TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN

TEMA:
FACTORES DE LA NEGOCIACION
 FACTORES EN LA NEGOCIACION

Muchos factores influyen sobre la negociación y sus resultados, y naturalmente cada uno de
ellos afecta a los otros.
1. Influencias del contexto sobre los negociadores
En tanto se trata de elementos que mantienen constancia, los siguientes factores le ayudarán a ubicarse
al proponerse una tarea comercial, mucho antes de proponerse una negociación.
 Cultura del lugar, de la institución, del subgrupo:
Pase revista a las formas habituales de comportamiento en su ciudad, en su provincia, en las empresas
en las que actúa, entre las personas con las que usted se relaciona. ¿Qué tienen de especial? ¿En qué se
diferencian de otros lugares, otras instituciones, otros grupos?
 Factores legales, políticos, económicos, sociales y tecnológicos:
¿Cuánto sabe usted de la manera en que cada uno de estos elementos afecta sus negociaciones? Anote
las que conoce, pero haga hincapié en los temas que desconoce. ¿Son necesarios para destacarse en su
tarea profesional? En un caso de apuro, ¿conoce a algún colega que lo puede asesorar?
 Clima organizacional, políticas y objetivos:
En caso de que usted trabaje con instituciones, el clima organizacional se refiere al nivel de
preocupación o bienestar que siente la gente que trabaja en esa empresa. Y cuando se habla de políticas
y procedimientos nos referimos a la medida en que éstas condicionan la forma de actuar de sus
empleados. ¿Tiene forma de averiguar cómo se siente la gente? Trate de no descansar en opiniones, ni
formarse opinión prematuramente.
 Estrategias y estructuras organizacionales:
¿Cuánto conoce sobre el posicionamiento de las firmas con las que trabaja, y sobre su organización
interna? Sabe que la posición que ocupa una persona define en gran medida su capacidad de negociar,
pero ¿en qué medida conoce cómo un sector, u otro, tienen necesidades específicas que usted podría
satisfacer?

2. Influencias situacionales sobre los negociadores:

Los factores que siguen son dinámicos y se refieren a los negociadores. En este caso, lo importante es su
conocimiento de sí mismo y de su interlocutor
  Objetivos de los negociadores en relación con sus percepciones sobre los temas en
juego
 Nivel de la primera oferta
 Definiciones y restricciones de su papel en la negociación
Nos referimos a los factores que condicionan la actividad del negociador y en este sentido es vital
preguntarse hasta qué punto usted define sus propias pautas, o las recibe de un superior o de un
especialista técnico.
Sepa que en tanto usted es quien llevará a cabo la negociación, cuanto más participe e influya sobre
estas decisiones, mayor será la necesidad de preparación, y mayor la probabilidad de que pueda llevarla
a cabo con calma.

FACTORES EN LA NEGOCICION: LAS ASPIRACIONES

Las aspiraciones son las expectativas que un negociador tiene de ver logrados sus objetivos en una
negociación.
Cuanto menos sean las expectativas de un negociador, mayor presión sentirá a la hora de planificar su
negociación y de negociar cara a cara con su interlocutor.
Es importante durante el proceso de la negociación aumentar las aspiraciones propias y rebajar las
aspiraciones del interlocutor. Si nosotros aumentamos nuestras expectativas, disminuyen las
expectativas de nuestro oponente porque aumentan a costa de las suyas.

Pautas para aumentar nuestras aspiraciones:

1. Pedir lo máximo y dar lo mínimo. De esta forma frenamos las aspiraciones de nuestro
interlocutor.
2. Interrumpir el posicionamiento del oponente haciendo comentarios de desacuerdo de sus
peticiones, de esta forma se consiguen las primeras concesiones, se crea la perspectiva de un
negociación difícil y rebajamos sus aspiraciones, afianzando nuestras aspiraciones.
3. Ceder lentamente y hacer luchar a nuestro interlocutor por lo que quiere conseguir. Mayor nivel
de esfuerzo conlleva menor nivel de aspiraciones.
4. La mejor manera de aumentar nuestras aspiraciones, es través de la percepción de nuestro
interlocutor sobre el logro de poder por nuestra parte. Mayor poder implica mayores
aspiraciones.

