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Resumen del libro “La Tendencia a Actuar“ de Heike Bruch y Sumantra Ghoshal

A Bias For Action ::


La Tendencia a Actuar
How effective managers harness their will-
power, achieve results, and stop wasting time
Como los gerentes efectivos aprovechan su
fuerza de voluntad, consiguen resultados y
dejan de perder el tiempo

SUMARIO
Contenido

S
ustentado en una investiga- sarrollada por estos líderes.
Sumario
ción focalizada sobre los
Pág. 1, 2 Al igual presenta una serie de accio-
comportamientos de «ge-
nes orientadas no sólo a mejorar la
rentes muy ocupados» desarrollada
Nos dicen los autores efectividad de los gerentes, sino tam-
a lo largo de casi diez años en una
Pág. 2, 3, 4, 5, 6, 7 bién la manera en que los mismos
docena de grandes compañías, el li-
pueden contribuir a orientar a la or-
Conozca a los autores bro examina los «porqué» y los
ganización hacia el desarrollo de
Pág. 8 «cómo» de la no – acción activa de-

Dijeron sobre este libro


Algunas preguntas que responde
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La Tendencia a Actuar
Las últimas palabras 1. ¿Cómo definir, visualizar y proteger los objetivos individuales?
Pag. 10
2. ¿Cómo modificar comportamientos contraproducentes reempla-
zándolos por otros orientados a la tarea?
3. ¿Cómo administrar emociones negativas y el estrés?
4. ¿Cómo fortalecer y desarrollar la fuerza de voluntad de los
conducidos?
5. ¿Cómo crear una cultura que posibilita una positiva acción
organizacional?
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acciones intencionales. ciar -para los autores- debe ser entendido como el arte
de hacer y lograr que las cosas se hagan.
Los autores definen como acciones intencionales, to-
dos aquellos comportamientos consistentes, conscien- ¿Cómo es posible que esto suceda? ¿Cuáles son las
tes y energéticos que muestran una tendencia a actuar. razones que hacen que los gerentes no se ocupen de
Movilizados por el fuerte compromiso individual, son por estos temas?
sobre todo un accionar resuelto y determinado en pos
Los autores señalan que si bien a menudo, las condi-
de un objetivo.
ciones de una organización tornan dificultoso el empren-
Por su propia naturaleza, el trabajo del manager deja dimiento de acciones intencionales, las barreras más
poco espacio para la reflexión. Como resultado de esto, críticas no se hallan fuera del individuo sino dentro de
y contrariamente a lo que podríamos esperar, los ma- él.
nagers tienden a posponer aquellos temas organizacio-
En su opinión, el desafío más crítico para las compa-
nales cruciales con los cuales deberían confrontar (te-
ñías es el desarrollo de acciones persistentes, que re-
mas que requieren reflexión, planeamiento, pensamiento
flejen la fuerte determinación de la organización en lo-
creativo y por sobre todo tiempo), para terminar ocu-
grar un propósito aún contra toda probabilidad en con-
pándose de rutinas diarias, comportamientos superfi-
tra.
ciales, poca priorización o tareas fuera de foco. Geren-

NOS DICEN LOS AUTORES


{ } ○ ○ ○ ○ ○ ○

El poder de la energía y el foco nes naturales del trabajo gerencial, sobreponerse a pro-
blemas, y persistir frente a percances inesperados.
Quienes desarrollan acciones intencionales muestran
En otras palabras, las acciones intencionales, se dife-
dos rasgos críticos en sí mismos: energía y foco.
rencian de los comportamientos impulsivos, al requerir
Por energía se entiende un cierto nivel de compromiso pensamiento, análisis y planeamiento.
con el desarrollo de una acción que es significativa para
quién la ejecuta. La acción requiere una cierta cantidad
de esfuerzo, motorizado no sólo por las presiones ex-
Cuatro tipos de conducta gerencial
ternas sino también por los recursos internos de una
persona. De los resultados de su investigación, los autores dife-
Foco alude a la decisión consciente e intencional de la rencian cuatro tipos de comportamiento gerencial, rela-
persona de alcanzar un cierto objetivo. Se requiere una cionados con el nivel de energía y foco que despliegan
cierta cantidad de disciplina, para resistir las distraccio- los gerentes:
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ALTO El Desconectado El Resuelto

