CONFLICTO ENTRE EL INDIVIDUO Y L A ORGANIZACIÓN

(CHRIS ARGYRIS).

MARIZEL SALCEDO COTACIO

NANCY CORDOBA
KATHERINE LOSADA
CAROLINA RIVERA VARGAS

UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA
ADMINISTRACION DE EMPRESAS III SEMESTRE
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
SEDE PITALITO
2008.

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CONFLICTO ENTRE EL INDIVIDUO Y L A ORGANIZACIÓN
(CHRIS ARGYRIS).

MARIZEL SALCEDO COTACIO

NANCY CORDOBA
KATHERINE LOSADA
CAROLINA RIVERA VARGAS

TUTOR:
LUZ DARY ANDRADE FIERRO

UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA
ADMINISTRACION DE EMPRESAS III SEMESTRE

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 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
SEDE PITALITO
2008.

INTRODUCCION.

El presente trabajo tiene como propósito dar a conocer los diferentes conflictos que se
pueden generar en las organizaciones así como sus causas, y sus soluciones dentro de las
cuales están presentes los pasos que sigue la administración para lograr que los conflictos
se conviertan en fuerzas positivas, es decir el objetivo no es desaparecerlos sino saber
manejarlos. Ya que los conflictos son inevitables y se presentan frecuentemente hasta en
las mejores empresas, estos pueden actuar como catalizador para mejorar los desempeños
de las organizaciones.

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 TABLA DE CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCION 3.

Objetivos – General 4
- Específicos
Justificación 6
1 Biografía de CHRIS ANGYRIS 7
1.1.1. Qué es una Organización. 8
1.1.2. Que es el conflicto 9
1.1.3. Tipo de conflicto 10
2. Conflictos intraorganizativos 11
2.2.1. Estrategia para enfrentar al conflicto en las organizaciones 14
2.2.2. Durante el conflicto posibles alternativas para solucionarlo 16
2.2.3. Cuando utilizar las diferentes estrategias de solución de conflicto 18
3. Después del conflicto sus consecuencias 20
3.3.1. Mapa conceptual 22
Conclusiones 23
Bibliografía 24

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 OBJETIVOS

GENERALES

 Incentivar para que la sociedad actual se encamine en la búsqueda

constante de soluciones a la mayoría de los conflictos ocasionados por
factores de índole personal, laboral y social de todo individuo.

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ESPECIFICOS.

 Analizar la clasificación y los tipos de conflictos Laborales.

 Determinar las instancias para la resolución de los conflictos laborales.

 Identificar los conflictos en las empresas y sus posibles soluciones.

 Investigar la incidencia que tienen los conflictos laborales en la organización.

JUSTIFICACION

Este trabajo se justifica ya que por medio de él, aprenderemos el porqué surgen los
conflictos en las organizaciones y como evitarlos para que este no afecte el
desempeño y la eficacia en el ente, Por consiguiente se darán las pautas y
condiciones a seguir para buscar solución al inconveniente, y mejores las relaciones
interpersonales y así poder lograr los objetivos trazados.

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1.

BIOGRAFIA

Chris Argyris (1923-)

Chris Argyris nació en Newark, New Jersey el 16 de julio de 1923. Durante la segunda
Guerra Mundial fue miembro del Signal Corps. Se licenció en psicología en 1947 por
la Universidad de Clark, donde contactó con Kurt Lewin (Lewin formó el Centro de
Investigación de la Dinámica de Grupo em M.I.T.). Hizo un MA en Psicología y
Economía por la Universidad de Kansas (1949), y un doctorado en Comportamiento
Organizacional por la Universidad de Cornell (tuvo como tutor a William F. Whyte) en
1951. Fue miembro de la facultad en la Universidad de Yale (1951-1971).
Actualmente Argyris es el director de la Monitor Company en Cambridge,
Massachusetts.

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 Las pioneras investigaciones de Chris Argyris exploraron el impacte de las estructuras
organizacionales formales, de los sistemas de control y del management sobre los
individuos (y como estos responden y se adaptan a ellos). Oriento su línea de
investigación hacía el cambio organizacional, explorando en particular el
comportamiento de las personas con altos cargos directivos en las compañías.
Después investigó el doble papel del científico social como investigador y actor.

