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“Año del Diálogo y la Reconciliación Nacional”

CURSO: DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA- AP127

PROFESOR: CESAR AUGUSTO MONTOYA CASTILLO

EMPRESA: VIVANDA

AVANCE: PRIMER AVANCE- TRABAJO FINAL

INTEGRANTES:

 CACERES CONDORI, ADELAIDA ROCIO U201625114

2018-02
ÍNDICE

1. Presentación de la empresa.........................................................................................3
2. Visión, Misión y Valores Corporativos......................................................................4
3. Análisis de la visión (Matriz VRIO).............................................................................5
4. Objetivos Estratégicos..................................................................................................5
5. Objetivos de Corto Plazo..............................................................................................6
6. Modelo de negocio CANVAS........................................................................................6
7. Análisis de las 5 fuerzas de PORTER........................................................................8
8. Análisis PESTEL...........................................................................................................12
9. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)...............................................15
10. Ciclo de vida de la industria..................................................................................17
11. Auditoria Interna (AMOFHIT).................................................................................18
12. Recursos y Capacidades........................................................................................32
13. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)..............................................35
14. Motivación e Incentivos hacia los objetivos estratégicos..............................35
15. Cultura Organizacional...........................................................................................37
16. Matriz VRIO................................................................................................................39
17. Estrategias Oceano Azul y Oceano Rojo............................................................39
18. Matriz FODA...............................................................................................................42
19. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)......................................................................43
20. Matriz PEYEA.............................................................................................................45
21. Matriz Boston Consulting Group BCG................................................................47
22. Matriz Interna- Externa (MIE).................................................................................48
23. Matriz de Gran Estratégia.......................................................................................49
24. Matriz de Decisión Estratégica (MDE).................................................................51
25. Matriz Cuantitativa del planeamiento Esratégico (MCPE)..............................54
26. Liderazgo Estrégico.................................................................................................55
27. Implementación Estratégica..................................................................................57
28. Responsabilidad Social Empresarial (RSE).......................................................60
29. Balance Scorecard (BSC).......................................................................................63
30. Benchmarking.............................................................................................................1
31. Bibliografía...................................................................................................................7
1. Presentación de la empresa

Vivanda es una cadena de supermercados 100% peruana fundada a


fines del año 2005. Forma parte del grupo financiero Interbank desde el 11
de diciembre de 2013 bajo el paraguas del retail Supermercados Peruanos
S.A que inició sus operaciones con el nombre de Supermercados Santa
Isabel S.A. en 1993.

Actualmente comparte el mercado peruano con otras tiendas propias


como: Plaza Vea, Plaza Vea Súper, Plaza Vea Express, Mass, Top Market y
el arrendamiento del supermercado San Jorge, consolidándose como la
segunda cadena de supermercados en el Perú. 1

En los años 2007 y 2010 fueron reconocidos por los premios Effie
Awards con un Effie Plata por el crecimiento en la tienda Benavides y un
Effie Plata en gestión de clientes respectivamente. 2

Vivanda cuenta actualmente con 8 tiendas en Lima, y está enfocado


a los sectores de clase alta y media en los distritos de Miraflores, San Isidro,
Surco y Magdalena. Los ingresos de los locales de Vivanda suman
aproximadamente 25 millones de soles al mes.3

1 Cfr.: Página web supermercadosperuanos.com.pe/empresa


2 Cfr.: Página web supermercadosperuanos.com.pe/premios
3 Cfr.: Página web tienda.vivana.com.pe/tiendas
2. Visión, Misión y Valores Corporativos

- Visión: “Queremos convertirnos en la primera opción de compra fresca


e innovadora para las familias peruanas.”4
- Misión: “Buscamos ofrecer a nuestros clientes experiencias de compra
únicas y a su medida, a través de los mejores productos.” 5
- Valores Corporativos: En Vivanda cuentan con 5 pilares corporativos,
los cuales se comparten con toda la organización de Supermercados
Peruanos.

 Transparente y honesto

 Decir las cosas como son, transmitiendo mis ideas,


intenciones y expectativas claramente.
 Soy consistente con mis actos, conozco y hago cumplir las
normas, políticas y pilares culturales de la empresa.
 Asumo mi responsabilidad frente a cualquier circunstancia.

 Orientado a las personas

 Valoro a las personas, sus esfuerzos y virtudes.


 Me preocupo genuinamente por el desarrollo y bienestar
de las personas.
 Trato a todos por igual, tanto a clientes como
colaboradores, con el respeto y cordialidad que se
merecen.

 Muy eficientes y orientados a los resultados

 Enfoco mis esfuerzos en lograr los resultados trazados por


la organización, aprovechando de la mejor manera posible
los recursos disponibles.
 Me anticipo a las necesidades del negocio y busco
soluciones eficientes.
 Busco la excelencia como mínimo estándar.

 Actitud innovadora

 Aporto ideas que generen mejoras en nuestros procesos y


tareas.
 Busco soluciones innovadoras a los problemas cotidianos.
 Estoy atento a las mejores prácticas del mercado para
contribuir a la mejora de los procesos y resultados.

4 Cfr.: Página web tienda.vivanda.com.pe/nuestra-filosofía


5 Cfr.: Página web tienda.vivanda.com.pe/misión
 Sentido de equipo

 Pienso en lo mejor para la empresa antes de tomar


cualquier decisión.
 Colaboro y ayudo al equipo proactivamente.
 Valoro a los miembros de mi equipo y sus aportes. 6

3. Análisis de la visión (Matriz VRIO)

De acuerdo a la matriz trabajada para Vivanda, se puede observar


que presenta cuatro ventajas competitivas, ya que obtuvo ‘SI’ en las cuatro
dimensiones. Tales como: Atención post venta al cliente, Experiencia de
compra, Cadena propia de producción y Cuidado y calidad de
productos.

Asimismo, de los 6 recursos y competencias indicadas para la


empresa, se obtuvo ‘NO’ en dos diferentes dimensiones, por lo cual se
buscará convertir la Atención 24 horas y la Venta online en ventajas
competitivas.

VALIOSO RARO INIMITABLE ORGANIZACIÓN


Recurso / Capacidad Está la empresa
Es valioso para Es difícil de Es difícil de
organizada para
el cliente? encontrar? imitar?
explotar el recurso?
Atención 24 horas SI SI NO SI
Atención post venta al cliente SI SI SI SI
Venta online SI NO NO SI
Experiencia de compra SI SI SI SI
Cadena propia de producción SI SI SI SI
Cuidado y calidad de productos SI SI SI SI

4. Objetivos Estratégicos

El objetivo principal se enfoca en obtener mayores ganancias a


través del crecimiento y el desarrollo del mercado actual, así alcanzar una
mayor cuota de participación, de esta manera generar ahorros a través de
la mejora de sus procesos para obtener mejores costos operativos y
continuar brindando productos ecológicamente sostenibles, a su vez se
cuenta con un buen equipo de dirección que se mantiene desarrollando
servicios altamente eficientes. Lograremos así mejorar la calidad de
servicio, incentivando la fidelización del consumidor.

El crecimiento económico que el país ha experimentado en la última


década le brinda a esta industria la oportunidad para poder expandir sus
operaciones y desarrollar diversos canales de venta, aprovechando la

6 Cfr.: Reporte de Sostenibilidad Corporativa marzo 2018. Pág. 3


tecnología y los modelos que permitieron el crecimiento de la industria en
los países vecinos con características similares.

Por otro lado, los 4 objetivos de largo plazo propuestos, si bien son
ambiciosos, se han propuesto para poder alcanzar la visión y misión
establecida en la empresa, de esta manera se podrá ofrecer una opción
asequible para la población y contribuir con el crecimiento del país.
Asimismo, estos objetivos tienen una estrecha relación el crecimiento
general de la marca, por lo que se podrá alcanzar los niveles de venta y
expansión proyectados. Por último, se buscará lograr el desarrollo de
nuevos canales alternativos para las nuevas tendencias de compra de la
población.

 Aumentar el nivel de penetración mercado de 36.3%, registrado en el


2017, a 40%, para el 2019 de Supermercados Peruanos S.A.
 Incrementar el número actual de tiendas a 12, en la región Lima, para
finales del año 2022.
 Impulsar la plataforma de comercio electrónico (E-Commerce) en la
cadena para que represente el 10% de las ventas totales para el 2020.
 Incrementar la utilidad neta en 7% en el primer semestre del año 2019.

5. Objetivos de Corto Plazo

Los objetivos de corto plazo deben ser verificables y medibles, solo


determinándolos correctamente estos nos ayudan a determinar a los
objetivos de largo plazo. Los OCP que se determinan para Vivanda son los
siguientes:

 Ofrecer mayor variedad de productos básicos de acuerdo a las


necesidades del cliente.
 Aumentar la variedad de productos por categoría para elegir, con
respecto al semestre anterior.
 Aumentar las campañas de promoción de descuento de las marcas
propias.
 Contar con una base de datos de proveedores comprometidos con los
estándares de calidad de la empresa.
 Fidelizar a los clientes a través de programas de puntos por compras
 Contar con personal altamente capacitado y motivado para informar a
los clientes de los beneficios y ventajas de los productos ofertados.
 Mejorar los diferentes canales de venta para los clientes con respecto al
periodo anterior.
 Abrir tiendas en nuevos mercados.
 Mantener la infraestructura adaptada a las necesidades de los clientes
6. Modelo de negocio CANVAS
Este método nos permite entender de manera gráfica cuáles son los
engranajes que componen la empresa.

- Ofrecer productos frescos


- Intercorp Retail Vivanda es algo más que unOfrecer un ambiente de Vivanda vende a 485,694
- Instituciones supermercado, representa compras único y agradable, habitantes aprox. de las
Financieras un estilo de vida innovador donde
y el cliente se sienta a zonas aledañas de sus
- Asociación Nacional de gusto y desee regresar
emprendedor al igual que ocho tiendas distribuidas
Anunciantes del Perú nuestros clientes, que en los distritos de
(ANDA) buscan vivir nuevas Miraflores, San Isidro,
- Grupo Interbank experiencias para disfrutar al Magdalena del Mar,
máximo la frescura de la Monterrico y Asia. De los
vida. Por eso en Vivanda se niveles socioeconómicos
Piensa Fresco. A y B que les guste ir a
- Tiendas
- Personal capacitado comprar al
- Página web
- Inmobiliario supermercado.
- Delivery Express
- Equipo logístico

- Pago de personal - Ofrecer a los clientes un servicio único de compras


- Pago de servicios - Pagos por medio de tarjetas de débito o crédito.
- Pago de impuestos - Ofrecer alimentos importados que cumple con todos los
estándares de calidad.
- Pago a proveedores

6.1. Colaboradores Clave

Mantener una buena relación con sus proveedores, los cuales


actualmente son más de 500. Entre los principales se tiene a: Procter
&Gamble, Gloria, Nestlé, Laive, Alicorp, Kimberly Clark, Química Suiza,
Colgate, Palmolive entre otros. Cabe resaltar que un factor importante
para una buena relación con los proveedores es la presencia en el
mercado que posee la empresa.

6.2. Actividades Clave

 Para los clientes se tiene el sistema de fidelización Tarjeta Vivanda.


 También se cuenta con la página web www.vivanda.com.pe donde
se puede comprar en línea alrededor de 20,000 productos.
 Locales perfeccionados para que los clientes sientan armonía y
gratificación como si estuvieran en casa al realizar sus compras

6.3. Propuesta de valor


Actualmente el formato de Vivanda es diferente de los otros
establecimientos de supermercados y esto se debe a que su
ambientación es tradicional, tratando de dar a sus clientes un lugar
cálido y acogedor para realizar sus compras. Es por ello que sus
productos de uso más frecuente están exhibidos pensando en las
necesidades de su público con el fin de que la compra sea más rápida y
cómoda.

6.4. Relación con clientes

El excelente servicio que brinda Vivanda es el atributo más


valorado por el cliente. Para este último, los servicios adicionales que
ofrece el supermercado es altamente valorado llegando inclusive a
superar las expectativas del público consumidor. El objetivo de Vivanda
es crear un nuevo concepto de supermercado que sirve de prototipo
para posteriormente trasladarlo al resto de espacios comerciales.

6.5. Segmento de clientes

El público objetivo de Vivanda son las familias de los niveles


socioeconómicos A y B.

6.6. Recursos Clave

Personal altamente capacitado, para poder ayudar y resolver


cualquier duda o inconveniente de sus clientes. Asismismo, resaltar la
excelente atención que brinda a sus clientes con la ayuda del llevado de
los carritos de compra, asesoramiento de productos, entre otros.

