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UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN


DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIONES
PROGRAMA ACADÉMICO EN COMERCIO EXTERIOR
NEGOCIOS INTERNACIONALES
TULIO FERNEY SILVA CASTELLANOS

KAREN NATHALY GUAYARA 1734792


JULIETH CAMILA ALOMÍAS PÉREZ 1733701
ANGIE JOHANNA GOLONDRINO MURCIA 1735546

CONTENIDO

Introducción
Antecedentes
Evaluación General del Proceso de Internacionalización
Aspectos Centrales de la Estrategia de Internacionalización
Conclusiones
Bibliografía
TRABAJO FINAL
ORGANIZACIÓN CORONA S.A

INTRODUCCIÓN

Organización Corona S.A. es una multinacional colombiana con más de 130 años de historia
empresarial. Está compuesta por seis unidades estratégicas de negocio dedicadas a la
manufactura y comercialización de productos para el hogar y la construcción. Cuenta con 17
plantas de manufactura en Colombia y 2 en los Estados Unidos, así como con una oficina de
suministros globales en China, y una comercializadora en México. Genera más de 12.000
empleos. Exporta sus productos a diversos mercados alrededor del mundo, incluyendo
Estados Unidos, Canadá, México, Brasil, Chile, Venezuela, Centro América, el Caribe, Italia,
España y el Reino Unido.

Epoca en la que bla blah bla entorno economicos.empersarial. Fue ene este poca ne la
que se…
ANTECEDENTES

Etapa de Consolidación Interna

CORONA S.A comenzó como una oportunidad de negocio que se presentó en el


municipio de Caldas, Antioquia debido a los grandes yacimientos de tierra arcillosa
dentro de la región. Fue fundada el 13 de agosto de 1881 como Compañía de Cerámica
Antioqueña S.A., inicialmente dedicada a la producción de loza, artículos de vidrio,
alfarería, atanores y ladrillos refractarios, los cuales tenían en general una demanda no
muy dinámica, más bien incipiente, así como la industralización en el país. Fue la
primera sociedad anónima en Colombia, cuya fundación tuvo participación de distintos
inversionistas como Teodomiro Llano y Reinhold Paschke, alemán que desde el
comienzo guió la implementación tecnológica dentro del marco de optimización del
uso de la arcilla como materia prima, técnicas de fundición y ensamblaje de maquinaria
de vapor.

Durante sus primeros 50 años cambio de dueño cuatros veces (1890, 1904, 1906 y 1935)
y de razón social, primero Fábrica de Lozas de Caldas, 1906, y luego a Locería
Colombiana, 1935, año en el que la empresa paso a la familia Echavarría Olózaga,
cuando Gabriel Echavarría Misas compró a los Bancos de Medellín y a la Compañía de
Jesús, el negocio, tomando la dirección de una empresa quebrada y cuya operación
era precaria. Cabe aclarar que años antes (1907) la familia había fundado la Compañía
Colombiana de Tejidos (hoy Coltejer) y las Industrias Metalúrgicas Unidas (Imusa) siendo
los pioneros en producir una olla de aluminio en el país.

Rápidamente, y valiendo de ese agudo instinto empresarial, los Echavarría transformaron


el negocio, y aprovechando ventajas del entorno como la inauguración de la Central
Hidroeléctrica de Guadalupe, mejoraron los procesos que requerían el servicio de
energía eléctrica, lo cual daría paso a una expansión importante. Con hechos como la
importación de dos molinos alemanes, la adhesión de un técnico alemán al equipo de
trabajo en 1936, la modernización de la empresa y la masiva contratación de ingenieros
de la Escuela Nacional de Minas de Medellín en 1941, se iba marcando la evolución
prospera de la compañía y estableciendo unas bases de conocimiento con el capital
humano pertinente como parte de un proceso de tecnificación del negocio principal de
loza. Se debe resaltar la manera visionaria de impulsar el negocio mediante el proceso de
modernización tecnológica y de gestión, acoplando al escenario nacional los cambios
que se gestaban en Europa y en Estados Unidos, e incluyendo, posteriormente, más
técnicos, estadounidenses y alemanes, expertos en hornos, cerámica, modelaje e
ingeniería industrial, que, a la par con el contexto mundial, seguían las fuertes
dinámicas de mejoramiento y desarrollo continuo.