Factores en la negociación: El poder de los

negociadores
El poder es la capacidad de un negociador para influir en las actitudes y comportamiento de su
oponente.
Cuanto más poderoso nos perciba nuestro interlocutor, mayor posibilidad de ganar en la negociación.
Las fuentes del poder del negociador son:
Credibilidad: nuestro interlocutor da por cierto todo o que digo sin necesidad de demostrarlo.
Legitimidad: capacidad de transmitir el reconocimiento que la organización da como
interlocutor válido para desarrollar la negociación.
Trabajo: nuestros oponentes reconocen el esfuerzo para colaborar con ellos. Esto nos otorga un
poder moral necesario en algunas negociaciones.
Tiempo: muchos negociadores utilizan el tiempo para presionar en la negociación. Si somos
capaces de transmitir la sensación que la presión del tiempo no influye en nuestro
comportamiento, adquiriremos poder.
Convicción: transmitir la sensación que nuestros productos servicios se ajustan perfectamente a
las necesidades de nuestro interlocutor.
Planificación: transmitir la sensación que cualquier trabajo relacionado con la negociación es
analizado en profundidad con antelación.
Información: trasmitir la imagen que sabemos sobre los aspectos a negociar para que la
comunicación se produzca de igual a igual.
Riesgo: nuestro interlocutor nos percibe con capacidad para aportar soluciones ante situaciones
comprometidas.
El poder es relativo y está siempre limitado por las situaciones. El poder puede ser real o aparente. El
poder existe sólo si la otra parte lo acepta. Podemos utilizar nuestro poder sin actuar.
ESTRUCTURA DE LA NEGOCIACIÓN

El objetivo de la negociación es conseguir un acuerdo a través de un proceso que implica cesiones y

contrapartidas. Para alcanzarlo hay que seguir una serie de etapas.
La estructura de la negociación es:

1.- Planificación de la negociación.

2.- Predisposición al beneficio mutuo.
3.- Posicionamiento.
4.- Concesiones.
5.- Acuerdo.
6.- Posnegociación

PLANIFICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN
En la fase de planificación, el negociador debe analizar todos los aspectos que pueden influir en sus
objetivos. El negociador debe conocer cuál es la ventaja competitiva de su oferta frente a la de sus
competidores y que puede obtener cuando se la ofrece a su interlocutor.
Es necesario saber en qué aspectos está dispuesto a ceder y cuáles no. Cuanto mayores alternativas
presente en el desarrollo de la negociación, mejor posición tendrá frente a su oponente.
La planificación de la negociación se divide en las siguientes etapas:
1.- Recopilación y análisis de la información.
2.- Establecimiento de objetivos.
3.- Desarrollar las estrategias de actuación.
4.- Manual de la negociación.
5.- Preparar los medios para la negociación.

PLANIFICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN INFORMACIÓN

Cuanto mejor conozcamos a nuestro interlocutor y su organización, lograremos aproximarnos

lo más cerca posible y analizar la máxima información posible.
Por una parte, debemos analizar la información a cerca de nuestra organización en cuanta
facturación, evolución de ventas, participaciones de mercado de nuestros productos y servicios,
características y ventajas competitivas de los productos...
Por último, la información relativa a nuestro interlocutor y a su organización:
1.- Información personal relativa a nuestro interlocutor: estudios, formación, carrera
profesional, actitudes, forma de negociación, familia...
2.- Características de la organización: situación financiera, clientes, competencia, estructura
organizativa, distribución, planes de expansión...
3.- Procedimientos de compra: toma de decisiones, análisis de proveedores, personas que
intervienen...
4.- Procedimientos de venta: estrategia, promociones, comercialización, fijación de precios...
5.- Historial de negociaciones anteriores.
6.- Límites máximos y mínimos que pueden establecer en la negociación, así como el objetivo
que puedan marcar.
Obtener toda la información necesaria es difícil y a veces casi imposible. Sin embargo, las
fuentes de información pueden ser: Cámaras de Comercio, Registro Mercantil, asociaciones
empresariales, publicaciones especializadas, profesionales del sector, contactos en la
organización, competidores.
PLANIFICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN: OBJETIVOS

Una vez analizada toda la información nos debemos fijar unos objetivos que queremos alcanzar en la negociación
con límites máximos y mínimos. Los objetivos deben ser realistas, claros, concretos y alcanzables.

Hay dos tipos de objetivos: los objetivos cuantitativos que son aquellos que pueden cuantificarse o relacionados
con el dinero y los objetivos cualitativos que son aquellos que no pueden cuantificarse, las intangibles el hecho de
ganar y lograr vencer a la otra parte, y las de procedimiento como el poder cambiar la agenda y tener voz.

Tras fijar los objetivos debemos priorizarlos, es decir, establecer una jerarquía de objetivos según su importancia
para nosotros.

