Escuela de las Relaciones Humanas: Aportes, Limitaciones y

Principales Representantes:

Elton Mayo:

Aportes

Aunque él sólo fue uno de tantos intérpretes del experimento y además estos
tenían fallas científicas y prácticas, no sólo popularizó los resultados sino que
fue la figura central en la red de científicos sociales, experimentados,
administradores, educadores y fundaciones oficiales. Mayo redescubrió el
antiguo principio de Robert Owen según el cual, un genuino interés por los
trabajadores, las "maquinas vitales" como Owen solía llamarlos "pagaría
dividendos." Al realzar las necesidades sociales, el movimiento de relaciones
humanas mejoró la perspectiva clásica que consideraba la productividad casi
exclusivamente como un problema de ingeniería. A partir de allí la atención
fue centrándose cada vez más en enseñar las destrezas administrativas, en
oposición a las habilidades técnicas.

Por último, su trabajo hizo renacer el interés por la dinámica de grupos. Los
administradores empezaron a pensar en función de los procesos y premios
del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo. Además
permitió el delineamiento de los principios básicos de esta escuela:

 Surge la importancia de las organizaciones informales.

 Se da una enorme relevancia a los aspectos de moral individual en su
trabajo, observaron que los empleados gustaban de rotar su lugar en
la línea de montaje, buscando romper la monotonía de su labor en
ella.
 El trabajo es producto de actividades grupales, su grado de éxito está
determinado más por las normas del grupo, que por incentivos
económicos.
 El individuo reacciona como miembro de grupo, los avances
tecnológicos rompen con la camaradería.
 La organización eficiente es incapaz de elevar la productividad si las
necesidades del trabajador no son localizadas y satisfechas.
  El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas
y patrones sociales y cada grupo desarrolla creencias y expectativas
con relación a la administración.

Podemos resumir en los siguientes cinco aspectos los principales hallazgos y

conclusiones de los experimentos de Hawthorne:

 En primer lugar el nivel de producción viene establecido por normas

sociales, no por capacidades fisiológicas.
 En segundo lugar las consideraciones no económicas y las sanciones
afectan significativamente la conducta de los obreros y limitan en gran
parte de los planes de incentivo económico.
 Tercer lugar, con frecuencia los obreros no actúan o reaccionan como
individuos, sino como miembros de grupo. En cuarto lugar, la
importancia de la diferencia entre la jefatura formal e informal, que
constituye otra modificación importante de la administración causada
por estos estudios.
 En quinto y último lugar, el enfoque de las relaciones humanas
acentuó la importancia de la comunicación entre los rangos.

Limitaciones

Obviamente y derivado de ser una tarea pionera, el modelo o escuela de las

Relaciones humanas representa en muchos sentidos una escasa diferencia
con los tradicionales de dirección autocrática. Aunque el método para
obtener resultados es diferente, y se considera a los empleados en términos
más humanitarios, pero “los roles fundamentales del directivo y de sus
subordinados siguen siendo esencialmente los mismos. La meta fundamental
que se procura en este modelo…de las relaciones humanas es la docilidad
respecto a la autoridad de la dirección” (Kolb et al., 1987).

La premisa equivocada de la cual partieron los estudios de Hawthorne es la

creencia que un grupo feliz es necesariamente un grupo “productivo” (Filley y
House, 1969). Detrás de ello, subyace el conflicto de valores. Se enfoca
tanto al bienestar del trabajador que “a veces casi parece que las relaciones
humanas constituyen una herramienta revolucionaria que el hombre
organización va a utilizar contra sus jefes” (WhyteJr., 1975)
Uno de los grandes errores fue no haber tomado en cuenta las variables
macro organizacionales, pues como Presthus concluye “las grandes
organizaciones buscan el control, la disciplina y la estandarización. Ellas
aplican estándares pragmáticos, y a menudo cuantitativos, para medir sus
actividades.

Por tales razones, la investigación básica y las condiciones no estructuradas

que la nutren son fundamentalmente contrarias a las metas de la lógica
organizacional” (Presthus, 1972).

Otra crítica a la escuela de las Relaciones humanas es el énfasis en la

armonía y la evasión del conflicto organizacional derivado de los valores a
favor de la administración o porque utilizaron conceptos con desviaciones del
todo funcional. El que la insatisfacción con la organización lleve al abandono
de la misma depende de que el participante perciba el contrato de empleo
como algo fijo o con posibilidad de modificarlo.

Mary Parker Follett:

Hizo notables aportes al pensamiento administrativo, se le ubica en la rama

conocida como Escuela de las Relaciones Humanas, al poner la mira en la
participación de los trabajadores en la organización y en las metas comunes
con los ejecutivos o lo que se ha dado en llamar Gerencia Participativa.
Exhortó al estado y a la dirección de las empresas a ubicarse en el nivel de
las necesidades y de la sociedad y del trabajador, teorizó algunos elementos
básicos de la administración y fue partidaria de la práctica democrática y
participativa de la administración, propuso conceptos para una buena
administración:

 Liderazgo.
 Autoridad.
 Ética corporativa.
 Conflicto Dominación, acuerdo e integración.
 Poder.
 Relaciones humanas y creencia en la bondad humana y el espíritu de
cooperación.
Kurt Lewin:

Considerado uno de los investigadores más sobresalientes de la

administración moderna
Se le atribuyen los estudios sobre el desarrollo de la dinámica de grupos.

Limitaciones:

La escuela de las Relaciones humanas representa en muchos sentidos una

es casa diferencia con los tradicionales de dirección autocrática. Aunque el
método para obtener resultados es diferente, y se considera a los empleados
en términos más humanitarios, pero “los roles fundamentales del directivo y
de sus subordinados siguen siendo esencialmente los mismos. La meta
fundamental que se procura en este modelo…de las relaciones humanas es
la docilidad respecto a la autoridad de la dirección” (Kolbet al., 1987).

Al enfocar la estandarización de la producción sistematizada, en sus

proyecciones sobre el elemento humano, se encuentra el qué y el cómo del
cambio que ocurrió no sólo en los hábitos sociales sino también en los
ideales del trabajador que pasa de sistema burocrático al de Relaciones
humanas. Whyte Jr. Analiza donde se incuba su formación, cómo
evolucionan sus aspiraciones, su sentido de responsabilidad y su conducta
social que produce la sensibilidad orientada hacia metas que se subordinan a
nuevos imperativos (Whyte Jr., 1975).

La premisa equivocada de la cual partieron los estudios de Hawthorne es la

creencia que un grupo feliz es necesariamente un grupo “productivo” (Filley y
House, 1969).

Detrás de ello, subyace el conflicto de valores. La antigua ética protestante

es sustituida por la ética social inspirada en una organización todopoderosa y
absorbente donde el individuo aislado cuenta menos como tal que como
integrante de un equipo de trabajo, donde la cooperación, el saberse bien
con sus compañeros y el servir eficientemente a la organización determina su
éxito en la vida. Se enfoca tanto al bienestar del trabajador que “a veces casi
parece que las relaciones humanas constituyen una herramienta
revolucionaria que el hombre organización va a utilizar contra sus jefes”
(Whyte Jr., 1975).
Los experimentos de Hawthorne, aunque influyeron profundamente en la
forma en que los gerentes concebían su trabajo y en cómo fue realizada
después la investigación de la administración, presentaban muchas
deficiencias de diseño, análisis e interpretación. La congruencia de las
conclusiones de Mayo y sus colegas con los datos todavía es objeto de
numerosos debates.

Uno de los grandes errores fue no haber tomado en cuenta las variables
macro organizacionales, pues como Presthus concluye “las grandes
organizaciones buscan el control, la disciplina y la estandarización. Ellas
aplican estándares pragmáticos, y a menudo cuantitativos, para medir sus
actividades. Por tales razones, la investigación básica y las condiciones no
estructuradas que la nutren son fundamentalmente contrarias a las metas de
la lógica organizacional” (Presthus, 1972).