Toda esta tecnificación significo un punto de partida que logro ser fortalecido en los años
de la Segunda Guerra Mundial, época en la que se configura un escenario de
complicadas dinámicas entre naciones las cuales originaron restricciones comerciales
sobre algunos productos, como las vajillas europeas, también se imponen medidas
proteccionistas que elevaron el precio de las importaciones de baldosín y otros
productos de locería, mayoritariamente provenientes de China, medidas que claramente
favorecieron el entorno empresarial. La empresa se obliga a desarrollar entonces la
tecnología adecuada para atrapar el mercado nacional con exceso de demanda. Por
otra parte, es en este periodo donde los hijos del fundador toman el mando de una
compañía que ya contaba con 500 colaboradores (1943), y según el énfasis de sus
estudios se distribuyen las funciones relacionando a Hernán con las finanzas/contabilidad,
Elkin con la distribución y Norman con la producción, desarrollando la primera
organización formal de la empresa con un organigrama y una estandarización de cada
una de las operaciones dentro de cada área estratégica.

Esta formalización de los deberes permitió eficiencia en las operaciones y eficacia en la


consecución de objetivos, logrando ampliar las operaciones a nivel nacional
aprovechando los mercados con mayor potencial para la industria. Lograron un
crecimiento excepcional y se consolidaron como una empresa representativa en el
mercado, pero la organización gozaba de una comodidad frente a la competencia y
ciertas prácticas burocráticas que van desarrollando un sistema rígido y menos
perceptivo al cambio, este reconocimiento de debilidades se tradujo en una renovación
del equipo directivo, la separación de la familia como ejecutora y la definición de
programas a largo plazo con la posibilidad de futuras alianza estratégicas.*

En los años 50’s, sin embargo, la dirección administrativa paso a profesionales


independientes expertos en el tema mientras que los hermanos guiaban la Junta
Directiva. También se establece su primera fábrica productora de revestimientos, su
primera fábrica de baldosa cerámica y se empieza la producción de azulejos y porcelana
sanitaria; por lo que en los 60’s inicia un nuevo período de expansión industrial
mediante la creación de empresas de envergadura con el propósito de tener la demanda
y oferta nacional, dentro de las que se encuentran la Compañía Colombiana de Cerámica
(Colcerámica), Mancesa (sanitarios), Grifos y Válvulas Grival (grifería), Sumicol
(extracción y distribución de minerales no metálicos), y Electroporcelana Gamma S.A
(aislantes eléctricos y materiales refractarios); empresas que hoy en día representan en
conjunto uno de los conglomerados empresariales más grandes del país y que nacieron
producto de la rentabilidad que proporcionó el negocio de locería en sus inicios. Este
escenario ayuda a consolidar la empresa internamente debido al cuasimonopolio que
desarrollaron tras el cierre de importaciones para proteger la industria nacional, y que
desarrollaría una barrera de entrada al mercado para otros competidores.*

Adicionalmente, se añade el hecho de que la empresa a lo largo de su trayectoria ha


reforzado su consolidación con las recurrentes aperturas de plantas en Colombia y la
modernización de las mismas con mejoramiento en los ejes de optimización de
procesos, reconversiones tecnológicas y capacidad productiva, que le han valido su
reputación asociada con productos de calidad. Como se ha podido notar la diversificación
del portafolio de productos ha sido un tema recurrente en su historia, recurrente como la
reiteración de la importancia del mercado colombiano, consideración que condujo a
hacerse con la totalidad de la participación accionaria de Empresa de Refractarios
Colombianos S.A (Erecos) y Materiales Industriales S.A (Misa) en el 2013, adquisición
hecha por medio de Electroporcelana Gamma S.A, con las que suma el producto de
refractarios a su línea de negocios; obteniendo dos empresas colombianas reconocidas
por su experiencia, una propiedad de Simesa en asocio con Des Produits Refractaries y
otra con tres plantas de producción en Sogamoso, Itagui y La Unión. Por otra parte, en
2017, a través de su filial Sumicol, adquirió el 51% de Agromil, especializada en la
producción y comercialización de productos para el sector agroindustrial a base de
minerales, como fertilizantes y enmiendas.

Etapa Exportadora

En 1962 la Organización Corona se asoció con American Standard para crear una
planta en Girardota, Antioquia, destinada a la fabricación de enseres sanitarios exclusivo
para la exportación a Estados Unidos, hecho que marca el inicio de su proceso
exportador y que se va desarrollando con mayor fuerza en la década de los 80’s. En esta
década se desarrolla un cambio para la empresa al empezar a conquistar mercados
internacionales y emprender el proceso de abrir plantas industriales y modernizar las
ya existentes, como fue el caso de la ubicada en el municipio de Sopó, considerada la
más moderna planta en Latinoamérica, bajo el objetivo de transformar sus procesos a
categoría mundial preparándose para la apertura económica y la globalización.

