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Reconstrucción del flujo de Costos.

Las cifras que se presentan a continuación se tomaron en los libros de la Compañía Black.
Sobre la base de esta información y analizando las cuentas, obtengan las cifras correctas
para los renglones en los que aparece un signo de interrogación.

Saldo a Saldo a
enero 31 Débitos Créditos febrero 28
Materias Primas 300 S/. ? S/. ? S/. 500
Materiales en proceso 400 ? ? 480
Mano de obra en proceso 240 ? ? 192
Costos indirectos en proceso 480 ? ? 384
Productos terminados 920 ? ? 4,600
Variación en el precio de materias 500 ? ? ?
Variación en el uso de materiales 1,200 100 ? ?
Variación en la tasa de mano de obra 0 ? ? ?
Variación de eficiencia en la mano de obra 1,500 ? ? ?
Variación en el presupuesto de costos indirectos -300 ? ? ?
Variación en el volumen de costos indirectos 900 ? ? ?
Control de costos indirectos de fabricación 0 12,200 0 12,200
Costos indirectos de fabricación aplicados 0 ? ? ?
Nómina acumulada -1,000 ? ? -800
Costos de las ventas 92,000 27,600 0 119,600

La variación en el precio de los materiales se registran conforme se van comprando los


materiales. Todos los cargos a Trabajos en procesos se hacen al costo estándar. Las
materias primas se utilizan al comenzar el procesamiento. Las cuentas de control de costos
indirectos de fabricación y costos indirectos de fabricación aplicados se cierran a fines de
cada mes.

La compañía fabrica un solo producto cuyos costos estándar de materiales y mano de obra
son los siguientes:

Unidades Unitario Total


Materiales (unidades en sucres) 10 2 20
Mano de obra (horas a sucres) 12 2 24

La tasa estándar de costos indirectos se ha establecido sobre la siguiente base:

Base para la determinación de la tasa estándar


Capacidad presupuestada mensual 3,000
Costos indirectos fijos 9,000
Costos indirectos variables 3,000
Costos indirectos totales 12,000

1
Datos adicionales: La planilla de febrero ascendió a S/ 7,000. De la nómina total acumulada
durante el mes, S/1,200 representaban mano de obra indirecta y se han cargado a la
cuenta de Control de Costos Indirectos de fabricación. Los trabajadores directos
trabajaron un total de 3,000 horas durante el mes. El costo real de las materias primas
compradas fue de S/ 5,535.

Controlabilidad de las variaciones

Costos estándar por proceso; revisión de costos estándar. A continuación se da el costo


estándar previamente computado del producto X, fabricado por la compañía X, Y, Z:

Costo Carga de
directo de fabricación
fabricación 50% Total
Material A 10.00 10.00
Material B 5.00 5.00
Material C 2.00 2.00
Mano de obra directa-cortado 8.00 4.00 12.00
Mano de obra directa - modelado 4.00 2.00 6.00
Mano de obra directa -ensamblado 2.00 1.00 3.00
Mano de obra directa-envasado 1.00 0.50 1.50
Total 32.00 7.50 39.50

El presupuesto requería la fabricación de 10,000 unidades de producto X a un costo total


de 395,000 para el período bajo revisión.

Las siguientes cuentas de variaciones relacionadas con el producto X aparecen en los libros
para el período:

Débitos Créditos
Variación en el precio de materiales. Debido a una compra favorable
de los requerimientos totales de material A 19,500
Variación en el uso de materiales. Desperdicio excesivo durante el
período 3,000
Variación en la tasa de mano de obra. Aumento salarial del 5% a los
trabajadores directos 7,500
Variación en la productividad de la mano de obra. Debido a paro
causado por huelga 15,000
Variación en la carga-costos indirectos fijos. Debido a paros 6,000
Variación en la carga-costos indirectos variables. Debido ahorro
permanentes en los costos de ciertos servicios 12,000
Total 31,500 31,500
Costo estándar revisado indicado.

En inventario al final del período es como sigue:

2
Tipo de inventario Cantidades Valor unitario Total
Material A 100 10 1,000
Material B 100 5 500
Material C 100 2 200
Producto X en proceso -cortado 200 29 5,800
Producto X en proceso- modelado 200 35 7,000
Producto X en proceso- ensamblado 200 38 7,600
Producto X- Terminado y envasado 200 39.5 7,900
Total 30,000

Se requiere:

1. Un anexo del costo estándar revisado que indique claramente la norma acumulativa para
cada operación sucesiva.

2. Un anexo aplicando la norma revisada al inventario de cierre.

Control de los costos indirectos

La tasa de absorción de los costos indirectos del departamento de enrollado de la


Corporación Brite Lite es de S/3 por hora y se estableció como sigue (basada en un nivel de
actividad presupuestado de 30.000 horas):

Costos indirectos presupuestados : Fijos Variable por hr


Supervisión 16.000 -
Manejo de materiales 5.000 0,15
Inspección de calidad 10.000 0,10
Prima por sobretiempo 0 0,08
Trabajos de oficina 6.000 -
Impuestos sobre planillas y beneficios sociales 3.000 0,12
Suministros 7.000 0,40
Reparaciones y mantenimiento 3.000 0,10
Trabajo vuelto hacer 0 0,05
Depreciación de la maquinaria 2.500 -
Gastos generales de la planta asignados 7.500 -
Total 60.000 1,00
Tasa fija por hora 2,00
Tasa de costos indirectos totales 3,00

Durante el mes de abril, el departamento de enrollado trabajó 28.000 horas e incurrió en


los siguientes costos de fabricación:

Supervisión 16,000
Manejo de materiales 11,200
Inspección de calidad 13,400
Prima por sobretiempo 1,600
Trabajo de oficina 6,200
Impuesto en planillas y beneficio sociales 6,100
Tiempo ocioso 800
Suministros 16,900
Reparaciones y mantenimiento 7,400
Depreciación de maquinaria 2,600
Gastos generales de planta asignados 6,900
Total 89,100

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Preguntas:

1. ¿Qué monto de costos indirectos aplicó el departamento de enrollados a la producción


en el mes de abril?
2. ¿Cuál fue la asignación presupuestaria de costos indirectos para el departamento de
enrollado?.
3. ¿Cuales fueron las variaciones presupuestarias y de volumen?
4. Prepare un informe sobre control para presentarle al gerente del departamento de
enrollado.
5. ¿Qué le diría Ud., al gerente de planta si le preguntara acerca de la actuación del
gerente del departamento de enrollado en lo que respecta al control de los costos
indirectos?

La Compañía de Muebles Jones

Utiliza un sistema de costos estándar para la contabilidad de sus costos de producción.


El costo estándar de una unidad de mobiliario es el siguiente:

Madera,100 pies a S/ 150 por 1000 pies 100 0.15 15.00


Mano de obra directa, 4 hr a S/2,50 la hr 4 2.50 10.00
Costos indirectos de fabricación:Fijos (30% de la
mano de obra directa) 4 0.75 3.00
Variables (60% de la mano de la obra directa) 4 1.50 6.00
Costo unitario Total 34.00

El siguiente presupuesto flexible de costos indirectos mensuales está en efecto:

Costos
Horas de mano de obra directa indirectos
estimados
5,200 10,800
4,800 10,200
4,400 9,600
4,000 (capacidad normal) 9,000
3,600 8,400

Los costos unitarios reales para el mes de diciembre fueron:

Madera utilizada (110 pies a $120 por 1.000 pies) 110 0.12 13.2
Mano de Obra directa (4¼hr a $2.60 por hr) 4.25 2.6 11.05
Costos indirectos de fabricación ($10,560 / 1,200 unidades) 8.8
Costo unitario real total 33.05

Prepare un anexo que analice cada elemento de la variación total del costo estándar para el
mes de diciembre.

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Costo directo y por absorción: planeamiento de utilidades y medición de utilidades

La Compañía Flear tiene una capacidad máxima de producción de 210,000 unidades por año.
Como capacidad normal se considera 180,000 unidades por año.

Los costos de fabricación estándar variables son de $11 por unidad. Los costos indirectos
de fabricación fijos son de $360,000 por año. Los gastos variables de venta son de $3 por
unidad, y los gastos fijos de venta son de $252,000 por año. El precio unitario de venta es
$20. Los resultados de las operaciones para 2001 son: ventas, 150,000 unidades;
producción, 160,000 unidades; inventario inicial, 10,000 unidades; y variación neta
desfavorable para los costos de fabricación estándar variables, $40,000. Todas las
variaciones se cancelan como adiciones (o deducciones) al costo estándar de las ventas.

Tarea: (En los renglones 1, 2, y 3, suponer que no hay variaciones de los estándar para los
costos de fabricación).

1. ¿Cuál es el punto de equilibrio expresado en ventas en efectivo?


2. ¿Cuántas unidades deben venderse para obtener una utilidad neta de $60,000 al año?
3. ¿Cuántas unidades deben venderse para obtener una utilidad neta del 10 por ciento
sobre las ventas?
4. Preparar estados de ingresos formales para 2001 según:
a) Costeo convencional
b) Costeo “directo”
5. Explicar brevemente la diferencia que se aprecia en la utilidad neta bajo los dos
estados de ingresos.

Utilidad bajo el costeo directo y por absorción

La Compañía de Licores Western tiene un solo producto, Old Hutch. Su nivel normal de
operaciones para propósitos de absorción de costos indirectos es de 18,000 cajas al año.
Las estadísticas de operación durante 2003 fueron las siguientes:

Producción (en cajas) 20,000


Ventas (en cajas) 16,000
Precio de venta unitario 30
Inventario, 1o. De enero de 1963, en cajas 3,000
Inventario, 31 de diciembre de 1963, en cajas 7,000
Costo de materiales por caja 7
Costo de mano de obra por caja 6
Costos indirectos variables por caja 4
Costos indirectos fijos 108,000
Costos de venta y administrativos variables (% de ventas) 10%
Costos de venta y administrativos fijos 50,000

Los costos fueron iguales en 2002 y en 2003; en 2004 aumentó en 10 por ciento el costo de
los materiales y en 5 por ciento el costo de la mano de obra. Todos los otros costos
permanecieron iguales. A pesar de un aumento en el precio de ventas del 4 por ciento en

5
2004, se vendieron 4,000 cajas adicionales. Sin embargo, la producción declinó en 2004,
restándose 3,000 cajas. La compañía utiliza el sistema de primeras entradas primeras
salidas para el costeo de sus inventarios.

Tarea:

Preparar estados de ingresos para 2003 y 2004 según los métodos de costeo directo y por
absorción y un estado que combine ambos métodos.

