceso.

Nos referimos a la nueva o nuevas tecnologías de administración, a las normas,


los procedimientos, los sistemas y los controles que se emplearán en la nueva
Dificultades relacionadas organización. Modelarlos teóricamente siempre es más fácil que implementarlos
con la dimensión técnica dada, justamente, la naturaleza multidimensional de la realidad.
o administrativa de la
nueva realidad que se ha
modelado Una vez más, la superación de este tipo de problemas dependerá de la eficacia
del proceso de seguimiento. Su detección temprana es la garantía de poder
superarlos en mejor pie.
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58

En la etapa de transformación resulta absolutamente esencial el cambio a nivel


de las personas. Porque son ellas las que, en definitiva, llevarán adelante la
construcción de la nueva realidad organizacional.

Desde este punto de vista, decimos que para que un proceso de transformación
organizacional se implemente adecuadamente, a nivel de las personas se tienen
que producir cambios a lo menos en cuatro niveles: cambio en los conocimientos
de las personas que deben involucrarse (nivel cognitivo), cambio en sus actitudes
lo que implica que las personas hacen suyos los objetivos del nuevo modelo (al
nivel cognitivo se agrega el nivel emocional), cambio en el comportamiento de
las personas, es decir, generación de nuevos patrones de comportamiento
concreto; y cambio en las relaciones que se dan entre personas y grupos dentro
de la nueva organización.

Para acompañar estos cambios, podemos afirmarnos en las herramientas


Dificultades relacionadas básicas de la gestión de personal.
con la gestión de los
recursos humanos
involucrados en la nueva Si la nueva organización implica -lo que normalmente es así- nuevas funciones,
organización. existen las técnicas de selección que pueden hacer más eficiente la asignación
de las personas a esas nuevas funciones, incluyendo la re-asignación de quienes
ya formaban parte de la antigua organización. Por otro lado, las técnicas de
evaluación de desempeño entregan instrumentos útiles para hacer un
seguimiento al proceso de adaptación de las personas a la nueva realidad. Pero,
sin lugar a dudas, la función de capacitación será la que mayor utilidad preste.
Esta debería acompañar todo el proceso de intervención, desde la formación de
los equipos que llevarán a cabo el diseño del proceso y su implementación hasta
la formación de todas las personas que formarán parte de la nueva organización.
Y ese proceso de capacitación deberá dar cuenta de los cuatro niveles de cambio
que deberían darse a nivel de las personas y que mencionamos anteriormente.
La capacitación cuenta con múltiples instrumentos que van desde cursos que
entreguen los elementos cognitivos que son relevantes para el éxito del proceso
de intervención, hasta talleres que impulsen el cambio de actitudes de las
personas y el cambio en la naturaleza de sus relaciones. Hoy existen técnicas para
trabajar, con bastante probabilidad de éxito, elementos como el manejo de
conflictos, la resistencia al cambio, el trabajo en equipo, el liderazgo, la
identificación con la organización, sus objetivos y sus políticas, etc.
Tabla 11: dificultades en el proceso de intervención organizacional. Fuente: Sescovich (2013).

3.4.4 PISTA DE APRENDIZAJE:


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3.4.5 ENTORNO SOCIOECONÓMICO DE LAS ORGANIZACIONES


Hace ya bastantes años que se viene señalando la necesidad y la conveniencia de que las empresas incorporen
objetivos que favorezcan el bienestar de la sociedad. El problema es que las actividades orientadas socialmente
generan costes y reducen la rentabilidad y las posibilidades de crecimiento de la empresa. Por ello si una empresa
las desarrolla terminará encontrándose en desventaja frente a las demás y la tendencia ha de ser que la
competencia le obligue a abandonar o, al menos, a limitar tales prácticas.

No obstante, por su propio interés, en ocasiones las empresas incorporan objetivos sociales incluso
anticipándose a las propias demandas de la sociedad.

Además, las empresas, tratando de optimizar la consecución de sus objetivos económicos, desarrollan
actividades que contribuyen al bienestar social. Por ejemplo, para poder pagar sustanciosos dividendos, en las
empresas se investiga, se desarrollan nuevas tecnologías, se estudia el mercado para detectar posibles deseos y
necesidades que los consumidores todavía no tengan cubiertos, se desarrollan nuevos productos y servicios para
satisfacerlos y se crea riqueza y empleo. Funcionando con economicidad, eficaz y eficientemente, las empresas
contribuyen al bienestar social.

