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caso practico.

liderazgo

CASO PRÁCTICO: LIDERAZGO


DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN:
Antonio Romero es el jefe de un equipo de trabajo que se dedica a la
fabricación de puertas y ventanas de todo tipo de materiales, aunque se
nota que su preferencia es la metal mecánica. Es una persona que se
ha hecho a sí misma. Está contento con los resultados que obtiene,
aunque su jefe no piensa lo mismo que él.
No ve un buen clima en su equipo, aunque éstos ya tienen alguna
experiencia en el desempeño del trabajo, y ha observado que las
personas del equipo no progresan lo que debieran en el trabajo, hay
fallas en la calidad que han suscitado las quejas de algunos clientes. Se
lo han transmitido a Antonio pero éste le ha restado importancia a
dichos problemas. Él lo va a arreglar de manera inmediata.
EL PROCESO QUE VA A SEGUIR ES EL SIGUIENTE:
Llamará a uno por uno dejándoles claro cuales son sus obligaciones y
responsabilidades y avisándoles de las consecuencias de no seguir los
procedimientos establecidos.
A partir de ahora le pondrá objetivos a cada uno que permitan llegar a
los cero defectos.
Asimismo les va a controlar muy de cerca para ver los resultados a corto
plazo. Si persisten las quejas de los clientes tomará medidas
disciplinarias que podrán llegar al despido. Transcurridos unos meses
el Jefe de Antonio le llamó a su despacho para preguntarle si
era consciente del estilo que estaba aplicando con los empleados y si
pensaba seguir con esos criterios de funcionamiento.
A lo cual Antonio respondió que sí. Siempre que había habido
problemas había actuado de esa manera, y que no la pensaba cambiar.
De esta manera, creo que soy íntegro conmigo mismo y sincero con
usted y cuando los colaboradores se dan cuenta que lo tienes claro se
someten perfectamente a las directrices y consiguen los objetivos más
altos.
Terminada la entrevista el Jefe de Antonio se quedó pensativo
reflexionando acerca de la actuación de Antonio. No estaba seguro que
sus métodos fueran los adecuados para liderar al personal.
CUESTIONES:
 ¿Qué estilo estaba aplicando Antonio con su equipo?
 ¿Qué estilo estaba aplicando el Jefe de Antonio con Antonio?
 ¿Cuál sería el estilo de liderazgo más eficaz desde la perspectiva del
liderazgo situacional?
 ¿El modo de fijar las metas fue el más adecuado?

RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS:


 ¿QUÉ ESTILO ESTABA APLICANDO ANTONIO CON SU EQUIPO?
Estaba aplicando un estilo autoritario.
Desde la perspectiva del liderazgo situacional solo aplicaba el
estilo DIRIGIR y ESTRUCTURAR.

 ¿QUÉ ESTILO ESTABA APLICANDO EL JEFE DE ANTONIO CON


ANTONIO?
El estilo que estaba aplicando el Jefe de Antonio es un estilo liberal. Le
dejaba hacer y no le orientaba para hacer cambios en su manera de
dirigir.
 ¿CUÁL SERÍA EL ESTILO DE LIDERAZGO MÁS EFICAZ DESDE LA
PERSPECTIVA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL?
El estilo mas eficaz para resolver la falta de eficacia del equipo respecto
a los clientes es el mencionado anteriormente, inicialmente, aunque
avanzando enseguida hacia estilos participativos. Estamos ante un
equipo de trabajo que ya tiene cierta experiencia en el desempeño de
su trabajo. Por tanto no se puede aplicar de modo permanente un estilo
de trabajo autoritario y controlador.
 ¿EL MODO DE FIJAR LAS METAS FUE EL MÁS ADECUADO?