6.7. Canales

Tiendas en 4 distritos de Lima y Asia, Pagina Web y Delivery


Express.
7. Análisis de las 5 fuerzas de PORTER

7.1. Poder de negociación de los clientes

Por un lado, para definir la concentración de compradores asiduos


de Vivanda es importante recordar que están enfocados principalmente
en el NSA A y B de los distritos de Lima. Asimismo, según el último
ranking de participación de mercados, la cadena peruana tiene un 36.3%
de participación, mientras que Wong tiene el 35.7% y Tottus un 26.5%,
por lo que se mantiene siendo líder con un volumen importante dentro
del sector7. Actualmente Vivanda tiene la capacidad de integrar hacia
atrás con el fin de mejorar sus márgenes de comercialización y esto se
ve representado con el desarrollo de sus marcas propias.
Por otro lado, la sensibilidad de los clientes con respecto al precio
es baja, dado que se ven respaldados por el buen servicio que brindan y
que los consumidores perciben como un atributo muy valorado. Las
diferencias del servicio se basan en la frescura de sus productos y en la
experiencia de compra al tener un formato de supermercado donde se
encuentra todo de manera rápida y fácil.
Adicionalmente Vivanda se identifica con sus consumidores a
través de su identidad de marca y del estilo de vida que promueve “En
Vivanda se Piensa Fresco”, al ser esta una variable que diferencia a
Vivanda, es favorable para la empresa. Podemos deducir entonces, que
el poder de negociación de la empresa es alto y el poder de
negociación de los compradores es bajo.

Poder de negociación de los clientes Puntaje Promedio


Concentración de clientes 1
Integración hacia atrás 4
Costos de cambio de proveedor 3
3.1
Diferenciación 3.5
Información acerca del negocio 3.2
Identificación de la marca 4

7.2. Amenaza de productos sustitutos

Los negocios sustitutos que se pueden considerar para Vivanda


pueden ser desde las bodegas, las tiendas de conveniencia como
Listo!, Viva, hasta las recién consolidados Practi-tiendas Tambo de
Lindcorp. Sin embargo, los precios de los productos que se pueden
encontrar entre lo sustitutos y Vivanda varían, dado que esta última
7 http://www.infomarketing.pe/marketing/noticias/supermercados-peruanos-ocupa-el-primer-lugar-en-
peru-en-el-ranking-de-supermercados/
cuenta con la capacidad de variedad en la oferta y diversidad de
diferentes categorías de los productos que comercializa.
El rendimiento y calidad ante todo se mantiene ya que ofrece
seguridad e higiene, atención, buen ambiente y rapidez, superando lo
que se considera como autoservicio en los productos sustitutos. A pesar
de lo mencionado anteriormente, muchos de los consumidores prefieren
comprar en bodegas, tiendas de conveniencias o practi-tiendas
tomando en cuenta que el costo de cambio es medio.
Se puede concluir que, por lo que ofrece actualmente Vivanda, y
el costo que representa el cambio para el cliente la amenaza de
productos sustitos es baja.
Amenaza de productos sustitutos Puntaje Promedio
Disponibilidad de sustitutos 2.5
Precio relativo entre el producto ofrecido y el sustituto 1
1.9
Rendimiento y calidad 2.5
Costos de cambio para el cliente 1.75

7.3. Poder de negociación de los proveedores


Actualmente existe la tendencia de que el proveedor tiene un
mayor poder de negociación, sin embargo, hay que tener en cuenta que
el grado de poder se ajusta dependiendo de quién sea el proveedor,
qué importancia tienen los productos que ofrecen para Vivanda,
volumen de compra, entre otros.
Vivanda aprovecha este bajo poder de negociación de los
proveedores para obtener ciertas ventajas como lo son: cancelar sus
pagos generalmente a plazos de 60 días, cobro por el uso de góndolas,
cobros por participar en el boletín de ofertas, devoluciones sin lugar a
reclamo, etc. A pesar de lo indicado, no significa que la relación entre
Vivanda y sus proveedores sea mala, todo lo contrario, mantiene una
buena relación con sus proveedores, los cuales actualmente son más
de 500. Entre los principales se tiene a: Procter &Gamble ,Gloria,
Nestlé, Laive, Alicorp, Kimberly Clark, Química Suiza, Colgate,
Palmolive entre otros.
Cabe resaltar que un factor importante para una buena relación
con los proveedores es la presencia en el mercado que posee la
empresa. Asimismo, con el fin de contar con los estándares de calidad
deseados y un mejor margen, Vivanda ofrece apoyo a sus proveedores
y forma alianzas, lo cual le garantiza la continuidad de la calidad de los
productos que ofrecen. Deducimos entonces que el poder de
negociación de los proveedores de Vivanda es medio.

Poder de negociación de los proveedores Puntaje Promedio


Concentración de proveedores 3 2.9
Importancia del volumen de compra para los
2.5
proveedores
Costos de cambio 3.5
Disponibilidad de productos sustitutos 2.5
Impacto de los productos 3
Integración hacia delante 3

7.4. Amenaza de ingreso de nuevos competidores

Por un lado, podemos asegurar que las barreras de entrada para


nuevos competidores es alta, ya que se requieren fuertes inversiones
para establecer un supermercado. Además, la empresa debe asumir la
construcción e implementación de las tiendas. Generalmente, las
empresas que están incursionado últimamente en este sector, son
grandes compañías que ya están establecidas desde algunos años
como es el caso de Saga Falabella con Tottus. Sin embargo, la
inversión no lo es todo, ya que también se requiere la experiencia de
mercado. Este factor es muy importante y crea una fuerte barrera de
entrada ya que es muy difícil obtenerlo o en todo caso, toma largo
tiempo. Las expectativas de crecimiento del sector son positivas debido
al crecimiento de la economía y a la expansión anunciada de las
cadenas de supermercados. Por lo tanto, se espera una tendencia
creciente en la tasa de penetración del sector supermercado. Cabe
resaltar que según los entendidos, el mercado de Lima y Callao se
haría atractivo para empresas transnacionales como Wal Mart cuando
se logre una penetración de mercado de 40%, pero un factor importante
es establecer sus canales de distribución.
Por otro lado, el sector se caracteriza por tener una baja
inversión en capital de trabajo debido a que los supermercados reciben
pagos, básicamente en efectivo por sus ventas, mientras que sus
mercaderías son compradas a plazo. Así, todas las cadenas locales
manejan capital de trabajo negativo. Podemos ver entonces que debido
a las barreras altas de entrada la amenaza de nuevos competidores
es baja.
Amenaza de entrada de nuevos competidores Puntaje Promedio
Economías de escala 4
Curva de experiencia 1.5
Necesidades de capital 2
2.6
Diferenciación de producto 2
Costo al cambiar de proveedor 4
Acceso a canales de distribución 2

7.5. Nivel de rivalidad de empresas existentes


El sector de supermercados en el Perú se caracteriza por tener un
alto grado de competitividad, el cual enfrenta a un consumidor cada vez
más informado y exigente, que demanda mejores precios, mayor
variedad de productos y nuevos servicios, así como una atención más
cordial y personalizada. Lo anterior genera una importante presión sobre
los márgenes de comercialización, instando a todos los operadores a
buscar mayores volúmenes, racionalizar costos y optimizar las funciones
de distribución y logística.
Su principal competidor es Wong, ya que se asemeja al formato
predominante de Vivanda, ambos se dirigen principalmente a personas
ubicadas en zonas donde se encuentran los segmentos de mayores
ingresos, además están orientados a la calidad del servicio, misma área
de ventas y precios similares; siendo CALIDAD DE SERVICIO la
estrategia diferenciadora de Vivanda. Sin embargo, no hay que dejar de
lado a otros supermercados como Tottus y Plaza Vea las cuales si bien
se orientan más hacia el autoservicio, con un menor nivel de
colaboradores por metro cuadrado y menores precios, son consideradas
como competidores indirectos. En cuanto a cómo enfrenta Vivanda a la
competencia, tiene muy claro que su ventaja competitiva no son los
precios, sino la calidad de la atención y el servicio. Es así que Vivanda,
durante varios años ha sabido mantenerse como líder del sector de
supermercados. Podemos concluir entoces que la rivalidad entre los
competidores actuales es alta.

Rivalidad entre competidores actuales Puntaje Promedio


Concentración 4.5
Diferenciación entre los productos 3.5
Costos de cambio 3.5
3.7
Crecimiento de la demanda 4
Barreras de salida 2.5
intereses estratégicos 4

8. Análisis PESTEL

8.1. Político
 Huelgas y bloqueos de carretera: Las huelgas de transporte son una
amenaza para Vivanda, ya que su principal fuente de abastecimiento
de alimentos frescos se transporta vía terrestre.
 Incremento del impuesto Selectivo al Consumo (ISC). El gobierno
subió el ISC en mayo 2018 a cinco industrias: Combustible,
cigarrillos, bebidas azucaradas, bebidas alcohólicas y autos nuevos
con el fin de desincentivar o reducir su consumo, por las
externalidades negativas que generan.
 Barreras de entradas bajas. Perú se encuentra dentro en el puesto
58 de 190 países en facilidad de apertura de un negocio, y ocupamos
la tercera posición en América Latina, esto quiere decir que el Perú
está dentro del tercio superior de las economías más atractivas para
hacer negocio.
 El ingreso familiar promedio en Lima aumentó 1.4% en el 2017 con
relación al 2016. El ingreso promedio aumentó en el grupo edad de
14 a 24 años en 2.5% (25.7 soles), en los de 45 y más años en 2.7%
(50.6 soles), y en los de 25 a 44 años no se observa variación
significativa
8.2. Económico
 Crecimiento del consumo interno paso de 0.5% en el primer trimestre
a 2.7% en el mismo período de 2018. Se despuntará en el 2018,
convirtiéndose en el mejor de los últimos cinco años (desde el 2012),
apoyado en el crecimiento de los sectores construcción y
agropecuario8.
 Recuperación del PBI: En el 2017 es de 2.9% y para el 2018 la
proyección es de 4%.
 Recuperación de la inversión privada. Las expectativas
empresariales también se vienen recuperando luego de la
incertidumbre política de inicios de año.
 El sector retail crecerá 8% por impulso de supermercados en el 2018.
En el primer trimestre del 2018, las ventas del sector crecieron 7.1%
por recuperación de la demanda interna, se proyecta que las ventas
del sector retail crecerán 8% este año por el impulso de las
actividades de supermercados, tiendas por departamento y
homecenters9.
 Inflación controlada. Las proyecciones de inflación de analistas
económicos, empresas del sistema financiero y empresas no
financieras, se encuentran dentro del rango meta del Banco Central
de Reserva del Perú para este y los dos siguientes años 10.

8 Cfr. Francisco Luna, Country Manager de Kantar Worldpanel


9 Fuente: Raúl Pérez, Ministro de la Producción
10 Cfr.: Banco Central de Reserva 2018
 Aumento de la facilidad de creación de empleo formal. Esto tiene un
doble efecto en la industria: por un lado, dinamiza fuertemente la
demanda en el sector; y por el otro, permite la contratación de
personal calificado en las pequeñas y medianas empresas 11.