La empresa constituye, pues, una realidad económica que es precisamente uno de los puntales fundamentales
del régimen económico contemporáneo, hasta el extremo de que algún economista como Davenport llama al
sistema de economía libre, en el que vivimos, economía de la empresa. A través de la empresa son conseguidos
objetivos macroeconómicos, y por esta razón la actividad de la empresa ocupa la atención de los políticos y
economistas, ya que en definitiva la actividad productiva de una nación está constituida por la suma de las
actividades productivas de las distintas empresas integradas en aquella.

Ya se ha planteado todo el contexto que rodea los temas económicos y sociales como parte esencial del
entorno macro de una organización y como este análisis permite elaborar una lista de factores principales en
cada categoría y evaluar para cada uno de ellos sus efectos como amenaza o como oportunidad. En ese
entorno, se asegura el significado social de la empresa. La empresa crea empleo, canaliza la renta y,
consiguientemente, constituye un instrumento de distribución de la renta nacional. En la empresa se viven
diariamente los problemas que plantean las relaciones entre capital y trabajo en un orden de colaboración y
tarea común. La enumeración de estas cuestiones pone de manifiesto la importancia social de la empresa, que
ha justificado la atención de políticos, sociólogos y moralistas.
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3.4.5.1 FUNCIONES DE LA EMPRESA DENTRO DE LA SOCIOECONOMÍA

En la medida que pasa el tiempo, la empresa se ha convertido en una fuerza de poder e influencia sobre el medio
en que se desenvuelve y también es responsable de los problemas sociales (contaminación, concentración
industrial urbana…). Hasta hace poco tiempo se pedía a la empresa que fuera eficiente (obtener el máximo de
bienes y servicios con los min costos posibles). Para ello el uso mínimo en factores de producción, ha sido
menester, (inversión de capital, trabajadores, espacio, infraestructuras, materias primas…).

La función básica de una empresa es crear valor, que los recursos consumidos sean menores que los bienes y
servicios producidos. Pero actualmente no solo interesa aumentar el producto nacional, sino también el
concepto socioeconómico al que está destinado el producto en la sociedad. La empresa debe de considerar los
efectos económicos y los efectos que las decisiones de la empresa puedan tener en la sociedad. Estos aspectos
sociales se traducen los llamados costos económicos.

Por esta razón, las organizaciones cumplen con una serie de funciones que definen su comportamiento en el
mercado y sirven de ¨termómetro¨ para validar el impacto y retribución social:

Gráfica 19: Funciones de las empresas. Fuente: Libre.


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61

3.4.5.2 ECONOMÍA EMPRESARIAL

Hablar de este tema, significa entender con detalle lo que ocurre de manera transversal al interior de una
organización en materia económica y su impacto social. Hecho que define son lugar a duda el comportamiento
socioeconómico que nos apremia. Esos conceptos dan mayor claridad respecto a lo que una empresa debe
considerar como punto de control en su finalidad de agregar valor económico interno y ofrecer valor social
responsable, lo que constituye una delgada línea. Conocerlos e interpretarlos desde el punto de vista directivo,
puede establecer un punto de partida para reconocer la relación economía-sociedad e identificar hitos que
fundamenten el entorno en el que se desenvuelve la organización y ser de cierta manera más asertivos en la
toma de decisiones:

CONCEPTO DESCRIPCIÓN

En general, invertir es renunciar a unas satisfacciones inmediatas y ciertas a cambio de


unas expectativas, es decir, unas esperanzas de beneficios futuros.
Las empresas llevan a cabo sus inversiones buscando con ellas lograr una serie de
objetivos. Se realizan principalmente para:
 Aumentar la capacidad.

 Crear nuevos productos.


 Reducir los costes.

 Efectuar reposiciones.
 Realizar grandes reparaciones.

 Investigación y desarrollo.
Análisis y
evaluación de  Realizar otras inversiones necesarias.
inversiones
Existen los siguientes conceptos relacionados con las inversiones:
 Concepto de inversión. Renunciar a unas satisfacciones inmediatas a cambio
de unas expectativas (esperanza de beneficios futuros). En el contexto
empresarial, es el proceso que implica pagos inmediatos y cobros futuros.

 Concepto de cobros, pago, ingreso y gasto. El cobro es una entrada o


recepción de dinero; el pago es una salida o emisión de dinero; el ingreso es
la intención o esperanza de cobro; el gasto es la intención o esperanza de
pago.

 Concepto de horizonte y período. El horizonte es el tiempo durante el cual se


producirán cobros y pagos; el período es la porción de tiempo patrón en que
se divide, equitativamente, el horizonte.
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62

 Movimiento de fondos. Lista de valores, uno por período, que son la


diferencia entre el total de cobros y el total de pagos.

