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MBA MARZO 19
DIRECCIÓN DE OPERACIONES ll

STARBUCKS URUGUAY
DIRECCIÓN DE OPERACIONES ll
AUDITORÍA DE SERVICIOS

Noelia Acosta
Luciana Briozzo
Verónica Caravia
Álvaro Castro
Milagros Dartayete
Martín Donagaray

Este documento es parte indivisible de una actividad pedagógica que incluye además un trabajo de campo, una presentación oral y
una discusión en clase. Es un instrumento elaborado por los participantes exclusivamente para facilitar la discusión en clase y el
aprendizaje a través de su elaboración. El IEEM no avala la calidad o ajuste a la realidad del contenido. No debe ser considerado como
fuente de datos primarios ni como ejemplo de gestión adecuada o inadecuada. No debe ser utilizado ni reproducido total o
parcialmente por ningún medio para cualquier fin diferente al original.
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1 ÍNDICE
2 Resumen Ejecutivo ...................................................................................................................... 2
3 Antecedentes .............................................................................................................................. 2
3.1 Starbucks en Uruguay ......................................................................................................... 3
3.2 Competencia ....................................................................................................................... 3
4 Propuesta de valor ...................................................................................................................... 3
5 Análisis del servicio ..................................................................................................................... 4
5.1 Trabajo de campo................................................................................................................ 4
5.1.1 Proceso de compra ...................................................................................................... 5
5.1.2 Ambiente ..................................................................................................................... 6
5.1.3 Servicio al cliente......................................................................................................... 6
5.1.4 Calidad del producto ................................................................................................... 6
5.2 Encuesta .............................................................................................................................. 6
6 Recomendaciones ....................................................................................................................... 9
7 Bibliografía .................................................................................................................................. 0
8 Anexos ......................................................................................................................................... 0

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2 RESUMEN EJECUTIVO
El objetivo del presente trabajo es la evaluación de la calidad del servicio ofrecido por la cadena
Starbucks Café en Montevideo, Uruguay.

Dicho análisis es sumamente relevante dado que el nivel de satisfacción de los clientes, lo que se
traduce en una relación redituable a largo plazo con los mismos, permite la sostenibilidad de la
empresa en el mercado cada vez más competitivo. Asimismo, este objeto de análisis se hace más
desafiante para esta marca dada la reputación internacional que posee.

Una vez analizada la propuesta de valor, se utilizaron dos metodologías de análisis de modo de
comprobar si se cumplen los principios que la sustentan: trabajo de campo en los distintos locales
de Montevideo y una encuesta de satisfacción a una muestra aleatoria de personas.

A través de los resultados obtenidos, se procedió a realizar una serie de recomendaciones en base
a las oportunidades identificadas a partir del análisis.

3 ANTECEDENTES
Starbucks® es una cadena internacional de producción y comercialización de café, fundada en
Washington, Estados Unidos, en 1971. Hoy es considerada una de las cadenas de café más grande
del mundo con más de 24.000 locales en 70 países.

Según lo visto en el curso, inicialmente la cadena se enfocaba a ofrecer un servicio personalizado de


calidad, que funcionara como “el tercer hogar” para sus clientes. Sin embargo, debido a su
expansión agresiva, la percepción de la propuesta del servicio para los clientes se fue modificando
hacia un servicio masivo, donde el valor principal fue desplazado por el factor rapidez.

En la actualidad se pueden encontrar en todos los locales de Starbucks una gran variedad de bebidas
frescas (jugos, licuados) y alimentos (bocadillos, especialidades de repostería).

Sumado a lo gastronómico, Starbucks se ha convertido en un ícono de la cultura americana, tal es


así, que se comercializan productos como souvenirs: tazas, vasos, termos, entre otros; reforzando
la imagen de marca.

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3.1 STARBUCKS EN URUGUAY


La llegada de Starbucks a Uruguay fue vista con gran expectativa, de modo que se crearon grupos
en redes sociales aclamando su llegada. Uno de los ejemplos fue la campaña creada en Facebook en
2013 llamada “Que abran un Starbucks en Montevideo” como se visualiza en el Anexo 1.

