Administracion General Untref

Universidad Nacional de Tres de Febrero UNTREF VIRTUAL
Administración General
Unidad 1
Contenidos
Introducción. Encuadre teórico metodológico de la asignatura Administración General. La

Organización como proyecto viable. Recursividad, reflexividad y aprendizaje. Modelos de
organización. La descripción y lo normativo. Distintas visiones de la organización.
| Administración General
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INTRODUCCIÓN
La Administración nace como una disciplina basada específicamente en

resolver problemas vinculados a los recursos requeridos por el Hombre para
su supervivencia. A partir de allí se van agrupando conocimientos que se
sistematizan con el objeto de hacer mas previsible la disponibilidad de tales
recursos.
En la historia de la administración se ven reflejados los cambios que se van produciendo a

partir de las experiencias exitosas en las organizaciones, en algunos casos replicables, en
otros no ya que los recursos son el imperio de las necesidades y expectativas del hombre
basado en los propósitos, intereses y metas tanto individuales como organizacionales.
Es por ello que se van dando distintos enfoques, interpretaciones y teorías, que
buscan lo mismo pero desde diferentes perspectivas, transformando ésta
disciplina en una de las más complejas en cuanto a la articulación de sus bases
teóricas.
Para avalar lo anteriormente enunciado podemos transcribir las definiciones sobre

“administración”, tomando diferentes autores que no logran una homogeneidad conceptual
sobre los fundamentos de la disciplina pero nos ayudan a comprender la extraordinaria
amplitud de contenidos, que se transforman por sí mismos en una especialidad o rama de la
disciplina, con su propia amplitud y profundidad temática requerida por quien se forme en
ella.
Con una mirada holística integrada como condición básica para el dominio de la disciplina
dentro de una organización, deberá buscarse desde allí sus propios contenidos, para lograr su
efectividad en la interacción con el entorno, dentro del contexto vivencial y su interpretación
del mismo.
Koontz y O’Donnell nos da la siguiente definición de administración: Es “La

dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar
objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”.
Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de

planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa,
para lograr un propósito dado".
Mooney: "Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base
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en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y

contrapone esta definición con la que da sobre la organización como: "la
técnica de relacionar los deberes o funciones específicas en un todo
coordinado".
Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y

controlar a subordinados responsables (y como consecuencia, a los grupos
que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan
sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa".
Fayol (considerado como el verdadero padre de la Administración moderna),

dice que "administrar es prever, organizar, dirigir, coordinar y
controlar".
Morstein Marx la concibe como: "Toda acción encaminada a convertir

un propósito en realidad positiva"…"es un ordenamiento sistemático
de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realización de un
propósito".
Brook Adams. La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías

sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas
puedan operar como una sola unidad.
Solo tomando unos pocos autores, aparece una gran heterogeneidad sobre
el “Ser” de la administración, enumerando los ejemplos:
Es dirigir a….
Es un proceso social…
Es un arte o una técnica de dirigir…
Es el empleo de la autoridad…
Son las funciones que ejerce (Fayol: Prever, organizar…etc.)
Es la capacidad de coordinar…
Su aplicación es el ámbito de las organizaciones definidas como:
Organismo social
Organización como un todo coordinado
Ordenamiento sistemático de medios…a la realización de un propósito.
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Energías sociales que puedan operar como una sola unidad.

Empresa
El común denominador en todas las definiciones está dado por una acción individual o
colectiva sobre un ámbito definido, la organización, que también presenta dificultades de
homogeneidad conceptual como se observa en cada definición.
Es por todo lo expresado que se hace necesario un abordaje sistémico,

complejo, integrador y experiencial, que permita la incorporación de los
conocimientos dentro de un proceso de aprendizaje que contenga e
incorpore la mayor cantidad de contenidos sobre una base holística,
complementada necesariamente con las especialidades requeridas para cada
organización, para que quien actúe como administrador tenga de antemano
por un lado los conocimientos básicos para poder identificar dichas
especialidades, y por el otro conocer el camino para seleccionar sus propias
competencias específicas.
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La Organización como proyecto viable
Las Organizaciones nacen, crecen se desarrollan y mantienen (o no), en un

contexto dinámico con el que sostienen un intercambio de productos, bienes
y/o servicios de manera coordinada.
Debemos pensar en las “organizaciones” en el sentido amplio de la palabra,

por ejemplo: empresas, escuelas, hospitales, clubes, asociaciones de la
sociedad civil, fundaciones, sistemas médicos/asistenciales, etc.
En síntesis, todas aquellas que tienen un intercambio con el medio ambiente

en el que están insertas, con o sin fines de lucro, públicas o privadas.
Estas organizaciones operan con una “Racionalidad Finalista”, pues persiguen ciertos
propósitos u objetivos, en un medio social.
Las organizaciones funcionan si tienen cierto grado de “viabilidad”, esto implica:
Tener una visión sistémica de la organización, analizando la complejidad de los

subsistemas que operan en su interior (el personal, sus habilidades y conocimientos, la
estructura, las estrategias, las metas, la cultura, etc.)
Que pueda satisfacer los requerimientos de los clientes internos y externos;
Análisis permanente de la organización como un “todo”; no limitándose a la simplicidad
del logro de objetivos y sus desvíos o el alcance de la eficiencia y la eficacia.
Cohesión interna para llevar a cabo sus planes, con énfasis en el capital humano.
Desarrollo permanente de condiciones seguras y dignas de trabajo, que motiven la
cooperación y el compromiso consolidando una cultura organizacional proactiva.
Adaptabilidad a las condiciones del entorno y su complejidad, previendo las amenazas
que puedan desestabilizar a la organización.
Etkin se refiere al “atributo de la viabilidad” como los procesos que le dan a las
organizaciones permanencia en el tiempo. Estos procesos y formas de relación o asociación
que les permiten operar como un conjunto…… porque están preparadas o dispuestas a
hacerlo….
En un contexto que de manera continua las pone a prueba obligándolas a un

rediseño continuo de gestión para ser sustentables en el tiempo. “Es vital la
capacidad de la organizaciones de mantener su cohesión interna y de producirse
a si mismas”.
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Procesos recursivos de la organización
Dentro de los límites de una organización viable y como producto de la

interacción y del trabajo cotidiano de los individuos, quienes comparten
expectativas y objetivos en común se produce un “proceso” de
reordenamiento continuo producto de desacuerdos y distintas perspectivas,
que requieren ajustes a medida que se producen los cambios dentro del
sistema.
A este proceso Etkin lo define como “autoorganizacion”, proceso por el cual

se renuevan y refuerzan los esquemas programados o no, haciendo viable a
la organización porque la “dinamizan” pero no la destruyen.
Etkin- “El sistema viable posee procesos de “autocontrol” para tratar con las diferencias y las
situaciones imprevistas que se plantean en el trabajo cotidianoproducto de las variaciones que
se producen en el día a día, que ocasionan desestabilizaciones.
Por ejemplo: El ausentismo por enfermedad de un empleado; el retraso en

la entrega de una materia prima; que como causa de un accidente en la
sala de guardia de un hospital atiendan primero a los heridos, etc.
Este proceso de “autocontrol” posee contenidos se van ajustando a las necesidades

delsistema para estabilizarlo y ellos son:
Los “dispositivos de ajuste”, como por ejemplo: los premios por presentismo;
la selección de personal; la sala de para emergencias con riesgo de vida, y
atención de urgencias separadas.
Los “dispositivos preventivos”, estos fijan limites” por ejemplo: el

presupuesto; los programas de control de stock con calculo de demora por
entrega, etc.
En los sistemas viables vemos que existen también “Procesos Recurrentes” referidos a:
La Identidad, o procesos identificatorios, esto se relaciona directamente con la

visión, misión y valores de la organización; es su personalidad, la conjunción de
su historia, su ética y filosofía de trabajo, que se conforma día a día con las
conductas cotidianas y por las normas establecidas. Se refuerza con los procesos
de comunicación interna, que mantienen las relaciones y acuerdos básicos.
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La cultura, o procesos culturales; estos comunican, enseñan y transmiten

valores y normas que son compartidos por personas y grupos de la organización
y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el
entorno de la organización. Este proceso se crea y recrea a través del tiempo,
determinando los comportamientos apropiados de los miembros de la
organización.
La estructura o procesos estructurales; esto se relaciona con el diseño

organizacional que resulte más eficaz y flexible a los cambios del entorno.
El sistema viable posee distintos actores que actúan individualmente o en grupos. Es la

conjunción de intereses y perspectivas reforzadas en la cultura organizacional, alineados con
la identidad de la organización (visión, misión, valores, etc.) pues fueron conformados sobre
relaciones básicas, que sufren procesos de adaptación continua según la influencia del medio
ambiente.
Por ejemplo, la incorporación de nueva tecnología; una nueva político-

económica; flexibilidad laboral, etc.
Los cambios suelen requerir procesos de adaptación en las políticas de trabajo, en las
relaciones formales e informales, en la estructura, la cultura, etc. Esto implica movimientos
de tensión, que muchas veces termina en una “crisis” ante el cambio, hasta que los
subsistemas se adapten a la nueva realidad y esto permita la continuidad de los procesos.
(Etkin: Tensión Creativa).
Veamos a las organizaciones como “sistemas vivos”, que existen en un

entorno con el que mantienen relaciones de intercambio e interdependencia
para mantenerse vivas. Decimos que las organizaciones son recursivas
cuando repiten aquello que les permite mantenerse vivas y crecer.
Por ejemplo: la organización toma recursos del medio ambiente, los

transforma en bienes y /o servicios, los devuelve al medio realizando un
nuevo intercambio de recursos e información. En este proceso que parece
tan simple, el sistema organización “compite” con otros de su especie o
similares para obtener recursos que son “escasos”; con otros sistemas que
regulan su actividad, y hasta con factores totalmente imprevisibles como el
clima que condiciona la evolución, crecimiento y hasta sobrevivencia del
sistema.
También podemos analizar el proceso “recursivo” a través del ciclo de vida organizacional.
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Una empresa nace, crece, madura y se multiplica (no todas las organizaciones logran
atravesar estas etapas), Cuando el sistema pierde la capacidad de atravesar este ciclo puede
ocurrir:
Que sobreviva a través de una fuerte conducción y programación, reaccionando

ante las crisis de todo tipo, creando diversas soluciones sin renunciar a su
identidad.
Dar todo por hecho, perdiendo la capacidad de reacción “refundándose”, creando

una nueva unidad (cambia la identidad y con ello se corta el proceso recursivo).
En el ciclo de vida se producen crisis en cada etapa de evolución:
Idea que genera el NACIMIENTO / crisis por necesidad de crecimiento
CRECIMIENTO (o no) / crisis de madurez
MADURACION (o no) / continúan los ciclos por traspaso a las generaciones

siguientes, etc.
Cada organización que logra sobreponerse a las crisis de cada etapa, realizando los cambios
necesarios para sobreponerse aunque sean: estructurales, de personal, incorporación de
nuevas tecnologías, culturales etc.; pero manteniendo su identidad (visión, misión, valores) y
continuando con sus procesos naturales (comprar, producir, vender, etc.).
Estamos hablando de ciclos de estabilización y renovación creativa, pero para que esto se
pueda cumplir es necesario que quienes toman de “decisiones” estratégicas posean:
Flexibilidad mental (no todo está hecho)
Reflexibilidad (pensar en los defectos)
Apertura y convencimiento de la necesidad de cambio ( análisis critico de lo

anterior y necesidad de llegar mas allá)
Etkin: “Es necesario producir un daño constructivo del statu quo en todos los
niveles de la organización, con los riesgos que esto implica al afectar las
relaciones de poder vigentes”.
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La Organización como conjunto social
Con la visión de la organización como un “sistema abierto”, cuando

hablamos de “diseño organizacional”, nos referimos a la estructura, la
definición de cargos y funciones, las relaciones formales, el sistema de toma
de decisiones, las interrelaciones e interdependencias, etc.
Este sistema y con todos los ingredientes que mencionamos tratemos de imaginarnos cómo
se desarrollan día a día las relaciones interpersonales, que surgen como consecuencia del
“diseño”, basadas en una identidad que los cohesiona en una “unidad social” y agregando:
La interacción diaria de los grupos e individuos, y sus discrepancias

Las múltiples fuerzas que actúan según sus intereses particulares,
Las estrategias de los grupos de poder en los distintos niveles del sistema,
Los intercambios con la complejidad contextual.
Todo lo mencionado conforma un entramado que se refuerza y reconstruye día a día,

recreando una construcción social, que inalterables ciertos procesos y practicas
organizacionales. Llegada la necesidad de implementar el “cambio” aparece una crisis que
produce un alto grado de incertidumbre que afecta a toda la organización y a todos sus
niveles, pues el cambio puede implicar renovar el acuerdo básico que sostiene a todo la
organización.
Cada cambio produce un impacto, y este debe ser analizado pues afecta a la
continuidad de los procesos internos y la continuidad del conjunto.
Aquí es cuando se debe tomar la “decisión”: de mantener lo estable y establecido, los rasgos
de identidad, o si los cambios serán tan solo estructurales sin afectar a todo aquello que hace
que sea “esta organización” y no otra, hacia adentro y fuera del sistema.
Por ejemplo: descentralizar por regiones en función a la cercanía con las

materias primas; tercerizar ciertos sistemas internos. Aquí no hay cambio de
identidad.
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Identidad de la organización más allá de los cambios
La principal característica de lo recursivo es el proceso de reforzamiento de los

rasgos constitutivos.
Por ejemplo: El diario “La Nación”, De tendencia tradicionalmente

conservadora, ha sido históricamente vía de expresión de sectores opiniones
y posicionamientos que favorecen las tradiciones y son adversos a los
cambios políticos, sociales o económicos, oponiéndose al progresismos. Sin
embargo, por sus columnas y notas de opinión han pasado personalidades
de diversas vertientes ideológicas y diversas posturas sobre lo económico.
Actualmente el diario cuenta con 5 secciones fijas diarias:
Sección primera: Política, información general, exterior, ciencia, opinión, etc.

Sección segunda: Economía
Sección tercera: Deportes
Sección cuarta: Espectáculos
Sección quinta: Clasificados
Imaginemos que Bartolomé Mitre, tataranieto del fundador, ante los cambios políticos y los
problemas con papel prensa, el cambio jurídico y cultural, mas las demandas crecientes de
los lectores, en síntesis no pueden enfrentar la crisis, y decide realizar un cambio radical, el
diario “La Nación” pasara a ser exclusivamente “deportivo”.
Pues, cambiaria la “personalidad o identidad”, la idea constitutiva. Cambiarían las relaciones

hacia el interior de la organización, pues la identidad, la cultura y la estructura ya no serian
las mismas y con ello, se corta el proceso de recursividad. También cambiarían las
relaciones con el exterior, los lectores no serian los mismos. Aunque siguiera llevando el
mismo nombre, habría una refundación, pues los procesos que mantenían la cohesión interna
que colaboraba con el procesamiento de los cambios del contexto, ya no serian los mismos.
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La necesidad de cambios
El tiempo es un factor que incide en la vida cotidiana de todos los

organismos, y de ello no se escapan las organizaciones, los individuos que la
componen y las relaciones entre los mismos. El entorno y su dinámica
confluyen con el factor tiempo alterando las relaciones hacia adentro y
afuera del sistema cambiando las formas de las relaciones, los y a los
individuos, los que toman de decisiones y los tipos de decisiones a tomar,
afectando con ello la lógica y los intereses de los distintos actores y sus
vínculos.
Llegado el momento de la necesidad de “cambio”, puede ocurrir que el mismo tenga una gran
magnitud y fracturen los principios constitutivos y acuerdos básicos de la organización. Esto
ocurriría en el caso de organizaciones que no pudieron o supieron cómo enfrentar las crisis, o
bien por necesidad o por una decisión premeditada haciendo “cambios de profundidad”.
Ejemplo: la organización cambie el sentido o el ¿para qué?, y el ¿hacia

dónde?, o una fusión o venta, en la que se inicia una nueva organización.
Otra situación muy distinta se plantea en aquellas organizaciones que apalean las crisis con
soluciones proactivas, positivas y recreativas; que consolidan su identidad con cada crisis que
enfrentan, reforzando los valores y la cultura organizacional.
Por ejemplo, ante una disminución de la porción de mercado debido a la

incorporación de un nuevo competidor, la organización realiza intensivas
investigaciones de mercado, buscando diversas oportunidades, esta
situación también requiere un análisis interno de toda la organización y la
realización de los cambios necesarios (ejemplo: reducción de jornadas
laborales; recorte de horas extras; tercerización de algún servicio, etc.) para
paliar la situación. Aquí estaríamos ante la presencia de “cambios de
superficie” o “renovación organizacional”.
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Cultura y estrategias
¿De donde deriva la palabra “cultura?
Esta deriva del latín “cultivo”, proceso de cuidar y desarrollar la tierra, las artes, ciertos
rituales a distintos países como tomar el té, etc.
Podemos entender la cultura organizacional como un conjunto de

elementos como: lenguajes, rutinas, rituales, usos y costumbres,
comportamientos…… el modo histórico de hacer las cosas. Todo esto
conforma un universo simbólico que brinda un sentido de pertenencia a los
integrantes de la organización.
La “estrategia” la podemos definir como los cursos o modo de acción a

través de los cuales se alcanzaran los objetivos propuestos. A través de la
estrategia se define ¿Dónde se quiere estar?, y también donde no.
Ambos conceptos están íntimamente relacionados, pues se basan en la visión, misión y

valores; con la identidad o personalidad organizacional.
En las organizaciones viables las estrategias forman parte de un pensamiento sinérgico que
involucra a la cultura organizacional para acomodar el afuera al adentro, retroalimentando las
políticas organizacionales.
La pregunta es ¿Cómo opera la “Estrategia del cambio” con respecto la

continuidad de la organización?
Antes que nada, todo dependerá del tipo de cambio, como vimos en el punto anterior (si es de
superficie o de profundidad); también dependerá del tipo de organización y de conducción; de
que tan flexible sea la estructura; de las diversas fuerzas que operan en el interior de la
organización, etc.
Puede ocurrir que la organización se vuelva ingobernable, en el caso de la cultura

puede llevar a la cooperación, pero también puede resultar un anclaje difícil de
levantar.
La organización viable procesa lo que ocurre, analiza las posibilidades y genera ideas
autenticas (no copia recetas), reafirmando su recursividad y manteniendo la cohesión interna
(entre cultura y estructura) como la congruencia externa (entre políticas y demandas
ambientales). (Etkin).
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Procesos de transformación
Todos los sistemas atraviesan procesos de transformación, ante la necesidad

de evolucionar y/o adaptarse al medio ambiente para sobrevivir.
La viabilidad hace referencia a las posibilidades de “autocontrol”, esto es, reconocer la

necesidad de cambio, procesarla, entenderla y compartirla, realizando todos los ajustes
necesarios sin afectar la continuidad del sistema.
La función de transformación hace referencia a:
Las formas: se refiere a la existencia de canales de comunicación en red.
Los contenidos: se refiere a la existencia de un modelo con ideas básicas que

se respetan y hacen previsible, y cada uno forma sus expectativas sobre el
trabajo del otro.
El concepto de recurrencia también se refiere a la relación entre las convicciones de los

individuos, y las tareas que estos realizan para reafirmarla.
La transformación del sistema y la viabilidad del mismo tienen una estrecha relación con “la
responsabilidad social”. No todo es cuestión de mantenerse, renovarse o crecer. La
organización esta inserta en un medio social del que toma recursos, capacidades humanas y
también produce desechos.
Una organización es viable también cuando: genera empleo, respeta a la

sociedad, sus leyes y el medio ambiente.
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El ciclo necesario de la organización
Algunas organizaciones perduran en el tiempo, pero todo cambia con el

tiempo. Existen factores que la organización conoce y puede controlar, pero
otros que desconoce y quedan fuera de control.
El factor tiempo permite ver organizaciones que perduran y se renuevan de manera recursiva,
hacen lo que saben hacer mejor, pero también deben aprender cosas nuevas. Entre lo nuevo
podemos apreciar por ejemplo: cambios de tendencias, estas generan diferentes demandas
que involucran a todos los actores intervinientes en la cadena de valor; y con ello, cambian
las relaciones o la forma de relacionarse.
Cuando hablamos de renovación, nos referimos a “continuidad” proceso en el que

se recuperan o mantienen los valores fundacionales.
Esto no implica que no requiera algún cambio en la cultura organizacional, (cosa que no es
sencilla) sobre todo en las organizaciones en las que toman las riendas las nuevas
generaciones; aquí se da un proceso de transición en el que conviven la cultura tradicional
(en los antiguos empleados) con la que se desea instaurar. Este proceso de transición por
ejemplo, se van produciendo los cambios estructurales con la incorporación de nuevas
tecnologías, se adecuan los procesos y procedimientos, se redistribuyen las tareas, se arman
nuevos proyectos…. entre idas y vueltas se reacomodan las fuerzas.
Lo descripto anteriormente seria una “transición ordenada”, este es el

proceso que debe acompañar a la idea de cambio, no por ser impuesta, sino
porque tiene una lógica y requiere un acuerdo en la base.
Ante la necesidad de cambios estructurales no se pueden admitir dudas

sobre la identidad de la organización o sus rasgos constitutivos; tampoco
que sean reconocidos de diferentes, e ideologías distintas.
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Veamos otro ejemplo
Águila Saint es la empresa pionera por su excelencia en la elaboración de chocolates y

productos derivados del cacao. Fue fundada en 1880 por don Abel Saint en Buenos Aires, que
comenzó con un pequeño comercio dedicado al tostado de café y más tarde a la elaboración
de chocolates. Águila es, “El nombre del Chocolate” simbolizando la tradición del más puro
chocolate. Y, Águila es “Solución Total Para el Ama de Casa”, porque presenta distintas
alternativas para la repostería casera.
El apoyo que Saint recibía por parte de sus consumidores hizo que el sorprendente
crecimiento de su negocio lo obligara a instalar la fábrica en un local más apropiado. Para
ello, adquirió en 1894 un terreno de una extensión de 4000 metros cuadrados en el barrio de
Barracas. Levantó una fábrica donde se instalaron los talleres de chocolatería, tostado de
café, embalaje y expedición de los productos.
En 1923, la Sociedad Colectiva Saint Hnos. se transformó en Sociedad Anónima con la

denominación “Cafés, Chocolates Águila y Productos Saint Hnos. S.A.”. En la década del ´20
los hermanos Saint se inician en la fabricación industrial de helados y, convirtiéndose en los
líderes de la producción argentina, crearon la marca Laponia.
El éxito en las líneas de cafés, chocolates y ahora helados, transformaron la empresa, en la

segunda mitad del siglo XX, en una importantísima fuerza de ventas y distribución con un
complejo industrial de gran capacidad productiva y de avanzada para la época.
Durante el período abarcado entre los años ’30 y ’70 llegaron a producir y comercializar
aproximadamente 100 productos diferentes. Contaban con una infraestructura propia que le
permitía el autoabastecimiento de material de envasado, además de poseer una imprenta
para todos los envases y una sastrería que confeccionaba la ropa que utilizaba el personal.
En esos años llegaron a emplear 1800 personas de forma permanente.
Podemos designar a los ´80 como la década de la revitalización de la marca. Debido a un

cambio de hábito de los consumidores y a la aparición de productos sustitutos más
económicos en base a azúcar y cacao en polvo, Águila vio amenazado el mercado en donde
era fuerte.
Sin embargo, supo aprovechar la oportunidad que parecía una amenaza y, basado en los
resultados de una investigación de mercado cuali-cuantitativa, se preparó a la marca para
entrar en los hogares como insumo para la preparación de tortas y postres, con una nueva
imagen y una gama variada de productos, orientada a consumidores con mayor y menor
grado de experiencia y tiempo de dedicación a la cocina.
Así, fue como en 1982 se rediseñó el logo y las etiquetas de la tableta estableciendo el color
Rosa como identificatorio de la marca. Este cambio llevado a cabo por una importante
agencia de diseño, fue premiado internacionalmente en la categoría remodernización de logo
y de marca. A partir de ese año y hasta la fecha, Águila se ha mantenido permanentemente
activa con lanzamientos de nuevos productos, extensiones de línea y rediseños de packaging
convirtiéndose en el “especialista” de la categoría.
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Hagámonos algunas preguntas
¿Se pueden identificar los rasgos fundacionales de Águila?, ¿Cuáles?

¿Se la puede considerar como una organización viable?, ¿Por qué?
¿Cuáles procesos recurrentes se pueden identificar?
¿Considera que ha pasado por momentos de “tensión creativa”?
¿Mantuvo sus rasgos constitutivos?
¿Qué tipos de cambios ha realizado? (superficie o de profundidad) ¿Cuáles?
¿Durante sus etapas de crecimiento, (evolución- transición – crisis) considera que se
ha renovado o refundado? ¿Por qué?
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La importancia de los valores y creencias
Cada organización posee una naturaleza que le es propia, con ciertas

características que hacen a la “dimensión natural”, de la organización y la
construcción de sus “valores”. Cuando nace una organización, el fundador (o
los fundadores) poseen una idea fuerza de la que derivan la visión, misión,
valores y objetivos organizacionales, que son impuestos al inicio
conformando la identidad o personalidad que la hacen única y particular.
Con el paso del tiempo, esos factores (rasgos constitutivos) se van incorporando a los
restantes individuos que conforman la organización, aquí ésta pasa a ser una institución
social, con vida e identidad particular, por la conjugación de la personalidad organizacional y
la de los individuos que la componen, formando un entramado social, que es recreado y
reparado continuamente; el hilo conductor son las ideas y significados compartidos que
impulsa el crecimiento cotidiano.
(Etkin) La organización debe verse como una construcción social, donde los procesos
recursivos se refieren a un diseño social construido con cierta intencionalidad, esto explica la
idea de autonomía (relativa) y el carácter “auto sostenido”.
Si queremos saber si la organización creció o no, debemos considerar los procesos de cambio
en sus saberes y conocimientos, en sus estructuras y propósitos; la “Reflexibilidad” o visión
crítica del propio modelo de funcionamiento, y el aprendizaje o capacidad de incorporar
nuevas ideas y significados.
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Reflexividad y transformación
La organización como sistema social para construirse y perdurar debe tener “carácter
reflexivo”, esto es verse a sí misma, reconocerse en una clara representación de sus modos
de funcionamiento y limitaciones en cuanto a:
La capacidad y apertura de sus miembros a la innovación.

Enfrentar y actualizar las demandas del medio externo.
La congruencia entre los recursos y los propósitos.
Las crisis y los conflictos internos.
Las consecuencias de mantener el modelo actual y del nuevo que se desea incorporar.
Aprender por medio del análisis y el razonamiento.
Asumir la responsabilidad por las consecuencias de las distintas decisiones y sus
efectos.
La “reflexividad” es:
Un conocimiento que se construye a través del análisis deliberado.

Parte de la cultura organizacional, aprende día a día a ser reflexiva en el momento de
decidir.
Es un componente de la subjetividad organizacional.
Una representación compartida de los modos de funcionamiento.
Una revisión crítica y comparativa de la forma de “hacer las cosas”.
Importante para tener presente las insuficiencias.
Es una actitud que debe ser asumida y enseñada desde la conducción.
Los procesos recursivos llevan a la uniformidad, junto con la reflexividad pueden ayudar a
sostener principios y valores compartidos.
En las organizaciones que perduran existen tensiones e impulsos

transformadores que buscan crecer en un marco de equidad en las
relaciones, incluso en las de poder y en el debate de ideas; el cambio se
produce a través del aprendizaje.
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El proceso de aprendizaje como factor de cambio
Después realizar un análisis introspectivo de la organización sobre: como “se hacían las
cosas”; “como se pensaba el día a día”; “como se proyectaba el futuro”; “las herramientas y
equipos, conocimientos, habilidades y saberes utilizados; las tradiciones y costumbres; las
relaciones con los clientes internos y externos de la organización, y sus demandas
(procedimiento reflexivo); llega el momento de evaluar las nuevas necesidades y cubrirlas
con nuevos criterios, tecnología, personas, capacitaciones, etc.
El proceso de aprendizaje es la incorporación de nuevos saberes y

conocimientos en todos los niveles de la organización, también es la
renovación de los fundamentos para enfrentar el nuevo futuro: el deseado y
el posible, con la construcción de planes contingenciales y la renovación de
los modos de pensar, hacer y saber para dar rienda suelta a la creatividad
aplicable y la incorporación de nuevos modelos mentales.
No debemos olvidar que la organización es un sistema sociotecnico,

compuesto por individuos que necesitan ser reconocidos individualmente y
con un rol determinado. Cada individuo debe verse motivado a compartir su
saber, y el que se crea diariamente dentro del sistema.
Etkin: “con la visión de recursividad, decimos que la organización está formada por individuos
a los cuales ella misma debe formar”.
El aprendizaje es un proceso que cubre la brecha percibida entre el saber existente y el
necesario (cambio adaptativo). En el enfoque de autoorganizacion, el conocimiento colectivo
constituye un saber compartido, un contexto de significaciones compuesto por códigos,
símbolos, y presunciones que orienta la comprensión de los hechos dentro del sistema, que
es recreado por sus integrantes.
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El capital humano: en busca de organizaciones

inteligentes
Las necesidades de conocimiento y de capacitación son condiciones que hacen a

la supervivencia y el desarrollo del sistema.
La organización debe actuar para ello, sobre las tecnologías y sobre las creencias.
Para impulsar el aprendizaje, la conducción debe enfrentar:
a) Intereses y privilegios sectoriales.

b) Los negocios o negociados particulares.
c) Las tradiciones, mitos y leyendas, que hasta el momento fueron útiles.
d) La falta de motivación en los individuos y grupos para capacitarse para el
cambio.
El aprendizaje y la adaptación son la base del llamado modelo inteligente de

organización. La inteligencia también se refiere a la capacidad de mejorar
las relaciones internas, la cohesividad y los modos de funcionamiento.
Desarrollar tanto su continuidad como su potencial de crecimiento.
Un componente básico de la inteligencia organizacional es la forma en que en ella se

consideran el saber, los conocimientos y las destrezas de sus componentes humanos, si se los
toma como:
Un insumo para el proceso productivo (un recurso renovable), se enfatiza en la

sustitución de personal.
Un activo intangible o capital, fuente de imaginación y nuevas ideas cuyos

aportes crecen en el tiempo y con ello organización.
La organización inteligente toma la capacitación como una inversión y el saber profesional y

la experiencia como un activo intangible. Por tanto, la dirección lo protege y desarrolla en
forma específica mediante la llamada gestión del conocimiento, esta se refiere a la tarea de
incorporar el saber personal a un modelo de saber articulado y compartido, que se pueda
transmitir y convertir en prácticas, promoviendo la innovación, instalando un ambiente que
permita a los individuos desarrollar su creatividad. Las empresas que desean aprovechar las
capacidades de sus integrantes deben crear espacios para el debate de ideas, oportunidades
para que el saber personal se vuelva público y el conocimiento tácito en la organización se
haga explícito.
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Retomando Águila…
Si bien el conocimiento y la trayectoria le otorgaron a la marca un

indiscutible liderazgo, en la década del 80 se comenzó a utilizar la televisión
como un medio de comunicación más idóneo capaz de transmitir al público
masivo la personalidad, propiedades y vigencia de la marca.
Así nacieron sucesivas e inolvidables campañas que tuvieron como epicentros el

cariñosamente denominado “negro de Águila” que se transformó rápidamente en un referente
y casi un icono de la marca.
De 1982 a 1998 se produjeron 4 diferentes piezas comerciales todas ellas

destacadas a nivel nacional e internacional.
La primera campaña del “negro” fue finalista del Clio (Nueva York) en la categoría Alimentos y
las tres últimas ganaron el Lápiz de oro. Estos comerciales se denominaron sucesivamente
“Fotografía”, “Familia”, “Novia” y “Submarino”.
Actualmente, Águila se encuentra dentro de la categoría Hogar Repostería. La categoría de

chocolate para taza, si bien mantiene las características comunes a la significación de los
chocolates: placer y tentación, presenta la particularidad de estar relacionado a una
significación familiar. Esto se debe a que la repostería es la utilización más predominante del
producto aunque adquiere bastante importancia la utilización del chocolate para taza como
“golosina hogareña”. En 1993 Arcor adquiere Águila Santo, una de las compañías más
tradicionales del chocolate de la Argentina.
¿Se puede considerar a Águila como una “construcción social?
¿Posee carácter reflexivo? ¿Por qué?
En su evolución, ¿el cambio fue adaptativo o desordenado?
¿Con el tiempo, ha incorporado nuevos saberes y conocimientos?
¿Durante su crecimiento, (evolución- crisis - transición – crecimiento- crisis, etc.)

considera que Águila se ha renovado o refundado? ¿Por qué?
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Modelos de Organización
Los modelos organizaciones que se presentan a continuación, fueron extraídos de

la autoría de Jorge Etkin, quien toma a la organización desde lo que consideramos
lo mas cercano a los modelos actuales, vinculados a la problemática de la
complejidad.
Es necesario entender claramente que las organizaciones asumen modelos

que en realidad no son replicables en tanto “modelo”, sino que ellas
constituyen formas que se entienden como modelo de diseño adaptativo a
los cambios, generadas desde su propia cultura y procesamientos del
aprendizaje.
La recursividad y la retroalimentación coadyuvan a identificar y buscar formas nuevas para

resolver los problemas que emergen para mantener viable a la organización.
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El modelo como fuerza cohesiva
Las actividades se integran en el marco de la organización, considerada como una pauta de

relaciones que guía las tareas individuales. Ese marco (que muestra las relaciones entre
unidades, funciones y grupos) es el llamado modelo de organización.
El modelo de organización puede definirse desde distintas perspectivas pero

siempre se refiere a las relaciones sustantivas, por ejemplo la relación docente –
alumno; médico –paciente;
Esas relaciones, estables o continuas, operan como las condiciones de funcionamiento y son
las que sostienen la organización, le permiten conservar su identidad y le dan continuidad en
el tiempo. Es cierto que las formas en que se producen las relaciones tienen un componente
variable, pero ello está más referido a las prácticas, las tecnologías y las estructuras, más
que a las relaciones sustantivas.
Está claro que no hablamos del mero “dibujo” o apariencia de la organización, sino a una
visión de conjunto que es conocida, que no está reservada a la mente del conductor, y
refleja, en el plano de los hechos, las fuerzas de la propia organización, las reacciones al
orden. En este sentido, la organización (como pauta de relaciones) es una fuerza o una
capacidad instalada, un marco en el cual se desarrollan los esfuerzos individuales.
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Lo pensado, lo definido y lo emergente
Saber "cómo funciona" una organización implica reconocer que los esfuerzos
individuales articulados en el ámbito de grupos sociales y equipos de trabajo
llevan a construir una dinámica que supera (o limita) al orden inicial, a las
relaciones proyectadas.
Podemos apreciar un modelo formal (el diseño) y otro que opera en el día a día (la praxis). La
interacción social, la realidad con sus imprevistos y sus duras condiciones, hace que dichos
esquemas no siempre coincidan. Esto refleja un proceso de ajuste y desajuste en las
relaciones respecto lo proyectado. Podemos decir que un modelo se “autosostiene” cuando a
través de ajustes internos se puede regresar a los valores normales.
Por ejemplo: La rotura de una maquina no permite concluir un pedido que

debe ser entregado al día siguiente por la mañana; entre las restantes
maquinas y horas extras se podrá cumplir con el pedido.
El modelo puede mostrarnos una elección equivocada o que ha perdido vigencia con el paso
del tiempo por el simple hecho de que las cosas “siempre se hicieron así” y ¿para qué
innovar? Esto suele ocurrir con los modelos de empresas familiares que tuvieron su lógica y
su sentido en el inicio.
Esto fundamenta el concepto de “organización requerida”, aquella que

corresponde a la “naturaleza de las cosas” y a los “valores primordiales de
los individuos”. La idea de lo requerido es importante para el concepto de
modelo porque lleva el análisis a la cuestión de los valores que los directivos
reconocen como básicos, lo requerido se transforma en un compromiso para
la dirección.
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Premisas y bases ideológicas del modelo
Podemos explicar modelos organizacionales a partir de distintas premisas o

metáforas:
a) un mecanismo o máquina productiva que responde a un programa;

b) un organismo con partes interdependientes que funcionan como un conjunto;
c) un sistema inteligente y adaptativo, con propósitos, capacidad de reflexionar
y reformarse.
Todo modelo es una forma de acercamiento a la realidad, que en muchos casos no cierra,
produciendo insuficiencias, que resultan un desafío para la dirección.
Un modelo es una toma de posición, al menos en el momento de la definición.
Hablar de la eficacia, la eficiencia o la adaptación como rasgos de un modelo a veces oculta

las consecuencias no deseadas o negativas sobre las relaciones humanas:
El modelo es positivo en tanto da cohesión y coherencia a los esfuerzos.

Es negativo cuando enfrenta a los individuos con la organización.
Las consecuencias indirectas pueden verse en el nivel de empleo, la calidad de

vida o el grado de atención a la población usuaria.
El modelo de organización que se promueve desde la dirección suele

mostrarse como orientado hacia la eficacia, la eficiencia y la adaptación al
medio. Esto parece razonable porque optimiza los recursos y fuerza a una
mayor productividad. Pero en los hechos suele provocar reacciones o
resistencias porque la exigencia creciente y la presión por resultados
generan un clima autoritario y una reducción en la calidad de vida de la
organización.
Como parte de una filosofía de gestión, el modelo de organización es una decisión de

connotación política.
Por ejemplo implica tomar posición sobre la base participativa de la

organización, las formas de apropiación de los recursos y la existencia de
mecanismos de consulta y confrontación de ideas.
Pero, los directivos tienen también la oportunidad de considerar la eficacia junto con la
calidad de vida en la organización. Este es el espacio que sabe ocupar una dirección creativa,
y esto se expresa en la sensibilidad e inteligencia del modelo de organización.
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La objetividad y la subjetividad en los modelos
Al analizar un modelo de organización, no debemos olvidar que se trata de

un sistema social. Por tanto en el actúan los factores de la subjetividad,
como los fines, las motivaciones, las esperanzas e interpretaciones que se
incorporan al diálogo y la interacción social. Y estas realidades influyen en el
rumbo y el funcionamiento de sistema, es decir, no están “determinadas”.
Hay entonces una “organización natural”, y lo “natural” se refiere a los
procesos que la mantienen “viva”, que la renuevan y estabilizan cuando las
normas y estructuras se desactualizan frente a los cambios en las demandas
internas o en los factores del contexto.
Si bien encontramos un diseño formal, por tratarse de un sistema social encontramos

esquemas mentales compartidos, que contribuyen a la construcción del modelo. Aquí es
donde la visión de la organización incluye factores “subjetivos”, como los ritos, ceremonias,
leyendas y creencias colectivas, descriptas por sus integrantes como: acá, las cosas las
hacemos así o nosotros pensamos de este modo”, y claramente influyen en el hacer cotidiano
determinando el “modelo de organización”.
Esta subjetividad permite diferenciar el concepto de modelo de organización al de

estructura organizativa (objetividad del modelo o realidad externa), a la
descripción y formalización de actividades; las jerarquías, las reglas de operación,
etc.
Visto desde los grupos e intereses que componen la organización, el modelo

se refiere las bases del acuerdo que la sostienen. No es un “modelo de
funcionamiento”, sino el “contrato” que sustenta la organización y permite la
participación de sus miembros.
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Valor del modelo: representación y pertinencia
El alcance o la potencialidad de un modelo deben entenderse en su contexto, en

su espacio y en su tiempo.
Desde esta posición se puede calificar un modelo de congruente, pertinente o adecuado, y si

es aceptable o no en términos económicos, políticos o sociales. Todo modelo debe ser
cotejado según las necesidades y demandas de los clientes internos y externos.
Un modelo de organización, aunque sea exitoso en el plano de los negocios, no por ello es
aplicable en el campo de la salud, la educación o la justicia. Un modelo pertinente y eficaz
debe estar conectado con la naturaleza de las prestaciones, en un contexto también
determinado.
No tiene mucho sentido afirmar que una cooperativa debe operar siguiendo el
"modelo de empresa".
El modelo permite:
Evaluar las conexiones o los procedimientos que los individuos no pueden resolver por
sí solos cuando se requiere una visión de conjunto y pensar en los objetivos más
generales.
Analizar dónde están las insuficiencias, las fisuras o los desequilibrios en el conjunto.
Tipificar a partir de ciertos parámetros, la cantidad de niveles jerárquicos en la
estructura, la distancia entre la dirección y las unidades operativas, los puntos de
contacto o enlaces con los grupos externos.
Mostrar el grado de formalización o burocracia en las relaciones.
Diferenciar el sistema de comunicaciones: si son directas o complicadas, si existen
filtros.
Ver el sistema de toma de decisiones, si se toman en el lugar donde existe la
información necesaria, o es centralizada.
Si las unidades cuentan con el debido apoyo logístico, si son suficientes los controles
en actividades clave, etc.
Obtener una imagen de conjunto y evita perderse en los aspectos particulares.
La evaluación permitirá dictaminar sobre la capacidad, la aptitud, la

viabilidad de la organización existente o proyectada. Tomando en cuentan
tanto los factores manifiestos como los estados subyacentes. En lo visible es
posible analizar la productividad, las tasas de crecimiento, el grado de
innovación, la adecuación a los cambios ambientales. En lo latente se
pregunta por el nivel de conflicto y las oposiciones, el grado de compromiso
o las tensiones existentes.
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La organización como unidad en la diversidad
A medida que las organizaciones crecen, tienden a buscar mayores grados

de certeza en sus decisiones; hacer lo más previsibles las posibles conductas
evitando las desviaciones sobre lo programado.
En las mutaciones que vive el sistema corre riesgo de:
Adquirir cierto grado de rigidez,