La contabilidad es un sistema de información que identifica, mide y comunica información


económica para facilitar a los usuarios de la misma, el diagnóstico y la toma de decisiones.
A nivel empresarial, existen dos tipos de contabilidad, la contabilidad externa (también
denominada contabilidad financiera) y la contabilidad interna (también denominada
contabilidad de gestión).
Contabilidad Ambas contabilidades proporcionan datos que son imprescindibles para la mayoría de
decisiones que se toman en el mundo de la empresa. Una de las principales diferencias
entre las dos contabilidades está en quiénes son los destinatarios de esta información.
Para la contabilidad externa, los destinatarios son, por un lado, la dirección de la empresa
y sus accionistas, y, por otro, terceras personas, tales como acreedores, bancos,
empleados, o sindicatos. En cambio, los usuarios de la contabilidad interna son
exclusivamente los directivos de la propia empresa.

La tesorería es el dinero en efectivo que una empresa tiene. En ella se incluyen el dinero
en caja y en cuentas corrientes bancarias. También se pueden incluir dentro de la tesorería
las inversiones financieras que son convertibles en dinero de forma inmediata.
Dado que uno de los objetivos de cualquier organización es poder atender puntualmente
sus compromisos de pago, el control de los movimientos y saldos de tesorería constituye
una actividad de la máxima importancia. A menudo suspenden pagos y/o cierran
empresas que, teniendo éxito comercial, descuidan la tesorería e invierten más de lo que
pueden soportar o se financian de forma inadecuada. Para evitar estas situaciones, el
departamento financiero tiene que realizar los controles y disponer las medidas
oportunas para que los movimientos de tesorería, es decir los cobros y los pagos, estén
organizados con el fin de que los saldos sean siempre positivos y suficientes.
Los movimientos de tesorería son los cobros, o entradas de dinero, y los pagos, o salidas
Tesorería de dinero. Tanto los cobros como los pagos se refieren a cuatro tipos de actividades:
 Actividades ordinarias: relacionadas con la actividad típica de la empresa. Es
decir, que son consecuencia directa de la compra y venta de los productos o
servicios que constituyen el objeto de la empresa. Por ejemplo, los cobros de
clientes, el pago de impuestos, el pago de las materias primas o el pago de
salarios.
 Actividades de inversión: relacionadas con la adquisición o venta de
elementos que están en la empresa desde hace más de un año (edificios,
máquinas, terrenos, entre otros). También incluyen las operaciones
relacionadas con inversiones financieras, como la compra de acciones en
bolsa, por ejemplo.
 Actividades de financiación: relacionadas con la obtención o devolución de
dinero para financiar a la empresa. Incluyen las relacionadas con la aportación
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63

de fondos por parte de accionistas, el pago de dividendos o la devolución de


un préstamo a un banco, por ejemplo.
 Actividades extraordinarias: no están relacionadas con la actividad típica de
la empresa. Suelen ser esporádicas e, inclusive, imprevistas.

El análisis patrimonial y financiero de la empresa es el primer paso del análisis de los


estados contables y permite evaluar aspectos tales como la capacidad de pago de deudas,
Análisis la independencia financiera, la capitalización o la eficiencia en la utilización de los activos.
patrimonial y
financiero Cuando el balance general ya está debidamente ordenado y preparado para el análisis, se
empieza por el cálculo de sus porcentajes. Para ello, se calcula el porcentaje que
representa cada grupo patrimonial en relación al total del activo o del pasivo.

El análisis económico ayuda a verificar cómo genera resultados una empresa y cómo
mejorarlos.
El análisis de los resultados ordinarios permite evaluar cuestiones como las siguientes:
 Evolución de la cifra de ventas global y por productos.

Análisis  Evolución del margen bruto global y por productos.


económico  Evolución de los gastos de estructura.
El primer paso del análisis económico es el cálculo de los porcentajes de la cuenta de
resultados ordinarios. Para ello se obtiene el porcentaje que representan los diferentes
gastos y beneficios sobre las ventas. En la cuenta de resultados conviene identificar por
separado el margen bruto, el beneficio antes de intereses e impuestos y el beneficio antes
de impuestos.

Análisis de la El análisis de la rentabilidad permite relacionar lo que se genera a través de la cuenta de


rentabilidad y la pérdidas y ganancias con lo que se precisa, de activos y capitales propios, por ejemplo,
autofinanciación para poder desarrollar la actividad empresarial.