El 11 de abril de 2018 fue el lanzamiento del primer local de la cadena de la mano del operador
Alsea Internacional y con la colaboración de 40 empleados directos. Junto con el lanzamiento, se
estableció la promesa de que se expandiría a 4 locales para fines del 2018 y a 10 locales más 130
empleados para el 2020. A la fecha, Starbucks cuenta con 5 tiendas en Montevideo, tal como se
puede observar en el Anexo 2.

La operación en Uruguay es muy pequeña, cuenta con un responsable de Supply Chain, un


responsable de Operaciones y otro de Administración y Finanzas; dado que la base de la operación
se encuentra en Buenos Aires1.

Respecto a la propuesta gastronómica, se ofrecen productos elaborados con marcas nacionales,


como el dulce de leche Conaprole y el agua Salus. Asimismo, el primer local cuenta con una obra del
artista uruguayo Nicolás Alfalfa, quién diseñó la icónica sirena de punta a punta en la pared del local.

3.2 COMPETENCIA
En Montevideo se visualiza una fuerte competencia donde se destacan distintas propuestas; desde
la cafetería boutique, take away y lugares con propuestas gastronómicas más completas tales como:

 The Lab: posee 5 locales localizados estratégicamente en Montevideo y su propuesta de


valor consiste en brindar un café de calidad acompañado de una experiencia en torno a este
producto.
 Mc Café: posee aproximadamente 19 locales en Montevideo, enfocándose en la rapidez del
servicio.
 Chesterhouse: a través de su propuesta “un espacio para disfrutar del mejor café, en un
entorno ideal”2 , la empresa posee 4 locales en las zonas estratégicas de Montevideo.

Estas empresas poseen una amplia gama de productos que compiten de forma lineal con los
ofrecidos por Starbucks, así como también la experiencia dentro del local.

Estos servicios a su vez ofrecen la posibilidad del “take away” así como también el servicio de
delivery online.

4 PROPUESTA DE VALOR
A través de su lema: “Inspirar y nutrir el espíritu humano: Una persona, una taza de café y una
comunidad a la vez”, Starbucks es reconocido a nivel mundial no solo por la elaboración del café
sino por el servicio de calidad que ofrece, en un ambiente relajado, donde las personas pueden

1
El Observador. (2018). “Abrió Starbucks en Uruguay: las novedades de su primer local”.
2
Página web de Chesterhouse.

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encontrar un lugar distendido tanto para sus momentos de ocio como para momentos de trabajo.
Se catalogan como “un lugar de encuentro, mucho más que los cafés que elaboran”.3 Asimismo cabe
señalar que la empresa está muy comprometida con el medioambiente dado sus iniciativas eco-
green que ha llevado adelante en los últimos años.

De su propuesta, se desprenden los siguientes principios:

- Calidad del producto: el principal producto de Starbucks es el café, cuya calidad es su gran
compromiso desde la etapa del cultivo hasta el consumidor final.

- Servicio de calidad: a través de todo su equipo, Starbucks se propone brindar un servicio de


calidad, donde cada eslabón de la cadena es igual de importante para generar un excelente
relacionamiento con el cliente. A través del empoderamiento de los empleados, éstos se
transforman en “socios”, beneficiando directamente la interacción con los clientes.

- Ambiente acogedor: los locales de Starbucks mantienen un formato similar, caracterizado


por espacios de pocas mesas individuales y varias mesas competidas. De esta forma se
fomenta “el tercer hogar” así como también el relacionamiento que tanto promueven.

- Comunidad: mediante su poderosa imagen de marca, Starbucks ha creado una comunidad


entre sus consumidores, creando un sentido de pertenencia entre ellos y una experiencia
de compra con características únicas de la marca.

