vw ® Harvard Business Review América Latina éQué hace a un lider? por Daniel Goleman e > Octubre 2004 Reimpresién Ro4o1H-EDaniel Goleman fue el primero en presentar el términointeligencia emocio nal" aun pblico amplio en su libro homénimo de 1995. También fue el primero en aplicareste concept als negocios en su artculo publicado en HBR en 1998, ue reproducimos a continuacién.€n una investigacin relizada entre casi 200 grandes empresas globales, Goleman descubrié ques bien las cualidades _s0ciadastraicionalmente al idera2go (como inteligencia, firme, determine clin y visién) son necesarias para el éxito, son insuficientes. Los Ideres verda- tenvan entre siote a 15 elementos tales com inca y vis estate, ‘Al analiza todos estos datos encon- ‘6 resultados sorprendente.Efectiva mene, el intelecto eta un factor clave fen el desempefio sobresliente. ¥ las habilidades cognitvas,como pensar de ‘manera global yla isin a largo plazo, eran espacalmeate importantes. Pero ‘aud calculé la proporcidn de des treras ténfcas,coefciente intelectual ¢ inteligencia emocional como ingre lentes de un desempeio excelente, la ineligencia emocional resulé ser dos veces mis importante que el resto para cempleosa cualquier nivel Es mas, mi ani revel6 que la in- teligencia emacional desempefia un papel cada ver mis importante en los rivelessuperiores de la organizacin, donde las diferencias en destrezas téc- nics son insigniicantes. En otras pa labras, cuanto ms ato sea el puesto ‘den profesional estrella mas se pod atribulr su efcaca asus capacidades de 2Qué hace 9 uo ler? ineigencia emocional. Cuando en los puestos supsriores de liderazgo com- paré a los profesionales estrella con ‘aquellos prometio, cas 90% de la dife- rencia on sus perilesse podia atribuira factores de inteligencia emacional, més ‘que a habilidades cogntivas ‘Otros investigadores han confirmado que Ia inteligencia emocional no s6lo Alistingue a Tos lideres sobresalentes, jo que e puede elacionar cone alto ddesempeio, Los hallazgos de fallecido David McClelland, e! prestigioso inves- tigador en comportamiento humano y ‘organizacional, son un buen ejemplo. En un estudio de 1996 sobre una em pres global de limentosy bebidas Me- ‘Clelland detects que cuando losejecuti- vosmisaltostenfan una masa critica de capacidades de iteligencia emocional, sus divsiones superaban los abjtivos Aanuales de ingresos en un 20%. Mien tras tanto, los Ideres de division que carecfan de esa masa erftica no alcan- ‘aban los objetivas en cast la misma proporcién. Los descubrimientos de ‘MeClellandse apicaban,curiosamente, tanto asdivisionesen Estados Unidos comocn Asia yen Europa. En resumen, as cifras nos empiezan aconvencer de a elacign entre el éxito de una empresa y la iteligencia emo- onal de sus lideres¥,10 que es igual mente importante, las investigaciones nos estén demostrando que, si se lo plantean correctamente, las personas pueden desaeollar su inteligencia emo- clonal (ver recuadroSe puede apren- der la iteigencia emocional?), La autoconciencia {a autoconcienciaes el ingredient pei- ‘mondial de Ia inteligencia emocional, algo que cobra sentido si se tiene en {cuenta que hace miles de aos el orécue lo de Delfs aconsejaba "condeete ath mismo”, Autoconciencta significa tener tuna profunda comprension de las emo- cones, frtalezas, dbilidades, neces dades y motivaciones propias. Las per sonas que poseen un fuerte grado de ‘autoconciencia no son ni extremadar mente erfticas ni confiadas en exceso. 3