La contabilidad de gestión es el sistema de control formalizado por excelencia. El sistema


de control permite evaluar la contribución económica de las diferentes actividades que
realiza la empresa y, por tanto, facilitar el proceso de decisión que posibilite la mejora de
dicha contribución.
El sistema de control de gestión debe adecuarse a la estrategia de la empresa para facilitar
Control de la congruencia de la actuación de los diferentes centros. Por un lado, a través de la
gestión vinculación del presupuesto a corto plazo con la estrategia a largo plazo se asegura que
los diferentes centros de responsabilidad actúan separadamente para alcanzar sus
objetivos particulares cuyo logro permitirá alcanzar los objetivos globales. Igualmente, a
través de la adaptación del sistema de control de gestión a las necesidades de información
de la dirección, puede facilitarse la toma de decisiones estratégicas al permitir cuantificar
las diferentes alternativas estratégicas.
Tabla 12: Conceptos transversales en la economía empresarial. Fuente: Libre.
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3.4.5.3 INCERTIDUMBRE Y RIESGO

De acuerdo con Omaira Conteras (2013), el proceso de la toma de decisiones es sin duda una de la mayores
responsabilidades, no obstante, este proceso lo llevamos a cabo frecuentemente. En una organización se
circunscribe en personas que tienen responsabilidades asignadas, sin importar su mayor o menor rango.

Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en términos generales como certeza o
certidumbre, incertidumbre y riesgo. De estas, el entorno socioeconómico comienza a tomar mayor relevancia,
ya que de la forma cómo se aborden determinará la preparación para movilizarse en el mercado.

Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta certidumbre. Sin embargo, el grado varía
de una certeza relativa a una gran incertidumbre.

Los parámetros RIESGOS e INCERTIDUMBRE, son los elementos con los que se enfrenta constantemente en su
desempeño un empresario y la Gestión Empresarial el medio más útil para afrontarlos, juntamente con las
estrategias empresariales.

Ser empresario cuando la economía de la nación es de bonanza, cuando la estabilidad política está asegurada,
cuando el mercado responde a las expectativas empresariales, es gratificante y agradable. Pero ser empresario
cuando, existe crisis económica en la nación, cuando la estabilidad política no está asegurada, cuando los
mercados oscilan en forma brusca e inesperada, ciertamente, resulta, humanamente, duro e inquietante. Pero,
realmente, en estas difíciles situaciones es cuando se ve la auténtica y verdadera vocación empresarial de los
gerentes que están al frente de la empresa y tienen que tomar decisiones con altos índices de riesgos e
incertidumbre.

Pero hagamos una distinción entre el concepto de incertidumbre y de riesgo. Podemos decir que cuando un
empresario, toma decisiones, sin conocer las probabilidades que tiene de que éstas, sean o no exitosas, se
enfrenta a una situación de incertidumbre. Pero una vez que toma esas decisiones, conociendo esas
probabilidades, se enfrenta a una situación de riesgo.

Salas (2000), complementa la argumentación explicando:

¨Si el empresario opta por tomar una decisión que requiere una fuerte inversión para la empresa,
saliéndose, con ello, de las razonables disponibilidades financieras de la misma, en esos momentos,
está, evidentemente, arriesgando mucho el equilibrio financiero de la misma y por tanto, podemos
decir que está incurriendo y llevando a la misma a un Riesgo de Ruina Empresarial.
De ahí, la conveniencia de que toda empresa, por decirlo de alguna manera, se autoasegure contra
el Riesgo de Ruina. Para ello, deberá disponer de unas reservas económicas que se detraerán, cada
ejercicio económico, de los beneficios obtenidos, llámense Reservas Voluntarias, Obligatorias,
Legales o Estatutarias. Estas reservas, servirán de referencia para saber si es posible optar o no por
tomar esa decisión, en función de la probabilidad que presente el riesgo de ganancia y del valor
positivo o negativo que tome, en cada caso.
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65

Pero toda incertidumbre crea expectativas, en este caso, empresariales. Diríamos que entendemos
por Expectativas Empresariales, el conjunto de estimaciones o criterios que, racionalmente,
adquiere un empresario ante la situación de incertidumbre.
Así, un empresario, antes de decidirse por adoptar una determinada decisión empresarial, querrá
hacer sus números, hacer sus cuentas y querrá conocer todas aquellas variables que van a intervenir
y que están generando su estado de incertidumbre.
Como está ante la incertidumbre, es imposible que logre conocerlas con la certeza y exactitud que
él desearía, pero no obstante, en base a su experiencia, a su base de datos, a las técnicas
empresariales existentes, tratará de calcularlas y conocerlas con la mayor fiabilidad y aproximación
que le sea posible. En definitiva, está generando sus propias expectativas empresariales sobre el
tema, que, en ese momento, le ocupa¨.

