Capitulo 7 Difersncias Individusies y ‘Todas estas acciones ayudan a las personas # mejorar su capacidad para aprender y a desasvollar —__ os competencias, como se observa en el siguiente cuado: sion. visiGn. objetivos. estrategie y culture | Vieién estratégica Comprender ta a E de la organizaciOn. Establecer le relacién entre intervenci F nes en el desempefio humano pera alcanzar los objetivos. Habilidedes para el Saber cémo liderar o infiuir en jotres positivamente para liderazgo alcanzer los resvitados-deseados del trabajo. ‘Trebajar eficazmente con otras-pere sicanzer objetivos “Habilidedes pera 2 Cr comunes y ejercer influencia interpersonal. tipos de softwere y hardware, camfiprender los sistemas: de apoyo y aplicarlos adecuadamente— Detectar las brechas en el desempefo y ayuder a otras personas a descubrir medios para reducir las actuales y futuras, g Identificar insumos, procesos y productos de un subsisteme,- sistema o suprasistema, y eplicer informacion pere mejorar el desempefo humana. - “Saber distinguir entre actividades y resultados, reconocer implicaciones. rendimientos y consecuencias, eee decisiones que pueden afecter los resultados finencieros y no financieros de! negocio. = labilidades pera Saber organizar, prepara, supervisar-y evaluar el trabajo gociar desempefiada por las personas, los empleados temporales — y los agentes subcontratedos. “Tesuitante del Caitbie y de los ritiples signifiocados © posibilidades. ~ Habiidades pera Costprender los resultados que los integrantes de le © consuttaria orgenizacién desean obtener de un proceso y saber como bs aloanzarlos con eficacis y eficiencie. Cuatro 7.2 Ejemplos de compe epcis personales relacionadas con e! desempefio 4 1 la organizacién, © & a e fe — x ;2 ergenizacion Sracias al enfoque en las competencias. El cuadro 7.4 brinda una idea de esos cambios, i empleado de ayer El empleado de hoy i Se eh Set. | * Qbadece ciegemente las érenes + Sigua Ie criensecin de der : delice Se preccune por las metas yle 4! * Se preceupe por ai noreiarigido fesuitados por sleancer i de trataio | + Se enfoce en el clients interne ; i + Acace puntusimente les normes | Deitemo y procure serra de ’ y los precedimientos intermas, ‘mejor manera posible. * Ejecuta sus tareas con eficiencia Se esfuerzs constantementa por Y cumple fieimente con los 4. Sgreger velor alos productos, = —t— > Geberes de su puesta al cliente y a a empresa. ~ * Sigue astrictamense los métodos P| Tiene litercad pere definir su - Impuestos por ia organizecin, | oraric y mécodos as tradi. + Mantiene une rutina burecratica | + Tiene espiritu omprendedor y y no esume ctras ssume nueves responsebllidedes responsabilidadas yriesgos, | + Realize su trabajo sin reocunerse por al de los | demas de trahajo | + No esume responssbilidades * Dirige sus estuerzos e ig mejore mas alld de ios limites de les | continu de su trabeje y de cu j | producto. Cuadre 7.4 Les nuevas exigencias de los integrantes de la organizecién, * Procure crear @ innovar para ‘mejorar métodos y procesos Si el papel de las personas en ls orgenizaciones esté cambiando, con la misma intensidad lo exté haciendo el papel de los gerentes y los acministradores, como se muestra en el cuadro 7 § Esto cio lugar al surgimiento de la administracia por competencies, es deci, de un programa Sistematizado y desarrolldo con el fn de definr perfiles profesionales que proporcionen mayor roductividad y adecuacién a la organizacion identficando los puntos de ‘excelencia y los de caren- “las reduce -brechas-y-agregar- conocimtent COT Base Er Giertos criterios objetivamente mensu- ‘ables. En realidad, la administracién por competencias busca sustituir la deteccion tradicienal do ecesidades de entrenamiento