Costeo directo y toma de decisiones

La Compañía de Goma Stick Rite vende goma a las tiendas de artículos de escritorio de
todo el país a 25 centavos la unidad. El estado de ingresos condensado de la compañía se
presenta a continuación:
COMPAÑÍA DE GOMA STICK RITE
Estado de Ingreso Condensado
Para el año que termina el 31 de Diciembre de 2004

Ventas 750,000
Menos: costeos variables (por unidad) 450,000
Margen de contribución 300,000
Menos: costos fijos 250,000
Ingreso 50,000

La compañía está planeando ampliar su planta e instalaciones. El costo de esta ampliación se


estima en $350,000, y consiste de una adición a la planta que representaría $250,000 (50
años de vida) y a la maquinaria por valor de $100,000 (10 años de vida).

Tarea:

1. El presidente quiere saber cuántas unidades adicionales tendrán que venderse para
obtener la utilidad actual más $35,000 al año sobre la nueva inversión. Se debe suponer
que todos los datos permanecen constantes excepto los que se relacionan
específicamente con la expansión.
2. El presidente también quiere saber cuántas unidades deben venderse, si se realiza la
expansión y se reduce el precio a 22 centavos por unidad, para ganar la utilidad
estipulada.

Costos variables y toma de decisiones

La Compañía de Productos Químicos Manning fabrica cinco productos diferentes a partir de


una sola materia prima. La materia prima ha estado escasa, y en la actualidad la compañía
sólo tiene 10,000 libras en existencia (costos:$15,000) y no se sabe cuándo llegarán las
materias primas adicionales. La tarifa de mano de obra es de $2 por hora para todos los
productos. El coeficiente de costos indirectos es también de $2 por hora ($1,40 fijo y 60
centavos variable). La comisión de ventas es el 10 por ciento del precio del producto.

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Con los siguientes datos como base, indique a qué productos deben aplicarse los materiales
en existencia para maximizar las utilidades y cuál será el máximo de utilidades que se
obtendrán.

Horas de Libras de X por


Demanda en el mano de unidad
mercado, Precio de obra de producto
Producto unidades venta requeridas terminado
I 4,000 8.00 1.00 0.70
II 3,600 7.50 0.80 0.50
III 4,500 12.00 1.50 1.40
IV 6,000 9.00 1.10 1.30
V 5,000 11.00 1.40 1.50

Análisis de equilibrio

La Compañía X, Ltda., empresa manufacturera, ha contratado los servicios de un experto en


investigación de mercado para los fines de pronosticar la futura demanda de sus productos.
Desafortunadamente, las perspectivas no son muy alentadoras. Los directores de la
Compañía le han pedido a CA que prepare un análisis indicando el grado hasta el cual la
empresa podría sobrellevar una constante disminución en sus operaciones sin llegar a
registrar una pérdida por operaciones; por el momento las operaciones están al nivel de 100
por ciento, y sobre la base de esto CA obtiene los siguientes datos:

Ventas netas 2,000,000


Materiales directos 500,000
Mano de obra directa 300,000
Gastos por servicio de fábrica-fijos 248,500
Gasto por servicio de fábrica-variables 250,000
Gastos de ventas-fijos 50,000
Gastos de ventas-variables 200,000
Gastos administrativos-fijos 30,000
Gastos administrativos-variables 20,000
Problemas:

1. Calcule las ventas para el punto de equilibrio


2. Exponga cuáles son las debilidades inherentes en la elaboración y uso del análisis del
punto de equilibrio.

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Análisis de equilibrio

Milton Poeta es propietario y gerente del Motel Paraíso Encontrado en Miami, Florida.
Poeta es técnico electricista y podría ganar $12,000 al año pero prefiere administrar su
propio negocio.

El motel tiene 50 cuartos disponibles, que se alquilan a $10 por día. Los costos variables de
operar el motel equivalen a $2 por alquiler de cuarto (por día). Los costos fijos por mes son
como sigue: depreciación $3,000; seguros e impuestos $2,500; mantenimiento $1,600;
servicios públicos y otros, $900.

Poeta se queja con usted de que el negocio ha andado muy mal desde abril hasta septiembre
y le muestra las siguientes cifras:

Abril-Set Oct-Marzo
Potencial de alquiler de cuartos 9,150 9,100
Cuartos alquilados 5,050 8,700
Desocupados 4,100 400

Se requiere:

1. Sobre la base de estos datos, prepare un estado mostrando si poeta está ganando o
perdiendo dinero (sobre la base de temporadas de seis meses).
2. ¿Qué número de cuartos deben alquilarse al mes para lograr el punto de equilibrio?
3. Si el alquiler por cuarto se redujera a $8 durante el período de abril a septiembre
¿cuántos cuartos tendrían que alquilarse al mes durante dicho período para lograr el
punto de equilibrio?
4. Suponiendo que, independientemente del precio por cuarto, no es posible cubrir los
costos fijos durante julio y agosto, ¿debe cerrarse el motel durante estos meses?

Efecto de la mezcla de productos sobre el punto de equilibrio

La compañía J.M Pratt vende 3 productos. Estime que las ventas mensuales presupuestadas
son de $10,000 y que la proporción de ventas totales aplicable a cada producto es la
siguiente: A, 40 por ciento; B, 50 por ciento; C, 10 por ciento. El margen de contribución de
los tres productos es como sigue: A, 35 por ciento; B, 20 por ciento; C, 12.5 por ciento. Los
costos fijos mensuales se han presupuestado en $1,200.

Preguntas:

1. Sobre la base de los datos anteriores, ¿cuál será el punto de equilibrio?


2. Suponga que la mezcla de productos cambia de la manera siguiente: a, 60 por ciento B,
35 por ciento; C, 5 por ciento. ¿Cuál será el punto de equilibrio?

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Análisis de equilibrio con factores que cambian

El estado de ingresos de la compañía de Tintas Soft-Flow para el año anterior se presenta


a continuación. Con excepción de lo indicado en las preguntas, la relación costo-ingresos
para el siguiente año se espera que siga el mismo patrón que en el año anterior.

COMPAÑÍA DE TINTAS SOFT-FLOW


Estado de ingresos
Al 31 de Diciembre de

Ventas (2000000 de botellas a 0,25 cada una) 500.000


Costos variables 300.000
Costos fijos 100.000
Costos totales 400.000
Utilidad antes de impuestos 100.000
Impuesto sobre la renta 50.000
Utilidad después de impuesto sobre la renta 50.000

Preguntas:

1. ¿Cuál es el punto de equilibrio en ventas y unidades?


2. Suponga que una expansión de planta agregará $50,000 a los costos fijos y aumentará
la capacidad en 60 por ciento. Para lograr el punto de equilibrio, ¿cuántas botellas
tendrían que venderse después de efectuarse la expansión?
3. Para mantener su actual situación de utilidades antes de impuestos, ¿qué cantidad
tendría que vender después de efectuarse la expansión de planta?
4. La administración de la empresa considera que debe ganar al menos $10,000 sobre la
nueva inversión. ¿Qué volumen de ventas se requiere para que la compañía pueda
mantener su actual nivel de utilidades y ganar el mínimo requerido sobre la nueva
inversión?
5. Suponiendo que la planta opera a toda capacidad después de la expansión, ¿qué
utilidades obtendrá?

Análisis de equilibrio: cambio en la mezcla de productos y aumentos de costos fijos

Los siguientes datos corresponden a la Compañía Larkin:

Preguntas:

1. ¿Cuál es el punto de equilibrio, en valor de venta, y cuántas unidades de cada producto


representa? Suponga que la mezcla de productos es como se presupuesta arriba.
2. ¿Cuántas unidades de cada producto deben venderse para recuperar los costos fijos
directos del producto?

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3. ¿Cuál sería el punto de equilibrio en términos de dólares de venta si la mezcla de
productos se invertiese?
4. ¿Cuál sería el punto de equilibrio en dólares de venta si los costos indirectos se
aumentaran en $10,000?

Empleo del Análisis de equilibrio en la toma de decisiones

La Compañía Yearling fabrica un solo producto. Su actual capacidad de planta es de 80,000


horas, sobre la base de operación con un solo turno de trabajo. A continuación aparece un
estado de ingresos para el año pasado:

LA COMPAÑÍA YEARLING
Estado de Ingreso
Al 31 de Diciembre de

Ventas (500000 unidades a 2 cada una) 1.000.000


Costos
Materiales 200.000
Mano de Obra Directa (100000 hrs a 2,5 c/u) 250.000
Sobretiempo (20000 hrs a 1,25 c/u) 25.000
Otros costos variables 112.000 587.000
Ingresos marginales 413.000
Menos: Costos fijos 350.000
Ingresos 63.000

Se espera que la relación costo-ingreso bruto permanezca igual durante el año siguiente.
Sin embargo se espera que las ventas de la compañía aumenten en 20%. El presidente de la
empresa está preocupado respecto al pago de sobretiempo y le ha preguntado el gerente
de planta si no sería mejor para la compañía operar con un segundo turno de trabajo. El
gerente de planta señala que un segundo turno requeriría un supervisor adicional a un costo
de $10,000 anuales y además una bonificación de 25 centavos por hora.

Preguntas y problemas:

1. ¿Hubiera obtenido mejores resultados la compañía el pasado si hubiera operado con un


segundo turno?
2. ¿Después de qué nivel de actividad de planta conviene establecer un segundo turno de
operación?
3. Suponga que la expectativa de ventas de la compañía se realiza. ¿Cuánto se ahorrará o
se perderá como consecuencia de tener un segundo turno?

Evaluación de rendimiento de una operación de fabricación

La Starlight Electric Corporation fabrica una línea de partes eléctricas en su planta de


Nueva Inglaterra. Cada gerente de departamento tiene considerable autoridad sobre la

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operación de su departamento, incluso en lo que se refiere a la contratación y despido de
empleados. Sin embargo, las tasas salariales son establecidas por el departamento de
personal y las compras las hace un departamento de compras centralizado.

El departamento de moldeo fabrica única y exclusivamente enchufes de plástico.


Aproximadamente 80 por ciento de estos enchufes se trasladan a otros departamentos
para ser ensamblados en productos terminados, y aproximadamente 20 por ciento se
venden fuera de la compañía. El precio para la venta exterior, ajustado por gastos no
incurridos para partes trasladadas internamente, se usan como base para medir el
rendimiento del departamento de moldeo, según puede verse en el Anexo I. Después de
estudiar este informe, el presidente comentó: “La eficiencia del departamento de moldeo
ha estado decayendo en forma constante. De hecho, más nos hubiera convenido cerrar el
departamento durante el período IV.”

Preguntas:

1. ¿Concuerda usted con el presidente en que la eficiencia del departamento de moldeo ha


decaído? En caso contrario, sobre la base de los datos prepare un informe que revele
más precisamente el rendimiento del departamento de moldeo.
2. ¿Concuerda usted en que el departamento de moldeo debió haberse cerrado para el
período IV? Si no es así, prepare un informe para apoyar su opinión.