Como se observa, tanto la incertidumbre como el riesgo, son variables determinantes en el entorno
socioeconómico y movilizan la toma de decisiones que tanto impacto tienen en el ambiente organizacional.

Para clarificar, la incertidumbre no es medible. Aunque sea sencillo realizar “previsiones” que resulten creíbles,
sólo conseguimos pura especulación. La incertidumbre no se puede evaluar completamente, mientras que el
riesgo sí se puede establecer de forma clara cuáles son todas las opciones y determinar cuales son
las probabilidades de cada una de ellas.

Para manejar la incertidumbre, se debe tratar de ejercer influencia para que suceda lo que se desea, aun sin
estar seguros de cuales son las probabilidades de obtener el resultado que se alcanzará. Sin embargo, no es
posible determinar lo que ocurrirá ya que es algo sobre lo que no se tiene el control absoluto.

Por esta razón, es preferible actuar sobre los riesgos, debido a su mesurabildiad. Permite establecer unas
expectativas claras de todos los posibles resultados . Aunque el resultado es incierto se sabe a qué se enfrentará
el proyecto. Se conocen todas las opciones. No se debe olvidar que la diferencia entre riesgo e incertidumbre no
reside en se tiene el control sobre el resultado. Se trata de saber si se conocen todas las opciones posibles, y
sus probabilidades (riesgo), o no (incertidumbre).
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Gráfica 20: Diferencias entre Incertidumbre y Riesgo. Fuente: http://goo.gl/oWyZ59

Vale la pena considerar que los riesgos y la incertidumbre son mayores en el inicio del proyecto. Estos factores
disminuyen durante la vida del proyecto, a medida que se van adoptando decisiones y aceptando los entregables.

Gráfica 21: Impacto de las variables en función del tiempo del proyecto. Fuente: PMBook (2013)
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3.4.5.4 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)


La responsabilidad social corporativa ha sido definida desde diversos ámbitos de modos muy distintos. A pesar
de esta diversidad conceptual, en casi todos los enfoques es posible encontrar un fondo común que ha permitido
llegar a un cierto consenso sobre el concepto de RSE.

Una de las definiciones más conocidas es la de la Comisión Europea1: "La RSE es la integración voluntaria, por
parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y ambientales en sus operaciones comerciales y en sus
relaciones con sus interlocutores".

Sin embargo, hay que advertir de que la RSE es concepto dinámico y en desarrollo, por lo que es preciso
caracterizarlo con algunas claves para comprender mejor su verdadera dimensión. Así, la RS es:

Gráfica 22: Dimensiones de la RSE. Fuente: Libre

Los escenarios económicos del presente demandan que las empresas, a través de una gerencia dinámica,
proactiva y comprometida, se identifiquen plenamente con el cumplimiento de una buena ética empresarial,
que es requerida junto con una eficaz RSE para con la comunidad, y con los consumidores a quienes presta sus
servicios.

La RSE es uno de los principios esenciales de lo que se denomina en términos empresariales "la nueva cultura
de empresa" (NCE). Junto a otros principios con los que se interrelaciona -tales como visión a medio y largo
plazo; ética, valor clave en todas las actuaciones; personas y capital intelectual, su principal activo; necesidad de
innovación y mejora continua en todos los ámbitos en un marco de calidad global; y formación continua, garantía
esencial de desarrollo, etcétera- abren nuevas perspectivas a las políticas y estrategias empresariales para la
existencia de las propias organizaciones y de la misma sociedad. A continuación, se describen las razones
fundamentales que determinan la necesidad de esta NCE.

1
Libro Verde "Fomentar un marco europeo para la responsabilidad de las empresas".
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LIMITACIONES Y RETOS EN LA CONCEPCIÓN


LA SOCIEDAD Y SUS GRAVES DESEQUILIBRIOS:
EMPRESARIAL:

Si el poder está en las empresas, deben ser  Limitaciones de productividad e innovación.


estas las que inicien acciones serias para
 Fractura histórica entre valores éticos y
resolver los problemas de desigualdades
desarrollo empresarial.
sociales y pongan en práctica medidas para
conseguir la salvación medioambiental del  Organización del trabajo anclada en viejos
planeta. modelos.
 Demasiados trabajadores desmotivados.
 Gravedad del deterioro medioambiental.
 Sociedad con graves desequilibrios. Poder
económico real en manos de
multinacionales. Imparable fenómeno de la
inmigración.

Gráfica 23: Razones de la NCE. Fuente: Libre

¿Qué es una empresa socialmente responsable?