Las metas no se fijaron adecuadamente, ya que se pusieron metas


inalcanzables (cero defectos), ni tampoco se les dio ninguna opción a
los miembros del equipo para dar su opción sobre las mismas,
complicándose en algún grado en el problema.
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1 Liderazgo

El papel que juega el mando principal en los colegios en Inglaterra ha cambiado considerablemente en los
últimos 20 años. Muchas de las funciones asumidas por las autoridades locales (Local Authorities - LA´s) ahora
son responsabilidad directa de los colegios. Los colegios reciben un presupuesto y ellos deciden como se debe
distribuir . El cuerpo administrativo (Governing Body - GB) del colegio tiene la responsabilidad de establecer
un presupuesto y el director del colegio (Headteacher - HT) de administrarlo. El director del colegio
seguramente tuvo una participación importante al armar el presupuesto y casi siempre es miembro del cuerpo
administrativo, lo que significa que tiene gran influencia en las decisiones de cómo gastar el dinero. La sociedad
entre el director del colegio y el cuerpo administrativo es crítica para el colegio. En la práctica, el director de
colegio tiene más responsabilidades del día a día y de estrategia y se le considera como un factor clave para
el éxito del colegio.

La función principal del director de colegio es ofrecer un liderazgo y una gestión profesional para un colegio.
Esto con el fin de crear una base sólida que permita alcanzar estándares de alto nivel en todas las áreas de
trabajo del colegio.

Poder alcanzar estándares de alto nivel es de la más alta importancia para los colegios y para el país entero.
El nivel de autonomía de un director de colegio en los colegios de Inglaterra es alto comparado con el de
muchos otros países. También existen altos niveles de responsabilidad.

1.1 Liderazgo distribuido

El director es respaldado por el Senior Leadership Team (SLT) el cual tiene autoridad delegada para las
áreas de trabajo del colegio. Por ejemplo, un sub-director puede tener como responsabilidad el currículo del
colegio. Pueden haber miembros del SLT que no son docentes pero que tienen responsabilidad en otros
aspectos de las actividades del colegio por ej.: las finanzas o el establecimiento.

Mandos medios tienen como responsabilidad una materia de área como por ej. las matemáticas. Ellos lideran
su equipo de docentes muchas veces participando en el nombramiento de estos, administran su parte del
presupuesto, por ej. compra de libros, software y materiales y planean el currículo para su área. Ellos son
responsables de la calidad de aprendizaje y enseñanza y de los resultados de las evaluaciones.

De todos los docentes se espera que modelen cualidades de liderazgo en sus salones de clase y que desarrollen
habilidades de liderazgo en los estudiantes.

1.2 Marcos y responsabilidades

El Department for Children, Schools and Families (DCSF) es la oficina de gobierno central responsable para
los colegios. El DCSF ofrece amplios esquemas que apoyan el trabajo de los colegios así como el trabajo
interno, los cuales deben poder funcionar. Estos incluyen un Currículo Nacional, un Esquema de Evaluación y
5 resultados de "Cada Niño Cuenta":

 Mantener a los niños seguros del acoso escolar, intimidación y discriminación.


 Motivar a los niños a desarrollar estilos de vida saludables y activos.
 Asegurar lo mejor posible los progresos en cada alumno.
 Asegurar que los alumnos asistan al colegio de manera regular, abriéndoles un espacio significativo
en la vida escolar del colegio y motivarlos a que ayuden a los demás de manera voluntaria.
 Ayudar a todos a valorar la educación y a comprender que ésta es la clave para el éxito más adelante
en la vida.

Muchos otros cubren la inspección, temas de empleo, recursos de administración, gobierno, etc.

Los colegios son responsables de los resultados de los exámenes ante los estudiantes, padres de familia,
administradores, la comunidad local, la autoridad local y el DCSF. Los resultados son publicados en Internet y
en los periódicos. Los reportes de las inspecciones también son publicados en Internet. Los directores de
colegios disfrutan de sus responsabilidades y de las oportunidades que tienen para moldear sus colegios pero
sus muy visibles y públicas responsabilidades pueden ser motivo de estrés.

A pesar de que los colegios gozan de mayor libertad frente a la autoridad local, existe un mayor nivel de
dirección por parte del gobierno nacional si se compara con el pasado.
1.3 Agentes de cambios

Los cambios que hemos evidenciando en los últimos 20 años son el resultado de las ideas que nacieron en los
años 70. Anterior a esa fecha, la enseñanza quedaba en manos de los docentes y el currículo en su mayor
parte era determinado por las temáticas de estudio. Los colegios y docentes disponían de más libertad para
determinar lo que enseñaban. Hasta 1988 la educación religiosa era la única materia obligatoria.

