LA GESTIÓN

ESTRATÉGICA DE LA
EMPRESA
SUMARIO

1. INTRODUCCIÓN

2. LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

1. INTRODUCCIÓN

La empresa del siglo XXI se enfrenta a unas circunstancias particulares que sus
predecesoras no conocieron:

- Competencia cada vez más fuerte y preparada

- Clientes mejor informados, más exigentes y concienciados con otros factores
ajenos a la mera transacción de productos.
- Proliferación de canales de venta alternativos

En este entorno, será imprescindible que las empresas dediquen parte de sus
esfuerzos a la planificación estratégica de sus actividades.

Esta planificación, que en muchos casos puede ser entendida como algo que constriñe
excesivamente sus actividades, presenta notables ventajas, como la visión a largo
plazo, la asignación racional y planificada de recursos y la obligatoriedad de vigilar el
entorno.

En definitiva, parece claro que, en el momento actual, más que nunca resulta
imprescindible adelantarse a las circunstancias para sobrevivir en el mercado.

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2. LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA
EMPRESA

Las primeras definiciones de estrategia empresarial surgieron durante la segunda

mitad del siglo XX. Autores como Chandler (1962), Andrews (1965), Porter (1985) o
Hax y Majluf (1997) aportaron diversas definiciones. De todas ellas podemos extraer
una definición como la siguiente:

Estrategia empresarial es el patrón que marca la razón de ser y los objetivos

principales de la empresa, y el modo en que éstos pueden ser alcanzados mediante
el desarrollo conjunto de todos sus departamentos, trabajando de modo unificado y
con una misma orientación. Es, por tanto, el modo de vincular la actividad de la
empresa con las circunstancias de su entorno para asegurar su éxito y su
rentabilidad.

2.1. Conceptos

A la vista de la definición anterior, hay algunos conceptos que deben ser tenidos en
cuenta en la estrategia empresarial:

1. Entorno. Lo conforman todos los factores ajenos a la empresa. Es importante

resaltar que el objetivo de la estrategia de la empresa no es únicamente
adaptarse del mejor modo a las circunstancias del entorno, sino también, en la
medida de lo posible, conseguir modificar el entorno para hacerlo lo más
favorable posible a ella. El entorno lo forman todos los factores externos, desde
los macroeconómicos -situación del país, circunstancias sociopolíticas, etc.-
hasta las propias del mercado.

2. Competitividad. A su vez el resto de las empresas de la competencia también

formulan sus propias estratégicas para su beneficio, en una aplicación de la teoría
de los juegos. La estrategia empresarial debe necesariamente tener en cuenta
los movimientos de las empresas de la competencia.

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(Teoría de los juegos: Es una rama de las matemáticas que ha sido frecuentemente
aplicada a otras disciplinas como la economía, la sociología, la biología o la psicología.

Fue inicialmente formulada por John Von Newmann (Budapest, 1903 - 1957), aunque
recibió posteriores aportaciones de otros matemáticos como Nash y Tucker.

Consiste en analizar las posibles interacciones entre los distintos intervinientes en un

juego, de forma que se estudia el modo en que la toma de decisiones de un jugador
afecta a los demás. En esta teoría se resalta la importancia de la estrategia, para
definir los planes de acción que un jugador diseña teniendo en cuenta los posibles
movimientos de sus contrarios.

En la teoría de los juegos se pueden presentar diferentes situaciones, como el

equilibrio de Nash, la estrategia dominante, el dilema del prisionero, etc.

Su aplicación a la economía es inmediata, dada la exigencia del análisis de la

competencia en la definición de la estrategia empresarial.)

3. Rentabilidad. Es un concepto muy ligado al anterior, desde el punto de vista que

las empresas más rentables serán a la vez las más competitivas. Por eso, en la
formulación de las estrategias debe tenerse muy en cuenta la rentabilidad a
corto, medio y largo plazo.

4. Recursos y capacidades. El aprovechamiento de los recursos de la empresa es

otro de los aspectos que deben ser considerados en la estrategia de las
empresas, como puntal en el que asentar los planes de acción aprovechando sus
ventajas competitivas.

5. Campo de actividad. Otro aspecto fundamental a desarrollar es la selección y

definición de los negocios en los que la empresa decide competir,
teniendo en cuenta las particularidades de éstos, y sus capacidades para el
desempeño en ellos.

(Hay que recordar la definición de Sector / Industria / Negocio / Mercado de

Abell).

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2.2. Niveles de estrategia

La estrategia de la empresa puede concebirse a tres niveles distintos, dependiendo

del nivel jerárquico en el que tenga lugar:

Estrategias corporativas. Tienen lugar al nivel jerárquico más alto de la compañía,

dado que es allí donde se deciden sus parámetros globales básicos: misión y visión,
negocios en los que se competirá y en qué manera, objetivos estratégicos,
identificación de oportunidades, etc. En empresas diversificadas, además se ocupará
de la búsqueda de sinergias entre las diferentes líneas de productos. El responsable
de este nivel de estrategias suele ser el Consejero Delegado, Presidente o Director
General.