Según sus ideas, el control de gestión es una disciplina gerencial en franca retirada,
frente al mucho más poderoso enfoque de asegurar la gestión a través del análisis
situacional y el ajuste estratégico que -con un fuerte enfásis en teoría de
restricciones- conlleva el aprendizaje estratégico de doble lazo.

1.1.1

QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN:

Entendemos por organización un sistema social con unos límites relativamente definidos,
creado deliberadamente con carácter permanente para el logro de unos objetivos, que
combina recursos humanos y materiales, cuya esencia es la división del trabajo y la
coordinación, y que implica unos procesos intraorganizativos e interorganizativos y una
cultura específica.

Sin embargo, esta definición no implica que las organizaciones funcionen a la perfección.

No hay crecimiento organizativo sin conflicto, y toda situación de aparente falta de

conflictividad no es otra cosa que un breve paréntesis en el transcurso de la vida
organizativa hacia otra situación más o menos conflictiva. La mayoría de las interacciones

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humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto, y las que tienen lugar en el
contexto de las organizaciones no son una excepción. Lo normal es vivir en medio del
conflicto interno o externo.

El conflicto es inherente a la vida de toda organización, y de todo individuo.

1.1.2

QUÉ ES CONFLICTO:

Hemos de precisar que entendemos por conflicto, ya que este término puede utilizarse
referido a distintas realidades y situaciones. El conflicto organizativo es un desacuerdo
entre dos o más miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir
recursos escasos o realizar actividades; también puede originarse del hecho de que poseen
estatus, metas, valores o ideas diferentes. También puede concebirse como el proceso que
comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar
alguno de sus intereses. La consecuencia es que los miembros de la organización en
desacuerdo, o de una parte de la misma, procuran hacer que su causa, o punto de vista,
prevalezca sobre la de los demás.

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En esta situación, lo más importante es cómo se maneja el conflicto y cuáles son los
resultados. Determinar si el conflicto será funcional (hacer crecer) o disfuncional (paraliza la
vida organizativa).

ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO:

Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las últimas cuatro
décadas resulta bastante significativo. La concepción del conflicto como algo inherente a la
vida de las organizaciones puede considerarse relativamente reciente.

Ante un conflicto, las perspectivas del personal operativo protagonista de conflictos difieren
de los del personal directivo, generalmente solucionador de conflictos. El segundo contesta
a lo que debería ser, una valoración negativa lo situaría en responsable de la situación, el
primero realiza una ponderación más próxima a la realidad, dado que sufre las
consecuencias directas de un tratamiento no adecuado del conflicto.

El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones y hasta

necesario, sin importar la actividad que realicen. Esta actitud ante el conflicto no implica
que un exceso de situaciones conflictivas se considere como funcional para la organización:
puede perjudicar a los individuos e impedir la obtención de los objetivos organizativos. Lo
que postula es que el conflicto, tratado adecuadamente, puede conducir a la búsqueda de
mejores soluciones a los problemas, el conflicto puede considerarse como un instrumento
de innovación, de cambio en la empresa.

Desde esta perspectiva, la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los
conflictos, sino en gestionarlos correctamente y sacarles el máximo provecho para la
organización, llegando incluso a provocarlos en situaciones donde su ausencia pueda
obstaculizar la eficacia de la organización.

1.1.3

TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZATIVO:

Un conflicto puede afectar de tal forma a una organización que le suponga la muerte. No
todos los conflictos tienen la misma importancia, lo grave no es que existan, sino que
existan sin solucionarse, siendo conscientes de su existencia.

Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la actividad

organizativa según la forma de gestionarlos.

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Además del impacto que el conflicto ocasiona a la organización (funcional y disfuncional ),
distinguimos diversos tipos de conflicto según el ámbito en el que se sitúa:

Conflicto interindividual: El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una

persona persigue objetivos divergentes con los de la organización, o no sabe qué
trabajo debe realizar, o cuando la persona debe hacer más de lo que es capaz de
realizar. Con frecuencia, este tipo de conflicto influye en la manera en que el
individuo responde a otros tipos de conflicto organizativo.
Conflicto interindividual: El conflicto entre individuos de la misma organización se
debe a diferencias de personalidad o provienen de las presiones referentes a los
roles.