Pareciera ser que la debilidad que parece común y fundamental a la escuela

de Relaciones humanas como en todo, es que la teoría ha tratado de
resolver los grandes problemas organizacionales llamando la atención al
nivel individual y grupal y olvidándose de darle atención a la organización
como un todo. Aun cuando las relaciones humanas tomen en cuenta
variables organizacionales el principal enfoque de análisis permanece en el
grupo o el individuo. Los factores organizacionales, aun cuando se
especifiquen, permanecen como las variables externas del sistema; ellas no
son estudiadas por sí mismas sino solamente en la medida que afectan la
percepción individual de la situación o el sistema social del grupo.

En su orientación humanística Elton Mayo y sus seguidores determinaron los

problemas a estudiar, sus preocupaciones metodológicas se enfocaron hacia
el rigor y la precisión, así determinaron la manera de enfrentarse a los
problemas. Pero pagaron necesariamente el precio de elegir precisión en
lugar de integralidad y totalidad, al reducir su enfoque al nivel individual y
grupal cuando las controversias básicas y los problemas pueden ser
resueltos al nivel social y organizacional.

El concepto de "hombre social" era un importante contrapeso al modelo

unilateral de "hombre económico- racional"; pero tampoco describía
totalmente a los individuos en el lugar de trabajo. Muchos administradores y
escritores supusieron que el empleado satisfecho sería más productivo. Con
todo, los intentos hechos por incrementar la producción en la década de
1950, al mejorar las condiciones de trabajo y la satisfacción del personal, no
aportó el mejoramiento impresionante de la productividad que se había
esperado. La medición de la efectividad y de la eficiencia puede plantear
algunos problemas espinosos (Etzioni, 1965).

Otra crítica a la escuela de las Relaciones humanas es el énfasis en la

armonía y la evasión del conflicto organizacional derivado de los valores a
favor de la administración o porque utilizaron conceptos con desviaciones del
todo funcional. La cooperación debe estar en la administración y en la
imagen de la administración. No existen terrenos legítimos dados por los
conflictos de intereses entre los trabajadores y la administración.

El que la insatisfacción con la organización lleve al abandono de la misma

depende de que el participante perciba el contrato de empleo como algo fijo
o con posibilidad de modificarlo. Cuando el contrato no se considera
modificable, las únicas opciones son "aceptar" o "rechazar". Cuando el
contrato puede ser modificado, la participación no excluye de ninguna
manera el conflicto interno y la negociación (March y Simon, 1981).

Como era de esperarse, algunas de las críticas se “enfocaron al rol negativo

asignado por los autores al conflicto y su preocupación por la cooperación y
el equilibrio” (Perrow, 1986).

Existen dos clases completamente diferentes de conflictos de organización:

1. El conflicto que es esencialmente intraindividual, en el cual los mismos

miembros de la organización tienen dificultad en escoger.

2. El conflicto entre individuos, en el cual los miembros de la

organización realizan elecciones que no están de acuerdo unos con
otras (March y Simon, 1981).

Por lo visto, el ambiente social del lugar de trabajo no es más que uno de los
factores de interacción que influyen en la productividad, también son
importantes los niveles de salarios, el grado de interés de las tareas, la
cultura y estructura organizacional, las relaciones entre empleados y
gerentes. En conclusión, el tema de la productividad y de la satisfacción del
trabajador ha resultado ser un problema más complejo de lo que se pensó en
un principio.

Es a la vez revelador e irónico que las mayores críticas sobre el libro

“Management and the worker” no afecto las bases empíricas acerca de si la
evidencia había sido recolectada apropiadamente e interpretada
correctamente. “Los practicantes se apropiaron de conceptos que tenían
sentido para el mundo, los científicos sociales no critican cuidadosamente las
bases empíricas que apoyan esas ideas y conceptos. Para aquellos que
encuentran la idea repugnante, el aspecto que más los presiona es
responder sobre bases ideológicas; solamente más tarde se darán el “lujo”
de reexaminar pacientemente la documentación empírica de la nueva idea”
(Perrow, 1986).

A pesar de lo amplio de la creencia en contrario, los factores “sociales” nunca

han mostrado una gran significación como determinantes de las diferencias
de productividad entre otros departamentos similares. Los resultados de
estos estudios lejos de apoyar los variados componentes del acercamiento
de las Relaciones Humanas son sorprendentemente consistentes con la vieja
idea acerca de los valores de los incentivos monetarios, la influencia del
liderazgo y la disciplina. Sin embargo, como movimiento pionero nadie puede
restarle los méritos que tiene.

Entre 1932 y 1948 Mayo realizó otros estudios que enriquecieron su visión.
El ambiente bélico lo llevó a vislumbrar a “toda la sociedad industrial como un
gigantesco criadero de disensión y rivalidad (quizá, hasta de guerras), debido
en gran parte a que estaba organizada de tal modo que daba por resultado
que los trabajadores fueran tratados como una horda de autómatas sin alma,
que eran movidos por un autointerés económico y nada más. Según lo intuía
Mayo, el trabajo tenía que verse deteriorado hasta convertirse en un mero
trueque, totalmente impersonal, de dinero por trabajo” (Gellerman, 1978).
Principales Representantes:

Elton Mayo:

Elton Mayo y otros condujeron los famosos experimentos en la planta

Hawthorne de Western Electric Company entre 1927 y 1932 antes de 1924 a
1927, el national research council realizó un estudio en colaboración de
Western Electric para determinar el efecto de la iluminación y otras
condiciones sobre los trabajadores y su productividad.

Kurt Lewin:

Kurt Lewin fue, además, el creador de la Teoría del Campo, que ha servido
de base para desarrollar investigaciones sobre las dinámicas de grupo, muy
aplicables en el entorno organizacional y empresarial.

Mary Parker Follett:

Mary Parker Follet, hizo notables aportes al pensamiento administrativo,

donde se le ubica en la rama conocida como Escuela de las Relaciones
Humanas, al poner la mira en la participación de los trabajadores en la
organización y en las metas comunes con los ejecutivos o lo que se ha dado
en llamar Gerencia Participativa.

Elton Mayo (Experimentos Hawthorne):

Elton mayo:

George Elton Mayo nació en Adelaida, Australia, el 26 de diciembre de 1880,

fue un psicólogo, profesor e investigador Australiano cuyo legado es
reconocido por sus aportes en el campo de la sociología industrial en
Estados Unidos en la primera mitad del Siglo XX, desarrolló investigaciones
en diferentes fábricas estadounidenses para comprender la forma en que las
relaciones sociales determinan la productividad de las empresas. Gracias a
estos estudios elaboró teorías sobre las interacciones laborales que siguen
vigentes hasta hoy. Uno de los principales aportes de Mayo, consistió en el
énfasis en las necesidades emocionales de los empleados para aumentar la
productividad. Este psicólogo promovía la idea de que las buenas relaciones
laborales son más motivadoras que los incentivos económicos.
Experimento Hawthorne:

Los experimentos realizados por Elton Mayo en la factoría Hawthorne de la

Western Electric Company, durante casi dos décadas a partir de 1924,
pusieron de manifiesto la importancia del grupo a la hora de explicar los
comportamientos de los trabajadores. Se incorporaron así los conocimientos
y técnicas metodológicas de la psicología social al estudio del
comportamiento en la organización.

Este experimento es el punto de partida y la fuente de inspiración de la

escuela de las relaciones humanas. Su objetivo principal era examinar las
condiciones de trabajo en relación con la producción y determinar y clasificar
los problemas existentes en toda situación laboral.

Se distinguen cuatro fases:

1. Fase de estudio del factor humano (1924-1928): se estudió la relación

entre la iluminación y el nivel de producción, no encontrándose relaciones
concluyentes. También se realizaron tres investigaciones sobre los efectos
de variables biopsicológicas sobre la productividad. Se manipulan diferentes
condiciones experimentales: la iluminación, descansos, compensaciones y
sistemas de supervisión. Suponían que la producción se debía más a los
trabajadores que a las condiciones contextuales. Se descubrió la importancia
de los aspectos grupales y sociales.

