Plan de mejora para reducir rechazos en línea de mecanizado

CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del Problema

En las últimas décadas se ha seguido la tendencia de automatizar de manera
progresiva procesos productivos de todo tipo. Esta tendencia ha sido y sigue siendo posible
gracias al desarrollo y abastecimiento de la tecnología necesaria.
Del mismo modo los objetivos que persigue el proceso de producción son, mejorar
la calidad y mantener un nivel que permita la competitividad, y el aumento de la
producción reducir costos, hacer más flexible el sistema productivo (facilitar los cambio en
la producción).
Por consiguiente demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza
día a día. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos
de producción, reducir los defectos y mejorar los niveles estándares de actuación. Para
resolver estos problemas y mejorar la calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse
guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia, basarse en estos tres
elementos ocasionaría que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad.
Por tal razón está la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además
es necesario aplicar un conjunto de herramientas, siguiendo un procedimiento sistemático y
estandarizado de solución de problemas.
Cada día el mercado se vuelve más competitivo, exigiendo a los clientes mejor
calidad en los productos, así mismo los costos por producto aumentan; por todo esto, no se
puede continuar detectando defectos o esperando a que sucedan, sino que se deben dedicar
a prevenirlos para así lograr una mejor calidad en los productos.
En Venezuela existen muchas empresas manufactureras que dentro de su producción
requieren de un mayor control en sus procesos productivos.
De esta situación no escapa la empresa Manufacturas de Aluminio I C.A, que se
encuentra ubicada en la Zona Industrial El Recreo, Flor Amarillo Edo. Carabobo, cuyo
objetivo principal es emplear sus recursos para extender su historial de resultados y afectar
positivamente su negocio con la fabricación de pistones. Para servir a la industria
venezolana.
Según la data encontrada mediante indicadores de gestión (Rechazo Externo) se
pudo constatar que la devolución por clientes con mayor porcentaje es el diámetro de falda
(característica crítica en el pistón) (Ver figura 1)
Figura 1. Porcentaje de devoluciones de piezas por defectos

Fuente: Departamento de Calidad (2015)
Seguidamente en la tabla 1 se presenta la cuantificación del número de piezas

rechazadas por diferentes defectos según indicadores de gestión de los últimos cuatro (4)
años (Rechazo Externo)
Tabla 1. Costos de piezas devueltas, periodo (2012-2015)
COSTOS DE PIEZAS DEVUELTAS PERIODO ( 2012-2015)
precio
Promedio Costo Total
Descripción 2012 2013 2014 2015 Unitario
anual (Bs.)
Bs.
Cajas ( Cantidad) 1350 1500 1475 1500 1456,3 100 cajas 145.625,0
Transporte (Can Viajes) 280 320 300 290 297,5 500 viajes 148.750,0
Retrabajo ( piezas ) 3427 3500 3480 3390 3449,3 50 piezas 172.462,5
Reposición al cliente 3427 3500 3480 4325 3683,0 1700 piezas 6.261.100,0
TOTAL (BS.) 6.727.937,5
Fuente: Dpto. de Costos, Dpto. de Despacho. (2015)

De acuerdo a la tabla 1, se observan pérdidas con un promedio de Bs. 6.727.937,5
trayendo como consecuencia, aumento en costos operativos, pérdida de tiempo,
competitividad en el mercado y el talento que posee.
Asociado a esto existe un promedio anual de tres mil seiscientos ochenta y tres
(3683) pistones devueltos generando costos adicionales, tanto en traslados, reempaque de
piezas y retrabajo.
De continuar con esta situación el número de piezas devueltas se irá incrementando
de manera significativa ocasionando desconfianza en nuestros clientes, y una baja en la
productividad.
Ante esta irregular situación se plantea la posibilidad de proponer un plan de mejora
en la línea de mecanizado de la Empresa Manufacturas de Aluminio I C.A, para solventar
dichas eventualidades.
1.2 Formulación del Problema
En consecuencia de todo lo expuesto, nace la siguiente interrogante: ¿Cómo se puede
mejorar la línea de mecanizado de la empresa Manufacturas de Aluminio I, C.A ubicada en
el estado Carabobo?
1.3 Objetivos de la investigación
1.3.1 Objetivo General:
Proponer un plan de mejoras en la línea de mecanizado de la Empresa Manufacturas
de Aluminio I C.A
1.3.2 Objetivos Específicos:
1. Diagnosticar la situación actual de la empresa específicamente en la línea de
mecanizado.
2. Analizar las causas que originan las no conformidades en la línea de mecanizado.
3. Proponer una mejora del proceso productivo de la Empresa Manufacturas de
Aluminio I C.A.
4. Analizar la relación/costo beneficio de las mejoras propuestas.
1.4 Justificación
En la actualidad, la calidad en el servicio al cliente es una parte vital para el buen
desempeño de cualquier empresa, esta es una de tantas estrategias de marketing pero va ser
un valor agregado necesario que se ofrece para poder destacar y sobresalir en un mercado
globalizado como es ahora, donde la competencia es ardua sin importar el giro donde se
labore. Es importante mencionar que se debe tener una comunicación interna dentro de la
empresa y saber de la necesidad de una calidad de clase mundial en el servicio al cliente,
una vez expandida esta información y el personal al estar consciente de esto, será más fácil
y más efectivo aplicarla, debido a la gran competitividad y exigencia de los consumidores
en un mundo de negocios como el actual.
Cuando se brinda calidad en el servicio al cliente se pueden ofrecer beneficios
esenciales para ser más competitivo, entre los más importantes está la lealtad a la marca.
La cual se logra a largo plazo para después traducirse en utilidades y productividad
para la empresa. Dar éste valor agregado da distinción a la empresa y ayuda a que ésta se
sitúe por encima de las demás. La calidad en el servicio es un beneficio importante para el
cliente, si se sobrepasan las expectativas, el impacto en el consumidor puede ser muy
positivo.
La investigación que se plantea tendrá una importancia de primer orden ya que se
necesita disminuir el número de rechazo de pistones fuera de especificación por diámetro
de falda, ya que esta causa representa el 50% aproximado de las devoluciones lo que trae
como consecuencia insatisfacción en los clientes y una mala publicidad para el producto.
1.5 Alcance y limitaciones.
La propuesta de mejora aplica al área de producción (Línea de Mecanizado) de la
empresa Manufacturas de Aluminio I, C.A y a los clientes a nivel nacional.
La principal limitante será la contratación de un ente externo para el desarrollo del
proyecto.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
El marco teórico se presenta con el fin de sustentar el estudio, además que muestra
una visión amplia del campo en estudio. Cabe destacar que Tamayo y Tamayo (2003),
definen el marco teórico como “un conjunto de proposiciones lógicamente articuladas que
tienen como fin la explicación y producción de las conductas con un área determinada de
fenómeno” (p.141). En base a esto se deduce que el marco teórico es el marco de referencia
del problema.
2.1 Antecedentes de la Investigación
Los antecedentes que se presentan a continuación son una recopilación de trabajos
estrechamente relacionados con la problemática de la investigación aquí planteada,
considerándolos como una información valiosa para la realización de este estudio. Entre
estos trabajos se tienen:
Gonzalo Rivero (2005) en su trabajo de grado titulado Reducción de porcentaje de
rechazo de rodado en la entubadora triples mediante la aplicación de la metodología
de 6 sigmas, de la Universidad José Antonio Páez (UJAP), se planteó como objetivo de
rechazo de rodado en la entubadora por debajo de un 10% de la producción. Para ello se
aplicó la metodología conocida como DMALC que propone 5 etapas para le resolución del
problema como son: Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, donde en cada una de estas
etapas se establecen una serie de pasos a seguir de manera que no se puede pasar a la etapa
siguiente sin culminar totalmente la etapa anterior.
La relación que presenta el trabajo citado con la presente investigación, comprende
la necesidad de alcanzar a través de un adecuado control el cumplimiento de las metas y
objetivos establecidos propuesto en la planificación de producción.
Asimismo León R (2007) en su trabajo de grado titulado Diseño de un Plan de
mejoras para los procesos productivos de la empresa IVIC Extrusiones, S.A del
Instituto Universitario de tecnología para la Informática (IUTEPI), esta investigación se
basó en las mejoras que contribuyan a las mejoras de los procesos productivos de la
Empresa IVIC Extrusiones, S.A. Se planteó una propuesta enfocada en el fortalecimiento
de los procesos, la aplicación de nuevas técnicas así como el entrenamiento del personal
sobre el desarrollo de sus actividades en el horno de maduración.
La relación que guarda con la presente investigación, es la aplicación de nuevas
prácticas y el buen manejo de herramientas técnicas, para llevar a cabo un proceso con
eficiencia.
De la misma manera Martínez, D. Rada. (2008), en su trabajo especial de grado
titulado “Diseño e Implementación de una plan de mejoras para disminuir las
devoluciones de productos de una fábrica de alimentos” en la Universidad de Guayaquil
Ecuador. Este trabajo tuvo como objetivo diseñar e implementar un plan de acción que
permitiera, disminuir las devoluciones por parte de los clientes. Basándose en el
diagnóstico de la situación actual, el levantamiento de la información y análisis respectivo
de la misma, ejecutando el diseño del plan de mejoras a lo largo de toda la cadena de
distribución que a su vez, disminuyó los costos y aumentó la utilidad a la empresa. El
proyecto finalizó con la implementación de las mejoras planteadas y con el análisis de los
resultados de las mismas. Por esta razón, esta referencia es una guía muy útil para este
trabajo de grado.
Guarda relación con el presente trabajo, ya que se enfocaron en el área de
producción, observando y analizando las causas posibles del alto porcentaje de las
devoluciones de cliente.
2.2 Bases Teóricas
Toda investigación, es necesario sustentarla con teorías relacionadas al tema de
estudio para aportarle una solución clara e idónea al problema planteado. Tamayo y Tamayo
(2003), señala que las bases teóricas “Comprenden un conjunto de conceptos y
proposiciones que constituyen un punto de vista o enfoque determinado, dirigido a explicar
el fenómeno o problema planteado” (pág. 145).
2.2.1 Evolución de la Calidad.