Tomar distancia de las demandas, (internas y externas)
Negar las tensiones y conflictos,
Encerrarse y perder el contacto con el medio donde debe prestar servicios o realizar
sus transacciones.
Aquí es donde adquiere importancia el concepto de estructura como forma de

enlace de la organización con el medio contexto.
Las áreas, sectores o unidades componentes tienen que diferenciarse para atender las
demandas del medio específico con que ellos tratan.
Por Ejemplo: En cualquier tipo de organización existe una muy clara

diferenciación entre los sectores que atienden al público exterior (clientes,
usuarios, proveedores, etc.), de los sectores que atienden al público interno
(personal de producción, almacenes, cafetería, etc.). Todo cambia a pesar
de ser la misma organización; desde la estructura física del espacio, hasta la
vestimenta de los trabajadores, el tipo de información que manejan, los
tiempos, las necesidades, etc.
Lo importante de un modelo viable es mostrar cómo se preserva la idea de

conjunto, porque no son negocios separados, sino aspectos derivados o
vinculados con el mismo propósito, producto o prestación. El modelo no sólo
coordina, sino que también da señales sobre las prioridades en esa organización.
Las diferencias, pueden convertirse en divergencias, porque las unidades traen demandas
incongruentes para la organización. Para orientar las decisiones y cohesionar las actividades,
desde la conducción se definen políticas comunes, se instalan redes de comunicación y
procesos de control. Los modelos deben orientar acerca de cómo tratar la complejidad.
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Política, estrategia y el modelo de organización
A través de las políticas y las estrategias se deciden qué aspectos de los

escenarios futuros serán tomados como referencia para el cambio de las
estructuras. Los escenarios no tienen una sola interpretación, ellos pueden
ser interpretados como obstáculos o limitaciones, pero también pueden
convertirse en oportunidades para el crecimiento.
El cambio externo que ocurre en las tecnologías, las fuentes de los insumos o materias
primas, o en las demandas del consumidor, adquiere sentido cuando se las relaciona con las
prioridades de la dirección. Aquí es donde el concepto de decisión estratégica viene a
destacar el peso de la innovación como un atributo o capacidad de la dirección para tratar
con los cambios ambientales. Desde esta perspectiva, el modelo de organización es parte de
una gestión proactiva o innovadora.
En las realidades donde pesa la visión estratégica y existe el consenso o

compromiso de los integrantes, el concepto de "modelo de organización" se
acerca al concepto de "organización real" (como una fuerza coordinadora).
Se acerca por dos razones:
a. porque ambos conceptos refieren a una representación o abstracción en la medida en

que la organización es una pauta de relaciones y no un objeto,
b. porque en estos casos hay consenso sobre cuáles son las prioridades y modos de
trabajar en conjunto, esto es, las ideas son compartidas
Hay criterios que son impulsados desde la dirección y que no son aceptados por los
integrantes, aunque sean aplicados. Por ejemplo, ellos pueden discrepar en cuanto a la parte
que les toca en la distribución de los ingresos. También las diferencias tienen que ver con los
distintos intereses y las relaciones de poder.
Una organización "real" puede estar operando con ciertas contradicciones que el modelo
(desde la dirección) disimula.
Se afirma que el individuo es lo más importante, al tiempo que se lo cambia tan pronto como
deja de rendir. O que la organización está al servicio del cliente, pero lo abandona cuando se
atrasa en sus pagos. Es cierto que un modelo tiene sentido como herramienta conceptual
cuando mantiene una lógica o es coherente. Pero aun siendo coherente en el discurso puede
diluirse en la práctica cuando. Se dejan a un lado sus principios, se produce una distancia
entre modelo y la organización tal como funciona.
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El modelo y la metáfora de lo viviente
Las actividades en la organización, desde la visión de lo natural, se presentan como procesos

recurrentes, tareas y relaciones que se reiteran en el tiempo, dando lugar a los distintos ciclos
que sostienen al sistema.
Los rasgos de la organización como sistema natural y social son:
La recursividad, por el reinicio o reiteración de las actividades productivas en

función de los propios resultados de la organización;
La reflexividad, porque hay procesos que analizan en forma crítica el modelo

vigente, aun cuando son parte de la misma organización,
El aprendizaje, porque la evaluación de los resultados (las diferencias), las

tensiones del modelo y las perturbaciones del entorno llevan a estudiar y
desarrollar nuevas decisiones y modos de relación.
Cuando hablamos de un modelo de “sistema Natural”, nos referimos a una

secuencia que va desde la fundación hasta la generación de resultados por
los servicios finales. Los resultados son evaluados de manera continua para
mejorar los procesos.
La característica básica de este modelo (sistema natural) se refiere a una organización que
tiene capacidad de autoproducción; que no sólo funciona con base en los planes y el diseño,
sino que dispone de procesos que la equilibran y la mantienen "viva".
Pero en el modelo de lo viviente existe el análogo a la mutación; ante la necesidad de

cambio que se induce en las bases políticas del acuerdo que sostiene a la organización. El
proceso de "darse cuenta" de la necesidad de cambio requiere crisis, pero también capacidad
reflexiva, seguramente aparecen conflictos y tensiones que pondrían en peligro la
organización.
Si bien el cambio parece parte de un ciclo de aprendizaje, en los hechos hay primero una
ruptura que lleva a cuestionar la forma de la forma de pensar vigente, sin embargo, la misma
organización que tiene la capacidad de repensarse, de leer la realidad desde otra perspectiva.
El modelo de organización natural y autónoma es una combinación de factores de diseño con

relaciones emergentes, que requiere de cierta preparación y capacidades en los individuos y
grupos. Debe darse una coordinación entre factores externos y la capacidad, la voluntad y el
compromiso de los integrantes.
Quizá el modelo del sistema viviente no resuelva la cuestión política de los propósitos o la
intencionalidad en las decisiones, más vinculados con las relaciones de poder, pero es un
modelo que destaca las condiciones y los procesos que requieren tanto el mantenimiento
como el cambio innovador en la organización.
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Procesos y ciclos de vida de la organización
Las actividades, en la metáfora de lo natural, no empiezan y terminan sino que

son recurrentes; son procesos que se configuran como ciclos que llevan hacia
nuevas decisiones:
a. políticas, que se refiere a los acuerdos constitutivos, bases del poder y criterios para la
apropiación de recursos;
b. de gobierno, relacionado con la fijación del rumbo a través de los objetivos y el control
de gestión;
c. de conducción;
d. de operación, vinculadas con la tecnología de producción y prestación de servicios,
e. sobre la información, evaluación y control, destinados a mantener la organización en
sus límites de viabilidad, que también son revisados con el tiempo.
Los ciclos tienen un componente de diseño, pero también realidades emergentes. En el marco
de un modelo de sistemas se muestra cómo la organización se dinamiza, (o no) es decir,
cómo aprende con la experiencia, con la reflexión y la incorporación de nuevos
conocimientos.
Pero no todos los cambios derivan de nuevas necesidades en los integrantes (replanteo del
contrato), del aprendizaje (el estudio y la reflexión) o la experiencia (evaluación de
resultados). También tienen que ver con el desorden creativo, los efectos de la realidad
imprevista y emergente (de las contingencias).
La posibilidad de "recrearse" tiene que ver con el carácter abierto del modelo de organización,
esto es, su continuo contacto con la realidad ambiental, donde se dan múltiples procesos
distintos o divergentes de los programados.
Un replanteo y no sólo una actualización del saber es posible cuando:
a. se produce una crisis que cuestiona la continuidad de la organización en los términos

actuales,
b. hay una presión desde el exterior que impone nuevas condiciones,
c. hay una voluntad política y de poder para producir los cambios,
d. los integrantes tienen capacidad imaginativa para plantear nuevos escenarios.
Cuando hablamos de procesos nos referimos a las actividades recurrentes que siempre están
presentes, que tienen un fundamento y una función, como el trabajo en el aula de una
escuela, la atención de pacientes en un hospital. Vista la organización como un sistema
natural, sus procesos refieren a las fases de creación o nacimiento, al mantenimiento, el
crecimiento, la adaptación y renovación. En algún momento deja de ser un diseño o plan
predefinido y se convierte en un ciclo que se actualiza y reitera dentro de ciertos límites que
le permiten sobrevivir y crecer.
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Estabilidad y dinámica en los modelos
Desde el punto de vista del tiempo y el espacio en que ocurren las relaciones y
los procesos, el concepto de modelo también permite distinguir entre lo estático y
lo dinámico.
Los modelos dinámicos muestran los cambios de dimensión de la propia organización y su

adecuación en las formas de producción. Son modelos que refieren a la existencia de ciclos,
fases o momentos de la evolución, en un entorno también cambiante.
El modelo no crece en cualquier sentido, sino siguiendo los criterios pensados; definen cómo
la organización se redimensiona o recurre a la tercerización frente a un cambio de magnitud
en las operaciones.
Uno de los problemas clásicos es la falta de congruencia entre la dinámica de los deseos y las
necesidades de los clientes o usuarios y la rigidez de la estructura interna de la empresa; otro
problema el atraso tecnológico (el peso de la tradición) y su alejamiento respecto de las
legítimas demandas de la población.
En estos casos, los modelos están "fuera de lugar" o les falta sincronía con las
fuerzas de la actualidad.
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Veamos un ejemplo: Empresa Percomin ICSA “LAS

MALVINAS”
Percomin fue fundada por el Sr. Mario Ferraro en el año 1957 como un local para la
reparación de heladeras. Desde entonces ha experimentado un crecimiento sostenido,
evolucionando desde un pequeño local en la localidad de Florida (Provincia de Buenos Aires)
hasta contar actualmente con una importante cantidad de locales especializados, depósito y
centros de distribución (propios y tercerizados).
La Compañía tiene por objeto la comercialización y venta de todo tipo de electrodomésticos y

artículos para el hogar, especialmente línea blanca con una oferta de productos premium
orientada a clientes de alto/mediano-alto poder adquisitivo.
La antigüedad, experiencia y trayectoria de la Compañía han facilitado su adaptación en un

contexto no siempre favorable al desarrollo de las PYMES argentinas. Adicionalmente, la
constante renovación de productos junto con la alta calidad, servicio y atención al cliente han
contribuido a consolidar la imagen de la Compañía en el mercado.
Percomin se ha caracterizado por mantener una excelente relación con sus clientes,
proveedores y demás compañías del mercado, bajo los más altos estándares éticos.
Percomin posee en la actualidad contratos de distribución exclusiva con las marcas Smeg
(Argentina y Uruguay) y Hoover (Argentina). Smeg es una compañía italiana dedicada a la
producción de electrodomésticos de alta gama y tiene un rango de productos que incluye
hornos, anafes, cocinas, heladeras, microondas y otros productos. Adicionalmente, Percomin
es la única compañía en el mundo autorizada a fabricar (de manera tercerizada)
electrodomésticos y comercializarlos bajo la marca Smeg. En cuanto a Hoover, su foco es la
producción de aspiradoras de alta tecnología, orientadas a facilitar la limpieza del hogar a
través de diferentes sistemas innovadores.
Percomin cuenta en la actualidad con 13 puntos de venta, uno de los cuales es

utilizado también como centro de distribución y depósito central, 4 son franquicias y 9 de
explotación propia. Adicionalmente, tiene previstas 3 nuevas aperturas en los próximos
12 meses para aprovechar el gran crecimiento que viene experimentando la industria (Ver
sección Nuevas Aperturas). Los puntos de venta de Percomin se encuentran principalmente en
Zona Norte del Gran Buenos Aires y Capital Federal, ubicación estratégica para la venta de
productos de alta gama por las características poblacionales del área. Actualmente los locales
de la Compañía operan bajo dos marcas: “Las Malvinas” y “SMEG”. “Las Malvinas” es la
marca bajo la cual la Compañía ha desarrollado sus actividades desde sus comienzos. En el
segundo caso se trata de un local dedicado exclusivamente a la marca italiana SMEG, líder
mundial en la comercialización de electrodomésticos de lujo o premium. Éste local dedicado
tiene el objeto de ofrecer un espacio exclusivo a la venta de los productos de esta marca (si
bien también la marca se comercializa a través de los otros locales de la Compañía), logrando
un posicionamiento diferencial del producto en el país.
33/34
OTROS CASOS…hay muchos
Podemos encontrar en la literatura sobre organizaciones, modelos que no han

evolucionado por razones muy diversas como:
Falta de capacidad para enfrentar los efectos de la globalización de la industria,

Visión de corto plazo,
Bajos niveles de información, volviendo lenta u obsoleta la gestión.
Recursos humanos poco calificados, por pensar solo en los costos que implica.
Estructuras organizativas inadecuadas,
Personalismo extremo en la conducción.
Altos niveles de desconfianza en formas asociativas que permitan adquirir mayor
competitividad y atender mercados externos.
Cambio en la naturaleza de la organización, (ONG, Clubes Sociales, Fundaciones, etc.)
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Unidad 2
Introducción
En esta unidad veremos los conceptos desarrollados por un autor “Edgar Morin” que reza sobre la
complejidad del Hombre. Estos conceptos son presentados en ésta asignatura por una razón muy simple
y a la vez muy difícil de trabajar y sobre todo entender en el trabajo de sustentabilidad de las
organizaciones, siendo motivo y objeto de la administración: “Las organizaciones están integradas por
personas”.
Poniendo un ejemplo de nuestra realidad, ¿a quien se le ocurre que la multinacional

ARCOR, basa su éxito en los procesos permanentes y recurrentes de aprendizaje,
planteados como premisa básica de su cultura organizacional, donde quienes aprenden
son los sujetos que se desenvuelven y desarrollan en ella, desde una dimensión
sistémica de altísima complejidad?.
La complejidad del hombre es parte de la naturaleza de toda organización y si nos permiten mayor
énfasis en la afirmación es “la naturaleza en sí de toda organización”.
¿Quién concibe a una empresa sin personas?
Hace un tiempo pude observar una película que mostraba la fabricación de un automóvil de Alta Gama:
el Panamera de Porsche, en Alemania. Lo que se podía ver claramente en ella era que la robótica
implementada de última generación (Desarrollada por personas), permitía el ensamblaje milimétrico a
gran velocidad de las partes que eran acopladas para su construcción. Pero lo que los robots no podían
realizar, era la revisión y corrección de los pequeños defectos derivados de dicho ensamble
automatizado, por lo que en el circuito productivo, la unidad atravesaba varias revisiones humanas que
se encargaban de identificarlas y corregirlas manualmente, como así también reforzaban las soldaduras
y los implantes producidos por el robot, que a su vez eran manejados por personas desde consolas que
operaban desde un controlador central.
Todo el conocimiento aplicado allí, es humano. La tecnología es conocimiento aplicado. Por lo tanto, solo
puede entenderse semejante desarrollo desde la complejidad y sofisticación de las capacidades
humanas de asociar elementos de alta complejidad en términos de conocimiento.
1/30
Pero a dicha complejidad (la del conocimiento), falta complementarla con otras complejidades humanas
derivadas de los sentimientos, emociones, cultura, religión, capacidad física e intelectual, etc.
Todas estas capacidades derivan en una forma de ser y de actuar de cada una de las
personas que constituyen una organización. Ahora bien, dicho esto, imaginemos la
nueva complejidad derivada de interrelacionar e interactuar a cientos de personas,
coordinando sus actividades dentro de procesos de alta complejidad.
Lo que obtenemos, es un sistema extremadamente complejo que debe lograr previsibilidad y viabilidad
a sus estrategias organizacionales. He aquí una parte importante y sustancial de la problemática de la
disciplina, por ello resumiremos parte del pensamiento de Morín que nos ayuda a comprender la
naturaleza humana, identificando sus problemas que nos ayudarán a la búsqueda de soluciones más
profundas para viabilizar el desarrollo de las organizaciones a través de la administración.
Se presenta a continuación una síntesis sobre el pensamiento de Morín que plantea el

concepto de complejidad y la contraposición entre el paradigma de la simplicidad y el de la
complejidad.
2/30
La inteligencia reductiva y cegadora
Con el paso del tiempo hemos adquirido conocimientos sobre física, matemática, biología,
medicina, psicología, sociología y un sinnúmero de ciencias más. Sin embargo, cada vez
sabemos menos o la información es cada vez mas fragmentada; todo se vuelve confuso entre
la cantidad de teorías, ideologías y manipulaciones del conocimiento que nos cuesta discernir
entre lo real y lo ideal, lo verdadero y lo falso.
En ciertas ocasiones el conocimiento opera según una lógica de selección de

datos que resultan significativos, y responden a un o varios paradigmas.
Uno de los problemas de los paradigmas es que mutilan el conocimiento y
desfiguran la realidad, la simplifican.
El “paradigma de la simplificación”, posee tres principios:
La disyunción, separa elementos que están ligados entre ellos y los desune de
su entorno y de quien los observa o concibe. El principio de disyunción ha aislado
entre a los tres grandes campos del conocimiento científico: la física, la biología y
la ciencia del hombre. Pero esta disyunción fue solucionada a través de otra
simplificación “la reducción”.
La reducción, de lo complejo a lo simple; unificación de elementos descartando

las totalidades y los diferentes elementos componentes. Una hiperespecializacion
fragmentaria del tejido complejo de las realidades.
La unidimensionalización, aísla las aproximaciones de las distintas disciplinas

del conocimiento de su contexto, o del resto de los elementos que lo acompañan;
a través de este método se rescatan los datos que resultan relevantes y se
ignoran los datos irrelevantes.
(E. Morín) La inteligencia ciega destruye los conjuntos y las totalidades, aísla
todos sus objetos de sus ambientes. No puede concebir el lazo inseparable entre
el observador y la cosa observada. Las realidades clave son desintegradas.
¿Qué es la complejidad?
Es un tejido de eventos, acciones, interacciones, retroacciones,

determinaciones, azares, que constituyen nuestro mundo fenoménico.
3/30
Así es que la complejidad se presenta con los rasgos inquietantes de lo enredado, de lo

inextricable, del desorden, la ambigüedad, la incertidumbre... De allí la necesidad, para el
conocimiento, de poner orden en los fenómenos rechazando el desorden, de descartar lo
incierto, es decir, de seleccionar los elementos de orden y de certidumbre, de quitar
ambigüedad, clarificar, distinguir, jerarquizar...Pero tales operaciones, necesarias para la
inteligibilidad, corren el riesgo de producir ceguera si eliminan a los otros caracteres de lo
complejo, para concebir la complejidad de la realidad antropo-social, en su micro-dimensión
(el ser individual) y en su macro-dimensión (el conjunto planetario de la humanidad),
La dificultad del pensamiento complejo es que debe afrontar lo entramado (el

juego infinito de ínter-retroacciones), la solidaridad de los fenómenos entre sí, la
bruma, la incertidumbre, la contradicción.
El nuevo conocimiento requiere de orden, certidumbre, de selección y clasificación, para

distinguir, individualizar y jerarquizar. La patología moderna del espíritu está en la hiper-
simplificación que ciega a la complejidad de lo real. La patología de la idea está en el
idealismo, en donde la idea oculta a la realidad que tiene por misión traducir, y se toma como
única realidad. La enfermedad de la teoría está en el doctrinarismo y en el dogmatismo, que
cierran a la teoría sobre ella misma y la petrifican. La patología de la razón es la
racionalización, que encierra a lo real en un sistema de ideas coherente, pero parcial y
unilateral, y que no sabe que una parte de lo real es irracionalizable, ni que la racionalidad
tiene por misión dialogar con lo irracionalizable.
4/30
Los sistemas organizacionales entendidos desde la

complejidad
Podemos apreciar la idea de Morín de reintegrar al hombre entre los otros

seres naturales para distinguirlo, no para reducirlo. Trata de desarrollar al
mismo tiempo: una teoría lógica y una epistemología de la complejidad que
pueda resultarle conveniente al conocimiento del hombre.
Por lo tanto lo que se busca aquí es la unidad del hombre y, al mismo tiempo, la
teoría de la más alta complejidad humana.
La Teoría de Sistemas y la Cibernética se recortan en una zona incierta común. En principio,

el campo de la Teoría de Sistemas es mucho más amplio, casi universal, porque en un sentido
toda realidad conocida, desde el átomo hasta la galaxia, pasando por la molécula, la célula, el
organismo y la sociedad, puede ser concebida como sistema, es decir, como asociación
combinatoria de elementos diferentes.
El sistemismo tiene, en principio, los mismos aspectos fecundos que la Cibernética

(refiriéndose al concepto de máquina, conserva en la abstracción algo de su origen concreto y
empírico).
La virtud sistémica es:
a. haber puesto en el centro de la teoría, con la noción de sistema, no una unidad

elemental discreta, sino una unidad compleja, un «todo» que no se reduce a la «suma»
de sus partes constitutivas;
b. haber concebido la noción de sistema …… como una noción ambigua o fantasma;
c. situarse en un nivel transdisciplinario que permite concebir, al mismo tiempo, tanto la
unidad como la diferenciación de las ciencias, no solamente según la naturaleza
material de su objeto, sino también según los tipos y las complejidades de los
fenómenos de asociación/organización. En este último sentido, el campo de la Teoría
de Sistemas es, no solamente más amplio que el de la Cibernética, sino de una
amplitud que se extiende a todo lo cognoscible.
Un sistema complejo está compuesto por varias partes interconectadas o

entrelazadas cuyos vínculos crean información adicional no visible antes por
el observador. Como resultado de las interacciones entre elementos, surgen
propiedades nuevas que no pueden explicarse a partir de las propiedades de
los elementos aislados.
En un sistema complejo existen variables ocultas cuyo desconocimiento nos impide analizar el
sistema con precisión. Así pues, un sistema complejo, posee más información que la que da
5/30
cada parte independientemente. Para describir un sistema complejo hace falta no solo
conocer el funcionamiento de las partes sino conocer como se relacionan entre sí.
Un sistema abierto es, originalmente, una noción termodinámica, cuyo

carácter primario era el de permitir circunscribir, de manera negativa, el
campo de aplicación del segundo principio, que requiere la noción de
sistema cerrado, es decir, que no dispone de una fuente energética-material
exterior a sí mismo. a partir de la termodinámica, se han podido considerar
a un cierto número de sistemas físicos (la llama de una vela, el remolino de
un río alrededor del pilar de un puente) y, sobre todo, a los sistemas
vivientes, como sistemas cuya existencia y estructura dependen de una
alimentación exterior y, en el caso de los sistemas vivientes, no solamente
material-energética, sino también organizacional-informacional.
Un sistema cerrado, como una piedra, una mesa, está en estado de

equilibrio, es decir que los intercambios de materia y energía con el exterior
son nulos. Por el contrario, la constancia de la llama de una vela, la
constancia del medio interno de una célula o de un organismo, no están
ligados en modo alguno a un equilibrio semejante; hay, por el contrario,
desequilibrio en el flujo energético que los alimenta y, sin ese flujo, habría
un desorden organizacional que conllevaría una decadencia rápida.
Dos consecuencias capitales se desprenden, entonces, de la idea de sistema abierto:
1. Las leyes de organización de lo viviente no son de equilibrio, sino de desequilibrio,

retomado o compensado, de dinamismo estabilizado.
2. La inteligibilidad del sistema debe encontrarse no solamente en el sistema mismo, sino
también en su relación con el ambiente, y esa relación no es una simple dependencia,
sino que es constitutiva del sistema.
El sistema no puede ser comprendido más que incluyendo en sí al ambiente, que le es a la

vez íntimo y extraño y es parte de sí mismo siendo, al mismo tiempo, exterior. El concepto
de sistema abierto abre la puerta a una teoría de la evolución, que proviene de las
interacciones entre sistema y eco-sistema y que, en sus lazos organizacionales más notables,
puede ser concebido como un desborde del sistema en un meta-sistema. Esto deja una
puerta abierta, hacia una Teoría de Sistemas auto-eco-organizados.
El concepto de sistema abierto tiene valor paradigmático. Concebir todo objeto y entidad
como cerrado implica una versión clasificatoria, analítica, reduccionista del mundo, una
causalidad unilineal. «Los que viven en el universo clasificatorio operan con el supuesto de
que todos los sistemas son cerrados, a menos que se especifique lo contrario.»
La termodinámica es la rama de la física que describe los estados de

equilibrio a nivel macroscópico. Constituye una teoría fenomenológica, a
6/30
partir de razonamientos deductivos, que estudia sistemas reales, sin

modelizar y sigue un método experimental. Los estados de equilibrio son
estudiados y definidos por medio de magnitudes extensivas tales como la
energía interna, la entropía, el volumen o la composición molar del sistema,
o por medio de magnitudes no-extensivas derivadas de las anteriores como
la temperatura, presión y el potencial químico, la fuerza electromotriz, etc.
Es importante recalcar que la termodinámica ofrece un aparato formal aplicable

únicamente a estados de equilibrio, definidos como aquel estado hacia «el que
todo sistema tiende a evolucionar y caracterizado porque en el mismo todas las
propiedades del sistema quedan determinadas por factores intrínsecos y no por
influencias externas previamente aplicadas».
Tales estados terminales de equilibrio son, por definición, independientes del tiempo, y todas
las leyes y variables termodinámicas, se definen de tal modo que podría decirse que un
sistema está en equilibrio si sus propiedades pueden ser descritas consistentemente
empleando la teoría termodinámica. Los estados de equilibrio son necesariamente coherentes
con los contornos del sistema y las restricciones a las que esté sometido. Por medio de los
cambios producidos en estas restricciones (esto es, al retirar limitaciones tales como impedir
la expansión del volumen del sistema, impedir el flujo de calor, etc), el sistema tenderá a
evolucionar de un estado de equilibrio a otro; comparando ambos estados de equilibrio, la
termodinámica permite estudiar los procesos de intercambio de masa y energía térmica entre
sistemas térmicos diferentes.
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La teoría cibernética
La cibernética es el estudio interdisciplinario de la estructura de los sistemas

reguladores.
La cibernética está estrechamente vinculada a la teoría de control y a la teoría de sistemas.

Tanto en sus orígenes como en su evolución, en la segunda mitad del siglo XX, la cibernética
es igualmente aplicable a los sistemas físicos y sociales. Los sistemas complejos afectan y
luego se adaptan a su ambiente externo; en términos técnicos, se centra en funciones de
control y comunicación: ambos fenómenos externos e internos del/al sistema. Esta capacidad
es natural en los organismos vivos y se ha imitado en máquinas y organizaciones. Especial
atención se presta a la retroalimentación y sus conceptos derivados.
La cibernética, según el epistemólogo, antropólogo Gregory Bateson, es la rama de las

matemáticas que se encarga de los problemas de control, recursividad e información. Según
el Profesor Dr. Stafford Beer, la cibernética estudia los flujos de información que rodean un
sistema, y la forma en que esta información es usada por el sistema como un valor que le
permite controlarse a sí mismo: ocurre tanto para sistemas animados como inanimados
indiferentemente. La cibernética es una ciencia interdisciplinar, estando tan ligada a la física
como al estudio del cerebro como al estudio de los computadores, y teniendo también mucho
que ver con los lenguajes formales de la ciencia, proporcionando herramientas con las que
describir de manera objetiva el comportamiento de todos estos sistemas.
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La teoría de la información
La “teoría de la información” también conocida como “teoría matemática de la

comunicación” o “teoría matemática de la información”, es una propuesta teórica
presentada por Claude E. Shannon y Warren Weaver a finales de la década de los
40.
Esta teoría está relacionada con las leyes matemáticas que rigen la transmisión y el
procesamiento de la información y se ocupa de la medición de la información y de la
representación de la misma así como también de la capacidad de los sistemas de
comunicación para transmitir y procesar información.
La Teoría de la Información es una rama de la teoría matemática y de las ciencias

de la computación que estudia la información y todo lo relacionado con ella:
canales, compresión de datos, criptografía y temas relacionados.
La necesidad de una base teórica para la tecnología de la comunicación surgió del aumento
de la complejidad y de la masificación de las vías de comunicación, tales como el teléfono, las
redes de teletipo y los sistemas de comunicación por radio. La teoría de la información
también abarca todas las restantes formas de transmisión y almacenamiento de información,
incluyendo la televisión y los impulsos eléctricos que se transmiten en las computadoras y en
la grabación óptica de datos e imágenes. La idea es garantizar que el transporte masivo de
datos no sea en modo alguno una merma de la calidad, incluso si los datos se comprimen de
alguna manera. Idealmente, los datos se pueden restaurar a su forma original al llegar a su
destino. En algunos casos, sin embargo, el objetivo es permitir que los datos de alguna forma
se convierten para la transmisión en masas, se reciban en el punto de destino, y convertidos
fácilmente a su formato original, sin perder ninguna de la información transmitida.
La información surgió por una parte, por una necesidad comunicacional (se trataba de la
transmisión de mensajes y se ha encontrado integrada en una Teoría de la Comunicación); y
por otra parte, en su aspecto estadístico (basado en la probabilidad o, más bien, la
improbabilidad de aparición de tal o cual unidad elemental portadora de información, o binary
digit, bit). Su primer campo de aplicación fue su campo de emergencia: la Telecomunicación.
La transmisión de información tomó, con la Cibernética, un sentido organizacional: de hecho,

un «programa» portador de información no hace más que comunicar un mensaje a un
ordenador que computa cierto número de operaciones.
Más asombrosa aún fue la posibilidad de extrapolar la teoría al dominio biológico. Desde que
se estableció que la autorreproducción de la célula (o del organismo) podía ser concebida a
partir de una duplicación del ADN, desde que se concibió que este constituyera un conjunto
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de cuasi-mensajes hereditarios. La reproducción podía entonces ser concebida como la copia

de un mensaje, es decir, una emisión-mensaje-recepción incorporable al cuadro de la
Teoría de la Comunicación. El mismo esquema informacional podía ser aplicado al
funcionamiento mismo de la célula, donde el ADN constituye una suerte de «programa» que
orienta y gobierna las actividades metabólicas. De ese modo, la célula podía ser
cibernetizada, y el elemento clave de esa explicación cibernética se encontraba en la
información.
Aquí tenemos una teoría de origen comunicacional aplicada a una realidad de tipo
organizacional; hace falta considerar a la información organizacional, ya sea como memoria,
ya sea como mensaje, ya sea como programa, o más bien como todo eso a la vez. Pero no
podemos olvidarnos de incorporar otros conceptos como: la entropía crece de manera inversa
a la información o bien, es una equivalencia entre la información y la entropía negativa o
neguentropía, y esta no es nada más que el desarrollo de la organización, de la complejidad.
La información es entonces un concepto físico, problemático pero

indispensable, surgido de la Teoría de la Información, que posee un aspecto
comunicacional (memoria, mensaje, programa etc.) y uno estadístico (que
ignora la estructura comunicacional del mensaje o la degradación de la
información).
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La organización
La Cibernética, la Teoría de Sistemas, la Teoría de la Información, se

interrelacionan con la Teoría de la Organización. Así como la biología moderna
(viendo a las organizaciones como unidades biológicas) ha pasado del
“organicismo” al “organizacionismo”.
El organicismo es un concepto sincrético, histórico, confuso, romántico, de

origen renacentista, que ha pensado siempre que el organismo obedece a una
organización compleja y rica, que no puede ser reducida a leyes lineales, a
principios simples, a ideas claras y distintas, a una visión mecanicista. El
organicismo, en una palabra, supone una organización completa y rica, pero no
la propone.
Pero el organizacionismo no se esfuerza por revelar las analogías fenoménicas, sino por
encontrar los principios de organización comunes, los principios de evolución de esos principios,
los caracteres de su diversificación. De allí en más, y sólo a partir de allí, las analogías
fenoménicas pueden, eventualmente, encontrar algún sentido.
El organismo es también una máquina en el sentido que significa una totalidad

organizada, pero de un tipo diferente al de las máquinas artificiales, ya que la
alternativa al reduccionismo no está en un principio vital, sino en una realidad
organizacional viviente.
Pero si uno decide complementar la noción de organización con la de organismo:
Si organización no es un término estrictamente reduccionista, analítica,

mecanicista.
Si organismo no es un término solamente totalizador, portador de un misterio vital

inexpresable,
Nos podemos entonces aproximar un poco más al problema de lo viviente. Porque es justamente
con la vida que la noción de organización toma un espesor organísmico, se vuelve un misterio
romántico. Es allí donde aparecen los rasgos fundamentales inexistentes en las máquinas
artificiales: una relación nueva con respecto a la entropía, es decir una aptitud, que no sería más
que temporaria, para crear neguentropía, a partir de la entropía misma; una lógica mucho más
compleja y sin duda diferente de aquella de toda máquina artificial.
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Finalmente, ligado indisolublemente a los dos rasgos que acabamos de enunciar, está
el fenómeno de la auto-organización.
Maquina Viviente Maquina Artificial (Simplemente

(Auto-organizada) Organizada)
Componentes Moléculas, células, organismos, etc. Partes o piezas (motor, bombas,

válvulas, etc.)
Mantenimiento/ Fácil degradación Estimable, verificable

duración Renovación automática Dependencia del hombre
Características Mayor fiabilidad de las partes y Sus partes individuales son

del conjunto. más fiables que el conjunto.
Independencia del hombre. Dependencia del hombre.
Se desorganiza (entropía). Individualidad/ independencia.
Se reorganiza (negaentropia)
Ambiente Abierto Cerrado
Maquina Viviente Maquina Artificial (Simplemente

(Auto-organizada) Organizada)
Se diferencia y desprende, Interactúa Ligado al ambiente y al sistema

e intercambia energía (de la como objeto, depende del hombre
Relación con el
interacción la complejidad) (quien es el sistema vivo)
ambiente
Como producto de la relación con el Como producto de la relación con el

ambiente se transforma en “Sistema ambiente, se desgasta, se vuelve
Auto-eco-organizado” obsoleto.
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¿Qué es la complejidad?
A primera vista, es un fenómeno cuantitativo, una cantidad extrema de

interacciones e interferencias entre un número muy grande de unidades (ya
sean moléculas en una célula, células en un organismo, etc.). De hecho,
todo sistema auto-organizador (viviente), hasta el más simple, combina un
número muy grande de unidades con las que maneja un sin número de
relaciones.
Pero la complejidad, comprende también incertidumbres, indeterminaciones y fenómenos

aleatorios. En un sentido, la complejidad siempre está relacionada con el azar; “la
incertidumbre en el seno de los sistemas ricamente organizados”.
Cuando la Cibernética reconoció la complejidad fue para rodearla, para ponerla entre
paréntesis, pero sin negarla: era el principio de la caja negra (black-box); se consideraban las
entradas en el sistema (inputs) y las salidas (outputs), lo que permitía estudiar los resultados
del funcionamiento de un sistema, la alimentación que necesitaba, relacionar inputs y
outputs, sin entrar, en el misterio de la caja negra.
Pero el problema teórico de la complejidad es el de la posibilidad de entrar en las cajas

negras, considerar la complejidad organizacional y la complejidad lógica. En este caso, la
dificultad no está solamente en la renovación de la concepción del objeto, sino que está en
revertir las perspectivas epistemológicas del sujeto, es decir, el observador científico. Lo
propiamente científico era, hasta el presente, eliminar la imprecisión, la ambigüedad, la
contradicción. Pero hace falta aceptar una cierta imprecisión y una imprecisión cierta, no
solamente en los fenómenos, sino también en los conceptos.
Una de las conquistas preliminares en el estudio del cerebro humano es la de comprender que
una de sus superioridades sobre la computadora es la de poder trabajar con lo insuficiente y
lo impreciso; hace falta, aceptar una cierta ambigüedad y una ambigüedad cierta (en la
relación sujeto/objeto, orden/desorden, auto/hetero-organización. Hay que reconocer
fenómenos inexplicables, como la libertad o la creatividad, inexplicables fuera del cuadro
complejo que permite su aparición.
Trataremos de ir, no de lo simple a lo complejo, sino de la complejidad hacia aún más

complejidad. Lo simple, no es más que un momento, un aspecto entre muchas complejidades
(microfísica, macro física, biológica, psíquica, social). Trataremos de considerar las líneas, las
tendencias de la complejización creciente, lo que nos permitirá, muy groseramente,
determinar los modelos de baja complejidad, mediana complejidad, alta complejidad, en
función de desarrollos de la autoorganización (autonomía, individualidad, riquezas de relación
con el ambiente, aptitudes para el aprendizaje, inventiva, creatividad, etc.). Pero, finalmente,
llegaremos a considerar, a partir del cerebro humano, los fenómenos verdaderamente
sorprendentes de muy alta complejidad, y a proponer como noción nueva y capital para
considerar el problema humano, a la hipercomplejidad.(propio de los fenómenos
antropológicos).
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Sujeto y Objeto
El sujeto emerge desde el punto de partida sistémico y cibernético, allí donde un cierto
número de rasgos propios de los seres humanos (finalidad, programa, comunicación, etc.) son
incluidos en el objeto-máquina. Emerge, sobre todo, a partir de la auto-organización, cuando
autonomía, individualidad, complejidad, incertidumbre, ambigüedad, se vuelven los caracteres
propios del objeto.
Pero el sujeto Lleva en sí su individualidad irreductible, su suficiencia (en tanto ser recursivo
que se envuelve siempre sobre sí mismo) y su insuficiencia (en tanto que ser «abierto»
indecidible en sí mismo). Lleva en sí la brecha, la fragmentación, la pérdida, la muerte, el
más allá.
El sujeto y el objeto aparecen así como las dos emergencias últimas, inseparables
de la relación sistema auto-organizador/ ecosistema.
Ahora bien, se puede entender que sistemismo y Cibernética son algo así como la primera
etapa de una nave espacial que permite el lanzamiento de una segunda etapa, la teoría de la
auto-organización, la cual, a su vez, enciende una tercera etapa, epistemológica: la de las
relaciones entre el sujeto y el objeto.
En efecto, la ciencia occidental se fundó sobre la eliminación positivista del sujeto a partir de
la idea de que los objetos, al existir independientemente del sujeto, podían ser observados y
explicados en tanto tales. La idea de universo de hechos objetivos, liberados de todo juicio de
valor, de toda deformación subjetiva, gracias al método experimental y a los procedimientos
de verificación, ha permitido el desarrollo prodigioso de la ciencia moderna.
Dentro de ese marco de referencia, el sujeto es, o bien el «ruido», es decir, la perturbación,
la deformación, el error, que hace falta eliminar a fin de lograr el conocimiento objetivo, El
sujeto es rechazado, como perturbación o como ruido, precisamente porque es indescriptible
según los criterios del objetivismo…. El sujeto se vuelve fantasma del universo objetivo: «Es
la misteriosa X que desafía la descripción en términos de predicados aplicables a un objeto
contenido en el Universo.»
A la eliminación positivista del sujeto le responde, desde el polo opuesto, la eliminación

metafísica del objeto, el mundo objetivo se disuelve en el sujeto que piensa. Luego,
efectivamente, la dualidad del objeto y del sujeto se plantea en términos de disyunción, de
repulsión, de anulación recíproca.
El encuentro entre sujeto y objeto anula siempre a uno de los dos términos: o bien el sujeto
se vuelve «ruido» (noise), falto de sentido, o bien es el objeto, en última instancia el mundo,
el que se vuelve «ruido»: que importa el mundo «objetivo»
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... Así aparece la gran paradoja: sujeto y objeto son indisociables, haciendo del
sujeto un «ruido», un «error», producía, al mismo tiempo, la disyunción entre el
determinismo, propio del mundo de los objetos, y la indeterminación que se
volvía lo propio del sujeto.
Dependiendo de que uno valorice al objeto, se valoriza, al mismo tiempo, al determinismo.

Pero si uno valoriza al sujeto, la indeterminación se vuelve, entonces, riqueza, bullir de
posibilidades, ¡libertad! Y así toma forma el paradigma clave de Occidente: el objeto es lo
cognoscible, lo determinable, lo aislable y, por lo tanto, lo manipulable. Contiene la verdad
objetiva y, en ese caso, es todo para la ciencia, pero al ser manipulable por la técnica, es
nada. El sujeto es lo desconocido, desconocido por indeterminado, por espejo, por extraño,
por totalidad. Así es que en la ciencia de Occidente, el sujeto es el todo-nada; nada existe sin
él, pero todo lo excluye; es como el soporte de toda verdad pero, al mismo tiempo, no es
más que «ruido» y error frente al objeto.
Una nueva concepción emerge tanto de la relación compleja del sujeto y del
objeto, como del carácter insuficiente e incompleto de una y otra noción. El
sujeto debe permanecer abierto, desprovisto de un principio de decidibilidad
en sí mismo; el objeto mismo debe permanecer abierto, por una parte sobre
el sujeto, por otra parte sobre su ambiente, el cual, a su vez, se abre
necesariamente y continúa abriéndose más allá de los límites de nuestro
entendimiento.
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El paradigma de la complejidad
La complejidad está presente en la vida cotidiana, en ese dominio ha sido percibida y descrita
por la novela del siglo XIX y comienzos del XX, por ejemplo por Balzac en Francia, Dickens en
Inglaterra. Ellos nos mostraban seres singulares en sus contextos y en su tiempo, y que la
vida cotidiana es, de hecho, una vida en la que cada uno juega varios roles sociales, de
acuerdo a quien sea en soledad, en su trabajo; con amigos o con desconocidos. Vemos así
que cada ser tiene una multiplicidad de identidades, una multiplicidad de personalidades en sí
mismo, un mundo de fantasmas y de sueños que acompañan su vida.
Para comprender el problema de la complejidad, hay que saber, antes que

nada, que hay un paradigma de simplicidad. el paradigma de simplicidad es
un paradigma que pone orden en el universo, y persigue al desorden. El
orden se reduce a una ley, a un principio. La simplicidad ve a lo uno y ve a
lo múltiple, pero no puede ver que lo Uno puede, al mismo tiempo, ser
Múltiple. El principio de simplicidad o bien separa lo que está ligado
(disyunción), o bien unifica lo que es diverso (reducción).
Tomemos como ejemplo al hombre. El hombre es un ser evidentemente

biológico y al mismo tiempo, un ser evidentemente cultural, metabiológico,
que vive en un universo de lenguaje, de ideas y de conciencia.
O sea, vive dos realidades, la realidad biológica y la realidad cultural, el paradigma de

simplificación nos obliga ya sea a desunirlas, ya sea a reducir la más compleja a la menos
compleja. Vamos entonces a estudiar al hombre biológico en el departamento de Biología,
como un ser anatómico, fisiológico, etc., y vamos a estudiar al hombre cultural en los
departamentos de ciencias humanas y sociales. Vamos a estudiar al cerebro como órgano
biológico y vamos a estudiar al espíritu, the mind, como función o realidad psicológica.
Olvidamos que uno no existe sin el otro; más aún, que uno es, al mismo tiempo, el otro, si
bien son tratados con términos y conceptos diferentes.
La obsesión de la complejidad condujo a la aventura científica a descubrimientos

imposibles de concebir en términos de simplicidad.
El segundo principio de la Termodinámica, formulado por Carnot y por Clausius, es,

primeramente, un principio de degradación de energía. El primer principio, que es el principio
de la conservación de la energía, se acompaña de un principio que dice que la energía se
degrada bajo la forma de calor. Toda actividad, todo trabajo, produce calor; dicho de otro
modo, toda utilización de la energía tiende a degradar dicha energía.
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Luego nos hemos dado cuenta, con Boltzman, que eso que llamamos calor es, en realidad, la
agitación en desorden de moléculas y de átomos. Cualquiera puede verificar, al comenzar a
calentar un recipiente con agua, que aparecen vibraciones y que se produce un
arremolinamiento de moléculas. Algunas vuelan hacia la atmósfera hasta que todas se
dispersan. Efectivamente, llegamos al desorden total. El desorden está, entonces, en el
universo físico, ligado a todo trabajo, a toda transformación.
El segundo principio de la Termodinámica indicaba que el universo tendía a la entropía

general, es decir, al desorden máximo, y, por otra parte, parecía que en ese mismo universo
las cosas se organizaban, se complejizaban y se desarrollaban.
La complejidad de la relación orden/desorden/organización surge, entonces, cuando se

constata empíricamente qué fenómenos desordenados son necesarios en ciertas condiciones,
en ciertos casos, para la producción de fenómenos organizados, los cuales contribuyen al
incremento del orden. El orden biológico es un orden más desarrollado que el orden físico: es
un orden que se desarrolló con la vida, el desorden y el orden se incrementan mutuamente
en el seno de una organización que se ha complejizado.
La aceptación de la complejidad es la aceptación de una contradicción, es la idea de que no

podemos escamotear las contradicciones con una visión eufórica del mundo, nuestro mundo
incluye a la armonía, pero esa armonía está ligada a la disarmonía, es exactamente lo que
decía Heráclito: hay armonía en la disarmonía, y viceversa.
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Auto-organización, autonomía
El término sujeto es uno de los términos más difíciles, más malentendidos

que pueda haber. ¿Por qué? Porque en la visión tradicional de la ciencia en
la cual todo es determinista, no hay sujeto, no hay conciencia, no hay
autonomía.
Si concebimos un universo en el cual lo que se crea, se crea no solamente en el azar y el

desorden, sino mediante procesos autoorganizadores, es decir, donde cada sistema crea sus
propios determinantes y sus propias finalidades, podemos comprender entonces, como
mínimo, la autonomía, y podemos luego comenzar a comprender qué quiere decir ser sujeto.
Ser sujeto no quiere decir ser consciente; no quiere tampoco decir tener afectividad,
sentimientos, aunque la subjetividad humana se desarrolla, evidentemente, con afectividad,
con sentimientos. Ser sujeto es ponerse en el centro de su propio mundo, ocupar el lugar del
«yo».
El hecho de poder decir «yo», de ser sujeto, es ocupar un sitio, una posición en la cual uno se
pone en el centro de su mundo para poder tratarlo y tratarse a sí mismo. Eso es lo que uno
puede llamar egocentrismo. Bien entendida, la complejidad individual es tal que, al ponernos
en el centro de nuestro mundo, ponemos también a los nuestros: es decir, a nuestros padres,
nuestros hijos, nuestros conciudadanos, y somos incluso capaces de sacrificar nuestras vidas
por los nuestros.
Nuestro egocentrismo puede hallarse englobado en una subjetividad comunitaria más amplia;
la concepción de sujeto debe ser compleja.
Ser sujeto, es ser autónomo siendo, al mismo tiempo, dependiente. Es ser algo
provisorio, parpadeante, incierto, es ser casi todo para sí mismo, y casi nada
para el universo.
La noción de autonomía humana es compleja porque depende de condiciones culturales y

sociales. Para ser nosotros mismos, nos hace falta aprender un lenguaje, una cultura, un
saber, y hace falta que esa misma cultura sea suficientemente variada como para que
podamos hacer, nosotros mismos, la elección dentro del surtido de ideas existentes y
reflexionar de manera autónoma. Esa autonomía se nutre, por lo tanto, de dependencia;
dependemos de una educación, de un lenguaje, de una cultura, de una sociedad,
dependemos, por cierto, de un cerebro, él mismo producto de un programa genético, y
dependemos también de nuestros genes. Recíprocamente, poseemos los genes que nos
poseen, es decir, que somos capaces, gracias a esos genes, de tener un cerebro, de tener un
espíritu, de poder tomar, dentro de una cultura, los elementos que nos interesan y
desarrollar nuestras propias ideas.
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Razón, racionalidad, racionalización
La razón corresponde a una voluntad de tener una visión coherente de los

fenómenos, de las cosas y del universo. La razón tiene un aspecto
indiscutiblemente lógico.
La racionalidad es el juego, el diálogo incesante, entre nuestro espíritu,