El experimento se realizó con un grupo de seis mujeres a las que se separó

de su lugar habitual de trabajo, llevándolas a una habitación especial.

Se observó un aumento del rendimiento independiente de los cambios en los

periodos de descansos (una de las variables consideradas). Además las
mujeres se sentían más satisfechas, disminuyendo las ausencias en un 80%.

Se confirmó que las nuevas condiciones inspiraban en las trabajadoras un

mayor afán de acudir al trabajo y que la mayor libertad, la vigilancia menos
estricta y la posibilidad de variar un ritmo fijo fueron factores importantes para
crear una mejor actitud ante el trabajo. Por otro lado, al consultar con el
grupo antes de cada cambio de programa, se desarrolló el sentido de
participación, con lo que el grupo se transformó progresivamente en una
especie de unidad social.

2-Fase clínica (finales 1928-1931): Comienzan con los estudios de la

influencia se los sistemas de compensación grupal en el rendimiento. Se vio
la importancia de la forma de compensar en el aumento de la producción. Se
realizan entrevistas a gran escala para conocer mejor las opiniones de los
trabajadores. Se analizaron los estilos de supervisión. Con los resultados
obtenidos se diseñaron programas de mejora de las condiciones de trabajo y
de formación para supervisores.

El comportamiento de los trabajadores no se explicaba tanto por las

características organizacionales-sociales de la empresa como se creía, sino
que toma un papel fundamental el grupo o grupos formados
espontáneamente por la interacción de los individuos en su trabajo. El obrero
deja de verse como un individuo aislado y pasa a considerarse como un
individuo cuyo comportamiento está determinado, en gran parte, por los
valores y normas del grupo al que pertenece.

3-Fase antropológica (1931-1932): utilizan las observaciones para clarificar

las relaciones entre las variables que influyen en las actitudes y conductas de
los trabajadores. Se vio la influencia de la conformidad en las normas
generales de los grupos y de los mecanismos de identidad grupal a pesar de
los incentivos económicos a la producción. Importancia de la emergencia del
liderazgo informal en la conducta de los trabajadores.

Se descubrió que los miembros de los grupos trataban de producir de

acuerdo con el nivel fijado implícitamente por el grupo y, si alguno
sobrepasaba ampliamente ese nivel o se quedaba por debajo, era
presionado por los demás miembros. Además, los supervisores lo toleraban,
así como otras infracciones de las normas de la empresa.

Los mecanismos que actuaban en la empresa eran 2:

 La conformidad a las normas establecidas de un modo informal por el

grupo y la existencia de sanciones físicas o sociales cuando los
miembros no las seguían.
  La aparición de mecanismos de identidad en el grupo así como la
existencia de funciones informales de liderazgo.

4. Fase manipulativa (1936-1940; de 1932 a 1936 se suspendió el estudio

por los efectos de la depresión): basada en el counseling personal y
entrevistas de psicoterapia. También llamada fase de counseling ya que la
empresa contrató psicólogos expertos en consejo y orientación laboral para
llevarla a cabo. Se vio la importancia de la estructura informal y del liderazgo
natural.

En conjunto, estos estudios señalaron la existencia de una organización

informal (que resulta de las interacciones entre los miembros de la
organización) junto a la organización formal (la planteada y establecida en
los organigramas) que dependen una de otra. De este modo, la conducta de
un individuo y de un grupo depende de su forma de integración al conjunto
social y a la estructura de la empresa en sus niveles formales e informales.

Pero la tesis más importante que surge a partir de los estudios de Hawthorne
es la de preparar a los supervisores y directivos. Según Mayo hacen falta
mejores métodos para conseguir una élite administrativa. La parte principal
de la industria humana y social, por lo que las habilidades cruciales para la
empresa son las de liderazgo y counseling.

Repercusiones:

Lo más sorprendente del estudio fue que, incluso en las etapas en las que
las condiciones eran menos favorables, no se produjo una disminución de la
producción como estaba previsto, lo que ponía de manifiesto la influencia de
variables distintas a las consideradas relevantes en un primer momento por
los investigadores, como la relevancia de los factores sociales en la
explicación de la productividad, dando lugar al movimiento de las relaciones
humanas.

Efecto Hawthorne:

Buena parte de los resultados obtenidos podían atribuirse al impacto de las

actitudes positivas que se habían generado en los trabajadores al sentirse
miembros de un grupo que estaba participando en una experiencia
importante, lo que se conoce como “efecto Hawthorne”. Este efecto se ha
descrito como la mejora de los resultados, simplemente por formar parte de
una investigación el aumento del rendimiento que se sigue de la introducción
de un determinado cambio en un estudio y, en general, se refiere a la
confusión provocada por variables que actúan de forma simultánea a las que
se quiere estudiar.

Críticas:

Los expertos que trabajaron no tenían formación investigadora. Los

resultados no se contrastaron de forma suficiente. Las conclusiones del
efecto Hawthorne no definen lo que ocurrió, sino que este efecto no es más
que una elaboración de las interpretaciones que posteriormente se hicieron
de los resultados.

Estos estudios pusieron de manifiesto la necesidad de tener en cuanta las

dimensiones sociales del comportamiento humano, la influencia de los
grupos sobre el individuo y la necesidad de considerar las relaciones
humanas en la organización.

Escuela de los R.R.H.H: Aportes, Limitaciones y Principales

representantes:

Abraham Maslow:

Aportaciones

En sus escritos, este autor menciona con respecto a la motivación que éste
no es un evento aislado que pueda producir una respuesta perfectamente
distinguible. Como lo propone la psicología conductual, sino más bien son
una serie de factores jerarquizados que actúan sobre el ser total, asimismo
es importante recalcar que dentro de las necesidades abarca tanto las de
origen fisiológico como las de origen psicológico, Define las necesidades
básicas como las que debe de satisfacer el hombre.

Uno de los descubrimientos más sorprendentes de Maslow es el de que los

Individuos tienden de manera natural a desear la estética en su entorno.
La necesidad de actualización o autorrealización lleva a satisfacer las
necesidades en el sentido de la naturaleza de la persona, tal como ella es.

Limitaciones

Una problemática en la teoría de Maslow es que no ha sido probada. Sería

necesario realizar un estudio prolongado en el tiempo con diversos grupos de
personas y determinar si a medida que se van satisfaciendo sus necesidades
se cumple el principio de prepotencia. Sin embargo, antes de descartarla, es
requisito contar con un mayor número de investigaciones en este sentido.

Aparte de modo general, haciendo a un lado las excepciones se encuentra

que la satisfacción de estas necesidades no se distingue diáfanamente, sino
se mezcla, se confunde en complejas formas de satisfacción, moldeadas en
gran parte por la sociedad y que las necesidades secundarias se manifiestan
en grado diferentes, como en los diversos individuos y en las diversas
edades. Además no siempre, ni todas las necesidades operan de manera
consciente; sino que en ocasiones funcionan en el ámbito del inconsciente.

Frederick Herzberg:

Aportaciones

Psicólogo norteamericano, publicó en 1965 sus investigaciones, las

motivaciones y los factores higiénicos. es autor de la teoría dual de las
necesidades, donde sostiene que existen factores higiénicos y factores
motivadores; sus investigaciones tratan de encontrar una explicación de la
motivación basándose en éstos.

Un grupo de necesidades a cubrir por un individuo se encuentran aspectos

como la administración y política de la empresa, supervisión, condiciones de
trabajo, relaciones interpersonales, salario, categoría, seguridad laboral y
vida personal.