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Anexo I

STARLIGHT ELECTRIC CORPORATION


Departamento de Moldeado-Informe de rendimiento

Período I Período II Período III Período IV


Material X 132,000 122,000 134,000 153,000
Material Y 66,000 56,400 63,000 77,000
Mano de obra directa 86,000 82,000 89,000 103,000
Mano de obra indirecta 42,000 38,600 41,000 49,000
Suministros 28,000 16,000 27,200 29,000
Reparaciones 26,000 24,000 30,000 31,000
Depreciación-directa 8,000 8,000 8,000 8,000
Costos distribuidos 38,000 38,000 38,000 38,000
Total costos 426,000 385,000 430,200 488,000
Piezas producidas 4,000,000 3,500,000 3,800,000 4,200,000
Costo por pieza 1,065 110 1,132 1,162
Precio de mercado ajustado 115 115 115 115
Pérdida o ganancia del departamento 34,000 17,500 6,800 -5,000
Datos adicionales:
Horas de mano de obra directa trabajadas 43,000 37,300 38,700 42,800
Materiales usados, Lb
X 2,200,000 2,000,000 2,100,000 2,220,000
Y 330,000 235,000 242,000 285,000
El índice promedio de MOI es 0.1 más alto en los períodos III y IV que en los períodos I y II

Los precios de los suministros han permanecido relativamente constantes.

Evaluación de rendimiento de un gerente de departamento

La Creighton Mills, Inc. Tiene tres departamentos: de hilos, telas y costura. El


departamento de costura recibe toda su tela del departamento de telas y el departamento
de telas recibe todos sus hilos del departamento de hilos. El estado de ingresos de la
Creighton Mills para el año terminado el 31 de diciembre de 2003 aparece en el Anexo I. Al
recibir dicho estado, el presidente de la empresa comentó: "No sé qué hacer con el
departamento de hilos. Este es el cuarto año en que sucesivamente ha reportado una
pérdida. Si Bill Carson no puede ganar dinero para nosotros, es mejor que empiece yo a
pensar en contratar un nuevo gerente”. El departamento de hilos tiene una nueva planta de
hilado construida hace 4 años. Carson fue nombrado gerente del departamento en 2001.
Durante los últimos dos años, los traslados internos de hilo han sido aproximadamente
iguales, mientras que las ventas fuera de la compañía han aumentado en aproximadamente
25 por ciento.

Poco después de terminar el año de 2003, Nike Sanders, gerente del departamento de
telas, recibe una llamada telefónica de un distribuidor de telas independiente quien le
informa que podría obtener un pedido de 100,000 yardas de tela XL, estilo 130, de la

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Compañía Styletex siempre y cuando el precio se redujera a $3.60 la yarda. Tendría que
pagarse una comisión de $18,000 al distribuidor que hizo la llamada. La planta tejedora
está operando actualmente a su capacidad máxima y si se acepta el pedido en cuestión se
requerirá operar sobre la base de dos turnos. Esto implicaría el pago de una bonificación de
30 por ciento para los operarios del segundo turno. También, Sanders estima que los dos
turnos resultarían en un aumento de $15,000 en los gastos generales fijos. Después de
hacer los cálculos ilustrados en el Anexo II Sanders decide no aceptar el pedido.

Preguntas:

1. Concuerda usted con el comentario del presidente? Si no, prepare datos para apoyar su
punto de vista.
2. ¿Está usted de acuerdo con la conclusión de Sanders? Si no, prepare una lista para
apoyar su opinión.

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Anexo I
CREIGHTON MILLS, INC
Estado de Ingresos por Departamento
Para el Año terminado el 31 de Diciembre de 2003
(en miles de Moneda Nacional)

Departamentos
Hilos Telas Costura
Ventas: Fuera de la compañía 2,200 5,800 12,600
Menos: Descuentos 80 120 600
Ventas netas fuera de la compañía 2,120 5,680 12,000
A otros departamentos (a costo estándar más 25%) 3,600 4,220 0
Total ventas 5,720 9,900 12,000
Costo de ventas estándar:
Materiales 1,420 4,200 4,800
Mano de Obra directa 900 1,100 2,100
Gastos indirectos fabricación variable 500 400 1,050
Gastos indirectos fabricación fijos 1,300 1,800 1,000
Total costo de ventas 4,120 7,500 8,950
Utilidad bruta estándar 1,600 2,400 3,050
Divergencia de la norma, superándola o menor que ésta:
Precios materia prima -280 0 60
Aprovechamiento materias primas 50 100 -70
Tasas salariales -100 0 0
Eficiencia obrera 100 50 -30
Divergencia del presupuesto en gastos indirectos -50 40 90
Divergencia en volumen gastos indirectos -810 60 -40
Total ventas -1,090 250 10
Utilidad bruta real 510 2,650 3,060
Menos: Gastos de venta y administrativos:
Variables* 240 610 800
Fijos-directos 210 550 670
Fijos-indirectos** 130 340 730
Total 580 1,500 2,200
Pérdida o ganancia neta del departamento -70 1,150 860
4,000,000 2,500,000 300,000
Utilidades vendidas libras yardas ternos
**Distribuídos sobre la base de las ventas externas * Variables con ventas externas

14
Anexo II

CREIGTON MILLS, INC.

Cálculo de la Pérdida Diferencial sobre


La Pérdida de la Compañía Styletex

Costo estándar por Costo


yarda modelo 130 XL (100000)
Hilo (precio de traslado interno) 1.50 150,000
Otros materiales 0.20 20,000
Mano de obra directa 0.50 50,000
Gastos indirectos (200 por ciento de mano de obra directa 1.00 100,000
Total 3.20 320,000

Bonificación de turno (30 por ciento de la mano de obra directa) 15,000


Gastos indirectos aplicados 30,000
Gastos indirectos fijos adicionales 15,000
Comisión 18,000
Total costos 398,000
Ingreso bruto 360,000
Pérdida 38,000

15
Precios de traslado interno y toma de decisiones

El departamento de plásticos de la planta de la Tex-Arkana Company en Little Rock está


operando en la actualidad a 50 por ciento de su capacidad normal. La tasa normal de gastos
generales aplicada a los productos fabricados en el departamento de plásticos es de $3 por
hora de mano de obra, establecida de la siguiente manera:

Gastos generales
Tasa de gastos generales anuales
Variables Estimado a capacidad
Fijos
(por hora) normal (75000hr)
Supervisión 15,000 0.00 15,000
Mano de obra indirecta 28,000 0.40 58,000
Sueldos oficina 12,000 0.00 12,000
Suministros 9,000 0.60 54,000
Preparaciones 8,000 0.52 47,000
Depreciación maquinaria 12,000 0.00 12,000
Depreciación edificio 6,000 0.00 6,000
Seguros e impuestos 4,000 0.00 4,000
Servisios públicos 3,000 0.40 6,000
Cargos servicios generales 11,000 0.00 11,000
Total 108,000 1.92 225,000.00
Tasa por hora S/ 3.00

La gerencia de la compañía Tex-Arkana ha establecido un sistema para evaluar el


rendimiento de planta que considera a cada planta como una unidad independiente. A cada
planta se le permite comprar sus piezas componentes fuera de la organización, siempre y
cuando el precio de las mismas sea más bajo que si fueran producidas por otra planta
dentro de la misma organización.

La planta de Houston requiere 2,000 unidades de una pieza de plástico que puede
fabricarse en la planta de Little Rock. Le ha comunicado a la planta de Little Rock que ha
recibido una cotización (de un proveedor digno de confianza) de $25 por unidad. El
contador de costos de la planta de Little Rock ha preparado el siguiente estimado del costo
y precio de la pieza, si se fabricara en su planta:

Cantidad/hor
as Valor Unitario Valor Total
Materiales 8.00
Mano de obra 3.60 2 7.20
Gastos generales 3.60 3 10.80
Costo de fabricación 26.00
Utilidad (0.15) 3.90
Precio 29.90

16
El contador de costos indica que la planta de Little Rock no puede darse el lujo de producir
la pieza puesto que el precio cotizado fuera de ella es menor que el costo de producirla en
Little Rock. ¿Cuánto perdería la compañía si fabricase la pieza?.

Precios de traslado interno y evaluación de rendimiento o actuación

La Compañía Procesadora Continental tiene tres plantas y un Departamento de Ventas. Las


plantas están en Topeka, Kans., Syracuse, N.Y., e Indianapolis, Minn. El presidente de la
compañía ha estado tratando de establecer elementos de criterio para medir el
rendimiento en los distintos niveles de operación. Se ha encontrado con bastantes
dificultades al nivel de planta. En un esfuerzo para solucionar dichas dificultades, en enero
de 2002 se estableció la siguiente política:

1. El rendimiento sobre el capital empleado constituirá el principal elemento de criterio


para evaluar el rendimiento.
2. Todos los traslados internos se facturarán al precio del mercado existente del artículo
o producto en cuestión. Los productos terminados trasladados al departamento de
ventas se facturarán al precio de venta menos 25 por ciento para cubrir los costos de
almacenaje y de venta del departamento de ventas y permitir un pequeño margen de
utilidad sobre actividades.
3. Si no existe un precio de mercado el traslado interno se facturará a un precio que rinda
a la planta remitente un rendimiento sobre un capital, igual al obtenido durante el
trimestre anterior.

El estado de ingresos para la Compañía Procesadora continental, al 31 de diciembre de


2002, aparece en el Anexo I.

A principios de enero de 2003 se celebró una reunión para hacer un repaso de las
operaciones del año anterior y hacer los planes para 2003. En dicha ocasión, el presidente
planteó algunas preguntas directas acerca de las bajas utilidades obtenidas en Syracuse. El
Gerente de Planta de Syracuse contestó:

1. Consideraba que la planta de Topeka estaba comprando varios artículos a compañías


externas que la planta de Syracuse podría hacer; pero para esto requeriría ciertas
facilidades adicionales. Sin embargo, puesto que contaba con amplio espacio,
probablemente sería conveniente hacer el cambio correspondiente.
2. El Gerente de la Planta de Syracuse también argumentó que su planta era la más nueva
de la compañía. Como consecuencia, su inversión de capital era mucho más elevada que la
de las otras plantas y su rendimiento sobre el capital, por ende, más bajo. Sin embargo,
aducía que evidentemente no le estaba pasando suficientes pedidos el departamento de
ventas.
3. Más o menos 20% de la producción de la planta de Syracuse se enviaba a Indianápolis.
Puesto que estos productos eran altamente especializados, no había un precio de
mercado comparable para los mismos. La determinación de precios basada en un
rendimiento de capital igual al del trimestre anterior era injusta, puesto que el
rendimiento de la planta de Syracuse había sido tan bajo.