Los 70’s serían años cruciales que determinarían el auge exportador de los 90’s, al
comenzar sus procesos de investigación y desarrollo en pro del mejoramiento
dentro de la línea de producción y la diversificación del portafolio. Resulta
conveniente mencionar que por una parte, en sus principios la actividad exportadora
estaba guiada por la necesidad de tener un respaldo ante el carácter cíclico de la
producción en Colombia y como plan contingente tras las variaciones en la demanda
del mercado local, y el prospecto de unos mejores ingresos fuera del país.

Ya en los 90’s, siguiendo las dinámicas aperturistas en las que se adentraba el país, la
Organización implementó la estrategia de posicionamiento en mercados externos, que
comenzó como el proyecto en los 70’s bajo el nombre “Alborada 2000”, esto le permitió
usar a su favor el fortalecimiento del peso frente al dólar, enfrentar la competencia
internacional y afrontar mercados cada vez más cambiantes y exigentes; proyecto que
representa el proceso de transformaciones que buscaban la incorporación de prácticas
pro calidad, el fortalecimiento de una filosofía de trabajo en torno al mejoramiento
continuo, y, lógicamente, el paso de operar en una economía cerrada a las exigencias de
involucrarse en una abierta. Pero también ayuda a mantener la dirección a pesar del
los cambios generacionales y lograr modernización en todos sus procesos
productivos y administrativos.*

Originalmente, alrededor de 1969, los países que fueron objeto de estos incipientes
esfuerzos exportadores tenían como factor común el ser parte del Pacto Andino, pues se
gozaba de ciertas ventajas arancelarias y una conveniente posición geográfica. Por
ejemplo, en 1972 se firma un contrato de asesoría por 10 años con el fabricante de
aisladores estadounidense LAPP Insulators y las primeras exportaciones que se dan son
a Venezuela, de la misma forma sucede con los demás modelos de negocio que llevarían
inicialmente sus productos a Ecuador, Perú y Bolivia. Con el tiempo, desde los brotes
aperturistas y debido a la estrategia usada para mantenerse al nivel de la industrial
mundial con altos estándares de calidad y eficiencia, se llegaron a mercados tan
competitivos como Estados Unidos, Canadá, Brasil, Chile y Centroamérica; para, hoy
en día, exportar a más de 40 países dentro de los que se encuentran Italia, Israel,
Francia, Portugal, Reino Unido, Rusia y Vietnam.

Etapa de Inversión Extranjera

Organización Corona marca su etapa de inversión extranjera de forma estratégica a partir


de los 2000, cuando empezó a trabajar con el esquema de holding de inversión, siendo
una de las primeras empresas colombianas en usar este sistema conjunto a Carvajal, y
complementando el proceso con una gerencia de gestión integral. De esta manera,
creó en 2001 la compañía Lomesa en México para la distribución de vajillas; el año
siguiente adquirió Orchid Ceramics de Estados Unidos que producía revestimientos
cerámicos; y en 2004 adquirió el 34% de otra grande estadounidense, Mansfield,
dedicada a la producción y comercialización de porcelana sanitaria, acrílico, tinas y
productos de plomería; un porcentaje no mayoritario pero sí pertinente para tener control
sobre la administración de la compañía que tenía para entonces cerca del 8% del
mercado local, dando así los primeros pasos a la diversificación de riesgo en sus
inversiones. Tales acciones representarían una decisión estratégica destacada para
ingresar en forma más directa al mercado del país del norte.

Otra inversión significativa se dio en en el año 2009 cuando Electroporcelana Gamma


adquiere LAPP Insulators LLC, el negocio norteamericano de comercialización y
distribución de aisladores eléctricos; buscando atender directamente el mercado tanto
estadounidense como canadiense y haciendo que los clientes de respectivos países
accedieran a un portafolio más heterogéneo y, subsecuentemente, amplio. Esto derivó la
creación de una filial de posesión total bajo el nombre Gamma Insulators Corporation
en Estados Unidos. Es necesario traer a coalición el hecho de que LAPP Insulators LLC
en 2001 era distribuidor exclusivo de Gamma, siendo este uno de sus principales
proveedores.

Consecutivamente, en 2013 Organización Corona adquiere, por medio de subsidiarias,


una participación mayoritaria en las operaciones de Incesa y la marca American
Standard (bajo la cual se comercializa los productos de lujo), compañía con un
preponderante posicionamiento y liderazgo en el mercado centroamericano, (Guatemala,
Honduras, Nicaragua y Costa Rica y El Salvador), siendo el principal proveedor de
soluciones completas para cocinas y baños que opera tres plantas de manufactura.

Al año siguiente, Corona por medio de Colcerámica adquiere el 100% de la


participación accionaria de Sanitarios Lamosa del Grupo Lamosa en México, que
refuerza el posicionamiento, la presencia y el liderazgo del mercado que se tiene en
aquel país, y complementa las operaciones en Estados Unidos, pues el 50% de la
producción de la empresa se exporta a este país y a Canadá.