Existen los factores llamados de mantenimiento o de higiene, no motivarán a

los que se encuentran trabajando; sin embargo, al no estar presentes surgirá
un descontento. Por eso llamó al primer grupo: saludables; cuando existen
sólo dan salud, (no se aprecia hasta que se pierde) Además se puede
mencionar: un ambiente amigable, buen sueldo, seguridad de trabajo,
ambiente físico agradable, prestaciones, reconocimiento.

El segundo grupo son los factores motivadores reales que tienen el potencial
de producir un sentido de satisfacción y usualmente tienen relación directa
con el puesto que se desempeña.

Limitaciones

Aunque no deja de ser atractiva para muchas personas, la teoría dual de

Herzberg ha sido muy combatida, especialmente en el aspecto método
lógico.

En primer lugar, se le censura que los resultados solo pueden obtenidos si se

sigue el método descrito; eso equivale a decir que hay únicamente un
camino para llegar a Roma.

Otro argumento esgrimido contra la teoría y para el cual existen muchas

comprobaciones en la vida cotidiana, así como experimentos es que
tendremos a atribuir el crédito por los éxitos y, en cambio, a culpar a alguien
por los fracasos ajenos a nosotros.

David McClelland:

Aportaciones

Tal teoría se sustenta principalmente en que la cultura influye sobre el ser

humano, incrementando en este su deseo de superarse o realizarse; según
él, las condiciones geográficas y de recursos naturales son un factor
secundario para el desarrollo de un país; lo importante es la motivación del
logro que los individuos de tal nación posean. Este autor hace del factor
“logro” el centro del desarrollo económico; dicho factor se origina en el
individuo principalmente por la influencia que los padres ejerzan sobre él.

Factores tales como la confianza, libertad, afecto y responsabilidad, son los

que determinan un mayor o menor motivo de logro. También se debe a los
padres el desarrollo del motivo de poder. Para probar su teoría, McClelland
realizó una serie de estudios en diversos países. Dichos estudios consisten
en pedir a las personas que relaten una historia que se les ocurra al serles
presentada una lámina.

Limitaciones

Uno de los puntos débiles del método de ese autor es precisamente el de la

interpretación del contenido de las historias. Aunque dicho autor ha
desarrollado un larguísimo cuestionario que pretende garantizar la
objetividad de la interpretación, la verdad es que simplemente hace más
sofisticada la subjetividad de las interpretaciones.

Por ejemplo, los gerentes tienen mayor número de anécdotas llenas de

contenido de logro que sus subordinados, planteando interrogantes ¿La
mayor motivación del logro los hizo llegar a ocupar puestos elevados en la
jerarquía de las empresas? o bien ¿Las presiones a las que se ven
sometidos en esos puestos los hace fantasear con un contenido de logro o
realización?

Este autor señala que llegar a la cumbre indica que pueden ya tomar un
respiro y, por ende, desciende su motivación de logro. En definitiva, para
muchos el lograr situaciones económicas, políticas, etcétera, adecuadas a la
sociedad, será una motivación válida, y tal vez más atractiva que el solo
aspecto económico por sí mismo.

El empresario, pues, no tiene por qué ser un hombre motivado

exclusivamente por el afán de lucro; puede al igual buscar el
desenvolvimiento integral de los miembros de su colectividad, sintiendo que
su papel entraña también una responsabilidad social.

En el contexto de la Escuela Neo Humano-Relacionista participan otras

teorías como las de Rensis Likert, Herbert A. Simon, Robert R. Blake y Jane
Srygley Mouton sin embargo no serán ampliadas en este trabajo de
investigación.
Kurt Lewin:

Aportaciones

Desarrolló y orientó los estudios sobre el llamado liderazgo democrático y

actividades que se conocen actualmente como de "participación".
Desgraciadamente y bajo la influencia de los problemas políticos que se
ligaban a la Segunda Guerra Mundial, estos estudios de campo es su
procedimiento analítico. En lugar de elegir uno u otro elemento aislado dentro
de una situación, cuya importancia no puede juzgarse sin la consideración de
la situación global, la teoría del campo encuentra útil, como norma,
caracterizar la situación en su totalidad.

Limitaciones

La teoría de campo critica muchas teorías fiscalistas por su carencia de un

análisis psicológico profundo (véase el ejemplo más adelante); se ha tratado
un gran número de situaciones que se abordan mucho más analíticamente
mediante el enfoque de la teoría de campo que por cualquier otro. Además
insiste en que la derivación de la conducta del pasado no es menos
metafísica, porque los hechos pasados no existen ya y, por consiguiente, no
pueden tener efecto en el presente.

El efecto del pasado sobre la conducta puede ser sólo en directo; el campo
psicológico pasado es uno de los “orígenes” del campo presente y éste a su
turno influye en la conducta. Unir ésta con el campo pasado presupone por lo
tanto que se conozca suficientemente cómo ha cambiado el campo en aquel
momento el hecho pasado, y si en el ínterin otros hechos han modificado el
campo nuevamente o no. La teoría de campo se interesa en los problemas
históricos o evolutivos, pero exige un tratamiento analítico mucho más agudo
de estos problemas que lo acostumbrado, particularmente en la teoría del
asociacionismo.

En el contexto de la Escuela de relaciones humanas, aparte de estos autores

participa Mary Parker Follet, sin embargo no se ampliará su teoría, aportes y
limitaciones en este trabajo de investigación.
Rensis Likert:

Aportaciones

Este autor aporta cuatro sistemas de Administración, pero considera que

antes de determinar cuál debemos de aplicar, debemos de tomar en cuenta
cuatro variables importantes que hay dentro de las empresas y que nos
determinan que tipo de sistema podemos utilizar.

Estas variables son:

 El proceso de decisión.
 La comunicación.
 Las relaciones interpersonales.
 Las recompensas y castigos.

Los cuatro sistemas de Administración son:

1. Autoritario o coercitivo: Es un sistema cerrado, autocrático y arbitrario.

Su proceso de decisión: la alta dirección toma todas las decisiones; la
comunicación no existe en este sistema; relaciones interpersonales:
no se dan debido a que la alta dirección toma todas las decisiones;
sistemas de recompensas, no existe.

2. Arbitrario o benevolente: Es una autocracia disimulada. El proceso de

decisión está en la alta dirección, pero hay cierta delegación en cosas
que no son importantes; la comunicación es precaria, pero se hace
creer que existe; las relaciones interpersonales se toleran; sistemas de
recompensas, se presta más atención a los castigos.

3. Sistema Consultivo: Se hace pormedio de participación. Proceso de

decisión es participativo, se permite que la gente intervenga; la
comunicación se da frecuentemente; las relaciones interpersonales
son constantes; sistemas de recompensas, se utilizan más
recompensas que castigos.

4. Sistema Participativo: Es una democracia abierta. En el proceso de

decisión se delega responsabilidad hasta donde es posible; la
comunicación se lleva a cabo en todos los sentidos; las relaciones
 interpersonales con constantes y en gran parte del proceso se basa
en ellas; sistema de recompensas, sólo se hace uso del castigo en
cosas muy necesarias, pero constantemente se utilizan las
recompensas; es más, este sistema se basa en ellas. Likert considera
que para adoptar un modelo de dirección primero hay que evaluar en
base a los puntos anteriores y al tipo de organización de que se trate y
en base a esto determinar qué sistema debe adoptarse. También
considera que en una misma organización pueden adoptarse
diferentes sistemas según el área funcional de que se trate. De todos
los sistemas antes estudiados éste es uno de los más amplios y con el
que todas las organizaciones pueden identificarse.

Douglas McGregor:

Aportaciones

En la década de los 60's. McGregor fue figura ilustre de la escuela

administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo
pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas, tienen aún hoy bastante
explicación. Define dos estilos de dirección en función de cuál sea la
concepción que se tenga del hombre a partir de su Teoría X y de su Teoría
Y, señala la existencia de dos estilos de dirección: estilo autoritario que
proviene del pensamiento tayloriano (como estilo "X") y estilo participativo
basado en las ideas de Maslow (como estilo "Y").