En 1976, el Primer Ministro James Callaghan comenzó el "Gran Debate" sobre el sistema educativo
argumentando que:

En el mundo de hoy se requieren estándares más altos de los que se requerían ayer y sencillamente existen
menos oportunidades de trabajo para aquellos sin habilidades. Es por ello que nosotros exigimos más de
nuestros colegios que lo que exigieron nuestros abuelos.

Desde entonces, la educación ha sido un centro de atención importante para los gobiernos y los cambios
extensivos se han logrado gracias al apoyo del público, en particular los padres de familia.

1.4 Desarrollo de Liderazgo

Los cambios que ha tenido el papel que juegan los directores de colegio tiene como resultado el reconocimiento
de su importancia en los colegios para alcanzar estándares altos. Un reporte reciente para el gobierno dice:

Los directores de colegio en Inglaterra y Gales tienen mucho de que sentirse orgullosos. Trabajos de
investigaciones existentes demuestran que cuando se les compara con otros profesores, las personas en la
sociedad opinan que los directores son buenos ejemplos de liderazgo. Han liderado la implementación de una
serie de iniciativas nacionales en los últimos tres años, durante los cuales el rendimiento del alumno ha
mejorado continuamente y se encuentra actualmente en un estado de rendimiento alto; es más, poder
observar cómo los niños logran metas, de acuerdo a nuestra investigación, es el aspecto más importante que
le brinda el mayor grado de satisfacción a los directores de colegios.

En los años 1990 se llegó a la conclusión que los directores de colegio necesitaban mayor capacitación lo cual
condujo al establecimiento de La Calificación Profesional Nacional para Directores de Colegios (National
Professional Qualification for Headteachers - NPQH), certificación que hoy en día es obligatoria para todos los
directores de colegios en Inglaterra. La preparación se basa en los Estándares Nacionales para Directores de
Colegios (National Standards for Headteachers).

La preparación se basa en seis áreas, que son:

1 Moldear el futuro 4 Gestionar la organización

2 Liderar el aprendizaje y la enseñanza 5 Asegurar la responsabilidad

3 Desarrollar el ser propio y trabajar con otros 6 Fortalecer la comunidad

En el año 2000, se creó el National College for School Leadership (NCSL) con la misión de desarrollar el
liderazgo escolar. Ahora tiene a cargo al NPQH. Otro aspecto de su labor es la investigación y en 2006
publicaron "siete puntos claves para el liderazgo escolar efectivo".

Liderazgo escolar efectivo - resumen de resultados de la investigación

El liderazgo escolar ocupa tan solo un segundo lugar después de la enseñanza en los salones de clase como
influencia en el aprendizaje del alumno;

 Casi todos los directores exitosos se basan en el mismo repertorio básico de prácticas de liderazgo
(los principales elementos son: la construcción de la visión, el desarrollo de personas, el rediseño de
la organización, la gestión de la enseñanza y el aprendizaje);
 La manera cómo los directores aplican éstas prácticas de liderazgo básicas, no las prácticas en sí, son
receptivos a los contextos con los cuales trabajan;
 Los directores de colegio mejoran la enseñanza y el aprendizaje indirectamente por medio de su
influencia en la motivación del personal, compromiso y condiciones de trabajo;
 El liderazgo de colegios tiene una mayor influencia en los colegios y estudiantes cuando es distribuido
ampliamente;
 Algunos patrones de distribución son más efectivos que otros; y
 Unas cuantas características personales explican la gran variedad en la efectividad en el liderazgo

Recurso: Siete puntos claves para el liderazgo escolar efectivo, Leithwood et al., Nacional College for School
Leadership, 2006.

El desarrollo de otros líderes de colegio incluyendo mandos altos y medianos administradores de colegios y
estudiantes también es asumido por del NCSL.

Como resultado de la capacitación, los directores nuevos tienen ahora un mejor entendimiento del significado
del papel que ellos juegan y están mejor preparados para enfrentar sus retos.

