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ANÁLISIS DE LA

SITUACIÓN DE LA
EMPRESA
SUMARIO

1. INTRODUCCIÓN

2. ANÁLISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS

3. ANÁLISIS DE LOS FACTORES INTERNOS


1. INTRODUCCIÓN

Una vez establecidos la misión, visión y valores de la empresa, se puede construir su


estrategia directiva. Para ello será necesario evaluar los factores que influyen en ella.

Deben ser tenidos en cuenta por una parte los factores del entorno que influyen en
el mercado e imponen las condiciones de juego en el que se moverá la empresa, y
que van desde los factores políticos o de normativa, hasta los más específicos de los
mercados en los que opera (competencia, proveedores, etc.). Por otra parte se
encuentran los factores internos de la empresa, que condicionan su desempeño, tales
como la situación financiera, sus recursos productivos y humanos, las capacidades
de su equipo directivo, etc.

El análisis de los factores externos e internos será pormenorizado en los capítulos


posteriores.

2. ANÁLISIS DE LOS FACTORES


EXTERNOS

Una empresa nunca debe considerarse como un ente aislado del entorno. Por el
contrario las condiciones que le rodean marcan de un modo definitivo su desempeño
en el mercado. Se trata de factores muy poco o nada controlables por la empresa.

A la hora de analizar el entorno externo, deben ser tenidos en consideración dos


niveles: el entorno general o macroentorno, y el específico o microentorno. El
objetivo del análisis debe ser descubrir de qué modo el entorno ofrece aspectos
positivos que pueden ser explotados por la empresa, o por el contrario amenazas que
conviene evitar, superar o convertir en oportunidades.

En los próximos capítulos analizaremos algunas metodologías de análisis del entorno


en ambos niveles.

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2.1 Análisis del entorno general o macroentorno

Existen dos enfoques desde los cuales puede llevarse a cabo el análisis del entorno
general de una empresa: centrándose en el momento actual, o haciendo previsiones
a futuro. En cada uno de los dos enfoques se ofrecen diversas metodologías de
análisis.

En los siguientes apartados estudiaremos tres de ellas:

Momento actual:

- Perfil estratégico del entorno

- Diamante de Porter

Momento futuro:

- Método de los escenarios

Perfil estratégico del entorno

Johnson y Scholes (2001) propusieron el acrónimo PESTEL para referirse a las


principales dimensiones que deben ser tenidas en cuenta en un análisis del
macroentorno: Política, Económica, Sociocultural, Tecnológica, Ecológica y Legal.

El perfil estratégico consistirá en analizar, para cada una de estas dimensiones qué
factores son positivos, neutros o negativos aplicados a la empresa en particular. Los
positivos se traducirán en oportunidades y los negativos en amenazas.

- Política. La estabilidad política del país y las decisiones gubernamentales en


materia de política exterior, fiscalidad, etc. deben ser muy tenidas en cuenta
en el análisis.

- Económica. Los indicadores económicos del área geográfica donde se ubica la


actividad de la empresa influyen de manera directa sobre ella.

- Sociocultural. Como vimos en definiciones previas, el concepto de cultura


conlleva creencias, ideales y actitudes que condicionan el comportamiento de
las personas y de la sociedad. La empresa no puede por tanto permanecer al
margen de ello.

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- Tecnológica. Recoge el estado del sistema en el que se desenvuelve la
empresa en materia de investigación y tecnología.

- Ecológica. Es una dimensión cada vez más relevante, que recoge las políticas
en materia medioambiental de los gobiernos, que se traducirán en exigencias
y normativas y normas sociales que afectan de manera directa a la empresa.

- Legal. Comprende todos los factores relacionados con normativas y trámites


que impactan en el desempeño de la empresa.

Diamante de Porter

Michael E. Porter (1990) propuso un modelo que permitía analizar cómo la


pertenencia de una empresa a un determinado país y sector condiciona su posibilidad
de obtener una determinada posición con respecto a otras de otros países y sectores.
Propone cuatro factores que se interrelacionan entre sí, y que influyen en el éxito de
un determinado sector en un país. Son los siguientes:

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Condiciones de los factores. Recoge el conjunto de factores productivos del sector,
tales como la especialización de la mano de obra, el estado de la investigación y la
tecnología, o la disponibilidad de materias primas.