Tras lo anteriormente expuesto estamos en condiciones de sintetizar qué se entiende por empresa socialmente
responsable. Podríamos afirmar que es una organización competitiva en términos económicos, que intenta
cumplir de manera excelente sus cometidos para continuar siéndolo y asegurar su pervivencia. Pero ello
obviamente no es suficiente, debe dar también respuesta satisfactoria a los siguientes seis requisitos:

1) Ofrecer productos y servicios que respondan a necesidades de sus clientes, contribuyendo a su bienestar.
2) Tener un comportamiento que vaya más allá del cumplimiento de los mínimos reglamentarios,
optimizando en forma y contenido la aplicación de todo lo que le es exigible.
3) La ética ha de impregnar todas las decisiones de directivos y personal con mando, y formar parte
consustancial de la cultura de empresa.
4) Las relaciones con los trabajadores han de ser prioritarias, asegurando unas condiciones de trabajo
seguras y saludables.
5) Ha de respetar con esmero el medio ambiente.
6) Ha de integrase en la comunidad de la que forma parte, respondiendo con la necesidad adecuada y las
acciones sociales oportunas a las necesidades planteadas, atendiéndolas de la mejor forma posible y
estando en equilibrio sus intereses con los de la sociedad.

Gráfica 24: Requisitos de la RSE. Fuente: Libre


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Tipos de Responsabilidad Social Empresarial:

El criterio seguido para diferenciar a tales responsabilidades ha sido el considerar a las primarias como inherentes
a la actividad específica de la empresa. No responder adecuadamente a lo que representa el flujo esencial de
la empresa para cuidar su buen funcionamiento en todos los sentidos, que es su razón de ser, podría tener graves
consecuencias incluso para su pervivencia.

Las secundarias consisten en mejorar los efectos resultantes de esa misma actividad específica en los grupos
sociales interdependientes con la empresa, más allá de unos mínimos siempre exigibles; y las terciarias se
extienden a actuaciones de la empresa encaminadas a mejorar determinados aspectos de su entorno social más
allá de su actividad específica. A veces el límite entre tales responsabilidades no resulta fácil de establecer.

Gráfica 25: Responsabilidades Empresariales. Fuente: Libre

3.4.6 PISTA DE APRENDIZAJE:


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3.5 EJERCICIO DE APRENDIZAJE


Nombre del taller de Datos del autor del taller: Jhon Hernández Ortiz
aprendizaje:
Conceptualización general
De lo anteriormente analizado, responda:

1. ¿Qué define las características de un líder?

2. ¿Cuáles son las categorías en que se puede clasificar el liderazgo?

3. ¿Cuáles son los tres elementos del desarrollo de la intervención organizacional?

4. ¿Qué tipo de modelo de intervención organizacional habla de un proceso de auto-reflexión y análisis


de las prácticas organizacionales a partir de la experiencia concreta?

5. ¿Qué etapas contempla el proceso de intervención organizacional?

6. ¿Qué diferencia existe entre incertidumbre y riesgo?

7. ¿Cuándo se habla de respetar el medio ambiente se habla de?

Solución del taller:

1. ¿Qué define las características de un líder?

Las características de un líder están definidas por los rasgos de personalidad,


capacidades intelectuales, aptitudes y actitudes, que van en consonancia con el contexto dónde se
desenvuelven

2. ¿Cuáles son las categorías en que se puede clasificar el liderazgo?

Según nivel de autoridad, según relacionamiento y según nivel de subordinación.

3. ¿Cuáles son los tres elementos del desarrollo de la intervención organizacional?

 La direccionalidad, esto es, hacia dónde queremos ir.

 La viabilidad que es la confrontación entre lo que queremos hacer y lo que podemos hacer.

 La operacionalidad que es la confrontación entre los modelos concebidos a nivel teórico y su


posterior implementación práctica.
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4. ¿Qué tipo de modelo de intervención organizacional habla de un proceso de auto-reflexión y análisis


de las prácticas organizacionales a partir de la experiencia concreta?

Los procesos de trabajo que se dan a su interior.

5. ¿Qué etapas contempla el proceso de intervención organizacional?

Diagnóstico, normatividad, estrategia y transformación.

6. ¿Qué diferencia existe entre incertidumbre y riesgo?

Pero hagamos una distinción entre el concepto de incertidumbre y de riesgo. Podemos decir que
cuando un empresario, toma decisiones, sin conocer las probabilidades que tiene de que éstas, sean
o no exitosas, se enfrenta a una situación de incertidumbre. Pero una vez que toma esas decisiones,
conociendo esas probabilidades, se enfrenta a una situación de riesgo.