8.3. Social

 Aumento del consumo de los hogares en el canal tradicional


(bodegas o mercados de abasto) a un 85%. Hasta el 2017, el 80%
del consumo de los hogares se hacía por el canal tradicional llámese
tiendas, bodegas o mercados de abasto; este porcentaje se habría
incrementado a 85% en lo que va de este año 12.
 Perú es el tercer país de la región en obesidad y sobrepeso. En la
última década, el consumo de comida rápida ha crecido en un 265%
en el Perú.
 Peruanos pagan más por productos saludables en la región. Los
consumidores peruanos pagan hasta 123% más en la compra de
productos saludables, versus otras opciones no saludables. Este
mayor costo se debe a que la mayoría de estos productos, entre ellos
los light, son importados, además de que existe aún poca oferta en
nuestro país.
8.4. Tecnológico
 E-Commerce. Durante los últimos años, el retail es uno de los
mercados más amenazados por la digitalización de los servicios y el
e-commerce13.
 Penetración de smartphones en Perú casi se triplicó en últimos
cuatro años. a cifra se expandiría hasta 10 millones de smartphones
importados en el 2018, lo que elevaría la penetración promedio actual
que alcanza a 4 de cada 10 consumidores peruanos 14.
8.5. Ecológico
 Crecimiento del consumo de productos orgánicos. Venta de
productos agroecológicos en Perú crecería en 17% en el 2018. Los
productos agroecológicos que más demanda el mercado son papas
nativas, naranjas, frutas, hortalizas, entre otros15.
 Uso de bolsas biodegradables. Solo un 7% de las bolsas plásticas se
comercializan en los supermercados. El Ministerio del Ambiente

11 Cfr.: Diego Macera, Gerente del Instituto Peruano de Economía


12 Cfr.: Andres Choy, Presidente de la Asociación Bodegueros del Perú
13 Cfr.: Pedro José Sevilla, Presidente del Comité Consultivo de XV Congreso Internacional de Retail 2018
14 Ignacio Nores, Vicepresidente de Mercado Personas de Entel Perú.
15 Cfr.:Moises Quispe, Director ejecutivo de Asociación Nacional de Productores Ecológicos del Perú
(Minam) está trabajando una norma para reducir el uso de las bolsas
plásticas, prohibiendo la entrega gratuita en los supermercados y en
algunos otros negocios. Actualmente en el Perú hay 140 empresas
dedicadas a la producción de bolsas plásticas. Una bolsa de plástico
tarda cerca de 400 años en descomponerse.

8.6. Legal

 Ley de Alimentación Saludable. Ley del Congreso incorpora el uso


del etiquetado denominado semáforo nutricional, en reemplazo de los
octógonos rojos, aún pendientes de implementación.
 Código de Protección y Defensa del Consumidor: artículo 19:
respetar el precio exhibido de determinados productos en las
góndolas al momento del cobro en la caja registradora. Artículo 5,
numeral 5.1, por no informar el precio de algunos productos en el
lugar de su exhibición.
 Supervisiones: Indecopi realizó 165 acciones de supervisión en
establecimientos de los supermercados señalados. Como resultado
de estas acciones, en 67 establecimientos se verificó un total de 251
inconsistencias de precios en productos y 173 productos sin
precios.16

9. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

Factores no Controlables
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO Peso Calificación Ponderaci
(0,00-1,00) (1-4) (P X Cal.

OPORTUNIDADES
1 INCREMENTO DEL CONSUMO INTERNO 0.10 4.00 0.40
2 CRECIMIENTO DEL SECTOR RETAIL PERUANO 0.25 3.00 0.75
3 NUEVOS CANALES DE ATENCIÓN Y VENTA 0.20 3.00 0.60
4 NUEVAS TENDENCIAS DE CONSUMO 0.12 4.00 0.48
AMENAZAS
1 HUELGAS Y BLOQUEOS DE LA CARRETERA 0.05 3.00 0.15
2 INESTABILIDAD POLÍTICA 0.05 4.00 0.20
3 INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES EXTRANJEROS 0.15 2.00 0.30
4 LEY DE LA ALIMENTACIÓN SALUDABLE 0.08 4.00 0.32
TOTAL… 1.00 3.20

9.1. Oportunidades
16 Cfr.: Indecopi 2018
 Crecimiento del Consumo
Si bien el crecimiento económico se ha desacelerado, aún se
mantiene una proyección de crecimiento entre 3.6 y 3.8% 17. Por ende, el
consumo per cápita se ve afectado de manera favorable.
 Crecimiento del Sector Retail peruano
En los últimos 3 años el sector retail ha registrado un crecimiento
de 12.6% gracias a una mayor inversión y una constante política de
descuentos que promueven el consumo. Como dato adicional cabe
mencionar que los retail que se enfocan a un sector A-B como Vivanda
están cobrando mayor importancia en el mercado. 18

 Nuevos Canales de Atención y Venta


Para adaptarse a esta nueva tendencia de compra, los retailers
han comenzado a utilizar los medios digitales para brindas mayor
información y promociones, siendo el factor de practicidad e inmediatez
los pilares que sostendrían la posibilidad de crecimiento. 19

 Nuevas Tendencias de Consumo


Las nuevas tendencias de consumo que procuran la reducción del
impacto ambiental cobran más fuerza y Vivanda comparte esta idea, por
lo cual promueve campañas de cuidado ambiental, uso reducido de
bolsas plásticas, una mayor conciencia de reciclaje, etc.

9.2. Amenazas
 Huelgas y bloqueos de la carretera
Este punto tiene una estrecha relación con la inestabilidad política
porque está atravesando el país en los últimos meses, de esta manera
en el mes de enero del presente año se vivió una intensa huelga por
parte de los productores de papa en el que se puedo llegar a un acuerdo
con el gobierno. Así también se prevén huelgas de otros sectores del
país para el mes de agosto. Estos acontecimientos al tornarse en
bloqueos de carreteras y otros, afectan la demanda del producto en todo
el país.
 Inestabilidad politica
Este punto afecta a todos los sectores de producción en el país
debido ya no solo a la inestabilidad en la política, sino también en el
sistema de justicia, todo esto ocasiona la reducción del crecimiento
económico y la inversión extranjera.
 Ingreso de nuevos competidores extranjeros

17 Cfr. Reporte Consensus Forecast LatinFocus 2018


18 Cfr. Página Web Diario El Comercio https://elcomercio.pe/economia/peru/esperar-sector-retail-2018-
noticia-499718
19 Cfr. Estudio de E-Commerce global de Nielsen
Desde hace algunos años se plantea el posible ingreso de Wal-
Mart a Perú, en el caso de esta situación los retail ya existentes se verán
en la necesidad de modificar sus estrategias para competir contra la
cadena minorita más grande del mundo.
 Ley de la alimentación saludable (semáforo nutricional)
Con la implementación de la ley N° 30021, Ley de Promoción de
la Alimentación saludable, se establece un nuevo rotulado en los
envases de los productos alimenticios en los cuales se observe el alto
contenido de diferentes sustancias, de esta manera brindar mayor
información para el consumidor. Debido a estas nuevas
implementaciones el consumo y costo de algunos productos se pueden
ver afectados.

10. Ciclo de vida de la industria


El ciclo de vida es la situación actual en la que se encuentra la
empresa y mediante el planeamiento estratégico la organización llegara
a la situación deseada. Actualmente Vivanda pertenece al grupo de
Supermercados Peruanos y según el análisis de la Clasificadora de
riesgo Equilibrium Supermercados Peruanos lidera el crecimiento en el
sector de tiendas en Lima y es la cadena de supermercados que tiene
mayor presencia en provincias en el sector retail peruano.

Vivanda se encuentre en la etapa de madurez, por los años de


experiencia que tiene en el mercado y se esta pensando abrir nuevas
tiendas en otros distritos. Por ello es importante definir acertadamente los
OCP y los OLP que ayudarán a poder alcanzar las metas trazadas por la
organización.
Asimismo, es importante comprender que, aunque este supermercado
se encuentra en la etapa de madurez en el mercado existe mayor
competencia y esto trae como consecuencia que los clientes tengan mayor
información y siempre están en busca de servicios, productos innovadores
que puedan satisfacer sus necesidades.

11. Auditoria Interna (AMOFHIT)

11.1. Administración / Gerencia (A)


La gerencia es la encargada de manejar los aspectos
operacionales y estratégicos, así como de definir el rumbo y las
estrategias de la organización, en este caso la cadena de
Supermercados Peruanos S.A. quien está teniendo un crecimiento
constante, resultado de su plan de expansión, a través de la
construcción de nuevas tiendas y en algunos casos remodelando
tiendas ya existentes a fin de satisfacer mejor las necesidades de sus
clientes.

 Reputación de la alta dirección y sus gerentes


Tanto los miembros del directorio como los integrantes del
comité de gerencia son personas con más de 10 años de
experiencia en el mercado peruano.
 Miembros del Directorio:

 Carlos Rodríguez-Pastor Persivale: Es un empresario peruano, líder


de Intergroup Financial Services Corp, propietario del Grupo
Interbank. En la actualidad, está considerado el hombre más rico del
Perú.
 David Fischman Kalincaushy: Escritor, columnista, expositor
internacional y consultor en temas de liderazgo y mejora personal
peruano.
 Julio César Luque Badenes: Gerente general de la empresa Luque
Consultores S.A.C.
 Juan Carlos Vallejo Blanco: socio gerente de Nexus Group. El Sr.
Vallejo Blanco ha sido Director Ejecutivo de InRetail Perú Corp.
desde 2012 y también se desempeña como Director Ejecutivo de
Supermercados Peruano.
 José Antonio Rosas: Socio gerente en Nexus Group.
 Pablo Turner: Es un ingeniero comercial, académico y empresario
chileno, ex gerente general de las minoristas Falabella y Empresas
Almacenes Paris, así como de Viña San Pedro.

 Comité de Gerencia:

 Juan Carlos Vallejo Blanco: Gerente General


 Sergio Agnello: Director de Operaciones
 Gonzalo Rosell: Director de Administración y Finanzas
 Eduardo Gonzalez De Boado: Dirección de Supply Chain
 Mariela Prado: Dirección de Gestión Humana y Calidad
 Adelberto Muller: Dirección de Marketing
 Jose Sejas: Dirección Comercial
 Carlos Flores: Director de Tecnología e Informática

 Prácticas de gobierno corporativo transparente y responsabilidad


social

Supermercados Peruanos es una empresa que propicia la acción


socialmente responsable con la finalidad de contribuir al bien común y al
desarrollo responsable y sostenido de nuestra sociedad.

 Tus Donaciones de vuelto


Gracias a tus donaciones de vuelto, cientos de niños con escasos
recursos, pero con alto potencial pueden acceder a una educación de
primer nivel en la cadena de colegios particulares Innova Schools a
través de becas financiadas por la asociación civil sin fines de lucro
PERU CHAMPS.
Al donar tus centavos en nuestras cajas estás ayudando a cubrir
un porcentaje de la beca de estudios otorgada a cada uno de estos
talentosos niños. Tu contribución ayuda a cumplir los sueños de muchas
familias peruanas y a desarrollar nuestro país. Además, todos los años
apoyamos a la Teletón fungiendo tanto como centro de recaudación de
donaciones voluntarias.

 Gestión de la red de contactos


Vivanda mantiene una buena relación con sus proveedores, los
cuales actualmente son más de 500. Entre los principales se tiene a:
Procter &Gamble, Gloria, Nestlé, Laive, Alicorp, Kimberly Clark, Química
Suiza, Colgate, Palmolive entre otros. Cabe resaltar que un factor
importante para una buena relación con los proveedores es la presencia
en el mercado que posee la empresa.

 Imagen y prestigio de la organización

Vivanda es un formato de supermercado que se enfoca


especialmente en nivel socioeconómico A y B. Ofreciendo como
diferenciador una excelente experiencia de compra además de un mejor
y mayor surtido de productos para que el cliente tenga toda una gama
de opciones por categoría para escoger.

11.2. Marketing y Ventas (M)

El marketing o estrategia con el que Vivanda se caracteriza es


por tener la mejor oferta de frescos en el mercado. Esta es la razón por
la que el eslogan que acompaña al logotipo invita al consumidor a
pensar en fresco. Se crea una fuerte experiencia basada en los
sentidos, los sabores, los colores, la luz la textura y las emociones son
parte de cada experiencia.

 Posicionamiento y mercado objetivo

Vivanda ahora ocupa el primer lugar del ranking de


supermercados, desplazando a Cencosud al segundo lugar, ello gracias
a las aperturas realizadas durante el último semestre del año pasado.

 Participación de mercado

Supermercados Peruanos (Plaza Vea, Mass y Vivanda) ahora


tiene el 36.3% de participación en el sector de supermercados, mientras
que Cencosud (Wong y Metro) tiene el 35.7%. El tercer lugar lo ocupa el
grupo Falabella (Hiperbodega Precio Uno y Tottus), que tiene el 26.5%
de participación.