FOCO

BAJO El que Posterga El Frenético

BAJA ALTA
ENERGIA

El Frenético: Un 40 por ciento de los gerentes es El gerente frenético


distraído por la cantidad de tareas que atravie-
san durante una jornada tipo. Si bien muestran Esta tipología de gerente es por lejos la más común en
un alto nivel de energía, su focalización es baja, las organizaciones. Sobreocupado, se muestra altamen-
apareciendo frente a los otros como frenéticos, te motivado y bien intencionado. Muy entusiasta res-
desesperados y apresurados. pecto a su trabajo, se identifica fuertemente con su rol,
y podría ser muy efectivo si concentrara conscientemen-
El que Posterga: Un 30 por ciento posterga el
te sus esfuerzos (en lugar de dispersarse en una infini-
trabajo que deberían realizar (importante para la
dad de tareas).
organización) por falta, tanto de energía como de
foco. Muy a menudo se muestran inseguros y te- La cultura de velocidad y de actividad irreflexiva propia
merosos del fracaso. de una gran cantidad de organizaciones alienta este tipo
de funcionamiento, incitando por sobre todo a actuar
El Desconectado: Un 20 por ciento de los geren-
sin hesitar.
tes aparece como desconectados de su trabajo.
Obviamente, los costos de este tipo de comportamiento
Aunque focalizados, parecen carecer de la ener-
son altos tanto para los gerentes como para las compa-
gía necesaria. A menudo se los percibe distan-
ñías. A nivel personal sus principales consecuencias
tes, tensos y apáticos.
se reflejan en la falta de efectividad y –dado el alto nivel
El Resuelto: Es el 10 por que ciento consigue de identificación de los gerentes con su tarea- en los
realizar su tarea. Se muestran altamente focali- altos niveles de frustración que muestran los mismos
zados y con altos niveles de energía, mostrándo- cuando se ven confrontados a dificultades, críticas o
se como reflexivos y calmos en medio del caos. desempeños mediocres.
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La fuerza oculta detrás de la ac-


ción intencional
Algunas citas incluidas en el Para los autores, si bien siempre se ha considerado a la
libro motivación como el «motor» de la acción, la misma sólo
es suficiente para ayudar a quienes tienen a su cargo la
responsabilidad de conducir una organización, a soste-
«Trate que toda actividad se halle dirigida
ner las rutinas organizacionales.
hacia algún objetivo, deje que la misma
tenga algún fin en la mira» A su entender, lo que permite a los gerentes confrontar
con una multiplicidad de objetivos contradictorios y am-
Seneca
biciosos (muchos de ellos de largo plazo y que requie-
ren esfuerzos sostenidos), altos niveles de incertidum-
bre, y fuerte oposición, y alcanzar resultados en este
contexto, es la fuerza de voluntad.

«De mi madre aprendí el más importante La fuerza de voluntad – la fuerza detrás de energía y
principio en la vida: sólo tienes que desear- foco- va un paso más allá de la motivación, permitién-
lo» doles a los gerentes ejecutar acciones disciplinadas,
incluso en los casos en que se sienten poco inspirados
Jack Welch
por su tarea o inclinados hacia otras oportunidades.

La fuerza de voluntad no es inherente a ciertos rasgos


de personalidad y a juicio de los autores puede ser in-
centivada. Esto es posible, cuando las personas desa-
rrollan una clara imagen mental de su intención, hacen
una elección consciente con la cual se comprometen, y
desarrollan estrategias para proteger su intencionalidad
de distracciones, aburrimiento o frustración.