McGregor afirma que al administrar una empresa se pueden asumir dos

posturas. Primera, creer que el hombre normal y ordinario tiene una aversión
natural al trabajo, y que lo evitará siempre que le sea posible; que las
personas necesitan ser obligadas, dirigidas y hasta amenazadas por castigos
para que hagan bien su trabajo; que la persona promedio prefiere que lo
dirijan, que prefiere no asumir responsabilidades, y que procura sobre todo
su seguridad.

Segunda, creer que las personas pueden aplicarse en el trabajo con tanta
naturalidad como al jugar o al descansar; que las personas pueden auto
controlar su trabajo; que una persona normal procura asumir
responsabilidades; que la creatividad, el ingenio y la imaginación son algo
que la mayoría de las personas tienen y pueden desarrollar, y no sólo unos
pocos.

Limitaciones

McGregor buscó un modelo ideal de dirección que no es fácil de poner en

práctica, por la cultura fuertemente arraigada tanto del supervisor como del
trabajador. Dice que los trabajadores están acostumbrados a que los dirijan,
manipulen y controlen, y a que les repriman la satisfacción de sus
necesidades sociales, del ego y autorrealización.

Después de generaciones de lo primero, no podemos esperar el cambio de

la noche a la mañana; esto se logrará con pasos pequeños. Sostiene que la
única vía para el cambio es la utilización de algunas prácticas administrativas
que permitan mayor participación del elemento humano en las
organizaciones.

Teoria “X” y “Y”:

Para Douglas McGregor son dos los enfoques diferenciales con relación a
las personas frente al trabajo: Teoría X y Teoría Y

Teoría X

Representaría la concepción tradicional, apoyada en gran parte de los

principios del taylorismo, y basada en las siguientes suposiciones:

 El trabajo es una mercancía y como tal debe ser comprada, al igual

que cualquier otro material.
 El ser humano no está dispuesto al trabajo, evitándolo en la medida
de lo posible.
 En consecuencia con la afirmación anterior, la persona debe ser
motivada mediante incentivos externos y económicos.
 Las personas son incapaces de ejercer el autocontrol y la
autodisciplina. Por tanto, hay poner en juego todos los medios
disponibles para llegar a un control efectivo del trabajador mediante
presiones y castigos.
  Generalmente los objetivos individuales de los trabajadores se oponen
a los de la organización.
 Los seres humanos huyen de la responsabilidad, no son ambiciosos y
prefieren ser dirigidos.
 Son resistentes al cambio, buscando la seguridad.
 Las organizaciones deben ser estructuradas y planificadas de manera
que las emociones y los aspectos imprevisibles de la conducta estén
bajo control.

Para McGregor, la Teoría X no aporta una visión realista del ser humano en
la empresa. Más bien describe el estado en que se encuentran las
organizaciones a causa, posiblemente, de su concepción de las personas
frente al trabajo.

Podemos observar como este punto de vista no es especialmente compatible

con el desarrollo de una gestión hacia la Calidad, al infravalorar al ser
humano en su papel de trabajador que es, en definitiva, quien puede hacerla
efectiva.

Teoría Y

Frente a la Teoría X, plantea una visión alternativa de los seres humanos

frente al trabajo. Su conjunto de supuestos respecto a la motivación humana
es:

 El trabajo, físico o intelectual, es tan natural como el juego o el

descanso. La persona media no tiene rechazo al trabajo, al contrario,
puede disfrutar y conseguir satisfacción con él.
 El ser humano puede dirigir sus esfuerzos hacia la consecución de
objetivos de la organización sin controles ni amenazas, ejerciendo el
autocontrol.
 El hombre y la mujer medios, bajo ciertas condiciones, no solamente
aceptan sino que buscan responsabilidad. Huir de la responsabilidad
es producto del aprendizaje de cada uno, no es consustancial a la
naturaleza humana.
  La imaginación, la creatividad y el ingenio son cualidades propias de
la mayor parte de las personas, pudiendo ser utilizadas para generar
soluciones a los problemas de la empresa.

Con frecuencia, únicamente se utiliza un pequeño porcentaje de la

potencialidad intelectual del ser humano.

La motivación, la capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir los

esfuerzos hacia los objetivos de la organización y el potencial de desarrollo,
están presentes en todas las personas. La organización debe desplegar
políticas que permitan la concurrencia de las condiciones suficientes para
que todos estos factores se desenvuelvan. La dirección ha de facilitar las
condiciones organizacionales para que los objetivos personales sean
compatibles con los de la empresa, provocando la presencia de una
armonización de objetivos. Esto no quiere decir que haya que disponer las
cosas de tal modo que la coincidencia entre los objetivos de la organización y
los personales sea total, algo que probablemente entrañaría una enorme
dificultad, pero sí habría que propiciar una coincidencia en un grado crítico.
Con seguridad que existirían menos problemas de motivación si las
actividades fueran más interesantes y exigentes, de manera que el personal
pudiera alcanzar la satisfacción de sus propias necesidades, como el motivo
de autorrealización.

Al contrario que la Teoría X, la Teoría Y propone un estilo de dirección

democrático y participativo, aplicando una serie de ideas como las
siguientes:

 Descentralización y delegación.
 Ampliación vertical y horizontal del puesto.
 Participación y dirección consultiva.

Chris Argyris:

Aportaciones

Este autor concentra su atención en los recursos humanos y publicó en

1967, su libro “personality and organization”, donde expone que en todo
desarrollo organizacional el interés está centrado en los recursos técnicos y
humanos. este desarrollo se adquiere mediante la dinamización de las áreas
de comercialización, finanzas, ingeniería y producción.

El desarrollo de los recursos humanos afecta a las personas, las relaciones

interpersonales, los pequeños grupos, los vínculos entre los grupos, las
normas y valores organizacionales. En su obra trata de determinar de qué
modo puede crearse y mantenerse cierta calidad de vida en una
organización, de modo tal que los participantes produzcan información válida
y útil, sobre todo en relación con sus problemas más importantes; para que
adopten decisiones eficaces y generen un alto grado de energía y
compromiso humano con decisiones, de modo que puedan controlarlas
diligentemente y aplicarlas con eficacia.

Limitaciones

Se dice que la mayoría de las personas toman su trabajo como un tipo de

conducta necesaria más que voluntaria y que el tal labor no constituyó un
interés central en su vida. Además, que esta teoría no solo es optimista sino
utópica, ya que no sólo desea cambiar las organizaciones sino que, además,
piensan que puede hacerlo. Los puntos de este argumento son básicamente:

a) La hipótesis del conflicto entre la personalidad y la organización en todo

caso sería aplicable a cualquier organización y no sólo a las organizaciones
industriales.

b) Supone que todo mundo tiene una gran necesidad de autoexpresión; pero
no puede pensarse que todo mundo posea los mismos valores.

c) La mayoría de las personas requieren contar con un contexto de

situaciones seguras en las cuales conozcan los límites de su actuación. Pero
este periodo no debería extenderse, pues sí un jefe necesita que su
secretaria acuda cuando la llama para dictarle una carta esta debe estar
preparada.

d) Precisa que exista un consenso absoluto entre todos los integrantes del
grupo y esto es difícil de lograr; habitualmente es necesario negociar y ceder
un tanto hasta llegar a un acuerdo, además, intervienen factores políticos y
personales.
Peter Drucker:

Aportaciones

Consultor y autor de varios libros sobre economía, administración y sociedad,

considera la administración como disciplina eminentemente práctica. Su
principio directriz es el siguiente:

Un hombre que produce dos hojas de pasto donde antes sólo crecía una,
sirve más a su gente que una persona ocupada en pensamientos
especulativos. Considera que el conocimiento que no se aplica a tareas
prácticas no tiene valor en la administración –que sólo puede ser mejorada a
través de práctica continuada y sistemática–. Drucker nos recomienda la
simplicidad en métodos, procedimientos y técnicas administrativas. Nos
recuerda que después de todo, Albert Einstein no utilizaba nada más
complicado que un pizarrón. Dentro de sus sugerencias, nos dice que hay
que evitar conceptos oscuros que no tengan relevancia alguna para las
tareas prácticas; además, hay que desechar todo vocabulario especial o de
difícil comprensión. En sus análisis de organizaciones, este pensador plantea
preguntas sencillas que tienen profundas implicaciones prácticas; las
sugerencias que hace no se basan en “adivinaciones”, sino en una
experiencia amplia, análisis rigurosos, discernimiento penetrante e
inequívoco sentido de lo práctico.