 Investigación de mercados, desarrollo de nuevos productos o de


nuevos mercados
El objetivo de Vivanda es crear un nuevo concepto de
supermercado que sirve de prototipo para posteriormente trasladarlo al
resto de espacios comerciales. El concepto y diseño de retail realizó un
profundo trabajo de investigación previo para conocer el público objetivo
de Lima y en base a esos resultados poder diseñar un supermercado
adaptado a sus necesidades, priorizando la disposición de los productos
frescos y la interacción con el cliente. El diseño interior del
supermercado está dividido por zonas o universos. En la zona de
entrada encontramos los productos frescos y al final del recorrido la
parte de bebidas. Una organización de lineales acorde al consumo de
productos en los supermercados Vivanda para crear un flujo de tráfico
que obligue al cliente, de manera natural, a pasar por todas las zonas de
interés. Para el mobiliario comercial Vivanda busca la diferenciación con
los supermercados tradicionales, implantando estanterías metálicas P25
en combinación con muebles personalizados de madera que aportan
una ambientación más acogedora y agradable.
Otro aspecto destacable fue la comunicación visual de todo el
espacio comercial. Con el fin de señalizar correctamente todas las
secciones y facilitar al cliente la búsqueda de productos, se realizaron
6000 metros lineales de techo en material termoplástico. Asimismo, se
suministró a las cajas de salida del supermercado, utilizando materiales
innovadores como el perfil termoplástico foliado imitación madera. Un
proyecto integral, desde el diseño del supermercado hasta la instalación
completa, en el que HMY ha podido participar en todas las tomas de
decisiones apoyando al cliente en su proceso de renovación.

11.3. Operaciones y Logística (O)

Cuando hablamos de Logística nos referimos al funcionamiento


de toda la cadena de suministros; porque "no basta con que el producto
esté en buenas condiciones en el punto de venta", se necesita también
que toda la información relacionada lo esté.

Cada tienda de Vivanda es centralizada, esto quiere decir que


cada punto de venta es encargado de su propia logística, las cuales
cuentan con un almacén que permite que haya un balance entre la
disponibilidad de inventarios con la frecuencia de entrega de los
proveedores, esto con la intención de incrementar el surtido de
productos con nuevas categorías y del balance con mayor espacio para
los productos de gran volumen y alta rotación.

 Facilidades de ubicación y diseño de planta


Supermercados Vivanda, caracterizado por tener productos
siempre frescos, cuenta con expertos en tienda, tener un layout
innovador y ofrecerle al consumidor una experiencia de compra
gratificante, es un espacio único, sorprendente, capaz de
estimular los sentidos. Es un lugar creado especialmente para los
clientes.
La ambientación de Vivanda se diferencia de los supermercados
tradicionales porque es sumamente cálida y acogedora. Por ello,
con el fin de hacer todo más fácil y cómodo se ha desarrollado
una novedosa disposición de productos. Los artículos de consumo
frecuente están ubicados a la entrada de la tienda, de modo que
si uno desea puede comprar de una forma rápida y cómoda. Los
productos que suelen comprarse juntos deben estar siempre
juntos. Por eso, se han agrupado por Universos, así se puede
encontrar todo en un solo lugar.

Ahora, ya cuenta con 8 tiendas, ubicadas en los distritos de


San Isidro, Surco, La Molina, Miraflores y Magdalena.

 Sistemas de control de inventarios y rotación de estos


inventarios

Vivanda presenta el sistema de gestión o proceso de


almacenaje.

 Recepción: Es el proceso por el cual se recibe los bienes


de los proveedores o de las fábricas.

 Almacenaje: Consiste en guardar los productos en el


almacén con el objetivo de que se conserven en buen
estado hasta su despacho.

 Extracción directa: Basa su estrategia en brindar el más


alto nivel de servicio, surtido, variedad y calidad.

 Despacho o expedición: Existe un jefe por cada área,


quien se encarga de realizar los pedidos en la fecha que se
requiera.

 Slotting: Es el proceso que permite optimizar las


ubicaciones de almacenaje y los flujos del almacén con el
fin de reducir tiempos de proceso e incrementar la
ocupación de almacenaje.

 Control de registros de inventario: Manejo de inventarios


o stock de mercadería en góndolas.

 Efectividad de los procesos en el control de la cantidad, de la


calidad, del diseño, y de los costos:

Proceso de almacenamiento de la mercadería:


 Lector de código de barras: El código de barras es una
tecnología que ha transformado la manera de hacer
negocios.

 Balanzas: Vivanda están organizado en secciones


(frutería, pollería, carnicería, panadería, etc.). En cada una
de las secciones, se dispone de balanzas que registran los
pesajes y generan los tickets de venta.

 Palets: Es un medio que para su movimiento y elevación


requiere de la fuerza de una persona.

 Apiladores: Este tipo de apilador tiene tracción manual y


elevación eléctrica, por lo que puede realizar las funciones
de los 2 y suplir las desventajas del apilador manual.

 Racks: Tienen la función de optimizar el espacio en los


almacenes logrando un eficiente funcionamiento

 Seguridad e higiene laboral

Vivanda tiene un sistema logístico orientado al cliente, esto


quiere decir que el producto debe encontrarse etiquetado
correctamente, señalizado, ordenado, limpio y en el espacio
adecuado para que pueda ser ubicado fácilmente por el cliente.
Asegurar un ambiente adecuado según las políticas de limpieza y
conservar la higiene de dichas áreas.

11.4. Finanzas y Contabilidad (F)


Proporcionado por la BVL: http://www.bvl.com.pe/eeff_auditados.html

27
11.5. Recursos Humanos (H)
Los colaboradores de Vivanda ascienden a más de 3,000
personas, que se encuentran distribuidos en sus 8 tiendas.

 Competencias y calificaciones profesionales


Vivanda busca personal con actitud, esto a la larga se
traduce en un dinamismo constante y gran iniciativa para hacer
las cosas.

 Selección, capacitación, y desarrollo del personal

Vivanda ofrece a su personal

 Ingreso directo a planilla, remuneración por encima del


mercado, movilidad y otros beneficios.
 Capacitación permanente.
 Atenciones médicas
 Desarrollo laboral y línea de carrera.
 Descuentos en compras en Wong, Metro y Paris.

 Estructura organizacional.

Fuente:
11.6. Elaboración
Sistemaspropia
de Información y Comunicaciones (I)

 Sistema de Comunicación Interna de Vivanda

28
La Comunicación Interna será manejada para todos los
colaboradores Internos perteneciente a la organización. Todos
los empleados de la compañía tendrán asignado un correo
electrónico, un número de empleado y una contraseña.

 Gerente: Cada supermercado tiene un responsable único que


es el gerente. Es obvio que se trata de un solo puesto, el más
alto, y por tanto el más inaccesible ya que suele tratarse de
alguien que pone la empresa (la central) y suele ser alguien
que lleva ya tiempo en la empresa. Requiere de mucha
experiencia en la gestión de grupos y de grandes
organizaciones.

 Responsable de sección: Se trata de cada uno de los


trabajadores que se ocupan de la buena marcha de cada una
de las secciones o departamentos que tiene un supermercado:
carnes, aves y pescados, panadería y pastelería, frutas,
bebidas, etc.

 Empleados de sección: Cada una de las secciones


anteriormente descritas tiene a su vez trabajadores.

 Reponedores: Se trata de los trabajadores que colocan el


género en las diferentes estanterías.

 Cajeros: La línea de cajas es uno de los puntos más


importantes de un supermercado. Son varios los trabajadores
destinados a esa función, y es también accesible de cara al
exterior.

 Almacén: Son varios los trabajadores que desarrollan su labor


en este ámbito, su función es recepcionar el producto,
descargar y a distribuir.
Cuando el gerente de tienda desea comunicarse con un
colaborador, este será notificado mediante su correo electrónico y
llamado a su número de celular. Todas las semanas el gerente de
tienda se reúne con sus colaboradores en una reunión
programada para evaluar su desempeño y manifestar alguna
duda que tengan.

29
 Sistema de Comunicación Externa
Toda persona que navegue por Internet tendrá la opción de
acceder a nuestro portal y podrá visualizar nuestros diferentes
canales de atención mediante via compra online o servicio
telefónico, asimismo la información de promociones, lanzamientos
y los que están inscritos a nuestra web, también recibirán la
información a su correo electrónico.
Nuestros proveedores mediante nuestra web pueden
visualizar el estado de su factura pendiente de pago y la
programación de despacho.

11.7. Tecnología e Investigación y Desarrollo (T)


Desde sus inicios, Vivanda se ha caracterizado por innovar
constantemente en cuanto a servicios, además, siempre han sido
innovadores en tecnología de supermercados. La innovación, la cual se
encuentra dentro de sus principales valores corporativos, representa un
factor muy importante en su historia, gracias a ello Vivanda ha podido
alcanzar un lugar significativo dentro del mercado peruano.

 Capacidad de adopción de nuevas tecnologías


Los avances tecnológicos permiten a la empresa contar
con maquinaria necesaria para ofrecerle al público un producto de
calidad A-1. La utilización de sistemas de información es notable
en el ambiente de Vivanda, para los clientes se tiene el sistema
de fidelización Tarjeta Vivanda, que permite recabar información
de los clientes, tanto como sus datos personales como sus
hábitos de compra para así poder ofrecerles promociones más
personalizadas y descuentos exclusivos.

30
También se cuenta con la página web
(https://www.vivanda.com.pe/), donde se puede comprar en línea
alrededor de 20,000 productos de su tienda en un formato visual
atractivo con visitas en tres dimensiones a la tienda para
favorecer la compra por impulso, el envío es totalmente gratis a
los distritos aledaños a la zona que se encuentra la tienda. Es un
formato de supermercado que se caracteriza por ofrecer
productos frescos y contar con expertos en sus puntos de venta
que atienden de manera cercana a los clientes.

Por ultimo podríamos mencionar de su canal de venta a


domicilio. Una de las ventajas más claras que tiene al comprar en
Internet, es que lo que compre le llegará por paquetería o correo
directamente a su casa el mismo día que lo compra, sin
necesidad de salir o preocuparse por el transporte.

31
 Patentes, marcas registradas, y protecciones legales
El crecimiento que ha atravesado Vivanda, se ha dado a
través de la construcción de nuevas tiendas y en otros casos
debido a remodelaciones de las tiendas existentes con la finalidad
de satisfacer las necesidades y exigencias de sus clientes. Hoy
en día las líneas de productos con los que comercia son:

Por otro lado, la cadena de supermercados Vivanda, posee


cinco marcas de productos como marca propia:

 BELL’S: Es la marca emblemática de Vivanda, se distingue


por ofrecer productos de calidad a un menor precio,
especializada en las categorías de abarrotes, bebidas,
congelados y panadería industrial.
 LA FLORENCIA: Es una línea especializada en productos
frescos especialmente en Quesos & Fiambres, Frutas &
Verduras y Helados. Ofrece al cliente variedad y calidad en
todos sus productos.
 BOREAL: Se especializa en ofrecer productos en las
categorías de limpieza y cuidado personal enfocándose en
papelería (papel higiénico, papel toalla, entre otros), cuidado
personal (shampoo, jabón, algodones) y en cuidado del bebe.
Esta marca no sólo brinda variedad, sino también calidad y
cubre todos los segmentos y necesidades del consumidor.
 BALANZÉ: Es una nueva propuesta de vivir bien: cuida mejor
de tu vida, tu cuerpo, tu mente, tu alma y tu hogar. Balanzé
ayuda a transformar hábitos de rutina en pequeños rituales.
Disfruta de una vida en equilibrio cada día con esta línea de
productos saludables.

12. Recursos y Capacidades

32
Dentro de la organización de Vivanda y luego de hacer la auditoria
interna por todas las áreas funcionales, podemos rescatar los siguientes
recursos y capacidades.
12.1. Recursos

 Recursos Financieros
La utilidad neta de los supermercados están definidas en
base a los ingresos de sus tiendas, las cuales registraron un
aumento en 4.5% por 1, 235 millones en el primer trimestre del
año que se explican por las mejoras en la productividad de las
tiendas y centros de distribución.

 Recursos Tecnológicos
Cuentan con una web donde se muestran la lista de los
productos que ofrecen, ofertas, promociones, puntos de
despacho, recojo en tienda, Delivery, recetas, tarjeta Vivanda y
catalogo virtual. Además tienen un sistema interno para realizar la
gestión con proveedores y socios, además de las compras,
inventarios, suministros, finanzas, logística, entre otros.
La atención en las tiendas se realiza con un sistema que
común con otros supermercados, sin embargo, fueron los
primeros en implementar las pantallas de ordenes donde se
visualizan el detalle de las compras mientras estas van pasando
por el cajero.

 Recurso Humano
Conformado por lo más de 3 mil colaboradores por tienda
que tienen actualmente. Se encargan de realizar las actividades
necesarias para que la empresa pueda operar y se requiere que
los trabajadores expresen un trato amable y orientación a los
clientes. Los horarios de trabajo suelen ser rotativos por tiempo
completo o part time ya que se atienden todos los días de la
semana, pero todos con los contratos y remuneraciones
correspondientes a su labor.