Estas acciones dejan entrever una expansión vertical hacia adelante que les permitió
asegurar la distribución y ventas en lo países a los que direccionaba su expansión y
lograr una consecución de productividad y economías de escala en mercados más
competitivos y amplios. Además, una expansión horizontal que se dispone a recoger
gran parte de la demanda en el momento de establecer plantas y distribución lejos del
mercado local.

Etapa de Asociación, Fusión o Alianza en Mercados Internacionales

En 1992 Corona, buscando una manera para comercializar productos de construcción,


remodelación y mejoramiento del hogar, experimenta abriendo un almacén en Bogotá
(Avenida Las Américas) bajo el nombre Homecenter América, cuya acogida sobrepasa
las expectativas de ventas y recibimiento por parte del público, esto en buena parte
debido al apogeo de la construcción en el país. Un año después una álgida alianza se da
cuando se une con la Sociedad Distribuidora de Materiales de Construcción
(Sodimac) de Chile que contaba ya con 40 almacenes del mismo carácter y bajo el
mismo nombre de “Homecenter”. Así, en 1994 comienza la expansión de la cadena en
Bogotá inaugurando el segundo almacén en la Avenida El Dorado, este contaba con una
superficie mayor a los 3.500 metros cuadrados, siendo el inicio de lo que hoy conforma
una red de almacenes que operan bajo el nombre “Homecenter Sodimac”, y
“Constructor” desde el 2003. Conocidos como hipermercados o hipercentros su
dinámica se basa en la venta al detal con un régimen de autoservicio dentro de espacios
de considerable área, panorama que constituyó la transformación de lo que se
relacionaba con los espacios de ventas para dichos artículos. Oportuno resulta mencionar
que para el 2003 Sodimac se fusiona con Falabella, negocio del mismo país, creando
un gigante retail. Actualmente, Sodimac Colombia es una empresa internacional en un
51% de Organización Corona y en un 49% de Organización Fallabella de Chile, teniendo
en cuenta que antes del 2005 dicha participación era del 35%.

También por aquel año, 2005, se reproduce una asociación con el grupo Falabella de
Chile para crear Falabella Colombia, asimismo lanzar su negocio de financiamiento
comercial para emitir tarjetas de crédito CMR Falabella S.A que constituiría la primera
institución financiera de capital chileno, pasando, en 2011, a ser Banco Falabella, que
ofrece a su vez servicios de aseguradora y agencia de viajes. Se estima que de las
instalaciones abiertas en territorio colombiano para afianzar este servicio, el del negocio
retail y las tiendas por departamento, (25 tiendas Falabella, 46 Homecenter y Constructor)
el 65% de la propiedad es de la multinacional chilena, y Organización Corona tiene el
35% restante.

En 2011 se cierra el joint venture con Eternit Brasil, fabricante de productos de


construcción, para abrir una planta en el noriente de Brasil denominada Compañía
Suramericana de Cerámica. Las acciones están divididas en un 60% de Eternit Brasil y un
40% de Organización Corona. La alianza busca conformar un negocio de producción y
comercialización de porcelana sanitaria y ser una competencia fuerte en el mercado
brasileño; los aportes de la empresa colombiana serán el know how en el desarrollo y
producción, y la brasileña aporta la experiencia en el mercado, la red de distribución y sus
puntos de ventas. Esta relación comercial fue precedida en el 2008 por una alianza en
donde la brasileña comercializaba en el territorio sanitarios y lavamanos de Corona, en
esta oportunidad también representaba la ampliación en la gama de productos de Eternit
como parte de su plan de diversificación.

Asimismo, en el mismo año se da una alianza estratégica con la puertorriqueña


especializada en pinturas y artículos de construcción Lanco, la cual buscaba introducirse
en el mercado suramericano, y se desarrolla la marca “Materiales & Pintura Corona”, en
la que se desarrolla una línea de pintura y cuya participación accionaria se divide en 55%
de Organización Corona, y 45% de Lanco; seguidamente en el 2013 estrenan una planta
en Ríonegro (Antioquia), enfocada en la producción de pinturas, impermeabilizantes,
siliconas, sellos, masillas para sistemas livianos y otros, desde la que se espera
abastecer a los países suramericanos.

En 2012, hacen factible una estrategia que se había gestado desde hace unos años, abrir
su primer Hipercentro en Panamá, en asocio con Do-it Center, país que es elegido
debido a su estabilidad económica, política y social, y, claramente, la cercanía con
Colombia es un punto a favor de la operación. Do-it Center es grupo clave con elevado
reconocimiento, experiencia y desarrollo en el negocio de tiendas que brindan soluciones
para el hogar dentro del país, y con esta alianza también se proyectaba iniciar la
expansión a los mercados de Centroamérica.