7. ¿Cuándo se habla de respetar el medio ambiente se habla de?

Uno de los requisitos de la RSE.

3.6 TALLER DE ENTRENAMIENTO


Nombre del taller: Análisis situacional Modalidad de trabajo: Constructivista

Actividad previa: Identifica un área de una organización y desarola el presente taller

A partir de los analizado en el módulo construya los siguiente

1. ¿Cuál es su mayor conclusión del video de Comportamiento organizacional, sugerido al inicio


del módulo?
2. De acuerdo a la clasificación del liderazgo según el nivel de autoridad, define 2 ejemplos para cada
categoría.
3. Explica con un ejemplo el modelo de intervención que habla de Los procesos de trabajo que se
dan a su interior.
4. Elija una empresa del sector real y establezca un plan de intervención organizacional de acuerdo
a los lineamientos explicados.
5. Elabore una lista de 10 posibles recomendaciones para facilitar el proceso de intervención
organizacional.
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6. Investigue sobre las funciones de una empresa y de una breve definición de cada una.
7. Establezca brevemente la diferencia funcional entre un análisis contable y un análisis financiero,
previa investigación en fuentes bibliográficas.
8. Encuentre 3 conceptos adicionales a los descritos en Economía Empresarial y explique su
importancia en el entorno socioeconómico organizacional.
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4 PISTAS DE APRENDIZAJE
La razón de implantación de un enfoque relacional es mejorar la creación de valor del cliente.
Las organizaciones tienen razón de ser si son capaces de transformar recursos materiales,
inversiones, trabajo en valor para el cliente, y tienen continuidad cuando pueden hacerlo de
forma rentable.

La razón de implantación de un enfoque relacional es mejorar la creación de valor del cliente.


Las organizaciones tienen razón de ser si son capaces de transformar recursos materiales,
inversiones, trabajo en valor para el cliente, y tienen continuidad cuando pueden hacerlo de
forma rentable.

La consultoría es un servicio profesional útil para ayudar a los directivos de


las organizaciones a identificar y definir los principales problemas que afectan para alcanzar
sus propósitos fundamentales, sus objetivos misionales, analizar las causas, identificando las
raíces y establecer acciones para su mejoramiento.

La gestión estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones de


diferentes funcionalidades que permitirán a las organizaciones alcanzar sus objetivos. Es el
nivel más alto de actividad gerencial.

Para entender claramente lo que es la gestión estratégica del talento humano, es vital
comprender el concepto de estrategia; particularmente debe hacerse un aprendizaje con
respecto a lo que es la estrategia organizacional, desde donde se activan las estrategias de las
unidades funcionales, siendo la gestión del recurso humano una de éstas. Por otro lado, es
importante tener la noción de los procesos fundamentales de dirección estratégica como lo
son: la planeación, implantación y control; que en última instancia forman el ciclo base para
gestionar el proceso de cambio organizacional o mejoramiento sostenible.

Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través


del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos.

La intervención organizacional, es un conjunto de acciones específicamente definidas para


diseñar, implementar y hacer el seguimiento de un proceso de cambio organizacional.

Podemos decir que cuando un empresario, toma decisiones, sin conocer las probabilidades
que tiene de que éstas, sean o no exitosas, se enfrenta a una situación de incertidumbre. Pero
una vez que toma esas decisiones, conociendo esas probabilidades, se enfrenta a una
situación de riesgo.
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5 GLOSARIO
Cláusulas de confidencialidad: se trata de un compromiso que debe realizar su destinatario de
guardar para si con recelo cierta información con la que contará y tendrá acceso a través de su
participación en alguna actividad o trabajo

Consultoría: es, en esencia, un servicio externo al que recurren las empresas con el fin de encontrar
soluciones a uno o más de sus problemas.

Competitividad: En el ámbito de la economía, la competitividad se refiere a la capacidad que tiene


una persona, empresa o país para obtener rentabilidad en el mercado frente a sus otros
competidores.

Desarrollo organizacional: es un proceso sistemático y planificado en el que se utilizan los principios


de las ciencias del comportamiento para incrementar la efectividad individual y la de la organización.

Economía empresarial: es la rama de la ciencia económica que tiene por objeto el estudio de los
hechos de naturaleza económica que acontecen en la empresa y que trata de explicar de una forma
científica sus actividades, sus funciones y los criterios de decisión de la misma.

Entorno: son las variables que influyen para que las relaciones puedan ser efectivas o no y traducirse
en beneficios organizacionales sostenibles.