 Recursos Materiales
Vivanda cuenta con 8 tiendas, 7 de ellas ubicadas en Lima
Metropolitana. La mayoría de estas tiendas cuenta con su propio
inmobiliario, estacionamiento, almacenes y áreas comunes para
los trabajadores.

12.2. Capacidades

33
 Capacidad de Dirección y Gerencia
Desde el 2005 Vivanda se ha enfocado en el liderazgo que
no solo le compete a la alta dirección, sino también de los mandos
medios quienes velan por sus áreas respectivas y por promover
entre los trabajadores los valores con los que se identifican como
corporación. A partir del año 2010 el esfuerzo es doblemente
complejo ya que el 80% de su plana trabajadora es parte de la
generación millennial y se trata de cuidar la alta rotación sobre
todo en los segmentos más bajos de la organización, por ello con
la eficiencia, actitud innovadora y trabajo en equipo con los que
han venido trabajando logran generar mejores resultados. 20

 Capacidad de inversión
Vivanda al ser parte de Supermercados Peruanos S.A.
empresa de Intercorp Retail, rama del Grupo Intercorp, líder en el
segmento supermercado, cuenta con el respaldo económico de
este último, las cuales pueden ser mediante 3 vías: financiamiento
de terceros a través de deuda bancaria, emisión de valores que
ha colocado en el mercado de capitales y financiamiento para
procesos de expansión con fondos generados por su propia
operación, como la última tienda aperturada en Asia, con una
inversión de 25 millones para una tienda que cuenta con el doble
del tamaño de una regular en Lima y con un nueva estructura
interna.21

 Capacidad de Gestión Humana


A través del grupo Intercorp se desarrolla programas de
capacitación y cursos que potencian las habilidades de los
trabajadores para crezcan tanto como personas como
profesionalmente, lo que ha permitido que en el último año
asciendan alrededor de 900 colaboradores de forma transversal
como vertical y sigan creciendo dentro de la organización.
Asimismo, también posee una universidad corporativa con
diferentes módulos donde se desarrollan mallas de cursos
estructurados para que los empleados se capaciten en diversas
áreas. En estos módulos también se mide el engagement de las
personas con la cultura, valores organizacionales y está enfocada
en retener el talento.22

 Capacidad de Gestión Tecnológica

20 Cfr. Great place to work ranking - El Comercio


21 Cfr. Vivanda invirtió 25 millones - Gestión
22 Cfr. Aplicando creatividad gestión humano - Gestión
34
Los supermercados que han apostado por la venta a través
del comercio electrónico y que son parte de la competencia
directa de Vivanda como Wong y Tottus no han alcanzado la
efectividad en sus páginas web como lo viene haciendo Vivanda,
ya que la mayoría de los usuarios ingresan a sus páginas, lo
hacen para ver los productos y precios, y luego acuden a las
tiendas físicas. Si bien estos supermercados tienen un mayor
número de visitantes, llevando a un 53.8% de internautas a sus
webs, solo el 14.28% finalmente concreta su compra. En cambio,
es distinto el caso de Vivanda, que tiene mejores tasas de
conversión, haciendo que la gran mayoría de las visitas se
conviertan en compras.23

Los resultados que nos dan los recursos y capacidades son usadas
como base para encontrar competencias distintivas que dan como resultado
la ventaja competitiva de la empresa.

13. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

Factores Controlables
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO Peso Calificación Ponderación
(0,00-1,00) (1-4) (P X Cal.)

FORTALEZAS

1 CADENA PROPIA DE PRODUCCION 0.06 3.00 0.18


2 CUIDADO Y CALIDAD DE PRODUCTO 0.16 4.00 0.64
3 PENETRACIÓN ALTA EN EL NSA A Y B LIMEÑO 0.12 3.00 0.36
INCREMENTOS DE CLIENTES POTENCIALES POR ASISTENCIA
4 0.10 3.00 0.30
FINANCIERA
5 RESPALDO FINANCIERO DEL GRUPO INTERBANK 0.18 4.00 0.72
DEBILIDADES
1 POCA PUBLICIDAD EN MEDIOS TRADICIONALES 0.12 1.00 0.12
2 PRECIOS PROMEDIOS POR ENCIMA DE LOS COMPETIDORES 0.06 2.00 0.12
CONCENTRACION DE TIENDAS EN LIMA METROPOLITANA 0.10 1.00 0.10
3 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS LIMITADOS A ALIMENTOS 0.10 2.00 0.20
TOTAL… 1.00 2.74

14. Motivación e Incentivos hacia los objetivos estratégicos


Fernando D´Alessio Ipnza en su libro El Proceso Estratégico Un
Enfoque de Gerencia nos indica que luego de haber definido la estructura
organizacional es necesario determinar las posiciones de cada puesto de
trabajo dentro de la organización. Por ello, cada puesto de trabajo debe
estar bien definido con las competencias que se requiera en cada puesto de

23 Cfr. Visitantes Web supermercados - Gestión


35
trabajo. Son aproximadamente 13 años desde que se aperturó el primer
supermercado de Vivanda en la ciudad de Lima y desde el primer día se ha
trabajado con una cultura solida basada en valores y motivación enfocada
hacia el personal con el fin de alinear los intereses de estos junto con los
intereses de la empresa.
La motivación de los trabajadores trae como resultado una buena
imagen de esta en el entorno. Por ello, Supermercado Vivanda cuenta con
programas de motivación con el fin de que el personal se sienta identificado
con la organización, asimismo, la empresa desarrolla diversos planes
orientadas al trabajador pues reconoce que su capital humano es parte
esencial para ellos. La directora de Gestión Humana de Supermercados
Peruanos Mariela Prado en una entrevista en febrero de este año indico que
actualmente la organización cuenta con el 80% de colaboradores de
generación millennial y según las estadísticas estos colaboradores tienen
un alto índice de rotación por ello Supermercados Peruanos a
implementado lo siguiente:

 Plan de desarrollo y línea de carrera ya que cada colaborador tiene


un plan de desarrollo es importante ayudarlos a que crezcan
profesionalmente, para esto el colaborador se prepara llevando
cursos y de esta manera muchos trabajadores que comenzaron en
el área de ventas llegaron a ser gerente de tienda.
 Programas de capacitación con el fin de mejorar el conocimiento de
los diferentes puestos de trabajo y por lo tanto mejorar el
desempeño de su puesto.
 Sistema de compensaciones esta compensación salarial ayuda a
mejorar la productividad de los colaboradores y se dan según su
evaluación de desempeño que se realiza en la empresa.
 Horarios diferenciados apoyando al trabajador para que pueda
prepararse en su educación.
 Un buen ambiente de clima laboral que según los colaboradores de
Vivanda tiene más peso que la retribución económica. Por ello está
se realiza dos veces al año.
 Reconocimiento al colaborador del mes.
 También se motiva al trabajador mediante Teorías de refuerzo que
es un feedback de conductas positivas con el fin que estas se
repitan en los colaboradores. Esto fomenta confianza entre los
trabajadores de la empresa.

Es necesario que los gerentes de tienda conozcan las expectativas,


preocupaciones y necesidades de sus colaboradores. Ya que las diferentes
formas de motivación con que cuenta la empresa son diferentes para cada
36
trabajador, por ello teniendo claro las necesidades de los colaboradores se
puede llegar a lograr los objetivos estratégicos del supermercado logrando
así entregar a sus clientes productos tanto en calidad como en el servicio y
de esta forma se incentiva la fidelización del consumidor.
15. Cultura Organizacional
“(…) Una cultura organizacional es el patrón general de creencias,
conductas y valores que los miembros de una organización adoptan. Una
fuerte cultura puede contribuir substancialmente al éxito a largo plazo de las
organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las
actividades. La cultura fuerte atrae, recompensas y mantiene el apego de la
gente que desempeña roles esenciales y cumple con metas relevantes.
Una de las responsabilidades más importantes de la administración es dar
forma a los valores y normas culturales. Estos valores que se comparten
facilitan también la motivación, la cooperación y el compromiso” 24
Vivanda posee una cultura organizacional fuerte ya que se caracteriza
porque los valores de la empresa son firmes y aceptados por los
colaboradores. El personal posee libertad para innovar y proponer mejoras
en su entorno, la gerencia mantiene una buena y gran comunicación con
las áreas operativas. Así también se observa un gran trabajo en la
estimulación y el reconocimiento hacia sus colaboradores, ofreciendo
sistemas de premiación por el buen desempeño y/o por ocasiones
especiales. Vivanda comprende la importancia de sus colaboradores para
llevar a cabo el funcionamiento de la organización y cumplir sus metas
planteadas.

 Caracteristicas Primarias

VIvanda es una compañía que aprecia la innovación y


creatividad para lograr estar más cerca de los clientes
y brindarles una mejor atención a través de
Orientación a constantes capacitaciones y charlas internas.
Alto
riesgos Además como parte de un incentivo laboral se
promueve una línea de carrera para todos los
colaboradores en los diversos puestos en todo el
corporativo intercorp.

Es prioridad de la compañía atraer y retener al mejor


Orientación a personal, tanto en conocimientos como en calidad
Alto humana, ya que el éxito de la empresa se basa en su
las personas mayoría en la grata experiencia que pueden ofrecer
nuestros colaboradores hacia nuestros clientes.

24 Cfr. Hernández 2011: 9


37
Los procedimientos están en su mayoría estandarizados,
Orientación a de esta manera, se espera que todos los colaboradores
Alto
resultados puedan ofrecerle la misma calidad de ayuda, apoyo y
servicio a nuestros clientes.

La cultura organizacional incentiva el liderazgo y el


trabajo en equipo, Se forman equipos dentro de la
Orientación empresa con miembros de diversas áreas para
Alto determinados proyectos. Inclusive, incentivar y tener un
al equipo buen manejo de trabajo en equipo es tema de
capacitaciones anuales para mejorar la comunicación
efectiva y el servicio.

 Tipo de cultura organizacional

Identificamos una cultura de clan ya que se valora el trabajo en


equipo y el compromiso personal, incentivando una alta socialización y el
liderazgo de todos sus integrantes para la formación equipos
especializados y de alto rendimiento. Por lo tanto, se cuida mucho el
entorno laboral y poder brindar las mejores condiciones, beneficios y
capacitación constante. De esta manera los trabajadores sienten orgullo
de pertenecer a la empresa. La motivación de los empleados genera
eficiencia y eficacia que repercute en una mejor atención al cliente y su
fidelización, lo que se traduce en mejores resultados y mayor
rentabilidad.
Se debe tener en cuenta que se promueven la aplicación de todos
y cada uno de los valores de la empresa mencionados con anterioridad
en el trabajo. El aprendizaje de la cultura no solo se comunica con la
bienvenida y explicación por parte de la empresa, sino también a través
de diversas herramientas como:
 Historias: Mediante la publicación diversas historias de éxitos y el
compromiso del personal dentro de la empresa y toda la corporación
Intercorp

38
https://www.youtube.com/watch?time_continue=4&v=4dGxINYduv0

 Liderazgo: Continua comunicación sobre los logros de la empresa y


la importancia de nuestros colaboradores para lograr cada una de las
metas.

Rituales y Ceremonias: Actividades y agasajos al personal para


fomentar la socialización y el trabajo en equipo.

MATRIZ VRIO PARA EVALUACIÓN DE RECURSOS Y COMPETENCIAS DE LA EMPRESA VIVANDA (Basado en Barney)
VALIOSO RARO INIMITABLE ORGANIZACIÓN
Está la empresa
Recurso / Capacidad Es valioso para Es difícil de Es difícil de organizada para
el cliente? encontrar? imitar? explotar el
recurso?
Atención 24 horas SI SI NO SI
Atención de post venta al cliente SI SI SI SI
Venta online SI NO NO SI
Experiencia de compra SI SI SI SI
Cadena propia de producción SI SI SI SI
Cuidado y calidad de producción SI SI SI SI
16. Matriz VRIO

Conclusiones
De acuerdo a la matriz VRIO podemos apreciar que Vivanda
cuenta con varias características de diferenciación en comparación a
sus competidores.
Caso contrario, a la vez podemos apreciar que en torno a las
ventas online y la atención 24 horas deberíamos trabajar en esos puntos
para poder convertirlos en ventajas competitivas.