con una visién de las necesidades de la organizacin y de la forma en ue les personas podrian aportarle valor. Esto representa un cambio importante en el enfoque: la {2st del Feturo ca hugar de la visin del presente el pasado. Las nuevas competencias que exigen Tas organizaciones en los nucvos ambientes de negocios son:#8 1. Aprender a aprender. Las personas deben contribuir constrictivemente en todo y, para ello, eben estar en condiciones que les permitan aprender de manera continua. Lo importante es ue aprendan a aprender. Esto significa desprenderse de las cosas obsoletas que ye no sirven En resumen, el papel de las personas en las organtzaciones esté pasando por cambios incretbleg P— + Es euti + Espers +82 ore! + Pore & + Se pre + Mantie + Se sco le cont + Se nie + Incenti cer pre forma 4. Conoci: hacer € el énfa: bros deCapftute 7 287 nbios incretbles Ee ee ies. El gerente de ayer f+ Oantrelize la tome de decisianes, ize la toma de decisiones. hoy + Menepolze 2! pensamianto. + Es eutoriterio y autcorsta, 1” persenas. + Espara obeciertcia de sus subordinados, + Es crisntaden lider y motivadon + Se preccupa adie por le pracuccién + Incentive alos subordinedce pera que al lider + Pane énfasis en Ia eficiencia. ‘apertan ideas. tetas y los + Se preocupa por una rutina + Se preocupa por las persone, = + Mantiene al seatus quo, + Bons énfasis en Ia ofcacia 3 interna: + Se epoye en el poder que su puesto * Se preacupa por la innovacién, nirie de ieconfore Fomenta al inaremento de le te + Be enfoce en el preductolservicia. | Steatvided smenze por lanonehe ol heinetiadiara + Se spoya en al poder que ie contficre aeueros, 8 +-Su visién es hecie el inverior de ta F = succnocimiento. 2 ‘empresa, |) + Se enfocs en la caiided ine su Bie aieeaioi 3 Sail de ccd | 7 Fomente le formecién de ecuipos unidos ae "| + Frene le partcipacion de las personas. || + Su visisn as hacia el excerien da te ae + Fomenta sencia indivi & smerées. ee - fone conmera an BES inns, i | + Incentive la parscipacisn de les persoces, x pera 1+ Deserraie el espintu de ecuina 12 mejora Cuadro 7.5 Ei gerente de ayer y el gerente de hoy. “2 la organizacién con el fin de aprender cosas nuevas y nece: ser flexibles y estar abiertas al aprendizaje y la innovacién, as. Es decir, las personas deben seaatana 1gcae 2. Comunicar y colaborar. Antes, el buen desempefo significaba ejecutar un conjunto de tareas eae repetitivas y aisladas, y la calificacién de cada persona estaba restringida a cada tarea en par ies ticular. Hoy, con la adopcién de equipos, la eficiencia del individuo esté cada vez més vincu. fae cae Jada a sus habilidades para comunicarse y colaborar con otros. Es decir, el trabajo solitario ¢ yiedeeee, individual cedi6 su lugar al trebajo solidario y en grupo. ee 2 iocinio-creative--y-resolucién-de-problemas. Antes, la-edministracién paternaliste-asumia la —— sponsabilidad de resolver problemas con el fin de aumenter la productividad de las per- sonas. Hoy, se espera que las personas descubran por s{ mismas cémo mejorar y agilizar su trabajo. Para esto deben analizar situaciones, pensar creativamente y resolver problemas, ha- cer preguntas y esclarecer lo que no entienden con el fin de que puedan sugerir mejores en forma continua y constante. 4. Conocimiento teenolégico. Antes, conocer de tecnologia significabe sabe: operar méquinas para hacer el trabajo o manejar computadoras para procesar textos o anélisis financieros, Hoy, el énfasis esté en usar el equipo de informacién para comunicarse y trabajar con otros miers bros del equipo repartidos en todo el mundo, compartiendo ideas y mejoras en los procesos tradicional de del forme en el enfoque: Ia sias que exigen © y, pars ello, smiportante es ya no sirven