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(CHRIS ARGYRIS).
UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA
ADMINISTRACION DE EMPRESAS III SEMESTRE
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
SEDE PITALITO
2008.
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CONFLICTO ENTRE EL INDIVIDUO Y L A ORGANIZACIÓN
(CHRIS ARGYRIS).
TUTOR:
LUZ DARY ANDRADE FIERRO
UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA
ADMINISTRACION DE EMPRESAS III SEMESTRE
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
SEDE PITALITO
2008.
INTRODUCCION.
El presente trabajo tiene como propósito dar a conocer los diferentes conflictos que se
pueden generar en las organizaciones así como sus causas, y sus soluciones dentro de las
cuales están presentes los pasos que sigue la administración para lograr que los conflictos
se conviertan en fuerzas positivas, es decir el objetivo no es desaparecerlos sino saber
manejarlos. Ya que los conflictos son inevitables y se presentan frecuentemente hasta en
las mejores empresas, estos pueden actuar como catalizador para mejorar los desempeños
de las organizaciones.
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TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCION 3.
Objetivos – General 4
- Específicos
Justificación 6
1 Biografía de CHRIS ANGYRIS 7
1.1.1. Qué es una Organización. 8
1.1.2. Que es el conflicto 9
1.1.3. Tipo de conflicto 10
2. Conflictos intraorganizativos 11
2.2.1. Estrategia para enfrentar al conflicto en las organizaciones 14
2.2.2. Durante el conflicto posibles alternativas para solucionarlo 16
2.2.3. Cuando utilizar las diferentes estrategias de solución de conflicto 18
3. Después del conflicto sus consecuencias 20
3.3.1. Mapa conceptual 22
Conclusiones 23
Bibliografía 24
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OBJETIVOS
GENERALES
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ESPECIFICOS.
JUSTIFICACION
Este trabajo se justifica ya que por medio de él, aprenderemos el porqué surgen los
conflictos en las organizaciones y como evitarlos para que este no afecte el
desempeño y la eficacia en el ente, Por consiguiente se darán las pautas y
condiciones a seguir para buscar solución al inconveniente, y mejores las relaciones
interpersonales y así poder lograr los objetivos trazados.
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1.
BIOGRAFIA
Chris Argyris nació en Newark, New Jersey el 16 de julio de 1923. Durante la segunda
Guerra Mundial fue miembro del Signal Corps. Se licenció en psicología en 1947 por
la Universidad de Clark, donde contactó con Kurt Lewin (Lewin formó el Centro de
Investigación de la Dinámica de Grupo em M.I.T.). Hizo un MA en Psicología y
Economía por la Universidad de Kansas (1949), y un doctorado en Comportamiento
Organizacional por la Universidad de Cornell (tuvo como tutor a William F. Whyte) en
1951. Fue miembro de la facultad en la Universidad de Yale (1951-1971).
Actualmente Argyris es el director de la Monitor Company en Cambridge,
Massachusetts.
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Las pioneras investigaciones de Chris Argyris exploraron el impacte de las estructuras
organizacionales formales, de los sistemas de control y del management sobre los
individuos (y como estos responden y se adaptan a ellos). Oriento su línea de
investigación hacía el cambio organizacional, explorando en particular el
comportamiento de las personas con altos cargos directivos en las compañías.
Después investigó el doble papel del científico social como investigador y actor.
Según sus ideas, el control de gestión es una disciplina gerencial en franca retirada,
frente al mucho más poderoso enfoque de asegurar la gestión a través del análisis
situacional y el ajuste estratégico que -con un fuerte enfásis en teoría de
restricciones- conlleva el aprendizaje estratégico de doble lazo.
1.1.1
Entendemos por organización un sistema social con unos límites relativamente definidos,
creado deliberadamente con carácter permanente para el logro de unos objetivos, que
combina recursos humanos y materiales, cuya esencia es la división del trabajo y la
coordinación, y que implica unos procesos intraorganizativos e interorganizativos y una
cultura específica.
Sin embargo, esta definición no implica que las organizaciones funcionen a la perfección.
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humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto, y las que tienen lugar en el
contexto de las organizaciones no son una excepción. Lo normal es vivir en medio del
conflicto interno o externo.