17. Estrategias Oceano Azul y Oceano Rojo

39
Vivanda llegó al Océano azul creado por Wong, tornando esta
competencia en el océano rojo que ahora conocemos entre estas 2
empresas. Estos supermercados ofrecen una experiencia de compra
diferente con un alto estándar de calidad. Además, el sector retail presenta
un constante crecimiento en el país, siendo este uno de los mejores
porcentajes de crecimiento en la región. Por ende, la competencia entre los
involucrados ha ido escalando año tras año.

17.1. Océano Rojo

Océano Rojo es la descripción de la alta competencia, un espacio


donde lo que se consigue es a costa de los demás, ya sea rebajando los
precios o mejorando la calidad. Las Estrategias a desarrollar en este
entorno se basan en:
 Competir en el espacio existente del mercado.
 Retar a la competencia.
 Explotar la demanda existente en el mercado.
 Elegir entre la disyuntiva del valor o el costo.
 Alinear todas las ideas al sistema de las actividades de una
empresa con la decisión estratégica de la diferenciación o el bajo
costo.

17.2.

Océano Azul
Por otro lado, siendo líderes dentro de su sector, se debería
fomentar la creación de nuevos mercados (Océano Azul). El camino
hacia el Océano azul inicia desde un océano rojo y debe realizarse con
innovación y creatividad. El océano azul es un mercado donde se crece
con rapidez ya que no se ofrece lo que se demanda, sino algo mejor.

40
En la actualidad y los últimos 2 años de Vivanda como parte de
Supermercados Peruanos S.A. ha venido tomando la delantera en este
Océano rojo a través de la apertura de una mayor cantidad de tiendas,
formando parte de Great Place to Work, con apoyo a las causas sociales
e incentivando las campañas contra la contaminación ambiental y el uso
de plásticos. De esta manera intenta marcar una diferencia con su
competidor más directo (Wong), aprovechando el impacto de beneficio
social que promueve la empresa y así incrementar el consumo por parte
de sus clientes. Nuestras recomendaciones para Vivanda, que se
encuentra en una posición de competencia directa, serían:

 Una reestructuración sobre la importancia de nuestros productos


con marcas nuevas o tendencias de consumo actuales.
 Mejorar los planes de marketing en los distritos donde tenemos
tiendas Vivanda.
 Reducir los gastos operativos y evitar elevar los precios de venta
a los clientes.
 Evaluar la posibilidad de la incursión de Vivanda a los
departamentos de mayor crecimiento económico.

41
18. Matriz FODA
19. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
20. Perfil Competitivo

COMP VIVAN WONG


ETIDO DA
RES
FACTO Peso Califica Ponder Califica Ponder
RES ción ación ción ación
CLAVE
S DE
EXITO
(0,00- (1-4) (P X (1-4) (P X
1,00) Cal.) Cal.)

1 SOLIDEZ FINANCIERA 0.15 4 0.60 3 0.45

2 CALIDAD DE PRODUCTO 0.20 4 0.80 4 0.80

3 SERVICIO AL CLIENTE 0.14 3 0.42 3 0.42

4 PARTICIPACION EN EL MERCADO 0.16 4 0.64 3 0.48

5 NIVEL TECNOLOGICO 0.10 3 0.30 4 0.40

6 PRECIO COMPETITIVO 0.15 2 0.30 3 0.45

7 POTENCIAL CRECIMIENTO 0.10 4 0.40 2 0.20

TOTAL 1.00 3.46 3.20


PUNTA
JE
VIVAN 3.46
DA
WONG 3.20

CALIFI
CACIO
N
1=
Debilid
ad
mayor
2=
Debilid
ad
menor
3=
Fuerza
menor
4=
Fuerza
mayor
Suma
pesada
: Gana
43
el
mayor
Perfil Competitivo

COMP
VIVAN
ETIDO WONG
DA
RES
FACTO
RES
Califica Ponder Califica Ponder
CLAVE Peso
ción ación ción ación
S DE
EXITO
(0,00- (P X (P X
(1-4) (1-4)
1,00) Cal.) Cal.)

1 SOLIDEZ FINANCIERA 0.15 4 0.60 3 0.45


2 CALIDAD DE PRODUCTO 0.20 4 0.80 4 0.80
3 SERVICIO AL CLIENTE 0.14 3 0.42 3 0.42
4 PARTICIPACION EN EL MERCADO 0.16 4 0.64 3 0.48
5 NIVEL TECNOLOGICO 0.10 3 0.30 4 0.40
6 PRECIO COMPETITIVO 0.15 2 0.30 3 0.45
7 POTENCIAL CRECIMIENTO 0.10 4 0.40 2 0.20
TOTAL… 1.00 3.46 3.20

PUNTA
JE
VIVAN
3.46
DA
WONG 3.20

CALIFI
CACIO
N
1=
Debilid
ad
mayor
2=
Debilid
ad
menor
3=
Fuerza
menor
4=
Fuerza
mayor
Suma
pesada
: Gana
el
mayor

44
Mediante la siguiente matriz hemos identificado como su principal rival a
supermercado WONG y pone en manifiesto sus fortalezas y debilidades las
cuales nos muestra los puntos fuertes y débiles de VIVANDA frente a WONG,
por lo que analizamos que áreas son las que debemos mejorar y que zonas
proteger.

21. Matriz PEYEA

POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO Calificación PROMEDIO


FUERZA FINANCIERA (FF)
DEUDA PATRIMONIO 2
LIQUIDEZ 5
RESPALDO GRUPO INTERCORP 6
RENTABILIDAD 5
SUB TOTAL 18 4.50
FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
POTENCIAL CRECIMIENTO 5
POTENCIA DE UTILIDADES 4
ESTABILIDAD FINANCIERA 4
CONOCIMIENTOS TECNOLOGICOS 6
SUB TOTAL 19 4.75
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
CAMBIOS TECNOLOGICOS -1
RIESGO / PAIS -2
ESCALA DE PRECIOS DE PRODUCTOS DE COMPETIDORES -3
DEPENDENCIA DE PROVEEDORES -3
BARRERAS PARA ENTRAR EN EL MERCADO EXTERNO -5
PRESION COMPETITIVA -2
SUB TOTAL -16 -2.67
VENTAJACOMPETITIVA (VC)
PARTICIPACION EXCLUSUVA DEL MERCADO LOCAL -1
CALIDAD DEL PRODUCTO LIDERES EN EL MERCADO -1
PRODUCTO ECOLOGICO -1
CONOCIMIENTOS TECNOLOGICOS -2
SUB TOTAL -5 -1.25
CONCLUSION:
Vector Eje X … 3.50
Vector Eje Y… 1.83

Según los resultados en la Matriz de Posicion Estratégica y


Evaluación de la Acción PEYEA, la empresa deberá seguir una
estrategia de tipo agresiva, relacionando sus Fortalezas Financieras
(FF) como: ROI, liquidez, deuda, WC, cash flow, riesgo (beta) y barreras
45
de salida, con su Fortaleza Industrial (FI) como: tasa de crecimiento,
nivel de utilidades, intensidad de capital y barreras de ingreso.

21.1. Análisis Matriz PEYEA

De acuerdo al gráfico obtenido del analisis de la matriz PEYEA, se


puede concluir que la empresa Vivanda es financieramente fuerte, que
ha obtenido ventajas competitivas importantes en una industria estable y
creciente.

22. Matriz Boston Consulting Group BCG

46
22.1. Analisis de la Matriz BCG

 Estellas: Las marcas estrella que Vivanda comercializa son parte de sus
universos de Carnes y Aves, y Frutas y Verduras, ya que se encuentra
una selección de productos exclusivos y cortes importados que no se
encuentra en ningún tro supermercado.

 Vacas: Los universos que más ingresos representan para Vivanda son
La Cava, espacio exclusivo para licores de marcas exclusivas y bodegas
reconocidas a nivel mundial, El Ovalo, que brinda experiencias culinarias
con una fina selección de quesos, embutidos y fiambres de marcas
exclusivas como: Fiorucci, Laudes, Valegas, entre otros, donde tambien
se puede encontrar las comidas preparadas con platos nacionales e
interncionales, y por último el universo de abarrotes que son los
productos de marcas nacionales e internacionales para consumo diario
47
como: alimentos envasados, alimentos papa bebé, productos de
primera necesidad y congelados.

 Perros: Su universo de electrogar tiene baja participación, ya que solo


se puede encontrar en 2 de sus 8 tiendas, que estan ubicadas
estratégicamente, una en el boulevard de Asia y en la Av. Pardo, dos de
las más grandes.

 Interrogantes: El universo de Pastelería al igual que el de Pescados y


Mariscos no representan una propuesta diferente para resaltar su
participacion en las tiendas y ambas requieren altas inversiones diarias
para manterer la refrigeración y producción, las cuales tienen peligro de
ser desechadas al final de día por descomposicion o vencimiento.

23. Matriz Interna- Externa (MIE)

Segun el cuadro y por recomendaciones de Fred R. David


"Conceptos de Administracion Estrategica" Pag. 210-211: "La division
que cae en la celda II, se puede administrar mejor con estrategias para
48
"Crecer y Construir" Las estrategias intensivas y de integración son
utilizadas mayormente en este tipo de divisiones.
24. Matriz de Gran Estratégia

De acuerdo a los resultados de la Matriz de Gran Estratégia, por


crecimientorápido de la industria de supermercados y la posición
competitiva media, esta cae en el cuadrante II, por lo que se
recomiendan lasestartegias de Penetración de mercado, desarrollo de
mercado, Desarrollo de producto, Integracion horizontal, entre otras
adecuadas para el supermercado Vivanda.

Estratégias Intensivas o Agresivas

24.1. Penetración en el mercado

Una de las estratégias que se pueden trabajar para aumentar la


participación de mercado es el aumento de inversión de publicidad en
medios tradicionales para atraer clientes potenciales. Esta inversión
49
proporcionará al área de Marketing la posibilidad de implementar
campañas de promocion de nuevos canales de venta, como las
compras online, retiro en tiendas, delivery y mayor esfuerzo en la
comercialización de sus productos estrella y vacas lecheras. Además, la
inversión en publicidad también supondría la mejora y consolidación de
su posicionamiento en el NSE A y B, lo que reduciria el impacto de
nuevos ingresos de competidores a la industria. La comunicación que
Vivanda quiere darle a sus consumidores viene guiada por su visión, la
cual se transmite en los productos de calidad que comercializa, por lo
que la publicidad en medios abriría el mercado en las nuevas
regionesdonde se proponen aperturar nuevas tiendas.

Vivanda es una empresa que no utiliza mucha publicidad como


paneles, propagandas televisivas o radiales, tampoco ofertas como 3 x
2, etc, ya que ha logrado ser el supermercado top dentro de los niveles
socioeconómicos A y B vendiendo sus productos frescos en sus
góndolas, atrayendo así a sus clientes y posicionándose dentro del
mercado. Sin embargo, utilizar un tipo de marketing que pueda tratar a
sus clientes como si fueran exclusivos, resaltando sus atributos como la
venta on-line o su venta telefónica y que muchos no conocen
aumentarían sus clientes, sus ventas y su posición dentro del mercado.

50
24.2. Desarrollo de mercados
El respaldo del grupo Interbank con el que cuenta Vivanda y la
experiencia en investigacion de mercados que puede ser financiado por
Intercorp, proporcionan la viabilidad de la propuesta de abrir nuevas
tiendas en mercados como Arequipa, Piura y Cusco. La
descentralización de Vivanda junto a su propuesta de valor y ventajas
competitivas hacen que se aproveche la fortaleza de tener su propia
cadena de producción y ofrecer sus productos a nuevos segmentos, los
cuales pueden ser rentables a partir de su modelo de negocio para
segmentos diferenciados. Asimismo, el repaldo de grupo Intercorp
representa una fortaleza financiera que no puede ser desaprovechada,
ya que tanto el capital que puede inyectar Supermercados Peruanos,
como el apalancamiento de Interbank constituyen menor riesgo con
respecto a las barreras de ingreso a los departamentos mencionados.

25. Matriz de Decisión Estratégica (MDE)


Es la Matriz resumen donde podemos agrupar las estrategias que
nos han dado como resultado la matriz de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas (MFODA); la matriz de posicionamiento estratégico
y evaluación de la acción (MPEYEA); la matriz del Boston Consulting Group
(MBCG); la matriz interna-externa (MIE); y la matriz de la gran estrategia
(MGE). En el caso de Vivanda, de las 16 estrategias planteadas en el
análisis, solo 9 de ellas pasaran a revisarce en la la matriz cuantitativa de
planeamiento estratégico (MCPE).