que crea las estructuras lógicas, que las aplica al mundo, y que dialoga con
ese mundo real. Cuando ese mundo no está de acuerdo con nuestro sistema
lógico, hay que admitir que nuestro sistema lógico es insuficiente, que no se
encuentra más que con una parte de lo real. La racionalidad, de algún
modo, no tiene jamás la pretensión de englobar la totalidad de lo real dentro
de un sistema lógico, pero tiene la voluntad de dialogar con aquello que lo
resiste.
La racionalización consiste en querer encerrar la realidad dentro de un

sistema coherente. Y todo aquello que contradice, en la realidad, a ese
sistema coherente, es descartado, olvidado, puesto al margen, visto como
ilusión o apariencia.
Racionalidad y racionalización tienen exactamente la misma fuente, pero al desarrollarse se

vuelven enemigas una de otra. Es muy difícil saber en qué momento pasamos de la
racionalidad a la racionalización; no hay fronteras; no hay señales de alarma. Todos tenemos
una tendencia inconsciente a descartar de nuestro espíritu lo que lo va a contradecir, tanto en
política como en Filosofía. Vamos a tener una atención selectiva hacia aquello que favorece a
nuestra idea, y una atención selectiva hacia aquello que la desfavorece.
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Los principios de Morín
Edgar Morin, basado en la teoría de la información y de los sistemas, la cibernética y en los

procesos de autoorganización biológica, construye un método que intenta estar a la altura del
desafío de la complejidad.
Según Morín estamos en la prehistoria del espíritu humano y sólo el pensamiento complejo
nos permitirá civilizar nuestro conocimiento.
Hay tres principios sobre los cuales construye Morin lo que podría ser el paradigma de la
complejidad:
1. El principio dialógico, que encarna dos lógicas contrapuestas pero mutuamente

necesarias. Por ejemplo, orden y desorden son enemigos, pero en ocasiones colaboran
y producen la organización y la complejidad.
2. El principio recursivo, que rompe con la idea lineal de causa-efecto, producto-
productor, estructura-superestructura. Porque todo lo que es producido reentra sobre
aquello que lo ha producido en un ciclo en sí mismo auto-constitutivo, auto-
organizador, y auto-productor.
3. El principio hologramático, mediante el cual no sólo la parte está en el todo, sino el
todo está en la parte. Esta idea trasciende al reduccionismo que sólo ve las partes, y al
holismo que sólo contempla la totalidad. Podemos enriquecer al conocimiento de las
partes por el todo y del todo por las partes, en un mismo movimiento productor de
conocimientos
La relación antropo-social es compleja, porque el todo está en la parte, que está en el todo.
Desde la infancia, todo entra en nosotros a través, en primer lugar, de las primeras
prohibiciones e inducciones familiares:
la limpieza,
la suciedad,
la gentileza,
y luego las inducciones de la escuela,
la lengua,
la cultura.
El principio «a nadie se le admite ignorar la ley», impone la fuerte presencia del

todo social sobre cada individuo, aun cuando la división del trabajo y la
parcialización de nuestras vidas hacen que nadie posea la totalidad de saber
social.
Todo sistema de pensamiento está abierto y comporta una brecha, una laguna en su apertura
20/30
misma. Pero tenemos la posibilidad de tener meta-puntos de vista el meta-punto de vista es

posible sólo si el observador-conceptualizador se integra en la observación y en la
concepción. He allí por qué el pensamiento de la complejidad tiene necesidad de integrar al
observador y al conceptualizador en su observación y su conceptualización.
El paradigma de simplificación (disyunción y reducción) domina a

nuestra cultura hoy, y es hoy que comienza la reacción contra su empresa.
si el pensamiento simplificante se funda sobre la dominación de dos tipos de
operaciones lógicas: disyunción y reducción, ambas brutalizantes y
mutilantes, los principios del pensamiento complejo, entonces, serán
necesariamente los principios de distinción, conjunción e implicación.
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La complejidad y la acción
La acción es una decisión, una elección, pero es también una apuesta. Pero
en la noción de apuesta está la conciencia del riesgo y de la incertidumbre.
Toda estrategia, en cualquier dominio que sea, tiene conciencia de la
apuesta, y el pensamiento moderno ha comprendido que nuestras creencias
más fundamentales son objeto de una apuesta.
La acción es estrategia. La estrategia permite, a partir de una decisión inicial, imaginar un

cierto número de escenarios para la acción, escenarios que podrán ser modificados según las
informaciones que nos lleguen en el curso de la acción y según los elementos aleatorios que
sobrevendrán y perturbarán la acción. La estrategia lucha contra el azar y busca a la
información. la estrategia no se limita a luchar contra el azar, trata también de utilizarlo.
La estrategia saca ventaja del azar y, cuando se trata de estrategia con respecto a otro
jugador, la buena estrategia utiliza los errores del adversario. El azar no es solamente el
factor negativo a reducir en el dominio de la estrategia. Es también la suerte a ser
aprovechada.
El problema de la acción debe también hacernos conscientes de las derivas y las

bifurcaciones: situaciones iniciales muy vecinas pueden conducir a desvíos
irremediables.
El dominio de la acción es muy aleatorio, muy incierto. Nos impone una conciencia muy aguda
de los elementos aleatorios, las derivas, las bifurcaciones, y nos impone la reflexión sobre la
complejidad misma.
En el momento en que un individuo emprende una acción, cualesquiera que fuere, ésta
comienza a escapar a sus intenciones. Esa acción entra en un universo de interacciones y es
finalmente el ambiente el que toma posesión, en un sentido que puede volverse contrario a la
intención inicial. A menudo, la acción se volverá como un boomerang sobre nuestras cabezas.
La acción supone complejidad, es decir, elementos aleatorios, azar, iniciativa, decisión,

conciencia de las derivas y de las transformaciones. La palabra estrategia se opone a la
palabra programa. Para las secuencias que se sitúan en un ambiente estable, conviene utilizar
programas. El programa no obliga a estar vigilante. No obliga a innovar. Así es que cuando
nosotros nos sentamos al volante de nuestro coche, una parte de nuestra conducta está
programada. Si surge un embotellamiento inesperado, hace falta decidir si hay que cambiar el
itinerario o no, si hay que violar el código: hace falta hacer uso de estrategias.
Es por eso que tenemos que utilizar múltiples fragmentos de acción programada para poder
concentrarnos sobre lo que es importante, la estrategia con los elementos aleatorios. No hay
un dominio de la complejidad que incluya el pensamiento, la reflexión, por una parte, y el
dominio de las cosas simples que incluiría la acción, por la otra. La acción es el reino concreto
y, tal vez, parcial de la complejidad. Pero el pensamiento de la complejidad es, desde el
comienzo, un desafío.
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La máquina no trivial
Los seres humanos, la sociedad, la empresa, son máquinas no triviales: es trivial una
máquina de la que, cuando conocemos todos sus inputs, conocemos todos sus outputs;
podemos predecir su comportamiento desde el momento que sabemos todo lo que entra en la
máquina. De cierto modo, nosotros somos también máquinas triviales, de las cuales se
puede, con amplitud, predecir los comportamientos. la vida social exige que nos
comportemos como máquinas triviales.
Lo importante, es lo que sucede en momentos de crisis, en momentos de

decisión, en los que la máquina se vuelve no trivial: actúa de una manera que no
podemos predecir. Todo lo que concierne al surgimiento de lo nuevo es no trivial
y no puede ser predicho por anticipado.
Nuestras sociedades son máquinas no triviales en el sentido, también, de que conocen, sin
cesar, crisis políticas, económicas y sociales. Toda crisis es un incremento de las
incertidumbres. La predictibilidad disminuye. Los desórdenes se vuelven amenazadores. Los
antagonismos inhiben a las complementariedades, los conflictos virtuales se actualizan. Las
regulaciones fallan o se desarticulan. Es necesario abandonar los programas, hay que inventar
estrategias para salir de la crisis, abandonar las soluciones que solucionaban las viejas crisis
y elaborar soluciones novedosas. La creencia de que lo que sucede ahora va a continuar
indefinidamente. Debemos saber que todo lo importante que sucede en la historia mundial o
en nuestra vida es totalmente inesperado, porque continuamos actuando como si nada
inesperado debiera suceder nunca. Sacudir esa pereza del espíritu es una lección que nos da
el pensamiento complejo.
El pensamiento simple resuelve los problemas simples sin problemas de

pensamiento. Lo que el pensamiento complejo puede hacer, es darle a cada
uno una señal, un ayuda memoria, que le recuerde: «No olvides que la
realidad es cambiante, no olvides que lo nuevo puede surgir y, de todos
modos, va a surgir.» Hay que recordar las ruinas que las visiones
simplificantes han producido, no solamente en el mundo intelectual, sino
también en la vida. Suficientes sufrimientos aquejaron a millones de seres
como resultado de los efectos del pensamiento parcial y unidimensional.
23/30
La complejidad y la empresa
Tomemos una tela contemporánea. Ella utiliza fibras de lino, de seda, de algodón, de lana, de
colores variados. Para conocer esa tela, sería interesante conocer las leyes y los principios que
conciernen a cada uno de esos tipos de fibras. Sin embargo, la suma de los conocimientos
sobre cada uno de esos tipos de fibras que constituyen la tela es insuficiente para, no
solamente conocer esa nueva realidad que es el tejido, es decir, las cualidades y las
propiedades específicas de esa textura, sino también para ayudarnos a conocer su forma y su
configuración.
24/30
Etapas de la complejidad
Primera etapa: tenemos conocimientos simples que no ayudan a conocer las

propiedades del conjunto. Una constatación banal que tiene consecuencias no
banales: la tela es más que la suma de las fibras que la constituyen. Un todo es
más que la suma de las partes que lo constituyen.
Segunda etapa: el hecho de que hay una tela, hace que las cualidades de tal o
cual tipo de fibra no puedan explicarse plenamente en su totalidad. Esas
cualidades son inhibidas o virtualizadas. El todo es, entonces, menos que la suma
de las partes.
Tercera etapa: esta etapa presenta dificultades para nuestro entendimiento y

nuestra estructura mental. El todo es más y, al mismo tiempo, menos que la
suma de las partes.
En esta tela, como en toda organización, las fibras no están dispuestas al azar. Están
organizadas en función de un canvas, de una unidad sintética en la que cada parte contribuye
al conjunto. Y la tela misma es un fenómeno perceptible y cognoscible, que no puede ser
explicado por ninguna ley simple.
Consideremos una organización tal como una empresa que se sitúe en un mercado. Produce
objetos o servicios, cosas que se vuelven exteriores y entran en el universo del consumo.
Limitarse a una visión hetero-productiva de la empresa sería insuficiente, porque produciendo
cosas y servicios, la empresa, al mismo tiempo, se auto-produce. Eso quiere decir que
produce todos los elementos necesarios para su propia supervivencia y su propia
organización. Organizando la producción de objetos y de servicios, la empresa se auto-
organiza, se auto-mantiene, si es necesario se autorepara y, si las cosas van bien, se auto-
desarrolla desarrollando su producción.
Así es que produciendo productos independientes del productor, se desarrolla un

proceso en el que el productor se produce a sí mismo. Por una parte, su auto-
producción es necesaria para la producción de objetos, por otra parte, la
producción de objetos es necesaria para su propia autoproducción.
La complejidad aparece en ese enunciado: se producen cosas y se autoproduce al mismo

tiempo; el productor mismo es su propio producto. Este enunciado presenta un problema de
causalidad.
25/30
Primer ángulo: la causalidad lineal. Si, con esa materia prima, aplicando tal
proceso de transformación, se produce tal objeto de consumo, el proceso se
inscribe en un naje de causalidad lineal: tal cosa produce tales efectos.
Segundo ángulo: la causalidad circular retroactiva. Una empresa necesita ser

regulada. Debe llevar a cabo su producción en función de necesidades exteriores,
de su fuerza de trabajo y de capacidades energéticas internas. Pero sabemos —
después de alrededor de cuarenta años, gracias a la Cibernética— que el efecto
(vender o mal vender) puede retroactuar para estimular o hacer disminuir la
producción de objetos y de servicios en la empresa.
Tercer ángulo: la causalidad recursiva. En el proceso recursivo, los efectos y

productos son necesarios para el proceso que los genera. El producto es
productor de aquello que lo produce.
Estas tres causalidades se reencuentran en todos los niveles de organización complejos. La

Sociedad, por ejemplo, es producida por las interacciones entre los individuos que la
constituyen. La Sociedad misma, como un todo organizado y organizador, retroactúa para
producir a los individuos mediante la educación, el lenguaje, la escuela. Así es que los
individuos, en sus interacciones, producen a la Sociedad, la cual produce a los individuos que
la producen. Eso sucede en un circuito espiralado a través de la evolución histórica.
Esta comprensión de la complejidad requiere un cambio muy profundo de

nuestras estructuras mentales. El riesgo, si ese cambio de estructuras
mentales no se produce, sería el de ir hacia la pura confusión o el rechazo
de los problemas. No está el individuo por una parte, la Sociedad por otra,
la especie de un lado, los individuos del otro, de un lado la empresa con su
organigrama, su programa de producción, sus estudios de mercado, del otro
lado sus problemas de relaciones humanas, de personal, de relaciones
públicas. Los dos procesos son inseparables e interdependientes.
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De la auto-organización a la auto-eco-organización
La empresa, organismo viviente, se auto-organiza, y realiza su

autoproducción al mismo tiempo, realiza la auto-eco-organización y la auto-
eco- producción. Este concepto complejo merece ser elucidado.
La empresa está ubicada en un ambiente exterior que se encuentra, él mismo, integrado en

un sistema eco-organizado o eco-sistema. Tomemos el ejemplo de las plantas o los animales:
sus procesos cronobiológicos conocen la alternancia del día y la noche, así como la de las
estaciones. El orden cósmico se encuentra, de algún modo, integrado en el interior de la
organización de las especies vivientes.
Nosotros, los seres humanos, conocemos el mundo a través de los mensajes

transmitidos por nuestros sentidos a nuestro cerebro. El mundo está presente en
el interior de nuestro espíritu, el cual está en el interior de nuestro mundo.
El principio de la auto-eco-organización tiene valor hologramático: así como la calidad de la

imagen hologramática está ligada al hecho de que cada punto posee la casi-totalidad de la
información del todo, del mismo modo, de una cierta manera, el todo en tanto todo del que
nosotros somos parte, está presente en nuestro espíritu. La visión simplificada implicaría
decir: la parte está en el todo. La visión compleja dice: no solamente la parte está en el todo;
¡el todo está en el interior de la parte que está en el interior del todo! Esta complejidad se
diferencia de la confusión del todo que está en el todo y recíprocamente.
Estamos frente a sistemas extremadamente complejos en los que la parte está en el todo y el
todo está en la parte. Esto es válido para la empresa que tiene sus reglas de funcionamiento
y, en cuyo interior, juegan las leyes de la sociedad en su totalidad.
Una empresa se auto-eco-organiza en torno a su mercado: el mercado, un fenómeno a la vez

ordenado, organizado y aleatorio. Aleatorio porque no hay certidumbre absoluta sobre las
oportunidades y posibilidades de vender los productos y los servicios, aunque haya
posibilidades, probabilidades, plausibilidades. El mercado es una mezcla de orden y
dedesorden.
¿El orden?
Es todo aquello que es repetición, constancia, invariabilidad, todo aquello que puede ser
puesto bajo la égida de una relación altamente probable, encuadrado bajo la dependencia de
una ley.
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¿El desorden?
Es todo aquello que es irregularidad, desviación con respecto a una estructura dada,
elemento aleatorio, imprevisibilidad.
Las organizaciones tienen necesidad de orden y de desorden. En un universo en el cual los

sistemas sufren el incremento del desorden y tienden a desintegrarse, su organización les
permite reconducir, captar y utilizar el desorden.
Toda organización, como todo fenómeno físico, organizacional y, por cierto,

viviente, tiende a degradarse y a degenerar. El fenómeno de la
desintegración y de la decadencia es un fenómeno normal. No hay ninguna
receta de equilibrio. La única manera de luchar contra la degeneración está
en la regeneración permanente, dicho de otro modo, en la aptitud del
conjunto de la organización de regenerarse y reorganizarse haciendo frente
a todos los procesos de desintegración.
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La estrategia, el programa, la organización
Un programa es una secuencia de acciones predeterminadas que debe

funcionar en circunstancias que permitan el logro de los objetivos. Si las
circunstancias exteriores no son favorables, el programa se detiene o falla.
la estrategia elabora uno o varios escenarios posibles. Desde el comienzo se
prepara, si sucede algo nuevo o inesperado, a integrarlo para modificar o
enriquecer su acción.
La ventaja del programa es que todo se hace mediante automatismos. Una estrategia, por el
contrario, se determina teniendo en cuenta una situación aleatoria, elementos adversos e,
inclusive, adversarios, y está destinada a modificarse en función de las informaciones
provistas durante el proceso, puede así tener una gran plasticidad. Pero una estrategia, para
ser llevada a cabo por una organización, necesita, entonces, que la organización no sea
concebida para obedecer a la programación, sino que sea capaz de tratar a los elementos
capaces de contribuir a la elaboración y al desarrollo de la estrategia.
En la empresa, el vicio de la concepción tayloriana del trabajo fue el de considerar al hombre

únicamente como una máquina física. En un segundo momento, nos dimos cuenta que hay
también un hombre biológico; hemos adaptado al hombre biológico a su trabajo y las
condiciones de trabajo a ese hombre. Más adelante, cuando nos dimos cuenta que existe
también un hombre psicológico, frustrado por tareas parciales, hemos inventado el
enriquecimiento de las tareas. La evolución del trabajo ilustra el pasaje de la
unidimensionalidad a la multidimensionalidad. No estamos más que al comienzo de ese
proceso.
Las relaciones en el interior de una organización, de una sociedad, de una empresa, son
complementarias y antagonistas al mismo tiempo. Esta complementariedad antagonista está
fundada sobre una ambigüedad extraordinaria.
Daniel Mothé, antiguo obrero profesional de la Renault, describe cómo en su taller, una
asociación informal, secreta, clandestina, manifestaba la resistencia de los trabajadores
contra la organización rígida del trabajo permitiéndoles ganar un poco de autonomía personal
y de libertad. Súbitamente, esa organización secreta creaba una organización flexible del
trabajo. La resistencia era colaboracionista, porque era gracias a ella que las cosas
funcionaban.
El desorden constituye la respuesta inevitable, necesaria e incluso, a menudo,

fecunda, al carácter esclerotizado, esquemático, abstracto y simplificador del
orden.
29/30
Un problema histórico global se plantea entonces: ¿cómo integrar en las

empresas las libertades y los desórdenes que pueden aportar adaptatividad e
inventiva, pero también la descomposición y la muerte?
Hay, entonces, una ambigüedad de lucha, de resistencia, de colaboración, de antagonismo y

de complementariedad necesaria para la complejidad organizacional. Podemos decir,
groseramente, que cuanto más compleja es una organización, más tolera el desorden. Eso le
da vitalidad, porque los individuos son aptos para tomar una iniciativa para arreglar tal o cual
problema sin tener que pasar por la jerarquía central. Es un modo más inteligente de
responder a ciertos desafíos del mundo exterior. Pero un exceso de complejidad es,
finalmente, desestructurante.
En el límite, una organización que no tuviera más que libertades, y muy poco orden, se
desintegraría, a menos que hubiera como complemento de esa libertad, una solidaridad
profunda entre sus miembros. La solidaridad vívida es lo único que permite el incremento de
la complejidad. Finalmente, las redes informales, las resistencias a la colaboración, las
autonomías, los desórdenes son ingredientes necesarios a la vitalidad de las empresas.
Esto puede abrir un modo de reflexiones... así es que la atomización de

nuestra sociedad requiere nuevas solidaridades espontáneamente vividas y
no solamente impuestas por la ley, como la Seguridad Social.
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Unidad 3 - APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Introducción
Los seres humanos están diseñados para el aprendizaje. Nadie debe enseñarle a un
niño cómo caminar, o hablar, o dominar las relaciones espaciales. Los niños vienen
totalmente equipados con un impulso insaciable para explorar y experimentar.
Desafortunadamente, las instituciones primarias de nuestra sociedad están orientadas
predominantemente hacia controlar antes que aprender, recompensando a los
individuos por desempeñarse para otros en vez de por cultivar su curiosidad natural y
su impulso para aprender. El niño que ingresa al colegio rápidamente descubre que lo
fundamental es obtener las respuestas correctas y evitar los errores, un mandato que
no es menos apremiante para quien aspire a ser gerente.
La gente nace intrínsecamente con motivación, autoestima, dignidad, curiosidad para

aprender, gozando en el aprendizaje.
Las fuerzas de destrucción comienzan con los niños que están dando sus primeros pasos: un premio
para el mejor disfraz y calificaciones en el colegio, estrellas de oro., etc. Y así hasta la universidad. En
el trabajo, la gente, los equipos, las divisiones, son categorizadas: recompensa para el que está
primero, castigo para el último; cupos, pago de incentivos, planes de negocios, juntos o separados,
división por división, causan mayores pérdidas, desconocidas e incognoscibles".
Con seguridad, la necesidad de comprender como aprenden las organizaciones y de acelerar ese
aprendizaje es mayor hoy que en cualquier otro momento del pasado. Los viejos tiempos en que Henry
Ford, Alfred Sloan o Tom Watson aprendían para la organización ya pasaron. En un mundo cada vez
más dinámico, interdependiente e impredecible, ya no es sencillamente posible que alguien lo "arregle
todo desde arriba”. El viejo modelo, "la gerencia piensa y los locales actúan" debe ahora ceder a
integrar el pensamiento y la acción en todos los niveles. Mientras que el desafío es grande, también lo
es la recompensa potencial.
La visión predominante de las organizaciones de aprendizaje enfatiza la creciente adaptabilidad. Pero la

creciente adaptabilidad es sólo la primera etapa al avanzar hacia una organización de aprendizaje. El
impulso para aprender en los niños es más profundo que los deseos de responder y adaptarse más
efectivamente al cambio ambiental. El impulso de aprender, en esencia, es un impulso para ser
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generativo, para expandir nuestra capacidad.
Es por ello que las corporaciones líderes se están centrando en el aprendizaje generativo,
que se trata de crear, además del aprendizaje adaptativo, que se trata de copiar.
El movimiento de calidad total en Japón ilustra la evolución del aprendizaje adaptativo al generativo.
Con su énfasis en la experimentación y la retroalimentación continuas, el movimiento de calidad total ha
sido la primera ola en la construcción de organizaciones de aprendizaje. Pero la visión de las firmas
japonesas de servir al cliente ha evolucionado. En los primeros años de la calidad total, el foco estaba
en "ajustarse a la norma", hacer un producto confiable de modo que hiciera lo que sus diseñadores
habían tenido intenciones que hiciera y lo que la firma lo decía a los clientes que haría. Luego vino un
foco en el "ajustarse a la necesidad", comprender mejor lo que el cliente quería y luego proporcionar
productos que satisficieran confiablemente esas necesidades. Hoy, las firmas de vanguardia buscan
comprender y satisfacer la "necesidad latente" del cliente: o lo que los clientes podrían verdaderamente
valorar pero que nunca han experimentado o jamás se les ocurriría pedirlo.
El aprendizaje generativo, a diferencia del aprendizaje adaptativo, requiere nuevas maneras de

considerar al mundo, ya sea para entender a los clientes o para entender cómo administrar mejor una
empresa. Durante años, los fabricantes norteamericanos buscaron la ventaja competitiva en controles
agresivos sobre inventarios, incentivos contra la sobreproducción, y rígida adherencia a pronósticos de
producción. A pesar de estos incentivos, su desempeño se vio eventualmente eclipsado por las firmas
japonesas que vieron los desafíos de fabricación de manera diferente. Se dieron cuenta de que eliminar
las demoras en el proceso de producción era la clave para reducir la inestabilidad y mejorar el costo, la
productividad y el servicio. Trabajaron para construir redes de relaciones con proveedores de confiar
para reducir las demoras en la compra ele materiales, la configuración de la producción y los inventarios
durante el proceso, un enfoque de mucho más aprovechamiento para mejorar tanto el costo como la
lealtad del cliente.
El aprendizaje generativo requiere ver los sistemas que controlan los eventos. Cuando no
llegamos a entender la fuente sistémica de los problemas, nos queda "atender" a los
síntomas en vez de eliminar las causas subyacentes. Lo mejor que podemos hacer es el
aprendizaje adaptativo.
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Nueva visión del líder
Nuestra visión tradicional de los líderes como gente especial que fija la dirección, toma las
decisiones claves y energiza a las tropas, está profundamente enraizada en una visión del
mundo individualista y no sistémico.
Especialmente en occidente, los líderes son héroes: grandes hombres (y ocasionalmente

mujeres) que cobran preeminencia en momentos ele crisis. Mientras prevalezcan semejantes
mitos, refuerzan un foco en eventos a corto plazo y héroes carismáticos en vez de en fuerzas
sistémicas y aprendizaje colectivo.
En una organización de aprendizaje, Los líderes son diseñadores, maestros y

administradores.
Estos roles requieren nuevas habilidades, la capacidad de construir visión compartida, de

sacar a la superficie y desafiar los modelos mentales predominantes, y fomentar patrones de
pensamiento más sistémicos. Los líderes en las organizaciones de aprendizaje, son
responsables del aprendizaje.
El liderazgo dentro de una organización de aprendizaje comienza con el

principio de tensión creativa. La tensión creativa proviene de ver claramente
dónde queremos estar, nuestra "visión", y decir la verdad respecto de dónde
estarnos, nuestra "realidad actual". La brecha entre los dos genera una
tensión natural.
La tensión creativa puede resolverse de dos maneras básicas:
elevando la realidad actual hacia la visión,

o bajando la visión hacia la realidad actual.
Los individuos, grupos y organizaciones que aprenden cómo trabajar con la tensión creativa,
aprenden a utilizar la energía que generan para llevar la realidad de manera más confiable
hacia sus visiones.
Sin visión no hay tensión creativa. La tensión creativa no puede generarse de la realidad
presente solamente. Pero la tensión creativa no puede ser generada a partir de la visión
solamente. También requiere un panorama preciso de la realidad presente.
Tal como Martin Luther King, luchó para "dramatizar las vergonzosas condiciones" del racismo
y el prejuicio, de modo que ya no pudieran ser ignoradas. La visión sin el entendimiento de la
realidad presente fomentará más probablemente, el cinismo que la creatividad. El principio
de tensión creativa enseña que un panorama preciso de la realidad presente es sólo tan
importante como un panorama irresistible de un futuro deseado.
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Con la tensión creativa, la energía para el cambio proviene de la visión, de

lo que queremos crear, yuxtapuesto con la realidad presente. Mientras que
las distinciones pueden parecer pequeñas, las consecuencias no lo son.
Muchas personas y organizaciones se encuentran motivadas para cambiar sólo cuando sus
problemas son suficientemente terribles como para hacerlos cambiar. Esto funciona por un
tiempo, pero el proceso de cambio se queda sin fuerza no bien el problema que impulsa al
cambio se torna menos apremiante. Con la resolución de problemas la motivación para el
cambio es extrínseca, con la tensión creativa, la motivación es intrínseca Esta diferencia
refleja la diferencia entre el aprendizaje adaptativo y el generativo.
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Liderazgo, cultura y diseño organizativo
Según Edgar Schein, "El liderazgo está entrelazado con la formación de la

cultura". El construir la cultura de una organización y conformar su evolución
es la "única y esencial función" del liderazgo.
La primera tarea del diseño organizativo consiste en diseñar las ideas rectoras de
propósito, visión y valores esenciales por los cuales la gente ha de vivir”. Pocos
actos de liderazgo tienen un impacto más perdurable sobre una organización que
construir una base de propósito y valores esenciales.
La segunda tarea de diseño involucra a las políticas, estrategias y estructuras que

traducen las ideas rectoras en decisiones comerciales. Las organizaciones
exitosas "diseñan la estrategia", según Mintzberg, a medida que aprenden sobre
las condiciones comerciales cambiantes y equilibran lo que es deseo y lo que es
posible. La clave no es lograr la estrategia correcta sino fomentar el pensamiento
estratégico.
Detrás de políticas, estrategias y estructuras apropiadas hay procesos de aprendizaje

efectivos; su creación es la tercera responsabilidad de diseño clave en las organizaciones de
aprendizaje.
"La primera responsabilidad de un líder" "es definir la realidad'; en ayudar a todas

las personas en la organización, incluyendo a uno mismo, a lograr visiones de la
realidad presente más precisas y más claras.
El rol del líder como maestro comienza con sacar a la superficie los modelos mentales de las
personas sobre temas importantes. Nadie lleva una organización, un mercado o una
tecnología en la cabeza. Lo que llevamos en la cabeza son suposiciones. Estas imágenes
mentales de cómo funciona el mundo tienen una influencia significativa sobre cómo
percibimos los problemas y oportunidades, identificamos cursos de acción, y hacernos
elecciones.
El trabajar con modelos mentales va más allá de revelar suposiciones ocultas. "La realidad"
según es percibida por la mayoría de las personas en la mayoría de las organizaciones,
significa presiones que deben ser sobrellevadas, crisis a las qué hay que reaccionar, y
limitaciones que deben ser aceptadas. Los líderes como maestros ayudan a las personas a
reestructurar sus visiones de la realidad para 'ver alas allá de las condiciones superficiales y
eventos, las causas subyacentes de los problemas, y por lo tanto ver nuevas posibilidades
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para conformar el futuro.
Los líderes pueden influir en las personas para considerar la realidad a tres niveles diferentes:
eventos,
patrones de comportamiento y
estructura sistémica.
La sociedad contemporánea se focaliza predominantemente en los eventos. Los

medios refuerzan esta perspectiva, con casi atención exclusiva a los eventos a
corto plazo, drásticos. La explicación de los eventos: quién hizo qué a quién,
condena a quienes las sostienen a mantener una posición reactiva ante el
cambio.
Las explicaciones basadas en los patrones de comportamiento son menos

usuales, en la cultura contemporánea, que las explicaciones sobre los eventos.
Las explicaciones del patrón de comportamiento se focalizan en identificar
tendencias a largo plazo y en evaluar sus implicancias. Al menos sugieren cómo,
a lo largo del tiempo, podemos responder a las condiciones cambiantes.
Las explicaciones sistémicas y estructurales son las más poderosas, sólo ellas
abordan las causas subyacentes del comportamiento a un nivel tal que los
patrones de comportamiento puedan ser cambiados.
En general, los líderes de nuestras instituciones presentes centran su atención en eventos y

patrones de comportamiento, y bajo su influencia las organizaciones hacen lo mismo. Es por
ello que las organizaciones contemporáneas son predominantemente reactivas, o al menos
dan respuesta, rara vez generativa.
Por otra parte, los líderes en las organizaciones de aprendizaje prestan atención a todos los
tres niveles, pero se focalizan especialmente en la estructura sistémica, en general por
ejemplo, enseñan a la gente a través de la organización a hacer lo mismo.
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Administración y liderazgo
El rol del líder como administrador es una actitud, y como tal la más critica para
las organizaciones de aprendizaje.
Para la administración de los líderes opera en dos niveles:
1º nivel: La administración para las personas que lideran y administración para

el propósito mayor o la misión que subyace a la empresa. En este caso se puede
apreciar como impacta el liderazgo sobre las personas; estas en una organización
de aprendizaje son más vulnerables debido a su compromiso y sensación de
propiedad compartida. Apreciar esto naturalmente infunde una sensación de
responsabilidad en los líderes.
2º nivel: La administración surge de la sensación del líder de propósito personal

y de compromiso con la misión mayor de la organización. El impulso natural de
las personas para aprender es liberado cuando participan de una labor que ellos
consideran que merece su total compromiso.
Los líderes que participan en la construcción de organizaciones de aprendizaje naturalmente

se sienten parte de un propósito mayor que va más allá de su organización. Son parte de
cambiar la manera de operar en los negocios desde la convicción de que sus esfuerzos
producirán unión en las organizaciones; son capaces de lograr los niveles más altos de éxito
organizativo y satisfacción personal que en las organizaciones más tradicionales.
Los roles del liderazgo requieren nuevas habilidades de liderazgo. Estas habilidades sólo
pueden ser desarrolladas, a través de un compromiso de por vida. No es suficiente que uno o
dos individuos desarrollen estas habilidades. Deben estar distribuidas ampliamente en toda la
organización. Esta es una razón por la cual comprender las disciplinas de una organización de
aprendizaje es tan importante. Estas disciplinas encarnan los principios y prácticas que
pueden fomentar ampliamente el desarrollo del liderazgo.
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Las tres áreas críticas de las habilidades (disciplinas)

son:
1. Construir una visión compartida: Las habilidades involucradas en la construcción de

una visión compartida incluyen los siguientes puntos:
a. Alentar la visión personal. Las visiones compartidas surgen de visiones personales,

no por individualismo, los valores de la gente usualmente incluyen dimensiones que
atañen a la familia, la organización, la comunidad, y hasta el mundo, se trata de que la
capacidad de la gente de preocuparse es personal.
b. Comunicarse y pedir respaldo. Los líderes deben estar dispuestos a compartir
continuamente su propia visión, en vez de ser el representante de la visión corporativa.
También deben estar dispuestos a preguntar "¿Esta visión merece nuestro
compromiso?" Esto puede ser difícil para una persona habituada a fijar metas y
suponer que se cumplirán.
c. La formación de la visión como proceso continúo. Construir una visión compartirla
es un proceso sin fin. En cualquier punto habrá, una imagen particular del futuro que
es predominante, pero esa imagen evolucionará.
d. Combinar las visiones extrínsecas con las intrínsecas. Muchas visiones
energizantes son extrínsecas, es decir, se centran en alcanzar algo relativo a un
externo, por ejemplo: un competidor. Pero una meta que se limita a derrotar a un
oponente, una vez que se alcanzada visión, puede fácilmente convertirse en una
postura defensiva. Por contraste, las metas intrínsecas como crear un nuevo tipo de
producto, llevar un producto establecido a un nuevo nivel o fijar una nueva norma para
satisfacer al cliente pueden suscitar un nuevo nivel de creatividad e innovación. Las
visiones intrínsecas y extrínsecas precisan coexistir; una visión que sólo se basa en
derrotar un adversario eventualmente debilitará una organización.
e. Distinguir visiones positivas de visiones negativas. Muchas organizaciones sólo
pueden realmente establecerse cuando se amenaza su supervivencia. Las visiones
negativas llevan un mensaje sutil de impotencia: la gente sólo se unirá cuando haya
suficiente amenaza. Dos fuentes fundamentales de energía pueden motivar a las
organizaciones:
El temor, la fuente de energía detrás de las visiones negativas, puede producir

cambios extraordinarios en períodos breves,
La aspiración perdura como una fuente continua de aprendizaje y crecimiento.
2. Sacar a la superficie y desafiar modelos mentales: Muchas de las mejores ideas en

las organizaciones nunca son llevadas a la práctica debido a que las nuevas ideas e iniciativas
suelen entrar en conflicto con modelos mentales establecidos. Retar los supuestos sin crear
posiciones defensivas requiere habilidades de reflexión y cuestionamiento que pocos líderes
poseen.
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a. Ver saltos de abstracción: La mayoría de los gerentes son hábiles articulando sus
puntos de vista y presentándolos en forma convincente. Estas habilidades pueden ser
más bien limitaciones a medida que los gerentes ascienden a niveles de mayor
responsabilidad y confrontan aspectos más complejos que requieren aprendizaje
colectivo entre personas diferentes, pero igualmente conocedoras. Los líderes de las
organizaciones en aprendizaje necesitan tanto las habilidades de cuestionar como las
de argumentar. Cuando los gerentes argumenten sus puntos de vista deberían ser
capaces de:
Explicar los razonamientos y la data que soporta su punto de vista.

Pedir a otros que evalúen sus puntos de vista.
Pedir a otros que ofrezcan puntos de vista diferentes. Cuando evalúen los puntos
de vista de otros colegas, deben ser capaces de:
Tratar de comprender en profundidad los puntos de vista de los otros, en lugar
de limitarse a ver cómo el nuevo punto de vista difiere del suyo, o como puede
validar su punto de vista original.
Explicar en sus propias palabras lo que están entendiendo como puntos de vista
de sus colegas. Cuando lleguen a un punto muerto (Los otros no son receptivos
a ser cuestionados)
Preguntar que tipo de información o razonamiento puede romper el impasse, o si
el tema puede ser sometido a un proceso que provea nueva información.
b. Distinguir entre la Teoría Propia y la Teoría en Acción. A veces manifestamos que

compartimos ciertas convicciones, pero nuestras acciones revelan lo contrario. Por
ejemplo, podemos proclamar que confiamos en la gente, pero mantenemos una
estricta fiscalización. Obviamente, mi modelo mental profundo (Mi teoría propia),
difiere de mi teoría en acción. Darnos cuenta de las brechas entre ambas teorías (que
con frecuencia requiere la ayuda de otras personas) puede ser un elemento crucial en
nuestro aprendizaje.
c. Reconocer y atenuar rutinas defensivas. Chris Argyris las define como “Hábitos
muy arraigados utilizados para protegernos de la vergüenza y riesgo a que nos
exponemos cuando exteriorizamos nuestros puntos de vista”. Esta actitud defensiva
comienza en la escuela y se acrecienta a lo largo de la vida a medida que aumentan las
exigencias en el desempeño. Su existencia hace más difícil sacar a la luz ciertos
modelos mentales ocultos y en consecuencia inhibe el aprendizaje. El primer reto es
detectar las rutinas defensivas, y después profundizar en su validez. “Comienzo a
sentirme raro con esta conversación. A lo mejor es que no entiendo bien el tema, o
percibo un riesgo latente que no puedo discernir. ¿Puede Ud. ayudarme a entender
mejor su punto de vista?”
3. Pensar sistémicamente: Todos sabemos que los líderes deben ayudar a la gente a tener
una visión integral de las cosas, pero la forma cómo lograrlo no está muy clara. Mi
experiencia es que los líderes son “pensadores sistémicos”, más enfocados hacia las
tendencias subyacentes y a las fuerzas del cambio que hacia el día a día. Este proceso es
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intuitivo y difícil de explicar. No obstante, existen algunas habilidades que un futuro líder
debe cultivar:
Ver interrelaciones, no cosas; ver procesos, no actividades. En nuestra vida

hemos sido condicionados a concentrarnos en las cosas y a ver el mundo como una
colección de imágenes estáticas, lo que lleva a una explicación lineal de los fenómenos
sistémicos. Por ejemplo, en una escalada armamentista, cada bando está convencido
que el otro es la causa del problema, y reaccionan ante cada movimiento como si
fueran eventos aislados y no parte de un proceso. Mientras no vean la interrelación
entre esas acciones, seguirán atrapados.
Más allá de la culpabilidad. Tenemos la tendencia a culpar a otros o a las
circunstancias externas por nuestros problemas. Pero la mayoría de los problemas
organizacionales son causados por sistemas mal diseñado o gente desmotivada. El
pensamiento sistémico nos enseña que no hay un allá afuera, que Ud. y sus problemas
son un mismo sistema.
Distinguiendo Complejidad de Detalle de Complejidad Dinámica. Algunos tipos
de complejidad son más importantes que otros desde un punto de vista estratégico. La
Complejidad de Detalle se presenta cuando hay muchas variables. La Complejidad
Dinámica surge cuando causa y efecto están alejados en el tiempo y el espacio; y
cuando las consecuencias de nuestra intervención son sutiles y poco evidentes a los
integrantes del sistema. En la mayoría de las situaciones gerenciales lo importante es
comprender la Complejidad Dinámica, no la de Detalle.
Enfocarse en Áreas de Fuerte Apalancamiento. Se dice del Pensamiento Sistémico
que la mayoría de las soluciones obvias no funcionan. En la mayoría de los casos
producen mejoras momentáneas que a la larga empeoran las cosas. Por otra parte, el
Pensamiento Sistémico también tiene como resultante que pequeñas acciones en el
sitio preciso producen mejoras significativas y perdurables. Los pensadores sistémicos
llaman esto Apalancamiento. Atacar efectivamente un problema difícil puede significar
realizar un cambio que…con mínimo esfuerzo… produzca los resultados más
permanentes o la mejora más significativa.
Evite Soluciones Sintomáticas. La presión para intervenir en sistemas gerenciales
con problemas puede ser grande, y con frecuencia se actúa sobre los síntomas, no
sobre las causas. Si los líderes siguen este patrón, pueden ser absorbidos en una
espiral de intervenciones sucesivas. Con frecuencia el Rol más importante del líder está
en mantenerse alejado de intentar “Pudines instantáneos” y mantener la presión para
profundizar en soluciones más permanentes.
Las consecuencias de líderes carentes de pensamiento sistémico pueden ser

devastadoras.
Una gran cantidad de líderes carismáticos se mueven a nivel de los eventos. Se manejan de
visiones a crisis y muy poco entre ellas. Bajo su liderazgo, la organización va de una crisis a
otra y eventualmente la visión de su gente se deja dominar por los eventos y la reactividad.
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Muchos, especialmente los más comprometidos “se queman”. Eventualmente, el cinismo

cobra vigencia y la gente deja de tener control sobre su tiempo, y mucho menos sobre su
destino.
Problemas similares suceden con los “Estrategas Visionarios”, los líderes con visión que ven
tanto los patrones de cambio como los eventos. Estos líderes están mejor preparados para
gerenciar el cambio, pero tienen tendencia a responder al estímulo, en lugar de generar ideas
creativas.
Muchos líderes talentosos tienen intuiciones altamente sistémicas pero les es difícil explicarlas
a otros. Irónicamente terminan actuando autoritariamente aunque no quieran, porque sólo
ellos ven las decisiones que deben tomarse. Les es difícil conceptuar sus percepciones
estratégicas para que sean del dominio público, abiertas al cambio y al mejoramiento.
El desarrollo de las habilidades descritas anteriormente requiere de nuevas herramientas que

fortalezcan las capacidades conceptuales de los líderes y fomenten la comunicación y la
discusión abierta.
A continuación indicamos algunas herramientas que han comenzado a tener

vigencia.
Arquetipos sistémicos: Existen varios tipos de estructuras que aparecen una y otra vez.
Muchos sistemas crecen hasta encontrar problemas y dejan de crecer. Otros caen en espirales
viciosos que obligan a la gente a correr cada vez más rápido solo para mantenerse
estacionarios. Algunas de los de mayor relevancia incluyen:
Compensación entre Proceso y Demora. Quienes toman decisiones no perciben las

tardanzas involucradas al moverse hacia una meta. Como consecuencia se pasan de la
meta y causan ciclos recurrentes. Ejemplo: Constructores que comienzan nuevos
proyectos mientras el mercado se debilita, lo que causará exceso de oferta cuando se
terminen los proyectos en construcción.
Límites de Crecimiento. Un ciclo de crecimiento sostenido se detiene de repente, y
hasta puede dar marcha atrás. La causa puede ser una limitación de recursos o
respuestas externas al crecimiento. Ejemplo: Ciclos de vida de un producto que se
acorta prematuramente por causa de mala calidad o servicio, crecimiento y declinación
en la comunicación de un equipo gerencial.
Desplazamiento de la Carga. Una solución de corto plazo soluciona un problema con
buenos resultados aparentes. A medida que esta solución se usa una y otra vez,
soluciones más permanentes se usan menos y menos. Ejemplo: Usar recursos
humanos de la oficina principal para solucionar problemas de personal en las
sucursales, impidiendo a los gerentes adecuar sus habilidades interpersonales.
Erosión de Metas. Cuando todo lo demás falla, baje sus estándares. Soluciones de
corto plazo atrofian metas importantes, tales como mejorar los niveles de calidad o la
motivación de los empleados. Ejemplo: Una empresa responde a problemas en las
entregas alargando los lapsos ofrecidos.
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Escalada. Dos personas u organizaciones ven el progreso de una como un riesgo para
el otro, llevándolos a actuar más agresivamente para restablecer su ventaja. Ejemplo:
Guerras de precios.
Tragedia de los Comunes. Los individuos continúan haciendo uso de un recurso
limitado hasta que todos experimentan una carencia de ese recurso. Ejemplo: Un
ganadero que continúa aumentando el tamaño de su rebaño hasta que no hay
suficiente pasto para alimentar a todo el ganado. Divisiones de una empresa que
comparten la misma fuerza de ventas y compiten aumentando las cuotas de ventas
hasta que los vendedores tiran la toalla.
Crecimiento y Subinversión. El crecimiento llega a un nivel que solo puede continuar
si se invierte fuertemente. La Erosión de Metas causa una inversión que es limitada o
lenta, creando clientes insatisfechos y una baja en la demanda lo que en consecuencia
pareciera no requerir de la inversión programada. Ejemplo: Numerosas empresas
exitosas que dejaron que se erosionara la calidad de productos y servicios, careciendo
después del nivel de ingreso necesario para invertir en los remedios.
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Graficar dilemas estratégicos
Los equipos gerenciales a menudo se descentraban cuando son

confrontados con dilemas agudos.
Un ejemplo típico se presentó cuando los fabricantes norteamericanos

confrontaron la decisión de Costo Bajo / Alta Calidad. Por años pensaron que
debían escoger entre los dos. Para unos, debido a las presiones del
mercado, la decisión fue Bajo Costo. Otros se decidieron por la Alta Calidad
en el supuesto que ella los concentraba en un segmento de mercado de
mayor precio. Las consecuencias fueron desastrosas, si no fatales, cuando la
competencia internacional los enfrentó a empresas que habían decidido
mejorar tanto la calidad como el costo en forma consistente.
En un libro reciente, Charles Hampden-Turner presenta una variedad de herramientas para

confrontar los dilemas en forma creativa, en un proceso de siete pasos:
1. Airear los Dilemas. Identificar los valores opuestos que son los “cachos” del dilema,
por ejemplo costo a cambio de calidad, o iniciativa local en lugar de coordinación
centralizada. Hampden-Turner recomienda usar el humor, ya que el solo hecho de
admitir que existe un dilema es presionante para algunas organizaciones.
2. Mapeado. Ubicar los valores opuestos en dos ejes y ayudar a los gerentes a ubicar
sobre los ejes dónde ellos se ven, o dónde, ven a la empresa.
3. Procesando. Quitar los nombres para describir los ejes del dilema, y agregar el sufijo
“endo o ando” para convertir nombres rígidos en procesos que impliquen movimiento.
Por ejemplo: Control centralizado vs. Control local se transforma en “fortaleciendo la
oficina central”, o “incrementando la iniciativa local”. Esto debilita el nexo entre valores
opuestos.
4. Enmarcar / Contextualizar: Debilitar más aún el nexo entre valores opuestos
haciendo que cada bando sea el contexto o marco para el otro. Esto mina cualquier
intento implícito para mantener un valor como intrínsecamente superior a otro, lo que
pudiera llevar a cerrarse mentalmente a estrategias creativas para el mejoramiento
continuo de ambos.
5. Secuenciar. Con frecuencia valores como bajo costo y alta calidad parecen opuestos
porque los vemos en términos de un momento en el tiempo, en lugar de un proceso
continuo. Invertir en una nueva tecnología productiva, o desarrollar una nueva cultura
de trabajadores facultados a nivel de planta, puede requerir inversión en el corto plazo,
pero con beneficios financieros considerables a mediano y largo plazo.
6. Esquivar / Ciclos. A veces las cosas se pondrán peor por un tiempo. Pero el
aprendizaje logrado hará que el nuevo ciclo sea mucho mejor.
7. Sinergizar. Esta es la meta más elevada. Como lo resalta Hampden-Turner, es una
noción sistémica única, que nace del griego syn-ergo: Trabajando juntos.
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Sacando a la superficie los modelos mentales
La idea que los modelos mentales pueden dominar las decisiones en los
negocios y que tales modelos pueden ser hasta contrarios a lo que la gente
usualmente pregona, puede ser muy amenazante para los gerentes que se
enorgullecen de procesos muy juiciosos para la toma de decisiones. Es
importante contar con herramientas que permitan a los gerentes descubrir
por sí mismos como los modelos mentales pueden minar sus mejores
intenciones.
La herramienta “Columna de la Izquierda” fue desarrollada por Chris Argyris y sus colegas. En
la columna de la derecha escribo lo que estoy diciendo. En la columna de la izquierda escribo
lo que estoy pensando sobre lo que estoy diciendo, pero no estoy diciendo.
Este proceso no solo hace aflorar los supuestos subyacentes, sino que nos
muestra como estos supuestos influyen en nuestra conducta.
El ejercicio muestra la compleja madeja de supuestos que nosotros mismos generamos, y de

los cuales nos transformamos en víctimas, y descubre como nuestra línea de pensamiento
condiciona la forma como evaluamos el problema, e incluso como debemos atacarlo, y nos
lleva a posponer las soluciones más apropiadas para evitar herir sensibilidades. La
ambivalencia entre lo que decimos y lo que pensamos nos lleva a una virtual parálisis de
acción, ya que en lugar de actuar y atender el problema nos concentramos en evitar
confrontar a colegas que han asumido posiciones defensivas.
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La columna de la izquierda: un ejercicio
Una forma de ejemplificar éste tema podemos sacarlo de un aula en clase

de Administración General entre lo que dice el docente, lo que responden los
estudiantes y lo que se piensa a partir de ello.
Docente: La Administración es una disciplina muy compleja, porque sus hipótesis traen
consecuencias reales en la organización. Un error en la decisión propuesta puede ser fatal
para la misma.
Alumno 1: Lo que entiendo de lo que afirma es que una decisión empresaria es una
hipótesis en sí misma.
Docente: Muy interesante su apreciación. Efectivamente, de alguna manera una decisión

basada en información incompleta o sesgada que presupone una solución a un problema
determinado, si bien carece de formato de modelo científico no deja de ser una hipótesis de
resolución.
Alumno 2: No me cierra la idea de querer equiparar a un administrador con un científico. El

primero está en los problemas cotidianos y futuros de su empresa y el segundo investiga,
sobre la base de conocimiento previo y estado del arte, posibles abstracciones que
enriquezcan el conocimiento, mejorando y resolviendo dudas falsables que cubran la
respuesta a nuevas preguntas de la disciplina investigada.
Docente: Exacto. Entonces, ¿Dónde ve usted la diferencia?
Alumno 2: Que la investigación va generando un cuerpo de conocimiento replicable y

aplicable para otros investigadores, en cambio el administrador resuelve o no el problema y
queda en su empresa. Además la base científica es conocimiento cierto y conocido, no se
basa en información sesgada e incompleta.
Docente: El problema de la complejidad radica en darnos cuenta que todo conocimiento,

accesible o no es incompleto, si no fuera así, ¿Para que investigamos? Por otra parte, si el
administrador no busca información actualizada para resolver sus problemas (Investiga), ¿qué
incidencia tendrá en las probabilidades que el resultado de su decisión sea buena?
Lo que se piensa Lo que se dice
Docente: No van a comprender el concepto. Docente: La Administración es una disciplina

muy compleja, porque sus hipótesis traen
consecuencias reales en la organización. Un
Alumno 1: ¿Por qué en administración se error en la decisión propuesta puede ser fatal
para la misma.
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esfuerzan tanto para hacerlo parecer una

ciencia? Alumno 1: Lo que entiendo de lo que afirma
Docente: Tengo que hacerles ver el aspecto es que una decisión empresaria es una
metodológico. hipótesis en sí misma.