17
También surgió una discusión respecto a la incursión en el mercado europeo. El Gerente de
Ventas declaró que para poder penetrar dicho
mercado tendrían que reducirse los precios en aproximadamente 20%, y los gerentes de
planta rehusaron hacer semejante cosa porque bajarían sus ingresos sobre el capital.

Problemas: Evalúe el sistema de precios de traslado de la Compañía Procesadora


Continental.

COMPAÑÍA PROCESADORA CONTINENTAL


Estado de Ingresos (no Consolidado) Para el año que termina
El 31 de Diciembre de 2002

Dpto. de
TopeKa Syracuse Indianapolis Total
ventas
Ventas:
Fuera de la Cía. 0 0 0 12,000,000 12,000,000
A Dpto. Ventas 3,000,000 1,000,000 400,000 0 4,400,000
A otras plantas 1,000,000 1,000,000 1,200,000 0 3,200,000
Total 4,000,000 2,000,000 1,600,000 12,000,000 19,600,000
Costos variables 2,400,000 1,500,000 1,120,000 5,200,000 10,220,000
Margen contribución 1,600,000 500,000 480,000 6,800,000 9,380,000
Costos fijos 800,000 450,000 300,000 6,560,000 8,110,000
Utilidad interna 800,000 50,000 180,000 240,000 1,270,000
Inversión de capital 3,200,000 2,000,000 1,200,000 1,200,000 7,600,000
Rendimiento s/capital 25.00% 2.50% 15.00% 20.00% 16.71%
Porcentaje capacidad 90 60 70

Forma de tomar en cuenta los cambios en el rendimiento sobre la inversión de los


accionistas

Al concluir su año de negocios, una empresa mostraba los siguientes resultados:

Ingresos:
Ventas (100000 unidades a 50c/u) 5,000,000
Costos variables 3,000,000
Contribución a costos fijos y utilidad 2,000,000
Costos fijos 1,700,000
Ingresos 300,000
Capital:
Capital variable 2,000,000
Capital fijo 4,000,000
Total capital empleado 6,000,000
Pasivo 1,200,000
Inversión de los accionistas 4,800,000
Problemas:

18
1. ¿Cuál será el rendimiento sobre la inversión de los accionistas, al terminar el año
(suponiendo que la inversión permanece constante), si ocurre una reducción de 5 por
ciento en el precio, un aumento de 10 por ciento en las unidades vendidas, y un aumento
de 20 por ciento en la palanca financiera? Puede suponerse que los costos variables y el
capital variable varían con las ventas.
2. Suponiendo que el precio permanece constante, ¿cuántas unidades deben venderse para
lograr un rendimiento de 10 por ciento sobre el capital empleado?
3. ¿Qué ventas se requieren para que la compañía gane 10 por ciento sobre el capital
empleado si los costos de mano de obra directa (que por el momento equivalen al 20 por
ciento de las ventas), aumentan en 5 por ciento, si los costos fijos aumentan en
$100,000 y el capital fijo aumenta en $300,000?

Causas de la diferencia entre el rendimiento sobre la inversión presupuestado y el


obtenido realmente

Los datos que aparecen a continuación representan una comparación entre los resultados
reales y el presupuesto de una compañía que produce y vende un solo producto.

Cantidad Cantidad
real presupuestada
Ventas-unidades 95.000 100.000
-Cantidad 969.000 1.000.000
Costo de ventas - a precio estándar 570.000 600.000
Más: Variaciones del precio estándar 31.000 0
Costo de ventas 601.000 600.000
Utilidad bruta 368.000 400.000
Menos: Gastos de ventas y administrativos 329.000 320.000
Utilidad neta antes de impuestos 39.000 80.000
Capital empleado 450.000 400.000
Inversión de los accionistas 270.000 250.000

Sobre la base de estos datos, elabore un informe ilustrado todas las posibles razones para
la diferencia entre el rendimiento real y el presupuestado sobre la inversión de los
accionistas.

Causas de las variaciones en el plan de utilidades

La Compañía Manufacturera Pursglove producía un solo producto llamado Flipo. En el Anexo


I aparece la comparación entre su actuación real y su plan de utilidades para el mes de
febrero. La compañía usaba el método de últimas entradas-primeras salidas para el costeo
de sus inventarios. No había inventario de trabajos en proceso al comienzo ni al final del
período. El 31 de enero había 8000 unidades de Flipo en existencia a un costo de $32,000.
La producción presupuestada para el mes era de 24,000 unidades de Flipo, y la producción
real era de 22.500 unidades. El costo estándar de Flipo se muestra en el Anexo II.

19
Las variaciones en el precio de compra se computan conforme se utilizaban los materiales.
Durante el mes, se retiraron 62,500 libras de Calso del depósito de almacenamiento a un
costo de 45 centavos por libra. Los costos reales de mano de obra directa ascendieron a
$20,250 (10,125 horas a $2 por hora). Los costos indirectos reales durante febrero
ascendieron a $47,250 ($30,000 fijos y $17,250 variables).

Tarea: Preparar un análisis que indique todas las posibles causas de la variación de $600
entre el plan de utilidades y las utilidades reales.

Anexo I
COMPAÑÍA MANUFACTURERA PURSGLOVE
Estado de Ingresos Comparación de la Utilidad Real y el Plan de Utilidades
Para el mes de febrero de

Real (22000 Plan de utilidades


unidades) (24000 unidades)
Ventas 136.400 144.000
Costo de las ventas:
Materiales 27.500 36.000
Mano de obra 19.800 24.000
Costos indirectos variables 16.874 18.000
Costos indirectos fijos 29.326 30.000
Total 93.500 108.000
Utilidad bruta 42.900 36.000
Menos: gastos de venta y administrativos
Venta y promoción 11.200 9.500
Almacenamiento y distribución 16.400 12.400
Administrativos 8.100 7.500
Total 35.700 29.400
Utilidad antes de deducir impuestos a la renta 7.200 6.600

Anexo II

Flipo – Costo Estándar

Materia primas (3 lb de Calso a 0,5 por lb) 3,00 0,50 1,50


Mano de obra directa (0,5 por unidad a 2 por hr) 0,50 2,00 1,00
Costos indirectos variables (0,75 por unidad) 0,75
Costos indirectos fijos: Cargos mensuales fijos 30000/
Producción presupuestada mensual 24000 1,25
Total 4,50

Análisis de los cambios en la utilidad bruta.

La Compañía Manufacturera Boylston obtuvo una utilidad bruta de $70,000 en 2000 y de


$37,000 en 2001. Desean saber qué es lo que ha causado la declinación de $33,000.
Proporcionan la siguiente información:

20
2000 2001
Ventas netas: 175.000 185.000
Producto A 100.000 120.000
Producto B 50.000 40.000
Producto C 25.000 25.000
Costo de las ventas 105.000 148.000
Utilidad bruta 70.000 37.000

La cantidad y calidad de las materias primas que ingresan dentro de cada unidad de
producto ha permanecido constante durante los dos años. No había inventarios en
existencia ni al comienzo ni al final de ninguno de los años.

Los desechos de la fabricación de los productos A y B constituyen la materia prima para el


producto C. El producto C ha sido tratado como un subproducto, y el costo de la materia
prima que entra en su producción se ha considerado como una cantidad igual a su precio de
venta menos la mano de obra directa que se gasta para hacer de él un producto
comerciable. Este costo se ha acreditado en cuatro quintas partes y una quinta parte
respectivamente, a los costos de los materiales de los productos A y B, por la razón de que
la proporción de material de desecho de la fabricación de los dos productos principales ha
sido de 4 a 1.

Al efectuar un análisis de los libros, se extrajeron los siguientes datos de costos de las
cuentas de producción.

Costo de Producción en 2000


Producto Unidades Mano de Costos Ventas
Material obra indirectos Total
Producto A 500 40.000 10.000 10.000 60.000 100.000
Producto B 2.500 10.000 5.000 5.000 20.000 50.000
Producto C 1.000 16.000 9.000 0 25.000 25.000
66.000 24.000 15.000 105.000 175.000
Costo de Producción en 2001
Producto Unidades Mano de Costos Ventas
Material obra indirectos Total
Producto A 600 60.000 15.000 15.000 90.000 120.000
Producto B 1.600 13.000 10.000 10.000 33.000 40.000
Producto C 1.250 10.000 15.000 0 25.000 25.000
83.000 40.000 25.000 148.000 185.000

Debido a la confusión que de otro modo surgiría al hacer la comparación, se convino con la
gerencia que la materia prima en cada unidad de producto C fabricada y vendida durante
los dos años se consideraría a un costo de $8. También redistribuir los costos indirectos
entre los tres productos sobre una base de costo de mano de obra directa.

Tarea: Preparar un estado mostrando el grado en que se puede atribuir la declinación de la


utilidad bruta a los cambios en el volumen de ventas, precios, y costos de su producción.
Mostrar cómputos de ajustes en los costos unitarios.

21
Razones para la variación de la utilidad bruta

El presidente de la Compañía Manufacturera Farmbrook está preocupado debido a que la


utilidad bruta presupuestada para el mes es de $130,000 y la real es de $87,960. Le ha
pedido a usted que prepare un análisis de las causas.

Real Presupuest.
Planta 1 (hace una variedad de productos):
Ventas 200.000 300.000
Costo de las ventas 160.000 210.000
Utilidad bruta 40.000 90.000

Usted encuentra que la compañía opera dos plantas, cada una como unidad independiente.
La investigación revela lo siguiente:

Real Presupuestada
Cantidad Por unidad Cantidad Por unidad
Planta 2 (hace sólo un producto):
Ventas 112.200 10,20 100.000 10,00
Costo de las ventas 64.240 5,84 60.000 6,00
Utilidad bruta 47.960 4,36 40.000 4,00

Tarea: Preparar un análisis detallado de las causas de la variación de la utilidad bruta en


cada planta, en el grado en que lo permitan los datos proporcionados para efectuar el
análisis.