1.1.2
QUÉ ES CONFLICTO:
Hemos de precisar que entendemos por conflicto, ya que este término puede utilizarse
referido a distintas realidades y situaciones. El conflicto organizativo es un desacuerdo
entre dos o más miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir
recursos escasos o realizar actividades; también puede originarse del hecho de que poseen
estatus, metas, valores o ideas diferentes. También puede concebirse como el proceso que
comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar
alguno de sus intereses. La consecuencia es que los miembros de la organización en
desacuerdo, o de una parte de la misma, procuran hacer que su causa, o punto de vista,
prevalezca sobre la de los demás.
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En esta situación, lo más importante es cómo se maneja el conflicto y cuáles son los
resultados. Determinar si el conflicto será funcional (hacer crecer) o disfuncional (paraliza la
vida organizativa).
Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las últimas cuatro
décadas resulta bastante significativo. La concepción del conflicto como algo inherente a la
vida de las organizaciones puede considerarse relativamente reciente.
Ante un conflicto, las perspectivas del personal operativo protagonista de conflictos difieren
de los del personal directivo, generalmente solucionador de conflictos. El segundo contesta
a lo que debería ser, una valoración negativa lo situaría en responsable de la situación, el
primero realiza una ponderación más próxima a la realidad, dado que sufre las
consecuencias directas de un tratamiento no adecuado del conflicto.
Desde esta perspectiva, la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los
conflictos, sino en gestionarlos correctamente y sacarles el máximo provecho para la
organización, llegando incluso a provocarlos en situaciones donde su ausencia pueda
obstaculizar la eficacia de la organización.
1.1.3
Un conflicto puede afectar de tal forma a una organización que le suponga la muerte. No
todos los conflictos tienen la misma importancia, lo grave no es que existan, sino que
existan sin solucionarse, siendo conscientes de su existencia.
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Además del impacto que el conflicto ocasiona a la organización (funcional y disfuncional ),
distinguimos diversos tipos de conflicto según el ámbito en el que se sitúa:
2.
CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS
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CLASES DE CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS SEGÚN LA NATURALEZA DE LA
COMPONENTE ORGANIZATIVA A LA QUE ESTÁN VINCULADOS.
Las organizaciones están compuestas por personas que como tales, pretenden unos
objetivos individuales que pueden coincidir o no con los propuestos por la
organización.
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anónima), mientras que otra benéfica seguirá un estatuto que salvaguarde sus objetivos de
beneficencia (fundación).
El estatuto jurídico de cada organización viene regulado, en primer lugar, por la normativa
general correspondiente a dichas instituciones jurídicas (ley de sociedades anónimas, ley de
sociedades cooperativas, etc.) y, en segundo término, por normas y acuerdos particulares
(estatutos, reglamentos, convenios, etc.). Además de definir el objeto de la organización y
la naturaleza jurídica, la forma jurídica establece posiciones sociales diferenciadas en el
interior de la empresa.
Los estatutos y posiciones se vinculan entre sí por necesidad mutua - el capital necesita a la
gestión, la gestión a la mano de obra, la mano de obra un salario, etc.-, pero dicha relación
se establece desde intereses distintos y, para algunas posiciones contrapuestos.
Consecuencia más palpable, los conflictos laborales.
Ciertos conflictos son más o menos connaturales a la vida organizativa, como ocurre con los
puestos. La labor de inspección o de control de requisitos formales supone entrar en
conflicto cuando hay que interpretar las normas.
Un caso extremo son los denominados puestos de enlace que implican la relación entre dos
departamentos y que por definición suponen una ocasión de conflictos frecuentes. Un
puesto de enlace entre departamentos tendrá que hacer frente -y posicionarse en su caso -
a los objetivos contrapuestos de ambos departamentos.
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Además de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organización, la forma
en que fluye el trabajo puede resultar a menudo una posible causa de conflicto, un exceso
de trabajo; el trabajo está distribuido uniformemente y no así las recompensas, cuando una
unidad es incapaz de iniciar su trabajo mientras la otra no haya terminado el suyo; son
claros ejemplos de situaciones conflictivas.
También la falta de previsibilidad puede generar conflicto. Cuando el trabajo llega por
oleadas, con fuerte demanda unas veces y poca demanda en otras, cuando existe
incertidumbre, si las personas no pueden obtener la información que necesitan para hacer
su trabajo.
Existe una condición normal en todas las organizaciones que constituye una fuente básica
de conflictos: los recursos (personas, materiales, dinero, tiempo) son insuficientes para
satisfacer todas las necesidades.