A principios del siglo XX, existía una fuerte orientación hacia la productividad y la
producción en masa, lo que hizo que la calidad de los productos se resintiera, por lo que el
control de calidad moderno, o control de calidad estadístico (CE), tuvo sus inicios en los
años 30´s con la aplicación industrial del cuadro de control ideado por el Dr. W.A Stewart
(1891-1967) de Bell laboratorios, quien descubre el uso de las matemáticas más
específicamente de la estadística en el control de calidad. (Ishikawa, 1986)
Sin embargo no fue sino durante la segunda guerra mundial que esta herramienta fue
aplicada en diversas industrias esencialmente en la industria militar ya que las mismas se
veían en la necesidad de producir artículos militares de bajo costo y de gran calidad, es así
como después de la segunda guerra mundial, surgieron dos corrientes importantes que han
tenido un profundo impacto en el concepto de calidad. (Juran, 2001)
1era Corriente, es la revolución japonesa de la calidad, antes de la cual calidad se
percibía como muy baja, dentro de los pasos revolucionarios que los japoneses dieron
están: el compromiso de la alta dirección haciéndose cargo de llevar a cabo los cambios, el
entrenamiento en calidad dado a todos los niveles de la organización, y que los procesos de
mejoramiento de la calidad se llevaron como procesos continuos.
2da Corriente, fue el realce que se le dio a la calidad en la mente de los consumidores.
En la evolución de la calidad se pueden distinguir diversas fases o etapas (Ver figura
2) como lo son una etapa basada en la producción, otra en el control estadístico, en la
seguridad del proceso, en la seguridad del diseño, y la basada en la calidad total (Lyonnet,
1989).
Figura 2. Fases de la Evolución de la Calidad
Fuente: http://www.bdigital.unal.edu.co/8232/1/8910504.2012.pdf
A continuación se detallan las premisas que caracterizaron cada una de estas etapas.
(Lyonnet, 1989).
De la producción, en esta etapa el servicio de calidad era inexistente, el objetivo es filtrar
las no-conformidades durante el proceso de fabricación.
- Control estadístico, se generalizó durante los años 50´s en especial con la aparición
de las tablas del military standard.
- Seguridad del proceso, se actúa sobre el proceso de fabricación, se implantan las
tarjetas de control, se crean los círculos de calidad.
- Seguridad-Diseño, el conocimiento del proceso permite actuar sobre el diseño del
producto en término de factibilidad, desarrollándose posteriormente la acción en
términos de seguridad de calidad y se comienza a hablar del término “satisfacción
del cliente”
Calidad Total, donde la calidad se presenta desde arriba (el cliente) hacia abajo,
seguimiento del producto (servicios post-venta cliente) cerrándose de este modo el bucle, el
concepto de calidad total aparece en 1961, se busca la satisfacción plena del cliente.
Entonces a lo largo del tiempo ha cambiado y evolucionado el concepto de calidad
ampliando objetivos y variando la orientación, ya que se ha evolucionado desde un mero
control o inspección a convertirse en uno de los pilares de la estrategia global de la
empresa, en sus inicios la calidad era costosa porque consistía en rechazar todos los
productos defectuosos, lo que implicaba un primer costo y luego recuperar si era posible
estos productos lo que representaba otro costo adicional y esta responsabilidad era
exclusiva del departamento de calidad. (Cuatrecasa; 2005)
Por lo tanto y como resultado de las teorías y corrientes introducidas el concepto de
calidad vario y evolucionó con el tiempo, algunas definiciones son las siguientes:
“Es el juicio que el cliente tiene sobre un producto o servicio, resultado del grado con
el cual el conjunto de características inherentes al producto cumplen con sus
requerimientos”. (Gutiérrez y col, 2008:5), La satisfacción del cliente externo e interno,
cuando las características del producto y la falta de deficiencia son los principales
determinantes de la satisfacción”. (Juran, 2001:5), Grado en el que un conjunto de
características inherentes cumplen con los requisitos necesidad o expectativa establecida,
generalmente implícita u obligatoria”. (ISO 9000:2005,
A su vez existen diversas metodología y planteamientos que fueron desarrollados por
los diversos gurús de la calidad como lo son William Edwards Deming (1900-1993), Joseph
Moses Juran (1904-2008), Kaoru Ishikawa (1915-1989), Philip Bayard "Phil" Crosby
(1926-2001), además de las ideas desarrolladas por éstos también se estableció como
herramientas de mejoramiento de calidad los lineamientos planteados en las normas ISO
9000 y el enfoque Six Sigma el cual toma muchas de las ideas desarrolladas por estos gurús
como base para el desarrollo de la metodología, a continuación se realizará una revisión
teórica de cada una de estas.
2.2.2 Aportes de Ishikawa y las 7 herramientas para el mejoramiento de la calidad.
Para Ishikawa el control de calidad consiste en desarrollar, diseñar y mantener, un
producto de calidad que sea el más económico, el más útil, y que satisfaga las necesidades
del cliente. (Cantú, 2006).
Ishikawa en 1985 expuso las razones por las cuales Japón es un país exitoso en el
área de calidad dentro de las cuales están:
Anteponer la calidad a las utilidades a corto plazo.
Orientar la organización totalmente hacia el consumidor.
Estructurar la empresa de tal forma que en cada proceso se considere como cliente al
siguiente paso.
La toma de decisiones debe estar basada en hechos y datos tangibles.
El respeto al ser humano. Además Ishikawa veía el control de calidad como un factor
que revolucionaría la dirección de las empresas con la utilización de las siguientes
herramientas:
2.2.2.1 Diagrama de Causa-Efecto
El diseño de este diagrama semeja el esqueleto de un pescado, ayuda a los equipos a
establecer categorías entre las principales causas potenciales de los problemas de forma que
se puedan identificar sus raíces, las causas se dividen en categorías como: (Kumar, 2009).
(Ver figura Nro.2)
Mano de obra, se refiere a la gente que realiza el trabajo. X Materiales, se refiere al
que se usa para producir.
Maquinaria y equipo, se refiere a los equipos y periféricos usados para producir.
Método los cuales son los procedimientos usados en la realización de actividades.
Medición se refiere a los instrumentos empleados para evaluar procesos y productos.
Medio ambiente se refiere a las condiciones del ambiente de trabajo.
Figura 3. Diagrama Causa-Efecto Fuente
Esta herramienta se puede utilizar para el logro de los siguientes fines. Categorizar
muchas causas potenciales de un problema de manera ordenada, analizar qué es lo que está
sucediendo realmente con un proceso y capacitar a los equipos y las personas acerca de
nuevos procesos y procedimientos correctos.
2.2.2.2 Planilla de Inspección.
Son un auxiliar en la recopilación y análisis de la información, básicamente son un
formato utilizado para recoger la información de una forma ordenada y dentro de los
estándares requeridos. (Cantú, 2006)
Es importante destacar que las experiencias demuestran que al momento de recolectar
los datos se deben tomar en cuenta las siguientes reglas. (Grima y Col, 1995)
- No tomar datos si después no se van a utilizar.
- Asegurarse que los datos se tomen de tal forma que su análisis sea fácil.
- No pase los datos “a limpio”, ya que esto representa una pérdida de tiempo y
una fuente de errores.
- Utilice para las plantillas hojas de formatos estándares.
- Evitar tomar datos uno detrás del otro.
2.2.2.3 Gráficos de Control.
Es una carta o diagrama especialmente preparado donde se van anotando los valores
sucesivos de la característica de calidad que se está controlando. Los datos se registran
durante el funcionamiento del proceso de fabricación y a medida que se obtienen. (Cantú,
2006) El objetivo principal de los gráficos de control es “detectar lo antes posible cambios
en el proceso que puedan dar lugar a la producción de unidades defectuosas, y ello se
consigue minimizando el tiempo que transcurre desde que se produce un desajuste hasta
que se detecta”.(Verdoy y Col, 2006:111)
Figura 4. Gráfico de Control X
2.2.2.4 Diagrama de Flujo.

“Es una representación gráfica de un trabajo o proceso, de una secuencia lógica
programada, o de un proceso formalizado similar”. (Kumar, 2009:101). Otra definición
válida es que el diagrama de flujo es una herramienta de planificación que es muy utilizada
para ayudar a identificar a los clientes, traza los diversos pasos de un proceso y su relación.
El diagrama de flujo de procesos es empleado con los fines que se detallan a
continuación: (Chang y Col, 1999)
 Definir y analizar procesos de manufactura, ensamblado o servicios.
 Construir una imagen del proceso etapa por etapa para su análisis,
discusión o con propósito de comunicación.
 Definir, estandarizar o encontrar áreas de un proceso susceptibles de ser
mejoradas.
2.2.2.5 Histograma.
“Es un gráfico o diagrama que se usa para mostrar las características de la variación
(rango, cantidad, patrones) de un grupo de datos (es decir, de una población)”. En un
histograma se deben observar las siguientes características (Ver figura nro.5), la ubicación
respecto a la media nominal, la dispersión de los datos y la forma del histograma, la cual
puede ser simétrica o sesgada. (Izar y col, 2004).
Figura 5: Histograma
2.2.2.6 Gráfico de Pareto.

Es una gráfica de dos dimensiones que se construye listando las causas de un
problema en el eje horizontal, comenzando en la izquierda con las que tienen mayor efecto
sobre el problema. Se basa en el principio de Pareto, conocido como “Ley 80-20” o “Pocos
vitales, muchos triviales”, en este principio se reconoce que pocos elementos (20%)
generan la mayor parte del efecto (80%), y el resto de los elementos propician muy poco
del efecto total (Ver figura 6)
Figura6. Gráfico de Pareto

2.2.3 Los 14 Puntos y el Círculo de Deming.

Los 14 puntos de Deming están basados en las teorías de Shewhart, aunque estas son
la clave Deming va más lejos, estos 14 puntos son pragmáticos y están basados en
observaciones de lo que ocurre en las empresas industriales y de servicio, es decir, se
obtienen de observaciones directas. (Rosander, 1994)
Deming explico que el principal papel que la administración debe desempeñar es el
mejoramiento de la calidad la cual definió como un proceso de mejora continua de un
sistema estable. (Schroeder, 2005).
También expreso sus ideas y filosofías acerca de la calidad en su libro Calidad,
productividad y posición competitiva publicada en el año 1982, donde expone los 14 puntos
de la alta administración para lograr calidad, productividad y posición competitiva. (Cantú,
2006). Estos puntos son:
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
( Deming, 1989)
Constancia en el propósito significa una meta estable, permanente y sin fin. La
mejora consiste en la eliminación continua de las características de no calidad: errores,
demoras, tiempos muertos, comportamientos y actitudes inaceptables, defectos en los
productos comprados, fallos, condiciones inseguras en el lugar de trabajo y servicios
innecesarios. (Rosander, 1994)
2. Adoptar la nueva filosofía.
Adoptar la nueva filosofía de calidad se refiere a que no se pueden tolerar los niveles
corrientemente aceptados de errores, defectos, material no adecuado para el trabajo,
personas que no saben cuál es su trabajo, condiciones inseguras, entre otras, sino que por el
contrario se deben buscar niveles más altos de calidad. (Deming, 1989)
3. Evitar la inspección masiva.
La inspección masiva en un proceso de inspección se puede evitar de diversas formas
dentro de las cuales se pueden mencionar las siguientes, según Deming, 1989
- Contratos con pocos proveedores.
- Comprando a pocos proveedores de alta calidad.
- Cooperando estrechamente con los vendedores.
- Estableciendo un intercambio mutuo de problemas y estándares de calidad
para satisfacer los requerimientos de la operación.
- Convenir acuerdos o contratos entre compradores y vendedores para facilitar
al comprador solamente lo que resulte satisfactorio.
4. Dejar de tomar decisiones usando como único parámetro el precio.
Este principio se refiere a acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del
precio solamente. En vez de ello buscar la reducción de costos total buscando un solo
proveedor. (Deming, 1989)
5. Buscar continuamente áreas para mejorar. (Deming, 1989)

Algunas de las áreas típicas que deben ser examinadas para encontrar problemas son
las siguientes:
- Muestreo.
- Compras.
- Personal.
- Entrenamiento.
- Comportamiento y actitud.
- Empleo de tiempo.
- Precisión.
- Seguridad en las operaciones.
- Programación
- Estudio de clientes.
- Satisfacción del cliente.
6. Entrenar a los trabajadores para conseguir la calidad en el desempeño del
trabajo.
Algunas de las maneras para entrenar a los empleados en el área de calidad son las
siguientes. (Rosander, 1994)
- Fijar estándares para los nuevos contratos.
- Programa de entrenamiento semestral o anual.
- Entrenar a los nuevos empleados.
- Entrenar en cualquier nueva técnica.
- Ofrecer un entrenamiento especial para aquellos trabajadores con habilidades
supervisoras.
- Entrenar a los trabajadores para usar métodos estadísticos elementales.
- Entrenar en medidas de seguridad y en cómo evitar desastres.
- Enseñar al trabajar como tratar al cliente.
- Entrenar en el comportamiento de calidad y sus actividades.
- Entrenar para prevenir errores.
- Entrenar en la mejor recopilación de datos y su análisis.
7. Instituir métodos modernos de supervisión. (Deming, 1989)
La supervisión incluye dirección y debe tener un norte enfocado en el mejoramiento
de la calidad basándose para ello en la confianza y no en métodos dictatoriales, las
organizaciones deben ser flexibles y se deben premiar las iniciativas de calidad de los
empleados.
8. Eliminar el miedo. (Deming, 1989)