22
INDICE DE CONTENIDOS

Reconstrucción del flujo de Costos. .................................................................................................................. 1


Controlabilidad de las variaciones..................................................................................................................... 2
Control de los costos indirectos......................................................................................................................... 3
Costo directo y por absorción: planeamiento de utilidades y medición de utilidades ....................................... 5
Utilidad bajo el costeo directo y por absorción ................................................................................................. 5
Costeo directo y toma de decisiones.................................................................................................................. 6
Costos variables y toma de decisiones .............................................................................................................. 6
Análisis de equilibrio......................................................................................................................................... 7
Efecto de la mezcla de productos sobre el punto de equilibrio.......................................................................... 8
Análisis de equilibrio con factores que cambian ............................................................................................... 9
Análisis de equilibrio: cambio en la mezcla de productos y aumentos de costos fijos...................................... 9
Empleo del Análisis de equilibrio en la toma de decisiones............................................................................ 10
Evaluación de rendimiento de una operación de fabricación .......................................................................... 10
Anexo I ........................................................................................................................................................ 12
Evaluación de rendimiento de un gerente de departamento ............................................................................ 12
Precios de traslado interno y toma de decisiones ............................................................................................ 16
Precios de traslado interno y evaluación de rendimiento o actuación ............................................................. 17
Forma de tomar en cuenta los cambios en el rendimiento sobre la inversión de los accionistas..................... 18
Causas de la diferencia entre el rendimiento sobre la inversión presupuestado y el obtenido realmente........ 19
Causas de las variaciones en el plan de utilidades........................................................................................... 19
Análisis de los cambios en la utilidad bruta. ................................................................................................... 20
Razones para la variación de la utilidad bruta ................................................................................................. 22
INDICE DE CONTENIDOS....................................................................................................................... 23

23
ANTONIO SOLER

Antonio Soler era propietario y director de una pequeña fábrica de tornillería de precisión.
Hasta el momento Antonio Soler no se había preocupado de la obtención contable de los
costes de sus productos. Sin embargo, debido al aumento de la competencia, echaba en
falta esta información. Y por otra parte, deseaba una medida más objetiva de sus
beneficios. (Hasta entonces se limitaba a efectuar un inventario anual cuya valoración
realizaba basándose en su sentido común y en su experiencia). La empresa fabricaba unos
200 productos. Estos artículos eran de muy pequeño volumen, por lo que su almacenaje, así
como el de los materiales utilizados para su fabricación, no representaba ningún problema
en cuanto a exigencias de espacio.

La fábrica constaba de dos departamentos de producción, de un departamento de estudios


y métodos, y de una oficina. Esta oficina era el lugar de trabajo de Antonio Soler, de un
vendedor y de dos empleados administrativos. El edificio era alquilado, y el alquiler cubría
los gastos de iluminación, calefacción y mantenimiento general del inmueble. Las ventas
eran responsabilidad de Antonio Soler y de un vendedor a sueldo.

Antonio Soler reunió los datos que estimó como representativos de un mes normal, que
figuran en el Anexo 1. Como puede observarse en dicho Anexo 1, el grado de mecanización
del departamento A era mucho más elevado que el del departamento B.

La mano de obra directa representaba, tanto en el departamento A como en el B, un coste


horario promedio de US$ 500.

Estudiando los datos de los meses precedentes, Antonio Soler estimó como costes típicos
mensuales los que figuran en el Anexo 2.

En aquel momento existían 10 lotes del producto X terminados. A partir de las partes de
trabajo correspondientes, Antonio Soler pudo hallar sin especiales dificultades el coste de
material del artículo, que representaba US$ 3.000 por lote.

Análogamente calculó que cada uno de los lotes del producto X necesitó para su fabricación
un promedio de 1 hora de mano de obra directa y 4 horas de mecanización en el
departamento A, y 3 horas de mano de obra directa y 1 hora de mecanización en el
departamento B.

(En condiciones normales, las ventas en dólares del artículo X representaban un 5% de las
ventas totales de la compañía).

A partir de los datos del Anexo 2, Antonio Soler calculó el coste del artículo X de la
siguiente forma:

1
G a s t o s g e ne r a le s ( e x c lu id o s
d i r e c c ió n y c o m e r c ia le s ) 1 .5 0 0 .0 0 0
C o s t e s in d ir e c t o s ( r e s p e c t o a l
a r t íc u lo X ) d e l d e p a r t a m e n t o A 1 .2 3 0 .0 0 0
C o s t e s in d ir e c t o s ( r e s p e c t o a l
a r t íc u lo X ) d e l d e p a r t a m e n t o B 1 .6 0 0 .0 0 0
T o t al 4 .3 3 0 .0 0 0

Coeficiente de imputación de los costes anteriores por dólar de mano de obra directa:

4.330.000
= 1,73
2.500.000

El coste del artículo X le resultaba de esta forma:

mate riales directos: 3.000


mano de obra directa: 2.000
costes indire ct os: 3.460 (1.73 X 2.000)
Tot al 8.460

Para comprobar sus cálculos, Soler pidió a uno de sus administrativos estimara el coste del
mismo artículo. La respuesta fueron los Anexos 3 y 4, que sorprendió a Antonio Soler,
haciéndole temer que existieran tantos costes del artículo X como personas encargadas de
calcularlo.

Un mes más tarde, Antonio Soler recibió, entre otra información, la que se indica a
continuación, referente al mes último y al departamento:

H o r a s d e m a n o d e o b r a d ir e c t a 3 .2 0 0
H or a s m á q ui na 640

La contabilidad le informó también de que los costes del departamento B (excluidos de los
materiales y la mano de obra directa), para los que se había presupuestado, según el Anexo
3, un total de US$ 2.232.000, ascendieron a US$ 2.115.000. Soler se preguntaba sobre el
significado de esta cifra bajo dos aspectos diferentes. En primer lugar, quería saber si
esta desviación afectaba de algún modo al coste del artículo X. Y por otra parte, le gustaría
averiguar si el ahorro de US$ 117.000 sobre la cifra presupuestada indicaba una buena
gestión del departamento B.

2
Anexo 1
ANTONIO SOLER

Estudios y Departamento Departamento


Oficina Métodos Producción A Producción B
Empleados 2 2 10 30
Espacio ocupado (m²) 200 100 800 400
Horas de mano de obra directa 0 0 1.000 4.000
Horas máquina 0 0 3.000 1.000

Anexo 2
ANTONIO SOLER
Costes típicos mensuales

S ueldo de Dir ección 20 0 .000


Gas tos Com er ci ales : S ueldo vend edor 10 0 .0 00
Via je s 8 0 .0 00
Publicid a d 10 0 .0 00
Tot al Gas tos Com er ci ales 28 0 .000
Alquiler 80 0 .000
Depa rt am ento d e S er vi cios (cost es dir ectos)
O f ici na 30 0 .000
Est ud ios y M étod os 40 0 .000
TO T AL GAS T O S G EN ERALES 1.98 0 .000

DEPARTAMENTOS DE PRODUCCION (COSTES DIRECTOS, excluyendo los materiales y


la mano de obra directa)

D e p a r ta m e n to D e p a rta m e n t o
P r o d u c c ió n A P r o d u c c ió n B
F ijo s 8 1 0 .0 0 0 6 0 0 .00 0
V a r ia b le s 4 2 0 .0 0 0 1 .0 0 0 .00 0
TO T A L 1 .2 3 0 .0 0 0 1 .6 0 0 .00 0

D e p a r ta m e n to A D e p a rta m e n t o B
M a n o d e O b r a D ir e c t a 5 0 0 .0 0 0 2 .0 0 0 .00 0

3
Anexo 3
ANTONIO SOLER
CINCO CENTROS D E COSTES
Centros de productos Centros de Servicios
Depto. A Depto. B Oficina Est. Y met. Ocupación
Costes fijos específicos de los centros
(excepto materiales directos y mano de obra directa) 810 600 300 400 800
Reparto de los centros de servicios:
Base de reparto:
Superficie ocupada 426 214 107 53 -800
Horas máquina 340 113 -453
Número de empleados 102 305 -407
(1) Costes fijos acumulados de los centros de productos 1.678 1.232
(2) Costes variables acumulados de los centros de productos 420 1.000
(3) Costos totales de los centros de productos 2.098 2.232
Unidad de actividad Hora-máq. Hora mod.
(4) Nivel normal de actividad 3.000 4.000
Costes generales (US$) por unidad de actividad (3) : (4) 699 558
(5) Fijos (1) : (4) 559 308
(6) Variables (2) : (4) 140 250

4
Anexo 4
ANTONIO SOLER

Depto. A Depto. B Total


Coste del artículo X:
(7) Unidades de actividad 4 3
Materiales directos 3.000 3.000
Mano de obra directa 500 1.500 2.000
Costes generales variables (6) x (7) 560 750 1.310
Costes generales (5) x (7) 2.236 924 3.160
Coste completo 9.470

EJERCICIOS SOBRE EL PUNTO DE EQUILIBRIO

A. Antonio Pérez va a abrir un pequeño establecimiento de venta de periódicos y revistas.


El local va a ser alquilado, por un alquiler mensual de 25.000 sucres. Gastará, en
promedio, 2.000 sucres al mes de electricidad, y se pagará a sí mismo un sueldo de
30.000 sucres mensuales. Además, tendrá que pagar impuestos y otros gastos por valor
de 5.000 sucres/mes.

Los periódicos se venden a 15 sucres, mientras que las revistas se venden a 50 sucres.
En ambos el margen es del 20 por ciento sobre el precio de venta.

Se pregunta:

1. ¿Cuál sería su punto de equilibrio mensual, en sucres y en periódicos, si vendiera


sólo periódicos?
2. ¿Cuál sería su punto de equilibrio mensual, en sucres y en revistas, si vendiera sólo
revistas?
3. ¿Cuál sería su beneficio si vendiera 10.000 periódicos y 2.000 revistas?
4. ¿Cuál sería su punto de equilibrio si le aumentaran el alquiler a 30.000 sucres y por
cada revista que vende, vende 3 periódicos?
5. Vendiendo sólo periódicos ¿cuál sería su punto de equilibrio si le aumentan su
comisión a 4 sucres?
6. ¿Cuál sería su punto de equilibrio si el margen de las revistas pasa a ser del 25 por
ciento, el de los periódicos se mantiene, y por cada revista que vende, vende 3
periódicos?

B. Productos Balsells, S.A., piensa abrir una nueva fábrica, en la que va a producir un
producto que venderá a 1000 sucres/unidad.

La empresa puede escoger entre dos tipos de maquinaria. Los constructores calculan
que con maquinaria tipo O, si se fabrican 100.000 unidades, se consigue un beneficio de
10.000.000 de sucres, mientras que con la maquinaria tipo N se tendría una pérdida de

5
25.000.000 de sucres. Fabricando 200.000 unidades el beneficio con la maquinaria tipo
O sería de 60.000.000 de sucres y el beneficio con la maquinaria tipo N sería de
50.000.000 de sucres.

Se pide:

1. Punto de equilibrio para la maquinaria tipo O.


2. Punto de equilibrio para la maquinaria tipo N.
3. Punto en el que se igualan los beneficios de las dos máquinas.
4. Si la empresa cree que va a vender más de 250.000 unidades, ¿qué maquinaria debe
comprar? ¿Y si cree que va a vender menos de 200.000?