Para el mismo año se concierta una alianza con Hyundai Corea, en el que la unidad de
negocio de manufactura Gamma Aisladores Corona toma el papel de distribuidor para
Colombia de la línea de productos “para protección y maniobra de media y alta tensión”
de Hyundai.

Un año después entra en vigencia un acuerdo hecho con Vista Alegre, empresa
portuguesa desempeñada también en locería, por el cual Corona sería el distribuidor
exclusivo de su línea institucional en el país, dirigida al mercado de hoteles y
restaurantes. La decisión se fundamenta en una ampliación del portafolio al tanto de las
tendencias, la unión de experiencia y conocimientos, el desarrollo del mercado
institucional, la comercialización en países del continente y la posibilidad de
fortalecimiento de la alianza con las construcción de una planta a futuro.

Organización Corona consigue una aliado de capital, Victoria Capital, que en 2014 se
hace con una participación minoritaria del conjunto de las modalidades empresariales y
filiales internacionales de la empresa, siendo esta su primera inversión en Colombia,
incluso fueron los responsables de conseguir el socio de la siguiente alianza. A pesar de
su tradición organizacional familiar cerrada se especula una eventual salida a bolsa.
En el año 2015 Sumicol realizó un joint venture con Cementos Molins de España
constituyendo la Empresa Colombiana de Cementos (Ecocementos) que sería el repunte
de Corona hacia el sector cementero, y tras su concesión de explotar y comercializar
caliza se planeó la construcción de una planta productora en Sonsón (Antioquia). Negocio
que combina la experiencia y operaciones globales de la empresa española y las
reservas minerales, el conocimiento del mercado y los canales de distribución de la
colombiana, en un periodo en donde se proyecta una alza de la demanda tras el entorno
de construcciones de infraestructuras 4G en el país.

OFICNA CHINA Y YONO SE QUE EN MEXICO.


2. EVALUACIÓN GENERAL DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN

Evaluación Etapa de Consolidación Interna

En esta etapa el Estímulo para los Negocios Internacionales fue baja y su respectiva
calificación será de 2, ya que esta etapa está caracterizada por su enfoque meramente
nacional el cual gozaban los privilegios de un cuasimonopolio que favor su consolidación
y expansión en el mercado local.

Con lo referente al Control de las Operaciones en el Exterior se le atribuye una


calificación de 1, ya que la empresa en aquel entonces sólo mantenía operaciones y su
subsecuentemente control a nivel nacional.

Por parte de las Modalidades de Negocios decimos que fue baja y su respectiva
calificación será de 2, pues este módulo se concentro en la importación de maquinaría
proveniente de Estados Unidos (Crosley) Alemania e Italia, conjunto con asesoría
estadounidense, alemana e inglesa, sin el desarrollo de exportaciones.

El Número de Países Involucrados, se le asignará una calificación de 1.5, ya que a


pesar de haber recibido inversiones provenientes de Alemania durante sus primeros 10
años por parte de Reinhold Paschke, el mayor inversionista de la empresa cuando se
llamaba Compañía de Cerámica Antioqueña S.A., se centró en el mercado nacional sin
contemplar sus posibilidades en el exterior.

Con la Semejanza entre Mercados decimos que fue también baja debido a que no
llegaron a mercados diferentes al nuestro en absoluto, por lo que su calificación será de 1

Evaluación Etapa Exportadora

En esta etapa el Estímulo para los Negocios Internacionales fue relativamente medio y
su respectiva calificación será de 4, esto debido a que la exportación sigue un patrón de
contingencia debido a la variabilidad de la demanda local y el carácter cíclico de la
producción, por esta razón y la de querer incrementar sus ventas empiezan sus esfuerzos
para exportar a países diferentes como Estados Unidos. Estos esfuerzos fueron básicos y
con una iniciativa bastante débil ya que ni siquiera exportaban sus productos
característicos sino otros menos distintivos fabricados por sus marcas agrupadas, sin
embargo, aunque no arriesgaron demasiado, durante los últimos años de los 90 ellos
aumentaron la cantidad y variedad de productos exportados a Suramérica, México y
Europa.

Con lo referente al Control de las Operaciones de en el Exterior decimos que fue


medio y su respectiva calificación será de 5, ya que solo había llegado a Estados Unidos
en pequeñas cantidades y el ejercicio de control sobre las actividades productivas y
comerciales dependía en gran parte de American Standard; conjunto con actividades
exportadoras incipientes en América Latina. Al llegar a otros continentes lo hacían
primordialmente vendiendo a distribuidores que comercializaran por ellos, hizo falta una
intervención más exhaustiva que se reflejara en posibles inversiones como las que
realizaban en Estado Unidos, y si bien se crearon algunas fábricas en Centroamérica, la
mayor parte se encontraban en Colombia, por lo que los productos se comercializaban al
mundo desde tres puntos focales similares y conjuntos entre sí (Norte América, Centro
América y Colombia).