Más que ningún otro en una organización, son los líde-


A menudo muestran cierta dificultad para confrontar con res quienes deben mostrar una gran fuerza de volun-
desempeños superiores de colegas que muestran una tad. La dificultad estriba en que se alienta más la con-
mayor efectividad. tracción al cumplimiento de tareas que el compromiso
A nivel organizacional, las compañías pagan el precio con el logro de metas específicas.
de su manera de gerenciar, ya que en general el tipo de Asimismo, solamente es posible alentar a los otros, una
respuestas que producen a las diferentes situaciones a vez que se ha fortalecido la propia fuerza de voluntad.
las que se ven confrontados, son de corto plazo, sin
Esto implica poder comprometer a los colaboradores con
sopesar adecuadamente el impacto a largo plazo de las
el logro de objetivos planteándoles dudas, ansiedades
decisiones que toman.
y ambivalencias, al tiempo que se discute con ellos difi-
En general subestiman el tiempo que requiere la imple- cultades costos y privaciones implícitas a las acciones
mentación de una estrategia, o comienzan actividades a emprender.
sin analizar suficientemente los riesgos a largo plazo.
Más aún, un liderazgo que trate de desarrollar la fuerza
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de voluntad de sus colaboradores , no puede limitarse a rentes que alcanzan un alto nivel de energía. Los mis-
tratar de influir sobre el otro. Debe asimismo, crear un mos son:
contexto organizacional que ante todo, preserve y brin-
El establecimiento de un objetivo claro, ambicio-
de el espacio apropiado para el desarrollo de la fuerza
so, posible de alcanzar y respecto al cual se sien-
de voluntad.
ten confiados de lograrlo.

La gestión activa de sus emociones en relación a


La creación de una organización las tareas necesarias para lograr dicho objetivo.

orientada hacia la acción Esta gestión activa refiere tanto a suspender com-
portamientos contraproducentes como a desarro-
Quienes alientan seriamente el desarrollo de la fuerza llar comportamientos relacionados con el objeti-
de voluntad gerencial diseñan tres condiciones críticas vo.
en sus organizaciones:

Generan un espacio para la acción autónoma.


Para ejercer la fuerza de voluntad, los gerentes
Definiendo un objetivo como factor
deben ante todo, tener el espacio suficiente para energizante
actuar. Desarrollar un sentido de apropiación re-
Al definir un objetivo los autores sugieren utilizar los si-
quiere no sólo del espacio para actuar sino tam-
guientes lineamientos:
bién de la posibilidad de experimentar dicho es-
pacio. Elegir un objetivo bien definido y concreto. Es ne-
cesario tener la exacta comprensión de los com-
Desarrollan procesos de apoyo profesional,
ponentes relacionados a dicho objetivo, así como
social y emocional. Idealmente los gerentes
de los obstáculos a superar para alcanzarlo.
deberían contar con supervisores que los inspi-
raran y alentaran, al igual que con una red de re- Elegir un objetivo con el cual uno se siente identi-
laciones informales con pares y mentores que ficado, y que responde asimismo a los propios
pudieran darles apoyo profesional, así como los valores y creencias acerca de los beneficios que
recursos y la información necesaria para cumplir su logro redundará para la organización.
con su tarea. Finalmente el contexto organizacio-
Establecer un objetivo que sea desafiante en lo
nal debería brindar el apoyo emocional necesa-
personal (la medida del desafío si bien convocan-
rio para confrontar con el estrés emocional resul-
te, no debe ser tan grande que pueda paralizar)
tante de la acción.
El objetivo debe ser alcanzable caso contrario
Desarrollan una cultura celebratoria del ejerci- será abandonado rápidamente.
cio de una fuerza de voluntad responsable.

Foco: Visualizando la intención


Organizando la energía
Focalizar comienza con la conversión del objetivo plan-
Los autores señalan -basados en su investigación- dos teado en una imagen mental vívida. Suponiendo que su
procesos que parecen ser utilizados por aquellos ge- compañía quiera lanzar un nuevo producto al mercado:
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¿cómo se imagina ese producto, sus compradores, la Las trampas de la no - acción


manera en que será vendido?
Los autores señalan tres trampas resultantes en la no –
Es esta imagen, la que permite sostener la intencionali-
acción de los gerentes.
dad y disciplina a través de las diferentes acciones a
encarar. Cuánto más fuerte y clara sea esta imagen, La primera de ellas es la trampa producto de «deman-
mayor será la pasión y el compromiso desarrollado con das aplastantes». A menudo los managers quedan atra-
el logro de este objetivo. pados por expectativas de un nivel que terminan aplas-
tándolos. Su día a día es tan absorbente, que muestran
Al igual es necesario el desarrollo de un modelo de ac-
dificultades para poder asegurarse que las acciones que
ción que permita convertir en actos concretos la inten-
se realizan reflejen de alguna manera los objetivos defi-
cionalidad manifestada en la imagen.
nidos.