Conflicto intragrupal: El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se

relaciona con la manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad
que les impone su grupo de trabajo.

Conflicto intergrupal: El conflicto entre grupos dentro de la misma organización

proviene de diferencias de perspectivas temporales o de colisión en los subobjetivos
que persiguen los departamentos.

Conflicto intraorganizativo: Todos los conflictos anteriores tienen, en un sentido

amplio, esta naturaleza. En un sentido estricto, nos referimos a los ocasionados
cuando su configuración organizativa provoca una serie de debilidades.

Conflicto interorganizativo: El conflicto normal entre organizaciones recibe el

nombre de competencia. Se ha reconocido que lleva al desarrollo de nuevos
productos, tecnologías y servicios, así como a una utilización más eficiente de los
recursos.

2.

CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS

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 CLASES DE CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS SEGÚN LA NATURALEZA DE LA
COMPONENTE ORGANIZATIVA A LA QUE ESTÁN VINCULADOS.

CONFLICTOS VINCULADOS A LOS OBJETIVOS:

Las organizaciones están compuestas por personas que como tales, pretenden unos
objetivos individuales que pueden coincidir o no con los propuestos por la
organización.

Los objetivos organizativos prevalecen en caso de conflicto sobre los individuales.

CONFLICTOS VINCULADOS A LA NATURALEZA DE LAS INSTITUCIONES:

Organizaciones de carácter coercitivo (integración alienante), en donde los

individuos se integran a la fuerza, lo que supone una situación de alienación del
individuo, dado que se coarta su libertad. El conflicto en estas organizaciones es
intrínseco a su constitución.

Organizaciones de carácter remunerativo (integración utilitaria), en las que los

individuos se integran en función de la remuneración que reciben por la prestación
de un determinado servicio o utilidad en la organización, el factor que determina el
interés o rechazo de la gente por la actividad que realiza en el trabajo es la
retribución.

Organizaciones de carácter normativo (integración moral); en este caso los

individuos se integran por identificarse con los objetivos, con los valores que
persigue dicha organización. Las denominadas asociaciones voluntarias son un claro
ejemplo de este tipo de organizaciones.

La interpretación que cada persona hace de los objetivos, y la forma de

conseguirlos, constituye una fuente habitual de fricciones.

LA FORMA JURÍDICA Y LA DIVERSIDAD DE POSICIONES:

La forma institucional se corresponde normalmente con instituciones jurídicas generales

(sociedad anónima, cooperativa, sociedad anónima laboral, fundación, etc.). Una empresa
que persiga un beneficio tendrá una forma institucional de carácter lucrativo (sociedad

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anónima), mientras que otra benéfica seguirá un estatuto que salvaguarde sus objetivos de
beneficencia (fundación).

El estatuto jurídico de cada organización viene regulado, en primer lugar, por la normativa
general correspondiente a dichas instituciones jurídicas (ley de sociedades anónimas, ley de
sociedades cooperativas, etc.) y, en segundo término, por normas y acuerdos particulares
(estatutos, reglamentos, convenios, etc.). Además de definir el objeto de la organización y
la naturaleza jurídica, la forma jurídica establece posiciones sociales diferenciadas en el
interior de la empresa.

Los estatutos y posiciones se vinculan entre sí por necesidad mutua - el capital necesita a la
gestión, la gestión a la mano de obra, la mano de obra un salario, etc.-, pero dicha relación
se establece desde intereses distintos y, para algunas posiciones contrapuestos.
Consecuencia más palpable, los conflictos laborales.

CONFLICTOS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:

Puestos organizativos conflictivos:

Ciertos conflictos son más o menos connaturales a la vida organizativa, como ocurre con los
puestos. La labor de inspección o de control de requisitos formales supone entrar en
conflicto cuando hay que interpretar las normas.

En el diseño de tareas existentes muchas responsabilidades compartidas entre puestos que

suponen la cooperación a pesar de la existencia de intereses conflictivos.

Un caso extremo son los denominados puestos de enlace que implican la relación entre dos
departamentos y que por definición suponen una ocasión de conflictos frecuentes. Un
puesto de enlace entre departamentos tendrá que hacer frente -y posicionarse en su caso -
a los objetivos contrapuestos de ambos departamentos.