Por parte de las Modalidades de Negocios decimos que se mantuvo media, y su


respectiva calificación será de 5, pues la modalidad que manejaban eran solamente
exportación, aunque con la planeación a futuro de alianzas estratégicas.

ya que adquirieron la mayoría o la totalidad de 4 empresas a las que se encontraban


asociados, además, comenzaron un proceso de distribuidores exclusivos de productos
extranjeros.

El Número de Países Involucrados se mantuvo al margen de los mercados


centroamericanos, suramericanos y norteamericanos al principio, para lograr una
expansión mundial considerable que abarca hoy en día a 30 países diferentes, así que su
respectiva calificación será 7,5, ya que en esta etapa se puede apreciar la exportación
como motor de la empresa y como dirección a su futuro, logrando una consolidación que
se iría formando poco a poco al pasar el tiempo y al pasar sus otras etapas.

Con la Semejanza entre Mercados decimos que fue media debido a que solo
incursionaron en países que pueden ser agrupados en latinoamericanos y
norteamericanos, siendo Estados Unidos un mercado con una estrategia diferente a los
grupo de sur y centroamericanos, por lo que su calificación será de 5.5. Pero ahora esta
semejanza representa un fuerte de la empresa pues ya con el tiempo, llegaron a un gran
comprador como Europa, en donde alcanzaron unos pocos pero importantes destinos
(España, Francia, Reino Unido) y han logrado tener presencia en países como Vietnam y
Rusia, por esto, su calificación será de 8.
Evaluación Etapa Inversión Extranjera

En esta etapa el Estímulo para los Negocios Internacionales fue activa y su respectiva
calificación será de 8.5, esto debido a que Corona realizó esfuerzos notorios y con
perspectiva a futuro, las inversiones y adquisiciones realizadas se enfocaban en la
exclusividad de sus negocios y en la participación en cada uno, siempre se buscaba
tener, sino todo, un gran porcentaje de las acciones de las empresas a las que invertían;
gracias a esto, sus exportaciones a países como Estados Unidos, Canadá y el ya
ocupado México, fueron favorecidas por las marcas que ellos adquirían en el exterior para
la comercialización y/o fabricación de sus productos.

Con lo referente al Control de las Operaciones de en el Exterior decimos que fue


activo y su respectiva calificación será de 9, ya que al llegar a otros países se encargaban
de obtener el mayor control posible de tal forma en la que sino se adueñaban de la marca
en el exterior por lo menos eran accionistas mayoritarios.

Por parte de las Modalidades de Negocios se otorga un 8,5; pues comenzaron no solo a
realizar más sociedades de negocios, sino que también se esforzaban por adquirirlas total
o mayoritariamente, incluso empresas vertebrales como Gamma obtuvieron adquisiciones
para optimizar su funcionamiento.

El Número de Países Involucrados se mantuvo en el continente americano por lo que


se confiere una calificación de 5, si bien esta etapa represento una evolución para la
empresa, se mantuvo su carácter “local” al fortalecer alianzas mayoritariamente
latinoamericanas con unas cuantas estadounidense, aunque claves dentro de su proceso
de internacionalización.

Con la Semejanza entre Mercados decimos que fue media debido a que solo
incursionaron en una pequeña cantidad de países y no distintos a los ya abordados por lo
que su calificación será de 5.5.

Evaluación de Asociación, Fusión o Alianza en Mercados Internacionales

En esta etapa el Estímulo para los Negocios Internacionales fue alto y su respectiva
calificación será de 10, ya que en el plano internacional la empresa se asoció para traer
Falabella a Colombia incursionando en los conceptos de tiendas por departamento y de
financiamiento comercial con la CMR. Además, para el 2017, CORONA exportaba a casi
50 destino a nivel mundial y adquirió la totalidad del Grupo Lamosa México, la mayoría de
las acciones de Agromil y se convirtió en el distribuidor exclusivo de la marca Española
Cementos Molins en Colombia.

Con lo referente al Control de las Operaciones en el Exterior se le atribuye una


calificación de 9.5, ya que el ejercicio de control es casi absoluto por parte de Corona
puesto que el Consejo Corporativo de la empresa por medio de las leyes y los estatutos
contratados, asignará todas las facultades y atribuciones de los negocios pertenecientes
al Grupo Corona tanto dentro como fuera del territorio nacional. Facultades como estas
les permitieron cancelar su alianza con la brasileña Eternit por cuestiones morales
relacionadas al medio ambiente.