Por último, debemos estudiar cuáles serían las consecuencias de no alcanzar un acuerdo durante la negociación.

Las metas se consideran como el enfoque que impulsa una estrategia de negociación. Algunos efectos de las metas
a la hora de elegir una estrategia son:

* El confundir los deseos con las metas.

* El vincular las metas con las de la otra parte.

* Existen límites para determinar las metas.

* Las metas deben ser específicas, concretas y mensurables para que el proceso sea más fácil de comprender, de
comunicar y determinar si la oferta nos satisface o no.

En la fase de preparación es fundamental definir con precisión qué resultado se pretende alcanzar. Este objetivo
debe ser ambicioso. Está demostrado que mientras más ambicioso es uno a la hora de afrontar una negociación,
mayor empeño pondrá en la misma y mejor será el resultado que obtenga.

Uno no debe fijarse un único resultado objetivo ya que probablemente no lo obtenga. Es preferible determinar un
posible rango de resultados válidos. Este rango vendrá determinado por los siguientes valores:

 Resultado Óptimo: es el mejor resultado posible.

 Resultado Aceptable: por debajo del resultado óptimo pero suficientemente bueno para cerrar el acuerdo.

 Resultado Mínimo: marca el mínimo aceptable, por debajo del cual no interesa cerrar ningún acuerdo.

Si el negociador no se fija este mínimo aceptable es posible que acuda a la negociación con la convicción de que
hay que cerrar un acuerdo a toda costa (como si no cerrar ninguno fuera el mayor de los fracasos). El modo
de determinar este mínimo aceptable es valorando cual sería nuestra mejor alternativa en caso de no llegar a
ningún acuerdo.

PLANIFICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN: ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

Para definir una estrategia el primer paso es definir la metas y los objetivos, posteriormente se desarrolla una
estrategia específica que permita enfrentar el problema y lograr las metas, luego se revisan las etapas de una
negociación y los problemas que puedan afectar el proceso de negociación.

La estrategia se puede definir como un plan para alcanzar las metas propias, este integra los objetivos, políticas y
las acciones de la organización. Algunas veces se puede confundir el concepto de táctica con el de estrategia, las
tácticas son movimientos rápidos a corto plazo.
La estrategia es la definición de los medios para lograr los objetivos. La finalidad de la estrategia es reducir poco a
poco las posibilidades de resistencia de nuestro interlocutor.

Las Estrategias Más Usadas por los Negociadores son:

Gran Muralla: consiste en ser inflexible y no ceder, desgastando a la otra parte. Indicando que no hay alternativa
posible, dando el argumento como un hecho consumado. Esta estrategia se debe emplear con cuidado y valorando
la correlación de poder.

Asalto Directo: consiste en debilitar o desorientar al adversario, presionando e impresionando con argumentos
poderosos y contrastados. Se debe emplear con cuidado ya que el objetivo es amedrentar al adversario y no
ofender o humillar.

Receso: aplazar la negociación para ganar tiempo, analizar la situación de la negociación y romper al adversario.

Sueño Falaz: consiste en despistar o atraer al interlocutor con argumentos falsos para persuadirle que ceda a
nuestras pretensiones. Suele ser utilizada cuando se establecen los primeros contactos comerciales entre
compañías. Para emplear hay que utilizar muy bien el lenguaje no verbal para que no nos delate.

Establecer la estrategia es un punto crítico de la negociación. De ella dependerá el desenlace de la misma.

Deberemos fijar nuestro mínimo de salida en la negociación que nos permita poder maniobrar durante ésta.
Después establecemos nuestra posible estructura de cesiones y contraprestaciones a solicitar.

La Estrategia Ideal:

Lo recomendable es negociar primero un tema que no tenga importancia para nosotros. Nos podemos permitir
hacer una concesión y demostrar nuestro talante negociador.

Después pasar a negociar otro punto tampoco importante para nosotros. De esta forma estudiamos el patrón de
negociación de nuestro adversario.

Luego pasar a negociar los temas críticos para nosotros sin mostrar que nos resultan importantes. Debemos buscar
concesiones serias del adversario.

Por último, reservar para el final un tema menor, para mostrar un gesto de cara al interlocutor.

Entendemos como plan estratégico el conjunto de actividades coherentes e integradas dirigidas a la consecución
de los objetivos en la resolución del conflicto, mientras que las tácticas se refieren a los pasos o acciones que las
partes usan para obtener el mayor rendimiento posible de la negociación y hacer prevalecer sus condiciones.