Condiciones de la demanda. Cuando la demanda interior de un país es exigente y se


adelanta a las necesidades, fuerza a la producción interior de ese sector a la
investigación e innovación.

Sectores afines y auxiliares. La existencia de otros sectores internacionalmente


competitivos, que presten servicios o complementen al sector de actividad de la
empresa, también fomenta la competitividad de dicho sector.

Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. Una estructura de rivales


competitivos internacionalmente sirven como acicate para el crecimiento y expansión
del resto de las empresas del país y sector.

Método de los escenarios

Un escenario es una proyección a futuro del entorno, teniendo en cuenta cómo


pueden evolucionar sus parámetros. Se trata de hacer un análisis cualitativo de cómo
puede ser el futuro, teniendo en cuenta los aspectos que puedan resultar relevantes.

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El método de los escenarios conlleva un proceso con varias fases:

1. Elegir el horizonte temporal y las variables de estudio

2. Identificar los grupos de interés (stakeholders) que pueden verse afectado por
dichas variables

3. Con los datos actuales, identificar tendencias y factores que pueden influir en
las variables

4. Identificar los factores de incertidumbre sobre los que no se prevé información

5. Con esos datos, construir un horizonte optimista (con los datos en positivo) y
otro pesimista (en negativo)

6. Revisar la consistencia de ambos escenarios

7. Estimar las probabilidades de cumplirse ambos escenarios

8. Anticipar posibles dinámicas de los escenarios, según los movimientos de sus


agentes

9. Formular las alternativas estratégicas evitando amenazas y explotando


oportunidades

10. Seleccionar las alternativas dentro de los umbrales máximos de riesgo y


mínimos de rentabilidad

2.2 Análisis del entorno específico o microentorno

El entorno específico abarca los factores externos a la empresa que condicionan su


actividad, y que son propios del sector en el que se desarrolla.

En el análisis del entorno específico el objetivo principal para la empresa será


averiguar cómo se compite en ella, averiguando datos como quiénes son las
empresas de la competencia, cuáles son los clientes a servir, los proveedores que
abastecen el sector, o qué normativas lo regulan.

Es importante señalar que la competencia de una empresa es toda aquella que puede
ofrecer productos sustitutivos, lo cual tiene una doble vertiente:

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- Desde el punto de vista de la oferta, competencia sería toda empresa que
ofrezca productos similares, por ejemplo el utilitario Volkswagen Polo compite
en el mercado con el Ford Fiesta.

- Desde el punto de vista de la demanda, habría que tener en cuenta los


productos que, no siendo tecnológicamente similares, satisfacen la necesidad
la misma necesidad. Desde este punto de vista, la competencia del mismo
automóvil podría ser el transporte público de la ciudad.

El objetivo del análisis del entorno específico (como lo era el del entorno general) es
identificar los puntos fuertes que el entorno ofrece a la empresa, es decir, las
oportunidades que pueden ser explotadas, y los puntos débiles o amenazas que
conviene conocer, evitar o minimizar su impacto.

Estudiaremos dos metodologías de análisis del entorno específico

- Método de las cinco fuerzas de Porter

- Análisis de los distritos industriales

(Algunos autores como Guerras y Navas (2008) consideran el análisis de los distritos
industriales como un método para el análisis del entorno general o macroentorno. En
este curso hemos seguido el criterio de otros que entienden que es una forma de
analizar la estructura del entorno específico de la empresa, en la que aparecen
además reflejados los agentes de las cinco fuerzas de Porter, lo cual entra claramente
en el ámbito del análisis del entorno específico de la empresa.)

Método de las cinco fuerzas de Porter

Para el análisis del entorno específico, Porter propone un modelo en el que deben ser
analizadas cinco fuerzas, para identificar las amenazas y oportunidades que el
mercado presenta para la empresa.