Por parte de las Modalidades de Negocios decimos que fue alta y su respectiva
calificación será de 9, ya que incursionaron con las tiendas por departamento y el
financiamiento comercial mediante las tiendas y el Banco Falabella, además, del
crecimiento del sector eléctrico gracias a su alianza con Hyundai Corea, negocios
diversos para optimizar las actividades de la Organización, y una serie de joint ventures
ya mencionados.

El Número de Países Involucrados, se le asignará una calificación de 9, ya en 2018


Organización Corona cuenta con 50 destinos de exportación, una oficina de suministros
globales en China y 30 plantas (20 en Colombia, 3 en Centro América, 3 en México, 3 en
Estados Unidos y 1 en Brasil).

Con la Semejanza entre Mercados decimos que es alta debido a que llegan a todos los
continentes y se comercializan con potencial como Estados Unidos y China, además de
países significativos en Europa y potencias en Suramérica como Chile y Brasil, por lo que
su respectiva calificación será de 8.

ASPECTOS CENTRALES DE LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN

CARACTERIZACIÓN DE LA CADEAN DE VALOR DE LA ORGANIZACIÓN CORONA S.A

ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logística Interna
Operaciones
Logística Externa
Mercado, Técnica y Ventas
Servicios

ACTIVIDADES SECUNDARIAS
Gestión de la calidad
Actividades tecnológicas
Administración de Recursos Humanos, Capacitación y Entrenamiento
Abastecimiento, gestión de la información y a infraestructura

ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS
Gestión de la tecnología
Gestión de la Organización y la gerencia general

ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN INTERNACIONAL

ASPECTOS FUNDAMENTALES
Investigación, desarrollo e innovación
Desarrollo de nuevos productos
Llegar al mercado cuanto antes
Generación de bienes y servicios
Fuentes globales de suministro
Costo de recursos
Calidad
Sistema de producción (ubicación, diseño de planta, logística)
Control de inventarios

ASPECTOS ESTRATÉGICOS
Logística Internacional
Transporte: Tiempo, predecibilidad, costos empaque, almacenamiento
Estrategia de la producción
Tecnología y diseño continuo
Mejoramiento continuo
Alianzas y adquisiciones

ESTRATEGIA DE AIRH INTERNACIONAL


Selección
Fuentes de contratación
Criterios de selección
Capacitación y desarrollo
Compensación

ESTRATEGIA DE FINANZAS INTERNACIONALES


Fuente de financiamiento
Estrategia de posicionamiento de fondos
Administración del riesgo cambiario
Estrategias de cobertura
Organización Corona se induce en una experiencia de exportación como plan contingente
para sobrellevar las variaciones en la demanda del mercado local con el objetivo de
incrementar sus ventas, y constituiría dos importantes asociaciones que precedieron la
modalidad de exportación, una con American Standard para la creación de una planta, en
territorio nacional cabe aclarar, que produciría artefactos sanitarios exclusivos para la
exportación a Estados Unidos, y otra con Crossley Machines igualmente estadounidense
para la instalación de una fábrica de maquinaria que elaboraría productos cerámicos,
esta modalidad de negocios de sanitarios y grifería era terreno nuevo para Corona y los
beneficios de estas asociaciones fueron el fortalecer la diversificación de productos,
establecer cierta consolidación en el mercado local y el lograr tener su primer contacto
con un nuevo mercado en aras de mantener las ventas, mercado que sería
posteriormente clave en el desarrollo y en el crecimiento de una Organización Corona
más madura y con un enfoque multinacional.

Antes de que se desarrollaran las modalidades básicas de negocio con mayor fuerza en
medio de la apertura económica de Colombia, la compañía dirigió sus esfuerzos en
establecer estrategias de diferenciación de producto y fortalecimiento de marca frente a la
amenaza de nuevos competidores en el mercado, para esto explota las ventajas que en
el momento poseía, como lo son la posesión de grandes yacimientos de tierra arcillosa,
que se traduciría en ventajas en costos e inversión, una curva de aprendizaje construida
de la mano de ingenieros extranjeros expertos en producción de su sector industrial, y
economías de escala que van surgiendo debido a la eficiencia de producción que se
alcanza por medio de la modernización y la inserción tecnológica; todo esto constituye
una barrera de entrada ante las empresas locales interesadas en el mercado.