El miedo no es un evento aislado y en las organizaciones debe ser sustituido por la
confianza y un clima de innovación.
9. Romper las barreras entre departamento. (Deming, 1989)
El trabajo colectivo es de vital importancia para las organizaciones que buscan
alcanzar con éxito un programa de calidad y cualquier otro objetivo vital para el negocio.
10. Dejar de usar slogans y exhortaciones para “motivar” a los trabajadores.
(Deming, 1989)
Ya que estos slogans solo producen una mejora efímera de la calidad y
productividad, por el contrario para lograr una mejora sostenida se deben evaluar y mejorar
las condiciones y métodos de trabajo por ejemplo.
11. Eliminar las cuotas numéricas y la administración por objetivos.
12. Remover las barreras que impidan al empleado sentirse orgulloso de su
trabajo.
Hay que eliminar los sistemas de méritos que clasifican a las personas y crean
competitividad y conflictos. (Fermín y col, 2006)
13. Promover la educación y el mejoramiento personal.
Este principio es un complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más
referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual
depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas
de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del
personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.
14. Asegurar que todo lo anterior se realice.
La transformación y los cambios no llega solos, la alta gerencia debe tomar la
decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Además de los 14
puntos, para Deming el mejoramiento continuo de la calidad se presenta en el círculo
Deming ó ciclo PHVA el cual consta de cuatro pasos. (Ver Figura Nro.7)
(a) Planear: Consiste en planificar el objetivo de la mejora, diagnosticar el problema,
definir la solución y construir un plan de trabajo.
(b) Hacer: Aplicar las acciones del plan elaborado.
(c) Verificar: Medir los resultados.
(d) Actuar: Sistematizar los cambios y replantear la solución.
Figura 7. Ciclo PHVA
2.2.4 Control Estadístico de Proceso

El control estadístico de proceso es un conjunto de herramientas que permiten
identificar las causas de falla dentro de las actividades que se ejecutan, con el propósito de
resolver los problemas asociados a la calidad. Para ello, en el control estadístico del proceso
se realiza la inspección en el momento en que se produce el bien o servicio, con el fin de
obtener información acerca del cumplimiento de los estándares en cada etapa del proceso
productivo y medir cuantitativamente la repercusión que tienen nuevas variables sobre el
desempeño del proceso. La base del control estadístico es la recopilación, ordenamiento y
análisis de datos para lo cual hace uso de herramientas como diagramas de frecuencia,
causalidad y control, que permiten determinar si el comportamiento de las variables se
mantiene en un nivel aceptable de calidad e identificar las causas no aleatorias de la
variabilidad. De acuerdo con Thompson y Koronacki (2002) el paradigma fundamental del
control estadístico de proceso se sigue a partir de un método sistemático de identificación y
solución de problemas, dentro del cual se aplican herramientas estadísticas, tal como se
representa en la (Figura 8).
Figura 8. Paradigma fundamental del Control Estadístico de Proceso
2.2.5 Enfoque Six Sigma

El enfoque Six Sigma tuvo sus inicios a mediados de los años 80´s, cuando
“Motorola adoptó el concepto “six sigma” como un propósito de calidad”
Esta fue la primera empresa en darse cuenta que las tecnologías modernas requerían
el desarrollo de nuevos enfoques en el área de calidad, Mikel Harry ingeniero de la empresa
se propuso estudiar las variaciones en diversos procesos y pronto descubrió que las
excesivas variaciones causaban poca satisfacción de los clientes y falta de efectividad para
satisfacer sus requerimientos, a diferencia de otras iniciativas de calidad esta idea no solo se
conformó con la medición de estas variaciones sino que se tomaron acción sobre los
procesos que presentaban menor rendimiento, comprometiendo para ello a la alta gerencia.
(Eckes, 2008)
Sin embargo el enfoque tuvo verdadera repercusión para el año 1989, cuando la
fábrica anuncio que iban a alcanzar la meta de producir no más de 3.4 defectos por millón
de oportunidades (dpmo) en los próximos 5 años, luego de Motorola otras empresas que
implantaron este enfoque fueron Xerox, GE y Kodak, entre otras.
Six Sigma se puede definir desde tres perspectivas; desde la perspectiva de métrica,
filosofía de trabajo y meta. (Escalante, 2009)
- Como métrica, el propósito es “reducir la variación para conseguir desviaciones
estándares muy pequeñas, de manera que prácticamente la totalidad de productos y
servicios cumplan con la expectativas de los clientes”. (Pande y col,2004)
- Como Filosofía de trabajo, “significa mejoramiento continuo de procesos y
productos apoyados en la aplicación de la metodología six sigma”. (Escalante,
2009).
Así como también se puede decir que este enfoque busca el mejoramiento de la
eficiencia y eficacia de los procesos, a través de un compromiso gerencial. (Eckes, 2004)
Como meta, “significa poner el producto cerca de cero defectos, errores o
equivocaciones” (Kumar, 2009:22), esto es estadísticamente tener un proceso que generen
0,00198 ppm de defectos si el valor central y la media del proceso estuvieran centradas y de
3,4 ppm si la desviación de estos parámetros fuera de 1,5 į. (Cantú, 2006).
De forma resumida se puede decir entonces que six sigma es un enfoque gerencial
utilizado como meta de calidad, cuyo propósito es poner el producto muy cerca de cero
defectos, errores o equivocaciones, buscando para ello reducir la variaciones en el proceso
para conseguir desviaciones estándar muy pequeñas, de manera que casi la totalidad de sus
productos cumplan o excedan las expectativas de los clientes. (Pande y col, 2004)
Luego de conocer la evolución y la definición del enfoque six sigma, es importante
indicar que el mismo se basa en algunos conceptos claves. (James y col; 2008), entre los
cuales se encuentran:
 Pensar en términos de los procesos de negocios claves y los requisitos de los
clientes con un claro enfoque hacia los objetivos estratégicos generales.
 Enfocarse en los patrocinadores corporativos responsables de los proyectos más
sobresalientes, apoyar las actividades en equipo, ayudar a superar la resistencia al
cambio y obtener recursos.
 Hacer énfasis en medidas cuantificables como defectos por millón de
oportunidades, que se pueden aplicar a todas las partes de una organización
(manufactura, ingeniería, administración, software entre otros).
 Asegurar que los indicadores apropiados sean identificados en las primeras
etapas del proceso y que se enfoquen en los resultados del negocio; de esta
forma se proporcionan incentivos y responsabilidades.
 Proporcionar capacitación extensa seguida del uso de equipos de proyecto para
aumentar la rentabilidad, reducir las actividades sin valor agregado y lograr la
reducción del tiempo del ciclo.
 Crear expertos altamente calificados en la mejora del proceso, que apliquen las
herramientas de mejora y guíen a los equipos.
2.2.5.1 Base estadística de Six Sigma
Antes de iniciar a explicar las bases estadísticas que sustentan la filosofía six sigma
es importante definir que es sigma, por lo que podríamos decir que sigma representa la
desviación estándar en estadística matemática, se representa por la letra griega G.
(Kumar,2009:21)
La desviación estándar muestral es “la medida de la variabilidad que indica qué tan
esparcidos están los datos respecto a la media”. (Gutiérrez y col, 2009:21).
Se entiende por media la medida de tendencia central que es igual al promedio
aritmético de un conjunto de datos. (Kumar, 2009)
Donde:
Xi= Las observaciones numéricas de una muestra
n= Número de datos.
El valor de sigma o desviación estándar muestral puede calcularse con la aplicación
de la siguiente fórmula:
Donde:
S = Desviación estándar
Xi = Datos de la muestra i= 1,2,3,……,n
X = Promedio de la muestra (media)
n = Número de datos.
En cuanto a six sigma esta filosofía empezó por destacar una medida común de calidad, en
la terminología de este enfoque un defecto o no conformidad, es un error o equivocación
que llega al cliente. (James y col, 2008). Existe una gran gama de medidas disponibles para
medir los procesos dentro de las más comunes se encuentran las siguientes. (Kjell y col,
2006)
Índices de capacidad o razón de capacidad, se dice que un proceso es capaz si tiene
una distribución del proceso cuyos valores extremos se localizan dentro de las
especificaciones superior o inferior para un producto o servicio. (Krajewski y col, 2008). La
capacidad de un proceso consiste en conocer la amplitud de la variación natural del proceso
para una característica de variabilidad dada, lo que permitirá saber en qué medida tal
característica de calidad cumple las especificaciones. (Gutiérrez y col, 2009)
La razón de capacidad de proceso Cp se define como el “indicador de la capacidad
potencial del proceso que resulta de dividir el ancho de las especificaciones entre la
amplitud de la variación natural del proceso”. (Gutiérrez y col, 2009:101)
Donde:
LES: es el límite de especificación superior.
LEI: es el límite de especificación inferior.
G: es la desviación estándar del proceso.
Se dice que 6G (seis veces la desviación estándar) es la variación real, debido a las
propiedades de la distribución normal, las cuales afirman que entre µ±3G se encuentra
99,73% de los valores de una variable con distribución normal. Lo deseable es que el índice
Cp sea mayor que 1, si por el contrario el valor Cp es menor que uno, es una evidencia de
que el proceso no cumple con las especificaciones.
Sin embargo este índice Cp presenta una desventaja la cual es que no toma en cuenta
el centrado del proceso, debido a que en las fórmula para calcularlo no se incluye la media
del proceso la cual se denota con la letra µ, una manera de corregir esta desventaja es
evaluando de manera separada el cumplimiento de la especificaciones inferior y superior,
calculando el Cpi índice de capacidad para la especificación inferior y Cps índice de
capacidad para la especificación superior.
Se considera que el proceso es adecuado si el valor de Cpi ó Cps es mayor de 1.25 de

estos dos índices resulta el índice Cpk el cual se define como “ indicador de la capacidad
real de un proceso que se puede ver como un ajuste del índice Cp para tomar en cuenta el
centrado del proceso.
Una de las métricas más utilizadas en six sigma además de los índices Cp, Cpi y Cps,
es el índice Z el cual se define como “la métrica de capacidades de procesos de mayor uso
en seis sigma, se obtiene calculando la distancia entre la media, y las especificaciones y
esta distancia se divide entre la desviación estándar”.
La capacidad de un proceso medida en términos del índice Z es igual al valor más

pequeño de entre Zs y Zi, es decir:
Si la desviación estándar utilizada para calcular el índice Z es de corto plazo,

entonces el Z correspondiente también será de corto plazo y se denota con Zc, por el
contrario si la desviación estándar utilizada en la de largo plazo el índice Z también será a
largo plazo y se denota con Zl. Por lo tanto un proceso cuya calidad sea six sigma implica
que la campana de distribución cabe dos veces dentro de las especificaciones (Ver figura
10) lo cual se traduce en un proceso cuya capacidad para cumplir especificaciones a corto
plazo es igual a Zc =6 o cuando es a largo plazo Zl =4.5, lo cual a corto plazo significa un
valor del índice CpK=2,
2.3 Definición de Términos Básicos
Área de producción: Según Schroeder R, (2003), lugar donde se encuentra
edificaciones, maquinarias, equipos y el recuso humano.
Análisis Químico: es el que se realiza para verificar si el material que llega a la
planta cumple con la especificación o parámetros requeridos por la empresa.
Cartas de control: se utilizan para medir o controlar el proceso y los parámetros con
las que se trabaja.
C.N.C: Control Numérico Computarizado.
Cilindrado: parte del proceso de mecanizado del a pieza, (cilindrar la pieza) donde
se le da el diámetro a las crestas.
Calibres Digitales: son equipos de medición que se utilizan para controlar el proceso
o medidas especificadas en los planos de producto.
Crisol: este nombre se le da al dispositivo que se utiliza para realizar la trasferencia
del metal.
Casting: nombre que se le da al a pieza ya moldeada.
Calidad: Vollmaun T. (2003), se refiere a lograr productos y servicios cada vez
mejores, a precio cada vez más competitivos; esto empeña a hacer las cosas bien desde la
primera vez; en vez de cometer errores y después corregirlos.
Control: Schroeder R, (2003), proceso para asegurarse que las actividades reales se
ciñen a las actividades proyectadas. Es una función de administración que se elabora para
asegurar que los hechos concuerden con los planes.
Diámetro de falda: es una parte del pistón y es la característica más crítica
Desbarbado: operación para eliminar rebabas o filos en las piezas.
Eficiencia: Schroeder R, (2003), se define como la cantidad de recursos que una
organización debe usar para producir una unidad de producto.
Mejoras: Burbano (2000), consiste en disciplinar o perfeccionar un determinado
producto hasta alcanzar resultados previsibles y de calidad uniforme.
Excello: operación que se hace para luego posicionar la pieza en los tornos C.N.C
Horno guinea: horno donde se realiza la fusión del lingote de aluminio para luego
transformarlo de estado sólido a líquido.
Hornos de Retención: son aquellos donde se repara el metal (aluminio) para luego
realizar la colada (vertido en los moldes.
Lingote: es el nombre que se le da al material (aluminio) que se presenta en barras.
Producción: Stoner (1999), es aquel proceso por el cual se crea valor o utilidad, y se
incrementa por la aplicación de los factores (tierra, capital, trabajo.)
Proceso: Hachette (2002), es cualquiera actividad o grupo de actividades que
empleen insumo, le agregue el valor a este y suministre un producto a un cliente externo o
interno.
Producto: Trevithick (2002), es la transformación de la materia prima durante su
proceso hasta formar un determinado producto
Pretorneado: parte del proceso donde se desbasta la pieza para centrar y luego hacer
el excello.
Puesta a punto: montaje y preparación de un equipo para iniciar la elaboración de un
producto determinado. Bajo condiciones y requerimientos establecidos
Ranurado: es parte del proceso, donde se le da el espesor y profundidad al as
ranuras. Que son donde se ensambla los anillos.
Refrentado: parte del proceso de mecanizado donde se le da el espesor de cabeza a la
pieza, profundidad de pozo y profundidad a las válvulas si el modelo los presenta.
Rebaba: Porción de materia sobrante que forma resalto en los bordes o en la
superficie del pistón.
Slipper: parte de la pieza donde frecuentemente se forman las rebabas.
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1 Tipo de Investigación.