2. Ethos - visión, valores, metas

Cada colegio es diferente y tiene su propio ethos. La situación del colegio, su historia, su comunidad, su
contexto, todo esto comprende su ethos. El director juega un papel clave en el liderazgo del moldeo y en el
desarrollo de ese ethos, así como en la visión y valores que el colegio adopta. El contexto dentro del cual el
colegio opera y el cual cambia de manera rápida y continua, requiere que el colegio tenga claridad sobre su
propio ethos, visión y valores así como la dirección hacia cual se dirige. Una característica fundamental del
papel que juega el director es articular su visión para el colegio y llevar al colegio hacia la implementación de
la visión. Esto desarrolla y puede cambiar el ethos del colegio. Colegios que no sean exitosos para sus
estudiantes pueden necesitar un cambio radical en su ethos.

"Moldear el futuro" es el primero de los Estándares para Directores Ingleses.

'Crítico para el papel de la dirección es trabajar con el cuerpo gobernante y demás para crear una visión
compartida y un plan estratégico que inspire y motive a los estudiantes, al personal y a otros miembros de la
comunidad escolar. Esta visión debe expresar los valores esenciales educativos y el propósito moral y debe
ser inclusivo de los stakeholders, valores y beneficios. El proceso de la planeación estratégica es importante
para alcanzar el mejoramiento en los colegios y para asegurar que el colegio se encamine en beneficio de sus
estudiantes.

El director no trabaja solo en esto pero si juega un papel de liderazgo vital al tratar el tema con todos los
stakeholders escolares - el personal, los estudiantes, padres de familia, administradores, etc. Los colegios a
menudo expresan su visión y ethos en una "Declaración de Metas". Las mejores declaraciones de metas son
conocidas por todos los stakeholders y apoyan el trabajo del colegio y colaboran para que el colegio crezca.

2.1 Declaración de metas: la declaración de metas del colegio Coteford Junior School's la conocen todos los
niños del colegio y la utilizan en sus vidas diarias.

'Este es nuestro colegio. Cada uno de nosotros es especial. Cada día es importante. Alcanzar logros grandes
es nuestra meta.

'Nuestro colegio' - no el de los docentes ni de las autoridades locales o de los alumnos - el colegio nos
pertenece a todos

'Cada uno de nosotros es especial' - los alumnos lo utilizan para valorarse y para ayudarse mutuamente
en especial en situaciones de conflicto.

'Cada día es importante' - alumnos, padres de familia y docentes reconocen lo importante que es asisitir al
colegio todos los días, recibir buenas clases y trabajar fuerte.

'Alcanzar logros grandes es nuestra meta' - todos los alumnos saben que deben trabajar duro para
alcanzar lo mejor de ellos.

Las metas de Coteford's capturan la visión para el colegio de manera simple y al acordarse de manera diaria
de las metas, todos en el colegio viven la visión.

Una visión y valores claros ayudan al liderazgo distribuido y a tomar decisiones dentro del colegio. Si todos
conocen los valores del colegio así como la dirección a la cual se dirigen, las decisiones se pueden tomar de
acuerdo a ese contexto y esto permite que el liderazgo sea distribuido. Cada uno de nosotros es especial, el
sub-director es responsable del currículo y debe tener esto presente al organizar el horario de clase
asegurándose de ser lo mas justo posible al asignar las horas de clase a los profesores y las clases a los
salones. Cuando el director financiero se encuentra trabajando en el presupuesto debe tener en cuenta que
"nuestro colegio" y sus recursos son de todos y deben ser utilizados de manera equitativa. Cuando el docente
prepara sus clases debe cerciorarse de hacerlo bien ya que "cada día es importante". Cuando el niño prefiera
jugar fútbol a hacer tareas el se acordará de la meta "alcanzar logros grandes es nuestra meta" y entonces
decidirá hacer primero su tarea.

Una visión y valores claros también ayudan con la gestión de cambio. El reporte de liderazgo escolar dice:

Sabemos de otros sectores que el cambio, la diversidad y la complejidad son características inevitables del
ambiente actual y futuro y que los líderes necesitan aceptarlos y acogerlos.