Los alcances de Drucker se deben a su extraordinaria autodisciplina,

magnífica administración del tiempo y energía ilimitada. En cierto sentido, ha
estado practicando la administración por objetivos y el dominio de sí. Con
estas características, ha trabajado como consultor para docenas de
empresas en todo el mundo; dice al respecto: “la consultoría es mi
laboratorio”. Y precisamente la consultoría es fuente de su gran conocimiento
respecto del desempeño de las organizaciones, tecnología, métodos
administrativos y mercados. Lee muy poco acerca de la teoría administrativa,
rara vez receta remedios definitivos; su planteamiento es socrático, plantea
preguntas fundamentales y hace pensar a sus clientes.
Drucker define al gerente como la persona responsable del desempeño
eficiente de una organización, es decir, del uso adecuado de los recursos
productivos. Las operaciones básicas en el trabajo de un gerente son:
planeación, organización, motivación y comunicación, evaluación y
desarrollo. Sobre el tema, The effective executive es uno de sus mejores
libros. En éste menciona las principales características de un ejecutivo
eficiente:

 Su atención se enfoca en objetivos.

 Se concentra en una sola tarea.
 Establece prioridades.
 Sus directrices de acción están enfocadas a participar y motivar a
otros a que contribuyan en la organización.
 Sabe que el tiempo es el recurso más preciado.
 Acepta y promueve la influencia que puede tener el trabajador con sus
sugerencias e innovaciones.
 No se preocupa demasiado en las relaciones humanas.
 Cualquier persona es capaz de mejorar su propia contribución.

La administración por objetivos es considerada como la principal contribución

específica de Drucker a la práctica administrativa, por lo que ha sido
adoptada con éxito por gran número de empresas mundialmente. El
estudioso de la administración dice que es importante organizar una empresa
como un equipo que busca en forma compacta alcanzar objetivos
específicos; aunque en la realidad no es tan fácil, ya que lo que para un
departamento es ideal para otro puede convertirse en problema dentro del
proceso real de trabajo. Para mitigar estos contratiempos, los objetivos
deben ser cuidadosamente seleccionados y dictados por el más alto nivel
directivo (la responsabilidad de lograrlos es de todos).

La administración por objetivos puede ser resumida como un proceso en el

cual:

 Se examinan diferentes alternativas desde diferentes puntos de vista.

 Se definen objetivos.
 Se establecen prioridades.
 Se estimulan a los administradores hacia los objetivos.
 Se establecen canales adecuados de comunicación.
  Se asignan recursos en forma cuidadosa.
 Se llevan a cabo los cambios necesarios en la organización para la
implantación de esta filosofía.
 Se evalúan los resultados.

William Ouchi:

Él se propuso estudiar las empresas japonesas, después del reconocido

éxito industrial y comercial, a fin de llegar a una serie de principios aplicables
"...universalmente a una organización económica" (Ouchi, 1982),
independientemente de la cultura en la cual estuviera enclavada. Para tal
efecto, entrevistó a muchos directivos tanto japoneses como
norteamericanos.

Llegó a la conclusión siguiente: muchas empresas exitosas norteamericanas

habían puesto en práctica, de manera espontánea, muchos de los principios
japoneses, aun antes de haberlos analizado con detenimiento. A dichas
empresas, basándose en los escritos de McGregor, les denominó Z.

Básicamente, Ouchi continúa con el pensamiento de McGregor. Sin

embargo, añade otros elementos importantes. Según este autor, una
diferencia importante radica en la constitución de un clan en las empresas
exitosas.

Coloca el énfasis en tres valores fundamentales: intimidad, sutileza y

confianza. Con el primer término se refiere a la posibilidad de entablar
relaciones afectivas estrechas con los demás, como personas y no como
simples compañeros de trabajo. Con referencia a la sutileza indica la
consideración de la personalidad completa, en vez de visualizar a los demás
como piezas dentro de la maquinaria organizacional. La confianza se refiere
a la seguridad completa en la buena fe de todos y en la justicia de las
acciones.

Insiste en la participación de todos los trabajadores mediante el trabajo en

equipo, así como en la igualdad entre todos los miembros de la empresa o la
organización, es decir, no deben existir distinciones entre las mujeres y los
hombres, por ejemplo.
Teoria “Z”

La “teoría Z” también llamada “método japonés”, es una teoría administrativa

desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al
igual que McGregor al contrastar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron
con una “teoría A”.

Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A
que asimiló a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas
japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta
nueva cultura Z está llena de características poco aplicadas en las empresas
de occidente de la época y más bien recoge ciertas características comunes
a las de las compañías japonesas.

La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende

entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida
laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales
como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones
personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas
en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así
conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva
filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre
comprometida con su gente.

Pero ¿por qué esta áura de comprensión tan filial entre empresa y
empleados? Porque Ouchi considera firmemente que un empleo es más que
eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite
vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus años
de vejez…, entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de
una organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se integra a ella y
crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por
alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estaría
prácticamente asegurada.

Teoría Z = Cultura Z. La teoría Z de Ouchi busca crear una nueva cultura

empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que
les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa
Principios fundamentales de la teoría

Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:

 Confianza
 Sutileza
 Intimidad

Los cinco factores comunes de las empresas Z.

 Formación de todos su empleados, desde arriba hacia abajo y

viceversa.
 Existe un plan de capacitación constante, integral.
 Su política conduce a disminuir la rotación del personal.
 Se ha adaptado a un proceso más lento para la evaluación y
promoción del personal.
 Los objetivos y las políticas que ha definido la empresa, en su
aplicación de la Filosofía Z, han de ser totalmente congruentes.

Cómo desarrollar la cultura de la empresa Z.

Ouchi identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar la

organización en una empresa Z:

 Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que

han de jugar los participantes en la transformación.
 Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de
transformarse.
 Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva
de la nueva dirección a tomar.
 Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.
 Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva
organización.
 Re-evaluar el progreso hasta este punto.
 Participar al sindicato en el proceso.
 Estabilizar el número y categorías de empleados.
  Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los
trabajadores.
 Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
 Implementación final hasta este punto.
 Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la
organización.
 Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados.
Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.

Enfoque de la Calidad de vida en el trabajo:

Es muy común escuchar en las organizaciones la sentencia: “Hay que

motivar a nuestro personal para que trabaje más.” Frecuentemente a este
mandato se le da una tilde manipuladora, como si fueran marionetas a
quienes hay que “motivar” como si el trabajo fuera el factor hacia el cual
tendiese la conducta y como si la labor fuese capaz de incitar, mantener y
dirigir la conducta.

En otras palabras, se trata de convertir al trabajo en un fin; sin embargo, para

mayoría de las personas el trabajo no es sino un medio para lograr otras
cosas. Sin negar que en algunas circunstancias el trabajo en sí mismo puede
ser gratificante, no podemos pensar solo de este modo; por lo contrario,
debemos conocer cuáles son los objetivos de las personas, que pueden ser
logrados a través de un medio: el trabajo.

Por otro lado, aún en muchos estudios se habla de que un trabajador

contento produce más y mejor. Es muy común caer en este error. A fin de
cuentas, muchos administradores se interesan por motivar a sus trabajadores
a fin de lograr mayores niveles de producción. Empero, la motivación solo es
uno de los muchos elementos que es necesario tomar en cuenta en el
proceso productivo. Emitiendo un juicio de valor ninguna acción de
motivación organizacional tiene sentido si no contribuye a incrementar la
calidad de vida.