Se presentan un conjunto de actividades orientadas a darle culminación a los
objetivos planteados en el trabajo de investigación, estableciéndose las estrategias con las
cuales se lleva a cabo la realización de este estudio, además se presentan las etapas
metodológicas, herramientas y actividades que permiten desarrollar de forma organizada
los objetivos planteados.
3.2 Diseño de la Investigación
En toda investigación su base fundamental se centra en establecer una metodología
para que su desarrollo sea aceptable a los requerimientos de la misma. Para describir la
situación actual que se presenta en el área de producción de la empresa Manufacturas de
Aluminio I C.A se utilizó el tipo de investigación de campo, descriptiva y documental.
La investigación de campo se presenta mediante la manipulación de una variable
externa no comprobada, en condiciones rigurosamente controladas, con el fin de describir
de qué modo o por qué causas se produce una situación o acontecimiento particular.
Podríamos definirla diciendo que es el proceso que, utilizando el método científico, permite
obtener nuevos conocimientos en el campo de la realidad social. (Investigación pura), o
bien estudiar una situación para diagnosticar necesidades y problemas a efectos de aplicar
los conocimientos con fines prácticos (investigación aplicada).
Este tipo de investigación es también conocida como investigación in situ ya que se
realiza en el propio sitio donde se encuentra el objeto de estudio. Ello permite el
conocimiento más a fondo del investigador, puede manejar los datos con más seguridad y
podrá soportarse en diseños exploratorios, descriptivos y experimentales, creando una
situación de control en la cual manipula sobre una o más variables dependientes (efectos).
Por tanto, es una situación provocada por el investigador para introducir
determinadas variables de estudio manipuladas por él, para controlar el aumento o
disminución de esas variables y su efecto en las conductas observadas.
En otras palabras, el investigador efectúa una medición de los datos. Sin embargo,
qué tanto datos se pueden obtener cuando los datos se recogen directamente de la realidad
se les denominan primarios, su valor radica en que permiten cerciorarse de las verdaderas
condiciones en que se han obtenido los datos, por lo que facilita su revisión y/o
modificación en caso de surgir dudas.
Por consiguiente, debe tomarse en cuenta que no toda información puede alcanzarse
por esta vía, ya sea por limitaciones especiales o limitaciones de tiempo, problemas de
escasez o problemas de orden ético.
Según Carlos Sabino (S/f) en su texto "El proceso de Investigación" señala que se
basa en informaciones obtenidas directamente de la realidad, permitiéndole al investigador
cerciorarse de las condiciones reales en que se han conseguido los datos, considerando las
restricciones de cada estudio como por la carencia de recursos materiales, humanos,
monetarios, físicos.
La presente investigación, es una investigación de campo, dado que se, realizó en el
sitio, permitiendo así conocer más a fondo las causas que produjo dicha situación. Con
respecto a la investigación descriptiva, Tamayo y Tamayo (2004), afirma que ésta:
“comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual” (p.54).
Este enfoque se hace sobre conclusiones dominantes o sobre como una persona, grupo o
cosa se conduce o funciona en el presente.
Es por ello, que se plantean una serie de acciones para proponer Plan de mejoras en
la línea de mecanizado, que permita el progreso de la gestión de producción de la empresa
Manufacturas de Aluminio I C.A, lo cual le permitirá realizar con eficiencia una
planificación de manera directa y pueda llevarse a cabo un proceso de interrelación
eficiente, detectando necesidades, expectativas y fallas dentro de dicho proceso.
Por otra parte el estudio estará respaldado por otro tipo de investigación de acuerdo
al desarrollo de los objetivos trazados, además contará con soportes de citas bibliográficas.
Teorías y conceptos para darle autenticidad a los pasos a seguir para el desarrollo del
trabajo.
Por tal motivo se empleó el tipo de investigación documental la cual según la
Universidad Nacional Abierta (1998), la define como: “El analizas de datos, obtenidos de
diferentes fuentes de información, tales como informes de investigaciones, libros,
monografías, y otros materiales informativos” (p. 56).
La presente investigación se realizará según los lineamientos de un Proyecto
Factible, ya que viene a presentar una alternativa de solución viable para la problemática
analizada; la cual se basa en una Plan de mejoras en la línea de mecanizado de la Empresa
Manufacturas de Aluminio I C.A
Por lo antes expuesto, cabe citar a la Universidad Pedagógica Experimental
Libertador (UPEL, 2003) quien en su manual de Trabajos de Grado De Especialización,
Maestría y Tesis Doctorales, define esta modalidad investigativa como:
El Proyecto Factible consiste en la investigación, elaboración y
desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para
solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o
grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas,
tecnologías, métodos o procesos. El Proyecto debe tener apoyo en una
investigación de tipo documental, de campo o un diseño que incluya
ambas modalidades (p. 07)
3.3 Población y Muestra

 Población
Hernández, Fernández y Baptista (2003), definen la población como: “Un conjunto
de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones”) p. 210). Por otra
parte, Tamayo y Tamayo (2004), afirma que: “la población es la totalidad del fenómeno a
estudiar en donde las unidades de población poseen una característica común, la cual se
estudia y da origen a los datos de la investigación” (p. 114), los autores expresan que la
población son todos los elementos que el investigador desea estudiar.
Para la realización de este estudio la población la constituye directamente el
personal del departamento de Producción, Calidad e Ingeniería.
 Muestra
Es primordial señalar, que la muestra a elegir es un subconjunto o una parte de un
universo que se desea estudiar. Según Sabino (2001), la muestra es “Una parte del todo que
llamamos universo y que sirve para representarlo” (p.124). La muestra seleccionada para el
presente estudio estará conformada por el personal del área de Producción Calidad e
Ingeniería.
3.4 Nivel de la Investigación
Con relación al nivel de conocimiento de la misma se encuentra situada dentro de los
parámetros de la investigación descriptiva, ya que posibilita efectuar una conveniente
percepción del comportamiento de los distintos procesos de una manera específica,
estableciendo los diferentes procesos de una forma particular y determinando los diferentes
componentes que lo forman. Con respecto a esto Arias (2006), la investigación descriptiva
“consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de
establecer su estructura o comportamiento” (p.24).
En caso concreto para este estudio la población está conformada por 20 clientes,
definidas como compañías pertenecientes a distintos rubros que requirieron la compra
balanzas camioneras en la empresa RY Kilogramo, C.A ubicada en el edo. Carabobo.
Una vez delimitado el espacio de estudio de manera concreta se inició a seleccionar la
muestra, que según Balestrini (2002): “es una parte representativa de una población, cuyas
características deben reproducirse en ella lo más exactamente posible.” (p.142). En lo que
se concierne a la muestra para el desarrollo de esta investigación se encontró representada
por el mismo número de empleados que conformaron la población, puesto que es finita y
manejable.
Hurtado (2007) opina que si: “la población, además de ser conocida es accesible, es
decir, es posible ubicar a todos los miembros. No vale la pena hacer un muestreo para
poblaciones de menos de 100 integrantes”, (p.140). Por tal razón, la muestra estuvo
conformada por la totalidad de la población.
De esta manera se pudo saber de forma veraz y objetiva la problemática presente en
la organización y en qué nivel está afectando la capacidad de respuesta y la maximización
de beneficios de dicha empresa.
3.5 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Según Arias (1999), menciona que “las técnicas de recolección de datos son las
distintas formas de obtener información”) Pág.53). La recolección de datos se refiere al uso
de una gran diversidad de técnicas y herramientas que pueden ser utilizadas por el analista
para desarrollar los sistemas de información, los cuales pueden ser la entrevistas, la
encuesta, el cuestionario, la observación, el diagrama de flujo y el diccionario de datos.
Una vez elegido el tipo de investigación, la siguiente fase consiste en recolectar los
datos pertinentes sobre las variables implicadas en la investigación. Recolectar datos
implica seleccionar un instrumento de medición válida y confiable que permita analizar
correctamente cada una de las actividades a estudiar, y por ende llegar a cumplir con cada
uno de los objetivos planteados en la investigación.
En la presente investigación se utilizará las siguientes técnicas de recolección de
información:
3.5.1 Observación directa participante: Según Tamayo y Tamayo (2004), la observación
participante “es aquella en laque el investigador juega un papel determinado dentro de la
comunidad en la cual realiza la investigación” (P. 122).
La observación permite determinar que se está haciendo, como se está haciendo,
quien lo hace, cuando se lleva a cabo, cuánto tiempo toma, dónde se hace y por qué se hace.
Es necesario tener en cuenta algunos pasos a seguir en la observación:
 Determinar y definir aquella que va a observarse.
 Estimular el tiempo necesario de observación.
 Obtener la autorización de la gerencia para llevar a cabo la observación.
 Explicar a las personas que van a ser observadas lo que se va a hacer y las razones
para ello.
 Familiarizarse con los componentes físicos del área inmediata de observación.
 Si se está en contacto con las personas observadas, es necesario abstenerse de hacer
comentarios cualitativos o que impliquen un juicio de valores.
 Documentar y organizar formalmente las notas, impresionistas.
3.5.2 La entrevista: se utilizan para recabar información en forma verbal, a través de

preguntas que propone el analista. Quienes responden pueden ser gerentes o empleados, los
cuales son usuarios actuales del sistema existente, usuarios potenciales del sistema
propuesto o aquellos que proporcionarán datos o serán afectados por la aplicación
propuesta. El analista puede entrevistar al personal en forma individual o en grupos algunos
analistas prefieren este método a las otras técnicas que se estudiarán más adelante. Sin
embargo, las entrevistas no siempre son la mejor fuente de datos de aplicación.
Dentro de una organización, la entrevista es la técnica más significativa y productiva
de que dispone el analista para recabar datos. En otras palabras, la entrevista es un
intercambio de información que se efectúa cara a cara. Es un canal de comunicación entre
el analista y la organización; sirve para obtener información acerca de las necesidades y la
manera de satisfacerlas, así como concejo y comprensión por parte del usuario para toda
idea o método nuevos. Por otra parte, la entrevista ofrece al analista una excelente
oportunidad para establecer una corriente de simpatía con el personal usuario, lo cual es
fundamental en transcurso del estudio.
3.6 Fases Metodológicas
A continuación se describen por medio de fases, el procedimiento seguido para el
cumplimiento de los objetivos específicos planteados en el capítulo I de este proyecto, a
través de los cuales se alcanzó el objetivo general de investigación propuesto.
Fase I: Diagnosticar la situación actual de la empresa específicamente en la línea de

mecanizado.
Con esto se puede detectar que en el área de mecanizado no se cuenta con técnicas
estadísticas para conocer el comportamiento del proceso y determinar las variables que los
afectan, para que así de alguna manera se eliminen o minimicen las causas de variación. El
levantamiento de la información se realizará con las técnicas de la ingeniería industrial
adecuadas para tal fin, tales como:
1. Descripción del proceso productivo.