Docente: Muy interesante su apreciación.
Efectivamente, de alguna manera una
decisión basada en información incompleta o
Alumno 2: Con éste comentario le tapo la
sesgada que presupone una solución a un
boca, se cree que trata con chicos del
problema determinado, si bien carece de
secundario.
formato de modelo científico no deja de ser
Alumno 1: La verdad es que uno espera que
una hipótesis de resolución.
en administración te den herramientas y
Alumno 2: No me cierra la idea de querer
técnicas, no que te compliquen mas la vida.
equiparar a un administrador con un
científico. El primero está en los problemas
cotidianos y futuros de su empresa y el
Docente: Me gusta mucho la pregunta, pero
segundo investiga, sobre la base de
les va a costar romper el molde.
conocimiento previo y estado del arte,
Alumno 1: ¿Para que hablamos de esto en posibles abstracciones que enriquezcan el
ésta materia? conocimiento, mejorando y resolviendo dudas
Alumno 2: No me va a convencer, se la voy a falsables que cubran la respuesta a nuevas
seguir hasta el final. preguntas de la disciplina investigada.
Docente: Exacto. Entonces, ¿Dónde ve usted
Docente: voy a tener que trabajar estos
la diferencia?
conceptos de otra forma. No llego a
Alumno 2: Que la investigación va generando
convencerlos de la metodología a aplicar.
un cuerpo de conocimiento replicable y
Alumnos 1 y 2: No vale la pena seguir la aplicable para otros investigadores, en
discusión. cambio el administrador resuelve o no el
Resto de los alumnos: ¿Entendieron algo de problema y queda en su empresa. Además la
lo que se habló? base científica es conocimiento cierto y

conocido, no se basa en información sesgada
e incompleta.
Docente: El problema de la complejidad
radica en darnos cuenta que todo
conocimiento, accesible o no es incompleto, si
no fuera así, ¿Para qué investigamos? Por
otra parte, si el administrador no busca
información actualizada para resolver sus
problemas (Investiga),
¿Qué incidencia tendrá en las probabilidades
que el resultado de su decisión sea buena?
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Aprendiendo en Hanover Insurance (Un ejemplo de

Peter Senge)
Hanover Insurance ha pasado de estar en el foso de la industria de seguros de riesgo y

propiedades, hasta ubicarse en el 25% de las mejores empresas aseguradoras de Estados
Unidos, gracias al esfuerzo de su C.E.O. William O’Brian, y su antecesor Jack Adams.
Incluimos extractos de la entrevista realizada por Peter Senge a Bill O’Brian.
Senge: ¿Cual es la razón para que haya un proceso de cambio tan profundo en las
organizaciones hoy en día? ¿Es por el aumento de las presiones competitivas?
O’Brien: Ese es un aspecto, pero no el más importante. La ebullición en la gerencia

continuará hasta que encontremos modelos que sean más congruentes con la naturaleza
humana.
Una de las grandes tomas de conciencia en el campo de la sicología es la jerarquía de las

necesidades humanas. Como Maslow lo expresó, las necesidades básicas más importantes son
Comida y Vivienda. Luego viene Pertenencia. Una vez que estas tres necesidades básicas son
satisfechas, la gente comienza a aspirar a Autoestima, y a Crecimiento Personal, las cuarta y
quinta necesidades.
Nuestras organizaciones jerárquicas tradicionales están diseñadas para proveer los primeros
tres niveles, pero no el cuarto ni el quinto. Los tres primeros niveles están hoy en día
disponibles para un gran número de trabajadores, pero nuestras organizaciones no ofrecen a
la gente suficientes oportunidades para desarrollarse.
Senge: ¿Como califica Ud. el progreso de Hanover hasta ahora?
O’Brien: Hemos realizado un largo viaje para dejar atrás nuestra cultura jerárquica
tradicional. El viaje comenzó cuando todo el mundo comprendió algunas de las ideas básicas
sobre propósito, visión, y valores, como fundamento de lo que sería la gerencia participativa.
Esta es una forma mejor para comenzar a construir una cultura participativa que la
tradicional de “incorporar a la gente al proceso de toma de decisiones.” Antes de participar
activamente, la gente necesita compartir ciertos valores y una visión que describa a dónde
estamos tratando de llegar.
Descubrimos que la gente tiene un gran deseo por ser parte de una misión de trascendencia.
Pero desarrollar visiones compartidas no es el final, es sólo el comienzo.
Seguidamente tuvimos que vencer la forma mecánica y lineal de pensar. La esencia de

nuestro Rol como gerentes es tratar con problemas “divergentes” —aquellos problemas que
no tienen una respuesta sencilla.—. Los problemas “Convergentes” —aquellos que tienen una
respuesta correcta— deberían ser resueltos localmente. La mayoría de los gerentes trata a
juro de forzar soluciones simplistas, y en consecuencia minan su potencial de aprendizaje
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para cuando se presenten problemas divergentes. Por cuanto la mayoría de las personas
maneja los temas lineales (causa y efecto) bastante bien, las empresas que aprendan a tratar
temas divergentes tendrán una gran ventaja.
El siguiente tema de trascendencia en nuestro progreso vino cuando comprendimos lo que

significaba Cuestionar y Argumentar. Aprendimos que la capacidad de las personas para
abrirse está basada en su habilidad para cuestionar su propia línea de pensamiento. Esto
requiere exponerse al error —algo por lo que generalmente no se recompensa a la gerencia.
Pero es muy difícil aprender si no buscamos errores o inconsistencias en nuestras propias
ideas.
Todo esto lleva a desarrollar la capacidad de una organización para manejar los modelos
mentales. En una organización controlada localmente, Ud. tiene el reto de aprender cómo
ayudar a la gente a tomar buenas decisiones sin coaccionarlos a tomar decisiones específicas.
Al gerenciar los modelos mentales, creamos la capacidad para que la gente tome sus propias
decisiones, con mayor convicción, y más facilidad de implementación; así como la facilidad de
hacer mejores ajustes cuando cambie la situación.
Senge: ¿Qué pasos concretos puede la alta gerencia realizar para comenzar a moverse hacia
organizaciones que aprenden?
O’Brien: Fíjese en las señales que Ud. envía a lo largo de la organización. Por ejemplo, una
señal crítica es cómo Ud. usa su tiempo. Es muy difícil crear organizaciones pensantes si la
gente no tiene tiempo de ponerse a pensar profundamente sobre las cosas importantes. Es
muy infrecuente que yo organice reuniones de menos de una hora de duración. Si el asunto
no merece una hora de mi tiempo, no debería estar en mi agenda.
Senge: ¿Por qué es esto tan difícil para tantos gerentes?
O’Brien: Todo se reduce a lo que Ud. piensa es la naturaleza de su trabajo. El gerente

autoritario tiene una mentalidad tipo ferrocarril. Su velocidad está determinada por la
velocidad del tren: “Necesito mantener las cosas a marchas forzadas para mantener a la
gente ocupada”.
En una organización que aprende, la sagrada responsabilidad del gerente es crear las
condiciones que permitan a la gente vivir vidas felices y productivas. Si Ud. comprende el
significado que ideas como las que hemos estado discutiendo tienen en la gente de su
organización, entonces Ud. encontrará el tiempo.
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Laboratorios de Aprendizaje
Una de las nuevas herramientas más prometedoras es el laboratorio de

aprendizaje o "micromundo": microcosmos construido de entornos de la
vida real en los que los equipos de Management pueden aprender cómo
aprender juntos.
La visión que rige la actual investigación en los laboratorios de aprendizaje del Management
es diseñar y construir campos de práctica efectiva para los equipos de Management.
Queda todavía mucho por hacer, pero están surgiendo las pautas generales:
1. Dado que el aprendizaje de equipos en las organizaciones es un fenómeno de individuo

a individuo y de individuo a sistema, los laboratorios de aprendizaje deben combinar
problemas empresariales significativos con dinámica personal significativa. Cualquiera
de por sí es incompleta.
2. Los factores que frustran el aprendizaje sobre los complejos problemas empresariales
deben ser eliminados en el laboratorio de aprendizaje. El principal entre estos últimos
es la incapacidad de experimentar las consecuencias sistémicas a largo plazo de
decisiones estratégicas claves. Todos aprendemos mejor de la experiencia, pero no
podemos experimentar las consecuencias de muchas decisiones organizativas
importantes. Los laboratorios de aprendizaje eliminan la limitación a través de juegos
de simulación de dinámicas sistémicas que comprimen el tiempo y el espacio.
3. Se debe desarrollar nuevas habilidades de aprendizaje. Una limitación del aprendizaje
es la incapacidad de los gerentes para reflexionar agudamente sobre sus suposiciones,
y de indagar efectivamente las suposiciones mutuas. Ambas habilidades pueden ser
mejoradas en un laboratorio de aprendizaje, donde las personas puedan practicar el
sacar a la superficie las suposiciones en un entorno de bajo riesgo. Una advertencia: es
mucho irás fácil diseñar un laboratorio de aprendizaje entretenido que tener un
impacto en prácticas de Management reales y firmes tradiciones fuera del laboratorio
de aprendizaje. La investigación sobre las simulaciones del Management ha mostrado
que a menudo tienen mayor valor como entretenimiento que valor educativo. Una de
las razones parece ser que muchas simulaciones no ofrecen profundas ideas sobre las
estructuras sistémicas que causan problemas empresariales. Otra razón es que ellos no
fomentan nuevas habilidades de aprendizaje. También, no hay conexión entre los
experimentos en el laboratorio de aprendizaje y los experimentos en la vida real. Estos
son problemas significativos que !a investigación en el laboratorio de aprendizaje está
ahora abordando.
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Unidad 4
Introducción
Para el desarrollo de esta unidad debemos conocer o recordar los conceptos básicos que hacen al
proceso de planificación y control de gestión. Veremos previamente el concepto de organización y la
relación que tiene con la planificación estratégica y operativa; el proceso de toma de decisiones, pues
planificar exige elegir un curso de acción y su implementación. No podemos obviar el sistema de control
de gestión como parte del proceso administrativo.
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Entorno organizativo
Las organizaciones son sistemas sociales que utilizan recursos del entorno,
desarrollando un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas para el
logro de un objetivo común, dentro de un contexto con el que establece una
influencia recíproca.
Edgar H. Schein define a la organización como una coordinación de esfuerzos, de

finalidades comunes, división del trabajo y jerarquía de la autoridad.
El entorno abarca distintos tipos de elementos relevantes para el funcionamiento de la organización:
a. Los que la influencian de forma directa: empleados, accionistas, clientes, competidores y

proveedores.
b. Los que la influencian de forma indirecta: política económica, factores sociales y culturales,
etc. Estos últimos no son controlables por la organización y afectan sus resultados.
El entorno de la organización comprende tres niveles que actúan sobre ella:
1. El macroentorno internacional y local: influenciado por factores políticos, sociales, culturales

y demográficos. Los procesos de recesión y expansión de la economía, así como las variaciones
en la distribución del ingreso y la presión tributaria, entre otros factores, provocan cambios que
se traducen en modificaciones en la oferta y la demanda de bienes y servicios. Al variar la oferta
y la demanda, los resultados de la organización serán afectados. Es importante que en el
proceso de planificación se definan las variables macroeconómicas actuales y proyectadas que
serán contempladas en él; para que la organización se anticipe a futuras situaciones que pueden
afectarla.
2. El ramo del negocio: Se refiere a la industria en la cual actúa la organización e incluye no sólo
el mercado actual, sino además su mercado potencial, sus características económicas,
tecnológicas, regulaciones, etc. Cuando un grupo de empresas ofrecen productos y/o servicios
que son sustitutos cercanos entre sí, se dice que pertenecen a la misma industria. Para producir
un cambio en el ramo del negocio, es necesaria la acción del conjunto de las empresas que
forman parte del sector de la industria.
3. Los actores externos:
a. Los Clientes: Entendiendo como tales a los receptores de los bienes y servicios de la
Organización, que condicionan el flujo de ingresos de la misma.
b. Los competidores o la competencia: son aquellos que poseen productos iguales o
similares, con los que la empresa se disputa la porción del presupuesto de los clientes con
sus productos.
c. Los proveedores: son aquellos que permiten que la organización posea los recursos
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materiales, humanos, intangibles y financieros necesarios para la operación del negocio.

Los proveedores son un factor clave, pues de ellos depende la calidad de los productos
de la organización y sus costos. Los proveedores son también un factor condicionante,
según el tipo de materia prima que esté en juego, por una cuestión de escases y
necesidad, en el juego de la oferta y demanda los proveedores determinan el precio y
posibilidad de adquirir un producto.
d. Los factores de poder: son aquellos que tienen la posibilidad de condicionar los
objetivos de la organización. Hablamos de los socios o accionistas de la misma y sus
grupos familiares, que pueden ejercer gran influencia para presionar sobre las ganancias
y los rumbos en los que desean que se mueva el negocio.
e. Los organismos de influencia: se trata de aquellas organizaciones que de forma
organizada y sistemática, condicionan la toma de decisiones en la empresa, afectando sus
resultados. Entre ellos podemos encontrar ONG, AFIP, BCRA, Bancos; FMI, Sindicatos,
Camaras Empresariales, Defensa del Consumidor, El Estado (nacional, provincial y/o
municipal, etc.
f. La comunidad: en primera instancia definida como aquella en la que esta inserta la
organización, el sector de la sociedad con la que convive y esta relacionada en forma
directa con la organización. No olvidemos que toda organización tiene una responsabilidad
social que cumplir, y la comunidad presionara a las organizaciones para que cumplan con
su rol (condiciones laborales, desechos químicos, emanaciones de gases, contaminación
sonora, etc.), además de brindar trabajo a la comunidad con todas las condiciones que
exige la ley. Hoy por hoy los medios de comunicación están muy cerca de la comunidad, y
contribuyen a ser formadores de opiniones y ahí, es donde se juega la reputación de una
“Organización”, condicionando la toma de decisiones.
El tener que tomar una decisión determinada implica necesariamente la existencia de un problema a
resolver, esto revela la existencia de discrepancia entre la situación real y la deseada. Existen dos
recursos fundamentales en el proceso de toma de decisiones:
1. La información: Que debe reunir las siguientes características para asegurar su calidad:
Ser útil: oportuna, relevante, confiable, completa y clara.
Ser eficiente: el costo de obtenerla no debe superar los beneficios derivados de acceder
a dicha información.
2. La capacidad y experiencia del decididor: El decididor debe reunir ciertas aptitudes
intelectuales y técnicas pertinentes al problema a resolver. Su personalidad, creencias, cultura,
intereses y experiencia, entre otros factores, influenciarán la decisión.
Entonces, la calidad de la información y las competencias del decididor determinarán, junto a la

metodología, la calidad de la decisión. Dicha metodología consta de las siguientes etapas:
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Identificación y análisis del problema
Esta etapa consiste en:
Diagnostico de la situación actual y determinación de la situación deseada. Esto implica: especificar

claramente el problema y las características que lo definen. Según Abraham Maslow: "Para el hombre que
sólo tiene un martillo como herramienta, cada problema luce como un clavo".
Existen diversas herramientas para establecer claramente el problema.
Entre ellas podemos citar las siguientes:
1. Cadena de medios a fines: Permite interrelacionar objetivos de distintos niveles. Preguntándonos

"¿Para qué?" formulamos objetivos más generales o de orden superior. Si queremos ir hacia objetivos más
específicos de un nivel inferior, debemos preguntarnos "¿Cómo?".
Ejemplo
Todos recordamos la crisis económica que hemos vivido en el año 2001, época del $ 1 un U$S 1. La
Compañía de Seguros HSBC-NewYork Life Seguros de Vida, (y como todas las empresas del sistema
financiero), perdió de una manera muy brusca gran parte de su cartera de clientes; en uno de sus
productos estrella “CLASSIC” y “CLASSIC JUNIOR” (seguros de vida con ahorro y capitalización). Una de
las clausulas del contrato de este producto especificaba que a partir del segundo año de contratado el
producto, el titular de la póliza podía mantener el ahorro generado (y permitir que siga capitalizando), o
solo mantener la póliza y realizar hasta dos retiros parciales o totales de los ahorros capitalizados, y
además, el titular podría elegir la moneda de pago (pesos o dólares). A esto hay que sumarle que en dicho
momento nadie quería adquirir dichos productos,¡¡¡¡¡ ni regalados!!!!!!.
La empresa tenía dos necesidades urgentes:
1. Retener la cartera de clientes (por el dinero).

2. Aumentar las ventas y/o seguir vendiendo.
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Veamos gráficamente según este ejemplo la cadena de medios a fines
Objetivos de nivel superior: En esta situación nos preguntamos ¿Para qué ?, esto nos permite ampliar
la visión del problema en cuestión, es decir, ver el bosque y no sólo el árbol.
Una vez conocidos los objetivos de nivel superior, recién ahí podemos definir los objetivos de nivel inferior,
preguntándonos ¿Cómo?, generando soluciones alternativas siguiendo un orden de prioridades.
2. Orden de prioridades: Esta herramienta permite determinar la importancia del problema y su

urgencia, y así, establecer un orden de resolución. La importancia del problema de determina en función
de los objetivos afectados.
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Por ejemplo: un problema es importante cuando se encuentra directamente vinculado a

objetivos prioritarios. En cambio, es urgente cuando por una cuestión de necesidad no
puede ser resuelto en un momento futuro.
Veamos la diferencia en importante y urgente a través del libro Primero lo primero, de Stephen R. Covey.
Cuando NO damos el lugar que corresponde a lo “Importante y No Urgente” (planificación,

prevención, clarificación de valores y creación de relaciones), aumentan las actividades
“Importantes y Urgentes” (crisis, problemas, proyectos con fecha de vencimiento y reuniones).
Cuando le damos el lugar que corresponde a lo “Importante y No Urgente”, nosotros guiamos el
proceso.
Cuando actuamos sobre lo “importante y urgente”, el proceso nos lidera y condiciona a
nosotros.
Las actividades urgentes y no importantes, a veces, se priorizan sin satisfacer necesidades
reales, sólo por el hecho de ser urgentes. Lo no urgente y no importante implica una pérdida de
tiempo.
Debemos centrarnos en lo importante dejando en un segundo plano lo no importante, para alcanzar
los objetivos planificados. Además, dentro de lo importante, debemos aplicar acciones preventivas
para no caer en lo urgente, y así anticiparnos adecuadamente a situaciones futuras.
3. Ley de Pareto: También conocida como ley del 80/20 es una ley o regla determinada por Pareto
debido a sus observaciones (empirismo) de la sociedad italiana de la época. Pareto se percató de que el
20% de la población poseía el 80% de las riquezas, y comenzó a trasladar esta relación a todos los
ámbitos de la vida: el 20% de las empresas generan el 80% de los beneficios, el 20% de los trabajadores
generan el 80% del trabajo, etc.
Segmentación ABC y la ley de Pareto
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Segmentación ABC y la ley de Pareto
Una segmentación ABC es una herramienta que nos sirve para centrarnos en lo que es más
importante. Realmente es una aplicación de la ley de Pareto, o la ley 80/20. Esta ley dice que el "20%
de algo siempre es responsable del 80% de los resultados" es decir que el 20% de algo es
esencial y el 80% es trivial. Por ejemplo, si hablamos de ventas, el 20% de los productos, representan
el 80% de las ventas y el otro 80% solo representa el 20% de las ventas. Por tanto ese primer 20% de
productos son los que deberían ser más importantes para la empresa. A veces no es 80/20 y es
80/30...depende de cada caso en particular, pero siempre hay un "poco" que representa un "mucho".
El método de control de inventarios ABC consiste en clasificar los artículos en función del efecto que sus
variaciones cuantitativas provocan en el resultado del negocio. Este método es una clara aplicación de de
la Ley de Pareto, pues permite realizar controles priorizando el grado de impacto en el resultado final.
Clase A: es él % de productos “X” que representa el 80% de los resultados (ej.: ventas). El efecto
de la variación es importantes en el resultado final.
Clase B: es él % productos “Y” , que representa el 15% de los resultados restante de las ventas.
El efecto de la variación es medianamente importante en el resultado final.
Clase C: el resto de % “Z”, representara el resultado restante: el 5%. El efecto de la variación es
poco importante en el resultado final.
Ejemplos de utilidad de este método:
Compras
En compras se utiliza mucho el ABC de referencias / valor de compra (cantidad comprada en el periodo
por el costo unitario).
Gestión de inventarios
ABC de stocks (tanto en dinero como en cobertura), definiendo que referencias son las que más
dinero "inmovilizan" o que referencias son las que más cobertura tienen (días de inventario). En gestión
de inventarios se utilizan otros ABC cruzados para definir estrategias, en función del valor y la variabilidad
de la demanda, o entre la rotación de la referencia y la variabilidad de la demanda, pero esto lo
dejaremos para un segundo artículo.
Almacén
También puede utilizar bastantes tipos de ABC, pero el más importante es el ABC de acumulado de
líneas de salida por referencia. Este suele ser el más importante porque la mayor parte de los costos de
un almacén (en torno al 40 -45%) suele estar en las tareas de preparación de pedidos. En la preparación
de pedidos, el "cost -driver" es la línea de salida, que es la que obliga a hacer un recorrido para buscar
una cantidad. Es mucho más costoso ir 100 veces al día a buscar una unidad de una referencia que ir 2
veces a obtener 50, por eso se utiliza las líneas y no las unidades.
4. Teoría sistémica
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Una empresa de negocios es un sistema, sus partes están representadas por las
funciones de mercadotecnia, operaciones, logística, producción, finanzas, etc., pero la
empresa como sistema puede lograr mayores logros como un todo que los que podría
realizar cada una de sus partes individuales.
Una sola función no es capaz de producir algo por sí misma. Una empresa no puede vender el producto
que no puede elaborar. No sirve de nada fabricar un producto que no puede venderse. Cuando las diversas
partes de un sistema trabajan en conjunto, se obtiene un efecto sinérgico en el cual el producto del
sistema es mayor que la suma de las contribuciones individuales de sus partes.
Según esta teoría, un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas entre sí con un objetivo común,
donde se producen unos inputs que después de ser sometidos a un proceso liberan al exterior del sistema
unos outputs que retroalimentan al mismo.
Este modelo permite focalizar los conceptos de:
Eficiencia: Es la relación que se establece entre los resultados obtenidos y los recursos
disponibles, donde a mayores resultados con iguales recursos tendremos mayor eficiencia. Es
decir: Recursos obtenidos / recursos disponibles.
Eficacia: Es la relación que existe entre los objetivos alcanzados y los planeados, donde cuanto
más cerca estemos de los objetivos planeados mayor eficacia tendremos. Es decir: Resultados de
los objetivos / objetivos planeados.
Efectividad: La suma de la eficiencia y la eficacia en la organización, es decir, la optimización de
los recursos disponibles, aplicados al logro de las metas planeadas, es lo que definimos como
efectividad. Es decir: Ganancia de recursos
El modelo de sistemas permite diferenciar claramente los recursos, los procesos y los resultados; y
también comprender el proceso de control.
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5. Arquetipos sistémicos
Es una configuración natural, un patrón que controla acontecimientos y constituye

estructuras genéricas. Los arquetipos sistémicos son recurrentes. Constituyen la clave
para aprender a ver las estructuras de nuestra vida personal y profesional. Esta es una
de las aportaciones más decisiva del pensamiento sistémico.
Peter Senge (1993) propone diferentes arquetipos sistémicos para comprender la complejidad de los
problemas y poder determinar la adecuada solución. Los arquetipos son estructuras en juego que
debemos reconocer para saber dónde aplicar el apalancamiento; de esta manera, no sólo resolvemos el
problema, sino también los factores que lo generaron.
Arquetipo 1: Limites del Crecimientos
Existen en los todos los procesos, periodos de crecimiento acelerado debido a realimentación propia lo cual
luego de presenta un crecimiento más lento incluso hasta un detenimiento. La fase de crecimiento es
causada por uno o varios procesos de realimentación reforzadora. La desaceleración surge como un
proceso compensador que se activa cuando se llega al límite.
Ejemplo: Un ser humano presenta crecimiento en estatura en los primeros 18-20 años
de vida, momento en el cual entra en su límite; ante lo cual puede entrar en algún
deporte como el básquet o el futbol, para tratar de continuar con este proceso hasta
que nuevamente llega a su límite definitivo.
Arquetipo 2: Desplazamiento de la Carga
Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención, el problema es difícil de abordar
porque es engorroso o costoso afrontarlo, así que se desplaza la carga. Las soluciones fáciles sólo
apalanca los síntomas y dejan intacto el problema se pueden encontrar en las vidas personales y laborales
entran en juego cuando hay síntomas de problemas que exigen atención y soluciones rápidas que
eliminan los síntomas, al menos por un tiempo.
Es importante hallar una solución fundamental, para resolver la cuestión de fondo que resulte útil para el
largo plazo.
Ejemplos: Vender más a clientes existentes en vez de ampliar la cartera de clientes;

pagar cuentas mediante pedidos de préstamos, en vez de someterse a la disciplina de
un presupuesto.
Arquetipo 3: La escalada
Dos personas u organizaciones entienden que su bienestar depende de una ventaja relativa de una sobre
la otra. Cuando una se adelanta, la otra se siente amenazada y actúa con mayor agresividad para
recobrar su ventaja, los cual amenaza a la primera, aumentando su agresividad, y así sucesivamente. A
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menudo cada parte ve su conducta agresiva como una reacción defensiva ante la agresión de la otra; pero
la "defensa" de cada parte deriva de una escalada que escapa a la voluntad de ambas.
Ejemplo: Estimaciones infladas de presupuesto: algunos grupos inflan sus estimaciones

y otros los imitan para obtener su "trozo de pastel", lo cual induce a todos a inflar sus
estimaciones aún más.
Arquetipo 4: Soluciones contraproducentes
Apagando incendios. Una solución eficaz en el corto plazo tiene consecuencias de largo plazo imprevistas
que requieren más uso de la misma solución. "Siempre funcionó antes. ¿Por qué no funciona ahora?". En
nuestro país es muy común el cortoplacismo; descuidando y hasta ignorando el largo plazo. De ser
posible no debemos recurrir a las soluciones de corto plazo, o sólo usarlas para ganar tiempo mientras se
trabaja en un remedio duradero (largo plazo).
Ejemplo: Muchas organizaciones cuando deben hacer recortes de presupuestos o

reducir costos encuentran un gran atractivo en reducir los planes de mantenimiento de
maquinarias y equipos para ahorrar en costos, lo cual conduce eventualmente a más
fallas, demoras, desperdicios y accidentes; terminando con costos más elevados y
riesgos mayores.
Arquetipo 5: Tragedia del terreno común
Los individuos utilizan un recurso común pero limitado reparando únicamente en las necesidades
individuales. Al principio son recompensados, pero eventualmente hay una disminución en las ganancias,
lo cual les induce a intensificar los esfuerzos. Al final agotan o erosionan el recurso. Puede ser común
escuchar “"Había en abundancia para todos. Ahora las cosas están difíciles. Si deseo sacar provecho este
año, tendré que trabajar más"
Ejemplo: Con la crisis económica del 2001, muchas empresas financieras

multinacionales cuyos grupos abarcaban diversos servicios como: banco, AFJP, banca de
inversiones, seguros, etc. Los gerentes acordaron compartirla fuerza de ventas. Uno de
los problemas principales fue que la fuerza de ventas no se encontraba en igualdad de
condiciones laborales.
Los que vendían seguros de vida eran monotributistas con cartera de clientes propias; los de AFJP se
encontraban en relación de dependencia y los listados de clientes no eran propios y los conseguían
fácilmente.
La filosofía de trabajo y la cultura de cada empresa eran totalmente opuestas; en seguros la filosofía de
trabajo era “la venta llega como resultado de un trabajo bien realizado, sin presionar al cliente, ganar su
confianza a partir de realizar un producto a la medida de sus necesidades”; en AFJP, se premiaban los
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traspasos compulsivos y hasta compartir comisiones con el cliente, pero eso era un secreto a voces.
La nueva empresa (ya no estaban en el país los capitales extranjeros y los nuevos gerentes eran
nacionales) exigía resultados, y para ello armaron dicha combinación peligrosa. Cada gerente zonal temía
que la fuerza compartida no prestara suficiente atención a su área y el volumen declinara. Un gerente
muy agresivo aconsejó a sus supervisores de cuenta que fijaran objetivos de venta más elevados de lo
necesario, de modo que los vendedores les dieran al menos el respaldo mínimo.
Esto creó sobrecarga laboral, desempeño inferior e incremento de renuncias, juicios y pérdida de una muy
importante cartera de clientes. Unirse a esa fuerza de ventas pronto fue tan popular como unirse a la
Legión Extranjera.
Arquetipo 6: Éxito para quien tiene éxito
Este es el caso de dos actividades compiten por recursos limitados. A mayor éxito, mayor respaldo, con lo
cual la otra se queda sin recursos. Una de las dos actividades, grupos o individuos interrelacionados
comienza a andar muy bien mientras el otro apenas subsiste. En este caso también queda representado
en el ejemplo anterior, en el cual eran muy distintos los medios y los fines que se utilizaban. Es muy
importante buscar la meta abarcadora de un logro equilibrado de ambas opciones. En algunos casos, se
rompe o debilita el eslabonamiento entre ambas, para que no compitan por el mismo recurso limitado
(esto es deseable en casos donde ese eslabonamiento pasa inadvertido y crea una insalubre competencia
por los recursos).
Arquetipo 7: Crecimiento y subinversión
El crecimiento se aproxima a un límite que se puede eliminar o desplazar hacia el futuro si la empresa o
individuo invierte en "capacidad" adicional. Pero la inversión debe ser intensa y rápida para impedir la
reducción del crecimiento, pues de lo contrario no se hará nunca. A menudo las metas decisivas o las
pautas de desempeño se rebajan para justificar la subinversión. Cuando esto ocurre, hay una profecía
autopredictiva donde las metas más bajas conducen a expectativas más bajas, que luego se traducen en
un mal desempeño causado por la subinversión.
Ejemplos: "Éramos los mejores, y lo seremos de nuevo, pero ahora tenemos que
conservar los recursos y no invertir en exceso.
Compañías que dejan decaer la calidad de los servicios o los productos, culpando a la competencia o la
gerencia de ventas por no empeñarse en mantener las ventas.
Existen muchos más arquetipos, aquí tratamos de recordar los más comunes. Seguramente, desde su
experiencia personal tiene muchos más para aportar.
Para la toma de decisiones también existe el desarrollo y análisis de alternativas creativas y para ello
podemos utilizar:
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6. Las técnicas grupales: Todas ellas tratan de generar ideas sin ser evaluadas previamente para evitar
inhibiciones del grupo.
a. Tormenta de ideas : La tormenta de ideas es una reunión o dinámica de grupo que emplea un
moderador y un procedimiento para favorecer la generación de ideas. La producción de ideas en
grupo puede ser más efectiva que individualmente. Se trata de poner en juego la imaginación y la
memoria de forma que una idea lleve a otra. El método trata de fomentar las asociaciones de ideas
por semejanzas o por oposición. El fundamento del método es que muchas ideas mueren por la
crítica destructiva a que se ven sometidas antes de que maduren o se perfeccionen. Mediante este
sistema se trata primero de generar las ideas y luego de evaluarlas. Se fomenta la participación de
todos los miembros del equipo y en un principio las ideas de los demás no se critican por muy
descabelladas que puedan parecer.
b. Método Delphi : es una metodología de investigación multidisciplinar para la realización de
pronósticos y predicciones. Su funcionamiento se basa en la elaboración de un cuestionario que ha
de ser contestado por los expertos. Una vez recibida la información, se vuelve a realizar otro
cuestionario basado en el anterior para ser contestado de nuevo. Finalmente el responsable del
estudio elaborará sus conclusiones a partir de la explotación estadística de los datos obtenidos.
c. Método de las relaciones forzadas: Esta es una técnica creativa desarrollada por Charles S.
Whiting en 1958, que consiste en comparar un problema con algo que tenga muy poco o nada en
común con él y, como resultado producir nuevas ideas. Así, se puede forzar una relación entre casi
cualquier par de cosas para provocar una idea totalmente nueva o una solución a un problema.
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Pensamiento Lateral
Es un método de pensamiento que puede ser empleado como una técnica

para la resolución de problemas de manera creativa.
El término fue acuñado por Edward de Bono, en su libro New Think: The Use of Lateral
Thinking y publicado en 1967, que se refiere a la técnica que permite la resolución de
problemas de una manera indirecta y con un enfoque creativo. El pensamiento lateral es una
forma específica de organizar los procesos de pensamiento, que busca una solución mediante
estrategias o algoritmos no ortodoxos, que normalmente serían ignorados por el pensamiento
lógico.
La idea central es la siguiente:
Al evaluar un problema existiría la tendencia a seguir un patrón natural o habitual de

pensamiento (las sillas son para sentarse, el suelo para caminar, un vaso para ser llenado
con un líquido, etc.), lo cual limitaría las soluciones posibles. Con el pensamiento lateral sería
posible romper con este patrón rígido, lo que permitiría obtener ideas mucho más creativas e
innovadoras para representar todos esos caminos alternativos o desacostumbrados, que
permiten la resolución de los problemas de forma indirecta y con un enfoque creativo.
El pensamiento lateral tiene como objetivo principal la disgregación de los conceptos más o
menos establecidos, para que pueda producirse su reestructuración automática. Se suele
pensar que el pensamiento vertical o lógico es la única forma posible de pensamiento, cuando
en realidad el pensamiento lateral constituye otra forma distinta de pensar y ambos deberían
complementarse.
Es importante destacar que ambos tipos de pensamiento, el vertical y el lateral,

son complementarios. El lateral es útil para generar nuevas formas de ver las
cosas, mientras que el vertical es necesario para su subsiguiente evaluación y
puesta en práctica.
Elementos del pensamiento lateral
Hay cuatro elementos clave en el proceso de pensamiento lateral para resolver

problemas.
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Estos son:
Comprobación de suposiciones: Al enfocar un problema con un pensamiento

vertical es posible que no se encuentre la solución. Usualmente, se deducen cosas que
son factibles pero que seguramente no sean la respuesta buscada. Con una "mente
abierta" se enfrenta a cada nuevo problema que se presenta.
Hacer las preguntas correctas: Lo más importante en el pensamiento lateral es
saber qué preguntas deben formularse. Cuando se utiliza este método para resolver
problemas se debe comenzar haciendo preguntas generales para enmarcar
adecuadamente el problema. Luego, examinar los datos conocidos con preguntas más
específicas sometiendo a examen las hipótesis más obvias, hasta alcanzar una visión
alternativa cercana a la solución.
Creatividad: La imaginación es otra herramienta clave del pensamiento lateral o
creativo. La costumbre de ver los problemas siempre desde un mismo enfoque no
siempre ayuda a resolverlos. Se trata entonces de enfocarlos creativamente desde otro
ángulo. La perspectiva lateral será más efectiva a la hora de resolver cuestiones
aparentemente no convencionales.
Pensamiento lógico: Para lograr un pensamiento lateral bien desarrollado es requisito
refinar el análisis de modo lógico, la deducción y la disciplina del razonamiento, ya que
sin estos elementos el pensamiento lateral sería un pensamiento anhelante, que sólo
se limita a extraer ideas excéntricas.
Diferencias entre el pensamiento vertical (o lógico) y el lateral
Pensamiento Vertical Pensamiento Lateral
Es Selectivo Es creador
Solo se mueve si existe una dirección en la Se mueve para crear nuevas direcciones
cual moverse
Es analítico Es provocativo
Se basa en las consecuencias de las ideas Puede efectuar saltos
Cada paso debe ser correcto No es necesario que cada paso sea correcto
Usa la negación para bloquear desviaciones Todo camino es bien tomado, no se

laterales rechazan alternativas
Se excluye todo lo que no está relacionado Todo camino es bien tomado

con el tema
Se siguen los caminos más evidentes Se siguen los caminos menos evidentes
Es un proceso finito: se confía en llegar a Es un proceso probabilístico: no se

una solución garantiza la solución, solo aumenta la
probabilidad de encontrar una.
Las etiquetas, clasificaciones y categorías Las categorías, clasificaciones y etiquetas,

son fijas. no son fijas.
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Es importante destacar que ambos tipos de pensamiento, son complementarios.
El lateral es útil para generar nuevas formas de ver las cosas,