Entorno socioeconómico: contexto que rodea los temas económicos y sociales como parte esencial
del entorno macro de una organización y relaciona el análisis que permite elaborar una lista de
factores y evaluar para cada uno de ellos sus efectos como amenaza o como oportunidad.

Estados financieros: también denominados estados contables, informes financieros o cuentas


anuales, son informes que utilizan las instituciones para dar a conocer la situación económica
y financiera y los cambios que experimenta la misma a una fecha o periodo determinado.

Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un
determinado fin.

Focus group: es un método o forma de recolectar información necesaria para una investigación, que
consiste en reunir a un pequeño grupo de personas (generalmente de 6 a 12 personas) con el fin de
entrevistarlas y generar una discusión en torno a un producto, servicio, idea, publicidad, etc.

Incertidumbre: es una expresión que manifiesta el grado de desconocimiento acerca de una


condición futura, pudiendo implicar una previsibilidad imperfecta de los hechos, es decir, un evento
en el que no se conoce la probabilidad de que ocurra determina situación.
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Intervención organizacional: La intervención organizacional, es un conjunto de acciones


específicamente definidas para diseñar, implementar y hacer el seguimiento de un proceso de
cambio organizacional.

Jurisdicción: Autoridad o poder para juzgar y aplicar las leyes.

Know how: Conjunto de conocimientos técnicos y administrativos que son imprescindibles para
llevar a cabo un proceso comercial y que no están protegidos por una patente.

Liderazgo: conjunto de habilidades que debe poseer determinada persona para influir en la manera
de pensar o de actuar de las personas, motivándolos para hacer que las tareas que deben llevar a
cabo dichas personas sean realizadas de manera eficiente ayudando de esta forma a la consecución
de los logros, utilizando distintas herramientas como el carisma y la seguridad al hablar además de
la capacidad de socializar con los demás.

Macroentorno: está compuesto por todos aquellos factores demográficos, económicos,


tecnológicos, políticos, legales, sociales, culturales y medioambientales que afectan al entorno de la
empresa. Representa a todas las fuerzas externas y que no son controlables por la empresa.

Marketing-mix: es un análisis de estrategia de aspectos internos, desarrollada comúnmente por las


empresas. Se analizan cuatros variables básicas de su actividad: producto, precio, distribución y
promoción.

Mensurabilidad: hace referencia a todo aquello que es susceptible de medida.

Métodos: se refiere al medio utilizado para llegar a un fin. Su significado original señala el camino
que conduce a un lugar. La palabra método puede referirse a diversos conceptos. Por ejemplo, a
los métodos de clasificación científica.

Microentorno: está formado por las fuerzas cercanas a la compañía que influyen en su capacidad de
satisfacer a los clientes, esto es: la empresa, los mercados de consumidores, los canales de marketing
que utiliza, los competidores y sus públicos.

Organización: es un sistema social, formado con el fin de alcanzar un mismo objetivo en común.

Operacionalidad: es un proceso que consiste en definir estrictamente variables en factores medibles.


El proceso define conceptos difusos y les permite ser medidos empírica y cuantitativamente.

PEST: identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este análisis se
realiza antes de llevar a cabo el DAFO o FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas),
que presenta la empresa en el marco de la planificación estratégica.

Planificación estratégica: es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de


decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las
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organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el
entorno.

Rasgo: es un elemento característico, relativamente estable.

Responsabilidad social empresarial: (RSE) es un compromiso adquirido por empresas dedicadas


generalmente a la persecución de fines económicos o comerciales. Dicho compromiso es voluntario
y busca el mejoramiento social, económico y ambiental de la sociedad.

Riesgo: se define como la combinación de la probabilidad de que se produzca un evento y sus


consecuencias negativas. Los factores que lo componen son la amenaza y la vulnerabilidad.

Talento Humano: se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza
laboral, y que además desarrolla y retiene a un recurso humano existente.

Taylorismo: Sistema de organización del trabajo y de los tiempos de ejecución del mismo que sigue
los principios señalados por el ingeniero y economista estadounidense Frederick Taylor (1856-1915).

Tendencia: Idea o corriente, especialmente de tipo religioso, político, económico, social o artístico,
que se orienta en determinada dirección.
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6 BIBLIOGRAFÍA
Este capítulo recomienda al estudiante las fuentes de consulta bibliográficas y digitales para ampliar su
conocimiento, por lo tanto deben estar en la biblioteca digital de la Remington. Utilice la biblioteca digital
http://biblioteca.remington.edu.co/es/ para la consulta de bibliografía a la cual puede acceder el estudiante.

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