2. Diagrama de flujo de procesos.
3. Observaciones directas.
4. Entrevistas
Fase II: Analizar las causas que originan las No conformidades en la línea de
mecanizado:
Se realizará un análisis mediante herramientas de calidad.
Fase III: Proponer una mejora del Proceso Productivo en la línea de mecanizado que
disminuya o elimine las No conformidades
Luego de hacer un análisis mediante toda la información recolectada se sugiere llevar
a cabo una herramienta que permita disminuir la No conformidades tanto del cliente interno
y el más importante el cliente externo.
Fase IV: Analizar la relación/costo beneficio de las mejoras propuestas.
En esta fase de la investigación se analizará la evaluación de los costos e ingresos,
determinando flujos monetarios y con esta información obtenida hacer uso de los varios
modelos disponibles para determinar la rentabilidad del proyecto.
CAPITULO IV
RESULTADOS
La presente investigación tuvo como propósito, un plan de mejoras en la línea de
mecanizado que permitiera disminuir principalmente las devoluciones de cliente por piezas
fuera de especificaciones. Para esto, se aplicó inicialmente una revisión documental, que
permitió apoyar teóricamente el estudio; posteriormente se llevó a cabo la investigación de
campo para realizar el diagnóstico que sustentara los resultados en función de los objetivos
específicos planteados.
En el diagnóstico, los investigadores evidenciaron la problemática planteada,
mediante la recolección de datos, pudiendo detectar la posible causa de dicha problemática,
y proponiendo de esta manera un sistema que automatizara alguna de las operaciones en el
proceso productivo específicamente en el área de mecanizado.
4.1 Fase I: Diagnosticar la Situación Actual de la Empresa Específicamente en la
Línea de Mecanizado.
4.4.1 Descripción del Proceso Productivo de la Empresa Manufacturas de Aluminio I,
C.A.
Existen diferentes áreas en el Proceso de Producción, entre ella tenemos: Fundición,
Moldeo, Mecanizado, Selección y Empaque.
El proceso de fabricación del pistón se describe a continuación:
Recepción de la Materia Prima: Es el área determinada para el almacenamiento y
verificación de la materia prima o insumo a utilizar durante la fabricación; en ese punto se
realiza el análisis químico para verificar que la aleación sea la especificada para el proceso.
Fundición de la Materia Prima: Carga del Horno Guinea (lingotes). En este, se
funden los lingotes para transformarlos de sólidos a líquidos; debe mantener una
temperatura de 750ºC para realizar la transferencia a los hornos de retención, dicha
transferencia se realiza en un crisol. Una vez realizado su traspaso al horno de retención, se
prepara el metal (agregando Titanio-Boro-Estroncio); y se realiza el desgasificado del
mismo. Seguidamente es ejecutada una prueba de gravedad específica, liberando el horno
por control de calidad, para después iniciar el moldeo del pistón (Casting).
Moldeo: Comienza donde los operadores toman el aluminio en estado líquido y es
vertido en los moldes. Dentro de este proceso existen dos áreas de moldes las cuales
corresponden a: Moldes Pueblo y Moldes Fata. Las mismas tienen diferentes tiempos de
solidificación, esto depende del tamaño y peso de la pieza a moldear. Existen alrededor de
114 números de partes (se define al modelo de cada uno de los pistones a fabricar. Ejemplo;
1650 es un pistón fata y es aplicado en un motor Ford 2000. Este material es colocado es
cestas metálicas para realizar la operación del tratamiento térmico 215ºC x 8 hrs.).
Cortadora de Mazarota: Se hace el corte de la mazarota y se realiza el desbarbado
al pistón en los slipper. Una vez desbarbado el pistón se coloca en cestas metálicas y se
traslada al área de materiales en proceso.
Diagrama de Flujo del
R IF : J -3 1 0 8 8 5 9 2 - 3
MANUFACTURAS DE ALUMINIO I, C.A.
1 Proceso
Recibir Materia prima:
1
Aluminio
AluminioAleación
en Zona 332.1
Titanio-Boro
de Almacén de
Inspeccionar
1
yMateria
MP Fundición- Modelo
Estroncio,
prima
Llevar Lingotes 1
silicio, cobre,
y material
1
magnesio
retornoyalFundir
HornoMaterial
Guinea en
Cargar 0
2
Horno
BascularGuinea
y Limpiar
0
Metal en
Llevar Crisol 2
el Crisol
a Hornos
2
de Retención
Transferir y Preparar
5
metal enPrueba 2
Horno dede
Realizar 3
Retención, Desgasificar,
Gravedad
Molde 0
añadir Ti-B y Estroncio.
Especifica.
ar 3
Llevar cestas (casting) a
4
Pistón
HornosTérmicamente
Tratar de tratamiento
0
Térmico (Hornos
Casting 3
Verificar Temperatura,
Despath)
Tiempo
Llevar cestas 54
y Realizar
a prueba de
0 Cortadora de
Dureza
Cortar
6 Mazarota
Desbarbaral
5 casting
Pistón
Trasladar Cestas a
0
2
Producto
(slipper)
zona en zonaen
de material
de Material en
proceso
Oper
Oper Inspe proceso Trans Alma Demo
ación
ación cción porte cenaj ra
Figura 9. Diagrama de flujo de proceso/ Fundición – Moldeo e
Fuente: Castillo (2016).
Inspe
cción
Proceso de Mecanizado: Consiste en la transformación del Casting. Se inicia el
proceso en los tornos CNC donde se realiza el cilindrado, refrentado, torneado y ranurado
de pistón. Luego se le hace una inspección en los calibres digitales, en seguida pasa al
estampado de la pieza y la trazabilidad (estampado es con la sobremedida).
Proceso de Barrenado: Esta operación se realiza para darle el diámetro final al
agujero donde se coloca el pin o pasador.
Proceso de Brochado: Se realiza el ranurado en el hueco del pasador para su
lubricación.
Diametrado de la Falda del Pistón: Es una de las operaciones más significativas, ya
que en esta se le da el diámetro final a la pieza. Dentro de esta misma operación se le da
ovalidad al pistón ya que estos no son cilíndricos, la inspección se ejecuta de manera
manual para llevar las cartas de control o C.E.P (Control Estadístico del Proceso) de allí se
transporta a la zona de lavado.
Por otra parte se encuentra la rutina que deben cumplir los aseguradores de Calidad; a
continuación se describe:
Auditoria de Mecanizado:
El asegurador de Calidad toma dos (2) piezas cada dos (2) camadas.
1. Verifica los parámetros indicados en el formato al inicio de turno, después de
la P.A.P y cambio de herramientas.
2. Indicar el modelo, trazabilidad, fecha, celda, turno.
3. Verificar especificaciones de plano.
4. Indicar disposición final, (aprobado o Rechazado).
5. Los resultados son registrados en el formato F-IC-01.
R I F : J -3 1 0 8 8 5 9 2 -3
Diagrama del
MANUFACTURAS DE ALUMINIO I, C.A.
6
6
5
Proceso
Transportar cesta a
área pretorneado
Pretornear (Solo
7 modelo 2756)
7 Transportar Cesta
Mecanizado
(Solo modelo 2756)
0 (pretorneado
Cilindrar, ó Casting) a
Refrentar,
5 Celdas
Tornear y Ranurar Pistón
Inspeccionar
8
0 Estampar Sobre medida
6 y Trazabilidad
Inspeccionar
9 estampa
0 Barrenar Agujero del
71 Pasador
Inspeccionar
0
1 Hueco Pasador
Brochar Ranura
0
1 LubricaciónFalda
en agujero
Diamantar del
80 del pasadorpaletas a
Trasportar
pistón
2 área de lavado
Almacenar en zona
de material por
Lavar o Material en
Oper Insp proceso
Oper si es Tran Alma Dem
ació ecció necesario
ació sport cena ora
Figura 10. Diagrama
n de proceso
n den/ Mecanizado.
e je
Fuente: Manufacturas de Aluminio I, C.A (2016)
Selección y Empaque: Luego de ser trasladado del área de mecanizado a la zona de

lavado, los pistones son lavados y colocados en la banda transportadora para su selección
(visual), existen dos tipos de presentación de la pieza; estañado y pulido.
Pistones Estañados: Son lavados para quitarle la grasa producto de mecanizado, para
luego ser estañado. Dichos pistones tiene la particularidad de mantenerse lubricados una
vez que estén funcionando en el motor. Se hace la inspección visualmente para detectar si
las piezas tienen poros, grietas, rebabas; en caso de existir algunos de los defectos antes
mencionados, los mismos son colocados en cestas metálicas identificadas como material de
scrap.
Luego de botar las piezas a las cestas se procede a llenar el formato especificando el
número de parte o modelo, trazabilidad y el tipo de defecto por el cual la pieza fue
scrapeada. Este formato sirve de guía para atacar solucionar la falla que presentó la pieza.
En algunos casos se pasan piezas que presentan rebabas en el slipper, la misma es
desprendida en el área de selección y es después de esto que se coloca el pasador a la pieza,
donde son embaladas, etiquetadas y selladas.
Dentro del proceso existen números de partes que se utiliza anillo, camisa, como lo
son: motores Renault (R6, R9, R12, R18, R19).
Después de describir el proceso productivo de la empresa Manufacturas de Aluminio
I, C.A. el enfoque estuvo en la línea de mecanizado donde se aplicará la propuesta.
Figura 11 Diagrama del proceso Selección y Empaque

Figura 12. Línea de Mecanizado

Figura 13. Equipos de mediciones en la línea de mecanizado

Castillo (2016).
En relación con las figuras 12 y 13 se visualiza el área de la línea de mecanizado y
alguno de los equipos de medición.
Mediante la investigación se pudo detectar que existe un alto porcentaje de piezas
devueltas por clientes, destacando que el mayor porcentaje es por diámetro de falda fuera
de especificación ocasionando retrabajos, costos innecesarios por reposición de piezas al
cliente transporte, mano de obra y re empaquetado
A continuación se presenta un diagrama de Pareto donde se observa las piezas
devueltas por los clientes categorizados por defectos.
Diagrama de Pareto de Defecto

160 100
140
80
120
N° de Piezas
Porcentaje
100
60
80
60 40
40
20
20
0 0
Defecto
N° de Piezas 45 21 18 17 16 14 10 8 7
Porcentaje 28,8 13,5 11,5 10,9 10,3 9,0 6,4 5,1 4,5
% acumulado 28,8 42,3 53,8 64,7 75,0 84,0 90,4 95,5 100,0
Gráfica 1. Diagrama de Pareto

De acuerdo al diagrama de Pareto (gráfica 1) se pudo visualizar que entre las
devoluciones de cliente se encuentran:
a. Diámetro de falda fuera de especificación 28,8%
b. Hp desplazado13,5%
c. Poros en la ranura 11,5%
d. Sin pasador 11,5%
e. Golpes 10,9%
f. H/P desplazado 10,3%
g. Sin estampa 9,0%
h. Pasador engrifado 6,4%
Donde se observa que el mayor porcentaje de devoluciones están representadas por el
diámetro de falda fuera de especificación, el cual representa más del 29% del total de
devoluciones.
4.2 Fase II: Analizar las causas que originan las No conformidades en la línea de
mecanizado:
Conforme a los resultados obtenidos de la aplicación de las técnicas e instrumentos de
recolección de datos, se comprobó que el problema existente en la línea de mecanizado es
de piezas devueltas por diámetro de falda fuera de especificaciones.
Ante la situación planteada se aplicó la herramienta del diagrama causa efecto:
Figura 14. Diagrama de Causa – Efecto

Se resume que el problema radica en la variabilidad que hay en el proceso; y las

causas principales son: la robustez del proceso, vibraciones de las maquinas, no se hace
constantemente los estudios de capacidad así como también en ocasiones no se cumple con
el mantenimiento preventivo de los tornos, específicamente en el torno diamante.
Por otra parte el operario en instantes presenta fatiga por la cantidad de horas que
lleva operando lo que conlleva a no concentrarse a la hora de hacer las mediciones, aunado
a esto; en la entrevista informal hecha al personal, existen personas que tienen muchos años
trabajando en el área y se encuentran un poco renuentes a cambios y dejándose llevar por la
excesiva confianza por el largo tiempo que llevan haciendo lo mismo.
En conclusión, las causas antes descritas ocasionan inestabilidad en las medidas aun
cuando el proceso cuenta con equipos digitales de medición que tienen buena precisión y el
operador cumple con la rutina de inspección estas siguen saliendo con diámetro de falda
fuera de especificaciones.
Así mismo se aplicó la herramienta de análisis y solución de problemas. (Ver figura
15).
Figura 15. Reporte de Análisis y solución de problemas.