La causa primordial del conflicto radica fundamentalmente en el puesto de trabajo como

conjunto de tareas y responsabilidades, y en algún caso en las personas que por
circunstancias objetivas han de desarrollarlo. El resultado será obvio: aunque la persona
cumpla con su parte, el conflicto, tarde o temprano, surgirá.

EL flujo de trabajo como causa de conflicto:

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Además de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organización, la forma
en que fluye el trabajo puede resultar a menudo una posible causa de conflicto, un exceso
de trabajo; el trabajo está distribuido uniformemente y no así las recompensas, cuando una
unidad es incapaz de iniciar su trabajo mientras la otra no haya terminado el suyo; son
claros ejemplos de situaciones conflictivas.

También la falta de previsibilidad puede generar conflicto. Cuando el trabajo llega por
oleadas, con fuerte demanda unas veces y poca demanda en otras, cuando existe
incertidumbre, si las personas no pueden obtener la información que necesitan para hacer
su trabajo.

En suma, el flujo de trabajo puede causar conflicto cuando existen interdependencias,

imprevisibilidad e información insuficiente.

Las disfunciones generadas por una excesiva burocratización:

La excesiva burocratización puede ser una fuente de conflictos disfuncionales considerable.

En las organizaciones muy formalizadas, se pretenden resolver mediante normas (aumentar

la burocratización) los problemas, y en lugar de mitigarlos, se originan otros aún más
graves.

Merton pone de manifiesto, entre los efectos imprevistos de la excesiva formalización, la

reducción de las relaciones personales, la prioridad en el cumplimiento de las normas sobre
el complimiento de los objetivos, la falta de creatividad y, en definitiva, un aumento de la
rigidez de la organización, aspectos que conducen a toda una serie de conflictos
interindividuales, intragrupales e intergrupales.

Las organizaciones excesivamente burocratizadas son en sí mismas una fuente de

conflictos, siendo el aumento de la formalización una forma de agravarlos más que
resolverlos.

La competencia por los recursos escasos:

Existe una condición normal en todas las organizaciones que constituye una fuente básica
de conflictos: los recursos (personas, materiales, dinero, tiempo) son insuficientes para
satisfacer todas las necesidades.

2.2.1

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 ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

Presentamos varias estrategias de enfrentar el conflicto en tres momentos distintos: antes

de que ocurra, cuando sucede y después de que acontezca.

No son infalibles cada persona en la organización tendrá que recurrir a una de ellas o a más
de una, dependiendo de la situación en la cual se encuentre.

ANTES DEL CONFLICTO: PREVENCIÓN DEL CONFLICTO

La selección y formación de personal

La selección y la formación hacen frente al conflicto cambiando a sus protagonistas, las

personas.

La selección de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando, dada la

naturaleza de la tarea, su probabilidad de aparición puede ser significativa.

La formación permite el aprendizaje de aptitudes y técnicas para manejar y saber

enfrentarse a situaciones conflictivas, atenuándolas o resolviéndolas, también la formación
de las personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto de trabajo ha
desempeñar, supone una mejora de la actividad individual y una reducción de las fuentes
que originan conflictos.

Creación y modificación de los puestos y flujos de trabajo:

La creación de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y mejorar la

coordinación interdepartamental. También existen puestos que por su diseño pueden
originar situaciones conflictivas. Cuando el conflicto se puede localizar es posible reducirlo
modificando el flujo del trabajo en la organización, ya sea separando o unificando las
tareas, o definiéndolas con mayor claridad.

Anticiparse y establecer normas para canalizar los conflictos

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El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones conflictivas
no cabe duda que reduce el impacto del conflicto sobre la organización.

En general, aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos;
pero no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar los riesgos de
una excesiva formalización.

Si pensamos que somos buenos,

seremos susceptibles al fracaso...

El éxito del pasado

no garantiza el éxito en el futuro

Michael Hammer

2.2.2

DURANTE EL CONFLICTO: POSIBLES ALTERNATIVAS PARA SOLUCIONARLO.