Intensidad de la competencia actual. Es un indicador de la rivalidad existente en el


mercado; a mayor número de empresas confluyentes, menores serán las
posibilidades de ganancias, y por tanto menos atractivo será el mercado. Por otra
parte, un gran número de empresas interesadas en un mercado es un claro indicador
de su potencial. Para medir la intensidad del entorno competitivo será necesario tener
en cuenta varios factores como el número y diversidad de competidores, su grado de
equilibrio, el ritmo de crecimiento de la industria, las barreras de movilidad o salida

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del mercado, la estructura de costes y sistemas de producción, la diferenciación de
los productos, o los costes de cambio.

Amenaza de nuevos competidores. Se utiliza para medir el número de competidores


interesados en introducirse en un mercado, que será mayor cuanto más atractiva sea
la industria. Si finalmente éstos logran entrar a competir, el grado de atractivo de la
industria disminuirá. La facilidad de entrada dependerá de dos factores. El primero
son las barreras de entrada, que pueden ser absolutas, por ejemplo concesiones
administrativas, o relativas, como la necesidad de fuertes inversiones, los costes de
cambio, las economías de escala, la diferenciación del producto, disponibilidad de
tecnologías, o el acceso a los canales de distribución o a las ayudas administrativas.
El segundo será la reacción de las empresas existentes, que puede ser de represalia
o de fortalecimiento de su posición.

Amenaza de productos sustitutivos. Serán todos aquellos productos capaces de


satisfacer la misma demanda que la empresa que lleva a cabo el análisis. Dichos
productos pueden provenir de la misma industria o de otras diferentes, siempre que
cubran la misma necesidad. La amenaza será mayor o menor, dependiendo de cuatro
factores: el grado en que satisfacen la demanda, el precio de los nuevos productos
frente a los ya existentes, la obsolescencia que su entrada implicaría en los
existentes, y los costes de cambio para los actuales usuarios.

Poder de negociación de los proveedores. Servirá como indicador de si la empresa


ostentará la posición fuerte o débil en el proceso de negociación con sus proveedores.
En algunos casos los proveedores se encuentran en posiciones privilegiadas, que
utilizan para sacar partido en las negociaciones de precios y condiciones de servicio.
Esto ocurrirá cuando los proveedores estén muy concentrados, las compras se
realicen a volúmenes pequeños, los productos sean muy diferenciados o importantes
para el cliente, existan altos costes de cambio, exista una amenaza real de
integración hacia adelante, no existan productos sustitutivos, sean productos no
almacenables, o sea el proveedor quien tenga toda la información del producto.

Poder de negociación de los clientes. Servirá como indicador de si la empresa


ostentará la posición fuerte o débil en el proceso de negociación con sus clientes. Los
clientes gozarán de una situación de privilegio en la negociación cuando estén muy
concentrados, las compras se realicen en grandes volúmenes, se trate de productos
no diferenciados, poco importantes o con muchos sustitutivos, los costes de cambio
sean bajos, exista amenaza de integración hacia atrás, los productos sean
almacenables, o los clientes sean quienes tengan toda la información del producto.

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Análisis de los distritos industriales

Distrito industrial o cluster es también un concepto acuñado por Porter (1999) sobre
los trabajos de Marshall (1890) para definir un entorno geográfico en el que se
concentra un conjunto de empresas e instituciones que operan en un mismo sector
de actividad, constituyendo un microentorno para la empresa.

En un distrito industrial se localizarán en una misma área geográfica, los siguientes


agentes:

- Empresas que se dedican a la misma actividad. Ofrecen el mismo producto,


siendo por tanto competencia directa. En ocasiones una de ellas sirve de
motor alrededor de la cual nace el cluster.
- Instituciones. Organizaciones públicas o privadas que prestan apoyo y sirven
de plataforma de investigación, como Administraciones, universidades,
centros de formación o de investigación, etc.
- Empresas anteriores o posteriores de la cadena de valor. Tanto proveedores
de materiales, componentes y servicios, como los distribuidores y empresas
clientes también confluyen en el distrito industrial.
- Empresas de sectores afines. Ofrecen productos complementarios al principal,
beneficiándose de la existencia del resto de recursos del cluster.