6
BOMBAS CANALS, S.A

Bombas Canals, S.A. fabricaba bombas hidráulicas. El coste de este producto en el año
1980 se calculó en función del número de unidades producidas en este año, 10.000 unidades,
el cual era su capacidad máxima de producción. El coste para este año fue el siguiente:

Materias primas 8.000


Mano de obra 10.000
Gastos de fabricación 4.000
Amortizaciones 2.000
Gastos administrativos y comerciales (excepto comisiones) 1.000
Coste unitario total 25.000

La empresa pensaba que el 40% de la mano de obra era fija; mientras que el 60% restante
se podía considerar variable. Los gastos de fabricación eran fijos en un 90% y los
administrativos y comerciales en un 100%.

La bomba se vendía a un precio de 35.000 sucres sobre el que el vendedor tenía una
comisión del 5% de manera que el beneficio por bomba era de 8.250.

Preguntas:

a) Punto de equilibrio en unidades y sucres


b) ¿Qué es más conveniente para la empresa, vender 10.000 unidades a 35.000
sucres/unidad o 8.000 unidades a 38.000 sucres/unidad?
c) Supongamos que en el año 1981 Bombas Canals recibe un pedido del
Gobierno de fabricar 2.000 bombas a un precio tal que <<... cubra la parte
proporcional de los gastos de fabricación más un beneficio total de
18.000.000 sucres>>. Esto implicaría que, como el pedido del Gobierno no
conllevaría ningún tipo de gasto comercial o administrativo, el Gobierno no
estaba dispuesto a pagar por ninguno de estos conceptos. Como es lógico, y
dada la limitación de la producción a 10.000 unidades por razones de
espacio, aceptar este pedido significaría dejar de vender 2.000 unidades al
sector privado a 35.000 sucres/unidad. ¿Tendría que aceptar?
d) Supongamos que en el año 1982 se produce una fuerte crisis en el sector y
en el mes de marzo ya se prevé que en ese año solamente se podrán vender
7.000 bombas, por lo que habrá un sobrante de capacidad de 3.000 bombas.
¿Qué beneficio podría esperar la empresa en estas condiciones?
e) Bajo la hipótesis del apartado d), si un país africano, con el que hasta ahora
no se había tenido relaciones comerciales, realizase una oferta de compra
de 1.000 bombas a un precio de 25.000 sucres/bomba, con unos gastos en
viajes y transportes por un total de 4.000.000 sucres. ¿Tendría que aceptar
Bombas Canals esta oferta? ¿Y si la oferta viniese de un cliente habitual de
Barcelona, que normalmente compra entre 100 y 150 bombas cada año, y los
gastos de viajes no fuesen necesarios?

7
ANTONIO HUMET, S.A

Antonio Humet, S.A., fabricaba tres productos. La Cuenta de Resultados correspondiente


al mes de abril de 1984 se muestra en el Anexo 1.

Como durante el mes de abril la empresa había trabajado a plena capacidad, al Sr. Humet le
preocupaba un poco el que, de acuerdo con el Anexo 1, se estuviera perdiendo dinero con el
Producto 101. Pensaba que no había ninguna posibilidad de reducir costes
significativamente, por lo que las alternativas que podía considerar eran sólo dos: 1)
suprimir este producto y 2) aumentarle el precio.

Preguntas:

1. ¿Cuál es el punto de equilibrio de la empresa, expresado en cifra de ventas?


2. ¿Cuál hubiera sido el beneficio total de la empresa en abril de 1984 si, con las mismas
ventas de los productos 102 y 103, no se hubiera producido ni vendido ninguna unidad
del producto 101?
3. Si, por alguna razón, se triplicará la demanda del producto 103, y, para poder atender a
esta demanda, se suprimiera la fabricación del producto 101, ¿cuál sería el beneficio de
la empresa? Considerar que se utilizan exactamente las mismas instalaciones.
4. Si el precio del producto 101 fuera de 6.000 sucres por unidad, y aumentándolo a
10.000 sucres se pudiera vender todavía 3.500 unidades, ¿convendría aumentar dicho
precio?

Anexo 1

ANTONIO HUMET, S.A


Cuenta de resultados. Abril 1984
(cifras en miles de sucres)

Prod. 101 Prod. 102 Prod. 103 Total


Ventas 60.000 50.000 30.000 140.000
Costes de producción:
Materias primas¹ 15.000 10.000 5.000 30.000
Mano de obra ¹ 20.000 16.000 10.000 46.000
Amortizaciones² 15.000 5.000 3.000 23.000
Otros costes fijos³ 4.000 3.200 2.000 9.200
Total 54.000 34.200 20.000 108.200
Margen bruto 6.000 15.800 10.000 31.800
Gastos administrat.
Y de ventas 4
12.000 10.000 6.000 28.000
Beneficio -6.000 5.800 4.000 3.800

¹ Considerados variable y directos de los productos


² Fijos, pero directos de los productos
³ Repartidos proporcionalmente a la mano de obra
4
Repartidos proporcionalmente a la cifra de ventas. Todos ellos fijos

8
DANIEL PUING, S.A.

Daniel Puing, S.A., constaba de dos departamentos de producción, «mecanizado» y


«montaje». Trabajaban bajo pedido y en consonancia con su sistema de producción,
utilizaban un sistema de costes por pedido. Su balance a 31 de diciembre de 1978 se
muestra en el Anexo 1.

La cartera de pedidos en su poder en esta fecha les permitía hacer las siguientes
predicciones para 1979.

Mecanizado Montaje
Horas de mano de obra 50.000 150.000
horas- máquina 40.000 75.000
Coste de la mano de obra (miles de sucres) 25.000 81.000
Costes indirectos de Fabricación del departamento (miles sucres) 20.000 15.500
Gastos generales de fábrica atribuidos (miles sucres) 5.000 7.000

Como el negocio de la Compañía era bastante estacional, se había decidido en el año


anterior utilizar tasas estándar para aplicar los costes indirectos de fabricación a los
pedidos. De acuerdo con los presupuestos, y utilizando las horas de mano de obra como
criterio de atribución, las tasas para el año 1979 serían las siguientes:

20.000.000 + 5.000.000 sucres


Departamento de mecanización: = 500.sucres / hora
50.000.horas.MOD

15.500.000 + 7.000.000 sucres


Departamento de Montaje: = 150.sucres / hora
150.000.horas.MOD

Daniel Puing, sin embargo, no estaba muy satisfecho con ellas. En primer lugar, pensaba que
quizás los gastos generales de fábrica deberían tener un tratamiento aparte, aunque no
estaba muy seguro de cual; en segundo lugar, con la introducción durante el año 1978 de
una maquinaria más automatizada en el departamento de mecanizado, pensaba que quizás
debería pasarse a distribuir los costes indirectos por hora-máquina, en lugar de hora-
hombre, puesto que las máquinas habían pasado, en gran medida, a ser el factor limitativo
de capacidad.

Se preguntaba, sin embargo, si estas materias tenían alguna importancia.


Durante el mes de enero, tuvieron lugar las siguientes operaciones:
- Se terminó el pedido 101, que era el único que estaba en curso de fabricación el día 1 de
enero. Se vendió a crédito el 20 de enero por 2.800.000 sucres.
- Se empezó y terminó los pedidos 102, 103 y 104. Se vendió el pedido 102 por 2.500.000
sucres (a crédito).
- Se empezó el pedido 105.
- Se vendió el pedido 99, que a 1 de enero figuraba en el stock de productos terminados
por 5.400.000 sucres (a crédito).

9
Los datos sobre los costes directos de estos pedidos, sacados de las hojas de pedido
correspondientes, figuran en el Anexo 2.

Observando estos datos, un detalle llamó la atención a Daniel Puig. Debido a la rotura de
una máquina, hubo que terminar el pedido 102 utilizando horas extras. Estas horas extras
se habían cargado al pedido 102, pero él pensaba que, de hecho, también se hubiera podido
terminar el pedido 102 con horas normales y, en cambio, utilizar horas extras, para
terminar el pedido 103. Asimismo, sospechaba que las 600 horas cargadas al pedido 102
incluían «horas muertas» ocasionadas por la rotura de la máquina, y se preguntaba si era
lógico cargarlas al pedido, cuando este pedido en concreto no era responsable de la rotura
de la máquina.

Los costes indirectos de los productos ascendieron en el mes de enero a las siguientes
cantidades:

Mecanizado Montaje
Mano de obra indirecta 250.000 450.000
Luz, agua, electricidad 125.000 150.000
Amortizaciones 1.200.000 650.000
Suministros 75.000 100.000
Gastos de fábrica repartidos 430.000 560.000 ¹
Total 2.080.000 1.910.000

¹ El total de gastos generales de fábrica, 990.000 sucres com prendía 200.000 sucres

de amortizaciones; las otras 790.000 correspondían a gastos pagados al contado

Además, durante el mes de enero, tuvieron lugar las siguientes actividades:


- Se compraron materias primas y suministros por valor de 3.100.000 sucres que se
pagarían a 60 días.
- Se pagaron facturas de materia prima y suministros por valor de 2.400.000 sucres.
- Se cobraron 20.500.000 sucres de pedidos vendidos en meses anteriores.
- Se incurrió en 1.200.000 sucres de gastos de administración y ventas, pagados al
contado.

Preguntas:

1. ¿Es correcto el tratamiento de los gastos generales de fábrica? ¿Existe alguna


alternativa?
2. ¿A qué cuentas afectaría el que se cambiara la base de distribución de costes
indirectos en el Departamento de mecanizado? Hacer los cálculos por los dos métodos.
3. ¿Cómo debían tratarse las horas extras del pedido 102?
4. Hacer los asientos contables de las operaciones del mes de enero, distribuyendo los
costes indirectos de ambos departamentos por horas de mano de obra.
5. Confeccionar el Balance a 31 de enero y la Cuenta de Resultados del mes de enero
teniendo en cuenta que se trata de un cierre mensual.
6. ¿Haríamos algo de manera diferente si en lugar de ser el cierre mensual se tratara del
Balance de fin de año?

10
Anexo 1

DANIEL PUIG, S.A.


Balance al 31-12-78
(miles de sucres)

Activo Pasivo
Caja 12.350 Proveedores 5.800
Clientes 35.750 Capital 150.000
Materias Primas 1.800 Reservas 93.100
Productos en curso 900
Productos acabados 5.100
Inmovilizado bruto 250.000

Amort. Acumulada 57.000

Inmovilizado neto 193.000


Activo total 248.900 Pasivo total 248.900

11
Anexo 2

DANIEL PUIG, S.A.