Ideas y directivas, retos nuevos y amenazas son características constantes de la vida escolar que a veces se
encuentran dentro o fuera del establecimiento - ej. Gobiernos, directivas de evaluaciones, la comunidad local
o eventos. Valores sólidos y la visión ayudan a los líderes al colegio a interpretar la situación y hacer que los
cambios sean propios y no permitir que la institución sea puesta a un lado cuando se encuentre luchando para
adaptarse a una agenda de constante movimiento.

3. Participación

El liderazgo distribuido y la participación van de la mano. Típicamente un colegio brinda oportunidades para
todos los involucrados a que participen en la toma de decisiones.

Esto puede que en unos colegios se practique más que en otros pero en la Inglaterra del siglo 21 ya casi no
se encuentra al director autoritario que toma todas las decisiones.

Los Estándares Nacionales hablan de "directores trabajando con y a través de otros"

3.1 Estructuras de consulta: un colegio de secundaria grande tendría una estructura de reuniones que
permite la participación en la generación y discusión de ideas por todos los miembros del colegio. Estos
incluirían reuniones regulares a lo largo de todo el año escolar por el personal, estudiantes, padres de familia
y administradores. El Anexo 1 describe la estructura del colegio que yo dirigí hace poco.

Las reuniones del personal incluyen reuniones de todo el personal y grupos de personal por ej., grupos de
departamentos, grupos centrados en temas específicos como por ejemplo Necesidades Especiales de
Educación, ICT, Evaluaciones, Oportunidades Equitativas. El equipo de liderazgo se reuniría muy
probablemente una vez a la semana así como los fines de semana sosteniendo conferencias para evaluar su
trabajo y planear desarrollos estratégicos.

Los colegios en Inglaterra usualmente no son democráticos. Existe un rol claro de liderazgo y el director es el
que debe tomar el liderazgo pero de manera informada y profesional. Los mayores cambios de nivel escolar
se hacen por medio de un proceso de consulta el cual explica cualquier cambio propuesto y busca puntos de
vista sobre los cambios y cómo sería la mejor manera de implementarlos. Muchas veces los cambios son
generados por los directores de colegio o desde afuera del colegio pero también pueden ser propuestos por
grupos dentro del colegio por medio de una estructura de consulta.

Las decisiones a nivel departamental son tomadas por el departamento dirigido por el líder del departamento.
Para ello deben tener en cuenta los sistemas escolares, la visión y los valores pero también podrían tomar
muchas decisiones sin tener referencia del equipo líder o director. Lo mismo aplicaría para los equipos tutores
los cuales tiene como responsabilidad la orientación y el bienestar de los estudiantes.

La voz del estudiante: - el escuchar y entablar conversaciones con los estudiantes es una prioridad clave
del gobierno. La mayoría de los colegios tienen un consejo estudiantil y muchos de los colegios ofrecen
oportunidades para discusiones en grupos de tutores y grupos anuales. A los estudiantes se les consultaría
acerca de los cambios en el colegio de la misma manera que al personal. En algunos colegios existen equipos
de liderazgo estudiantiles que se asemejan a los equipos de liderazgo altos y sostienen discusiones regulares
con ellos. Los consejos estudiantiles muchas veces tienen un presupuesto a su cargo y son responsables por
el cuerpo estudiantil y por el colegio. Los estudiantes son motivados a tomar papeles de liderazgo en los
colegios: no es raro que se involucren en el nombramiento o designación del personal. Estudiantes mayores
apoyando a los menores, tutoría de pares y sistemas delegados son ampliamente vistos. Los colegios pueden
consultar de manera particular a los estudiantes sobre aspectos de la vida que ellos comprenden mejor que
los adultos como el ICT.

Padres y carreras: son representados en el Cuerpo Administrativo y son invitados a atender reuniones
regulares de padres/personal para discutir temas generales sobre el colegio. Estas son diferentes a las
reuniones entre padres y docentes porque éstas últimas son sobre el rendimiento de sus hijos en el colegio.
Los padres muchas veces contribuyen también a los grupos objetivos. Algunos colegios tienen grupos
colectivos con todos los stakeholders para discutir aspectos de trabajo del colegio.

Administradores: los administradores se reúnen de manera regular como Cuerpo Administrativo y también
tienen comités que tratan aspectos específicos del colegio, por ej. las finanzas, el currículo. Son responsables
de la dirección estratégica y logros del colegio y de ellos se espera que actúen como un amigo crítico del
director. También participan en la gestión de función de un director.