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(Ejemplo: El Valle del Juguete: un ejemplo de distrito Industrial.

En la zona levantina se formó poco a poco un distrito industrial desde principios del
siglo pasado, cuando el área dio acogida a un gran número de empresas artesanas
que se dedicaban a fabricar juguetes ensamblando hojalata. Las ventajas que les
suponía el abastecimiento y la formación del personal lograron una especialización
que fue aprovechada cuando a mediados de siglo irrumpió el plástico. Aún ahora,
podemos hablar de un distrito industrial, dado que confluyen en la misma
localización, los siguientes agentes alrededor del sector del juguete:

Fabricantes. Se encuentra una gran cantidad de empresas dedicadas a ello. En el


Valle del Juguete -Onil, Ibi, Biar, Tibi y Castalla- surgieron decenas de empresas
fabricantes. Como ejemplo, sólo en Onil había veintitrés empresas, que
posteriormente se fusionaron en Fábricas Agrupadas de Muñecas de Onil (Famosa).

Proveedores de materiales. En los inicios los proveedores de materiales se agruparon


también en la misma zona. Con la llegada del plástico los nuevos proveedores dejaron
de estar integrados dentro del distrito industrial. Actualmente se habla de empresas
internacionales como Bayer y DSM, o proveedores asiáticos.

Empresas de sectores afines. El distrito alberga también otro tipo de empresas, como
las de fabricación de productos de menaje, de forma que se aprovechan del
abastecimiento y almacenamiento de plásticos, lo cual es especialmente importante
en un producto tan sujeto a variaciones de precio como los provenientes del petróleo.

Instituciones. Alrededor del juguete existe todo un aparato de asociaciones y


administraciones públicas. Como ejemplo, existe un proyecto “Valle del Juguete”,
coordinado por el Departamento de Pedagogía-Producto del Instituto Tecnológico del
Juguete ubicado en Ibi, así como un Museo Valenciano del Juguete en Ibi. )

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3. ANÁLISIS DE LOS FACTORES INTERNOS

Una vez analizado el modo en que las variables que escapan al control de la empresa
(factores externos) afectan a su desarrollo, es necesario estudiar cuáles son los
aspectos positivos sobre los que basar su ventaja competitiva (fortalezas) y los
negativos, susceptibles de ser mejorados (debilidades).

El análisis interno debe poner de manifiesto factores que tienen que ver con la
identidad de la empresa: su tamaño, trayectoria, ámbito geográfico, campo de
actividad, o estructura jurídica.

Como método de análisis estudiaremos el perfil estratégico de la empresa.

3.1 Perfil estratégico de la empresa

Se trata de una metodología similar al perfil estratégico del entorno general, con la
diferencia que pretende poner de manifiesto, no amenazas y oportunidades externas,
sino fortalezas y debilidades internas.

Para confeccionarlo, en primer lugar es necesario seleccionar las variables de estudio.


Dichas variables se agruparán por áreas funcionales, y de ellas habrá que realizar las
valoraciones. Las áreas funcionales que suelen tomarse son seis: comercial,
producción, financiera, tecnológica, recursos humanos y organización/dirección.

Entonces se procederá a valorar si cada una de las variables representa un punto a


favor de la empresa, o por el contrario es un aspecto que precisa de ser mejorado.
Por cada una de las dos opciones (negativo o positivo), se ofrecen dos posibilidades,
de modo que la valoración toma cinco posibles valores: Muy Negativo (--), Negativo
(-), Neutro (/), Positivo (+) o Muy Positivo (++)

La interpretación es sencilla: los picos hacia la izquierda de la gráfica ofrecerán


debilidades que deberán ser solventadas, mientras los picos hacia la derecha pondrán
de manifiesto fortalezas en las que la empresa podrá basar su estrategia competitiva.

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