Trabajos del mes de enero 1979

PEDIDO 101² 102 103 104 105 TOTAL


Horas-máquina (mecanizado) 400 480 1.000 1.000 480 3.360
Horas-máquina (montaje) 700 900 1.900 1.700 950 6.150
Horas-Mano de obra (mecanizado) 500 600³ 1.100 1.400 600 4.200
Horas-Mano de obra (montaje) 1.400 1.800 3.700 3.500 1.900 12.300
Coste-Mano de Obra (mecanizado) 250.000 310.000 550.000 700.000 300.000 2.110.000
Coste-Mano de Obra (montaje) 756.000 972.000 1.998.000 1.890.000 1.026.000 6.642.000
Materias primas 200.000 325.000 845.000 937.000 428.000 2.735.000
² Incluyen únicamente los costes de terminar el pedido. Previamente llevaba incorporados los siguientes costes:
Mano de obra directa: 450.000
Materia Prima: 150.000
Gastos indirectos: 300.000
³ 100 de éstas fueron horas extras, que se pagaban a 600 sucres/hora

12
HIJOS DE JOSE PRAT, S.A.

Hijos de José Prat, S.A., fabricaba los productos A y B. Los estándares actualizados a
principio de año, eran los siguientes:

MP X MP Y MOD
A 1 kilo/unidad 2 kilos/unidad 1 hora/unidad
B 1 kilo/unidad 1 kilo/unidad 2 horas/unidad
Precio 100 sucres/kilo 50 sucres/kilo 300 sucres/hora

Los gastos de fabricación se presupuestaban dividiéndose en sus partes fija y variable. El


presupuesto de gastos fijos para el año era de 15.000.000 de sucres. El presupuesto de
gastos variables era de 100 sucres/hora MOD y comprendía suministros, MOI variable, luz
y fuerza. En condiciones normales, la empresa trabajaba unas 20.000 horas de MOD al año.

A finales de año, el contable recopiló los siguientes datos:


- Se terminaron 5.000 unidades de A y 7.000 unidades de B (el inventario de productos
en curso a final de año se consideraba que era el mismo que a principios de año).
- Se pagó, en mano de obra, 8.727.000 sucres. De éstos 6.527.200 correspondían a
MOD, y el 70 por ciento de la MOI era variable.
- Las horas de MOD trabajadas fueron 19.500.
- Entraron en almacén 13.000 kilos de MPX a un precio de 98 sucres/kilo y 20.000 kilos
de MP, a 52 sucres/kilo. La cuenta del almacén se llevaba a precios estándar.
- Salieron del almacén, para incorporarse al precio productivo, 220.000 sucres de
suministros, 11.500 kilos de MP X y 18.000 kilos de MP Y.
- Se pagó, en luz y fuerza, 200.000 sucres.
- Los restantes gastos fijos en los que se incurrió fueron:

Alquiler 3.750.000

Impuesto sobre la propiedad 2.000.000

Amortizaciones 8.000.000

Seguros de fábrica 500.000

Se pide:

a) Hacer un análisis completo de variaciones de MP, MOD, GFV, GFF.


b) Cuentas en T, incluyendo los asientos de cierre de las cuentas de gastos de
fabricación.
c) Dibujar un gráfico aproximado de gastos de fabricación absorbidos y
presupuestados.

13
ALPHA, S.A

Alpha, S.A., fabricaba un solo producto, el producto A. Después de un estudio de ingeniería,


se había determinado que cada unidad de A debía llevar incorporada:
- 25 Kgs. De la materia prima X, para la que se fijó un precio estándar de 20 sucres, y
- 3 horas de mano de obra, que tenía una tasa estándar de 300 sucres hora.

Durante el mes de enero de 1977, tuvieron lugar las siguientes actividades:


1. Se elaboraron completamente 263 unidades de A.
2. Se compraron 8.000 Kgs. de X, por un total de 170.000 sucres.
3. Se usaron en producción 7.124 Kgs. de materia prima X.
4. Se utilizaron 820 horas de mano de obra, por las que se pagó un total de 273.100
sucres, que incluían 80 horas extras pagadas según lo previsto, a 500 sucres hora.

Se pide:
A. Análisis completo de desviaciones.
B. Registrar todos estos acontecimientos en el diario:
1. Suponiendo que las cuentas de <<Materias Primas>>, <<Productos en Curso>> y
<<Productos Terminados>> se llevan a precios estándar y cantidades estándar.
2. Suponiendo que <<Materias Primas>> se lleva a precios reales y <<Productos en
Curso>> y <<Productos terminados>> se llevan a precios estándar y cantidades
estándar.
3. Suponiendo que sólo <<Productos terminados>> se lleva a estándar, llevándose las
otras cuentas a precios y cantidades reales.

ELORZA, S.A.

La compañía Elorza S.A., fabricaba un único producto, el producto H. Para el año 1982 se
habían hecho las siguientes previsiones con respecto a la producción del período:

14
- Cada unidad de producto llevaría incorporados 4 Kgs. De materia prima, para la que se
fijó un precio de 25 sucres/Kg y por dos horas de mano de obra directa, para lo que se
estimaba una tasa de 400 sucres/hora.
- Se preveían unos gastos generales fijos de 70 millones de sucres y unos gastos
generales variables de 100 sucres por unidad de producto.
- La producción anual presupuestada era de 350.000 unidades.

En diciembre de 1982 el contable recopiló los siguientes datos:


- Producción de 1982: 340.000 unidades.
- Se utilizaron 648.000 horas de mano de obra directa por la que se pagaron
268.920.000 sucres.
- Se compraron 1.200 toneladas de materia prima por las que se pagaron 33 millones de
sucres y se incorporaron a producción 1.500 toneladas. Las 300 toneladas en que
disminuyó el stock, se habían comprado por 7 millones de sucres.
- Se incurrieron en unos gastos generales fijos de 71 millones de sucres y unos gastos
generales variables de 36 millones de sucres.

Se pide:

A. Análisis completo de desviaciones.


B. Hacer las cuentas en T:
1. Suponiendo que las cuentas de <<Materias Primas>>, <<Productos en Curso>> y
<<Productos Terminados>> se llevan a precios y cantidades estándar.
2. Suponiendo que <<Materias Primas>> se lleva a precios reales y <<Productos en
Curso>> y <<Productos Terminados>> se llevan a precios estándar y cantidades
estándar.
3. Suponiendo que sólo <<Productos terminados>> se lleva a estándar, llevándose las
otras cuentas a precios y cantidades reales.
4. Suponiendo que <<Materias Primas>> y <<Productos en curso>> se lleva a estándar en
precios y tasa, pero a cantidades reales y <<Productos Terminados>> a estándar.

ALPHABETA

La compañía ALPHABETA fabrica dos productos: el 101 y el 102. Los costes estándar de
dichos productos son:

Prod. 101 Prod. 102


Mano de obra directa 1 hora a 250/hora 2 horas a 250/hora
Materias primas 325/unidad 125/unidad

El presupuesto de gastos de fabricación fijos es de $ 4.000.000. Los gastos de fabricación


variable se afectan a la MOD a razón de:

15
Suministros 30/hora MOD
Mantenimiento 60/hora MOD
Lubricantes 15/hora MOD
M.O. Indirecta 45/hora MOD
Total 150/hora MOD

Se esperaba producir 10.000 unidades del producto 101 y 5.000 del producto 102, lo que
utilizaría un 85% de la capacidad de producción máxima.
Durante el año 2005 se recogieron los siguientes datos:

Gastos de fabricación fijos $ 4.500.000


Unidades fabricadas 11.000 unidades del producto 101
4.000 unidades del producto 102
Gastos de fabricación variables $ 2.900.000
Horas trabajadas (MOD) 19.500
Precio de la hora $ 260

Se pide:

a) Analizar las variaciones del estándar suponiendo que las compres y usos de
materiales no han tenido variaciones (ni en precio ni en eficiencia)
b) Asientos de diario.

RAMON PLANAS

La empresa Ramón Planas utilizaba un sistema de costes estándar. Fabricaba únicamente el


producto X, que tenía el coste estándar siguiente:

Materia prima 3Kgs. A $ 1.000/Kg. 3.000


Mano de Obra 2 horas a 1.500/h. 3.000
Gastos Generales 2.000/hora mano de obra 4.000
Total 10.000

Los gastos generales se habían calculado sobre un volumen de 12.000 unidades mensuales y
un 25% de los 4.000 sucres, correspondían a gastos variables y el resto (75%) a gastos
fijos.

Durante el mes de mayo de 1985, se fabricaron totalmente 10.000 unidades de producto X.


Los stocks iniciales de materias primas, productos en curso y productos acabados eran
nulos. Todos los stocks eran valorados a coste estándar.

En la realidad:
- Se compraron 35.000 Kgs. De materia prima a 1.200 sucres/Kg.
- Se utilizaron 28.000 Kgs. De materia prima en el proceso productivo.
- Se utilizaron 22.000 horas de mano de obra, pagándose a 1.450 sucres/hora.

16
- Los gastos generales variables fueron de 4.900.000 sucres.
- Los gastos generales fijos fueron de 40.000.000 sucres.

Preguntas:

a) Análisis de las desviaciones. Breve explicación de sus posibles causas.


b) Asientos de mayor de las operaciones realizadas en el mes de mayo.

VERDAGUER, S.A

Verdaguer, S.A., utilizaba un sistema de costes estándar. Dicha empresa fabricaba


solamente un producto, el producto Z, en un único departamento. El coste estándar unitario
de este producto era el siguiente:

Materias primas, 3Kgs. A 50/Kg. 150


Mano de Obra directa, 1,75 horas a 1.000/hora 1.750
Gastos generales, 57,14/hora mano de obra directa 100
Total 2.000

Los gastos generales se atribuían al producto sobre la base de un presupuesto dividido por
el número de horas de mano de obra que se estimaba se trabajarían durante el mes
siguiente. El presupuesto del mes de junio fue el siguiente:

Amortizaciones 100.000
Otros gastos fijos 200.000
Gastos variables 250.000

Los gastos variables consistían en luz, agua, suministros, etc.; mientras que los otros gastos
fijos eran, fundamentalmente, sueldos de supervisión. La mano de obra directa se
consideraba variable.

Los datos correspondientes al mes de junio son los que se detallan a continuación:

Producción, 1.500 unidades


Compras de materias primas, 5.000 Kgs. A 48 sucres/Kg.
Materias primas utilizadas en el proceso productivo, 4.700 Kgs.
Mano de Obra utilizada en la producción, 2.600 horas a 1.090 sucres/hora
Gastos generales fijos: Amortizaciones 100.000
Otros gastos fijos 210.000
Gastos generales variables 235.000

17
Pregunta:

Análisis de las desviaciones.