El vertical es necesario para su subsiguiente evaluación y puesta en práctica.
Los problemas identificados en la primera etapa pueden ser de tres tipos:
1. Problemas que requieren para su solución más información: Para generar soluciones
alternativas a este tipo de problemas, podemos utilizar el pensamiento vertical.
2. Problemas que no requieren información adicional, sino una reordenación o
reestructuración de la información disponible (perspicacia). Para generar soluciones
alternativas a este tipo de problemas, “debemos” utilizar el pensamiento lateral.
3. Problemas menos definidos (el problema es la ausencia de éste). Se ignoran los
aspectos que pueden mejorarse. Para generar soluciones alternativas a este tipo de
problemas, “debemos” utilizar el pensamiento lateral
Concluida la generación de alternativas, comienza su evaluación. Aquí se busca medir el

grado de cumplimiento de cada una respecto del objetivo buscado, teniendo en cuenta ciertos
criterios establecidos a priori.
Para evaluar dichas alternativas, podemos utilizar métodos cuantitativos y/o

cualitativos como:
Costos para la toma de decisiones: Es una técnica cuantitativa que permite

establecer cuáles son los costos diferentes entre dos decisiones y, así, determinar la
más conveniente.
Evaluación de proyectos: nos permite conocer, por un lado, cuál es la rentabilidad
de las decisiones y, por otro lado, el tiempo que tarda en recuperarse el capital
invertido.
Árboles de decisión: Es una herramienta que ayuda a determinar cuál es la
alternativa que promete el máximo beneficio en cada punto de decisión.
Teoría de los juegos: es una rama de la matemática aplicada, que permite analizar
situaciones donde el futuro de distintas personas es interdependiente y donde la
posición de cada jugador depende de las acciones de los demás integrantes de la
partida.
Selección de la alternativa o curso de acción
En esta etapa, se pondera toda la información recabada durante el proceso, y

teniendo especialmente en cuenta los elementos positivos y negativos surgidos en
la evaluación de los cursos de acción, debemos tomar la decisión.
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Para generar alternativas se requiere creatividad, para evaluarlas se requiere juicio crítico, y
para tomar la decisión se requieren iniciativa y poca aversión al riesgo. A fin de mejorar el
proceso de toma de decisiones, es recomendable que el mismo sea realizado por un grupo de
personas para que, en conjunto, potencien todas sus habilidades.
Implementación
La implementación consiste en elaborar un plan de acción que permita poner

en práctica la alternativa elegida.
El plan de acción debe contemplar:
Los recursos necesarios, los responsables, el momento y lugar de la

ejecución. La asignación de los recursos es clave en el éxito de la decisión, ya que si
no se cuenta con los adecuados, no podrá lograrse los objetivos.
La forma de comunicación de la decisión: Es muy importante para el éxito del plan

y el logro de los objetivos que el plan se comunique a todas las personas directas e
indirectamente involucradas. También es importante transmitir toda la información
necesaria para que éstas puedan lograr las metas propuestas, teniendo en cuenta que
quienes no participaron de la decisión no conocen lo mismo que los que sí lo hicieron.
Los resultados esperados: El grado de aceptación va a depender de la información

que se transmita a quienes deban implementarla, de la participación que éstos tuvieron
en la toma de la decisión y de la capacidad para motivar a los implementadores.
El sistema de control: Toda decisión debe prever el control de los resultados

obtenidos con los esperados, para conocer los desvíos, analizarlos y tomar las medidas
correctivas que sean necesarias.
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El Proceso de Planificación
La planeación implica tomar decisiones sobre los distintos cursos de acción futuros. De este
modo los planes constituyen un método racional para el cumplimiento de los objetivos
preseleccionados.
La planeación, es un procedimiento que implica la selección de misiones y

objetivos y de las acciones para llevar a cabo las primeras y alcanzar los
segundos; decidiendo cual o cuales alternativas se erigirán para los futuros
cursos de acción. No debiendo olvidar que planeación y control son dos
procesos inseparables, pues los planes proporcionan las normas de control,
y sin control nunca sabremos si el lugar al que nos dirigimos es el de la
alternativa preseleccionada.
Tipos de planes
1. Propósitos o misiones: En ella se identifica la función o tarea básica de una

organización. Misión es la forma en que llevaré a cabo la visión, estableciendo en ella
objetivos concretos y metas realizables, claramente definidas y enmarcadas en la
experiencia del “hacer” cotidiano. Es tomar el timón y poner rumbo hacia los confines
establecidos por la visión, planificando estrategias y tácticas que la direccionan en ese
sentido. Muchas organizaciones definen su futuro en términos de Misión y no de Visión.
2. Objetivos y metas: Los Objetivos son los fines que intenta alcanzar una persona u
organización. Determinar hacia donde ir, donde llegar como entidad. Pueden
determinarse a largo, mediano y corto plazo pero no se le determina una fecha
específica. No son cuantificables. Ej.: “Mi objetivo es aprobar la materia”. “Quiero llegar
a desarrollar la empresa más grande del país en mi rubro”.
Cuando a los objetivos se los cuantifica y se los utiliza como medio para alcanzar un
objetivo, determinando un tiempo para su realización, se les denomina “metas”. Ej.:
“Mi meta es aprobar la materia con un mínimo de 8 puntos antes de fin de año”. “Para
ser la empresa más grande del país en mi rubro, debo facturar un millón de pesos
mensuales en el próximo trimestre”.
3. Estrategias: es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una
empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos
necesarios para su cumplimiento.
Según Mintzberg las 5 P de la estrategia, esta puede ser o verse como: Un plan, una
pauta de acción, un patrón, como una posición o como una perspectiva.
4. Políticas: Son las decisiones aplicadas al modo de alcanzar los objetivos
organizacionales. En ellas se fundamentan las razones por las cuales se definen cada
uno de los objetivos, como así también las metas a lograr para su cumplimiento.
Ponderan o relativizan el valor de cada objetivo, fijando prioridades para cada uno de
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ellos. Son flexibles, ya que deben irse adecuando a los resultados obtenidos. Las
políticas orientadas a la determinación de los objetivos se denominan “Políticas de
fines” y aquellas orientadas a determinar las metas y la dirección a llevar se las
denomina “Políticas de medios”.
5. Procedimientos: Son planes por medio de los cuales se establece un método para el
manejo de actividades futuras. Son guías de acción, en las que se detalla la manera
exacta en que deben realizarse ciertas actividades.
6. Reglas: En ellas se exponen acciones u omisiones específicas no sujetas a la
discrecionalidad de cada persona. Ejemplo: No fumar, es una regla que no permite
ninguna desviación respecto a la acción estipulada.
7. Programas: Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones
de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar
un curso de acción dado, habitualmente apoyados en presupuestos.
8. Presupuestos: Es la formulación de resultados esperados expresados en términos
numéricos. Un presupuesto se lo puede expresar en términos: financieros, horas-
hombre, unidades de productos u horas maquina, o en cualquier otro termino
numéricamente medible.
El proceso de planificación (paso a paso)
1. Atención de oportunidades/ problemas: Usamos la palabra “problema”, porque en

el entorno cuando buscamos oportunidades, según las características personales del
decisor y sus colaboradores, en los problemas pueden encontrar grandes
oportunidades, o también, lo que para una persona es un problema, para otro es una
oportunidad; la cuestión es “tener la capacidad de no desechar nada”, antes de
analizarlo, obtener la información necesaria, evaluar alternativas, etc. Como vimos
anteriormente con el pensamiento lateral.
Los problemas/oportunidades los podemos encontrar en: el mercado, los clientes, la

competencia, los deseos de los clientes, encontrar nuevos nichos o necesidades que otros
descuidaron o desecharon, nuestras fortalezas y debilidades, etc.
2. Establecimiento de objetivos o metas: Este segundo paso consiste en establecer

objetivos para toda la empresa para después determinarlos en cada una de las áreas
de trabajo subordinadas. En los objetivos se especifican los resultados esperados, lo
que debe hacerse, en que se hará más énfasis; esto es “donde quisiéramos estar, que
deseamos hacer y cuando”. Para lograr esto, se entrelazan las estrategias, las políticas,
los procedimientos, las reglas, los presupuestos y programas.
La determinación de objetivos la podemos ver como una pirámide, en la cumbre encontramos

los objetivos generales que orientan los planes principales, estos se vuelven más específicos
en la medida que nos acercamos a la parte operativa, eso es acompañado por mayores
sistemas de control, que devolverán la información sobre el cumplimiento de los objetivos y
los desvíos incurridos.
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3. Desarrollo de Premisas ¿en qué condiciones internas y externas operaran nuestros

planes?
Entendiendo por premisas (en administración), un supuesto acerca de los factores o

condiciones futuras, que pueden afectar el desarrollo de un plan. Las premisas de acuerdo a
su naturaleza pueden ser:
Internas: Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los

propósitos. Estas pueden ser: tecnológicas, financieras, de recursos en general, etc.
Externas: Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que
pueden tener efectos decisivos en el desarrollo de sus propósitos. Estas pueden ser: de
carácter político, un sistema de gobierno, relaciones internacionales, estabilidad
económica - política del país, de carácter legal, impositivas, nivel de salarios, etc.
El principio de las premisas de planeación es “ Cuanto mejor comprendan y mayor sea el

acuerdo entre los individuos encargados de la planeación respecto de la utilización de
premisas de planeación congruentes, tanto más coordinada será la planeación de la empresa.
4. Determinación de cursos de acción alternativos
Aquí es donde debemos prestar especial atención a los cursos de acción que no son
perceptibles a primera vista, la menos obvia.
¿Cuáles son las alternativas más promisorias para el cumplimiento de nuestros

objetivos?
5. Evaluación de cursos de acción alternativos
Los cursos de acción alternativos debemos examinarlos bajo la lupa de las premisas y metas.
Analizando las ventajas y desventajas de cada una, la rentabilidad pero también el tiempo de
recupero del capital, el nivel de riesgo que implica cada alternativa en función del riesgo que
se está dispuesto a asumir. ¿Qué alternativa brinda mayores posibilidades de cumplir
nuestras metas y objetivos al menor costo y mayores ganancias?
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6. Selección de un curso de acción
Aquí es donde se toma “la decisión”, de adoptar uno o varios cursos de acción a seguir o
implementar, después de haber realizado una exhaustivo análisis de las distintas alternativas.
7. Formulación de planes de apoyo
Los planes de apoyo se relacionan por ejemplo con la compra de equipos o renovación
tecnológica, materiales y herramientas, capacitación para los empleados, desarrollo de
nuevos productos, etc.
8. Conversión de planes a cifras por medio de presupuestos
Los presupuestos generales de toda la empresa representan la suma total de todos los
ingresos y egresos, con los correspondientes utilidades o superávit resultantes, y del efectivo
e inversiones de capital.
Cada departamento puede tener su propio presupuesto, siempre relacionado con el

presupuesto general de la organización. Entre los distintos tipos de presupuestos podemos
encontrar: volumen y precio de ventas, gastos de operación para el desarrollo de los planes,
inversión en bienes de capital, etc.
Resumiendo, ¿por qué planificamos?
Para definir a donde vamos y crear un futuro,

Para negociar,
Para ordenar nuestros pensamientos,
Para generar un compromiso,
Guiar hacia un objetivo,
Para definir los recursos necesarios,
Controlar,
Para definir los resultados que deseamos obtener
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Tipos de planeamiento o planificación
Planificación Estratégica
La planificación estratégica permite hacer un análisis de la situación actual y

busca a través de planes accionar sobre el futuro deseado. Determina la
dirección de la empresa, analizando cuales serán las herramientas y los
recursos necesarios para lograr la misión. La planificación se suele realizar
en el contexto presente, siempre dinámico y cambiante, y con un futuro
incierto.
La planificación estratégica va de la mano de la visión y la misión, para poder así determinar

los objetivos y metas, como también los planes de acción para armar el camino que
direccionará a la empresa. Incorpora el análisis del ambiente externo (entorno) y el análisis
interno (cultura organizacional), atravesando los valores de la compañía.
Las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción de los
directivos y de todos los empleados, cada uno desde su nivel de alcance y responsabilidad.
También son un vehículo para aplicar y expandir la cultura organizacional.
Edgar Schein llama cultura organizacional a un modelo de presunciones básicas inventadas,

descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus
problemas de adaptación externa e integración interna - que hayan ejercido la suficiente
influencia como para ser considerados válidos y en consecuencia, ser enseñados a los nuevos
miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.
Planificación Operativa
La Planificación Operativa contiene más detalles y su horizonte de tiempo

es menor, generalmente, de un año. Su alcance es más estrecho, dado que
abarca una cantidad limitada de funciones. Tanto la planificación estratégica
como la operativa deben estar alineadas con la misión, la visión y la cultura
de la institución. Luego, la estrategia condicionará el diseño de la estructura
organizacional, de manera de asegurarla coherencia en todo el sistema.
Es necesario implementar planes de acción para que la planificación estratégica se lleve

adelante, y esto lo realizamos través de la planificación operativa. Comenzamos por
determinar los objetivos y las metas de nuestra organización, luego seleccionamos técnicas,
recolectamos datos y analizamos e interpretamos los procesos para efectuar un diagnóstico
correcto y, de esa manera, estamos llevando a la práctica la planificación operativa.
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Planificar operativamente es asignar tareas, tecnologías de cómo éstas se realizarán

(metodologías y procedimientos), tiempos, recursos humanos, financieros, económicos, etc.,
para el cumplimiento de objetivos que coinciden con lo planteado en el plan estratégico de la
organización. Cuando hablamos de plan operativo, nos estamos refiriendo a la enunciación de
los caminos, acciones o mecanismos a seguir para cumplir con los objetivos estratégicos, los
cuales son el tercer aspecto constitutivo de la misión de la organización.
Diferencias entre Estrategia y Táctica
Estrategia Táctica
Es definida por la alta administración Es responsabilidad de la gerencia de cada

departamento o unidad.
Abarca a la organización como un todo, Abarca a departamentos o unidades aisladas,

buscando alcanzar objetivos globales. buscando alcanzar objetivos departamentales
Se refiere al alcance de los objetivos de Se refiere al alcance de los objetivos de

Largo Plazo mediano y corto plazo
Para su implementación se necesitan muchas

tácticas que se sucedan cronológicamente e
integradas entre sí.
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Herramientas para el análisis organizacional
Matriz BCG: La matriz BCG (Boston Consulting Group) es una herramienta para asignar recursos, una
matriz de cartera de negocios.
Enfoca el análisis en tres aspectos del producto:
ventas,
tasa de crecimiento del mercado y
los flujos que produce.
Estrella: el producto se encuentra en su mejor momento, es el foco de atención de la compañía.

Proporciona una alta rentabilidad para la organización con una baja dependencia de la inversión.
Vaca lechera: el producto se encuentra en una posición competitiva fuerte y una tasa de
crecimiento baja; por lo general, está bien posicionado en el mercado y tiene un bajo costo de
producción.
Incógnita: la participación del mercado es baja, pero tiende a ir aumentando. Ante el bajo
volumen de ventas, la rentabilidad tiende a ser baja o negativa, dependiendo del tipo de producto.
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Se requiere implementar una estrategia junto con una fuerte inversión para promocionar el
producto.
Perro: el producto ya pasa desapercibido para nuevos clientes. El mercado se encuentra

estancado y la rentabilidad es muy baja, aunque se mantiene con flujos de fondos positivos. La
inversión es prácticamente nula.
Ciclo de vida del producto y/o servicio:
Se entiende como "Ciclo de Vida" al conjunto de todas las etapas por las que pasa un
producto desde el mismo momento en que es lanzado para su venta, hasta que se deja
de comercializarlo teniendo siempre en cuenta el volumen de ventas.
Junto con la matriz BCG se puede realizar un análisis de ciclo de vida de los productos y/o servicios. Esta
herramienta complementará el estatus de la cartera de productos de la empresa y guiará el nivel de
inversión de los mismos, para llegar al mix adecuado.
1. Lanzamiento o Introducción: en el momento de su lanzamiento, el mercado no conoce el

producto o servicio, por lo tanto, se debe hacer un gran esfuerzo de marketing en darlo a conocer
u obtener los primeros compradores. En este momento, el costo de producir cada unidad es alto,
por lo que el precio al introducirlo al mercado también suele ser alto. Los recursos requeridos para
desarrollar el mercado y asegurar la sobre vivencia del producto suelen ser muy costosos y hasta
pueden superar los gastos en investigación y desarrollo (I+D) del producto. El precio quizá no
cubra de entrada los costos totales de producción, se supone que el volumen irá creciendo y todos
los costos, tanto directos como indirectos, acabarán cubriéndose después. La duración de la fase
introductoria puede variar de pocos meses a muchos años y la política de precios y el
financiamiento deben ser estratégicamente decididos para facilitar la rápida penetración.
2. Crecimiento: luego del lanzamiento, una vez que el impacto en comunicación comienza a verse,
la inversión también comienza a dar sus frutos. Las ventas empiezan a crecer, lo que hace que el
costo medio por cliente baje y que, asimismo, se empiecen a ver las utilidades. Ahora, los
competidores están comenzando a reaccionar.
3. Madurez: Si nuestro producto/ servicio alcanza está estado, es cuando a alcanzado la máxima
participación posible en el mercado, el volumen de ventas comienza a estabilizarse, la mayoría de
las ventas se dirigen a usuarios reiterados y los costos, probablemente, han seguido reduciéndose.
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Inicialmente, los recursos generados por el producto son altos y la empresa comienza a recoger
sus frutos al dejar de necesitar una gran inversión para aumentar o mantener la posición lograda.
4. Declinación o Declive: aunque la fase anterior puede durar muchos años, en algún momento las
ventas cederán ya sea en forma gradual o súbita. Este fenómeno podría ser causado por el auge
de nuevos productos substitutos, por cambios en la conducta o necesidades del consumidor que
tornen obsoleto el producto inicial, errores estratégicos propios de la compañía, modificaciones en
las condiciones socio -económicas del entorno, leyes o disposiciones normativas o influencias
geopolíticas entre otros.
El ciclo de vida del producto nos permite ver las etapas por las que pasa un producto, cada
una de las cuales presenta diferentes retos y oportunidades.
Los productos requieren diversas estrategias de marketing, financieras, de ventas, de fabricación, de

recursos humanos, etc.
Matriz FODA: Esta herramienta es un análisis previo a la determinación de la estrategia, que se realiza
contraponiendo una perspectiva externa (contexto) de la empresa, con una perspectiva interna de la
misma:
Perspectiva externa: AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

Perspectiva interna: FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Fortalezas: son los aspectos positivos de la organización que generan ventajas competitivas. Se pueden
analizar desde 2 dimensiones:
La ventaja que representan en relación con los competidores

La facilidad con que podría ser copiado por ellos
Debilidades: son los aspectos críticos o características negativas de la organización que se deben
mejorar, ya que ocasionan desventajas frente a los competidores. Su análisis se puede realizar desde 2
dimensiones
Las desventajas que representan en relación con los principales competidores

Facilidad con la que se podrían fortalecer esas debilidades
Las oportunidades y amenazas se refieren a tendencias externas a la empresa, macroentorno (político,

económico, social, cultural, etc.), como el entorno competitivo en el que actúa la empresa (competidores,
tecnologías, distribución, etc.).
Oportunidades: son las tendencias que pueden repercutir favorablemente sobre los planes presentes y
futuros de la empresa. Su análisis se puede realizar en 2 dimensiones:
El grado de atractivo que representa,

La probabilidad de éxito.
Amenazas: son tendencias que pueden repercutir desfavorablemente sobre los planes presentes o
futuros de la empresa. Su análisis se debe realizar en función de:
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Grado de seriedad que representan su impacto en la empresa

Probabilidad de ocurrencia
El análisis FODA debe orientarse a la acción, es importante cruzar las 4 variables de la matriz.
Es importante:
El análisis de oportunidades y amenazas se debe orientar hacia el futuro para anticipar
posibles escenarios competitivos del entorno. Se debe iniciar hacia el presente primero, y
después hacia el futuro
Cruz de Porter: Michael Porter ha creado un modelo para analizar las fuerzas de las que depende el
comportamiento competitivo del mercado.
Para Porter, la competencia de un sector de la economía y su potencial rentabilidad están determinadas

por 5 fuerzas:
Peligro de invasión: con el ingreso de nuevos competidores
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1- Peligro de invasión: con el ingreso de nuevos competidores en el sector las empresas pierden
rentabilidad y participación del mercado. La facilidad con la que estas empresas ingresen al sector va a
depender de las barreras de ingreso y si están son altas o bajas:
a. Economías de escala necesarias para mantener costos adecuados (que al competidor le cueste
más).
b. Diferenciación del producto, que han logrado las marcas ya operantes en el sector, los
requerimientos de capital, etc.
c. Los cambios de proveedor; se traduce en trastornos + elevación de costos, si me dejan de proveer
a mi, por atender a la nueva competencia; esto dependerá del poder que tengan los proveedores
y el grado de saturación del mercado.
d. El acceso a los canales de distribución, si están tomados o disponibles.
e. La desventaja de otros costos ante los competidores ya operantes, como patentes, acceso a
materias primas, localización geográfica, subsidios del gobierno. Una de las barreras más grande y
más incierta es el costo de la mano de obra directa, y el poder de negociación que tenga el
sindicalismo que corresponde al sector.
f. Políticas del gobierno, que tan regulado este el sector.
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2. Peligro de intensidad competitiva entre los competidores existentes: el atractivo del sector
analizado depende del nivel de agresividad con el que las empresas ya involucradas buscan mantener o
mejorar su postura relativa. Este nivel crece si:
a. Los competidores son muchos, si el sector crece lentamente o no crece.

b. Los costos fijos son muy altos.
c. No existen diferencias entre las marcas.
d. No le cuesta mucho al cliente cambiar de proveedor.
e. Capacidad industrial instalada es muy grande.
f. Si los competidores son muy distintos y difíciles de controlar. Esto va a depender de las
estrategias de cada uno, la personalidad, sus organizaciones, etc.
g. Si lo que está en juego es muy importante para las empresas competitivas.
h. Las barreras de salida son muy altas, haciendo difícil reinvertir en otro sector los recursos
asignados en este negocio.
3. Peligro de productos sustitutos: la existencia de los mismos produce una pérdida del atractivo del
sector. Un producto es considerado sustituto de otro si ambos cumplen la misma función mediante
tecnologías. Detectar contra que competimos es un factor estratégico clave.
4. Poder de negociación del cliente: para Porter es el distribuidor intermedio. El cliente es una fuerza
determinante para la competitividad del sector, ya que presiona para lograr mejores precios, mejor
financiación, mayor calidad de servicio, exclusividad de productos o líneas. El poder de negociación es
mayor si:
a. Los clientes son pocos o algunos representan un porcentaje alto de ventas.

b. Los productos que compran a las empresas que compiten representan un porcentaje importante
en los costos totales del cliente.
c. Los productos son muy estandarizados y poco diferenciados entre si.
d. Cambiar de proveedor no representa un costo importante
e. La rentabilidad del cliente es baja, por lo cual busca mejorar los costos.
f. El cliente puede integrarse verticalmente para atrás, fabricando el mismo producto en ligar de
adquirirlo a las empresas del sector.
g. El producto no es importante al evaluar la calidad o servicios del mismo.
h. El cliente dispone información completa sobre las variables del sector.
i. El cliente, mayorista minorista puede influir en la decisión de compras de sus propios clientes.
5. Poder de negación del proveedor: estos pueden amenazar con subir los precios, modificar la
calidad o cantidad de los productos vendidos. El poder de negociación aumenta si:
a. Son pocos los proveedores importantes

b. No compiten contra otros productos sustitutos.
c. Las empresas del sector no son importantes para ellos
d. Sus productos son insumos importantes para las empresas del sector.
e. Los insumos son diferenciados o el costo de cambio de proveedor es alto.
f. Los proveedores amenazan con una integración vertical hacia delante (entrando como
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competidores al sector analizado). Integración vertical hacia delante, cliente, consumidor;

integración vertical hacia atrás, proveedores; integración horizontal entre competidores.
En medio de esta interacción de las 5 fuerzas competitivas, Porter sostiene que hay 3 estrategias posibles
para superar a las demás empresas del sector:
1. Estrategia de liderazgo en costos
Según Porter, consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto
de políticas orientadas a este objetivo. La estrategia global de liderazgo de costos busca que la empresa
logre ser el productor con menor costo de su sector, liderazgo que se traduce en mayores retornos de
inversión. Ser líder en costos requiere lograr una combinación de los atributos de los productos ofrecidos
que sean claramente diferenciados por los consumidores con respecto a la competencia.
2. Estrategia de diferenciación
Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño o imagen de marca, en
tecnología, en características muy particulares, en servicio al cliente, o en otras dimensiones. La
diferenciación, si se logra, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio en
un sector industrial, ya que crea una posición defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas
competitivas, aunque en una forma distinta a la del liderazgo en costos.
3. Estrategia de enfoque
La estrategia de enfoque se concentra en grupos especiales de clientes (segmentos) y se define en

función de los mismos. Tiene dos variantes: el enfoque en costos, por el cual la empresa busca la ventaja
en costos de un segmento, y el enfoque de diferenciación, por el cual se busca la diferencia de dicho
segmento, para concentrarse en eso en lugar de intentar atender a un mercado total o más amplio.
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Generación de valor - Cadena de Valor de Porter
Cada organización desarrolla de una serie de actividades para diseñar,

producir, comercializar, entregar y respaldar los productos que genera.
La cadena de valor descompone a la empresa en nueve actitudes que crean valor, con el
propósito de entender el comportamiento de los costos en negocios específicos y las fuentes
potenciales de diferenciación de la competencia. Las nueve actividades para crear valor
incluyen cinco actividades primarias y cuatro actividades secundarias.
1. Las actividades primarias: Son aquellas que tiene relación directa con el desarrollo de la
operatoria diaria para llevar materiales a la organización.
Podrían considerarse como las clásicas funciones de operación de una empresa, en donde un
directivo tiene a cargo una tarea específica y existe un equilibrio entre la autoridad y la
responsabilidad.
Logística hacia el interior: incluye el almacenamiento de material, de materias

primas, la recopilación de datos, control y mantenimiento de stocks, acceso a clientes,
etc.
Operaciones: Incluye todas las operación de transformación de materiales e insumos
en productos terminados; montaje, fabricación de componentes.
Logística hacia el exterior: incluye la distribución del producto terminado, como
procesamiento de pedidos, manejo de depósitos, preparación de informes, etc.
Mercadotecnia y ventas: inducen y facilitan a los compradores la adquisición del
producto por medio de acciones de marketing, incentivo a la fuerza de ventas,
promociones, publicidad, etc.
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Servicios posventa: su función es mantener y mejorar el valor del producto luego de

su venta a través de la instalación, el soporte al cliente, la resolución de quejas, las
reparaciones, la capacitación, etc.
2. Actividades de apoyo: son aquellas que no contribuyen en forma directa al desarrollo del
producto, pero son necesarias para el desarrollo de la actividad.
Incluyen:
Infraestructura de la empresa: gestión gerencial, planificación, relación con los

inversores, financiación, contabilidad, finanzas, asuntos legales, gestión y calidad, etc.
Administración de los recursos humanos: selección, promoción, reclutamiento,
capacitación, sistema de remuneración, evaluación de desempeño, desarrollo
corporativo, etc.
Desarrollo tecnológico: diseño de los productos, know how, diseño de procesos,
investigación de mercado, investigación de materiales, etc.
Abastecimiento: compra de materias primas, componentes, maquinarias, publicidad,
servicios, etc.
El valor generado por una cadena de negocios se mide a través de lo que los compradores
están dispuestos a pagar por el producto y/o servicio. Se creará entonces valor agregado
cuando el consumidor esté pagando una contribución que exceda el costo total que surge del
cumplimiento de todas las actividades de la cadena.
El margen es, pues la diferencia entre el valor total generado y el costo

agregado de las actividades de la cadena.
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Teoría de las Palancas
Jean-Paul Sallenave (1997) trata a la teoría de las palancas como una herramienta de análisis
del planeamiento estratégico.
¿Qué es una palanca?
La palanca, en una empresa, es el mecanismo multiplicador de sus recursos,

es un concepto que relaciona la estructura de costos de la empresa con la
composición y comportamiento de la utilidad de ésta. En su término más
sencillo el estudio de la palanca consiste en la definición y planeamiento de
las utilidades de la empresa.
Utilidad no es un concepto homogéneo. Aún cuando la utilidad absoluta en pesos de dos

empresas puede ser exactamente la misma la composición de esta utilidad puede diferir
mucho y por ende el comportamiento en el tiempo de las utilidades de ambas empresas
puede ser muy distinto.
Las diferencias de las palancas utilizadas por las empresas explican las diferencias de
rentabilidad que cada una de ellas obtiene, y permiten concebir sus estrategias para
aumentar las diferencias o reducirlas.
Palanca Operativa
Entendemos por palanca operativa al cambio relativo en el beneficio operativo inducido por un
cambio relativo en el volumen de ventas. Esta palanca se sustenta en la estructura de costos
fijos y variables que tiene la empresa. Efectivamente, si ésta tiene altos costos fijos y bajos
variables, un cambio en el volumen de ventas tiene un alto impacto en el beneficio operativo.
El costo fijo se divide en un mayor número de unidades producidas y vendidas.
Por el contrario, si los costos variables son altos y los fijos son bajos, un cambio en el
volumen de ventas tiene un impacto bajo en el beneficio operativo, pues el volumen de los
costos variables se incrementa en igual proporción que el volumen de ventas.
Palanca de producción
Entendemos por palanca de producción a la disminución en el costo unitario por aumento de

la producción.
Esta palanca está relacionada con la ley de experiencia, que dice que el costo unitario del
valor agregado de un producto homogéneo, medido en unidades monetarias constantes,
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disminuye en un porcentaje constante a cada duplicación de la experiencia. Los costos bajan

debido a que los trabajadores mejoran sus prácticas; esto hace que reduzcan el tiempo
utilizado en la elaboración de cada unidad de producto y/o reduzcan la cantidad de materia
prima utilizada por unidad de producto, etc.
También es la relación con la disminución del precio de compra por incremento de volumen.
Palanca de mercado
Se refiere al cambio relativo en el beneficio operativo que provoca un cambio en el precio de

venta. Efectivamente, un cambio en el precio de venta provoca un cambio de igual magnitud
en el beneficio operativo.
Palanca de reingeniería
Entendiendo como tal al cambio en el beneficio operativo inducido por un cambio en los
costos fijos generados por una mejora en la productividad de los procesos. Efectivamente,
una reducción en los costos fijos provoca una mejora en el beneficio operativo de la empresa.
Palanca financiera
La palanca financiera se materializa en el efecto que la utilización de capital ajeno en la

empresa produce sobre el resultado final. Tiene dos partes:
1. El efecto positivo de estar endeudado.

2. El efecto negativo de pagar intereses.
La diferencia entre los dos hará que este resultado sea negativo o positivo.
Palanca fiscal
Entendemos por palanca fiscal al cambio producido en el beneficio final como consecuencia de
la utilización o no de desgravaciones fiscales (beneficios impositivos).
Recordemos estas definiciones:
Visión: Es la mirada que tiene el número uno de hacia donde quiere llevar
a la organización. Es ambiciosa pero no irrealizable, es inspiradora de las
acciones que se realizan para alcanzarla. Debe ser clara, fácil de comunicar,
debe reflejar altos valores que todos estén dispuestos a seguir. No es un
sueño, es un compromiso.
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Misión: Es la forma en que llevaré a cabo la visión, estableciendo en ella

objetivos concretos y metas realizables, claramente definidas y enmarcadas
en la experiencia del “hacer” cotidiano. Es tomar el timón y poner rumbo
hacia los confines establecidos por la visión, planificando estrategias y
tácticas que la direccionan en ese sentido. Muchas organizaciones definen su
futuro en términos de Misión y no de Visión.
Objetivos: Son los fines que intenta alcanzar una persona u organización.
Determinar hacia dónde ir, donde llegar como entidad. Pueden determinarse
a largo, mediano y corto plazo pero no se le determina una fecha específica.
No son cuantificables. Ej.: “Mi objetivo es aprobar la materia”. “Quiero llegar
a desarrollar la empresa más grande del país en mi rubro”.
Metas: Cuando a los objetivos se los cuantifica y se los utiliza como medio
para alcanzar un objetivo, determinando un tiempo para su realización, se
les denomina “metas”. Ej.: “Mi meta es aprobar la materia con un mínimo
de 8 puntos antes de fin de año”. “Para ser la empresa más grande del país
en mi rubro, debo facturar un millón de pesos mensuales en el próximo
trimestre”.
Políticas: Son las decisiones aplicadas al modo de alcanzar los objetivos

organizacionales. En ellas se fundamentan las razones por las cuales se
definen cada uno de los objetivos, como así también las metas a lograr para
su cumplimiento. Ponderan o relativizan el valor de cada objetivo, fijando
prioridades para cada uno de ellos. Son flexibles, ya que deben irse
adecuando a los resultados obtenidos. Las políticas orientadas a la
determinación de los objetivos se denominan “Políticas de fines” y aquellas
orientadas a determinar las metas y la dirección a llevar se las denomina
“Políticas de medios”.
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Sistema de control de gestión
El sistema de control de gestión es un proceso que involucra al proceso de

presupuestación, la ejecución y el control de los planes de la organización. El
sistema de control de gestión no es un proceso lineal, sino que se constituye
como un círculo retroalimentador donde los resultados obtenidos a través
del control son utilizados para planificaciones futuras e, incluso, para realizar
ajustes en los presupuestos a medida que son llevados a cabo, a través de
acciones para que reflejen en mayor medida la realidad.
Vamos a encontrarnos con objetivos y metas que define la organización al comienzo del
período de gestión, de acuerdo con los estándares de desempeño y los escenarios estimados
para el entorno.
Tanto los objetivos como las metas representan el fin hacia el que deben tender las acciones
de la organización, el rumbo de la organización. Consecuentemente, los recursos y los
esfuerzos serán aplicados de forma tal de alcanzarlos.
Cuando uno plantea un objetivo, éste debe responder a las preguntas: "¿Qué?" y
"¿Para qué?".
Un objetivo debe tender a la superación permanente, expresado en términos de resultados,

determinado en el tiempo, exigente pero alcanzable.
El proceso de control de gestión es un proceso integral y participativo, que engloba a la

organización en su totalidad. Comienza en cada área funcional para posteriormente unificarse
en toda la compañía.
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Presupuesto: Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista,

expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en
determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se
aplica a cada centro de responsabilidad de la organización. El presupuesto
es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos
planes y programas se formulan por término de un año.
El presupuesto es la planificación fundamentada de muchas estrategias por las cuales

constituye un instrumento importante como norma, utilizado como medio administrativo de
determinación adecuada de capital, costos e ingresos necesarios en una organización, así
como la debida utilización de los recursos disponibles acorde con las necesidades de cada una
de las unidades y/o departamentos. Este instrumento también sirve de ayuda para la
determinación de metas que sean comparables a través del tiempo, coordinando así las
actividades de los departamentos a la consecución de estas, evitando costos innecesarios y
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mala utilización de recursos. De igual manera permite a la administración conocer el

desenvolvimiento de la empresa, por medio de la comparación de los hechos y cifras reales
con los hechos y cifras presupuestadas y/o proyectadas para poder tomar medidas que
permitan corregir o mejorar la actuación de la organización y ayudar en gran medida para la
toma de decisiones.
El presupuesto que abarca a toda la organización y sus actividades se lo

denomina “presupuesto Integrado”.
Representa a los planes de la organización cuantificados monetariamente. Al incluir todas sus

áreas, genera y necesita integración y coordinación entre las distintas partes de la entidad.
Las siguientes 3 funciones son las más importantes cuando hablamos en términos
generales:
La principal función de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la

organización.
El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo,
comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para
verificar los logros o remediar las diferencias.
Los presupuestos podrán desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro
de la organización.
Cuando hablamos de presupuesto, nos referimos a un proceso en el cual se deben analizar

diferentes variables:
Variables no controlables o exógenas: son las que no pueden ser manejadas

dentro de la organización. Vienen dadas por el entorno y a la organización le es
muy difícil, y en algunos casos imposible, ejercer influencia sobre ellas. Por
ejemplo: el tipo de cambio, las tasas de interés, impuestos, etc.
Variables controlables o endógenas: se modifican de acuerdo con decisiones

que se toman dentro de la organización. Por ejemplo distintas políticas sobre:
cobranzas, pagos a proveedores, manejo de inventarios, remuneraciones, etc.
Existen tres tipos de presupuestos indispensables para toda organización
1. Presupuesto económico, se define como un estado de resultados proyectado; puede

incluir una desagregación mensual de los resultados. Muestra las causas de la
rentabilidad de la empresa según sus pérdidas y sus ganancias.
Se rige por el criterio de lo "devengado", es decir que se toma en cuenta el Resultado,

independientemente de si se ha cobrado o pagado.
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2. Presupuesto financiero, El presupuesto financiero es un flujo de caja (cash flow)

proyectado para el período determinado. Se confecciona a partir del criterio de lo
"percibido", es decir que cuando se genera un cobro o un pago dentro de la
organización, se registra, independientemente de cuándo se generó contablemente el
crédito o la deuda.
3. Balance proyectado , Surge como consecuencia de los dos presupuestos

anteriormente mencionados. Esta herramienta refleja la futura situación patrimonial de
la empresa, luego de haberse llevado a cabo todas las acciones que fueron
presupuestadas. Se exponen la estructura de inversión, representada por el activo, y la
estructura de financiamiento de terceros o propia, representada por el pasivo y el
patrimonio neto, respectivamente.
Estos tres presupuestos surgen de un esquema presupuestario compuesto por:
a. Pronóstico o presupuesto de ventas: es la cantidad de unidades que se precisa o

se estima vender por línea de producto en el período presupuestado. Luego, deberá
valorizarse sobre la base de los precios de venta proyectados.
b. Presupuesto de producción: este presupuesto puede hacerse en términos de
unidades. Una vez realizado el de ventas, el área de producción debe estimar las
cantidades de insumos, materiales y materias primas, para lograr el stock correcto.
Adicionalmente, deben considerarse el presupuesto de mano de obra (directa e
indirecta afectada al proyecto) y los gastos generales de fabricación.
c. Presupuesto de gastos de comercialización: incluye los gastos variables de
comercialización. Puede ser contemporáneo del de ventas o anexo al mismo. Deben
considerarse las comisiones, los gastos de expedición, la publicidad.
d. Presupuesto de compras: aquí se utiliza la ficha de especificación técnica o fórmula
de los productos que se elaboran, que contienen la cantidad de materia prima
necesaria para la producción. Teniendo en cuenta los pedidos que se hicieron en el
presupuesto de producción, se establecen el costo de los insumos y la disponibilidad.
También debe considerarse la estacionalidad.
e. Presupuesto de gastos fijos y remuneraciones: normalmente, lo hace la gerencia
administrativa. Los gastos fijos surgirán de cada departamento; por ello suele decirse
que es la parte más participativa del presupuesto integrado. Incluye los gastos según
su clasificación funcional. Cada área de la organización deberá presupuestar sus costos
fijos para el período proyectado.
f. Presupuesto de inversiones fijas o bienes de capital: normalmente, es el área de
producción la que estima esa necesidad y, sobre la base de ella, se hace la compra.
(También puede estar medido en términos de unidades).
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Unidad 5 - Política y planificación
Política y planificación
Definición de política:
El término proviene de la palabra griega polis, cuyo significado hace alusión a las
ciudades griegas que formaba los estados donde el gobierno era parcialmente
democrático. Cabe señalar que es en esta cultura donde intenta formalizarse esta
necesidad humana de organizar la vida social y los gobiernos desde tiempos
ancestrales.
La política es una actividad orientada en forma ideológica a la toma de decisiones de un grupo para
alcanzar ciertos objetivos. También puede definirse como una manera de ejercer el poder con la
intención de resolver o minimizar el choque entre los intereses encontrados que se producen dentro de
una sociedad.
Planificar significa pensar antes de actuar, pensar con método, de manera sistemática; explicar
posibilidades y analizar sus ventajas y desventajas, proponerse objetivos, proyectarse hacia el futuro,
porque lo que puede o no ocurrir mañana decide si mis acciones de hoy son eficaces o ineficaces.
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Planeamiento tradicional y planeamiento estratégico
La prospectiva viene a ampliar los horizontes de las ciencias sociales desplazando

a las tendencias predominantes en los años 60-70.
Asociada al planeamiento estratégico, se incorpora, incluso, como un método

importante de su fase normativa.
Ambas disciplinas aportan una visión superadora del reduccionismo (tecnológico, social,
económico, etc.) de la ilusión progresista y del determinismo dominante; incorporan variables
cualitativas, reconocen el papel de la voluntad, la conciencia y la actividad humanas en la
construcción del futuro.
Por consiguiente alumbran la idea de un pasado, también múltiple; incorporan la noción de la

estrategia como disposición inteligente de fuerzas; afirman el papel activo de la
intencionalidad; destacan la presencia permanente de la incertidumbre y del azar como
marcos de la acción intencional; descartan la linealidad pasado-presente-futuro y la
sustituyen por la multiplicidad de futuros posibles; promueven la previsión de escenarios y de
contingencias como hipótesis de situaciones posibles; entre otros aspectos.
El planeamiento estratégico hace suyo el concepto de acción de Morin, que

resume el nuevo estilo de pensamiento: “La acción supone complejidad, es
decir, elementos aleatorios, azar, iniciativa, decisión, conciencia de las
derivas y las transformaciones.(..) Una visión simplificada lineal resulta
fácilmente mutilante”. La conformación del concepto de planeamiento
estratégico no es una simple adición de ambos conceptos. Significa una
ruptura epistemológica, vale decir un cambio en los supuestos filosóficos –la
teoría -, los principios y finalmente en los métodos y técnicas
instrumentales.
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Planificación tradicional
La planificación tradicional supone una concepción unilateral de la realidad

que atribuye a la autoridad y la responsabilidad de una aristocracia, del
talento en el estado la capacidad para actuar como sujeto planificador de la
comunidad y a ésta como un objeto pasivo, inerte y, por tanto, obediente, a
la voluntad del planificador. Para este estilo de planificación el plan es una
tarea técnica que realizan los expertos al servicio de los políticos.
Para la postura tradicional, el ejercicio del planeamiento, remite a un acto acotado en el

tiempo, en el que se redacta el plan y que culmina en un documento prescriptivo. El ámbito
de lo planificado aparece limitado a lo económico. Esta creencia desconoce o al menos no
reconoce y menos aún, incorpora al análisis, la diversidad de situaciones y posiciones desde
donde van a ser percibidos y procesados los significados contenidos en los distintos planes y
las respuestas que, en consecuencia, darán a él los múltiples actores sociales. En función de
esta “ceguera perceptiva” confunde a su papel de actor y fuerza social que planifica con el rol
y la intencionalidad del conjunto de la sociedad. Sus ideas, intereses e interpretación de la
situación son generalizados como una única perspectiva del objeto planificado.
Esto le da un perfil reduccionista, acotado a un núcleo técnico especializado, por

lo general, en economía y en consecuencia, simplifica y reduce la comprensión de
los factores condicionantes de la realidad social y oscurece el de los medios para
transformarla.
El producto de esta modalidad de planificación es el “plan libro”. El “plan libro” contiene un

diagnóstico, un pronóstico y una propuesta normativa: el “deber ser”. El “deber ser” es la
contracara del diagnóstico. Consiste en el enunciado de proposiciones opuestas, vale decir con
signo positivo, de los enunciados utilizados para identificar las situaciones no deseadas del
diagnóstico: los problemas constituyen una contraposición entre el estado actual deficitario y
el estado deseado satisfactorio.
La planificación tradicional es concebida como una metodología y un

conjunto de técnicas especializadas instrumentadas por expertos y
destinadas a establecer los mecanismos normativos para alcanzar los fines
que se establecen.
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Planeamiento Estratégico Situacional (PES) de Carlos