Fuente: Castillo (2016)
De acuerdo a lo requerido se realizó la prueba de normalidad, aplicada a una serie de

datos para determinar el rango de confiabilidad o que tan confiables son los datos para ser
tomados en cuenta se utilizan para rechazar o a probar hipótesis.
Tabla 2. Datos Recolectados

Gráfico 2. Grafica de Probabilidad Normal.

De acuerdo a los valores obtenidos en la gráfica de probabilidad normal (ver gráfico

2) los mismos, están dentro de las especificaciones requeridas por ingeniería de producto.
Posteriormente se observa. (Ver gráfico 3)
Gráfico 3. Histograma
Consecutivamente se observa en el histograma de frecuencia (ver gráfico 3) que el

proceso muestra un comportamiento normal.
Informe de capacidad del proceso de Torno Diamante
También se realizó un estudio de capacidad como se muestra en el gráfico 4.

LEI LES
Procesar datos General
LEI -0,0125 Dentro de
Objetivo *
LES 0,0125 Capacidad general
Media de la muestra -8,18e-005 Pp 2,74
Número de muestra 150 PPL 2,72
Desv.Est. (General) 0,0015206 PPU 2,76
Desv.Est. (Dentro) 0,00146967 Ppk 2,72
Cpm *
Capacidad (dentro de)
Cp 2,84
CPL 2,82
CPU 2,85
Cpk 2,82
Rendimiento
Esperado Largo
Observado plazo Esperado Dentro de
PPM < LEI 0,00 0,00 0,00
PPM > LES 0,00 0,00 0,00
PPM Total 0,00 0,00 0,00
Gráfica 4. Estudio de Capacidad
De acuerdo al estudio de capacidad, fue de suma importancia realizarlo ya que se
puede medir la variación en el proceso utilizando los índices de capacidad. También se
muestra los gráficos de rango y promedio (ver gráfico 5).
Gráfica Xbarra-R de Torno Diamante

1
0,002
LC S =0,001756
M edia de la muestra
0,001
_
_
0,000 X=-0,000082
-0,001
-0,002 LC I=-0,001920
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
M uestra
0,008
1 1
LC S =0,006738
Rango de la muestra
0,006
0,004 _
R=0,003187
0,002
0,000 LC I=0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
M uestra
Gráfico 5. Rango y Promedio

Fuente: Edith Castillo.
Según la gráfica mostrada se concluye que la mayoría de los puntos en la gráfica de

promedio están dentro de los límites especificados al igual que la gráfica de Rango.
Por otra parte se observan puntos fuera de los límites especificados, por lo que se
requiere, implementar una herramienta estadística que permita tener un mejor control de las
características del pistón y así prevenir mayores desviaciones.
De acuerdo con los razonamientos que se han venido realizando, la propuesta que se
presenta a continuación ofrece los elementos necesarios para la solución de la problemática
descubierta en la empresa Manufacturas de Aluminio I, C.A, por ello se creó una propuesta
de mejora que permita automatizar y sobretodo controlar las características criticas del
pistón mediante la aplicación de herramientas actualizadas a las nuevas exigencias que trae
consigo la globalización. Es importante resaltar, que la propuesta será de fácil compresión y
requiere esfuerzo participativo de todo el personal que labora en la empresa
específicamente en el área de mecanizado.
4.3 Fase III: Proponer un Plan de mejora del Proceso Productivo en la línea de
mecanizado que disminuya o elimine las No conformidades.
De acuerdo al análisis realizado mediante las herramientas de Calidad (Pareto,
Diagrama Causa – Efecto, Estudio de Normalidad y Capacidad) se determinó la
implantación del CEP (Control Estadístico de Proceso)
Hasta ahora la mejor herramienta que existe para conocer como varían los procesos es
el Control Estadístico de Proceso, conocido como CEP; su función no es la inspección, ni
separar los productos buenos de los malos, sino controlar y mejorar los procesos.
Asimismo se plantea aplicar dicha herramienta con el fin de evitar errores, para
disminuir el alto porcentaje de piezas devueltas por los clientes por causa de diámetro de
falda fuera de especificación.
A continuación se describe el sistema a ser instalado.
1. Descripción del Sistema.

El sistema de Control Estadístico del Proceso (CEP), tendrá por objetivo calcular los
parámetros necesarios para llevar a cabo el control de la falda del pistón, tanto por rango
como por promedio de los grupos de cinco (5) pistones que se tomaran en cuenta para los
cálculos, además de registrar en forma digital todo lo referente al control estadístico del
proceso de cada una de las celdas, adicionalmente cada una contará con una coctelera para
indicar al operador alguno de los casos que se pueda presentar:
El sistema está esperando la siguiente toma de datos.
Realizar la toma de las muestras en los siguientes 10 minutos.
Existe una alarma presente.
2. Operación del sistema
El sistema debe tener como componente principal sensores que permitan captar las
dimensiones de las diferentes características del pistón. Donde cada hora se dé inicio a una
nueva captura de datos de un grupo de cinco (5) pistones, este puede ser resumido de la
siguiente forma:
• Sistema esperando el tiempo para la próxima toma de datos, luz verde de la
coctelera, ENCENDIDA.
• Sistema en estado “ESPERANDO CAPTURA DE DATOS”, luz amarilla de la
coctelera, ENCENDIDA.
Una vez aquí el operador procederá a tomar cinco (5) pistones del lote al azar para
poder capturar los datos de las dimensiones de la falda de cada uno, para ello existirá un
botón en el mesón el cual al ser presionado el sistema procederá a efectuar la lectura,
previamente el operador debe haber obtenido el máximo valor de falta antes de presionar el
botón de captura de datos.
Una vez tomado los datos el sistema procederá a calcular los valores de rango y
promedio del grupo de cinco (5), en base a las siguientes ecuaciones:
El promedio viene dado por:

El rango viene dado por:
Una vez tomada la lectura de las cinco (5) muestras y calculados su promedio y
rango, se procederá a la verificación de alarmas tanto para promedio como para rango, es
decir, verificar que dicho punto está dentro de ciertos rangos establecidos: (Ver figura 16)
Alarma 1: 1 punto más allá de ZONA C.
Alarma 2: 9 puntos en línea ZONA A.
Alarma 3: 6 puntos seguidos crecientes o decrecientes.
Alarma 4: 14 puntos alternados.
Alarma 5: 2 de 3 puntos en ZONA C.
Alarma 6: 4 de 5 Puntos seguidos en la ZONA B o más allá.
Alarma 7: 15 puntos seguidos en ZONA A.
Alarma 8: 8 puntos seguidos fuera de ZONA A.
Figura 16. Zonas del gráfico de Control

Posteriormente el sistema deberá esperar los sesenta (60) minutos para la próxima
toma de muestras, paralelamente todo viene señalizado por el semáforo presente en cada
celda.
2.1 Arranque del sistema por primera vez.
Para el primer arranque del sistema debe requerir hacer la medición de 150 pistones,
es decir treinta (30) grupos de cinco (5) piezas, tal como se ha descrito en los puntos
anteriores. Una vez tomados los treinta (30) valores el sistema realizará los cálculos del
promedio de falda, rango promedio de falda, límite superior, límite inferior y desviación
estándar, todas ellas para ser tomadas en cuenta en el gráfico de control tanto para el
promedio como para el rango. Dichos cálculos se hacen en base a las siguientes ecuaciones:
 Promedio de falda:
 Rango promedio de la falda:
 Desviación estándar:
 Limite Superior Promedios:

 Límite Inferior Promedios:
 Límite Superior Rangos:
 Límite Inferior Rangos:
De donde los valores se obtendrán A2, D3 y D4 se obtienen de la siguiente tabla:
En nuestro caso el número de muestras por lote viene a ser 5 (n=5):
Figura 17. Constantes para Gráficos de Control

Fuente: https://www.google.co.ve/search?q=constantes+para+graficos+de+control
Para el cálculo del Cp y Cpk se realiza en base a las siguientes fórmulas:

Cpk viene a ser el valor mínimo entre el cálculo las siguientes operaciones:
ULS: Límite de especificación superior de falda.

LSL: Límite de especificación inferior de falda.
De donde viene a ser: Cpk = min ( Cpu, Cpl ).
El Cp del proceso viene dado calculado por la siguiente operación:
Una vez elaborado estos cálculos previos el sistema está listo para llevar las
estadísticas del proceso con cada grupo de pistones que se midan cada hora tal como está
estipulado.
3. Interfaz Gráfica del Sistema.
El sistema debe contar con dos (2) interfaces gráficas para el monitoreo de los
gráficos de control de cada una de las celdas, así como las mediciones en línea de los
pistones que se realicen cada sesenta (60) minutos.
3.1 En el computador.
Por medio de un software se creará un registro electrónico de las medidas realizadas a
las características del pistón, en cada una de las cinco celdas. Este establecerá un archivo
mensual con todas las mediciones tomadas, tanto de promedios, rangos, Cp, Cpk y límites,
donde se podrá observar el comportamiento de cada una. El mismo tendrá una capacidad de
almacenamiento de un año antes de borrar el primer archivo generado, es decir, se contará
con el acceso gráfico de los datos a través de un año completo.
Se requiere que el archivo, tenga el siguiente formato:

yy: año
mm: mes
dd: día
El programa debe estar constituido por un menú principal ubicado a la izquierda de
la pantalla, en donde podamos seleccionar con cual celda queremos trabajar, además de
tener acceso a diferentes opciones del sistema. Es de resaltar que dicho menú es el mismo
sin importar con que celda se esté trabajando.
Figura 18. Pantalla de inicio del sistema
En dicha pantalla se encuentran diferentes opciones del lado izquierdo, de donde se

puede resaltar.
CAMBIO PARAMETROS: Haciendo clic en esta opción, podemos tomar la
decisión de cambiar los parámetros estadísticos de las celdas, es decir cambiar dichos
valores numéricos de promedio, límites, desviación estándar, entre otros, por los valores del
mes anterior o simplemente recalcular dichos parámetros con la data existente hasta el
momento.
Figura 19. Pantalla de Cambio de Parámetros.

Tal como se muestra en la figura N° 19 tenemos las opciones de MES ANTERIOR y

RECALCULAR para poder tomar la decisión de cambiar los parámetros del mes en curso
VALORES ACT: Esta opción debe mostrar una pantalla, de donde podemos observar
cada uno de los valores tomados en línea del proceso, o cuales fueron los obtenidos en la
medición anterior (las cinco (5) piezas), cabe destacar que cada vez que llega la hora de una
nueva toma de datos, los valores son puestos en cero para sobreponer los nuevos.
Adicionalmente se describirá un contador regresivo que nos dé la referencia de cuantos
minutos quedan para la siguiente toma de datos. Esta ventana se puede observar en la figura
N° 20.
Próxima
muestra
Figura 20. Pantalla de valores actuales del pistón

ESTADISTICAS: Por medio de esta opción del menú ubicado en el lado izquierdo
de la pantalla tenemos acceso a los diferentes gráficos existentes en nuestro sistema, tanto
para promedios, rangos, límites y valores estadísticos a los cuales se les lleva un monitoreo.
Para al monitoreo de los valores del sistema, se hace por a través de un sub menú tal como
se muestra en la figura N° 21.
Figura 21. Sub menú de valores estadísticos

Tal como se muestra en la figura N° 21, podemos acceder al gráfico donde se

monitorea diferentes valores estadísticos del proceso, tales como promedio de falda, rango
de falda, Cp y Cpk del proceso y los respectivos límites calculados. Todo ello se despliega
en una pantalla tal similar a la presentada en la figura N° 22
Figura 22. Pantalla de Monitoreo Gráfico Promedio de Falda.