PRODUCTO X

El coste estándar del producto X era el siguiente:

Materias primas, 0,5 Kg.. A 600 sucres/Kg. 300


Mano de Obra, 1,5 horas a 700 sucres/hora 1.050
Gastos generales, el 250% de la mano de obra 2.675
Total 3.975

Durante el mes de mayo, se fabricaron 2.000 unidades del producto X, con los siguientes
costes:
- 1.100 Kgs. De materias primas, pagadas a 590 sucres/Kg.
- 3.100 horas de mano de obra, pagadas a 700 sucres/hora.
- 5.500.000 sucres de gastos generales, los cuales eran todos fijos.

Preguntas:

a) Analizar las desviaciones sobre el coste estándar.


b) Importe de los gastos generales absorbidos por los productos.

18
ARROYO, S.A

El departamento A de la empresa ARROYO, S.A., fabrica únicamente el producto X y utiliza


una contabilidad de costes estándar. Su cuenta de resultados para el año 1978 fue la
siguiente:

Ventas: (20.000 unidades) 30.000.000


Coste de las Mercancías Vendidas 18.000.000
Desviaciones 300.000
Margen Bruto 11.700.000
Gastos administrativos y de Ventas 5.000.000
Beneficio Neto 6.700.000

Todas las cuentas de stocks se llevaban a estándar habiéndose comprado 22.000 Kg. De
materias primas en 1978. El coste estándar del producto X era el siguiente:

Materia Prima (1Kg. A 200 sucres/Kg.) 200


Mano de Obra (1 h. MOD. A 400 sucres) 400
Gastos de Fabricación Fijos 300
Total 900

El desglose de las desviaciones cargadas a cuenta de resultados era el siguiente:

Desviación en precio de la materia prima: 220.000


Desviación en eficiencia de la materia prima: 200.000
Desviación total en mano de obra: 180.000
Desviación de Gastos de Fabricación Fijos: 140.000
Total 300.000

El stock de productos terminados era el 1 de enero de 1978 de 1.000 unidades, mientras


que a 31 de diciembre fue de 2.000 unidades. El volumen de actividad normal era de 20.000
horas de Mano de Obra Directa pero en el año 1978 se trabajaron en realidad 21.500
horas.

Preguntas:
1. ¿A qué precio se compró la materia prima?
2. ¿Cuántos Kgs. De materia prima se utilizaron en producción?
3. ¿Cuál fue la desviación en tasa pagada a la mano de obra?
4. ¿Cuáles fueron los Gastos Generales Reales?
5. ¿Cuál es el punto de equilibrio de la compañía, si la mano de obra se considera variable,
calculado sobre los costes variables estándar y los Gastos Reales de 1978?
6. ¿Qué beneficio contable hubieran obtenido de vender durante 1978 el número de
unidades calculado en la pregunta 5, si todos los demás datos son los de las preguntas
anteriores?

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RIGID, FIXED & STABLE CO.

Rigid, Fixed & Stable Co., situada en la playa de Windmilltowers, fabricaba una poderosa
medicina curalotodo a base de agua de mar. Debido a la crisis de la energía, había instalado
unos paneles solares que se la suministraban; y como no pensaban despedir a la mano de
obra, todos sus costes eran completamente fijos, de acuerdo con la estructura siguiente:

Amortizaciones 100.000 al mes


Mano de Obra de fabricación 30.000 al mes
Gastos administrativos 50.000 al mes

Normalmente, producía y vendía unos 100.000 litros al mes, pero en enero de 1983, un
petrolero que embarrancó en los alrededores dio ocasión a fabricar un producto de
sorprendente calidad, por lo que aprovecharon para producir durante el mes 200.000 litros.
Como en enero no vendieron más que 100.000 litros, al precio de 3 dólares/litro, decidieron
no producir nada en febrero para no acumular stocks innecesariamente; y vendieron
también en febrero 100.000 litros, a 3 dólares/litros. Supóngase que tanto el stock inicial
(a 31 de diciembre) como el stock final (a 28 de febrero) son nulos.

Se pide:

Preparar la Cuenta de Resultados para cada uno de los meses de enero y febrero y para el
conjunto de los dos.

a) Por el método de los costes completos.


b) Por el método de los costes variables.
Explicar brevemente la diferencia.

GIMENEZ, S.A

La Compañía GIMENEZ, S.A., tiene una estructura de costes en la que no hay más que
gastos fijos. Los datos de sus operaciones en los meses de enero y febrero son los
siguientes:

20
Enero Febrero
Ventas 10.000 unidades 10.000 unidades
Precio de venta 500 sucres/unidad 500 sucres/unidad
Gastos fijos 3.000.000 sucres 3.000.000 sucres
Producción 20.000 unidades 0
Inventario inicial 0 10.000
Inventario final 10.000 0

Preparar una cuenta de resultados para cada mes:

a) Por el método convencional


b) Por el método de costes variables
¿Cuál es el valor de los inventarios en cada caso?

PAYERAS S.A

La empresa Payeras S.A., fabrica un único producto cuya producción normal se estima en
10.000 unidades mensuales, siendo su precio de venta de 300 sucres por unidad.

El total de costes y gastos de la empresa se pueden clasificar así:


Previsión de costes variables o proporcionales que se dan únicamente si se fabrica el
producto, y que son constantes por unidad del mismo (por ejemplo, la primera materia): 50
sucres por unidad.

Previsión de gastos no variables o cargas de estructura que aparecen independientemente


del número de unidades fabricadas (por ejemplo, el sueldo del director de la fábrica):
1.500.000 sucres por mes.

En tres meses sucesivos, las ventas, la producción y las cargas de estructura alcanzaron las
cifras siguientes:

mes 1 mes 2 mes 3


Ventas (unidades) 10.000 10.000 10.000

Producción (unidades) 5.000 10.000 15.000

Cargas estructura (sucres) 1.500.000 1.200.000 1.800.000

El stock inicial al comenzar el mes 1 era de 5.000 unidades. Se supone que en los tres
meses se cumplieron las previsiones de costes proporcionales (50 pesetas por unidad).

Preguntas:

Confeccionar las cuentas de pérdidas y ganancias de cada uno de los tres meses anteriores
en las dos hipótesis siguientes:

21
1. La empresa utiliza un sistema de contabilidad analítica en el que considera la totalidad
de sus cargas de estructura como parte del precio de coste de fabricación de los
productos.
2. La empresa utiliza un sistema de costes directos en el que considera como coste de
fabricación de los productos únicamente los costes proporcionales.

VELAZQUEZ, S.A.

En dos meses sucesivos, las ventas, la producción, los costes variables y las cargas de
estructura de la empresa VELASQUEZ, S.A., que fabrica un único producto, alcanzaron las
cifras siguientes:

mes 1 mes 2
Ventas (unidades) 10.000 10.000

Producción (unidades) 15.000 10.000

Ventas (sucres) 3.000.000 3.000.000

Costes variables (sucres) 900.000 500.000

Cargas estructura fabricación (sucres) 1 .800.000 1.600.000

Cargas estructura administración y ventas (sucres) 400.000 400.000

El stock al comienzo del primer mes era nulo. Se supone que a fin de mes no existen
unidades en curso de fabricación.

Se pide hallar las cuentas de pérdidas y ganancias mensuales y la valoración del stock final
al final de cada uno de los meses en las cuatro hipótesis siguientes:

1. La empresa lleva un sistema de costes variables reales


2. La empresa utiliza un sistema de costes variables estándar, siendo el coste estándar
unitario de 50 sucres por unidad.
3. La empresa utiliza un sistema de costes convencionales reales, en el que considera que
el coste de sus productos se compone de los costes variables y las cargas de estructura
de fabricación.
4. La empresa utiliza un sistema de costes estándar convencionales, en el que considera
que el coste de sus productos se compone de los costes variables y las cargas de
estructura de fabricación. El coste estándar unitario previsto es el siguiente:

1.500.000sucres
50sucres / un. + = 200 sucres / un
10.000

ya que se estima que la producción normal es de 10.000 unidades mensuales, y las cargas de
estructura de fabricación normales son de 1.500.000 sucres.

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ENDROS COMPANY

Endros Company es una firma donde cada uno de los departamentos es definido como un
centro de beneficios. El departamento A fabrica los productos X1 y X2, mientras que el
departamento B fabrica los productos Y1 e Y2. X1, Y1 e Y2 eran los productos vendidos a
clientes externos, mientras que el X2 era simplemente trasladado del departamento A al B.
La producción está limitada por el número de horas disponibles, las cuales eran de 1.500
horas para el departamento A y de 6.000 horas en el departamento B. Los datos por unidad
de los cuatro productos están resumidos en cuadro 1.

CUATRO 1
(datos por unidad)

Precio de venta Coste variable horas/máquina


X1 60 20 2
X2 0 10 3
Y1 35 5 3
Y2 120 20¹ 2

¹ No incluye el coste de X2

Preguntas:

a) ¿Cuál es el óptimo precio de transferencia para el producto X2? ¿Cuál es el mix


óptimo? ¿Qué beneficio se obtendría con este mix?
b) ¿Cuál sería la contestación a la pregunta a) si el mercado fuera tal que sólo pudieran
ser vendidas 1.000 unidades del producto Y1 al precio de 35?
c) Cómo cambiaría la contestación a la pregunta a) si el precio de mercado del producto
X1 subiera a 80?
d) ¿Cómo cambiaría la contestación a la pregunta a) si el producto Y2 no tuviese un
mercado perfecto y la curva de demanda fuera:

P Y2= 200 - 0,16X1


Donde Y2 es el número de unidades del producto Y2 y P Y2 es el precio?

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INDICE DE CONTENIDOS
ANTONIO SOLER ................................................................................................................................... 1
EJERCICIOS SOBRE EL PUNTO DE EQUILIBRIO....................................................................... 5
BOMBAS CANALS, S.A ......................................................................................................................... 7
ANTONIO HUMET, S.A........................................................................................................................ 8
DANIEL PUING, S.A.............................................................................................................................. 9
HIJOS DE JOSE PRAT, S.A. ..............................................................................................................13
ALPHA, S.A..............................................................................................................................................14
ELORZA, S.A...........................................................................................................................................14
ALPHABETA ............................................................................................................................................15
RAMON PLANAS ...................................................................................................................................16
VERDAGUER, S.A ...................................................................................................................................17
PRODUCTO X ..........................................................................................................................................18
ARROYO, S.A ..........................................................................................................................................19
RIGID, FIXED & STABLE CO. ........................................................................................................... 20
GIMENEZ, S.A....................................................................................................................................... 20
PAYERAS S.A..........................................................................................................................................21
VELAZQUEZ, S.A. ................................................................................................................................ 22
ENDROS COMPANY ............................................................................................................................. 23

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