51
RESUMEN DE MATRICES

FODA PEYEA BCG IE Gran estrategia

ESTRATEGIAS FO

Incrementar las tiendas a nivel nacional Penetración de Penetración de Penetración de Penetración de


FO1
(F1,F2,F3,F4,F5,O1,O2,O3) mercado mercado mercado mercado

Desarrollar canales digitales para expandir las Penetración de Penetración de Penetración de Penetración de
FO2
oportunidades de compra (F2,F3,F5,O1,O2,O3,O4) mercado mercado mercado mercado

Aperturar nuevas tiendas descentralizadas Desarrollo de Desarrollo de Desarrollo de Desarrollo de


FO3
(F1,F2,F4,F5,O2,O3,O4) mercado mercado mercado mercado

Desarrollar más alianzas con el grupo Intercorp para Diversificación


FO4
aumentar los clientes potenciales (F3,F4,F5,O1,O4) concéntrica

ESTRATEGIAS FA

Desarrollar planes de prevención para emergencias e Aventura


FA1
imprevistos nacionales (F5,A1,A2) conjunta
Establecer acuerdos de regulación alimenticia con los
Aventura
FA2 proveedores para reducir impacto de nueva ley.
conjunta
(F2,F5,A4)
Incrementar las campañas de fidelización al cliente. Penetración de Penetración de Penetración de Penetración de
FA3
(F2,F3,F5,A3) mercado mercado mercado mercado

Desarrollar acuerdo de cooperación con el estado para el Desarrollo de Desarrollo de Desarrollo de Desarrollo de
FA4
desarrollo de la industria. (F2,F5,A1,A2,A3) mercado mercado mercado mercado

ESTRATEGIAS DO

Elaborar una investigación de mercados para conocer el Desarrollo de Desarrollo de Desarrollo de Desarrollo de
DO1
público objetivo a nivel regional. (D2,D4,O1,O2,O3,O4) mercado mercado mercado mercado

Incrementar la inversión publicitaria para promover Penetración de Penetración de Penetración de Penetración de


DO2
nuevos canales de atención y venta. (D1,O1,O2,O3,O4) mercado mercado mercado mercado
Desarrollar nuevas marcas propias con precios
Desarrollo de Desarrollo de Desarrollo de Desarrollo de
DO3 promedios para diferentes tendencias de consumo.
producto producto producto producto
(D2,D3,O1,O2,O4)

ESTRATEGIAS DA

Crear una asociación nacional de supermercados que Aventura


DA1
involucre y regule a las empresas de la industria conjunta

52
Mejorar la publicidad en medios tradicionales para
Integración Integración Integración
DA2 aumentar la barrera de ingreso a nuevos competidores.
horizontal horizontal horizontal
(D1,A3)
Adecuar el portafolio de productos actuales y nuevos a
Desarrollo de Desarrollo de Desarrollo de Desarrollo de
DA3 las nuevas regulaciones del semáforo nutricional.
producto producto producto producto
(D3,A3,A4)

53
26. Matriz Cuantitativa del planeamiento Esratégico (MCPE)
27. Liderazgo Estrégico
Los cambios que se están dando en el contexto empresarial
actualmente obligan a las empresas a ser más dinámicas y a tener un
pensamiento más visionario, por ello el liderazgo estratégico es la
capacidad que se tiene para poder anticiparse a futuros sucesos, el tener
una visión, ser más flexibles y saber delegar las funciones a los
colaboradores, esto ayuda a la organización a crear cambios necesarios
para la empresa. Asimismo, el liderazgo estratégico se orienta a los
resultados que desea obtener la organización
Por ello es importante que los líderes de la empresa sean el agente
de cambio de la organización y los aciertos que estos tengan serán medidos
por la eficacia en que se desempeña la visión y misión.

27.1. Tipos de liderazgo


Fernando A. ID´Alessisio Ipinza en su libro Liderazgo y Atributos
Gerenciales comenta que Burns (1979) identificó el liderazgo en las
organizaciones de la siguiente manera:

 Liderazgo Transformacional: Eleva tanto al líder como a sus


seguidores, a niveles mayores de motivación y moralidad.

 Liderazgo transaccional: Esta encabezado por el intercambio


de votos, el líder trabaja dentro del marco de los propios
intereses de su circunscripción.

 Liderazgo pasivo evitativo: Es cuando la gerencia interfiere


solo cuando los problemas se tornan serios y el dejar hacer
(laissez-faire).

El 30 de abril del 2015 se publicó que el Grupo Intercorp ha


destacado en el ámbito empresarial por tener un liderazgo diferente, ya
que tiene un líder al que se le describe como una persona inteligente,
obsesivo y previsor, irónico y sobre todo preocupado por sus
colaboradores. Cada una de las empresas de este grupo sigue los
lineamientos de su líder.
Supermercado Vivanda actualmente cuenta con un liderazgo
transformacional de parte de la gerencia, porque cuenta con personal
comprometido con la empresa y este tipo de liderazgo transformacional
está compuesto por:

 Influencia idealizada: El líder es respetado, admirado y confiado,


en algunas ocasiones se ha percibido que los gerentes de tienda
55
han apoyado en otras áreas de esta manera los colaboradores se
sienten más identificados con ellos. Además, cuando uno va a los
supermercados se puede visualizar el reconocimiento que se
otorgó al colaborador del mes.

 Motivación Inspiracional: El gerente de tienda anima a sus


clientes internos haciéndoles ver la importancia de su labor en la
empresa, esto va de la mano con los valores que posee la
organización.

 Estimulación intelectual: El gerente del supermercado estimula


a los colaboradores a ser creativos, se escucha las nuevas ideas
promoviendo un buen ambiente y clima laboral.

 Consideración individual: Apoyan a sus colaboradores en su


crecimiento personal, por ejemplo, los horarios diferenciados para
que sus colaboradores puedan continuar sus estudios y crecer
profesionalmente. Por ello es importante que el líder reconozca
las diferentes necesidades de sus trabajadores.

27.2. Modelos de liderazgo


Dentro de los modelos de liderazgo que se pueden apreciar en la
teoría, se puede afirmar que Vivanda presenta un modelo de liderazgo
situacional que Hersey y Blanchard definen como el líder debe
influenciar en sus subordinados.
Asimismo, el líder en este caso el gerente de tienda posee
conexión, conocimiento, sabe delegar, hace participar a sus
colaboradores y escuchar. Esto lo afirma Mariella Prado Directora de
Gestión Humana y sostenibilidad de Supermercados Peruanos en la
entrevista realizada el 19 de abril del 2018 en la que indica debido a
que el personal de los supermercados al ser el 80 % millennials, es
necesario que los gerentes de tienda posean conexión, conocimiento,
saber delegar, hacer participar y escuchar a sus colaboradores, por ello
Supermercados peruanos ha sido reconocida con el Gran Premio ABE
(Asociación de Buenos Empleadores).
Para la empresa es importante capacitar a las personas que
destacan en los programas que brindan dos veces al año, porque tienen
la finalidad de formar líderes para sus diferentes operaciones y así
poder continuar con el liderazgo situacional que tiene Vivanda.

28. Implementación Estratégica

28.1. Qué hacer


56
Según el resultado de la matriz Cuantitativa de Planeamiento
Estratégico (MCPE), la estrategia con mayor atractivo para desarrollar
es: Incrementar la inversión publicitaria para promover nuevos canales
de atención y venta. La implementación de esta estrategia supone
enfocarse en la eficiencia, priorizar el proceso operacional, requiere de
motivación y liderazgo, así como también de coordinación entre grupos
de personas y áreas.

28.2. Cómo hacer


La implementación de la estrategia elegida será exitosa en la
medida en que los objetivos estratégicos de Vivanda sean cumplidos.
Asimismo, el proceso de aplicación de la estrategia necesita dos puntos
importantes:
 Un liderazgo comprometido de la alta dirección que conduzca al
logro del desempeño y éxito de esta etapa.
 Una cultura organizacional que soporte a la estrategia, y que
beneficie su implementación.

Podemos decir que Vivanda cumple con estos puntos


anteriormente mencionados, ya que como hemos explicado en párrafos
anteriores, el liderazgo y la cultura organizacional de la empresa es
conocida y recompensada. Asimismo, para la implementación de
estrategias se requiere cuatro elementos, los cuales se explican en el
siguiente gráfico:

28.3. Con que hacer

 Objetivos de corto plazo

57
Provienen de la estrategia planteada, las cuales darán paso
a los objetivos de largo plazo. Deben ser SMART.

 Aumentar un 45% de presupuesto para publicidad en


medios tradicionales y digitales.
 Aumentar en un 35% las campañas de promoción de
descuentos mensual de las marcas propias para el
segundo semestre del 2018 en todas las tiendas a nivel
nacional.
 Aumentar la variedad de productos importados y exclusivos
por categoría de universos, con respecto al semestre
anterior.
 Lanzar para finales del año 2018, nuevos formatos de
venta digital adecuados a segmentos de penetración alta.
 Elaborar un plan de marketing para identificar segmento de
clientes en relación con sus hábitos de consumo y
preferencias de compra para el 2019.
 Incrementa la rotación de inventarios en 8% para el año
2019 para reducir los costos de mantenimiento y mejorar el
margen de ganancia.

 Políticas
De acuerdo a la misión de Vivanda, las nuevas políticas
que podríamos agregar a las ya existentes serían:

 Política de compra de productos orgánicos a firmas locales


para mantener relaciones con los miembros de la
comunidad.
 Promover el uso de las nuevas tecnologías para mejorar
los procesos de operación a lo largo de la cadena de
suministros.
 Desarrollar investigaciones de mercado anual para
entender las preferencias del consumidor y adaptarlas a la
experiencia de compra.
 Mantener una oferta adecuada de productos para manterse
al día con las preferencias de consumo de los clientes.
 Mantener las políticas existentes de respeto al medio
ambiente y la responsabilidad social para incentivar las
buenas prácticas en la industria.

 Recursos
Son los insumos que permitirán ejecutar la estrategia
seleccionada. Forman parte de los objetivos a corto plazo que se
van a desarrollar para Vivanda.
 Recursos Tangibles
58
 Equipos y maquinarias
 Cuidado y calidad de productos
 Activos financieros
 Respaldo económico
 Procesos operacionales
 Cadena propia de producción

 Recursos Intangible
 Tecnología
 Reputación de marca
 Cultura organizacional
 Recursos Humanos
 Atención post venta
 Experiencia de compra

 Liderazgo de equipo
 Conocimiento y habilidades especializadas
 Comunicación y motivación

28.3.1. Estructura organizacional


Es la pieza clave para que la estrategia se mantenga.
Vivanda actualmente cuenta con una buena estructura organización
interna como se puede apreciar en el gráfico.

Sin embargo, nuestra propuesta va hacia una reingeniería


enfocada hacia la mejora en calidad y servicio al cliente para
especializarse no solo cultural sino operacionalmente en lo que
hace bien.

29. Responsabilidad Social Empresarial (RSE)

59
La Responsabilidad Social Empresarial es un concepto que, si bien
aún está en construcción, se refiere a la forma en que las empresas
desarrollan sus actividades como una activa y voluntaria contribución a la
mejora del entorno social, económico y ambiental que realizan con el
objetivo de mejorar la manera en cómo la corporación es vista, valorada y
así obtener un valor añadido.
Debido a este concepto de gestión empresarial se engloba un
conglomerado de buenas prácticas, estrategias y sistemas de
administración que buscan lograr un equilibrio positivo entre las empresas y
la sociedad.
“Una empresa sostenible será aquella que cree valor para sus
accionistas, para la sociedad y el medioambiente”
Supermercados Peruanos es una empresa que propicia la
acción socialmente responsable con la finalidad de contribuir al bien
común y al desarrollo responsable y sostenido de nuestra sociedad.
Para el presente trabajo tomaremos en cuenta 5 áreas del RSE:

29.1. Ética y Gobierno corporativo

Vivanda comparte el compromiso de enfoque de los negocios


basados en valores de todo el corporativo Intercorp del cual forma parte.
Vivanda ¡Piensa Fresco! Al formar parte de Supermercados Peruanos,
compartimos una misma misión, visión y valores, que día a día
promovemos a todos nuestros trabajadores, para que se vean reflejados
en la imagen que deseamos transmitir a nuestros clientes.