3.2 La auto-evaluación exige que cada colegio asegure la calidad de su trabajo. Para poder construir
evidencia de cómo lo está logrando, debe preguntar de manera sistemática la opinión de los stakeholders. Por
ello, los estudiantes, padres y personal son invitados de manera regular a comentar sobre los aspectos de
trabajo en el colegio. Al buscar estos puntos de vista y responder a ellos, los colegios se vuelven más sensibles
que anteriormente a los puntos de vista de sus usuarios. Cuando los inspectores visitan el colegio, ellos
también consultarán la opinión de los estudiantes, el personal y padres de familia.

3.3 Administración abierta: la participación y transparencia son características de una sociedad más amplia
en Inglaterra, facilitadas por los computadores y el Internet. Estos permiten un acceso al público mayor hacia
la información y expectativas más grandes en instituciones públicas y profesionales. Este es el contexto dentro
del cual trabajamos y se espera que al hacer participes de manera efectiva a las personas a la cuales servimos,
mejoramos la educación que ofrecemos y aseguramos la ayuda a los estudiantes para que éstos logren sus
aspiraciones y se les pueda preparar a jugar un papel completo y constructivo en un mundo de constantes
cambios.

Laissez-faire
Esta es una palabra francesa que significa “dejar hacer” y sirve para identificar a aquel tipo de
líder que permite que sus subordinados hagan lo que quieran. Este es el tipo de líder opuesto al
líder autocrático, bajo este liderazgo la gente tiene completa autonomía, se les provee toda la
información y recursos que necesiten para hacer su trabajo y se interviene únicamente cuando
alguno de ellos lo solicita.
Este tipo de liderazgo puede ser intencional o accidental. Algunos líderes de esta clase, a
propósito permiten que sus subordinados tengan completa autonomía mientras que otros
sencillamente no se ocupan de su trabajo y abandonan a su gente.
Los líderes laissez-faire comprenden que manejan gente con mucho profesionalismo o que
conocen bastante de su trabajo y que por lo tanto pueden dejarles a ellos la responsabilidad de
tomar decisiones delicadas; sin embargo otra clase de líder laissez-faire fracasan en proveer
liderazgo y motivación a sus empleados, muchas veces cuando ellos no tienen el potencial para
trabajar por su cuenta.
Cuando el líder laissez-faire conoce a su gente e intencionalmente los deja trabajar solos genera
un alto nivel de motivación entre su gente; pero cuando los empleados no tienen las
competencias necesarias y son dejados solos se produce el efecto contrario.

Berta, la líder laissez-faire


Berta es una líder laissez-faire. Ella está a cargo del restaurante familiar. Berta prefiere dejar que
sus empleados se administren a sí mismos. Debido a que ella administra un negocio familiar, la
mayoría de los trabajadores o son familiares o han trabajado con la familia por mucho tiempo.
Berta conoce a cada uno de los empleados y sabe que tienen las competencias necesarias para
manejar sus propias responsabilidades.
Lo único que Berta hace es preguntar si necesitan algún ayuda, si la respuesta es afirmativa
buscará la manera de apoyar los, siempre tomando en cuenta sus puntos de vista. Ella se reúne
a cada dos meses con cada empleado y establece objetivos bimensuales que luego son evaluados
en la siguiente reunión. Berta considera que su estilo de liderazgo en poder su gente y mantiene
la motivación elevada.