Matus
Para Matus: La planificación es la herramienta para pensar y crear el futuro. Aporta la visión
que traspasa la curva del camino y con esa vista larga da soporte a las decisiones de cada
día, con los pies en el presente y el ojo en el futuro.
La política, las relaciones de poder internacional, el poder económico liderado por la propiedad
de la ciencia y la tecnología, la seguridad nacional y la consideración del ambiente deben ser
planificados. El desarrollo económico mismo, como proceso diacrónico que genera relaciones
internacionales de poder, también debe ser planificado.
La planificación es un cálculo que precede y preside la acción para crear el futuro, no para
predecirlo. el futuro es y será siempre desconocido para nosotros y la planificación intentar
crearlo con imaginación en base a las posibilidades futuras que somos capaces de imaginar y
descubrir.
Si todos actuamos como si algo fuera a ocurrir, ese algo ocurre. Y esto es posible porque el
plan es una apuesta estratégica, no es una apuesta de azar. Esto quiere decir que quien
planifica influye sobre los resultados futuros, aunque no controla totalmente los resultados de
su acción.
Aún si reaccionamos tardíamente ante los hechos imprevistos, no debemos aceptar pagar el
costo de los errores varias veces, basta con una sola vez. Pero, para ello debemos aprender
de los errores.
Ahora bien, ¿Se aprende de los errores simplemente cometiéndolos? La respuesta es

negativa, también se requieren métodos para aprender de los errores. (Recursividad,
reflexividad y aprendizaje). Realizando un examen previo a la “de la acción” para descubrir
sus posibles errores, ex-post es un buen método para aprender de los errores y no volverlos
a cometer, a lo menos de manera similar.
Entender la planificación como herramienta de libertad: Yo gano libertad en la medida que

pienso y enumero posibilidades futuras, porque me libero de la ceguera o la prisión de no
saber que puedo escoger o, al menos, intentar escoger. En cambio, si estoy inconcientemente
dominado por la única posibilidad que hoy me permite ver el presente, la cual me parece
obvia, seguiré ese camino como el único que aprecio posible e imaginable. En el primer caso,
soy capaz de crear mi futuro; en el segundo, acepto con resignación y pasividad lo que el
destino me depare.
Matus plantea una concepción radicalmente distinta a la de la planificación normativa o

tradicional, esta es “La planificación situacional”, es una forma más amplia y dinámica de
entender el concepto de plan y concebir la utilidad práctica de la planificación. Los métodos y
prácticas concretas la planificación situacional los aborda como “momentos” y no etapas,
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porque son instancias que se repiten constantemente, en orden cambiante, en el proceso de

planificación, entendido éste como cálculo que precede y preside la acción.
Estos son:
1. El Momento Explicativo, o sea, aquél en que el actor que planifica está

permanentemente indagando sobre las oportunidades y problemas que enfrenta e
intentando explicarse las causas que los generan. Sin embargo, el solo concepto de
“problema” alude a las normas o patrones de comparación a que se refiere el momento
siguiente.
2. El Momento Normativo, como aquél en el cual el actor que planifica diseña como
deber ser la realidad o la situación; momento que la planificación tradicional confundió
con la totalidad de la planificación para terminar por identificar planificación con diseño;
para nosotros lo normativo es sólo un momento del proceso de planificación, aquel
momento de diseño que se mueve en el plano del “deber ser”.
3. El Momento Estratégico, en el cual el actor que planifica se pregunta, ¿cómo puedo
construirle viabilidad a mi diseño normativo?, ¿qué obstáculos debo vencer y cómo los
puedo vencer para que mi diseño del debe ser se encarnen en la realidad como una
fuerza efectiva de cambio hacia la situación elegida como objetivo?, ¿cómo el diseño
que está en el papel o en nuestras cabezas puede convertirse en movimiento real de la
situación? Aquí aparecerán “obstáculos” políticos, económicos, culturales, organizativos,
cognoscitivos, legales, etc.
Porque el problema político y todos los otros problemas no están resueltos de antemano, para
que el planificador pueda dedicarse exclusivamente a lo económico. Quien planifica no sólo
debe diseñar como deben ser las cosas, sino que también debe hacer un cálculo de cómo
sortear los obstáculos que se oponen al cumplimiento de ese diseño. Aquí empezamos a
diferenciarnos fuertemente de la planificación tradicional que normalmente agota su tarea en
el momento de diseño. El mismo diseño que el técnico le entregará después a quien decide y
a quien ejecuta el plan para que lo materialice, como sí la “decisión” y la “ejecución” no
fueran problemas recurrentes de quien planifica.
Todo esto también nos llevará a revisar los conceptos de planificación y de planificador
porque quien planifica es quien realmente comanda un proceso. La planificación se refiere
principalmente al proceso de gobierno (con minúscula), no exclusivamente gobierno de un
estado, sino, además, gobierno de un centro ambulatorio, gobierno de una Dirección del
Ministerio de Sanidad y gobierno de un Ministerio, de un Sindicato o de una Organización
Empresarial. La planificación se refiere al proceso de gobierno y quien planifica es quien
gobierna.
Quien realmente planifica es quien tiene la capacidad de tomar decisiones y por eso es que la
planificación situacional pone el énfasis en el momento de la acción y usa la exploración sobre
el futuro como un recurso para darle racionalidad a la acción, pero no se queda en la mera
exploración del futuro, ni separa tajantemente la planificación de la gerencia en la acción. La
planificación no es un mero cálculo, sino el cálculo que precede y preside la acción. En
5/13
consecuencia, cálculo y acción son inseparables y recurrentes.
El momento estratégico, entonces, se refiere a este problema de sortear los obstáculos que
nos presentan los diferentes recursos escasos, que no son sólo económicos. A veces, pueden
ser conocimientos, a veces poder político, disfuncionalidad de valores, etc. Hay múltiples
recursos escasos que limitan el cumplimiento del plan. Por ello, el concepto de planificación
tiene que exceder lo meramente económico y abarcar situaciones integrales. Y:
El Momento Táctico-Operacional, es el último momento, cuarto momento de la

planificación situacional. Es también el momento decisivo. Porque, en definitiva todos los
otros tres momentos de la planificación sólo tienen una única utilidad: constituirse en un
cálculo para la acción, en un cálculo que precede y preside la acción. Sin embargo, es
indispensable calcular explorando más allá del presente para darle racionalidad a nuestras
decisiones de hoy; pero, al final, juzgaremos la planificación por la forma en que ese cálculo
es capaz de alterar, conducir y orientar las acciones presentes. Este cálculo es el centro del
momento táctico-operacional y tiene como objeto orientar cada paso que damos en el día a
día y evaluarlo en relación a la situación-objetivo, no sólo para constatar la aproximación
alcanzada respecto a ella, sino también para revisarla como guía que seguirá precediendo y
presidiendo nuestros pasos siguientes.
La realidad se construye en el presente. Los resultados que obtenemos en la realidad son un

producto de esos pasos que damos en el día a día, no cuentan los planes que simplemente
pensamos o diseñamos, sólo pesan aquéllos que preceden y presiden nuestros pasos.
El Momento Táctico-Operacional, es el momento central en la mediación entre conocimiento y

acción. Las principales dificultades en esta mediación son de “comunicación” y de “tiempo”.
El cálculo del planificador y la acción concreta, que permita alterar la realidad situacional se
entrelazan formando un proceso en cadena:
Calculo –-- acción --- calculo, cuya velocidad no puede ser inferior a la cadena: acción –-
- alteración de la situación –-- acción.
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El cumplimiento de esto dependerá entonces de:
La “comunicación” (información oportuna) + el “tiempo” (previsión del cambio situacional) +

Velocidad del cálculo.
La acción concreta se hace en el `presente e impacta en el futuro deseado. El cálculo es el

centro de la planificación que precede y preside la acción. Cuando planificamos el futuro
hablamos de “prealimentacion” ( un mes, un año, una década, etc.), que unida al presente
podemos encadenar direccionalmente lo que debemos y podemos hacer hoy para alcanzar
hoy los objetivos predeterminados para mañana. El presente nos permite “hacer” y el futuro
nos señala el “deber ser”.
La prealimentación de la toma de decisiones consiste en simular anticipadamente un

acontecimiento para cambiar las situaciones antes que se produzca dicho acontecimiento, y
asi corregir el plan para aumentar las probabilidades de alcanzar la situación –objetivo. En la
prealimentación se trabaja con diferentes horizontes de tiempo (corto, mediano y largo
plazo), todos ellos poseen una dirección de distinto valor y significado para la toma de
decisiones del presente.
La retroalimentación de la toma de decisiones consiste en examinar el pasado reciente para

redefinir la situación inicial antes que nuevos cambios alteren la realidad, y actuar ante la
nueva situación inicial para corregir el plan siguiente después de aprender de la experiencia
del pasado.
Lo podemos analizar como: el cálculo que hicimos ayer como plan, hoy es
confirmado o rechazado por la realidad. El aprendizaje que logremos de la
relación plan – realidad, nos permitirá mejorar la capacidad de cálculo al
planificar.
Para planificar las situaciones de coyuntura se necesitan “planificadores” de distintas

especialidades, experiencias, vocación y aptitudes, que constituyan diferentes equipos de
trabajo para el mediano y largo plazo. De debemos olvidar que el trabajo de estos equipos
requiere de coordinación, ya que entre el mediano y largo plazo se generan visiones
diferentes que suelen generar conflictos. Uno de los desafíos es lograr la viabilidad de ambas
planificaciones y que no se absorban mutuamente, si se logra equilibrar los conflictos, el plan
se hace mas practico y la direccionalidad se apoya en ella.
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Conducir planificadamente
Solo se conduce desde el presente e implementando una “acción”. Hoy es el

tiempo del hombre práctico, del planificador, el estratega y el dirigente;
quien debe preocuparse y ocuparse de la instancia de mediación entre el
conocimiento y la acción. La mediación, requiere analizar el “hoy” y “todos”
los días, y para ello el planificador necesita disponer de información “fresca”,
que cumpla con todos sus atributos.
La planificación, resulta ser un proceso permanente e incesante de: hacer, revisar, evaluar y
rehacer planes; el planificador remata su tarea del día a día tomando una/s decisión/es
concreta, entre las distintas opciones analizadas.
El planificador – decisor, es aquel que tiene la responsabilidad de “conducir” el rumbo de la

organización, por ello requiere tener el “tiempo” (ocuparse de lo importante), el “saber cómo”
y “rodearse” de personas capaces (en cuanto actitudes y aptitudes) de trabajar en equipo.
La concentración de las operaciones estratégicas es la clave de la conducción, pues ellas

marcan la dirección del movimiento situacional. Las operaciones estratégicas son aquellas
que:
Se refieren a problemas de alto valor para los actores involucrados directa e

indirectamente, y general estos problemas inciden sobre los nudos críticos de las reglas
básicas (por Ejemplo la identidad organizacional para Etkin).
Tienen fuerte incidencia en la “direccionalidad” del proceso de cambio situacional, por
afectar a los nudos críticos comunes a muchos problemas e inciden en la relación
producto – resultados de las operaciones. (Ejemplo: en la visión sistémica, cualquier
cambio que quiera hacer sobre una de las variables o subsistemas inevitablemente
afecta al resto produciendo un desequilibrio o conflictos).
Generalmente se refieren a problemas terminales que no permiten la “normalización”
para la definición del problema y el análisis de sus causas, ni el cálculo estructurado
para el diseño de operaciones, por lo tanto requieren juicio resolutivo de alcance
estratégico.
En este punto es conveniente tal vez que recordemos la escala de procesos

decisorios dentro de una organización y ciertas variables que entran en juego:
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La explicación de este esquema lo podremos analizar en la siguiente tabla:
Nivel en la Posición en la Características de la Estructura Tiempo Parte

Jerarquía estructura información de la afectada
decisión
Estratégico Gerencia Ad Hoc No Para el Toda la

estratégica. No programadas Programada Largo Organización
Ejecutivos y Resumida o no Plazo
Directores Ocasional estructurada
Progresiva
Externa
De amplio
alcance
Táctico Gerencias En este punto las Semi Para el Areas

Tácticas. Gtes. características de la Programada Mediano Funcionales
De unidades de información tienen un o Semi plazo
negocio y punto intermedio entre estructurada
equipos el nivel anterior y el
independientes siguiente
Operativo Gerencia Especificadas Programadas Para el Unidades

Operacional. Gte con anterioridad o Corto Operativas
de Operaciones Programadas estructuradas plazo
Detallada
Frecuente
Interna
De enfoque
estrecho
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Sub-momentos del momento Táctico – Operacional
Matus nos plantea 2 sub-momentos:
1. La apreciación de la situación en coyuntura: Esta es instancia del conocimiento y

también de post evaluación, porque la apreciación situacional es un juicio sobre lo
hecho, para comparar los efectos reales de los efectos esperados según el plan.
2. La resolución sobre problemas y operaciones: Este conduce a la acción, esta es
una instancia de pre- evaluación de impactos, a fin de optar por el que parezca más
acorde con los objetivos perseguidos.
La apreciación situacional y la pre-evaluación suponen modelos para interpretar la realidad y

simular los efectos de las operaciones, esto también implica tener la suficiente información
para alimentarlos y corregirlos.
La post-evaluación requiere a su vez, de indicadores representativos del grado de

cumplimiento de las operaciones, bajo los requisitos de calidad y eficacia propuestos por el
plan, y de indicadores representativos de los efectos de dichas operaciones sobre aspectos
particulares de la situación en particular y/o general.
El principio organizador básico de la conducción del día a día requiere la

convergencia de dos criterios:
1. Concentración estratégica: (es dominante) En los problemas y operaciones

estratégicas, esto implica que el sistema de conducción debe contemplar tratamientos
especiales para los distintos tipos de problemas y operaciones. Jugando un rol
fundamental las variables:
Tiempo: que obliga a distinguir entre los procesos normales de conducción del
contexto situacional de “ritmo pausado” y libre de tensiones, y los procesos
“anormales” de “ritmo acelerado” y bajo fuerte tensión situacional, que requieren
tratamientos especiales.
Tipo de problemas y operaciones:
Los Problemas: Tenemos aquellos “completamente estructurados”, que
requieren de Inteligencia – Diseño y Elección. Estos permiten definir reglas para
la toma de decisiones que permiten descubrir el problema, diseñar soluciones
alternativas y seleccionar la solución más conveniente. Los problemas
“inestructurados”, son aquellos que nos vuelve incapaces de definir las
condiciones para conocerlo, resulta imposible crear metodologías para resolverlo,
en la fase de elección, no tenemos criterios claros para elegir una solución
óptima entre aquellas que creemos.
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Las Operaciones se distinguen en:

a. Estructuradas, sobre estas no debemos tomar decisiones debido a la existencia
de una normativa de procedimientos y cálculos estructurados que las vuelve
repetitivas, salvo que se produzca alguna anormalidad.
b. Inestructuradas: estas no pueden tratarse en bloque, no pueden ser
normatizadas con procedimientos estructurados preestablecidos, requiriendo
juicio situacional resolutivo para cada caso.
c. Semiestructuradas: que son una combinación de las dos anteriores, por lo cual
en parte responden a procedimientos establecidos y cálculos estructurados, y
por otra parte requieren para su diseño y evaluación una por una el juicio
situacional del dirigente.
2. Flexibilidad Táctica: (es subordinada) en el espacio de libertad que permite la

estrategia, hasta que ella sea cambiada ante las posibilidades tácticas. La planificación
en el presente, es la táctica. Ella exige una evaluación permanente de la evolución del
cambio situacional y de los resultados reales alcanzados después de cada intervención
o evento exógeno al sistema que altere las características de la situación o
movimiento. El seguimiento tiene la finalidad por un lado, de aprender de la praxis
comparando simulación y realidad, con el fin de mejorar los cálculos siguientes, y por
otro revisar constantemente el plan a fin de adaptarlo flexiblemente cada vez que la
situación cambia.
El proceso de planificación supone articular los momentos: explicativo (apreciación

situacional); normativo (direccionalidad); estratégico (viabilidad); y táctico-operacional
(calculo que precede y preside a la acción) en una forma tal que conformen un sistema
oportuno y eficaz de toma de decisiones y resoluciones.
Algunas Frases:
“Planear no es eliminar la intuición. Es eliminar la improvisación (...). El

planeamiento es un método de trabajo por medio del cual las cosas se
“preparan”, concomitantemente se acompaña la acción y se aprende de lo que
en realidad sucede”. Alberto Levy (1981).
“La planeación provee un enfoque racional para lograr objetivos

preseleccionados (...), permite salvar la brecha que nos separa del sitio al que
queremos ir. La planeación es un proceso que requiere un esfuerzo intelectual,
requiere determinar conscientemente los cursos de acción a seguir y basar las
decisiones en propósitos, conocimientos y estimaciones bien definidos”. Harold
Koontz y Heinz Weihrich.(1995).
“Planificar es intentar modificar a partir de la voluntad humana el curso de los

acontecimientos” Uriel Leiferman (1996).
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“Planificar significa prefijar la sucesión temporal de los objetivos y de las

medidas aptas para su consecución o sea, determinar prioridades, es tarea de
estructuración de la acción, y como tal, a cargo de expertos llamados
planificadores”. Agustín Morello (1966).
“El plan es una apuesta y como tal tiene tanta incertidumbre como demuestre el
análisis de la solidez de las apuestas parciales que lo componen y de la gran
apuesta que lo sintetiza”. Carlos Matus (1993)
Como puede observarse en las definiciones anteriores, existen múltiples coincidencias entre
los distintos autores en la descripción de atributos del plan.
Podemos destacar entre ellos:
Reflexión previa y concomitante con la acción para orientarla en el sentido

pretendido.
Enfoque racional de decisiones que se fundamenta en la selección y definición de
objetivos y cursos de acción.
Reducción del azar y la incertidumbre que genera a su mínima expresión.
Anticipación de decisiones y acciones presentes orientadas a actividades y resultados
futuros.
Selección de opciones y provisión y ordenamiento de medios para alcanzar un futuro
elegido.
Previsión y promoción de acciones para la construcción de futuros deseados.
Previsión de la sucesión temporal de objetivos y estructuración de la acción.
Establecimiento de hipótesis de las acciones que se deberán hacer para conquistar
el futuro deseado.
Intención de modificar voluntariamente los acontecimientos. Hacer que las cosas
cambien intencionalmente, decidiendo cómo se desea que sea ese cambio.
Apuesta, es decir, decisión de asumir riesgos para alcanzar los fines deseados.
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Unidad 6
Introducción
El gran problema común que enfrenta todo administrador, teniendo en cuenta su alta
responsabilidad y posibles efectos de los mismos, es el de la toma de decisiones.
La bibliografía tradicional plantea dos tipos de toma de decisiones, según la mirada con la que se
analice:
Por un lado están los modelos normativos, que se apoya en una estructura racional.
Por otro lado, están los modelos descriptivos, que plantean y detallan como se toman las
decisiones realmente.
En los modelos normativos, se apunta a buscar la mejor forma de salir de la indiferencia, ante dos o
más alternativas, con respecto a alguna de ellas. Dichos modelos, de preferencia racional, plantean que
las personas, suelen ser indiferentes ante algunas alternativas, simplemente porque no las conocen o
saben muy poco de ellas, por lo tanto su preferencia se inclinará hacia lo más conocido, por lo tanto,
aunque racional podrá no resultar la mejor decisión posible; “observando que en ciertas ocasiones lo
que el decisor llama indiferencia no es más que una incapacidad real de comparar dos alternativas”
(González Pachón).
A continuación desarrollaremos una propuesta de modelo integrador, que pretende buscar

una forma de eliminar esos sesgos que reducen las potenciales preferencias del decisor,
partiendo de la base de las limitaciones que se observan y como transitar un camino más
racional, basado en la naturaleza propia del ser humano, que no tiene como propiedad solo
la racionalidad.
Seamos conscientes de nuestras limitaciones, para poder trabajarlas y ampliar sus fronteras con el fin
de tomar las mejores decisiones posibles.
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Modelo Integrador
El modelo integrador pretende vincular el modelo normativo de decisión a la

situación emocional del decisor que puede derivar, en la mayoría de los
casos, en una visión errónea del mundo que lo rodea, producto de sus
propios sesgos, de sus propias particularidades psicofísicas, que hacen
trampas a la hora de decidir.
Los decisores, responsables de la elección y de la implementación efectiva de la alternativa,

actúan siempre en entornos inciertos.
El Dr. Pedro Pavesi (1994): define que los mundos pueden ser "dóciles, esquivos
y rebeldes".
Son los mundos de la negociación, de la maniobra, los mundos de la estrategia, de la política.

En estos mundos se opera tratando de transformarlos en "dóciles", para poder manejarlos.
En los "mundos esquivos y rebeldes", el planteo, la estructuración y el ordenamiento de la

situación de decisión se basan siempre en variables que conforman el "mundo percibido por el
decisor". Siempre se decide sobre la base de ese "mundo percibido" que varía de sujeto en
sujeto y que configura su representación del mundo. Ésta es esencialmente subjetiva, como
lo son sus propias preferencias; es el subjetivismo inherente al proceso decisorio que no sólo
es inevitable, sino que, además, es la regla general. Aunque existen mecanismos sociales que
llevan a cierta integración o igualación de las visiones del mundo, pretender eliminar ese
subjetivismo sería eliminar al ser humano.
Las fallas de percepción, las analogías erróneas, el efecto "marco", el anclaje, etc. –también
llamados "sesgos"–, interactúan y se potencian en la mente del decisor. Será entonces un
"mundo percibido" que estará en mayor o en menor medida alejado de la realidad,
dependiendo de la magnitud de los efectos de los sesgos individuales y subjetivos.
Con el rigor del modelo racional y normativo, sólo tienen cabida el pensamiento lineal y el
manejo de los "mundos dóciles". En los "mundos esquivos y rebeldes", es necesario contar
con métodos que nos permitan lograr, de alguna manera, estructurarlos.
Si bien existen mecanismos sociales que llevan a la integración y a la igualación de las

visiones del mundo, la realidad no existe como realidad objetiva. No sólo los sentidos
distorsionan los hechos reales; nuestra mente nos hace trampas todo el tiempo. No existen
decisiones sin emociones, y éstas afectan fuertemente las conductas humanas, disparando la
revisión de los objetivos, de las creencias, del sistema de preferencias, además de desdibujar
el escenario general que conforma el espacio decisorio.
2/13
Se trata, entonces, de presentar un modelo que resuelva el problema

fundamental de la percepción individual y peculiar del decisor, subjetiva e
influenciada por los sesgos y efectos arraigados en su mente.
El aspecto subjetivo del decisor es fundamental para la evaluación de situaciones y de

alternativas de decisión. La capacidad de reflexión para construir una representación útil y
exitosa de una realidad determinada y para juzgar el atinado uso de medios para resolver un
problema en esa representación (identificar y definir precisamente ciertos objetivos,
obtenerlos, superar ciertas restricciones, respetar otras y, previamente, identificarlos y
definirlos) es la cualidad principal del decisor y en ella reside la diferencia.
El subjetivismo (aborrecido por muchos) no sólo es inevitable, sino que es la regla general.
Una visión "objetiva" es una visión "subjetiva" compartida por muchos: calificar y desentrañar
las sensaciones, la intuición, lo que "nos suena bien" o "nos suena mal", que nos indica si
debemos o no hacer un ajuste a nuestras preferencias.
El individuo está limitado, fundamentalmente, por las emociones y las fallas en la percepción:
en algunos casos, como productos de las primeras; en otros, son la consecuencia misma de
los sesgos particulares y subjetivos del ser humano en cuestión, que enfrenta el proceso
decisorio con su propia subjetividad, cultura, personalidad, historia, creencias, sistema de
preferencias, etc.
Es común encontrarnos en la realidad con casos de decisiones que fracasan por los sesgos
que, interactuando y potenciándose en la mente del decisor, van dibujando un mundo
diferente del real, mundo erróneo que va a ser el percibido por el decisor.
Ningún ser humano puede afirmar que no es víctima de algún sesgo; en realidad,
solamente podríamos afirmar que no somos o no fuimos conscientes de ser
víctima de algún sesgo.
Si bien nadie puede librar en forma completa su propia mente de estos defectos inherentes,
todos podemos aprender a conocer las trampas y a compensarlas. Creemos que la mejor
defensa es ser consciente de su existencia en todo momento.
Todo lo que hacemos, pensamos, imaginamos o recordamos nos produce sensaciones. El

pensamiento y la emoción están entretejidos de una manera intrincada e indisoluble.
Se deben sintonizar esos sentimientos, esos pálpitos, esas corazonadas, por un lado, y las
fallas sistemáticas, perniciosas, por el otro, antes de iniciar la aplicación de la metodología
común a los tres tipos de mundos que aconseja la teoría de la decisión.
Naturalmente, le damos mayor peso a la información que confirma nuestras creencias

anteriores y nuestros prejuicios disminuyen el valor de la información que las cuestiona.
Además, acomodamos la información a nuestras estructuras previas. Tenemos resistencia al
cambio, somos criaturas del statu quo, dibujamos y creamos las conclusiones que justifiquen
3/13
y perpetúen las situaciones actuales, y evitamos o eliminamos las que implican cambios de
cualquier naturaleza. Nos influenciamos por la primera información que recibimos de un hecho
singular que aparece por primera vez (efecto anclaje), el cual determina y distorsiona el
proceso posterior que realizaremos de ese hecho particular.
Cuando nos enfrentamos con un nuevo fenómeno, una nueva situación, nuestro cerebro trata
de categorizarlo basado en nuestra propia experiencia, para que "encaje" en alguno de los
modelos que tenemos bien guardados en nuestra memoria. El problemas reside en que, al
"encajar" ese hecho, inevitablemente, estamos filtrando, desechando los elementos nuevos
que caracterizaron a ese nuevo hecho, y lo reciclamos en las reacciones y soluciones del
pasado. La analogía histórica es una de las causas más fuertes y comunes de los errores en la
toma de decisiones. El pasado no es confiable para predecir el futuro.
Los instintos deben ser incorporados en el proceso, pero sujetos a un análisis riguroso para
poder eliminar de nuestra mente los prejuicios y sesgos que nos impiden la percepción de la
realidad, fundamentalmente, que anulan las diferentes alternativas, ya que de su creación
dependen directamente las soluciones al problema.
La premisa básica operacional debe ser la consigna de la subjetividad; la realidad nunca será
transparente, estará siempre relacionada con el sujeto que la percibe. Cuando estamos
imaginando posibles estrategias, cursos de acción, estamos limitados por nuestra habilidad
para comprenderlos y por nuestra incapacidad de comprender la situación misma.
Esta última visión es la subyacente en el modelo que estamos presentando, la racionalidad

mínima e instrumental requerida para enfrentar la situación de decisión, que sólo exige un
mínimo de coherencia y deliberación. En concordancia con lo que dice Chris Argyris (1966),
ningún hombre por sí solo puede poseer todo el conocimiento requerido para adoptar una
decisión eficaz. El trabajo en equipo es esencial. Si los aportes personales son necesarios en
las reuniones del grupo, también es necesario crear un clima que fomente la innovación, la
toma de riesgos, la flexibilidad y la confianza, la igualdad sincera entre directivos en las
conversaciones que mantienen entre sí. El valor de un grupo consiste en aprovechar al
máximo los aportes de los individuos.
En estos casos, es aquí donde se debe combinar la intuición con la experiencia tener en
cuenta la visión desde otros ángulos, buscar capacidades analíticas en un buen equipo de
staff, que en la actualidad muchas organizaciones implementan en la rutina decisoria
gerencial.
Un sesgo cognitivo o prejuicio cognitivo indica una opinión o pre-juicio, no

necesariamente basado en pruebas pertinentes, desarrollado sobre la base
de la interpretación de la información disponible, aunque los datos no sean
lógicos o no estén relacionados entre sí.
4/13
Elementos del proceso decisorio
a. El decisor: Es el encargado de realizar la selección de alternativas de la mejor manera,

en función de sus objetivos
b. Las alternativas o cursos de acción: son las diferentes formas de actuar posibles: el
decisor deberá seleccionar una de ellas. Es importante tener en cuenta que estas
alternativas deben ser excluyentes entre sí.
c. Las variables de la naturaleza: compuesta por todas las variables no controlables
por el decisor, que albergan distintos grados de certidumbre, incertidumbre, riesgos,
etc. Son eventos futuros y fortuitos que influyen en el proceso de toma de decisiones
y en el comportamiento del decisor.
d. Los resultados: ellos se obtienen como consecuencia de haber elegido una alternativa
y desechados otras. Dichos resultados tienen estrecha relación con las variables de la
naturaleza.
e. Las tablas de decisión: Son útiles para tratar muchos problemas de decisión y
poseen los siguientes elementos:
Los diferentes estados de la naturaleza sj (s1, s2, …, sn).
Las distintas alternativas o cursos de acción, entre los cuales el decisor deberá
seleccionar uno aj (a1, a2, …, am).
Los resultados Rij que surgen de la elección de la alternativa ai cuando se
presenta el estado sj
f. El criterio de decisión: es la especificación de un procedimiento para identificar la
mejor alternativa en un problema de decisión.
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Esquema integrador
La secuencia de los pasos en el proceso decisorio, es la siguiente:
Fase 1 (Subjetiva)
Paso 1: Oportunidad de decisión: Esta es una etapa de observación y definición de la

situación, supongamos “X”. La situación “X” nos plantea la necesidad de tomar una decisión,
en este punto es donde encontraremos una “brecha” entre el “mundo deseado” (definido por
las preferencias y objetivos del decisor) y el mundo o “situación futura”. El futuro de lo define
el decisor, quien si decide ante la situación “X”, no provocar cambios, todo sigue igual pues se
mantiene el statu quo.
Es importante que el decisor reúna ciertas características o requisitos de

coherencia y estabilidad (para no actuar por impulsividad), pues, en la primera
observación y definición de la situación de decisión, el decisor lo hace con su
propia mente, y comienzan a actuar sus capacidades intelectuales y creativas, su
razonamiento y su propia percepción de los hechos que lo circundan.
La realidad objetiva se ha evaporado; no existe como tal. Pero nuestra visión está tan teñida
de esa subjetividad, que es imposible la búsqueda del pensamiento puro, "racional", los
datos, la información; el propio modelo, al construirse, va tomando la figura de quien lo va
dibujando.
Existen técnicas a seguir en el primer acercamiento a la situación y que ayudarán a

objetivizar el análisis son:
Preguntar:
¿cuál es la historia ? No enfocarse en: ¿qué hacemos? Así descubriremos realmente el

problema.
Iniciar la historia tan atrás como se pueda en la línea de tiempo, anotando los
acontecimientos clave. Marcar las líneas de tiempo para obtener las tendencias
relevantes, o sea, enfocar el bosque antes que los árboles, como primera
aproximación.
Formular las preguntas tradicionales: ¿qué?, ¿quién?, ¿dónde?, ¿cómo?, ¿cuándo? y
¿por qué? (o ¿para qué?).
Pensar en los objetivos, es decir, ¿adónde se quiere llegar antes de ponerse en
marcha?
Si los valores en juego en la decisión que debe enfrentarse son significativos, tomarse
el tiempo necesario-
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Paso 2: Percepción de la situación de decisión: En este paso se produce una

combinación del pensamiento cognitivo y el pensamiento emocional, que influyen uno sobre
el otro y operan simultáneamente. Diversos rasgos de la naturaleza humana pueden sesgar
nuestros procesos de decisión, esto se agrava con los factores que nos impiden darnos cuenta
de lo equivocada que puede estar nuestra visión.
Un sesgo cognitivo, prejuicio cognitivo o predisposición cognitiva son términos usados para
describir alteraciones en la mente humana que son difíciles de eliminar y que llevan a una
distorsión de la percepción, una distorsión cognitiva, a un juicio impreciso o a una
interpretación ilógica. Se trata de tendencias y comportamientos inconscientes que nos
condicionan al intentar analizar la realidad.
Un prejuicio cognitivo es un fenómeno psicológico principalmente involuntario que sesga el

procesamiento de la información (como la tendencia inconsciente y generalizada a entender
un precio de $9999 como inferior a $10000, cuando la diferencia es prácticamente irrelevante
a la hora de pagar).
Sesgos Cognitivos:
Anclaje: la tendencia común a depender demasiado o "anclarse" en un rasgo o parte

de la información cuando se toman decisiones.
Representatividad: Este sesgo está relacionado con el tamaño de las muestras. La
intuición puede hacer pensar que los pequeños números o pequeñas muestras, tendrán
el mismo resultado que los grandes números. La ley de los grandes números garantiza
muestras representativas.
Aversión a la desposesión o aversión a la pérdida: es la tendencia a preferir
evitar las pérdidas por la posibilidad de adquirir ganancias (teoría de las perspectivas).
Así, se demandará más para renunciar a un objeto de lo que se estaría dispuesto a
pagar para adquirirlo.
Descuento hiperbólico: Dadas dos recompensas similares, las personas muestran
mayor preferencia por aquella que llegue más pronto que por una posterior. La
tendencia se incrementará conforme ambos beneficios estén más cerca al presente. En
este sentido, se descuenta el valor del beneficio posterior por un factor que aumenta
con la duración del tiempo de espera.
Efecto de arrastre: Es la tendencia a hacer (o creer) en algo porque muchas
personas lo hacen (o creen). Está relacionado con el pensamiento de grupo o el
comportamiento gregario.
Efecto espectador: Es un fenómeno psicológico por el cual es menos probable que
alguien intervenga en una situación de emergencia cuando hay más personas que
cuando se está solo.
Efecto denominación: Es la tendencia a gastar más dinero cuando está denominado
en pequeñas cantidades (por ejemplo, en monedas) más que en grandes (por ejemplo,
billetes).
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Efecto de encuadre: Es la tendencia a alterar las decisiones según sea presentada

una misma opción. Como resultado, se deducirán conclusiones diferentes a partir de la
misma información dependiendo de la forma como se presenta la información. En
concreto, las personas tienden a seleccionar opciones, dependiendo si la cuestión está
enmarcada para concentrarse en las pérdidas o en las ganancias.
Ilusión del control: Es la tendencia a sobreestimar el grado de influencia sobre otros
eventos externos. De esta forma, los seres humanos tienden a creer que pueden
controlar o al menos influir en las consecuencias o resultados que claramente no
pueden controlar ni influir.
Sesgo de atención: La tendencia implícita a que los estímulos emocionalmente
relevantes en el propio entorno mantengan o limiten la atención de forma preferencial.
Sesgo de confirmación: Es la tendencia de las personas a favorecer la información
que confirme sus propios presupuestos o hipótesis, sin importar si la información es
verdadera.
Sesgo de congruencia o de compatibilidad: La tendencia a comprobar las hipótesis
exclusivamente por medio de pruebas directas, en contraste con las pruebas de
posibles hipótesis alternativas.
Sesgo de distinción: Es la tendencia a ver dos opciones como más diferentes cuando
se las evalúa simultáneamente que cuando son evaluadas de forma separada.
Sesgo de impacto: Es la tendencia a sobrevalorar la duración e intensidad de los
futuros estados emocionales, basándose en experiencias previas.
Sesgo de información: Es la tendencia a buscar información, incluso cuando ésta no
puede afectar a la decisión a tomar. Puede crear la falsa impresión de que, por tener
más información, el razonamiento o la conclusión serán más veraces.
Sesgo del experimentador: Cuando los experimentadores tienden a creer, certificar
y publicar datos que concuerdan con sus expectativas con respecto al resultado de un
experimento y desechar, desacreditar o infravalorar las ponderaciones
correspondientes a los datos que parezcan estar en conflicto con sus expectativas.
Sesgo de punto ciego: Es la tendencia a no darse cuenta de los propios prejuicios
cognitivos o a verse a sí mismo como menos sesgado que los demás.
Sesgo retrospectivo o prejuicio de la elección comprensiva: Es la tendencia a
recordar las decisiones propias como mejores de lo que realmente fueron.
Prejuicio de desconfirmación o sesgo de disconformidad: Es la tendencia a
realizar un crítico escrutinio de la información cuando contradice sus principales
creencias y aceptar sin criterio aquella información que es congruente con sus
principales creencias.
Percepción selectiva: Tendencia en la cual las ansias, esperanzas o ilusiones afectan
a la percepción.
Efecto del falso consenso: Se refiere al hecho experimentalmente comprobado de
que la mayoría de las personas juzgan que sus propios hábitos, valores y creencias
están más extendidos entre otras personas de lo que realmente están, ya sean por
motivación, sesgo de confirmación o percepción selectiva.
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Sesgo de asociación visual: Las personas tienen a asociar una determinada

experiencia con ciertas propiedades o condiciones en el entorno que se produce. Si una
de estas propiedades en una experiencia B corresponde o se había producido también
en una experiencia diferente, digamos experiencia A, la sensación o experiencia B se
verá influida por el recuerdo de la experiencia A.
Efecto contraste: Es el realce o reducción de una cualidad o medida de un objeto
cuando la comparamos con otros observados recientemente.
Efecto foco: Desviación de la predicción del resultado; ocurre cuando las personas
sitúan mucha más importancia en un determinado punto o aspecto de un evento.
Deformación profesional: Es la tendencia a mirar las cosas de acuerdo con las
convenciones o prisma de nuestra propia profesión, olvidando cualquier otro punto de
vista más amplio.
Efecto de cesión: Es la tendencia de las personas a dar más valor a algo tan pronto
como lo poseen.
Defensa de status: Es la tendencia de los individuos, cuando éstos se sienten
amenazados o en evidencia a no pararse a razonar, atender y reconocer los
razonamientos de la contra. Es decir, cuando el individuo se considera con cierto
status, éste tenderá a negar y a defenderse de cualquier comentario que le contradiga
incluso recurriendo al autoengaño. Algunos autores indican que este comportamiento
también puede ser aprendido o potenciado llegando a la negación. Este
comportamiento está relacionado con la aversión a la pérdida.
Negación de la probabilidad: Es la tendencia a rechazar completamente cualquier
probabilidad cuando se realiza la decisión bajo incertidumbre.
Efecto laguna de exposición: Tendencia de las personas a expresar apetencias por
cosas simplemente porque éstas les son familiares.
Prejuicio por omisión: Tendencia a juzgar acciones perjudiciales, lesivas o dañinas
como peores, o menos morales, que omisiones de acción, igualmente dañinas.
Prejuicio o sesgo por resultados: Tendencia a juzgar una decisión por su resultado
final, en lugar de juzgarla por la calidad o acierto de la decisión, cuando fue realizada.
Falacia de planificación: Tendencia a desestimar o infravalorar los tiempos de
finalización de las tareas.
Efecto de pseudocerteza: Tendencia a hacer elecciones adversas y de riesgo si los
resultados esperados son positivos, porque realizando búsqueda de las elecciones de
riesgo se tiene la preconcepción de evitar resultados negativos o no tan favorables.
Tendencia de riesgo cero: Preferencia por reducir un pequeño riesgo hasta cero, en
vez de reducir de manera considerable un gran riesgo.
Prejuicio de statu quo o defensa del Statu quo: Tendencia de algunas personas a
valorar o apreciar en mayor medida las cosas que permanecen estables.
Obediencia a la autoridad: Es la tendencia a seguir el liderazgo o figura de autoridad
en un grupo o de una fuerte autoridad (capacidad evolutiva), independientemente de
los fuertes argumentos racionales que se tengan en contra. El individuo puede admirar,
temer, autoengañarse o simplemente acatar las normas por el mero hecho de
cumplimiento del deber, es decir, tiene una propensión o tendencia a hacerlo.
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Efecto superconfianza o exceso desconfianza: Es la tendencia a confiar demasiado

en las habilidades propias o personales y/o en la sobrestimación del éxito y las propias
decisiones
Existen otros sesgos cognitivos, como el principio de invariación, el axioma de

independencia, el efecto de los costos hundidos, etc., que resultan útiles de
conocer que afectan la toma de decisiones.
Paso 3: Realidad representada /construida: Se conforma la realidad del mundo decisorio,

que es construido por el decisor, conformado por sus propias percepciones pero aplicando las
técnicas que le permitan reducir al mínimo posible el efecto negativo de los sesgos, y así,
desechar todo aquello que pueda distorsionar la realidad.
Fase 2: (Objetiva)
Paso 4: Proceso decisorio: Aquí estamos en presencia de una fase objetiva, en la se aplica
el modelo normativo con sus restricciones y sistematización. También se deben definir los
elementos básicos con sus objetivos, que fueron surgiendo en el paso 1:
Las variables del entorno sobre las que el decisor no posee control y generan
incertidumbre. Ejemplo: variaciones en el mercado, posibilidad de incorporación de
nuevos competidores, los gustos y preferencias, etc.
En función de las variables controlables y de las no controlables, realizar una

prospección de las mismas, y su grado de recurrencia estableciendo distintas pautas
de acción y sus respectivos planes contingenciales.
Realizar una escala de valoración de las consecuencias y posibles efectos de las

variables ya definidas con valores mensurables y las probabilidades de repetición.
Ponderación y comparación de las distintas alternativas para verificar los costos y

beneficios que puedan traer, así como las consecuencias futuras y probables en las que
pueden desencadenar la selección de cada una.
Los resultados previstos de las pautas de acción planificadas, (con las consecuencias ya
analizadas), en función del grado estimado del alcance de los objetivo enunciados.
El criterio de decisión que se utilizara para la elección de la alternativa más favorable.
Fase 3: (De revisión)
Paso 5: En este paso se revisa el proceso en su conjunto, pues se pueden haber descartado
datos o información que resultaban irrelevantes durante el proceso, y dicha condición cambia
durante la revisión. Reajustar, modificar, replantear, o volver a empezar tantas veces como
sea necesario, en función de nuevas variables, opiniones, suposiciones, etc.
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Paso 6: (Elección /Acción): Este paso es la culminación del proceso decisorio, pues en este
punto y aplicando el criterio de elección definido en paso 4; se selecciona la alternativa más
conveniente; dando paso a los cursos de acción para la implementación de la nueva
alternativa.
Es importante considerar antes de tomar una decisión:
Hay tres dimensiones que caracterizan al proceso decisorio: el número de variables

que entran en juego, el tiempo y la incertidumbre.
Una organización es un sistema abierto y complejo. En su apertura realiza intercambios
condicionado al medio y el medio al sistema. La complejidad está dada también por las
personas que hacen que el sistema funcione, por esta razón, cuando analizamos un
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sistema debemos hacerlos desde la reflexión y desde el pensamiento complejo, pues,

la simplificación de la realidad no hará mas agrandar las brechas entre “lo real”, y “lo
deseado”, provocando disfunciones.
Cada individuo es único y construye su mundo desde el momento que nace, y como
todo sistema posee rasgos genéticos particulares que conforman su de personalidad.
En el intercambio con la familia, la sociedad, la educación, las carencias, etc., va
incorporando condicionantes (prejuicios, valores, preferencias) a lo largo de su vida
que formaran parte de su percepción, su mundo subjetivo. Al tomar decisiones no
debemos olvidar la pluralidad de percepciones que conforman una organización (desde
el decisor hasta el más simple colaborador), que pueden colaborar o boicotear un
proceso decisorio y/o la implementación de alternativas.
El decisor debe aprender a reflexionar, detectar y neutralizar los efectos producidos
por: los sesgos o prejuicios, las fallas de percepción, las distorsiones en la información,
las ambigüedades, la ética, las falacias, las negaciones, la heurística, las debilidades y
fortalezas, las asimetrías y polarizaciones, etc., que pueden afectar al proceso de
construcción de una nueva realidad, la percepción de un nuevo mundo inexistente
sobre la que se debe actuar. Dicho mundo inexistente es creado por el decisor,
conformara el futuro o nuevos escenarios prospectados para la organización.
Las situaciones complejas pueden provenir de antiguos conflictos internos o de nuevos
desafíos externos que requieren de una solución. No debemos olvidar que: siempre se
elige entre por lo menos dos cosas (una de ellas casi siempre es el statu quo). Si una
alternativa es única no es una alternativa y no hay selección.
Los decisores actúan siempre en mundos inciertos, según define el Dr. Pedro Pavesi (1994),
existen otros mundos en los que se deben tomar decisiones:
1. Los mundos dóciles
Son ordenados, obedientes, estables; sus comportamientos son únicos o muy poco variados,
son certeros, si bien poseen estabilidad puede suceder que de repente se subleven, pero ello
es poco probable. Estos mundos dóciles son en general los mundos operativos, sus rangos de
libertad son nulos o reducidos. Son los mundos de la certeza o de la cuasi-certeza otorgada
por probabilidades objetivas confiables. Sus variables tienden a ser fácilmente cuantificables,
su comportamiento es sistemático, permitiendo su representación en modelos matemáticos.
Estos mundos se calculan, toda la tecnología moderna y el avance de las ciencias duras
(física, química, etc.) se producen en estos mundos. La investigación operativa, el cálculo de
probabilidades y estadísticas, la matemática financiera, son instrumentos irremplazables para
decidir en esos mundos, para intervenir en ellos con la finalidad de modificar su
comportamiento si se lo considera necesario.
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2. Los mundos esquivos
Los mundos esquivos, son los mundos más comunes en los niveles Intermedios y gerenciales
de las empresas. Su característica básica es que no son matematizables, En cuanto a la
incertidumbre pueden aparecer acontecimientos o comportamientos totalmente imprevistos y
si son previstos, tenemos una apreciación vaga sobre su propensión a suceder. Son mundos
donde campea una alta proporción de subjetividad, de percepciones contradictorias; son
mundos ambiguos que mezclan variables cuantificables con variables que no lo son. Los
órdenes ("es mejor que", "me gusta más que", "me parece más seguro") son comunes así
como los rangos , "no puedo ganar menos de", "no sé cuál me gusta pero sí sé cual no me
gusta", "lo más probable es que llegue entre tanto y tanto".
Son los mundos de la búsqueda de más información, de nuevos comportamientos, de más

alternativas. Son los mundos del planeamiento y de los escenarios. En estos mundos se
opera, por una parte, tratando de transformarlos en dóciles. A veces se lo hace burdamente:
en lugar de decir "es probable que el dólar suba" se afirma abruptamente "el dólar subirá". A
veces se trata de transformar las estimaciones, los grados de creencia, los pálpitos, y la
intuición en probabilidades subjetivas, y de allí la necesidad de introducir el cálculo de
probabilidades que nos devuelve a los mundos matemáticos Aquí los métodos comienza a
abrirse. Se ha desarrollado la probabilidad subjetiva, los métodos bayesianos. la estadística
paramétrica, las estimaciones de grupos de expertos, los métodos de creatividad y, muy
especialmente, la simulación. Generalmente, los objetivos en conflicto son intrapersonales, la
negociación es con uno mismo o un tercero sobre temas operativos y aparecen zonas
parcialmente matematizables que deben aprovecharse debidamente.
3. Los mundos rebeldes
Los mundos rebeldes son los mundos estratégicos. Son altamente Inciertos porque dependen
fundamentalmente del comportamiento de otros (competidores, contrincantes, contrarios,
adversarios, enemigos). Son mundos abiertos en los que siempre pueden aparecer elementos
nuevos e insospechados. La Incertidumbre es alta, la duda es total.
Son los mundos de la maniobra, de la prueba y error, que nos permitirán visualizar cuáles
son las restricciones existentes a fin de reducir su variabilidad y aumentar nuestro
conocimiento. Son los mundos de la política en los cuales a través de la negociación, tratamos
de conciliar posiciones opuestas, acordar sobre objetivos, fijar límites que siempre pueden ser
traicionados u olvidados. Pero también son los mundos de la estrategia.
Si se logra reducir la incertidumbre conviniendo o Imponiendo restricciones y límites, nunca

estaremos seguros que los mismos se mantendrán. Todos los métodos son buenos para
lograr estructurar a los mundos rebeldes, pero la obtención de información y la maniobra son
los métodos principales para tal fin.
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Unidad 7 - Las Competencias del Administrador
COMUNICACION
¿Qué es la comunicación?
Es el acto de expresar y compartir ideas, deseos y sentimientos. La comunicación es

el proceso mediante el cual se puede transmitir información de una entidad a otra.
Los procesos de comunicación son interacciones mediadas por signos entre al menos
dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y tienen unas reglas
semióticas comunes.
Etimológicamente la palabra deriva del latín communicare, que significa “compartir algo, poner en
común”. Por lo tanto, la comunicación es un fenómeno inherente a la relación que los seres vivos
mantienen cuando se encuentran en grupo. A través de la comunicación, las personas o animales
obtienen información respecto a su entorno y pueden compartirla con el resto.
Somos primordialmente seres “sociales”, en el sentido de que pasamos la mayor parte de

nuestras vidas con otras personas. Por consiguiente, es importante aprender a entenderse
con los otros y a funcionar adecuadamente en situaciones sociales. Ciertas habilidades de
comunicación nos ayudan a mejorar las relaciones interpersonales.
En el caso de los seres humanos, la comunicación es un acto propio de la actividad psíquica, que deriva
del pensamiento, el lenguaje y del desarrollo de las capacidades psicosociales de relación. El intercambio
de mensajes (que puede ser verbal o no verbal) permite al individuo influir en los demás y a su vez ser
influido.
La comunicación abarca una gran variedad de especialidades, entre las que destacan:
a. La comunicación social: es un campo de estudios interdisciplinarios que investigan la

información y la expresión, los medios de difusión masivos y las industrias culturales. Sus
conceptos teóricos provienen primordialmente de la sociología. Los medios de comunicación social
o colectiva consisten en emplear cualquier recurso sea físico, mecánico, eléctrico o electrónico del
que se vale ser humano para establecer relaciones con los demás.
b. La comunicación institucional: es aquella que se realiza de modo organizado por una
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institución y dirigida a las personas y grupos del entorno social donde realiza su actividad. Su
objetivo es establecer relaciones de calidad entre la institución y los públicos a los que se dirige,
dándose a conocer socialmente y proyectando una imagen pública adecuada a sus fines y
actividades.
c. Las redes: Redes de comunicación, no son más que la posibilidad de compartir con carácter
universal la información entre grupos de computadoras y sus usuarios; un componente vital de la
era de la información. Las redes que permiten todo esto son equipos avanzados y complejos. Su
eficacia se basa en la confluencia de muy diversos componentes. El diseño e implantación de una
red mundial de ordenadores es uno de los grandes ‘milagros tecnológicos’ de las últimas décadas.
La red es un conjunto de dispositivos físicos "hardware" y de programas "software", mediante el
cual podemos comunicar computadoras para compartir recursos (discos, impresoras, programas,
etc.) así como trabajo (tiempo de cálculo, procesamiento de datos, etc.).
d. Las telecomunicaciones: o «comunicación a distancia», del prefijo griego tele, "distancia" y del
latín communicare) es una técnica consistente en transmitir un mensaje desde un punto a otro,
normalmente con el atributo típico adicional de ser bidireccional. El término telecomunicación
cubre todas las formas de comunicación a distancia, emisión o recepción de signos, señales,
datos, imágenes, voz, sonidos o información de cualquier naturaleza que se efectúa a través de
cables, medios ópticos, físicos u otros sistemas electromagnéticos
e. Las relaciones públicas: Las relaciones públicas encuentran su razón de ser ya que tienen
como objetivo gestionar la comunicación entre una empresa u organización y un público clave
para cuidar y mantener una imagen positiva. Esta definición implica:
Es una actividad planeada y por lo tanto utiliza procesos estratégicos.