Estrategias de negocio. Las estrategias competitivas o de negocio se ocupan de

diseñar el conjunto de acciones y medidas necesarias para competir de la mejor
manera en el/los negocio/s marcados por la estrategia corporativa, a partir de la
explotación de los recursos existentes, su mejora y la creación de otros nuevos. En
empresas diversificadas, dado que los negocios son diferentes, y por tanto los
posicionamientos competitivos también son diferentes, se hace necesaria la definición
de las Unidades Estratégicas de Negocio (UENs), para aglutinar las diversas
actividades según el negocio al que se dedican. Se suelen dividir según el producto,
el mercado en el que opera o el proceso productivo. Al mando de este nivel de
estrategias suele encontrarse el Director de Unidad Estratégica, Director o Gerente
de División.

Estrategias funcionales. Tienen lugar al nivel de cada área funcional, para optimizar
su rendimiento según los objetivos estratégicos de los niveles superiores
(corporativos y de negocio) de la compañía. Los responsables de este nivel de
estrategias suelen ser los Directores Funcionales.

2.3. Misión

La definición de la misión de la empresa constituye la primera tarea que debe

acometer la dirección estratégica del marketing, ya que condiciona todo el desarrollo
de la compañía. La misión debe definir cuál es la razón de ser de la empresa: su
identidad, personalidad y rasgos fundamentales característicos, cómo es y cómo
quiere ser.

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Se trata de un concepto particular y único para cada empresa, que aunque tiene una
componente dinámica, de modo que puede variar con el tiempo, suele ser estable.
Para empresas diversificadas, debe contener conceptos que puedan aplicar a todos
los campos de actividad.

La misión debe estar presente en cada estamento de la empresa, por eso es muy
importante que sea conocida dentro de ella.

Para definirla, se deberá especificar claramente aspectos como:

- El o los campos de actividad de la empresa. Se refiere a los mercados a los

que se pretende servir, teniendo en cuenta público objetivo, segmentos, o
áreas geográficas, así como los productos o servicios ofrecidos.
- Capacidades esenciales. Es en ellas en las que la empresa basará su estrategia
para desarrollar su ventaja competitiva.
- Cultura de empresa. Los valores, creencias, filosofía, ideas, o cualquier otro
elemento de la empresa que condicionan su comportamiento.

(Cultura: “el conjunto de ideas, creencias, valores y otros elementos creados por el
ser humano para guiar su comportamiento. La cultura incluye además los
mecanismos para que estos elementos sean transmitidos de generación en
generación. Esta definición genérica puede particularizarse perfectamente para el
caso de la cultura empresarial”).

2.4. Visión

La visión representa una proyección de cómo la empresa desea ser en el futuro, y

establece los pasos a seguir para alcanzar esa imagen.

Responde a las preguntas acerca de qué y cómo debe y quiere la empresa ser en el
futuro. Algunos autores han denominado a este concepto el propósito estratégico.

La visión establece un destino a futuro, así como el camino a seguir para llegar hasta
él. Su definición depende del tipo de empresa y del horizonte temporal en el que se
establezca.

Para estar bien definido, un propósito estratégico debe cumplir cinco requisitos:

1. Incorporar la idea de triunfo. La visión a futuro debe ser más deseable que la del
presente.

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2. Ser estable en el tiempo. De esta forma puede marcar las decisiones cuando se
presenten diferentes opciones, marcando siempre un camino estable.

3. Ser valioso. Así representará un reto que merecerá el esfuerzo y el compromiso

de la organización.

4. Ser realista. Un propósito fantasioso o inalcanzable desmotivará y desincentivará

el esfuerzo de la compañía.

5. Ir más allá del deseo de riqueza. La rentabilidad de la empresa para los

accionistas es un factor que se presupone; la visión debe ser formulada en otros
términos.

2.5. Valores

Los valores de la empresa establecen unos parámetros en su comportamiento, con

respecto a lo que es correcto y admisible o no.

Tienen relación directa con su ética empresarial y el modo en el que aplica el concepto
de responsabilidad social corporativa.

- Ética empresarial. Hace relación a los fundamentos morales que rigen las
relaciones de la empresa con sus grupos de interés. La consecución de la ética
empresarial se lleva a cabo mediante la implementación de un programa ético
que requiere del compromiso total de la dirección en la definición del clima
ético y su divulgación dentro de la empresa.

- La responsabilidad social corporativa (RSC) o de la empresa (RSE) recoge la

actitud de la empresa ante las demandas sociales, y su grado de implicación
en estudiar los efectos que el desarrollo de su actividad tiene en el resto de la
sociedad, el modo de evaluar su coste y compensarlo. La política de RSC
conlleva tres aspectos fundamentales (Nieto, 2005):

o Transforma la fórmula clásica de gobierno, al introducir nuevos

elementos de decisión más que el accionariado, como los empleados,
los clientes o la sociedad en general.

o Modifica el proceso de toma de decisiones, al tener en cuenta aspectos

más allá de la rentabilidad, como el impacto social o ambiental.

o Es de aplicación voluntaria.

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