Estrategias Básicas Basadas en los Modelos Clásicos de Respuestas al Conflicto:

Solución de problemas: Se caracteriza por el intento de encontrar alternativas aceptables y satisfactorias para
ambas partes.

Rivalidad: Se intentan conseguir los objetivos propios, forzando a la otra parte o presionándola para que utilice
una conducta más concesiva.

Flexibilidad: Implica una importante reducción de objetivos y aspiraciones.

Inacción: La actividad es mínima, de forma que la acción de los negociadores queda reducida sustancialmente.
Estrategias para las Negociaciones Colectivas:

Debemos tener en cuenta dos factores. El primer factor que la determina es la importancia de la relación.
Seguramente en la negociación colectiva será muy relevante ya que seguiremos negociando, no solo
colectivamente, sino en el día a día ya que la negociación entre ejecutivos y dirigentes es permanente.

El segundo elemento para definir la estrategia es el resultado pretendido. Para establecerlo debemos preguntarnos
qué tan importante es el resultado en términos tangibles -aumentos de renta, bonos, condiciones laborales, entre
otras- y en términos intangibles como compromiso, responsabilidades o confianza.

Definidos estos factores debemos conjugarlos, para así decidir qué estrategia será la adecuada. Estas pueden ser:

Evadir: en caso que la relación y resultado no sean importantes.

Acomodar: cuando se quiere fortalecer la relación e importa menos el resultado.

Competir: cuando solo interesa el resultado, sin cuidado en las relaciones y cooperar si relación y resultado son
relevantes.

En estas negociaciones la relación generalmente será una prioridad ya que hay una relación histórica con la otra
parte y es necesario mantenerla. Ya que muchas veces es tan importante la relación como el resultado es que las
negociaciones colectivas debieran tender a la cooperación, cuestión tan difícil hoy en día en que observemos un
ambiente de hostilidad en las relaciones laborales.

Estrategias de una Negociación Integrativa:

 Revelar información propia: identificar propias necesidades, preferencias, intereses, inquietudes,

capacidades, recursos, etc.

 Obtener información de la otra parte: obtener información sobre sus motivaciones, necesidades,
preferencias, intereses e inquietudes, por ejemplo, al realizarle preguntas formales e informales, o al tratar de
comprender sus motivaciones.

Estrategias de una Negociación Distributiva:

 No revelar información propia: no revelar, ocultar o distorsionar información propia tal como las propias
motivaciones, necesidades e intereses, etc. Para lo cual, se falsea información, se dicen medias verdades, se
calla información relevante, se contesta preguntas con otras preguntas o con respuestas incompletas, se
guarda silencio, se aleja la atención hacia otros temas, no se muestra demasiado interés en algo, se disimilan
emociones o reacciones, etc.

 Obtener información de la contraparte: obtener la mayor cantidad de información de la contraparte, sus

verdaderas motivaciones, necesidades e intereses, sus alternativas, su estilo de negociación, su forma de
negociar (si es agresivo o pasivo), sus fortalezas y debilidades, etc. Para lo cual, se hacen preguntas formales e
informales, se lee entre líneas, se analizan sus acciones, se interpretar el lenguaje no verbal, se obtiene
información de otras fuentes, etc.

Estrategias ante Negociadores Difíciles:

Existen muchos negociadores, sobre todo inexpertos, que confunden agresión con éxito. Esto se debe a que
muchas veces consiguen lo que se proponen utilizando esta táctica. Sin embargo, ante este tipo de negociadores
nunca debemos ceder. Hay que dejarles muy claro que, para conseguir lo que pretenden, tienen que demostrar los
méritos de su argumentación o negociar.
Ante este tipo de negociadores podemos adoptar su misma actitud o la opuesta. Adoptar su misma actitud puede
llevar a un callejón sin salida, aunque en algunos casos puede funcionar. Una actitud igual de intolerante y agresiva
puede hacerle ver que el único camino para conseguir sus objetivos es la negociación. Mantener una actitud u otra
debe perseguir el mismo fin, evitar una sumisión no constructiva y dejar la puerta abierta al camino alternativo del
compromiso.

Opciones ante una actitud agresiva:

 Hablar con más tranquilidad que la otra parte.

 Permitir sus interrupciones, pero realizar una pausa de unos cuantos segundos antes de retomar la palabra.

 No responder a sus provocaciones con otras.

 No discutir sus ataques y acusaciones.

 No rechazar los motivos que esgrimen.

 Ignorar sus amenazas.

 Responder positivamente a cualquier movimiento verdaderamente negociador que hagan.