5 ANÁLISIS DEL SERVICIO


A modo de analizar si la propuesta de valor es coherente con el servicio percibido en los locales de
Starbucks UY, se procedió a realizar los siguientes estudios:

 Trabajo de campo
 Encuesta a un grupo aleatorio de personas

5.1 TRABAJO DE CAMPO


A través de las visitas a los distintos locales de la marca, se realizó un análisis tácito del servicio, a
fin de comprender todo el proceso desde el punto de vista del cliente e identificar aquellos aspectos
que difieren de la propuesta de valor.

Para ello, realizamos 8 visitas repartidos entre los distintos locales, en diferentes horarios tanto
durante días de semana como fines de semana.

En contexto, de la página oficial de Google se observa la concurrencia en tiempo real y el tiempo


promedio en que los consumidores permanecen en cada local.

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Página web de Starbucks Uruguay.

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A la fecha, el tiempo de permanencia en cada local es entre 30 minutos a 1 hora y media. A su vez,
el día de mayor tránsito de personas es el domingo desde las 17hs a 22hs, mientras que los días
menos concurridos son los lunes, sin alteración horaria.

5.1.1 Proceso de compra

El proceso comienza cuando el cliente ingresa en el local y debe realizar la fila frente a
la caja. Una vez que se llegue al mostrador, el cliente puede visualizar qué opciones tiene para
consumir, así como el tamaño de las bebidas (alto, grande o venti) tal como se pueden visualizar
en el Anexo 3.

Cabe destacar que, en esta etapa, dependiendo de la cantidad de personas en fila, el pedido
podrá ser tomado de forma anticipada al pago, o directamente en la caja.

Una vez encargado el pedido, se le pide al cliente su nombre, el cual es escrito en el envase del
producto solicitado, ya sea de forma completa, su diminutivo o acompañado de algún mensaje
(Anexos 4 y 5).

Una vez efectuado el pago, la última etapa es la espera del producto en un área designada de
forma tal que no obstaculice las anteriores, el cual es entregado mediante el llamado por el
nombre de cada cliente.

Recibido el pedido, el cliente dispone en una estación de autoservicio, insumos para


complementarlo tales como: canela, chocolate, azúcar, entre otros.
Cabe destacar que todo el proceso, es a la vista de los clientes y por lo tanto, es observable la
manipulación de los productos así como la etapa en la que se encuentran. Durante todo el
proceso, se visualizan en promedio 6 a 7 funcionarios, dependiendo del día y horario, cada uno
desempeñando una tarea específica: toma pedido, caja, preparación de café, preparación de
comida y entrega del pedido.

En promedio, el tiempo de proceso es de 12 minutos, dentro del cual:


- Hasta la toma del pedido: 4 minutos en promedio
- Toma de pedido: 1 minuto en promedio
- Pago del pedido: 30 segundos en promedio

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- Espera entrega del pedido: 7 minutos en promedio, siendo el destiempo entre la


entrega de comida y la bebida, de 3 minutos.

5.1.2 Ambiente
A través de un ambiente minimalista, se observa una doble propuesta: reducidas mesas
individuales y mayor cantidad de sillones y mesas compartidas, lo que se desprende el incentivo
al relacionamiento y lugar de encuentro (Anexo 6).
A su vez los locales cuentan con una cálida iluminación y ofrecen conexión gratuita de wifi,
manteniendo el mismo concepto de diseño.

Respecto al nivel de limpieza, se visualizó espacios de mejoras al notarse varias mesas con
residuos y el sector de autoservicio, con cierto desorden. No se observó en ninguna instancia,
un funcionario asignado a este rol.

5.1.3 Servicio al cliente


En el trabajo de campo, se percibió una muy buena predisposición de los empleados al
asesoramiento de los productos y toma de pedidos. Sin embargo, el tiempo transcurrido entre
el pago del pedido y la entrega del mismo, se percibió como lento. A su vez, la entrega a
destiempo de aquellos pedidos que combinan, comida y bebida, afecta negativamente en la
satisfacción del cliente.

5.1.4 Calidad del producto


A pesar de ser percibida como muy buena, se considera que la relación calidad-precio no es
razonable. Esto puede ser producto de la valoración subjetiva del café por parte del consumidor
promedio, así como, a la percepción del servicio recibido.