El conflicto puede resolverse a través de soluciones no integrativas (una parte cede) y

soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la solución). En
vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso, procuran abiertamente encontrar una
solución aceptable para todos. Las diversas actitudes para la resolución del conflicto
definen a partir de la asertividad (capacidad del directivo de plantear objeciones; por tanto,

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16
de hacer prevalecer su opinión) y de la cooperación (capacidad del directivo de intentar
satisfacer los intereses de la otra parte).

Clases de estrategias de evitación de conflictos

Relativización o en el fondo hay acuerdo: Se trata de la forma más diplomática de

suprimir el conflicto: en ella se minimiza el grado de importancia del desacuerdo,
tratando de convencer a las partes de que cedan.
Elevación del conflicto o que lo resuelvan otros: Cuando las personas no se pueden
poner de acuerdo, la solución más fácil es dejar que el jefe decida.

Apelar a personas neutrales o se necesita un árbitro: Se somete el conflicto a la

consideración de terceras personas, tales personas investigan la situación y
recomiendan soluciones.

Deslocalizar el conflicto hacia el exterior: Una de las mejores formas de hacer

frente al conflicto consiste en buscar algún enemigo mayor contra el cual se pueda
luchar, en vez de hacerlo entre sí. Lo que ocurre con esta estrategia es que resulta
inútil si se utiliza para distraer a los miembros de la organización. Cuando las aguas
vuelven a su cauce, el conflicto rebrota, tal vez aún peor.

Condescender ante planteamientos que pueden generar confrontación: Una

alternativa posible ante el conflicto es simplemente condescender: sonreír a pesar
de todo y mostrarse conforme aunque no se esté. La ausencia de liderazgo puede
motivar este comportamiento y, por tanto, dejar a la organización, o a la unidad
organizativa que corresponda, totalmente a la deriva de las circunstancias.

La denominación o el acuerdo a la fuerza: En esta estrategia, muy común de

resolver un conflicto, se ordena simplemente que haya un acuerdo.

“Basta, yo soy el jefe y tienes que hacerlo a mi manera”, no se permite la discusión.

Esa supresión autocrática puede dar origen a expresiones indirectas como por
ejemplo, la obediencia maliciosa (obedecer una orden a rajatabla, aunque sus
consecuencias sean negativas para la organización).

Sólo resulta útil en situaciones de emergencia, cuando la acción rápida es vital o

cuando es preciso tomar decisiones impopulares (despidos, reducciones del
presupuesto, etc.).

La solución del conflicto por compromiso: Se intenta resolver el conflicto,

convenciendo a todos los que participan en la disputa de que sacrifiquen algunos
objetivos a fin de lograr otros. Las decisiones a que se llega a través del compromiso
tienden a dejar un sentimiento de frustración y hostilidad en las personas, por lo

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17
 que el compromiso es un método débil de resolver el conflicto, aunque la solución
será simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes.
La negociación y cooperación: La negociación requiere confrontación. Puede
afirmarse que en la negociación las partes en conflicto se reúnen para encontrar la
solución óptima de su problema (consenso). Se examinan las causas del conflicto y
se buscan los métodos para resolverlo, amenudo se llega a una solución razonable si
se cuenta con un líder hábil y se está dispuesto a aceptar el estrés que sienten todos
los interesados.

La negociación colectiva entre empresarios y sindicatos, o dirección y empleados, es

una muestra de esta estrategia de manejo del conflicto.

2.2.3

CUANDO UTILIZAR LAS DIFERENTES ESTRATEGIAS DE SOLUCION DE CONFLICTOS.

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 Evitar el conflicto
Cuando una cuestión es insignificante o bien urgen otras más relevantes.
Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los intereses personales.
Cuando las consecuencias negativas superan los beneficios de la solución del conflicto.
Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad.
Cuando la obtención de información es más importante que tomar una decisión
inmediata.
Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto.
Cuando las cuestiones parecen o son síntoma de otros problemas.

Imponer la solución
Cuando es indispensable una acción inmediata y decisiva; por ejemplo, en caso de
urgencia.
En cuestiones importantes donde hay que tomar medidas poco populares; por ejemplo,
reducción de costes o imposición de normas disciplinarias.
En cuestiones vitales para la organización cuando los directivos disponen de información
suficiente.
En contra de personas que aprovechan posturas condescendientes.