La comunicación, que es parte inseparable de las relaciones públicas, es dinámica y por lo
tanto no solo "comunica" sino que también debe escuchar, comprender y responder a su
público. Con esto se fortalecen los lazos entre la empresa y su público o públicos.
Es una herramienta importante de apoyo al mercadeo y la publicidad, así como al manejo
de una imagen corporativa.
El departamento de relaciones públicas tiene una consigna básica: la imagen institucional.
f. La psicología organizacional: para caracterizar a los sujetos, establecer sus problemas,

necesidades y resortes motivacionales que los hagan asimilar o rechazar un mensaje; también
para caracterizar la influencia de las relaciones sociales en la comunicación personal y grupal y en
general, la forma de actuar interna de los sujetos y de estos al medio social; para ello se sirve de
la psicología de la personalidad, de la evolutiva y de la social.
Las actividades profesionales de los Psicólogos Organizacionales pueden agruparse en 6 campos

generales:
1. Selección y ubicación: Desarrollo de métodos de evaluación para la selección, ubicación

y promoción de empleados. Estudios de puestos de trabajo y hasta qué punto los tests
predicen el rendimiento en esos puestos.
2. Formación y desarrollo: Identificación de las habilidades de los empleados, a fin de
identificar puestos compatibles con sus intereses y habilidades individuales.
3. Gestión del rendimiento: Proceso de identificación de criterios para determinar el nivel
de desempeño en sus puestos de trabajo.
4. Desarrollo de la organización: Análisis de la estructura de una organización para
maximizar la satisfacción y efectividad de individuos, grupos de trabajo y clientes. Facilitar
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el crecimiento organizativo.
5. Calidad de la vida laboral: Contribuyen a que la fuerza laboral sea saludable y
productiva. Diseño de puestos de trabajo para la satisfacción del personal y una vida
laboral de alta calidad para una mejor productividad y salud emocional del individuo.
6. Ergonomía: Campo multidisciplinario que abarca los Psicólogos Organizacionales, para
diseñar herramientas, equipamiento y máquinas compatibles con las capacidades
humanas.
1. La Sociología: para entender el impacto social del mensaje y la dinámica de los grupos a escala
macroestructural, así como la forma en que las condiciones sociales influyen en los contenidos y
formas de la comunicación.
2. La comunicación audiovisual: Hoy se entiende como lenguaje audiovisual a aquel que se
transmite mediante los sentidos del oído y de la vista. La televisión, Internet y el cine son
ejemplos de manifestaciones audiovisuales. La integración del sonido y la imagen se conoce como
montaje. Cabe destacar que el lenguaje audiovisual excede al sonido y la imagen ya que se
plasma en distintos soportes físicos, como un DVD o una cinta, que permiten consolidar el
material de manera simultánea.
3. La comunicación organizacional: La comunicación organizacional consiste en el proceso de
emisión y recepción de mensajes dentro de una compleja organización. Dicho proceso puede ser
interno, es decir, basado en relaciones dentro de la organización, o externo (por ejemplo, entre
organizaciones). Si la organización se trata de una empresa, la comunicación distingue tres
sistemas:
Operacionales: se refiere a tareas u operaciones.
Reglamentarios: órdenes e instrucciones.
Mantenimiento: relaciones públicas, captación y publicidad.
4. La cibernética: La cibernética es el estudio interdisciplinario de la estructura de los sistemas
reguladores. La cibernética está estrechamente vinculada a la teoría de control y a la teoría de
sistemas. Tanto en sus orígenes como en su evolución, en la segunda mitad del siglo XX, la
cibernética es igualmente aplicable a los sistemas físicos y sociales. Los sistemas complejos
afectan y luego se adaptan a su ambiente externo; en términos técnicos, se centra en funciones
de control y comunicación: ambos fenómenos externos e internos del/al sistema. Esta capacidad
es natural en los organismos vivos y se ha imitado en máquinas y organizaciones. Especial
atención se presta a la retroalimentación y sus conceptos derivados.
La cibernética, según Gregory Bateson, es la rama de las matemáticas que se encarga de
los problemas de control, recursividad e información.
Según el Dr. Stafford Beer, la cibernética estudia los flujos de información que rodean un
sistema, y la forma en que esta información es usada por el sistema como un valor que le
permite controlarse a sí mismo: ocurre tanto para sistemas animados como inanimados
indiferentemente. La cibernética es una ciencia interdisciplinar, estando tan ligada a la
física como al estudio del cerebro como al estudio de los computadores, y teniendo
también mucho que ver con los lenguajes formales de la ciencia, proporcionando
herramientas con las que describir de manera objetiva el comportamiento de todos estos
sistemas.
5. La ciencia política: Philippe J. Maarek, considera la Comunicación Política como en la
encrucijada de tres ámbitos de las ciencias humanas: las ciencias de la comunicación, la ciencia
política y la mercadotecnia.
6. Comunicación política, Las instituciones políticas son uno de los sujetos de creación de
información más importantes en la sociedad, y sus informaciones son fundamentalmente de
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carácter político. Las técnicas de comunicación política de las instituciones tienen una serie de
características diferenciadas de las puramente técnicas electorales, y se refieren más
directamente a la eficacia de la relación entre política y comunicación.
La finalidad de las estrategias son de comunicación son: el ejercicio del poder, para que las decisiones
tomadas por las instituciones sean asumidas; la distribución del poder entre aquellos que participan en
las decisiones; y la realización del bien público, pues es deber para con la sociedad la comunicación de
las decisiones que afectan directamente a la sociedad a la que representan.
El llamado "mercado mediático" (o mercadotecnia) es el modelo económico para entender la calidad de

la comunicación política, lo público pierde terreno frente a lo privado.
Este mercado se entiende en base a tres factores:
Concentración: se concentran las áreas de negocio.
Globalización: aumenta la importación de productos culturales.
Digitalización: favorece la integración en grupos multimedia.
Todo cobra mayor dimensión con la conjugación de: los medios de comunicación, la ciencia política, el
marketing e Internet.
Algunos conceptos y diferencias
Los datos son símbolos que describen hechos, condiciones, valores o situaciones. Un
dato puede ser una letra, un número, un signo ortográfico o cualquier símbolo y que
representa una cantidad, una medida, una palabra o una descripción. Los datos se
caracterizan por no contener ninguna información, Por sí mismos los datos no tienen
capacidad de comunicar un significado pero al asociarlos dentro de un contexto se
convierten en información, ahí es donde cobran utilidad y ofrecen un significado,
conocimiento, ideas o conclusiones.
La información es un conjunto organizado de datos, que constituyen un mensaje

sobre un determinado ente o fenómeno. La información permite resolver problemas y
tomar decisiones, ya que su aprovechamiento racional es la base del conocimiento.
Otra perspectiva nos indica que la información es un recurso que otorga significado o
sentido a la realidad, ya que mediante códigos y conjuntos de datos, da origen a los
modelos de pensamiento humano.
La información complementa la comunicación ya que lo que se comunica en los mensajes es

información, con lo que la comunicación da un paso más en las relaciones entre los miembros de las
organizaciones modificando comportamientos, actitudes, representaciones o conocimientos de los
interlocutores o mover a otras personas a hacer algo que no harían espontáneamente.
La diferencia fundamental entre información y comunicación reside en la respuesta del
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interlocutor (feedback), mientras que la información no precisa feedback, la comunicación

para poder seguir estableciéndose, sí.
Teoría de la información
En muchos casos la teoría de la comunicación suele confundirse con la teoría de la información, la cual
corresponde a la teoría matemática de Claude E. Shannon que estudia la información (canales,
comprensión de datos, criptografía y todo lo que se le relaciona) como magnitud física. Ésta emplea una
unidad de medida de la información a la que denomina el "BIT", es decir, la menor unidad que puede
aprenderse. Esta unidad de medida de la información se sustenta en la alternativa sí o no en cada
determinación que pueda dar elementos para el conocimiento de los objetos.
Si bien la teoría de la información es útil a la teoría de la comunicación como aportante matemático y a

la comprensión lógica de los procesos, dicha teoría no corresponde en concreto a la preocupación de la
teoría de la comunicación, la cual analiza la vinculación de los procesos comunicativos individuales a la
problemática social, así como la relación universal existente en torno a la comunicación mediática y el
poder político y se apoya en el uso de la semiología, que es el estudio de los signos, en la realidad
social y se nutre de la lingüística y otras ciencias.
Puntos de vista de la teoría de la comunicación
Mecanicista: Este punto de vista entiende la comunicación como un perfecto transmisor de

un mensaje desde un emisor hasta un receptor tal como se ve en el diagrama anterior.
Psicológico: Considera a la comunicación como el acto de enviar un mensaje a un

perceptor (llamado así porque considera al receptor como sujeto de la comunicación) y en
el cual las sensaciones y las ideas de ambas partes influyen considerablemente en el
contenido del mensaje.
Construccionismo social: Este punto de vista, también llamado "interaccionismo

simbólico", considera a la comunicación como el producto de significados creativos e
interrelaciones compartidas.
Sistemática: Considera a la comunicación como un mensaje que pasa por un largo y

complejo proceso de transformaciones e interpretaciones desde que ocurre hasta que llega
a los perceptores.
La revisión de una teoría en particular a este nivel dará un contexto sobre el tipo de comunicación tal
como es visto dentro de los confines de dicha teoría. Las teorías pueden ser estudiadas y organizadas
además de acuerdo a la ontología, la epistemología y la axiología que en general son impuestas por el
teórico.
Ontología del lenguaje: Pone la pregunta sobre el qué, exactamente, el teorista examina.
Se debe considerar la verdadera naturaleza de la realidad. La respuesta, por lo general, cae
dentro del campo de uno de los tres fenómenos ontológicos dependiendo de la lente con la
cual el teórico mire el problema: realista, nominalista o construccionismo.
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a. La perspectiva realista mira el mundo de manera objetiva en la creencia de que hay un mundo
por fuera de nuestras propias experiencias y cogniciones.
b. La perspectiva nominalista mira al mundo subjetivamente en la idea de que todo aquello al
exterior de las cogniciones del sujeto son únicamente nombres y etiquetas.
c. La perspectiva construccionista monta la barrera entre lo objetivo y lo subjetivo declarando que
la realidad es aquello que creamos juntos.
Epistemología: Pone la pregunta sobre el cómo los teóricos estudian el fenómeno

escogido. En los estudios epistemológicos, el conocimiento objetivo es aquel que es el
resultado de una mirada sistemática de las relaciones casuales del fenómeno. Este
conocimiento es por lo general deducido por medio de métodos científicos.
Funciones de la comunicación
Informativa: Tiene que ver con la transmisión y recepción de la información. A través de

ella se proporciona al individuo todo el caudal de la experiencia social e histórica, así como
proporciona la formación de hábitos, habilidades y convicciones. En esta función el emisor
influye en el estado mental interno del receptor aportando nueva información.
Afectivo - valorativa: El emisor debe otorgarle a su mensaje la carga afectiva que el

mismo demande, no todos los mensajes requieren de la misma emotividad, por ello es de
suma importancia para la estabilidad emocional de los sujetos y su realización personal.
Gracias a esta función, los individuos pueden establecerse una imagen de sí mismo y de los
demás.
Reguladora: Tiene que ver con la regulación de la conducta de las personas con respecto
a sus semejantes. De la capacidad autorreguladora y del individuo depende el éxito o
fracaso del acto comunicativo Ejemplo: una crítica permite conocer la valoración que los
demás tienen de nosotros mismos, pero es necesario asimilarse, proceder en dependencia
de ella y cambiar la actitud en lo sucedido.
Otras Funciones de la comunicación dentro de un grupo o equipo:
Control: La comunicación controla el comportamiento individual. Las organizaciones,

poseen jerarquías de autoridad y guías formales a las que deben regirse los empleados.
Esta función de control además se da en la comunicación informal.
Motivación: Lo realiza en el sentido que esclarece a los empleados qué es lo que debe
hacer, si se están desempeñando de forma adecuada y lo que deben hacer para optimizar
su rendimiento. En este sentido, el establecimiento de metas específicas, la
retroalimentación sobre el avance hacia el logro de la meta y el reforzamiento de un
comportamiento deseado, incita la motivación y necesita definitivamente de la
comunicación.
Expresión emocional: Gran parte de los empleados, observan su trabajo como un medio
para interactuar con los demás, y por el que transmiten fracasos y de igual manera
satisfacciones, es decir sentimientos.
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Cooperación: La comunicación se constituye como una ayuda importante en la solución de

problemas, se le puede denominar facilitador en la toma de decisiones, en la medida que
brinda la información requerida y evalúa las alternativas que se puedan presentar.
Tipos de Comunicación
1. La comunicación humana: es aquella que se produce entre seres humanos. Se puede clasificar
en comunicación verbal y no verbal.
a. Comunicación verbal es aquella en la que se usa alguna lengua que tiene estructura
sintáctica y gramatical completa.
Comunicación directa oral: Cuando el lenguaje se expresa mediante una lengua natural
oral.
Comunicación directa gestual: Cuando el lenguaje se expresa mediante una lengua
natural signada.
b. Comunicación no verbal: Es aquella que no se da directamente a través de la voz.
c. Comunicación escrita: Cuando el lenguaje se expresa de manera escrita.
Tipos de Comunicación Humana.
Comunicación Intrapersonal
La comunicación intrapersonal es el conocimiento de los aspectos internos de uno mismo. Se producen

en el interior de los individuos. Es el sistema mediante el cual los individuos elaboran sus pensamientos
para expresarse correctamente, ante los demás. El objetivo de dicha comunicación es conocerse así
mismo. La Comunicación Intrapersonal es la que mantienes contigo mismo, el diálogo interno. Esa voz
de tu pensamiento consciente tiene total intimidad contigo, y puede decirte cosas que tu jamás dirías a
otras personas. Esa voz eres tú; se trata de tu Comunicación Intrapersonal.
Comunicación Interpersonal
La comunicación interpersonal se da entre dos personas que están físicamente próximas. Cada una de
las personas produce mensajes que son una respuesta a los mensajes que han sido elaborados por la
otra o las otras personas implicadas en la conversación. Esta comunicación se puede ver afectada por la
sensibilidad de los participantes con respecto a sus propios sentimientos y a los del resto del grupo.
Los estilos de la comunicación interpersonal pueden ser:
Inseguro o pasivo
Agresivo
Enérgico
La comunicación interpersonal constituye uno de los pilares fundamentales de la existencia humana; es

una dimensión a través de la que reafirmamos nuestra condición de seres humanos. La persona capaz
de mantener una comunicación interpersonal adecuada, contribuye al bienestar y calidad de vida de sí
misma y de las demás.
Comunicación no humana
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La comunicación se da también en todos los seres vivos.
Comunicación virtual
Son las tendencias comunicativas que adoptan los usuarios que interactúan hoy mediante las nuevas
tecnologías de información y comunicación (NTIC); tecnologías éstas que reclaman un lenguaje propio
para que los mensajes cumplan a cabalidad el propósito comunicativo esperado, al tiempo que suscite y
motive la interacción.
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EL PROCESO DE COMUNICACIÓN
La comunicación es el proceso en que intervienen dos autores auxiliados por

unos medios para que el mensaje objeto de la comunicación circule desde el
origen hasta el destino. La comunicación es un elemento dinámico. Los
teóricos entienden la comunicación como un proceso que establece una
relación de las personas entre si y las organizaciones sociales de forma que
la comunicación influyen la vida del ser humano tanto en el aspecto
individual como en su dimensión social. No hay ningún acto de comunicación
en el cual no haya persuasión. Detrás del acto de comunicar hay una
intencionalidad. La información existe aunque no sea comunicada, es una
información trasmitida y recibida.
Elementos del Proceso de comunicación
a. Señal: Una señal es un signo, un gesto u otro tipo que informa o avisa de algo. La
señal sustituye por lo tanto a la palabra escrita o al lenguaje. Ellas obedecen a
convenciones, por lo que son fácilmente interpretadas. Cuando se trata de símbolos,
las señales están colocadas en lugares visibles y están realizadas normalmente en
diversos colores y formas. En el caso de los gestos, son hechas por las personas
mediante las manos y los brazos. También hay indicaciones consistentes en banderas,
utilizadas sobre todo en la navegación marítima, y señales luminosas, como las de los
faros en las costas.
b. Signo: El signo lingüístico es la combinación de un concepto (significado) y de una
imagen acústica (significante), que componen en conjunto una entidad lingüística de
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dos caras interdependientes. Es una construcción social que funciona dentro de un

sistema lingüístico y que pone un "elemento" en lugar de otro. Como sistema, tiene la
capacidad de aplicarse a sí mismo y de explicar los demás sistemas de signos; pero es
importante advertir que en la lingüística y en la semiótica la teoría define al objeto, y
por lo tanto el signo es consecuencia de una perspectiva teórica.
c. Símbolo: Un símbolo es la representación perceptible de una idea, con rasgos
asociados por una convención socialmente aceptada. Es un signo sin semejanza ni
contigüidad, que solamente posee un vínculo convencional entre su significante y su
denotado, además de una clase intencional para su designado. El vínculo convencional
nos permite distinguir al símbolo del icono como del índice y el carácter de intención
para distinguirlo del nombre. Los símbolos son pictografías con significado propio.
Muchos grupos tienen símbolos que los representan; existen símbolos referentes a
diversas asociaciones culturales: artísticas, religiosas, políticas, comerciales, deportivas,
etc.
d. Contexto: Es la relación que se establece entre las palabras de un mensaje y que nos
aclara y facilita la comprensión de lo que se quiere expresar.
e. Emisor: Es el punto (persona, organización…) que elige y selecciona los signos
adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder llevarlos de
manera entendible al receptor. En el emisor se inicia el proceso comunicativo.
f. Receptor: Es el punto (persona, organización…) al que se destina el mensaje, realiza
un proceso inverso al del emisor, ya que en él está el descifrar e interpretar lo que el
emisor quiere dar a conocer.
g. Código: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y símbolos que el
emisor utilizará para transmitir su mensaje. Un ejemplo claro es el código que utilizan
los marinos para poder comunicarse; la gramática de algún idioma; los algoritmos en
la informática; todo lo que nos rodea son códigos.
h. Mensaje: Es el contenido de la información (contenido enviado): el conjunto de ideas,
sentimientos, acontecimientos expresados por el emisor y que desea transmitir al
receptor para que sean captados de la manera que desea el emisor. El mensaje es la
información.
i. Canal: Es el medio a través del cual se transmite la información-comunicación,
estableciendo una conexión entre el emisor y el receptor.Ejemplos: el aire, en el caso
de la voz; el hilo telefónico, en el caso de una conversación telefónica.
j. Situación: Es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto comunicativo.
k. Interferencia o barrera: Cualquier perturbación que sufre la señal en el proceso
comunicativo; se puede dar en cualquiera de sus elementos. Son las distorsiones del
sonido en la conversación, o la distorsión de la imagen de la televisión, la alteración de
la escritura en un viaje, la afonía del hablante, la sordera del oyente, la ortografía
defectuosa, la distracción del receptor, el alumno que no atiende aunque esté en
silencio. También suele llamarse ruido
l. Retroalimentación (mensaje de retorno): Es la condición necesaria para la
interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se reciba una respuesta
(actitud, conducta…), logrando la interacción entre el emisor y el receptor. Si no hay
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retroalimentación, entonces sólo hay información, mas no comunicación.
Axiomas de la comunicación
¿Qué es un axioma?
Un axioma es una proposición que se considera «evidente» y se acepta sin requerir

demostración previa. En un sistema hipotético-deductivo es toda proposición no deducida (de
otras), sino que constituye una regla general de pensamiento lógico, por oposición a los
postulados.
Paul Watzlawick fue uno de los principales autores de la Teoría de la comunicación humana,
según el, existen cinco axiomas en su teoría de la comunicación humana. (Se consideran
axiomas porque reflejan condiciones de hecho en la comunicación humana, que nunca se
hallan ausentes.
Es imposible no comunicarse: Todo comportamiento es una forma de comunicación.

Como no existe forma contraria al comportamiento («no comportamiento» o
«anticomportamiento»), tampoco existe «no comunicación».
Toda comunicación tiene un nivel de contenido y un nivel de relación, de tal
manera que el último clasifica al primero, y es, por tanto, una
metacomunicación: Esto significa que toda comunicación tiene, además del
significado de las palabras, más información sobre cómo el que habla quiere ser
entendido y que le entiendan, así como, cómo la persona receptora va a entender el
mensaje; y cómo el primero ve su relación con el receptor de la información. Por
ejemplo, el comunicador dice: «Cuídate mucho». El nivel de contenido en este caso
podría ser evitar que pase algo malo y el nivel de relación sería de amistad-
paternalista.
La naturaleza de una relación depende de la gradación que los participantes
hagan de las secuencias comunicacionales entre ellos: tanto el emisor como el
receptor de la comunicación estructuran el flujo de la comunicación de diferente forma
y, así, interpretan su propio comportamiento como mera reacción ante el del otro.
Cada uno cree que la conducta del otro es «la» causa de su propia conducta, cuando lo
cierto es que la comunicación humana no puede reducirse a un sencillo juego de causa-
efecto, sino que es un proceso cíclico, en el que cada parte contribuye a la continuidad
(o ampliación, o modulación) del intercambio. Un ejemplo es el conflicto entre Israel y
Palestina, donde cada parte actúa aseverando que no hace más que defenderse ante
los ataques de la otra.
La comunicación humana implica dos modalidades: la digital y la analógica: la
comunicación no implica simplemente las palabras habladas (comunicación digital: lo
que se dice); también es importante la comunicación no verbal (o comunicación
analógica: cómo se dice).
Los intercambios comunicacionales pueden ser tanto simétricos como
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complementarios: dependiendo de si la relación de las personas comunicantes está

basada en intercambios igualitarios, es decir, tienden a igualar su conducta recíproca
(p. ej.: el grupo A critica fuertemente al grupo B, el grupo B critica fuertemente al
grupo A); o si está basada en intercambios aditivos, es decir, donde uno y otro se
complementan, produciendo un acoplamiento recíproco de la relación (p. ej.: A se
comporta de manera dominante, B se atiene a este comportamiento). Una relación
complementaria es la que presenta un tipo de autoridad (padre-hijo, profesor-alumno)
y la simétrica es la que se presenta en seres de iguales condiciones (hermanos,
amigos, amantes, etc.)
Los fracasos en la comunicación entre individuos se presentan, cuando:
Estos se comunican en un código distinto.

El código en el que transmite el mensaje ha sido alterado dentro del canal.
Existe una falsa interpretación de la situación.
Se confunde el nivel de relación por el nivel de contenido.
Existe una puntuación.
La comunicación digital no concuerda con la comunicación analógica.
Se espera un intercambio comunicacional complementario y se recibe uno paralelo (o
bien simétrico).
La comunicación entre individuos es buena cuando:
El código del mensaje es correcto.

Se evitan alteraciones en el código dentro del canal.
Se toma en cuenta la situación del receptor.
Se analiza el cuadro en el que se encuentra la comunicación.
La puntuación está bien definida.
La comunicación digital concuerda con la comunicación analógica.
El comunicador tiene su receptor.
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BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN
Durante el proceso de comunicación pueden presentarse ciertos obstáculos

que la dificultan y que es necesario detectar para evitarlos y lograr una
comunicación eficiente; a dichos obstáculos se les denomina como barreras
de comunicación y se clasifican en: En el aspecto administrativo, las
barreras pueden ser por la falta de planeación, supuestos no aclarados,
distorsiones semánticas, expresión deficiente, pérdida en la transmisión y
mala retención, escuchar mal y evaluación prematura, comunicación
impersonal, desconfianza, amenaza y temor; periodo insuficiente para
ajustarse al cambio; o sobrecarga de información. Para el administrador es
fundamental desbloquear estas barreras para que los procesos entre sus
subordinados sean más eficaces en el momento de obtener los resultados, al
igual que en el proceso administrativo es indispensable el uso de la
comunicación.
1. Barreras Físicas.
Son las interferencias que se producen en el ambiente de la comunicación y

que se pueden evitar fácilmente: Ruidos o murmullos, que no permiten
escuchar al emisor, interferencias radiofónicas o telefónicas, el corte de
línea telefónica cuando navegamos por Internet, e incluso una iluminación
deficiente o inadecuada temperatura pueden impedir la adecuada
comprensión del mensaje por el receptor.
Algunos ejemplos de barreras físicas de la comunicación serían:
Distancia: La distancia es una barrera para la comunicación debido a que a causa de

ella muchas veces se pueden malinterpretar el mensaje que el emisor transmite al
receptor, la mayor parte del tiempo la distancia juega un papel importante en la
comunicación ya que si es mucha la distancia que divide al emisor y al receptor el
mensaje puede ser difuso y muchas veces indescifrable.
Ruido: El ruido como barrera de la comunicación implica que a causa de distracciones
sonoras es difícil interpretar el mensaje transmitido por el emisor muchas veces
malinterpretando la dirección de este y ocasionando problemas o situaciones
FRPSOLFDGDV
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Cooperación: La comunicación se constituye como una ayuda importante en la solución de

problemas, se le puede denominar facilitador en la toma de decisiones, en la medida que
brinda la información requerida y evalúa las alternativas que se puedan presentar.
Tipos de Comunicación
1. La comunicación humana: es aquella que se produce entre seres humanos. Se puede clasificar
en comunicación verbal y no verbal.
a. Comunicación verbal es aquella en la que se usa alguna lengua que tiene estructura
sintáctica y gramatical completa.
Comunicación directa oral: Cuando el lenguaje se expresa mediante una lengua natural
oral.
Comunicación directa gestual: Cuando el lenguaje se expresa mediante una lengua
natural signada.
b. Comunicación no verbal: Es aquella que no se da directamente a través de la voz.
c. Comunicación escrita: Cuando el lenguaje se expresa de manera escrita.
Tipos de Comunicación Humana.
Comunicación Intrapersonal
La comunicación intrapersonal es el conocimiento de los aspectos internos de uno mismo. Se producen

en el interior de los individuos. Es el sistema mediante el cual los individuos elaboran sus pensamientos
para expresarse correctamente, ante los demás. El objetivo de dicha comunicación es conocerse así
mismo. La Comunicación Intrapersonal es la que mantienes contigo mismo, el diálogo interno. Esa voz
de tu pensamiento consciente tiene total intimidad contigo, y puede decirte cosas que tu jamás dirías a
otras personas. Esa voz eres tú; se trata de tu Comunicación Intrapersonal.
Comunicación Interpersonal
La comunicación interpersonal se da entre dos personas que están físicamente próximas. Cada una de
las personas produce mensajes que son una respuesta a los mensajes que han sido elaborados por la
otra o las otras personas implicadas en la conversación. Esta comunicación se puede ver afectada por la
sensibilidad de los participantes con respecto a sus propios sentimientos y a los del resto del grupo.
Los estilos de la comunicación interpersonal pueden ser:
Inseguro o pasivo
Agresivo
Enérgico
La comunicación interpersonal constituye uno de los pilares fundamentales de la existencia humana; es

una dimensión a través de la que reafirmamos nuestra condición de seres humanos. La persona capaz
de mantener una comunicación interpersonal adecuada, contribuye al bienestar y calidad de vida de sí
misma y de las demás.
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Comunicación no humana
La comunicación se da también en todos los seres vivos.
Comunicación virtual
Son las tendencias comunicativas que adoptan los usuarios que interactúan hoy mediante las nuevas
tecnologías de información y comunicación (NTIC); tecnologías éstas que reclaman un lenguaje propio
para que los mensajes cumplan a cabalidad el propósito comunicativo esperado, al tiempo que suscite y
motive la interacción.
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BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN
Durante el proceso de comunicación pueden presentarse ciertos obstáculos

que la dificultan y que es necesario detectar para evitarlos y lograr una
comunicación eficiente; a dichos obstáculos se les denomina como barreras
de comunicación y se clasifican en: En el aspecto administrativo, las
barreras pueden ser por la falta de planeación, supuestos no aclarados,
distorsiones semánticas, expresión deficiente, pérdida en la transmisión y
mala retención, escuchar mal y evaluación prematura, comunicación
impersonal, desconfianza, amenaza y temor; periodo insuficiente para
ajustarse al cambio; o sobrecarga de información. Para el administrador es
fundamental desbloquear estas barreras para que los procesos entre sus
subordinados sean más eficaces en el momento de obtener los resultados, al
igual que en el proceso administrativo es indispensable el uso de la
comunicación.
1. Barreras Físicas.
Son las interferencias que se producen en el ambiente de la comunicación y

que se pueden evitar fácilmente: Ruidos o murmullos, que no permiten
escuchar al emisor, interferencias radiofónicas o telefónicas, el corte de
línea telefónica cuando navegamos por Internet, e incluso una iluminación
deficiente o inadecuada temperatura pueden impedir la adecuada
comprensión del mensaje por el receptor.
Algunos ejemplos de barreras físicas de la comunicación serían:
Distancia: La distancia es una barrera para la comunicación debido a que a causa de

ella muchas veces se pueden malinterpretar el mensaje que el emisor transmite al
receptor, la mayor parte del tiempo la distancia juega un papel importante en la
comunicación ya que si es mucha la distancia que divide al emisor y al receptor el
mensaje puede ser difuso y muchas veces indescifrable.
Ruido: El ruido como barrera de la comunicación implica que a causa de distracciones
sonoras es difícil interpretar el mensaje transmitido por el emisor muchas veces
malinterpretando la dirección de este y ocasionando problemas o situaciones
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EL LIDERAZGO - Introducción y planteo general -
Desde mis épocas de trabajador bajo relación de dependencia, he asistido

con mucha frecuencia a actividades relacionadas con temas de liderazgo.
Desde las vagas consideraciones de los subalternos opinando sobre sus
jefes, hasta capacitaciones formales en manos de consultoras de primer
nivel internacional.
En todos los casos, los términos más frecuentes que se esgrimen son:
El líder es autocrático, o en criollo, autoritario.

El líder es laissez faire, o en criollo, no sabe nada.
El líder es democrático, o en criollo, un buen tipo.
El líder es paternalista, o en criollo, un tipazo.
El líder es creativo, o en criollo, no entiendo nada de lo que dice.
El líder es generalista, o en criollo, sabe de todo.
A estas definiciones más frecuentes de líder, se le pueden agregar las

combinaciones entre sí, tanto en sentido positivo como negativo:
El líder es autoritario pero sabe de todo.

El líder es generalista pero no entiendo nada de lo que dice.
El líder es un tipazo y es creativo.
El líder es como un padre (paternalista) pero no sabe nada.
A partir de allí, comencé a preguntarme hacia donde rumbear al intentar definir

un auténtico perfil de líder en Argentina, y comencé a preguntar.
¿Existe un tipo de líder? La respuesta fue NO.

¿Existe un solo tipo de líder eficaz? La respuesta fue NO, pero...cuando la pregunta fue:
¿Existe un solo tipo de líder eficaz en Argentina? La respuesta mayoritaria fue SI.
¿Cuál?
Una combinación de autoritario y paternalista, fue la conclusión.
Pero no conforme con esto, formulé una pregunta más:
¿Qué tipo de líder querría ser o tener como jefe?

Y la respuesta casi unánime fue: democrático y generalista.
La curiosidad y la necesidad de cavar más hondo me llevó a bucear en los principales autores
dedicados al concepto de liderazgo y lo primero que se percibe es que hay tantas teorías del
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liderazgo, como investigadores existen. Según Edgar Schein, “Un motivo de que existan
tantas teorías diferentes del liderazgo es que los diferentes investigadores centran su
atención en diferentes elementos. A un nivel, todas esas teorías son correctas, porque todas
ellas señalan un componente central de la compleja situación humana que es el liderazgo,
analizan ese componente con detalle y hacen caso omiso de los demás”. Y agrega,
“Tendemos a tratar en vacío, el tema del liderazgo en lugar de especificar cual es la relación
del líder con la organización en un momento determinado”.
Efectivamente, a medida que el conocimiento sobre el tema va en aumento, menos específico

uno se vuelve en relación a las formas que debería asumir un líder en la actualidad.
Fuerzas determinantes para el ejercicio del liderazgo
La cultura Organizacional: Para Schein la cultura organizacional, en cualquiera de los

niveles estructurales, es un modelo de presunciones básicas (inventadas, descubiertas
o desarrolladas por un grupo dado, al ir aprendiendo a enfrentar con sus problemas de
adaptación externa e integración interna que hayan ejercido la suficiente influencia
como para ser consideradas y , en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros
como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.
El contexto Organizacional: Es todo lo que está afuera y rodea a la organización,
marcando los límites de la misma, y condicionando su desenvolvimiento. El contexto
puede ser:
a. Mediato: se trata de los elementos que influyen indirectamente en la
organización (condiciones climáticas, culturales, políticas, económicas, jurídicas,
etc.)
b. Inmediato: o ambiente de tareas de la organización, lo constituyen las
organizaciones, grupos, individuos que influyen y son influidas por la
organización (proveedores, usuarios, clientes, prestadores complementarios,
etc.).
La situación: Dependiendo del contexto en el cual empleemos la palabra situación, la
misma podrá referir diversas cuestiones como:
a. A la posición o colocación de alguien o de algo en un determinado lugar la
denominamos normalmente situación. Con sus comentarios, Omar, me colocó en
una situación bastante incómoda frente a los supervisores del área.
b. Al lugar en el cual se encuentra situado alguien o algo, también lo
llamamos situación. La situación del barrio en el que vive Juan se ha vuelto
realmente peligrosa como consecuencia de la ola de inseguridad.
c. La disposición o al estado en el cual se encuentra algo o alguien. Yo en
tu situación no me negaría a recibir su ayuda, debes ceder y aceptar su dinero
así comenzás a solucionar algunos de tus inconvenientes económicos.
d. Al conjunto de realidades o de circunstancias que se producen en un momento
determinado y que determinan la existencia de las cosas y de las personas.
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El paradigma que muere
Si analizamos la historia del siglo XX, observamos que el estilo autoritario –

paternalista, se convirtió en uno de los modelos más exitosos de liderazgo,
muchas veces confundido con el estilo democrático, ya que el paternalismo
hacia generar cierto feed back entre el líder y su gente que transformaba
sus decisiones en confianza ciega, pero que nunca salían de la esfera
autoritaria, ya que era muy difícil, sino imposible, que alguien tomara
decisiones en lugar de él, mas allá de su intercambio de ideas con el
personal y más allá del reconocimiento que éste le prodigara al dueño de la
idea.
Un ejemplo emblemático de éste estilo exitoso es el de Sam Walton, dueño

de Walt Mart. Estilo que por otro lado, cada vez que lo comentaba en las
clases de “Historia de la Administración”, era fervorosamente elogiado por
estudiantes argentinos. Un estilo que, en rigor de la verdad, no dejaba de
ser conductista con una forma de incorporar una mayor velocidad de
aprendizaje con relación a la competencia, que lo llevara al éxito.
Si analizamos el presente, el enfoque situacional parece ser el paradigma dominante, pese a

los infatigables esfuerzos de los pregoneros del concepto de “empresa viviente”, por
transformar a los líderes en seres extraterrestres que deben reunir aproximadamente unas 20
o 30 cualidades imposibles de conjugar en cualquier ser humano: Sabiduría, humildad,
empatía, capacitador, motivador, ilusionista, seductor, bondadoso, agudo, creativo, astuto,
intuitivo, sincero, creíble, visionario, etc.
El conductismo del siglo XX y el enfoque situacional que marca el final de éste siglo, como así
también el humanístico, ponen el foco, desde mi punto de vista, en el lugar equivocado
porque no pueden romper el paradigma conductista incorporado durante décadas, es decir,
plantea las soluciones desde el mismo líder en sí, sus atributos y cualidades, para influir y
conducir a las personas hacia la alineación de la organización rumbo a una misma visión y
misión, compartiendo sus valores. Es decir, un enfoque de arriba hacia abajo.
He dejado de comprender los conceptos de líder autoritario, como el de democrático, ya que,

desde mi concepción, no son estilos de liderazgo sino estilos de autoridad. Por otro lado, el
liderazgo “laissez faire”, por autodefinición no involucra liderazgo. Por lo tanto el abandonar el
paradigma me resulta inevitable.
Entre la autoridad y el liderazgo
La autoridad legítima involucra en sí el concepto de poder. Desde Max Weber, el liderazgo no

aparece en esencia mas que desde las cualidades que debe reunir una autoridad legitimada:
Idoneidad, meritocracia y legalidad. Estos conceptos weberianos son suficientes para el
desarrollo del poder, implícitos en la autoridad conferida. Estos conceptos, desde el modelo
lineal, son universalmente aceptados, utilizándose variantes al mismo desde la elegibilidad del
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candidato, que, en el mismo esquema democrático, combinado con la autoridad carismática

(otro concepto weberiano) daba un modelito interesante para desarrollo de poder,
remplazando al liderazgo por un autoritarismo – carismático de gran éxito durante el siglo XX.
La gran diferencia entre poder y liderazgo no está dada en las consecuencias que
genera, ya que en ambos se acepta la condición de “tomar decisiones”.
Pero en el primero, las decisiones se aceptan por temor, ya que en él está implícita la
actitud del subordinado de ceder su capacidad de hacer a lo que otro decida, por el
solo hecho de representar un papel “inferior” o mas bajo en la escala lineal; y en el
segundo las decisiones se aceptan voluntariamente, cooperando en el hacer por parte
de quien no se siente subordinado, sino que espontáneamente se alinea a quien lo
conducirá correctamente y aceptará y compartirá sus acciones. En uno el sentimiento
es “estoy debajo de” y en el otro “soy parte de”.
En el primero, se desarrolla el modelo del “deber ser” dependiente de las decisiones de
otros; y en el segundo se trabaja sobre el “ser”, dependiente de las propias acciones
del individuo.
En el primero, se opera bajo el concepto de autoridad, orden y disciplina y en el
segundo, se opera sobre el concepto de responsabilidad, autogestión, sentido común y
dedicación a la actividad desarrollada.
En el primero, se determinan acciones, se fijan parámetros, objetivos, estándares que
controlan y regulan las acciones del individuo y predeterminan lo que “está bien” y lo
que “está mal”. En el segundo, el individuo determina sus acciones y comparte con los
demás involucrados sus propósitos y sus realizaciones.
El primero basa su éxito en el sistema. Las normas que tienden a normalizar las
actividades de los individuos, como así también los sistemas que predeterminan sus
objetivos, pertenecen al paradigma autocrático ya que lleva implícito en su esencia las
predefiniciones de hacia dónde debe ir el sujeto, lo que es correcto e incorrecto, lo que
es rentable y lo que no. El segundo, basa su éxito en la persona. La responsabilidad, la
confianza, el sentido común, la autogestión, involucran compromiso del sujeto en las
acciones que realiza, se siente comprometido con el rumbo decidido y se siente capaz
de cambiarlo o modificarlo cuando lo considere necesario.
En síntesis, el primero se basa en la autoridad y el segundo en el liderazgo.
Liderazgo y aprendizaje
El liderazgo debe concebirse desde los resultados de una organización y no

desde la tipología del líder. Mucho se ha dicho sobre si líder se nace o se
hace y en realidad ésta pregunta no resuelve ningún problema actual ya
que líder se puede nacer y hacer desastres con ello como también se puede
hacer y producir desde allí buenas realizaciones.
Pero poner el foco en ello implica volver al paradigma anterior, es decir, comenzar de arriba
hacia abajo. Schein afirma que el líder es generador de cultura y que además puede destruir
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complicadas.
Odoríficas: La cuestión odorífica como barrera de la comunicación implica la
distracción a causa de algún olor desprendido ya sea del emisor, receptor incluso del
medio por el cual se transmite el mensaje, ya sea un olor agradable o desagradable
dependiendo del caso. El olor de la comida en el aire, perfume, flores o un olor
desagradable, smog, humo de cigarro, etc.
Visuales: El aspecto visual como barrera de la comunicación implica distracción por
parte del emisor o receptor incluso el medio por el cual se transmite el mensaje, el no
entender una ilustración, algún mensaje escrito, imágenes, etc.
Temperatura, iluminación y ventilación: La temperatura, iluminación y ventilación
como barrera de la comunicación implica una distracción en el aspecto en el cual se
puede dar algún mensaje erróneo o malinterpretar el mismo debido al calor o frio en
caso de la temperatura, falta o acceso de luz en caso de la iluminación y poca o mucha
ventilación en caso de ella, estos factores pueden incluso llegar a representar
incomodidad en el emisor y/o receptor al momento de transmitir el mensaje.
2. Barreras fisiológicas
Son factores que impiden emitir o recibir con claridad y precisión un

mensaje, deformando el mensaje debido a los defectos fisiológicos del
emisor o receptor.
Este tipo de barreras tienen que ver directamente con deficiencias o

enfermedades ya sea en la forma de hablar de quien manda el mensaje o en la
forma de escuchar de quien recibe el mensaje.
Ya sea que el emisor tenga:
Voz débil.
Pronunciación defectuosa.
Discapacidad auditiva.
Problemas de habla.
Fallas en la memoria.
Son factores frecuentes que entorpecen o deforman la comunicación.
3. Barreras Psicológicas.
Actitudes de Rechazo.
El Enfrentamiento u oposición a una idea, acción o situación
Actitudes de rechazo:
Hacer que una persona se aleje o separe.
Tener en poco a alguien.
No aceptar las actitudes o algún aspecto de una persona. La palabra rechazo tiene como
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institucionaliza, en el sentido de que siempre es aceptado, y de esa manera legitimado por el

receptor, esto se convierte en autoridad”. Hall agrega además que “El aspecto relacional del
poder se ve con claridad cuando introducimos la idea de dependencia. En realidad la relación
d poder entraña dependencia mutua. Esto significa que ambas partes necesitan una de la
otra. La administración necesita a los obreros para producir servicios o productos y los
trabajadores necesitan a la administración para recibir su pago”.
Según Dornbusch y Scott, 1975, “El control en las organizaciones se basa, por lo menos en
parte, en el proceso de evaluación. El individuo que valora el trabajo de uno tiene autoridad”.
Ricardo F. Solana en su libro “Administración de organizaciones”. 1999, en el cap. 9 titulado

La influencia y la ejecución, da la definición de influencia de Frischknecht como “El proceso
por el cual un organismo (persona, grupo y hasta entes mecánicos) afecta el comportamiento
de otro, cualquiera sea la forma o grado en que éste sea afectado”. Y agrega: “Existen
diversas formas de influencia: persuasión, sugerencia, convencimiento, amistad, liderazgo,
conducción, poder, convicciones compartidas, autoridad, etc. Entre ellas, la autoridad es la
que distingue especialmente el comportamiento de los individuos que componen la
organización. La autoridad es poder institucionalizado”.
Herbert Simon dice de la autoridad que “La característica que la distingue de otras clases de
influencia radica en que el subordinado mantiene en suspenso sus propias facultades críticas
de elección y emplea el criterio formal de recepción de un mandato como base de su
elección”.
Peter Senge, en relación con el liderazgo y el aprendizaje organizacional, su especialidad

escribe lo siguiente: “Por qué nos aferramos a la opinión de que solamente la alta dirección
puede iniciar un cambio significativo? Es simplemente nuestra falta de voluntad para
abandonar un modelo mental que nos es familiar? Es el temor a salirse de la línea sin el
imprimatur de la jerarquía? Quizá también, exista un elemento de autoprotección: la
comodidad de poder hacer responsable a alguna otra persona, es decir, a la alta dirección, de
la carencia de liderazgo eficaz”.
Finalmente Peter Druker en la introducción de “El líder del futuro”. 1999. Deusto, afirma:
“Todos los líderes eficaces con que me he encontrado, sabían cuatro cosas sencillas:
La única definición de líder es: alguien que tiene seguidores. Unos pensadores, otros
profetas, ambos necesarios e importantes, pero sin seguidores no hay líder.
Un líder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyos seguidores
hacen lo que es debido. La popularidad no es liderazgo. Los resultados, sí lo son.
Los líderes son muy visibles. Por consiguiente establecen ejemplos.
El liderazgo no es rango, privilegios, títulos o dinero: es responsabilidad”.
Y agrega: “las lecciones que se desprenden de todo esto no son ambiguas. La primera es que
puede haber líderes natos, pero seguramente son demasiado pocos para contar con ellos. El
liderazgo debe aprenderse y puede aprenderse. La segunda lección importante es que no
existe la personalidad para el liderazgo, ni el estilo de liderazgo ni los rasgos del liderazgo”.
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Construyendo equipos de trabajo, algunas diferencias
Grupo/ s de trabajo: Entendemos por grupo de trabajo, a dos o más individuos

que interactúan entre sí, con la particularidad de compartir información y tomar
decisiones, con el fin de ayudar a cada miembro a desarrollar sus actividades
dentro del área de responsabilidad que le compite. El desempeño es simplemente
la suma de contribución individual de cada miembro.
Equipo/ s de trabajo: Es un grupo/ s cuyos esfuerzos generan sinergia positiva,

esto es que, los esfuerzos individuales brindan un desempeño mayor que la suma
de los aportes individuales. (Concepto sistémico).
Peter Senge: “Para que un equipo de trabajo funcione de manera optima,

requiere que sus miembros creen, transfieran e integren conocimiento
(originariamente pertenece a la esfera privada pero voluntariamente es puesto al
servicio común, formando parte de la esfera organizativa).
Para que un equipo de trabajo funcione con eficacia y eficiencia, se requieren las siguientes
características:
Objetivos comunes y tareas aceptadas (visión compartida).