5.2 ENCUESTA
La encuesta consistió en seis preguntas para determinar la opinión de los consumidores sobre
los principios que sustentan la propuesta de valor.

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Como se puede observar, el principal motivo por el que los consumidores eligen Starbucks frente a
opciones de la competencia, es debido a la identidad de la marca; es decir la “experiencia
Starbucks”: sentirse parte de la comunidad, el poder probar los productos reconocidos
internacionalmente, sacarse una foto con la taza con tu nombre, entre otros. Esto le permite al
consumidor acercarle lo global al ámbito local. Esto se potencia al ser una marca globalmente
conocida y que nunca había estado en Uruguay, lo que aumenta la expectativa.

En segundo y tercer lugar, la calidad del café y el ambiente del local, son los factores relevantes a la
hora de elegir la marca, lo cual es coherente con la propuesta de valor. Cabe destacar que la calidad
del café siempre fue el pilar principal de Starbucks, pero con el transcurrir del tiempo, este fue
desplazado, sin perder su cuidado, por el empoderamiento de la marca.

A continuación, se profundizó en la percepción de los principios de la propuesta de valor, dado que


los mismos son los que en definitiva hacen sustentable el negocio a largo plazo. En este sentido, la
encuesta registró los siguientes resultados:

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De los resultados, donde 1 es muy malo y 5 es excelente, se desprende que el ambiente del local es
considerado uno de los mejores atributos de la propuesta, aunque aún posee espacio para mejorar.
Por otro lado, la calidad del producto es percibida como promedio con tendencia al alza, a pesar de
no ser el principal motivo por el cual los consumidores asisten a Starbucks.

En lo que refiere a la calidad del servicio, éste factor es el peor puntuado de los tres, lo que admite
una mayor profundización en su estudio a fin de poder sugerir mejoras al mismo, más aún en la
temprana etapa en la que se encuentra la empresa en el mercado local y su reputación
internacional.

Lo mencionado anteriormente, se visualiza de forma discriminada en la siguiente pregunta:

Como se puede ver, los principales motivos de insatisfacción son: rapidez del servicio y la relación
calidad/precio de los productos que si bien, no forman parte de la propuesta de valor de forma
directa, inciden explícitamente a la calidad del servicio brindado.

Por el contrario, es positivo visualizar que el cumplimiento del pedido, la variedad de oferta, y los
demás aspectos, tengan un nivel de insatisfacción bajo, lo cual confirma que se están cumpliendo.

Por último, se solicitó a los encuestados (de forma opcional), que comparasen la propuesta local con
la internacional, a fin de comprender si la promesa de valor, se mantiene a lo largo de la expansión
geográfica de la marca.

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La propuesta local de la marca se percibe como alineada a la oferta internacional, lo cual tiene
sentido dado el modelo de negocio de franquicias y, por lo tanto, es fiel a la percepción de la marca.

6 RECOMENDACIONES

De acuerdo a la investigación de campo realizada, la percepción de la marca ha cobrado un


empoderamiento que sustenta la actual propuesta de valor. En concreto, dentro de sus
principios, el que se ha identificado como el más crítico, la calidad del servicio. A su vez, se
presentan otras oportunidades de mejoras complementarias.

En este sentido, se sugiere:


 Brindar la información sobre los productos de forma anticipada antes de llegar al
mostrador, de forma tal de optimizar los tiempos de pedido, educando a la vez al cliente
sobre la terminología de la marca. Una forma de materializar esta sugerencia sería a través
de generar mejores letreros explicativos, folletos, entre otros.
 Re diseñar el área de entrega de los pedidos de forma tal que no invada el espacio de
aquellos clientes que ya se encuentran consumiendo y por lo tanto, evitar que se genere
un mal clima en el local. De esta forma se enfoca en el principio de ambiente de la
propuesta de valor.
 Mitigar el desfasaje en la entrega de pedidos que combinan comida y bebida mediante la
sincronización de los tiempos de elaboración de cada producto. Esto podría
complementarse con la asignación de un funcionario exclusivamente para la recepción de
los productos y entrega de los pedidos.