El líder democrático
Esos son aquellos líderes que se toman el tiempo para compartir con sus empleados y motivan
su participación en la toma de decisiones. De esta manera un líder participativo o democrático
cree que enfrenta mejor toda situación al incluir a las personas involucradas en la toma de
decisiones.
Los subordinados por el otro lado se sienten involucrados y tratarán de poner en práctica lo que
ellos mismos han decidido. Los empleados tienden a tener un alto nivel de productividad y
satisfacción en el trabajo porque se sienten valorados por su supervisor o administrador ya que
cualquier cosa que digan es tomada en cuenta.
Este tipo de liderazgo tiene muchos beneficios pero también sus fallas. Por supuesto que dos
mentes son mucho mejor que una pero con este tipo de liderazgo se toma más tiempo para llegar
a una decisión. Por lo tanto la toma de decisiones puede ser un proceso bastante lento bajo un
líder democrático, la pregunta es ¿vale la pena?.
Ahí ciertos momentos en los negocios donde las decisiones inmediatas son esenciales, por lo
tanto un líder democrático no es efectivo en estas situaciones. Muchas veces también, los
empleados pueden resentirse cuando al dar ideas estas no son puestas en práctica o a veces uno
o dos son los que más hablan y el resto siempre se queda callado.
Otras personas apuntan también que los empleados no tienen ni el conocimiento o las
habilidades para tomar decisiones de negocio más allá de la poca información que tengan. Por lo
tanto, este estilo de liderazgo es más apropiado para trabajos en equipo donde todos tienen el
mismo rango.

Pablo el líder participativo o democrático


Pablo administra una tienda de conveniencia que trabaja las 24 horas. Tiene tres turnos de
empleados pero básicamente realizan todo el tiempo las mismas tareas. Para Pablo, supervisar
el trabajo es bastante simple, no obstante cada dos meses el gerente de las tiendas solicita a Pablo
que le entregue un plan para mejorar las ventas. Este plan debe contener algunas actividades de
mercadeo que realizarán los trabajadores en el transcurso del mes con el fin de atraer más
clientes.
Pablo, como líder participativo no gusta de tomar las decisiones por su cuenta. En lugar de eso
realiza una sesión con los tres turnos de trabajadores y solicita ideas. Les pide que sean creativos,
y que se involucran en el proyecto.
Para asegurarse que todos participan les pide que compartan una idea por turno y una vez que
todos fueron escuchados todos votan para determinar qué idea van a seleccionar y presentar a
gerencia general.
De esta manera Pablo cree que cada uno de sus colaboradores se siente valorado y parte del
proceso de toma de decisiones incluso si su idea no fue seleccionada.

El líder autocrático
Los fanáticos del control usualmente se dan a conocer en el ambiente de negocios. A esto le
llamamos líderes autocráticos o autoritarios. Ambos términos significan lo mismo y describen
un estilo de liderazgo donde los administradores tienen un control completo sobre la toma de
decisiones, lo cual está opuesto al liderazgo democrático, en donde los subordinados son
animados a participar en la toma de decisiones al proveer sus opiniones.
El líder autoritario o autocrático, las decisiones grandes y pequeñas, decide cómo y cuándo hacer
cada cosa y siempre piensa que lo que él dice es lo mejor. Las decisiones de un líder autoritario
o autocrático no pueden ser cuestionadas, en su lugar ellos esperan que las obedezcamos como
que fuera la regla de oro. Los líderes autoritarios o autocráticos son meticulosos en el
planeamiento y esperan que sus subordinados confíen ciegamente en sus decisiones. Líderes
autocráticos famosos podemos hallarlos en todos los niveles, especialmente en aquellos países
donde no existe democracia, por ejemplo Sadam Hussein y Josef Stalin eran líderes autocráticos.

Los beneficios del liderazgo autocrático


Después de leer la definición anterior cualquiera podría decir que este es un tipo de liderazgo
malo. Pero te sorprenderás al saber que hay ciertos beneficios de este tipo de liderazgo. Por
ejemplo, este tipo de liderazgo es útil cuando se necesita tomar decisiones inmediatas; muchas
veces en los negocios nos enfrentamos a tener que tomar una decisión en este mismo momento
y se espera que el líder autoritario con su experiencia pueda satisfacer esa necesidad.
Otras veces el tipo de personas que conforman el grupo de trabajo requiere de un liderazgo fuerte
pues de otra manera será difícil poner a todos a trabajar. Esto es especialmente cierto en los
ambientes militares o policiales en donde el liderazgo autoritario está presente en casi todos los
niveles; de otra forma estas organizaciones militares o policiales no podrían trabajar.
Un líder autocrático es especialmente útil o necesario en tiempos de crisis, de emergencia o de
alto nivel de estrés, donde el resto está ocupado o confuso, el líder autocrático mantiene la calma
y pone a todos a trabajar para solucionar la situación.