Chisholm (1992) expresa que la calidad de vida en el trabajo está atada a los
aspectos culturales y que, por ende, no puede formularse una definición
universal del término. Apunta que el concepto de calidad de vida en el trabajo
implica, por una parte, las experiencias y puntos de vista de los trabajadores
y, simultáneamente, el mejoramiento de la efectividad de las organizaciones.

Él indica que la calidad de vida en el trabajo se incrementa con la

implantación de sistemas socio técnicos y con esfuerzos de desarrollo
organizacional, lo cual implica un cambio de cultura.

Un punto trascendente es el siguiente: incluir datos sobre productividad, la

cual también se incrementó con la calidad de vida. En otras palabras, se
muestra la posibilidad de lograr elevaciones en ambos factores:
productividad y calidad de vida.

En los puntos siguientes se describen algunos hallazgos respecto a tres

puntos de vista como factores relacionados con la calidad de vida en las
organizaciones. Dejando en claro de antemano, que no todo el mundo está
de acuerdo con la relación entre la esfera del trabajo y las demás de la vida
individual. Al respecto se han planteado tres hipótesis:

1. Separación. La idea fundamental, consiste en considerar a las

diversas esferas de la vida como compartimientos estancos, sin
comunicación entre ellos. En otras palabras, los acontecimientos
ocurridos en el trabajo no afectan la relación familiar, por ejemplo, y a
la inversa.
2. Compensación. Se piensa que las carencias experimentadas en una
de las esferas van a ser resarcidas en otras. Por ejemplo si una
persona no llene buenas relaciones interpersonales con sus
compañeros de trabajo, intentará satisfacer su necesidad de afecto en
el seno familiar o social.
3. Extensión. Con esta se considera un engranaje entre las diversas
esferas. Así, los acontecimientos del trabajo se esparcen hacia la
familia y viceversa.

Si consideramos al ser humano como parte de un sistema, entonces la

balanza se inclina por la última postura mencionada.
La Satisfacción en el Trabajo

Se considera a la satisfacción como una respuesta afectiva del trabajador a

resultas de la experiencia en el puesto (Smith, 1976). Todavía es muy
debatido el punto de la causalidad respecto a la satisfacción y la
productividad:

¿Cuál viene primero? No hay pruebas concluyentes en uno u otro sentido.

No obstante, es importante analizar la satisfacción, pues es uno de los
factores integrantes de la calidad de vida. Por otro lado, se ha encontrado
que grados bajos de satisfacción conducen a la rotación de personal y al
ausentismo.

Estrés y ansiedad

Desde 1956, el tema del estrés ha atraído cada vez la atención, tanto del
público en general, como de los investigadores. La importancia de esta
"respuesta inespecífica del cuerpo a cualquier demanda presentada" (Seyle,
1975), se ha puesto de manifiesto al explorar sus relaciones con fenómenos
en diversos campos, por ejemplo desde el punto de vista orgánico, el estrés
se ha asociado con enfermedades cardiovasculares, la elevación del
colesterol, las padecimientos gastrointestinales, la disminución de las
defensas inmunológicas, el cáncer, entre otros.

Desde el punto de vista laboral, se ha informado que las fuertes cargas de

trabajo o los ambientes de trabajo más competitivos, ocasionadores de
tensiones, propician índices más elevados de enfermedades. Con otras
repercusiones como: problemas para conciliar el sueño, cansancio,
apresuramiento, irritación de ojos, mal humor, entre otros. Si bien el estrés
contiene elementos orgánicos, la percepción subjetiva del mismo se
denomina ansiedad, es decir, "la mayor parte de la gente responde ante
situaciones productoras de estrés con un incremento en la ansiedad y las
reacciones de ansiedad se caracterizan por sentimientos de preocupación,
tensión y activación del sistema nervioso autónomo" (Spielberger, 1975).

Estas investigaciones también mostraron una asociación general negativa

entre la ansiedad y algunos aspectos organizacionales: la claridad de metas
y criterios para evaluar el trabajo desempeñado, la comunicación (con jefes,
compañeros y subordinados), la integración entre unidades y la planeación.
En cambio, la relación fue positiva entre la ansiedad y las cargas de trabajo y
la velocidad de los cambios.

Así pues, no es imprescindible eliminar el estrés sino mantenerlo en un nivel

lo suficientemente bajo para que tome un cariz de impulsor. En otras
palabras, existe un estrés destructivo, negativo, y otro constructivo, positivo.

Por tanto, no sólo es importante describir los factores asociados con el estrés
negativo sino resulta vital diseñar maneras de administrarlo

La familia

Volviendo a la idea de establecer un engranaje entre el trabajo y los demás

aspectos de la vida personal, no puede pasarse por alto la familia.

¿Cuáles son las relaciones entre este núcleo social y el trabajo?

En un estudio de diversas organizaciones en México (55% hombres y 45%

mujeres) se analizó el grado en el cual algunos aspectos organizacionales
estaban conectados con la vida familiar.

Entre mayor era la claridad de metas organizacionales, la comunicación

horizontal y el grado de planeación menores resultaron los conflictos
familiares en relación con el trabajo; en cambio, éstos resultaron más
pronunciados con las mayores cargas de trabajo y la velocidad de los
cambios organizacionales.

Las mayores cargas de trabajo significaron, también, más trabajo llevado a

casa. Ninguno de estos aspectos mostró relaciones con el tiempo dedicado a
los alimentos y pasatiempos en la familia, la integración familiar ni el apoyo
del núcleo respecto a las labores.

Para concluir este punto, puede verse una relación entre la familia y algunos
aspectos del trabajo. En otras palabras, parece que ambas esferas no están
separadas sino se entremezclan, como sería de esperar si se atiende a la
teoría de los sistemas. Además, puede apreciarse también la manera en la
cual los aspectos del trabajo y el estrés influyen en la calidad de vida y fuera
de éste.
Equipos de Alto desempeño

Son equipos donde existe confianza absoluta entre sus integrantes, donde
los roles de cada uno están fijados pero son flexibles al mismo tiempo y les
une un compromiso que les conduce a involucrarse hacia el logro del objetivo
compartido. En síntesis, los miembros de los equipos de alto desempeño
aúnan sus fortalezas en beneficio del grupo y ello se traduce en la obtención
de resultados más altos de los previstos.

Características de los EAD

 Tener un objetivo definido y claro. Contar con él les permitirá focalizar

su esfuerzo.
 Comunicación efectiva. Debe existir una comunicación fluida tanto
hacia el interior como.
 Aprendizaje constante e innovación. Los integrantes deben estar
abiertos a aprender nuevas técnicas para la mejora del proyecto.
 Participación activa.La mejor manera de sentirse miembro del grupo
es participando activamente en la toma de decisiones.
 Orientación a la solución de problemas. Ante un obstáculo, la actitud
es investigar cómo salvarlo, no buscando culpables.
 Aspiración a la excelencia. Es imprescindible tener en mente que
siempre se puede mejorar tanto técnicamente como en las relaciones
con los demás.
 Celebración de los éxitos. Este es un aspecto estrechamente ligado a
la motivación en su empresa de los integrantes. Un logro del equipo
es también un éxito personal.
 Trabajar en equipo. A la hora de abordar un problema lo mejor es
intentar buscar una solución conjuntamente.
 Equipos multidisciplinarios. Es esencial contar con un equipo en el que
cada uno de sus miembros tengan desarrolladas habilidades
diferentes.
 Compromiso. El compromiso con los integrantes del equipo y con el
objetivo establecido es clave para la consecución del mismo.
Cómo crear equipos de alto desempeño

Dadas las ventajas que proporcionan los equipos de alto desempeño a las
empresas, resultará interesante conocer qué pasos hay que dar para su
formación:

En primer lugar, para que el equipo sea catalogado de alto desempeño, es

primordial que esté al mando un buen lider, que tenga muy claras la visión y
misión de la empresa y sepa cómo guiar al equipo de trabajo hacia la
consecución de las metas.