Esto trae como corolario el estar sumamente ocupado

4 acciones orientadas a «explotar» por la no-acción, haciendo muchas cosas que finalmente
no agregan valor.
la fuerza de voluntad
La segunda trampa es la de las «restricciones inso-
1- Formalizar la intención, eligiendo un objetivo que portables». Reglas, regulaciones, y restricciones pre-
se espera alcanzar. Esta idea debe convocar supuestarias, constituyen para muchos managers un
emocionalmente de alguna manera, Al iniciar el corset., llevándolos a creer que no existe lugar para una
proceso es posible que la intención sea difusa y acción autónoma, que permita alcanzar y lograr objeti-
un poco vaga, pero se deber tener una idea de lo vos considerados como importantes por ellos.
que eventualmente se quiere que pase. Se debe La tercera trampa de la no acción refiere a las «opcio-
poder visualizar. nes inexploradas».

2- Comprometerse incondicionalmente con esta in- Focalizados sobre las demandas y restricciones de su
tención. Esto implica tomar la responsabilidad tarea, muchos gerentes desarrollan una mirada estre-
personal por hacer que la intención se cumpla. cha al concentrarse en las necesidades y requerimien-
tos inmediatos, no pudiendo de esta manera explotar
3- Proteger la intención. Tomar medidas que permi-
su libertad para tomar decisiones acerca de lo que ha-
tan controlar el entorno y mantener el foco, evi-
cer y cómo hacerlo.
tando distracciones; controlar el pensamiento a
través de la utilización de herramientas tales como El siguiente cuadro muestra de manera sintética una
la visualización; finalmente mantener la energía serie de acciones sugeridas por los autores a fin de su-
positiva administrando aquellas emociones dolo- perar las trampas de la no-acción.
rosas, y encontrando caminos para disparar emo-
ciones positivas.

4- Desconectarse de la intención. Establecer cuá-


les serán los indicadores y reglas que permitan
saber en que momento se ha alcanzado una meta
y cuáles serán las reglas que permitirán la «sali-
da» de esta intención.
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Demandas Aplastantes Restricciones Insoportables Opciones Inexploradas

Desarrollar una agenda Hacer un mapa de las Ser consciente de las


personal explícita restricciones relevantes opciones

Reducir, priorizar y organizar


Aceptar compensaciones Expandir las opciones posibles
demandas

Estructurar el tiempo de Romper reglas Desarrollar conocimiento


contacto selectivamente personal y competencias

Afinar demandas; gerenciar Tolerar conflictos y Disfrutar de la libertad de


expectativas ambiguedad actuar

Inspirando la tendencia a actuar: dejar de hacer, y definir porqué a pesar de estos

Seis estrategias para líderes costos uno esta dispuesto a emprender un pro-
yecto determinado constituyen la base sobre la
La efectividad organizacional, requiere del compromiso cuál es posible construir un compromiso.
personal así como de la aplicación de acciones focali-
Desarrollar un clima de elección. Ofrecer opcio-
zadas y energéticas para alcanzar las metas propues-
nes y alentar a la utilización de las mismas. En-
tas.
contrar formas de apoyar al equipo gerencial aun-
Esto es precisamente el rol de los líderes: estimular que sin definir ni determinar lo que harán. Clarifi-
el compromiso gerencial que mantenga a la organi- car que las elecciones que se realizan están indi-
zación energizada y en un proceso de cambio y me- solublemente ligadas a la responsabilidad perso-
jora continua. nal.
En ese sentido, los autores proponen seis estrategias
Construir un sistema auto-regulable. Si los ge-
orientadas a inspirar la tendencia a actuar. Las mismas
rentes tienen el derecho de poder elegir, también
son:
deben tener la disciplina de poder parar y rectifi-
Ayudar a los managers a visualizar su inten- car una mala elección. La creación de medidas
ción , alentando a transformar sus ideas en in- de auto regulación implica que cada uno de los
tenciones concretas, una clara y vívida imagen gerentes que comienza un proyecto es al mismo
de lo que quieren lograr y de la manera en que lo tiempo responsable por su desactivación, por lo
harán. que estas reglas deben estar definidas desde el
inicio.
Preparar a los gerentes para los obstáculos que
inevitablemente surgirán. En lugar de minimi- Generar el «deseo del mar». Es necesario gene-
zar riesgos, es conveniente asegurarse que los rar un espacio abierto. Para apelar a la fuerza de
gerentes comprendan los costos y beneficios de voluntad de los gerentes, es necesario que los
un proyecto antes de comprometerse con el mis- mismos no sólo tengan la libertad de actuar sino
mo. Conocer el costo personal que significa una que también sientan que la poseen. Es necesario
nueva iniciativa, saber qué es lo que uno debe asimismo proporcionar un desafío, una tarea a
cumplir.
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CONOZCA A LOS AUTORES