Es de hacer notar que el gráfico mostrado en la figura N° 22 pasa a ser el equivalente

de un gráfico de control estadístico, en este caso en particular para controlar la variable del
promedio de falda de los pistones, además cuenta con el despliegue visual de los valores de
Cp, Cpk, límites estadísticos, promedio usado para el referencia del gráfico y la desviación
estándar calculada al arranque, con ello se busca tener una referencia de los parámetros
actuales empleados.
Adicionalmente al control del promedio de falda, se tiene una gráfica para el control
de rango de falda, la misma es similar a la mostrada en la figura N° 22, con la salvedad de
que los límites estadísticos serán diferentes. Existen un par de gráficos adicionales donde se
despliega el comportamiento mensual de los diferentes límites calculados tanto para el
promedio como rango, y un historial que representa el comportamiento del Cp y Cpk. Cada
uno de los gráficos mencionados cuenta con un menú para manipulación propia el mismo
se presenta en la figura N° 23.
Cada uno de los gráficos mencionados cuenta con un menú para manipulación propia,
el mismo se muestra en la figura N° 23.
Figura 23. Menú de Manipulación de los Gráficos.
A continuación se describe detalladamente cada uno de los controles presentes en el

menú de manipulación de gráfico:
 Controles de desplazamiento: Para moverse hacia adelante y hacia atrás en un
gráfico histórico.
 Controles de ampliación: Para ampliar o reducir la vista del gráfico.
 Cambiar la escala del lápiz activo: Al hacer clic aquí, aparecerá un nuevo cuadro de
dialogo, donde se colocaran los nuevos valores máximos y mínimos para el nuevo
escalamiento del gráfico.
 Modo Histórico: Por medio de esta opción tenemos acceso a los datos pasados, a
través de un nuevo cuadro de dialogo similar.
ALARMAS: Esto nos permite observar las diferentes alarmas que se encuentran
activas en nuestro sistema, al seleccionar dicha opción se despliega una nueva pantalla que
muestra cuales son las que se encuentran activas en color rojo, de lo contrario simplemente
no aparecerá dicha alarma, como se muestra en la figura N° 24.
FALDA PROMEDIOS FALDA RAN
ALARMA 1 ALARMA
OPERADOR
XXXXXXXXXXXXXXX
COD. PRODUCTO
XXXXXXXXXXXXXXX
ALARMA 2 ALARMA
CAMBIO DE PARAMETROS ALARMA 3 ALARMA
VALORES ACTUALES
ALARMA 4 ALARMA
ESTADISTICAS
ALARMA 5 ALARMA
ALARMAS
CAMBIO DE CELDA ALARMA 6 ALARMA

1 2 3
ALARMA 7 ALARMA
4 5
1 ALARMA 1: Pto fuera ZONA C
ALARMA 2: 9 Ptos linea ZONA A

ALARMA 3: 6 Ptos Crec. o Decre.
ALARMA 4: 14 Ptos alternados

ALARMA 5: 2/3 Ptos ZONA C
ALARMA 6: 4/5 Ptos ZONA B

ALA
ALA
REINICIAR EL SISTEMA
DESACTIVARLAS TODAS
Figura 24. Pantalla de menú de alarmas presentes
Una vez localizada la anomalía que trajo como consecuencia la aparición de la

alarma, podemos desactivarla. Tenemos dos opciones para este caso, o desactivamos una
por una, cada una de ellas haciendo clic sobre los iconos de color rojos presentes o
simplemente al final de la pantalla hay una barra “DESACTIVARLAS TODAS” donde
hacemos clic para desactivarlas todas.
REINICIAR SISTEMA: Esta opción se presenta para poder reiniciar el sistema, es
decir, borrar toda la data presente, y cargarla previamente como si se estuviera arrancando
desde cero el mismo. Al hacer clic en dicha opción aparece una pantalla similar a la
mostrada en la figura N° 25, que una vez seleccionada se deben seguir los pasos descritos
en la sección 2.2, es decir realizar la medición de los 150 pistones seguidos, cuando el
sistema se encuentra en estado de reinicio, el semáforo enciende todas sus luces con una
intermitencia de un (1) segundo entre el estado de encendido y apagado, para indicar al
usuario que se está reiniciando el sistema. Una vez terminado, vuelve a la normalidad, es
decir con la luz verde encendida y el conteo de sesenta (60) minutos para la siguiente toma
de datos.
Figura 25. Menú de reinicio de sistema.

Es de resaltar que luego reiniciado el sistema, se debe presionar el botón “SIST
REINICIADO” (Figura N° 26) de la interfaz gráfica para poder habilitar la captura de datos
por medio de los gráficos previamente programados.
Reinicio
del
Sistema
Figura 26. Botón de reiniciado el sistema

3.2 Terminal de Campo.

Por medio del software se elaborará una serie de pantallas por medio de las cuales los
usuarios pueden interactuar con el sistema en campo.
Luz de fondo
Contraste más
más oscura
claro
Contraste más Luz de fondo

oscuro más clara
Figura N° 27 Pantalla de bienvenida del terminal de campo.
Es de resaltar que se le ha programado al terminal unos botones para poder controlar

tanto la luz de fondo como el contraste presente en pantalla. Los mismos se especifican en
la figura N° 27.
Una vez pasada la pantalla de bienvenida, entramos en el tema de las diferentes

opciones programadas en el terminal, la cual se puede subdividir en tres (3) secciones:
Alarmas, Toma de datos y Gráficos. Cabe destacar que esas tres (3) secciones tienen en
común una serie de opciones ubicadas tanto en la parte superior, como en la parte inferior
del terminal, tal como se muestra en la figura N° 28.
Operad Código
or: Fald Product GRAFIC
o: FALTA:
A
Mue a XX min.
stra
Mue
0
stra
Mue ULTIMO
ULTIMO
FALDA:
DATO
Mue1
stra DATO
SENSOR
Mue2
stra SENSOR:
FALDA
3
stra
ESPERAN
DO
ALARMA ALARMA
S
TOMA
DE
4
DATOS DATOS
Figura N° 28 Opciones comunes a las pantallas del sistema.

Para la poder introducir tanto el código del producto como el operador de turno, solo
hay que presiona dicha casilla donde se quiere colocar el texto, al presionar dicha área
aparecerá un teclado (figura N° 29) donde podemos escribir lo que queremos colocar en la
casilla.
Figura N° 29 Teclado táctil para la introducción de un texto.
TOMA DE DATOS: En esta pantalla se presenta los datos tomados en el grupo de

pistones anterior (figura N° 30), y una vez llega la hora de una nueva captura, la misma se
reinicia a cero para ir colocando el nuevo valor tomado de cada uno de los cinco pistones.
Adicionalmente se tiene una casilla de llamada sensor de falda, donde podemos observar en
línea la medición hecha y otra que nos indica cuanto falta para la siguiente medición. Es de
resaltar que el operador debe conseguir con anterioridad el valor máximo (positivo o
negativo) de la falda (este se observa en SENSOR FALDA) para poder presionar el
pulsador de la celda, el cual permite que dicho valor sea tomado por el sistema, una vez
presionado dicho valor aparecerá en cada una de las casillas que van desde muestra 0 hasta
muestra 4, esto no es más que los cinco pistones que componen la medición que se debe
realizar cada sesenta (60) minutos.
Figura N° 30 Pantalla de toma de datos.

ALARMAS: Por medio de esta pantalla podemos observar las diferentes alarmas
presentes en el sistema, tanto para el control del promedio de falda como el de rango de la
misma. Dichas alarmas al estar activas aparecen de color rojo, de lo contrario aparecen de
color blanco (Figura N° 31).
Operador: Código Producto:
PROMEDIO FALDA RANGO FALDA
ALARMA 1 ALARMA 1
ALARMA 2 ALARMA 2
ALARMA 3 ALARMA 3
DESACTIVAR ALARMAS
ALARMA 4 ALARMA 4
ALARMA 5 ALARMA 5
ALARMA 6 ALARMA 6
ALARMA 7 ALARMA 7
ALARMA 8 ALARMA 8
ALARMA 1: Pto fuera ZONA C ALARMA 5: 2/3 Ptos ZONA C
ALARMA 2: 9 Ptos linea ZONA A ALARMA 6: 4/5 Ptos ZONA B
ALARMA 3: 6 Ptos Crec. o Decre. ALARMA 7: 15 PtoS ZONA A
ALARMA 4: 14 Ptos alternados ALARMA 8: 8 Ptos fuera ZONA A
ESPERANDO DATOS ALARMA ALARMAS TOMA DE DATOS
Figura N° 31 Pantalla de alarmas.

Cabe señalar que el menú de desactivación de alarmas estará protegido por una
contraseña, para acceder al teclado touch del terminal solo hay que tocar cualquiera de las
alarmas presentes (figura N° 32), adicionalmente si se presiona en la zona donde está la
descripción de cada una de las alarmas del sistema, se despliega una ayuda tal como la
mostrada en la figura N° 16 presentada en la sección 2.1 del presente instructivo.
Figura 32. Teclado Touch para Ingresar la Clave de Desactivación de Alarmas.
Una vez colocada la clave correcta, se accederá a un menú similar al mostrado en la

figura N° 31, en donde podemos desactivar todas las alarmas por medio de la opción
“DESACTIVAR ALARMAS”
GRÁFICOS: Por medio de esta opción podemos acceder a un sub menú de selección
de gráficos tal como se muestra en la figura N° 30. Es de insistir que el sistema solo posee
dos tipos de gráficos, uno para el promedio de falda, y el otro para el rango de la misma
variable.
Operador: Código
Producto:
Falda GRAFICA
FALTA: XX
SELECCIONAR EL min.
Muestr
GRAFICO A
a0 MOSTRARRANGO
Muestr PROME
DIOS S
a1
Muestr CERRA ULTIMO DATO
R ULTIMO DATO
a2 FALDA:
Muestr
SENSOR FALDA
a3
Muestr SENSOR:
a4
ESPERANDO ALARMAS TOMA DE
ALARMA
DATOS DATOS
Figura 33. Sub menú de selección de gráficos.

Una vez seleccionado el gráfico que se desea observar, se despliega una pantalla
similar a la mostrada en la figura N° 34, en donde podemos resaltar dos casillas de Cp y
Cpk para para ver dichos valores en pantalla. Cabe enfatizar que el gráfico de control
presentado en el terminal, es únicamente para observar la tendencia del mismo, ya que la
escala no es la real, si se quiere acceder con más detalle al mismo, se recomienda usar el
presentado en el software que está corriendo en el computador.
Operador: Código
CP: Producto:
PROMEDIOS
FALDA CPK:
0.01
0.00
6
0.00
3
0.00
-
0.00
-
3
0.00
-0.01
6 CAMBIAR CERRAR
ESPERANDO LIMITES
ALARMA VENTANA TOMA DE
ALARMAS
DATOS DATOS
Figura 34. Pantalla de gráfico del promedio de falda.

Adicionalmente cada una de las gráficas cuenta con una opción de recalculo de
parámetros desde campo. El mismo está protegido por la contraseña “PCPISTONES”, al
presionar la opción “CAMBIAR LIMITES” se presenta una pantalla de ingreso de clave
similar a la mostrada en la figura N° 32, una vez introducida la clave correcta, nos da
acceso a el menú de cambio de parámetros estadístico.
Operador: Código
Producto:
CP:
PROMEDIOS FALDA
CPK:
0.01 ¿QUE PARAMETRO
0.006 DESEA EMPLEAR
PARA EL GRAFICO
0.003 DEL PROMEDIO?
MES RECALCULA
ANTERIOR R
0.00
CERRAR
-
0.003
-
0.006
-0.01
CAMBIAR CERRAR
LIMITES VENTANA
ESPERANDO ALARMA ALARMAS TOMA DE
DATOS DATOS
Figura N° 35 Menú de cambio de valores estadísticos.