En segundo lugar, hay que seleccionar a las personas adecuadas, quienes

contarán con diferentes niveles de experiencia y conocimiento. Uno de los
requisitos exigibles es que sepan trabajar en equipo.

Seguidamente, hay que conformar la estructura de trabajo, que implica la

definición de los roles de cada miembro del equipo. También es fundamental
delegar responsabilidades en los integrantes del mismo, como paso previo a
la formación de líderes.

Finalmente, un buen líder de equipo debe preocuparse de motivar a sus

subordinados, reconociendo y celebrando los éxitos.

Gestion por competencia (Marta Allen)

El análisis de desempeño o gestión de una persona es un instrumento para

dirigir y supervisar personal. Entre sus principales objetivos podemos señalar
el desarrollo personal y profesional de los colaboradores, la mejora
permanente de resultados de la organización y el aprovechamiento
adecuado de los recursos humanos.

Una evaluación de desempeño debe realizarse siempre con relación al perfil

del puesto (persona-puesto). A partir de allí será posible evaluar el
desempeño, potencial, y definir cuáles son las estrategias de capacitación y
entrenamiento necesarias para la más correcta adecuación persona-puesto.
La evaluación de desempeño entre otras cosas sirve para: detectar
necesidades de capacitación, descubrir personas claves, describir
inquietudes del evaluado, entre otros. Entre los problemas de la evaluación
de desempeño podemos encontrar: carencia de normas, criterios subjetivos
o poco realistas errores del evaluados, mala comunicación, entre otros.

Métodos de evaluación de desempeño

Estos se clasifican en tres de acuerdo con aquello que miden y son:

 Primero, métodos basados en características: su diseño está pensado

para medir ciertas características, como creatividad, confiabilidad,
liderazgo. Son populares por su sencillez y fácil administración, pero
no son los más objetivos.
 Segundo, métodos basados en el comportamiento: permiten al
evaluador identificar el punto de que cierto empleado en la escala.
Desarrollado para describir que acción se debería (o no debería)
exhibirse en el puesto.
 Y tercero, métodos basados en resultados: este evalúa los logros de
los empleados, los resultados que obtienen en su trabajo. Se afirma
que es más objetivo que otros métodos.

Análisis del rendimiento (o evaluación por objetivos)

Gómez Mejía y colaboradores hacen referencia a la evaluación de

rendimiento. Para determinar el rendimiento se requiere de un sistema de
medición basado en el análisis del puesto de trabajo. Por lo tanto, el sistema
de evaluación deberá centrarse en actividades que afecten el éxito de la
empresa, y no en características que no tengan que ver con el rendimiento,
como por ejemplo la razón, edad o sexo.

Con este propósito, la evaluación deberá orientarse hacia el futuro y lo que

los trabajadores pueden hacer para desarrollar su máximo potencial en la
empresa. El análisis del rendimiento se realizara sobre la base de esos
objetivos.
Evaluación por competencias

Para el análisis de desempeño se usaran las competencias en relación con

el nivel requerido para la posición o puesto de trabajo. Citando otra vez a
Gómez Mejía este autor dice en su capítulo relacionado con evaluación y
gestión del rendimiento que la principal ventaja de adoptar un enfoque
basado en conductas para medir el rendimiento reside en los criterios o las
pautas de rendimiento utilizados son concretos.

Desempeño por competencias.

Introducción a la evaluación de desempeño por competencia

La expresión de “gestión por competencia” hace referencia a la gestión de

recursos humanos por competencias y no debe asociarse solamente a las
grandes corporaciones ni tampoco a empresas multinacionales.

Antes bien, la gestión de recursos humanos por competencias se relaciona

con aquellas empresas, cualquier sea su tamaño, que deseen tener éxito con
este método.

Introducción a la gestión de recursos humanos por competencias

Es la capacidad para el trabajo o para resolver problemas es la capacidad de

usar un razonamiento discrecional en la toma de decisiones que hace posible
alcanzar los resultados (realizar las tareas).

Tres elementos en la capacidad para el trabajo: el proceso de complejidad de

los procesos mentales, los valores y los intereses de la persona o el
compromiso con el trabajo, y los conocimientos y habilidades requeridos para
ese trabajo en particular.

David McClelland analiza la motivación humana, que constituye la base

sobre la que se desarrolla la gestión por competencias: Comprender la
motivación humana a partir de este método lleva a la definición de un motivo
como el interés recurrente para el logro de un objetivo, basado en un
incentivo natural; un interés que energiza, orienta y selecciona
comportamientos.
¿Qué es una competencia?

Alles cita que según Spencer y Spencer, competencia es una característica

subyacente en el individuo que esta casualmente relacionada con un
estándar de efectividad y/o una performance superior de un trabajo o
situación.

Son, en definitiva, características fundamentos del hombre e indican “formas

de comportamiento o de pensar que generalizan diferentes situaciones y
duran por un largo periodo de tiempo”. Competencia hace referencia las
características de personalidad, devenidas en comportamientos, que
generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.

Clasificación de competencias

 Motivación: los intereses que una persona considera o desea

consistentemente. Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan”
el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y los alejan de
otros.
 Características: características físicas y respuestas consistentes a
situaciones o información.
 Concepto propio, o concepto de uno mismo: las actitudes, valores o
imagen propia de la persona.
 Conocimiento: la información que una persona posee sobre áreas
específicas.
 Habilidad: capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.

Además las competencias también se pueden clasificar en:

Competencias de logro y acción:

 Orientación al logro
 Preocupación por el orden, calidad y precisión
 Iniciativa
 Búsqueda de información
 Competencias de ayuda y servicio
 Influencia e impacto
 Construcción de relaciones.
 Conciencia organizacional
  Competencias gerenciales
 Desarrollo de personas.
 Dirección de personas
 Trabajo en equipo y cooperación
 Liderazgo
 Competencias Cognoscitivas
 Pensamiento analítico.
 Razonamiento conceptual
 Experiencia técnica/ profesión/ de dirección
 Competencia de eficiencia personal
 Autocontrol
 Confianza en sí mismo
 Comportamiento ante lo fracasos
 Flexibilidad

Empowerment

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la

organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente.

¿Qué es un equipo con empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio

que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del
trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

Características de equipos con empowerment:

 Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

 Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeño y el proceso de información.
  El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
 Son comprometidos flexibles y creativos.
 Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
 Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
 Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
 Factores que intervienen en el cambio.

La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan a la organización

cambie, como las siguientes:

 Competencia global acelerada.

 Clientes insatisfechos.
 Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.
 Organizaciones mas planas y lineales.
 Inercia y lucha burocrática.
 Tecnología que cambia rápidamente.
 Cambio de valores en los empleados.
 Estancamiento en la eficiencia o la productividad.

Organización de empowerment

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo

empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso
y alta involucración del personal.

La estructura tradicional está hecha en forma de pirámide, en donde las

funciones son altamente especializadas, sus límites son claras y hay un
control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y
consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la
gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen
el trabajo.

La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en

forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o
equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.
Características del círculo:

 El cliente está en el centro.

 Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
 Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
 El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación
y decisiones.
 Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
 Hay pocos niveles de organización.
 El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su
jerarquía.
 Las personas se manejan por sí mismas y son juzgados por el total de
su trabajo el enfoque es hacia el cliente.
 Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan
empowerment a sus equipos.

El camino hacia empowerment

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de

transformación y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince
meses y cinco años para completar las etapas de empowerment y se
necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el
proyecto.

Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser

previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y
resolverlos, uno de estos tropiezos son:

 Inercia: dificultad en decidirse a empezar.

 Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su
lugar de trabajo.
 Ira: echarles la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.
 Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el
camino.