Condescender
Cada uno se da cuenta de que está equivocado: para permitir que se escuche una
mejor propuesta, para aprender y para mostrar que se es razonable.
Cuando las cuestiones son más importantes para otros que para uno mismo, a fin de
satisfacer a los demás y mantener la cooperación.
Para conseguir la aceptación social en cuestiones posteriores.
Para reducir al mínimo la pérdida cuando uno está en minoría y pierde.

Llegar a un compromiso
Cuando las metas son importantes, pero no compensan el esfuerzo ni la posible

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19
desaparición de modos más asertivos.
Cuando oponentes con igual poder se comprometen a obtener metas mutuamente
excluyentes.
Para lograr arreglos ante cuestiones complejas.
Para llegar a una solución satisfactoria bajo la presión del tiempo.
Como posible alternativa cuando no tiene éxito la negociación ni la imposición de una
solución al conflicto.

Negociación
Encontrar una solución integrativa cuando ambos grupos de intereses son demasiado
importantes para llegar a una solución de compromiso.
Cuando el objetivo es aprender.
Combinar las ideas personales con diferentes puntos de vista.
Lograr la adhesión al incorporar los intereses en un consenso.
Resolver los sentimientos que han obstaculizado una relación.

3.

Página
20
 DESPUÉS DEL CONFLICTO: SUS CONSECUENCIAS:

Es un conflicto intergrupal, se producen cambios en el comportamiento del grupo.

Mayor cohesión: Los miembros del grupo muestran mayor solidaridad y dejaban de lado
sus antiguos desacuerdos.
Surgimiento de líderes: Las personas que más contribuyen a la victoria se vuelven más
importantes y disminuye la rivalidad del liderazgo.
Distorsión de las percepciones y aumento de los estereotipos negativos: Por lo general
se consideran con una capacidad superior, y disculpan sus limitaciones aumentando las de
los otros.
Selección de representantes fuertes: Cada grupo selecciona a representantes que, a su
juicio, no cederán ante la presión del otro.
Aparición de prejuicios: La lucha afecta negativamente a la capacidad de los rivales para
entender e interpretar sus posturas respectivas.

Página
21
Página
22
 3.3.1

CONFLICTO ENTRE EL INDIVIDUO Y

LAS ORGANIZACIONES

Se

CLASIFICAN

TIPOS CAUSAS SOLUCION

Son es

ROL MÚLTIPLE FRUSTRACION SENTIMEN- EVITAR CONFLICTOS

ESCASOS RECURSOS AUMENTA COHESION SUAVISAR CONFLICTO

COMPROMISOS
VALORES Y PRIORIDADES DESVIO ENERGIAS
DIFERENTES
DIFERENCIA DE PERCESION BLOQUEO INICIATIVAS ORDENES
DEL PROBLEMA

INVOLUCRA DE MANERA OBJETIVA EL

MUNDO COGNOSITIVO, Y AFECTIVO DEL
HOMBRE

Página
23
 CONCLUSIONES

Las actitudes, valores y estilos de las personas son las determinantes para el
desenlace positivo o negativo del conflicto.
Los conflictos no necesariamente dañan el funcionamiento de una organización o
evitan que sus integrantes sean eficaces.
Todos los niveles de conflicto (Intrapersonales, Interpersonales, Intragrupales e
Intergrupales) se ven afectados de alguna manera por el sistema de percepciones
individuales.
El adecuado manejo de las situaciones conflictivas (administración del conflicto)
conduce a favorecer el clima organizacional y los resultados del trabajo a partir de
los estilos asertivos y de cooperación que se empleen.
El conflicto involucra de manera objetiva el mundo afectivo y cognoscitivo del
hombre, y gana terreno además en sus proyecciones y expectativas individuales y
laborales

Página
24
 BIBLIOGRAFIA.

INTRODUCCION A LA ADMINSITRACION DE LAS ORGANIZACIONES; BERNAL TORRES

CESAR AGUSTO; EDICTORIAL PEARSON EDUCACION PAG-149.
www.gestionpolis.com

www.google.com

ENCICLOPEDIA EN CARTA 2008.

Página
25