Tal como se muestra en la figura N° 35, dicho menú tiene la función del menú
cambio de parámetros, y no es más que poder tener la opción de cambiar los actuales por
los valores del mes pasado, o simplemente volver a recalcular dichos parámetros con los
últimos 30 datos que se han introducido hasta ese momento.
4. Respaldo de los Datos.
El sistema será programado de manera tal, que cada sesenta (60) minutos se debe
introducir un grupo de cinco (5) pistones, a dicho grupo se le calcula el rango y promedio,
que posteriormente dicho valor formará parte de los gráficos de control pertinentes. Es por
ello que cada uno de esos valores es importante tenerlos como respaldo.
Haciendo uso de las bondades en el ámbito de comunicaciones del controlador,
podemos implementar por medio del computador donde corre el software y el sistema una
conexión ftp para poder hacer un respaldo de los datos mencionados anteriormente, los
mismos se guardan en un archivo con extensión TXT que puede ser abierto por cualquier
procesador de texto. Dicho archivo va a tener el siguiente formato:
REPORTE MENSUAL DE PARAMETROS CELDA N° n

FECHA HORA PROMEDIO RANGO
28 14:23 0.0845365 0.125685
28 15:24 0.0879651 0.123515
El sistema creará un archivo mensualmente que tiene el siguiente formato:

MMAA.TXT
MM: Mes
AA: Año
Adicionalmente se puede acceder a dicha información a través del PC donde corre el

software en el escritorio, del mismo se encuentra unos íconos como los que se muestra en la
figura N° 37, que no es más que un acceso directo a la conexión ftp con el controlador, allí
se pueden descargar cada uno de los archivos, simplemente copiándolos y pegándolos en
una carpeta del computador, existe un acceso directo para cada una de las celdas
Figura N° 36 Acceso directo FTP al controlador.

Finalmente se hizo un estudio preliminar de la propuesta, comenzando con una

prueba piloto, con el fin de observar, conocer y sobretodo la adaptación a la nueva
herramienta de trabajo.
En efecto se hicieron pruebas siguiendo los pasos tal como se describe en la
propuesta.
Tabla 3. Datos Recolectados

Figura 37. Estudio Preliminar

En la figura 37, se muestra el estudio preliminar donde se tomaron treinta (30)

muestras de grupo de cinco (5) pistones, para determinar el rango, la media, los límites de
control. Se aplicaron las formulas estadísticas obteniendo los siguientes resultados
mediante los siguientes gráficos (Ver gráficos N° 6 y N°7).
Cabe destacar que se hicieron pruebas con sub grupos de cuatro (4), cinco (5) y seis
(6) pistones, pero se determinó fijar sub grupos de cinco (5) piezas dado a la alta
variabilidad que existe.
0.0120
0.0100
0.0080
0.0060
0.0040
0.0020
0.0000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12131415161718192021222324252627282930
Gráfico 6. Rango
0.0030
0.0020
0.0010
0.0000
-0.0010 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12131415161718192021222324252627282930
-0.0020
-0.0030
-0.0040
-0.0050
Gráfico 7. Promedios
En conclusión según las gráficas N°6 y N°7 de promedio y rangos, todos los valores
obtenidos, en las mediciones se encuentran dentro de los límites especificados los cuales no
indican, que la herramienta implementada es efectiva para el control de las características
del proceso.
Cabe destacar que la propuesta e implementación de dicha herramienta será de gran
beneficio para la organización ya que ayudará a mantener el proceso controlado.
4.4 Fase IV: Analizar la Relación/Costo Beneficio de las Mejoras Propuestas.
Mediante la evaluación económica se proyecta establecer los costos asociados a cada
una de las propuestas surgidas durante el desarrollo de las fases anteriores, con la intención
de que la Empresa Manufactura de Aluminios I, C.A. examine dicha propuesta dentro de
sus planes de inversión y establezca las prioridades correspondientes.
La inversión que se planteará es justificada por los beneficios que se obtendrán como
consecuencia de la implementación de las propuestas de mejoras en la línea de mecanizado.
A continuación se muestra el costo de los equipos usados en la implementación de la

propuesta, (Ver tabla 4)
Tabla 4. Costos de Equipos

Elaborado: Castillo (2016).
Con la propuesta implementada la expectativa es reducir el número de piezas

devueltas por cliente, donde a futuro se espera tener los siguientes beneficios de acuerdo a
costo. Dichos beneficios se verán reflejados en la disminución de los costos asociados a
reposición de piezas al cliente, cajas, retrabajo y transporte. Los cuales se reflejan en lo
siguiente:
Tabla 5. Beneficios
Fuente: Dpto. de Costos, (2016).
CONCLUSIÓN
Una vez desarrollada la presente investigación, la cual se basó en la propuesta de un

plan de mejoras en la línea de mecanizado de la empresa de Manufacturas de Aluminio I
C.A, requirió establecer las bases que le permitieron lograr el objetivo general del a
investigación. Para ello, se trabajó en función de cuatro (4) objetivos específicos y se
buscaron las herramientas teórico - prácticas que podían ayudar a su progreso hallándose lo
siguiente: Se observó y se analizó el proceso de producción actual donde se apreció:
 Alta variación en el proceso.

 Algunas de las operaciones que se realizan de manera empírica.
 La selección de las variables a controlar realizada desde las expectativas del
mercado, del cliente, y de la organización, permitió dar un enfoque global al
estudio, evitando sesgos en la información primaria a recolectar.
 Desde las expectativas del cliente, la definición de las características críticas de
calidad factibles de ser monitoreadas durante el proceso de crédito, fue posible
gracias a la aplicación de herramientas estadísticas tradicionales, tales como
diagramas causa-efecto, partiendo desde la generalidad de las causas, hasta
identificar las causas asignables de fallas.
 Se recurrió nuevamente a los datos históricos para identificar las fallas recurrentes,
a Pareto para establecer la clasificación de las frecuencias y a los criterios
organizacionales para definir la calificación a otorgarse. Finalmente, la obtención de
dichas escalas, permitió aceptar como verdadera la primera hipótesis planteada.
Cabe destacar que uno de los logros de la propuesta planteada, fue la implantación
de la misma, ya que el CEP es una herramienta que permite controlar el proceso puesto
directamente en manos de quienes realizan el trabajo.
Actualmente se están haciendo pruebas piloto con la finalidad de ir realizando los
ajustes pertinentes, la adaptación de los operarios a la nueva herramienta de trabajo,
obteniendo resultados satisfactorios.
RECOMENDACIONES
Una vez elaboradas las conclusiones, así como en la búsqueda de soluciones a la

problemática planteada, se presentan una serie de recomendaciones a continuación:
 Mejora continua según modificaciones generales del proceso, ya que esto
permitiría tener siempre actualizado dicha información. Así se evitaría
incurrir en errores y obtener siempre productos de calidad.
 Supervisión de la propuesta implementada, para vigilar su comportamiento.
 Concientización al personal que labora en el proceso de producción, sobre la
importancia de llevar controlado el proceso bajo la herramienta estadística (CEP), y
así conocer como varía el proceso productivo.
 Aplicar el CEP en las otras líneas de producción.
Las empresas productoras como es el caso de MANUFACTURAS DE ALUMINIO

I C.A, que quieren mantenerse a la vanguardia de las innovaciones de los productos para
satisfacer a sus clientes, deben mantener una buena gestión del proceso productivo.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Arias, F (2004). El Proyecto de Investigación. Guía para su elaboración. Editorial
Episteme.
Hernández, Fernández y Baptista (2003). Metodología del a investigación. Tercera
Edición. Editorial McGraw-Hill. Ciudad de México. México.
Koontz (2001). Elementos de la Administración. McGraw - Hill. Colombia.
Plossl (1998). Planeación organización y control. Segunda Edición. Editorial Trillas.
México.
Riggs, c. (2001). Administración de Operaciones. Toma de Decisiones en la Función de
Operaciones. Tercera Edición. McGraw-Hill. México.
Sabino, C. (2001). El Proceso de la Investigación. Editorial Panapo. Caracas Venezuela
Schroeder, R (2003). Administración de Opresiones. Toma de Decisiones en la Función
De Operaciones. Tercera Edición. McGraw-Hill. México.
Tamayo y Tamayo (2004). El Proceso de la Investigación Científica. Limusa Noriega
Editores. 3 era Edición. México.
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA (1998). Técnicas de Documentación e
Investigación I. Tercera Edición. Caracas, Venezuela.
Vollman, T. (20039. Administración Integral de la Producción y de los Inventarios.
Segunda Edición. Editorial Limusa, S.A ciudad de México.
www.gestopolis.com - Herramientas Basadas para la Solución de Problemas.
http://www.bdigital.unal.edu.co/8232/1/8910504.2012.pdf

Plan de mejora para reducir rechazos en línea de mecanizado

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CAPÍTULO I

1.1 Planteamiento del Problema

Figura 1. Porcentaje de devoluciones de piezas por defectos

Seguidamente en la tabla 1 se presenta la cuantificación del número de piezas

TOTAL (BS.) 6.727.937,5

Fuente: Dpto. de Costos, Dpto. de Despacho. (2015)

2.2.1 Evolución de la Calidad.

Figura 3. Diagrama Causa-Efecto Fuente

Figura 4. Gráfico de Control X

2.2.2.4 Diagrama de Flujo.

2.2.2.6 Gráfico de Pareto.

Figura6. Gráfico de Pareto

2.2.3 Los 14 Puntos y el Círculo de Deming.

5. Buscar continuamente áreas para mejorar. (Deming, 1989)

8. Eliminar el miedo. (Deming, 1989)

2.2.4 Control Estadístico de Proceso

2.2.5 Enfoque Six Sigma

Se considera que el proceso es adecuado si el valor de Cpi ó Cps es mayor de 1.25 de

La capacidad de un proceso medida en términos del índice Z es igual al valor más

Si la desviación estándar utilizada para calcular el índice Z es de corto plazo,

3.1 Tipo de Investigación.

3.3 Población y Muestra

3.5 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

 Estimular el tiempo necesario de observación.

 Obtener la autorización de la gerencia para llevar a cabo la observación.

3.5.2 La entrevista: se utilizan para recabar información en forma verbal, a través de

Fase I: Diagnosticar la situación actual de la empresa específicamente en la línea de

1. Descripción del proceso productivo.

Selección y Empaque: Luego de ser trasladado del área de mecanizado a la zona de

Figura 11 Diagrama del proceso Selección y Empaque

Figura 12. Línea de Mecanizado

Figura 13. Equipos de mediciones en la línea de mecanizado

Diagrama de Pareto de Defecto

Gráfica 1. Diagrama de Pareto

Figura 14. Diagrama de Causa – Efecto

Se resume que el problema radica en la variabilidad que hay en el proceso; y las

Figura 15. Reporte de Análisis y solución de problemas.

De acuerdo a lo requerido se realizó la prueba de normalidad, aplicada a una serie de

Tabla 2. Datos Recolectados

Fuente: Castillo (2016).

Gráfico 2. Grafica de Probabilidad Normal.

De acuerdo a los valores obtenidos en la gráfica de probabilidad normal (ver gráfico

Consecutivamente se observa en el histograma de frecuencia (ver gráfico 3) que el

También se realizó un estudio de capacidad como se muestra en el gráfico 4.

Gráfica Xbarra-R de Torno Diamante

Gráfico 5. Rango y Promedio

Según la gráfica mostrada se concluye que la mayoría de los puntos en la gráfica de

1. Descripción del Sistema.

El promedio viene dado por:

Figura 16. Zonas del gráfico de Control

 Rango promedio de la falda:

 Limite Superior Promedios:

Figura 17. Constantes para Gráficos de Control

Para el cálculo del Cp y Cpk se realiza en base a las siguientes fórmulas:

ULS: Límite de especificación superior de falda.

Se requiere que el archivo, tenga el siguiente formato:

En dicha pantalla se encuentran diferentes opciones del lado izquierdo, de donde se

Figura 19. Pantalla de Cambio de Parámetros.

Tal como se muestra en la figura N° 19 tenemos las opciones de MES ANTERIOR y

Figura 20. Pantalla de valores actuales del pistón

Figura 21. Sub menú de valores estadísticos

Tal como se muestra en la figura N° 21, podemos acceder al gráfico donde se

Figura 22. Pantalla de Monitoreo Gráfico Promedio de Falda.