 No responder a ningún movimiento que no sea negociador o responder con un "no".

 Insistir en los principios que puedan posibilitar una solución.

En general, cuando empezamos una negociación, no sabemos ante qué tipo de negociador nos encontramos.
Incluso una vez iniciada la negociación, podemos creer que nos encontramos ante alguien dispuesto a negociar,
cuando en realidad nos encontramos ante alguien dispuesto a aprovecharse de nosotros.

PLANIFICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN: MANUAL DE LA NEGOCIACIÓN

En esta fase de la negociación, creamos un manual donde recojamos los objetivos establecidos, la estrategia a
desarrollar, el posicionamiento y los argumentos que apoyan los objetivos, la estrategia y el posicionamiento. Los
argumentos deberán estar enfocados a las verdaderas motivaciones, intereses y necesidades de ambas partes.

El fin que persigue el manual de la negociación es conseguir convencer mediante la comunicación con mensajes de
tipo racional y apelando a las emociones de nuestros interlocutores.

En el Manual de la Negociación deberemos Recoger:

1. Puntos principales de la negociación.

2. Los objetivos que fijamos.

3. El posicionamiento inicial de salida: la posición más favorable posible en la negociación.

4. El límite de ruptura: aquel punto a partir del cual no estamos dispuestos a continuar cediendo.

5. Los posibles objetivos de la otra parte.

6. Las objeciones que podemos encontrar.

7. Los argumentos para resolver las objeciones mediante la aportación de pruebas y hechos.

8. Las concesiones que estamos dispuestos a hacer y las contrapartidas por dichas cesiones.

9. El orden de puntos durante la negociación.

10. Los medios y documentación a emplear.

Posibles Problemas:

El manual de negociación nos ayuda a evitar problemas que surgen en una reunión y nos indica como
solucionarlos, ya que en él están establecidos los puntos que debemos tratar, los argumentos que necesitamos
para negociar, los límites de flexibilidad al negociar, etc. Algunos de los problemas que pueden presentarse son:

Nadie rompe el silencio. Ocurre muy a menudo que después de empezar comentando el motivo de la reunión,
nadie rompe el silencio inicial.

En estos casos no es recomendable preguntar a uno directamente, ni hacerlo uno por uno por orden de
colocación. En ningún caso se darán muestras de enfado o molestia, sino que para evitar esta situación se creará
un ambiente de seguridad y confianza.

Alguien os pide información adicional sobre los temas que estábamos trabajando en la reunión. Lo cual puede
ser un problema si no la llevamos bien preparada. Para que no nos pillen en blanco, es importante acudir a la
reunión con un colega experto que domine las partes de la materia que yo desconozca.

Alguien no para de cuchichear con otro. El remedio puede consistir en invitarle a que diga en voz alta a todos
aquello de lo que está hablando en voz baja.

Si vemos que el cuchicheo es generalizado porque alguien ha monopolizado la palabra y la gente se aburre, se le
dará la palabra a otra persona de las que ha perdido el interés en la reunión y esta cuchicheando.

Un participante formula muchos argumentos. Lo que supone que la gente no pueda seguirle y olvide muchas de
las cosas que se están diciendo.

Para ello alguien en la reunión irá anotando lo que en ella se dice y cuando se haya terminado de hablar expondrá
de nuevo de manera ordenada los argumentos o ideas dichas.

Alguien lee el periódico o esta provocadoramente distraído. Para lo cual, o bien le invitamos a participar de
manera directa en la reunión, o bien criticamos abiertamente su comportamiento (esto dependerá de la persona y
del momento).

Un miembro del equipo no participa. En este caso frenaremos a los participantes que no paren de hablar y
haremos hablar a los que están sin participar pidiéndoles abiertamente que expongan sus opiniones e ideas.

Un participante no deja de hacer payasadas. Detendremos la reunión haciendo evidente que su comportamiento
nos molesta a través del silencio que se genera mientras se dirige una mirada seria y fría a la persona en cuestión

Alguien hace gestos evidentes de rechazo. Se le invitará abiertamente a que exponga de manera asertiva el
motivo de sus ademanes y gestos.

La discusión pasa de un tema a otro sin aportar soluciones. Es uno de los problemas más comunes de una
reunión, todos expresan sus quejas pero nadie aporta soluciones ni se escucha el problema que ha expuesto el
compañero anterior. Para evitar esto es importante no dejar que se pase a un punto posterior hasta que el
anterior haya sido analizado, para evitar que algunas personas no se sientan escuchadas o piensen que se pasa de
ellas.