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 La oferta de combos, podría mejorar la percepción de la calidad-precio de los productos al


ofrecerlos a un precio más conveniente. Por otro lado, a nivel operacional, estos permitirán
la estandarización de muchos pedidos y por lo tanto, mejoraría los tiempos del proceso.
 Desarrollo de un programa de fidelización: de esta forma los usuarios podrían acumular
créditos con sus consumos y luego canjearlos por premios tales como bonificación en sus
próximas compras, canje por tazas, etc. De esta manera, se mejoraría la percepción de
calidad precio dado que los afiliados estarán dispuestos a pagar más y centralizar sus
consumos en la marca.
 Reducción de los “Pain points”. Llamamos “Pain points” para el cliente las instancias en las
que tiene que interactuar con la empresa, como el momento de hacer el pedido, pagar,
recepción del pedido, etc. En Starbucks creemos que cuando el local está lleno y no sabes
si vas a tener una mesa, a la hora de hacer el pedido tener la oportunidad de ir a sentarte
y que cuando te llamen por tu nombre, te lo lleven a la mesa. De esa manera nos evitamos
tener que estar apretados entre todos esperando el pedido, hay personas que quieren
estar ahí, pero otros no. Otra oportunidad para reducir un “Pain point” sería tener un “Fast
track” con un ipad, en el que los pedidos simples como un Café se pueden hacer. En el ipad
mismo se pagaría con tarjeta y se ingresa el nombre por el cual se va a hacer llamado y va
a aparecer en el vaso.

Por último, con la tarjeta de fidelización, ya van a tener el nombre de la persona y las personas se
van a evitar tener que decir su nombre. El nombre a veces es un problema y las personas llegan a
tener un nombre ficticio para Starbucks para evitar tener que deletrear o que lo escriban mal.

Esto podría aumentar de manera significativa la percepción de servicio por parte de los clientes en
comparación a como es hoy en día.

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7 BIBLIOGRAFÍA
- Página oficial de Starbucks: www.starbucks.com.uy (2019).
- DNegocios. (2018). “En 2020 habrá 10 Starbucks en Uruguay”. Montevideo. DNegocios.uy:
www.dnegocios.uy/articulo/1839/en-2020-habra-10-starbucks-en-uruguay
- El Observador. (2018). “Abrió Starbucks en Uruguay: las novedades de su primer local:
www.elobservador.com.uy/nota/abrio-starbucks-en-uruguay-las-novedades-de-su-primer-
local-201841114320
- El Observador. (2018). ¿Qué tienen marcas como Starbucks para despertar pasiones?:
www.elobservador.com.uy/nota/-que-tienen-marcas-como-starbucks-para-despertar-
pasiones--2018425500
- El Observador. (2017). Las cafeterías locales ven como positiva la llegada de Starbucks:
www.elobservador.com.uy/las-cafeterias-locales-ven-positiva-la-llegada-starbucks-
n1093148
- Montevideo Portal. (2018). Starbucks abre una nueva tienda en Punta Carretas Shopping:
www.montevideo.com.uy/Negocios-y-Tendencias/Starbucks-abre-una-nueva-tienda-en-
Punta-Carretas-Shopping-uc700161
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8 ANEXOS
Anexo 1

Anexo 2
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Anexo 3

Anexo 4

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Anexo 5

Anexo 6
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Anexo 7: Análisis FODA

AMENAZAS FORTALEZAS
Gran variedad de competidores Valor de la marca
Percepción calidad/precio mala Amplia oferta de productos
Calidad de los productos
Programa de sustentabilidad
Ubicación estrategica de los locales

DEBILIDADES OPORTUNIDADES
Rapidez del servicio Lo novedoso a nivel local, dada su reputación
Tendencias actuales de moda, que fomentan
Precios altos
lugares de encuentro