29.2. Calidad de vida y prácticas laborales

Gracias a la implementación del programa “CreSer”, la empresa


fue reconocida por su programa de Gestión del Desempeño tras poner al
servicio de los trabajadores una herramienta que más allá de medir el
desempeño, gestiona y potencia su desarrollo profesional y personal
dentro de la organización. 25

De la misma manera, en la categoría Mejor programa de


beneficios, la empresa destacó por brindarle a sus colaboradores y la
familia de los mismos diversos beneficios dirigidos al compartir calidad
tiempo, así como también mantener y mejorar la salud.

25 Cfr. http://noticias.rse.pe/?p=13935

60
29.3.
Participación activa en la comunidad
A través del sistema de recolección de donaciones de vueltos,
Vivanda y PlazaVea apoyan la iniciativa de Perú Champs, la cual se
enfoca en los niños con escasos recursos, pero con alto potencial
puedan acceder a una educación de primer nivel en la cadena de
colegios Innova Schools, de esta manera la contribución de los clientes
ayuda a cumplir los sueños de muchas familias peruanas y a desarrollar
nuestro país a través de la formación de futuros profesionales y
líderes.26
Así también Vivanda como parte de Super mercados peruanos,
todos los años apoya la Teletón no solo como empresa donadora sino
también como recaudadora de donaciones voluntarias.

Por otro lado, se destaca el programa de inclusión a jóvenes con


habilidades diferentes que se desempeñaran en las diversas áreas de
atención al cliente en los diversos Vivanda de Lima.

Para llevar a cabo la inserción laboral especial de los nuevos


colaboradores, se creó un programa con apoyo profesional
especializado en el proceso de inducción y adaptación al puesto de

26 Cfr. www.peruchamps.org
61
trabajo. Los supervisores de los nuevos colaboradores y los padres son
los pilares esenciales en el éxito del mencionado programa.

29.4. Medio Ambiente

Vivanda y Plaza vea como parte de Supermercados Peruanos


reunieron a la fecha 276 toneladas de material reciclable a través de
sus Estaciones de Reciclaje, el programa de apoyo al medio ambiente
inició hace dos años con el objetivo de generar conciencia sobre el
desarrollo sostenible del país. Conmemorando el Día Mundial del Medio
Ambiente, Supermercados Peruanos se une a “RECÍCLAME”
(asociación civil sin fines de lucro) ha iniciado trabajos de
responsabilidad social corporativa comprometiéndose a desarrollar
actividades hacia tres roles estratégicos: promocionar el reciclaje, ser
un referente en la materia y generar sinergias con entidades
comprometidas con el desarrollo sostenible del medio ambiente. 27

29.5. C
ad e
na
de
valor
Vivanda mantiene una política de información clara sobre la
integridad de sus productos, los procesos de atención de reclamos, así
como también una integra política respecto a las prácticas comerciales,
una política clara sobre los precios y una competencia justa.

30. Balance Scorecard (BSC)

27 Cfr. http://noticias.rse.pe/?p=8604
62
El Balanced Scorecard es una matriz de resumen en el que se
presentan los objetivos de cada uno de los cuadrantes analizados en el
Mapa Estratégico, como lo señala kaplan y Norton “es una estructura lógica
y completa para describir una estrategia. Proporciona las bases para
diseñar un Cuadro de Mando Integral que es la piedra angular de un
sistema de gestión estratégica”. (Kaplan y Norton, 2011: 18).

30.1. Mapa Estratégico


Como se puede apreciar, en el mapa estratégico Vivanda es una
empresa con fines de lucro, ya que brinda servicios de venta de
productos de primera necesidad para su público objetivo.
Como organización que busca obtener rentabilidad sus objetivos
financieros van de la mano con:
 Aumentar su participación de mercado que se logrará con
mayor inversión publicitaria con el fin de promover los canales
de atención y venta.
Por consiguiente, en el cuadrante de perspectiva de clientes se
presentan cuatro temas que son:
 Atención post venta al cliente
 Experiencia de compra
 Cadena propia de producción y
 Cuidado y calidad de productos.
Por otro lado, en el siguiente cuadrante de perspectiva interna
procesos se aprecian que los procesos claves y los ítems que Vivanda
considera importantes son:
 Atención al cliente
 Gestión de clientes
 Producir bienes y servicios
 Desarrollo de relación con los proveedores
Finalmente, el en último cuadrante de aprendizaje se considera
que la organización tiene identificados los siguientes objetivos que son:
 Capital humano
 Capital organizacional
 Capital de información
Después de haber realizado el Mapa Estratégico identificando los
objetivos específicos y haber analizado la relación que tienen cada uno
de ellos en lo que refiere causa y efecto en cada uno de los cuadrantes
solo al tener claro esto se puede proceder a realizar el Balanced
Scorecard (Tablero de Control).

63
Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativas
Financiera Rentabilidad Incremento del ROE para el 2019 45%
Penetración de mercado
Aumentar ventas anuales de las Reporte anual de ventas 2019 35%
principales tiendas.

Cliente Aumentar la penetración de Estudio de participación de De 45 a 60%


mercado en el primer trimestre del mercado para el 2019 Publicidad en medios
2019. tradicionales
Avance del proyecto y resultados 100%
Lanzar una aplicación para realizar de app para el 2020.
compras sin internet en el 2019.

Proceso Aumentar el número de tiendas en Número de tiendas apertura das en 3


Lima entre el 2019 y 2021. Lima para el 2021. Inyección de capital e
inversión en áreas de
Incrementar rotación de inventarios Resultados de disminución en el 10% operación
reducir costos de mantenimientos. 2019.

Aprendizaje Lanzar para el 2019 nuevos formatos Resultados del avance del proyecto 100%
de tiendas, adecuadas a cada para el 2020. Estudios de conocimiento del
segmentación. consumidor.

Continuar con las capacitaciones Resultados anuales de empleados 100% Participación en concursos
mensuales y trimestrales que Vivanda para finales del 2019. Great Place to Work.
reducen la rotación de personal.
30.2. Tablero de control
31. Benchmarking
El benchmarking es una técnica o herramienta de gestión que
consiste en tomar como referencia los mejores aspectos o prácticas de
otras empresas, ya sean competidoras directas o pertenecientes a otro
sector y adaptarlos a la propia empresa agregándoles mejoras. Existen tres
tipos de benchmarking:

Benchmarking Benchmarking Benchmarking


interno competitivo funcional

Aquél que se aplica Aquél que se aplica con Aquél que se aplica con
dentro de una empresa; empresas que son empresas que podrían
por ejemplo, cuando se competidoras directas; ser o no competidoras
toma como referencia por ejemplo, cuando se directas; por ejemplo,
las prácticas utilizadas toma como referencia cuando se toma como
por una determinada las prácticas de la referencia las
área de la empresa competencia en donde estrategias de una
que, a diferencia de las esta nos supera. empresa que es líder en
otras, está obteniendo un sector diferente al de
muy buenos resultados. la propia.

Aplicar el benchmarking implica realizar un continuo seguimiento y


evaluación de las empresas competidoras, especialmente las líderes, con el
fin de identificar sus mejores aspectos o prácticas; sin embargo, también es
posible aplicar el benchmarking para determinados aspectos en los cuales
se quiere mejorar.

En el caso de Vivanda utilizaremos el benchmarking competitivo para


determinar aspectos en los cuales requerimos mejorar y que hemos visto
que nuestro gran competidor Wong nos supera. A continuación, los pasos
necesarios para aplicar el benchmarking en Vivanda:

31.1. Determinar los aspectos que van a ser sometidos a


Benchmarking
El aspecto que someteremos a benchmarking son las estrategias
comerciales, ya que Vivanda es una empresa que no utiliza mucha
publicidad como paneles, spot televisivos o radiales, tampoco ofertas como
3 x 2, etc., ya que ha logrado ser el supermercado top dentro de los niveles
socioeconómicos A y B vendiendo sus productos frescos en sus góndolas,
atrayendo así a sus clientes y posicionándose dentro del mercado. Sin
embargo, utilizar un tipo de marketing que pueda tratar a sus clientes como
si fueran exclusivos, resaltando sus atributos como la venta on-line o su

1
venta telefónica y que muchos no conocen aumentarían sus clientes, las
ventas y su posición dentro del mercado.

31.2. Seleccionar las empresas que se van a analizar


Para nuestro análisis estamos tomando a supermercados Wong
porque utiliza los medios tradicionales para ofrecer sus descuentos o
reducciones de precios por puntos Bonus. La empresa hace uso de la
televisión y radio para cuidar la imagen de su marca; de igual modo,
mediante la organización de eventos como el corso de Wong, que
ofrece todos los años, busca promocionarse. Por consiguiente, la
empresa es consciente de que sus acciones en Marketing son de gran
importancia para reafirmar la identidad de su marca.

Respecto a sus ventas, sus ingresos son de acorde a su


participación de Supermercados Peruanos en Lima y provincias.

31.3. Determinar y recolectar información

31.3.1. Medios publicitarios


Supermercados Wong utiliza spots de televisión, menciones
en programas radiales, cuenta con una página web, redes
sociales y organización de eventos.

Fig. 1: Publicidad por medios radiales que utiliza Wong, fuente propia.

2
Fig. 2: Publicidad por medios televisivos que utiliza Wong, fuente propia.

Fig. 3: Publicidad por página web que utiliza Wong, fuente propia.

3
Fig. 4: Publicidad por medios de Fig. 5: Publicidad por medios de su
eventos que utiliza Wong, fuente propia APP que utiliza Wong,
propia. fuente propia.

Fig. 6: Publicidad por medios de Fig. 7: Publicidad por redes


eventos (corso) que utiliza Wong, sociales que utiliza Wong, fuente
fuente propia. propia.

31.3.2. Mensajes publicitarios


4
Wong aplica una estrategia de diferenciación con sus
clientes, la empresa es capaz de aumentar la fidelidad al cliente,
prestando el mejor servicio o haciendo espectáculos que alegran
a la gente como el corzo de WONG o dando siempre a conocer
que es una empresa peruana.

Fig. 8: Publicidad dando a conocer que es una Fig. 9: Publicidad dando a conocer que es una
empresa peruana empresa peruana

31.4. Analizar la información


Hemos analizado que nuestro mayor competidor utiliza
publicidad en todos los distintos medios publicitarios, por lo que hemos
realizado el siguiente cuadro comparativo para identificar las mejores y
posteriormente implementarlos en Vivanda:

SUPERMERCADOS

5
Utiliza publicidad radial SI NO

Utiliza publicidad televisiva SI NO

Utiliza publicidad por medio


SI SI
de redes sociales

Utiliza publicidad por


SI SI
página web

Utiliza publicidad por


SI SI
organización de eventos

Utiliza publicidad en
exteriores (Como en SI NO
paraderos o paneles)

Utiliza publicidad en
interiores (Dentro de los SI NO
carros, baños, etc.)

Utiliza publicidad impresa SI NO

Según el cuadro comparativo vemos que Vivanda utiliza el 37.5%


de medios publicitarios en comparación a nuestra competencia
supermercados Wong que utiliza el 100% de medios publicitarios en el
mercado peruano.

También vemos que Vivanda no utiliza publicidad televisiva, radial,


interior, exterior, impresa en ninguna de sus 8 tiendas en Lima.

31.5. Adaptar los mejores aspectos


Después de analizar los aspectos publicitarios en comparación a
Wong hemos analizado lo siguiente:

 Vivanda tiene que implementar publicidad televisiva, radial,


interior, exterior e impresa en todas sus tiendas ganar más
clientes, más ventas y por ende participación de mercado. Si

6
bien es cierto, Vivanda tiene mayor participación de mercado
que Wong, pero es necesario invertir en publicidad para
mantener y fidelizar a sus clientes y mantenerse como el
supermercado top en Lima.

 Con respecto a cómo se financiaría, Vivanda cuenta con el


respaldo del grupo Intercorp, por lo que no sería un
impedimento el costo de la inversión publicitaria.

 Con respecto al tiempo, consideramos que la implementación


de medios publicitarios se tendría que realizar en un corto
plazo, ya que la última información (Diario Gestión agosto
2018), indica que Supermercados Wong tiene planificado
invertir 13 millones de soles en nuevas estrategias publicitarias
para el 2019.

 Vivanda tiene que contratar a un estudio especialistas en


temas de marketing, para poder utilizar todos los tipos de
medios publicitarios y mejorar en todo aspecto a nuestra
competencia, ya que no se trata de solo hacer lo mismo, sino
hacerlo único para diferenciarnos y que el cliente pueda
identificarnos y aprobarnos como su tienda única.

32. Bibliografía

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