2.2.1
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ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES
No son infalibles cada persona en la organización tendrá que recurrir a una de ellas o a más
de una, dependiendo de la situación en la cual se encuentre.
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El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones conflictivas
no cabe duda que reduce el impacto del conflicto sobre la organización.
En general, aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos;
pero no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar los riesgos de
una excesiva formalización.
Michael Hammer
2.2.2
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de hacer prevalecer su opinión) y de la cooperación (capacidad del directivo de intentar
satisfacer los intereses de la otra parte).
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que el compromiso es un método débil de resolver el conflicto, aunque la solución
será simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes.
La negociación y cooperación: La negociación requiere confrontación. Puede
afirmarse que en la negociación las partes en conflicto se reúnen para encontrar la
solución óptima de su problema (consenso). Se examinan las causas del conflicto y
se buscan los métodos para resolverlo, amenudo se llega a una solución razonable si
se cuenta con un líder hábil y se está dispuesto a aceptar el estrés que sienten todos
los interesados.
2.2.3
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Evitar el conflicto
Cuando una cuestión es insignificante o bien urgen otras más relevantes.
Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los intereses personales.
Cuando las consecuencias negativas superan los beneficios de la solución del conflicto.
Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad.
Cuando la obtención de información es más importante que tomar una decisión
inmediata.
Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto.
Cuando las cuestiones parecen o son síntoma de otros problemas.
Imponer la solución
Cuando es indispensable una acción inmediata y decisiva; por ejemplo, en caso de
urgencia.
En cuestiones importantes donde hay que tomar medidas poco populares; por ejemplo,
reducción de costes o imposición de normas disciplinarias.
En cuestiones vitales para la organización cuando los directivos disponen de información
suficiente.
En contra de personas que aprovechan posturas condescendientes.
Condescender
Cada uno se da cuenta de que está equivocado: para permitir que se escuche una
mejor propuesta, para aprender y para mostrar que se es razonable.
Cuando las cuestiones son más importantes para otros que para uno mismo, a fin de
satisfacer a los demás y mantener la cooperación.
Para conseguir la aceptación social en cuestiones posteriores.
Para reducir al mínimo la pérdida cuando uno está en minoría y pierde.
Llegar a un compromiso
Cuando las metas son importantes, pero no compensan el esfuerzo ni la posible
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desaparición de modos más asertivos.
Cuando oponentes con igual poder se comprometen a obtener metas mutuamente
excluyentes.
Para lograr arreglos ante cuestiones complejas.
Para llegar a una solución satisfactoria bajo la presión del tiempo.
Como posible alternativa cuando no tiene éxito la negociación ni la imposición de una
solución al conflicto.
Negociación
Encontrar una solución integrativa cuando ambos grupos de intereses son demasiado
importantes para llegar a una solución de compromiso.
Cuando el objetivo es aprender.
Combinar las ideas personales con diferentes puntos de vista.
Lograr la adhesión al incorporar los intereses en un consenso.
Resolver los sentimientos que han obstaculizado una relación.
3.
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DESPUÉS DEL CONFLICTO: SUS CONSECUENCIAS:
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21
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22
3.3.1
Se
CLASIFICAN
COMPROMISOS
VALORES Y PRIORIDADES DESVIO ENERGIAS
DIFERENTES
DIFERENCIA DE PERCESION BLOQUEO INICIATIVAS ORDENES
DEL PROBLEMA
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CONCLUSIONES
Las actitudes, valores y estilos de las personas son las determinantes para el
desenlace positivo o negativo del conflicto.
Los conflictos no necesariamente dañan el funcionamiento de una organización o
evitan que sus integrantes sean eficaces.
Todos los niveles de conflicto (Intrapersonales, Interpersonales, Intragrupales e
Intergrupales) se ven afectados de alguna manera por el sistema de percepciones
individuales.
El adecuado manejo de las situaciones conflictivas (administración del conflicto)
conduce a favorecer el clima organizacional y los resultados del trabajo a partir de
los estilos asertivos y de cooperación que se empleen.
El conflicto involucra de manera objetiva el mundo afectivo y cognoscitivo del
hombre, y gana terreno además en sus proyecciones y expectativas individuales y
laborales
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BIBLIOGRAFIA.
www.google.com
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