Luego se dan las exportaciones a nuevos mercados aprovechando las oportunidades


económicas que brinda el Pacto Andino, que coge impulso en los 90’s y ofrece reducción
y eliminación de aranceles, la adopción de un arancel externo común y mercados más
grandes, destacando el fuerte intercambio comercial con Venezuela por el acercamiento
de sus políticas macroeconómicas y el dinamismo de sus economías por ese entonces.
Con esa experiencia acumulada en el período 2001-2005 se dan sucesivas compras que
serían el inicio dentro de la modalidad de inversiones, para potenciar su
internacionalización; siguiendo una estructura bastante lógica en donde primero se tiene
una planteamiento desde la exportación y luego se adquiere la totalidad o parcialidad de
una empresa en el exterior participando en su gestión y garantizando el paulatino control
dentro de los eslabones de la producción, de esta forma afianzaron proveedores, canales
de distribución y clientes en México y Estados Unidos, inicialmente. Se puede evidenciar
entonces una integración vertical pues había congruencia con los sectores productivos
que Corona ya había iniciado en Colombia (vajillas, revestimientos cerámicos y porcelana
sanitaria) lo que le permite ir logrando economías de escala, asegurar una continuidad del
suministro y calidad de los productos, mantener una ventaja competitiva y una oferta
diferenciada, y mayor eficiencia la compartir diferentes recursos (humanos, materiales).

Sin duda alguna, uno de sus movimientos más estratégicos fue entrar en la liga de
Estados Unidos, tarea que se consolido con la compra de Mansfield y que representaría
un valor estratégico por partida doble, ya que por un lado se obtenía el acceso a una
marca consolidada en el mercado exterior conjunto con sus canales de distribución, esto
de por si es una labor que requiere tiempo y capital y, por otro, diversificaba el riesgo de
su inversión en un mercado de un país del primer mundo con una economía más estable
comparada con los países vecinos de Colombia, dejando así de estar concentrado el
riesgo en el país, esto permite mejorar el perfil de riesgo y facilitar alguna futura compra
de posiciones en el mercado internacional.

Kit Corona

Alborada 2000 fue un proyecto iniciado en los 90’s que se inicia con el fin de organizar la
empresa para que afrontará los desafíos que suponían la apertura económica y
consolidar una planeación estratégica a largo plazo, procesos que no se habían
desarrollado antes en el país y por los cuales se definió una estructura comprometida con
la calidad integral, el desarrollo sostenible, el humanismo, el compromiso social y la
excelencia.

Calidad, filosofía de trabajo, modernización y liderazgo eran los ejes que contemplaban
dicho proyecto, complementado con la incorporación de las metodologías 6 Sigma, Total
Production Maintenance (TPM), y Lean Manufacturing, que en conjunto conforman el
modelo de innovación de la empresa, Kit Corona, innovación que, por cierto, se constituye
como garante de competitividad, mejoramiento y compromiso con la incorporación de una
nueva generación de productos y negocios, se fundamente en tres procesos claves, el
desarrollo de plataformas de crecimiento (incubación, gestión y aceleración de ideas), el
desarrollo de productos y el mejoramiento continuo (competitividad costo y calidad).
Además, desde 1996 la empresa se adentra y migra al modelo de innovación abierta
vinculando las capacidades de investigación de las universidades al desarrollo de la
organización; se dan escenarios de Universidad-Empresa-Estado y con ellos la
Corporación Tecnova, centro de convergencia entre la oferta investigativa y la demanda
empresarial, que potencia el modelo al apalancar (?) los aportes en dinero con recursos
de Colciencias, Sena y exenciones tributarias.

Dependiendo las actividades de las cuales quiera hacerse cargo la empresa, esta
integración puede hacerse hacia atrás (cuando ésta decide convertirse en su propio
proveedor en lo que se refiere a insumos o materias primas), hacia adelante (cuando
desea hacerse cargo de tareas relacionadas con distribución y venta de productos por
ejemplo al consumidor final o a nivel mayorista si fuera el caso), o compensada; cuando
la empresa matriz dispone de subsidiarias que ejercen el rol de proveedoras y asimismo
cuenta con otras que le permiten encargarse de la distribución y/o de la venta al
consumidor final.
Notas ajá:
-El grupo de empresas Corona se dedica la manufactura y COMERCIALIZACIÓN de
productos para construcción y mejoramiento del hogar -segundo y tercer sectores
económicos desde hace XXX años
-Domina el mercado de porcelana sanitaria colombiano y su estrategia le permitió incursionar
en Estados Unidos a través de exportaciones y compra de plantas.
-Actualmente vende a Canadá, México, Chile, Venezuela, Ecuador, Centroamérica, Italia,
España, Portugal, Reino Unido, Rusia e Israel.
-Cuenta con más de 10500 empleados de los cuales el 90% es colombiano y el resto de
otras nacionalidades como estadounidense, mexicanos, chilenos, peruanos, españoles,
ecuatorianos, italianos, franceses y chinos.
-El grupo es pionero en prácticas avanzadas de capacitación y gestión de su talento.