Ficha técnica



del libro Heike Bruch





Es profesora de liderazgo en la Universidad de


Título en inglés: ○

St. Gallen, Suiza
A Bias for Action


Título en castellano:

La Tendencia a Actuar

Sumantra Ghoshal

Subtítulo en inglés:

Renombrado gurú en su especialidad , es pro-


How effective managers


fesor de Management estratégico e internacio-


harness their willpower,


nal en la London Business School y coautor del


achieve results, and stop


libro Managing Across Borders entre otros.


wasting time


Subtítulo en castellano:

Como los gerentes efectivos


Para Visitar

aprovechan su fuerza de

voluntad, consiguen resulta- http://www.iveybusinessjournal.com/view_article.asp?intArticle_ID=501



dos y no pierden tiempo


h t t p : / / w w w. e c o n o m i s t . c o m / b u s i n e s s / g l o b a l e x e c u t i v e / r e a d i n g /

Autora: displayStory.cfm?story_id=3147078

Heike Bruch

http://www.pfingsttagung.unizh.ch/Papers/Bruch-Ghoshal-Vogel.pdf

Sumantra Ghoshal


Editorial:

Otros Libros de Sumantra Ghoshal


Harvard Business School




Año de publicación:
Managing Across Borders: The Transnational Solution

2004

The Individualized Corporation: A Fundamentally New Approach To



Management

The Differentiated Network: Organizing Multinationals Corporations




For Value Creation



Transnational Management: Text, Cases And Readings



Managing Radical Change




The Strategy Process: Contexts And Cases



Organization Theory And The Multinational Corporation









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DIJERON SOBRE ESTE LIBRO

Basado en la investigación realizada por los autores en numerosas empre-


sas, e ilustrado con numerosos casos de BP, Sony, GE, Philips y otros, La
tendencia a Actuar revela como los grandes managers consiguen resulta-
dos a través de su fuerza de voluntad combinando energía y foco»..

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

«Una frase utilizada en este libro golpea los ojos del lector: no-acción acti-
va. Sumantra Ghoshal y Heike Bruch conducen al lector a través de un viaje
fantástico: un «abridor de ojos» para todo aquel que desea ser efectivo en
su vida. Como está escrito en la cubierta del libro: «deje de probar, haga».

El libro ofrece soluciones para el logro de objetivos y finalmente para apro-


vechar la fuerza de voluntad a fin de triunfar. Este es un «must» para todo
empleado corporativo y para todo aquel que desea salir al amplio mundo y
trabajar.

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LAS ÚLTIMAS PALABRAS

«Dos cosas distinguen a la especie humana de casi todo el


resto de las especies: imaginación y voluntad. Son estas dos
maravillosas capacidades las que han permitido el enorme
progreso que se ha forjado a lo largo del tiempo. Los líderes
corporativos disponen de una gran cantidad de recursos a su
disposición -dinero, tecnología, mano de obra- pero ninguno
tan valioso como su propia habilidad para encarar acciones
que tengan un sentido. Quienes lideran, deben poder aprove-
char esta misma voluntad en sus conducidos, instalando asi-
mismo la tendencia a actuar en sus organizaciones. A medi-
da que nos movemos hacia el futuro esta es la tarea del líder
orientado a objetivos»