Comprensión de objetivos organizacionales.
Número reducido de participantes.
Distribución de roles y división de tareas; convergencia de esfuerzos.
Coordinación, ya que el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar
de forma organizada con vistas a sacar el proyecto adelante.
Compromiso personal y participación.
Complementariedad, porque cada miembro domina una parcela determinada del
proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
Interacción (presencia de vínculos interpersonales); habilidad para integrarse.
Organización (duración y normas de funcionamiento).
Permanente reflexión y conciencia acerca de su funcionamiento; administración y
control del trabajo.
Resolución de problemas y toma de decisiones.
Procesamiento de la información; recolección de información e ideas.
Negociar y aprovechar el conflicto; predisposición para zanjar diferencias.
Límites y disciplina.
Comunicación, porque el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos
sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben
funcionar a la perfección, ya que si uno falla, el equipo fracasa.
Confianza mutua, porque cada persona confía en el buen hacer del resto de sus
compañeros. Esta confianza la lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio
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lucimiento personal.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de sí, sin buscar destacarse entre sus
compañeros sino porque confía en que éstos harán lo mismo; sabe que éste es el
único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.
Compromiso, ya que cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo, a
poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.
Las claves en el funcionamiento de los equipos son:
Tecnología (su dominio)

Competencia (cooperación y competitividad = "coopetencia")
Creatividad y flexibilidad.
Capacidades.
Pertenencia.
Comunicación.
Continuidad.
Estabilidad.
Planificación.
Autocontrol.
La forma en la cual interaccionan los participantes de un equipo es la clave de la efectividad

grupal.
Las ventajas de trabajar en equipo son:
Posibilidad de visiones más amplias y heterogéneas.

Generación de mayor cantidad y variedad de ideas, propuestas y soluciones.
Estimulación de procesos de solidaridad.
Compromiso de cada uno de los participantes.
El conocimiento que alcanza cada persona acerca de la totalidad de un proceso o de
una tarea.
Sus beneficios, por ende, son los siguientes:
Disminuye la carga de trabajo, ya que varias personas colaboran.

Se obtienen mejores resultados.
Se desarrollan el respeto y la escucha.
Permite organizarse de una mejor manera.
Mejora la calidad de la comunicación interna y externa.
Las 5 disciplinas de la organización inteligente
Las cinco disciplinas (Peter Senge) de aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales
de la administración por ser "personales". Cada cual se relaciona con nuestro modo de
pensar, con lo que queremos y con nuestra manera de interactuar y aprender mutuamente.
Ellas son:
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1. Dominio personal: alude a un nivel muy especial de habilidad; pocas organizaciones

alientan el crecimiento de sus integrantes, pero también, es menor la cantidad de
personas que desarrollan su dominio personal, esta disciplina, comienza por aclarar las
cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras
mayores aspiraciones.
Aquí interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje
organizacional, los compromisos recíprocos entre individuo y organización, el espíritu especial
de una empresa constituida por gentes capaces de aprender.
2. Modelos mentales: Estos son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e

imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar; como
asi los efectos que producen sobre nuestra conducta.
Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente arraigados.

Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prácticas organizacionales anticuadas
no se llevan a la práctica porque entran en conflicto con poderosos y tácitos modelos
mentales. La planificación es aprendizaje y la planificación empresarial es aprendizaje
institucional".
3. Construcción de una visión compartida: La visión compartida supone aptitudes

para configurar "visiones del futuro" compartidas que propicien un compromiso genuino
antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los líderes aprenden que es
contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera que sea.
4. Aprendizaje en equipo:
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el "diálogo", la capacidad de los

miembros del equipo para "suspender los supuestos" e ingresar en un auténtico "pensamiento
conjunto". La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de
interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el
aprendizaje. Si se los detecta y se los hace aflorar creativamente, pueden acelerar el
aprendizaje.
5. Pensamiento sistémico: Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un

conjunto. Esto representa un desafío porque es mucho más difícil integrar herramientas
nuevas que aplicarlas por separado. Por eso el pensamiento sistémico es la quinta
disciplina, pues esta integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo
coherente de teoría y práctica. Sin una orientación sistémica, no hay motivación para
examinar cómo se interrelacionan las disciplinas. Pero el pensamiento sistémico
también requiere las disciplinas concernientes a la visión compartida, los modelos
mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su potencial.
Peter Senge: “El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de

aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Aquí es donde
“la llanta muerde el camino”: si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender”.
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CONFLICTO Y NEGOCIACION
CONFLICTO
La palabra conflicto proviene del latín conflictu: “ lo más recio del combate. Punto en que aparece
incierto el resultado de la pelea. En psicología es la presencia de dos deseos o tendencias opuestas.
Aplicase como sinónimo de: choque, lucha, antagonismo, conflagración”.
La definición que daremos es “el enfrentamiento de dos o más actores en la búsqueda

de uno o más objetivos dependientes”.
Se entiende por objetivos dependientes, aquellos que no pueden ser resueltos voluntariamente por el
actor, dependiendo de otros actores para su resolución. No es objetivo de este curso, los conflictos de
tipo psicológico o de conciencia, donde la lucha interna por definir una posición se desarrolla en el propio
individuo.
Tipos de conflictos
Para la resolución de los conflictos es necesario identificar de qué tipo de conflicto se trata ya que es
bastante usual que confundamos este aspecto.
Los identificamos en:
Conflictos de poder. Cuando lo que está en juego es el dominio de una determinada

situación.
Conflictos de intereses. Cuando lo que está en juego, generará un valor agregado que
depende de la resolución del problema.
Conflictos ideológicos. Cuando lo que está en juego es la definición de valores propios de

cada uno de los actores.
Conflictos de personalidad. Cuando lo que está en juego es la forma de enfrentar la

situación, careciendo de importancia sustancial el “que”, sino el “como”.
Conflictos sociales. Cuando lo que está en juego tiene que ver con aspectos relacionados
con lo racial, lo cultural o el estrato socioeconómico de los actores.
Conflictos emocionales. Cuando lo que está en juego está sujeto a cuestiones afectivas
amor/odio.
Es importante aclarar que es frecuente que se superpongan dos o más tipos de conflictos en una
situación, los cuales son necesarios identificarlos de antemano para ver más claramente la situación.
Cabe aclarar también que toda enumeración, como en éste caso, es limitada y parcial, ya que dentro
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de éstas se encuentran infinidad de situaciones intermedias, siendo tediosa su enumeración.
IMPORTANTE: Si el conflicto que tiene con otros actores, no es en esencia de “intereses”,

no intente negociar, REPITO: NO INTENTE NEGOCIAR. Hay otras vías de resolución de
conflictos, pero no es la negociación la que debe utilizar.
NEGOCIACIÓN
Definición: “Acción y efecto de negociar”. La palabra Negociar, proviene del latín:

Negotiari que significa “el tratar asuntos, procurando su mejor logro”. Diremos
entonces que la negociación es:
“Un proceso que se utiliza como una de las formas de resolver conflictos de intereses
entre uno o más actores, buscando el mejor resultado posible”.
Proceso de negociación
Es importante tener en cuenta que la acción de negociar es un proceso que consta de varias
etapas, las cuales deben ser cumplidas paso a paso, para no equivocar el camino hacia su
efecto o consecuencia.
Es frecuente confundir la acción de negociar, con la acción como última etapa en el proceso de la
negociación. No es conveniente encarar una acción negociadora si no definimos claramente el problema
que generó el conflicto, si no lo analizamos detenidamente para encontrar los posibles objetivos a
cumplir, si no elaboramos una estrategia en función del análisis realizado, para luego sí, encarar las
acciones y tácticas más convenientes para la misma.
Es importante aclarar que tal metodología no nos garantizará necesariamente el resultado

“ideal”, pero sí nos permitirá reducir nuestro nivel de incertidumbre y generar seguridad en
nuestras acciones, lo que repercutirá favorablemente en el resultado final.
Problema, análisis, enfoques estratégicos, acciones
Entonces, el proceso de negociación consta de cuatro etapas las que analizaremos una por una.
1. PROBLEMA
Desde el punto de vista del enunciado, esta parecería ser la etapa mas sencilla ya que si hay un
conflicto, hay un problema. Pues no es así. En una enorme cantidad de casos, se pone el problema
donde no está.
En esta etapa es necesario contestar dos preguntas:
¿Cuáles son los hechos?
Y ¿Cuáles son las causas?
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Demos un ejemplo:
Un cliente compra una máquina con un cheque de pago diferido a 30 días. Le entregan la máquina pero
a los veinte días, la máquina se descompone, con lo cual se le suspende la producción y no puede
vender esos días. Pide el service de la máquina que le contesta que en 72 horas pasarán a arreglarla.
Cuando van se encuentran con un problema generado por negligencia del operario, queda fuera de la
garantía y deben llevarla a los talleres propios a repararla, donde tardarán una semana en hacerlo.
Ante esto, el cliente solicita a la empresa que no ingrese el cheque de la compra de la máquina ya que
no podrá cubrirlo, debido a su falta de producción por desperfecto de la misma.
La empresa le contesta que es imposible, debido a que el cheque fue comprado por el banco y endosado
a favor de él. Ante esto, el cliente manifiesta: -“ Son unos sinvergüenzas, tardan diez días en arreglar
la máquina y además van a ingresar el cheque? Yo a Ustedes no les compro nunca más nada. No pienso
cubrir el cheque y demándenme si se atreven”.
El cliente no definió correctamente el problema y amenaza con acciones que lo perjudicarán.
¿Identificó Ud. el problema?
¿Cuáles son los hechos?
La máquina está rota, tema del cual no podemos hacer cargo a la empresa que se la vendió. El cheque
no puede ser diferido en su cobro.
¿Las causas?
La máquina fue rota por un operario que trabaja para el cliente. El cheque fue vendido por la empresa a
un banco.
Tanto en los hechos, como las causas que lo generaron, el vendedor no intervino en el problema.
Es probable que muchos de Uds., hayan visto el problema en que la empresa tarda diez días en
repararla o quizás en que no debió vender el cheque, pero en los hechos, el problema solo lo tiene el
comprador de la máquina. Lo que manifiesta en su actitud posterior es impotencia, bronca y falta de
enfoque en intentar resolver el “problema real”. Ahora bien, el vendedor también tiene un problema.
¿Cuáles son los hechos? El cliente no le puede pagar el cheque, por lo tanto quedará en deuda con el
banco. ¿Las causas? El cliente no puede producir porque no tiene máquina por diez días.
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En la mayoría de los casos, el factor emocional se contrapone a la identificación del problema y su

posible solución. Por lo tanto, lo primero que debemos intentar es separar el factor emocional, teniendo
en cuenta que estando involucrado en el problema no será tarea fácil el lograrlo. Recomendamos como
primera intención de búsqueda racional de la solución, pedir ayuda a un tercero, contarle lo ocurrido y
que éste intente, lo mas objetivamente posible (tenga en cuenta que éste tercero tambien estará
influido por su opinión), identificarle el o los problemas originarios del conflicto. Tenga en cuenta que es
muy probable que la respuesta mas objetiva del tercero, no le satisfaga desde lo emocional, pero debe
intentar la visualización racional del problema, no olvide que el oponente tendrá su propia mirada sobre
él, racional o emocional y usted deberá estar preparado para ello.
Si logró el primer paso, el de identificar usted el problema, le proponemos como segundo paso buscar la
primera coincidencia con el oponente que es el de la identificación racional del problema del otro,
contrapuesto al suyo, pero desprendido del factor emocional del oponente: “Nuestro problema es que
ambos queremos...” y no el común juicio de : “ mi opinión es que usted es...” Si logramos coincidir en el
problema, tendremos un buen trecho del camino recorrido, ya que centraremos la futura confrontación
de alternativas en el lugar adecuado a las posibles soluciones.
Escuchar, atender y entender las opiniones y sentimientos del oponente que afectan su juicio, deben ser
la premisa para identificar el problema, ya que siempre hay hechos propios que las sustentan. Es
necesario prestar mucha atención a los “hechos” que generan la opinión y los sentimientos del otro ya
que nos involucra y nos permite generar el cambio de actitud necesario para comenzar la negociación.
Es muy poco probable que alguien le diga: “yo opino esto porque si” o “ yo siento que usted no quiere
solucionar el problema porque si”.
George Bernard Shaw decía: “Las opiniones se convierten en algo peligroso cuando a los hombres les da
por obrar según ellas”. Si el oponente actúa en base a opiniones sustentadas en emociones generadas
por su actitud, será muy difícil negociar. Genere hechos que cambien esta situación.
2. ANÁLISIS
En ésta etapa se analizan el “que” y el “como” resolver el / los problemas, es decir el

objetivo.
¿Qué quieren las partes involucradas en el conflicto?
¿Cómo se satisfacen?
Para ello, cada una de las partes podrá realizar el análisis de objetivos utilizando el método que aquí
damos a su conocimiento: El método T.P.G., el cual permite evaluar cada objetivo. (G. Kennedy, J.
Benson y J. Mc Millan, 1986).
Se ordenarán los objetivos de negociación según la siguiente clasificación:
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Objetivos que----- Tiene que alcanzar. (T) MINI

Objetivos que ---- Pretende alcanzar. (P)
Objetivos que le-- Gustaría alcanzar. (G) MAX
-T, es el punto mínimo posible de acuerdo, es lo que se debe alcanzar sí o sí (Punto de

ruptura). No es negociable ya que si no lo consigo, de nada me sirve negociar.
-P, es el objetivo de “segundo nivel”, es un punto medio entre aquello que me Gustaría
alcanzar y lo que Tengo que alcanzar. En éste punto deben resolverse la mayor parte de las
negociaciones, ya que es donde ambas partes ceden algo de sus máximas pretensiones (G),
pero están por encima de sus necesidades mínimas (T), con lo cual quedan satisfechas.
-G, es el objetivo más ambicioso a alcanzar, lo máximo que quiero conseguir. Normalmente
cuando alcanzamos éste objetivo en una negociación, solemos afirmar: “Es mas de lo que
esperábamos conseguir”, ya que normalmente lo que buscamos y esperamos conseguir es
el nivel P.
Es aconsejable realizar el análisis mediante el método T.P.G., tambien para el oponente, tratando de
encontrar cual es el Espacio de Negociación en donde se debe desarrollar la negociación para lograr un
acuerdo exitoso.
Definamos entonces que es: EL Espacio de Negociación.
El espacio de negociación es aquel que se debe desarrollar entre los puntos de ruptura de cada
negociador, es decir entre los T de cada actor participante en la negociación. Para ser más claros lo
representaremos gráficamente:
G-A: Es el mejor objetivo pretendido por el actor A.

T-A: Es el punto de ruptura del actor A. Solo puede negociar hasta allí.
G-B: Es el mejor objetivo pretendido por el actor B.
T-B: Es el punto de ruptura del actor B. Solo puede negociar hasta allí.
P-A,B: Es donde se ubican las pretensiones de los actores A y B. Entre T-B y T-A, se produce lo que
denominamos Espacio de Negociación, es decir donde debe desarrollarse la misma para lograr la
satisfacción de ambas partes.
Roger Fisher y William Ury, plantean en su libro “Getting to Yes” un concepto que entendemos
esclarecedor para el análisis de los objetivos, que denominaron “La mejor alternativa para un
acuerdo negociado, (M.A.A.N.)”.
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¿Qué es M.A.A.N.?
Fisher y Ury, plantean que cuando se analizan los objetivos de una negociación, es necesario “evaluar la
mejor alternativa que yo tengo en caso que no se llegue a un acuerdo”. Es decir que siempre tengo que
pensar en mi mejor alternativa en caso de no llegar a mi T. Como planteamos en la introducción, es
necesario estar bien preparado para una negociación. La improvisación no es el camino aconsejable. Y
tener establecida nuestra M.A.A.N. al ir a una negociación, me otorga desde el punto de vista actitudinal
que debo asumir en la misma, que no voy a ceder a cualquier cosa que me proponga el oponente. Es
decir: No siempre la mejor alternativa que yo tengo es la negociación. Por eso debemos fijar la T y el
M.A.A.N . Nunca debemos considerar como la mejor alternativa negociar por debajo de ellas. Es un
error común en la negociación.
Seguiremos en la etapa de análisis el ejemplo presentado en la etapa del PROBLEMA.
Lo primero que vamos a determinar son los T.P.G. y el M.A.A.N. de cada uno de los
actores.
Tomamos primero al cliente (comprador de la máquina):
¿Cuál es el objetivo que tiene si o si que alcanzar? (T): Reponer la máquina y pagar su deuda.
¿Cuál es el objetivo que puede pretender alcanzar? (P) : Mejorar los plazos de reposición de la máquina.
Por ejemplo: que se la entreguen arreglada en 48 horas o que le alquilen por el plazo de reparación otra
máquina.
¿Cuál es el objetivo que le gustaría alcanzar? (G) : Que le posterguen el plazo de pago tanto tiempo
como tarde en repararse la máquina.
Ahora bien, de no llegar a ninguno de estos objetivos, ¿cuál es su M.A.A.N.? Una posibilidad, antes de ir
a la negociación con la empresa, es hablar con su banco para que le financie el monto del cheque por el
plazo que necesite. Otra posibilidad es hablar con sus clientes que necesitan reponer la mercaderia para
que en lugar de pagar contra entrega, adelanten una seña en concepto de futuros pedidos. Finalmente,
si le rechazan el cheque cuenta con un plazo para levantar dicho cheque y no se cuente como rechazo,
lo cual no le generará un gran perjuicio mas que la multa y algún interés adicional.
Vamos ahora al vendedor de la máquina (la empresa):
¿Cuál es el objetivo que tiene si o si que alcanzar? (T) : Cobrar el valor de la máquina.
¿Cual es el objetivo que puede pretender alcanzar? (P) : Mantener al cliente cobrándole lo mas posible
antes del rechazo del cheque. Por ejemplo, lograr que el cliente le pague el 60 o 70% del valor del
cheque, dado que la máquina operó correctamente durante 20 días.
¿Cuál es el objetivo que le gustaría alcanzar? (G) : Cobrar el valor de la máquina en tiempo y forma
dentro de los plazos preestablecidos.
Ahora bien, de no llegar a ninguno de estos objetivos, ¿cuál es su M.A.A.N.? Lo primero que debe
evaluar es que el cliente no le pague, por lo tanto debe ir a su banco a conseguir plazos para cubrir la
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deuda que el cheque rechazado de su cliente le generará. Por otro lado está legalmente cubierto, ya que
no fue responsabilidad de la empresa la rotura de la máquina. De no necesitar en forma urgente el
dinero de la venta de esta máquina, la vía legal es otra de sus alternativas.
3- ESTRATEGIA
El enfoque que debemos dar a la estrategia a seguir, suele generar serios conflictos de
conciencia y/o psicológicos en las personas que actúan como parte de un conflicto de
intereses. Y cuando decimos serios, nos referimos a su influencia en el resultado de la
negociación.
Estos son generados por prejuicios o preconceptos que parten de “supuestas” actitudes a asumir por el
oponente. Cuántas veces hemos dicho u oído: “Seguro que éste me va a querer cobrar de más”, o “ No
pienso responder a éste pedido, si lo quiere tendrá que morder el polvo”, o “Me da mucha pena, pero yo
se que no lo va a poder pagar”, etc. Estamos asumiendo una “posición previa”, cuyo único resultado
será dificultar el desarrollo de la negociación. Agudiza el conflicto. Entonces, pierde posición relativa “mi
interés” con relación a mi opinión o posición con respecto a mi oponente. Se vuelve más importante “EL
Sujeto” que “El Objeto”, a tal punto que estamos dispuestos a perder lo que queremos con tal de tener
la razón o perjudicar al otro. A ésta postura ladenominamos PERDER - PERDER . Es la estrategia
asumida previamente asumiendo una posición desintegrativa, es decir la de destrozar la argumentación
del oponente, con tal de que no me convenza para ganar algo. Mi objetivo es que el otro pierda aunque
yo no gane.
Ahora bien, nuestra conciencia puede quedar muy tranquila con éste resultado ya que, la posición
asumida se sostiene desde una argumentación “razonable”, pero, como expresáramos al comienzo, no
estamos aquí para darle la razón a nadie, sino para resolver situaciones de conflicto. Por lo tanto el
estilo de negociación Perder – Perder, tiene como único resultado el dejar “una herida abierta”, un nuevo
conflicto potencial. Resolvimos esa instancia (¿resolvimos?), pero es muy alta la posibilidad de que mi
oponente vuelva a la carga mas fortalecido y mi posición se debilite, con lo cual se puede perder mucho
mas a futuro. Como en el ejemplo que pusimos de la compra de la máquina: “No le pienso pagar, que
me haga juicio”, donde la posición de fuerza asumida, no es mas que un pasaporte a la agudización del
conflicto.
En la estrategia de GANAR – PERDER, encontramos al típico negociador de posición dura y ganadora,

que antes de entrar a la contienda suele expresar: “Le vamos a sacar todo lo que podamos.” Se gana en
relación directa a lo que el otro pierde. Es lo que se denomina estrategia de resultado “Suma Cero”, es
decir que si gano 10, el otro pierde 10. En ésta estrategia se aplica lo que luego veremos como el mito
de la torta completa , donde el pensamiento lineal conduce al armado de una estrategia donde no puedo
pensar en ganancias alternativas mas allá de las que obtengo sacándoselas al otro.
Es el caso del regateo en el precio de un producto, donde se busca un mejor precio y gana quien
mantuvo la posición y perdió quien cedió a la argumentación del otro.
GANAR – GANAR, es la estrategia donde las partes de una negociación convienen en intereses de
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reciprocidad y colaboración arribando a acuerdos ventajosos para ambos. Piensan asociativamente,

generosamente, confiablemente, amistosamente. Si se produce una traba, se buscan alternativas,
saliendo del pensamiento lineal, analizando otras opciones, ya que el objetivo principal se centra en que
todas las partes involucradas ganen.
Ésta estrategia no puede ser utilizada por uno solo de los actores. Quien asume tal estrategia, debe
asumir conductas que induzcan al otro a participar de la propuesta, ganándose la confianza, conociendo
y entendiendo las necesidades del otro, cediendo, proponiendo alternativas. Si el oponente no cede y
mantiene su posición, es necesario romperla de alguna forma antes de firmar el acuerdo. Recuerde que
el objetivo de todos es ganar. Si la propuesta es buena, seguramente se llegará al entendimiento
integrativo.
Si Usted quiere un auto color blanco y su esposa uno color verde, ¿cual sería un resultado de una
estrategia perder - perder, cual el de ganar - perder y cual el de ganar – ganar?
Sería así:
Perder – perder: No compramos nada hasta que estés de acuerdo conmigo.

Ganar – perder: Se compraron o el blanco o el verde.
Ganar – ganar: Se compraron el auto de otro color, del gusto de ambos.
Estilos de negociación
Los estilos de negociación son las conductas y actitudes asumidas por los negociadores en el momento
de actuar en el conflicto, en los que básicamente se enmarcan la mayoría de ellos. Iniciamos la
clasificación mencionando que muchos autores las han dividido en dos:
1. NEGOCIACIÓN POR POSICIÓN

2. NEGOCIACIÓN POR INTERESES.
En ésta clasificación se parte de la base que quien desarrolla una negociación por posición, asume una
conducta dura. Es exigente, desconfiado, adverso a las concesiones, quieren ganar por presión, pueden
llegar a la amenaza, pueden engañar acerca de sus pretensiones con el fin de sacar la mayor tajada
posible. La estrategia es GANAR-PERDER. Algunos autores le denominan Estilo competitivo.
Quien desarrolla una negociación por intereses, le importa el objeto a negociar, escucha, es abierto a los
pedidos, busca conciliar, quiere ganar por acuerdo, pregunta (busca información), se interesa por el
problema del otro. Negociar por intereses implica satisfacer lo más posible a todos los actores. La
estrategia es GANAR-GANAR. Algunos autores le denominan Estilo colaborativo.
Pero me gustaría incluir en el análisis dos tipos de posiciones que, entiendo complementario a lo
descripto anteriormente, que fueran tipificadas por Fisher y Ury en el año 1981 que son:
1. POSICIÓN SUAVE
2. POSICIÓN DURA.
Como se verá a continuación, la posición suave se aproxima mucho, en lo actitudinal, a una negociación
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por intereses; y la posición dura, a la que denominamos negociación por posiciones.
Características de la posición suave: Actitud amistosa, trato cordial, ganan la confianza

del otro, ofrecen y proponen alternativas, muestran los verdaderos límites, evitan la
confrontación, ceden a la presión.
Características de la posición dura: Actitud hostil, quieren ganar no importa como, son
exigentes con el otro, son desconfiados, utilizan la amenaza y el engaño como
instrumentos, presionan.
Ahora bien, sobre ésta dualidad (suave / dura), se elaboró el “modelo de influencia dual “el cual propone
escoger una posición en el proceso de una negociación, en función de las características del oponente,
por ejemplo: Si el oponente es amistoso y adopta una posición suave, escogeré la posición suave. Si por
el contrario el oponente es duro y hostil, escogeré la posición dura. Una vez que tomé la decisión de que
posición adoptar, deberá escoger el estilo que utilizará:
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Ésta descripción del Modelo De Influencia Dual nos permite sugerir al lector que se identifique con la
posición y el estilo en el cual considera que se siente más cómodo de acuerdo a su personalidad.
Habiendo realizado un profundo análisis sobre las teorías aplicadas a los estilos de negociación, es
conveniente incorporar algunas aclaraciones:
Siempre se negocia por intereses. Desde nuestro punto de vista el método por
posiciones es inconducente a lo que aquí establecemos como negociación.
El modelo de influencia dual, resulta una interesante tipificación de características

comunes de los negociadores, pero esto no implica que se adapten o amolden al
modelo. Es fundamental la excelencia profesional de los negociadores, es por ello que
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deberán incorporar el mayor conocimiento posible, pero dentro de él deberán

encontrar su propio estilo, que por cierto deberá adaptarse “siempre” al de cada uno
de sus oponentes, pero desde su propia personalidad, intentando asumir la actitud de
buscar “el mejor resultado posible”.
No prejuzgue al oponente. Si asume una posición dura o suave, si aplica como

método el negociar por posiciones o intereses, solo le dará una herramienta mas de
información que le debe permitir a Usted, desde su actitud, desarmar las situaciones
desfavorables y alimentar y sustentar las favorables.
Ante el oponente mas duro y dispuesto a sacarle todo, si Usted se preparó con
profesionalismo, escúchelo y déjelo actuar. Mantenga su buena disposición al diálogo
aunque el otro parezca inflexible. Argumente con solidez, resalte lo que cede y
proponga buenas ideas. Genere confianza y observará con el correr del tiempo “que el
ogro se transforma en persona”.
Para afirmar este punto replicaremos un fragmento del libro “Si, de acuerdo” de
William Ury:
“El secreto para desarticular a la otra parte es la sorpresa. Usted debe hacer lo
opuesto a lo que se espera que haga. Si son rígidos, esperan que Usted haga
presión, si su estrategia es de ataque, esperan que Usted se resista. No los presione
ni se resista. Haga lo opuesto: colóquese de su lado. Eso es lo último que esperan de
Usted. Si Usted se pasa de su lado los desorienta y les permite abrirse para cambiar
su postura contraria. Más aún, como dicen algunos maestros japoneses es duro
atacar a alguien que de pronto se pone de nuestro lado. Pero lo que es mas
importante, lo coloca a Usted y u oponente del mismo lado, justo donde Usted quiere
estar para comenzar una negociación constructiva.
“Para ponerse del otro lado es necesario dos cosas: escuchar y reconocer.”
4- ACCIÓN
Entramos así a la última etapa del proceso de negociación: LA ACCIÓN. Una de las definiciones de
ésta palabra es “Efecto de hacer”. Ralph Waldo Emerson (1) decía: “Las acciones del hombre
ejercen su poder sobre él. Todos los que emprenden una obra son víctimas y esclavos de sus
actos”.
Las acciones corresponden a la sumatoria de tácticas que se deben aplicar durante la

negociación. Estas tácticas son actos previstos por el negociador, cuya finalidad es mover al
oponente de su posición con el fin de acercarlo a un acuerdo.
Usted ya ha determinado el origen del conflicto, ha definido sus objetivos de máxima y mínima,
ha pensado la estrategia a seguir y su estilo actitudinal. Pero para transformarse en un verdadero
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profesional de la negociación deberá contemplar otros aspectos, no menos importantes que tiene
que ver con “la mesa de negociaciones”, donde los oponentes están reunidos para intentar un
acuerdo. Mi abuelo decía: “Los pingos se ven en la pista”, es decir que pudimos habernos
preparado muy bien para el encuentro, pero la hora de la verdad está frente a Usted y surgen
cuestiones que deben saberse manejar muy bien, cuestiones que denominamos “aspectos
tácticos” .
Elementos de la Negociación:
Ya hemos recorrido todo el proceso de una negociación. Pero como señalamos

anteriormente, para llegar a ésta es necesario estar bien preparado. Y esto implica
manejar muy bien los elementos básicos de toda negociación que son: Poder,
tiempo, información.
El Poder
“Domino. Capacidad, facultad y jurisdicción que uno tiene para mandar o hacer una cosa”:
Dada la definición diremos que éste domino o capacidad de hacer algo puede estar dado de dos
formas: Una, objetiva, ya que quien ejerce el poder, lo tiene en forma real. Otra, subjetiva, donde
el poder está dado por la percepción que un sujeto tiene sobre las capacidades de la otra. Henry
Ford I decía: “Si Usted piensa que puede o que no puede, siempre tiene razón.” Nosotros
agregamos...y el otro también.
El poder es un medio, no un fin ya que responde a la pregunta ¿Para qué? Es incuestionable, ya

que en sí no es ni bueno ni malo, ni moral ni inmoral, ni ético ni anti ético. Al poder se lo debe
cuestionar desde dos aspectos relacionados con él: 1- la forma (por ejemplo: el autoritarismo, un
documento apócrifo) y 2- el objetivo (por ejemplo: destruir, dañar, lastimar).
Pero tenga en cuenta que nadie negociará con usted a menos que esté convencido
que puede o podría beneficiarlo o perjudicarlo.
Nuestra cultura, le da una gran importancia a la palabra escrita. En éste sentido decimos que el
poder del precedentees aquel que está dado para asignar un precio, una dirección, una
indicación. Por ejemplo en Europa y Estados Unidos, más del 95% de los habitantes respetan
estrictamente las indicaciones en los carteles. Por ejemplo: Está prohibido fumar en éste lugar. -
¿Quién lo dice? – Lo dice el cartel. Otro ejemplo: -¿Cuánto cuesta? – Veinte pesos. – ¿No puede
hacerme un descuento?. – Lo siento, es el precio que figura en la etiqueta, ¿lo ve?
Pero hay otras de mayor poder aún que son dadas por el poder de la legitimidad. Estas se
manifiestan a través de contratos, actas, escrituras y son de un poder irrevocable. Por ejemplo: -
Necesito mayor plazo para pagar. –Lo siento, el contrato que Usted firmó dice que deberá pagar
antes del día veinte de éste mes. Es por ello que cuando firme un acuerdo, asegúrese de poder
cumplir con la totalidad de los puntos comprometidos en él.
El poder del conocimiento. Cuidado con él. Estar completamente seguro de algo,
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desde lo actitudinal puede obrarnos en contra. Aunque esté seguro, busque toda la
información posible del oponente. El conocimiento es indispensable para la
negociación, pero sin la pericia para manejarlo, se puede volver estéril.
El poder del compromiso es aquel que se genera cuando permito que todos formen
parte de las decisiones. (Si nos hundimos, lo hacemos todos juntos). El poder de un
acuerdo donde todos se comprometen es total.
El poder de la moralidad está dado por su ética y su moral en las negociaciones. Si

logra fama de honestidad, fuertes principios éticos, es justo, hace le que es correcto,
la posición del oponente se volverá más dúctil y suave, el sabe que Usted no lo
perjudicará.
Finalmente, si en una negociación el poder es suyo de una u otra forma, tenga en cuenta lo que
escribiera Sun Tzu en el Arte de la guerra:
-¿Cuánto puedo empujar al oponente?

Chun Kvo respondió: “Ellos están en una situación desesperada. No puedo desesperarlos más. Si
los empujo con moderación, se marcharán sin volver la cabeza. Pero si los aprieto mucho se
devolverán contra nosotros y combatirán hasta morir”.
Todos los generales contestaron: “¡Maravilla!”
El Tiempo
“Todos sufrimos hambre de tiempo y nadie tiene suficiente con el suyo, ni el rey ni
su pueblo”. (Rabindranath Tagore).
Los seres humanos confiamos en nuestras habilidades y destrezas para resolver situaciones; pero
cuando tales situaciones se encuentran limitadas en el tiempo, podemos llegar a volvernos torpes
y toscos.
El tiempo suele ser difícil de manejar, ya que muchas veces no depende de nosotros la
perentoriedad de un suceso. Puedo tener poder e información suficiente como para manejar un
conflicto, pero si me falta tiempo puedo llegar a perder el poder objetivo.
-“Tiene que aceptar mi oferta ya, de lo contrario no firmaré el contrato”. Cuántas veces hemos
escuchado o utilizado esta frase, lo que coloca al oponente en una situación irracional en la toma
de una decisión.
El tiempo puede obrarnos a favor o en contra de nuestra posición. Lo que es recomendable es

tratar de lograr en el acuerdo de la agenda, el tiempo que consideramos necesario para el
desarrollo del proceso de negociación. Trate de obtener como información cuales son los apremios
de tiempo que tiene el oponente. En el caso que se encuentre apremiado úselo adecuadamente
sin hostigamiento ni presión. No olvide que un mal acuerdo, es un conflicto posterior latente.
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Si es el otro quien lo hostiga, trate de mostrarse tranquilo, no le regale esa información a su

oponente. En las negociaciones se tiene la creencia de que si yo digo: “Mañana tiene que estar el
acuerdo firmado”, eso hará que los demás actúen mas rápido y se resuelva en el tiempo que
necesito. No es así. Lo que hacemos al declarar tal situación, es darle información al otro para
que “me apuren” con ello, es decir que es probable que le conteste: “Entiendo, entonces si cede
en tal punto lo tendremos listo para cuando Usted quiera”. Caímos en la trampa.
La Información
Es la herramienta esencial de toda negociación. Si no la tengo, no sé donde estoy

parado. Simplemente apelaré a la improvisación y a mi intuición.
Definimos como información a todo aquel dato procesado que reduce mi nivel
de incertidumbre.
Lo que nos interesa saber son las limitaciones reales que tiene mi oponente, tanto en información,
como en el poder de decisión, como en el plazo para hacerlo. Si recordamos el módulo que habla
sobre el proceso de negociación, en el análisis de objetivos, el método T.P.G., propone el buscar
las del oponente. Es indispensable conocer al menos sus objetivos de mínima (T), ya que ello me
genera un espacio de negociación mucho más amplio.
Es fundamental identificar las necesidades esenciales, ya que ellas no son

negociables. Si intento obtenerlas del otro, es posible sino seguro que fracase .
Además tenga en cuenta que si se produce una discusión, la misma muy
probablemente estará generada por aspectos que no estén relacionados con el objeto
de la negociación. Aléjese de ello. Concéntrese en su objetivo y el de su oponente con
la mejor información posible.
Tenga en cuenta que el acceso a la información no es fácil y requiere de un costo de recursos

como de tiempo para tenerla. Por otra parte, la precisión de la misma tiene relación directa con
tales costos. No espere mucho si ofrece poco.
Si la información conseguida antes de la negociación es escasa, intente equilibrar ese bache,

buscando información antes del acuerdo. No se apresure. Pregunte y sabrá.
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LA PERSUASIÓN
La definición de persuasión proviene del latín persuadere que significa Mover

hacia.” Inducir, obligar a alguien con razones a creer o hacer algo”.
En ella, no tengo nada que ofrecer a cambio que le pueda interesar al otro. Aquí debo
colocarme en el lugar del otro, conociendo sus necesidades, gustos, intereses, que me
permitan con la persuasión mostrarle que tomando la decisión a la que lo llevo, se beneficie
de alguna forma.
Persuadir no es negociar. En la negociación sí tengo algo que ofrecer a cambio. Es otra forma
de resolución de conflicto de intereses. Repito, otra forma. Se puede confundir con otros
tres términos que sí pueden usarse para la negociación: La influencia, la motivación y la
manipulación.
La influencia es “acción y efecto de influir”. “Autoridad, poder de una persona con respecto a
otra u otras”. “Ejercer una persona o cosa fuerza moral en el ánimo”. Entonces la diferencia
con la persuasión es que quien influye a otro tiene poder sobre él.
La motivación requiere de un estímulo o incentivo que la persuasión no tiene.
La manipulación es en la forma, similar a la persuasión, la diferencia radica en el aspecto

ético dado por el objetivo. En la manipulación se maneja la información de una manera que
evite que el otro conozca toda la información. Manejo los datos para moverlo hacia mi
objetivo, falseándolos o alterándolos u omitiéndolos.
Muchas negociaciones fracasan porque no llevo nada en mi maleta que al otro le interese. Si
necesito algo de alguien que no necesita nada de mí, la única vía posible para resolver tal
conflicto es la persuasión.
Es necesario tener en cuenta a la hora de planificar la manera de

persuadir al otro, que no todas las personas actúan igual frente a los
estímulos orientadores de actitudes.
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Unidad 8 - Las Influencias
Las Influencias
Por poder se entiende cada oportunidad o posibilidad existente en una relación social que
permite a un individuo cumplir su propia voluntad.
Max Weber, Conceptos Básicos de Sociología.
¿Que entendemos por Influencia?
Según Scott y Mitchell, la influencia es un proceso social en virtud del cual un individuo o grupo logra
que otro individuo o grupo actúe bajo las expectativas del otro. Por medio de este proceso el agente
influyente actúa para lograr sus expectativas ante el agente influido. Siempre que hay influencia, hay un
comportamiento deseado.
Territorio de Influencia
Este puede ser apreciado al determinar quienes son los agentes influyentes y los agentes
influidos. Pueden darse de cuatro formas:
Métodos de Influencia - Según Scott y Mitchell
a. Coerción: Es la presión psicológica o física que el agente influyente realiza sobre el agente
influido, pese a que este último no está convencido de las acciones que va a realizar. Este
método es el que menos efectos tiene a largo plazo. En él, son muy comunes las amenazas, por
ejemplo en la organización, cuando un superior amenaza con despedir a su subordinado si este
no realiza correctamente su trabajo.
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b. Sanciones positivas y/o negativas: Son las más sutiles. Se utiliza algo que es importante
para el agente influido para lograr el efecto deseado. Puede ser una recompensa o un castigo.
1. En las organizaciones no se debe abusar de este método ya que a medida que las mismas
se reiteran no se lograra la eficacia completa. Los premios deben darse en pocas
oportunidades, y en especie y cantidad diferente. Es decir, se puede dar un premio en
dinero en efectivo, en bienes materiales, en regalos empresariales, en vacaciones o días
francos.
c. Carisma: El agente influido tiene un grato recuerdo o admiración sobre el agente influyente.
Debe existir una relación muy importante entre ambos agentes.
d. Conocimiento experto: Este último modo de influencia es cuando se posee un conocimiento
específico en un área determinada. Debe existir pericia. La confianza también es muy importante,
y se la gana con hechos. Es limitada en un área determinada. Por ejemplo el médico solo tiene
pericia en el área de salud.
Métodos de Influencia - Según el autor Herbert Simon
Sugerencia: Aparece cuando se dan diferentes alternativas y el agente influido elige la que más
le conviene. Puede haber alternativas sin presión. Existe libertad completa para la toma de
decisión para el agente influyente.
Persuasión: Se presentan diferentes alternativas, pero el agente influyente da su opinión sobre
cada una de estas, tratado de que el agente influido realice su voluntad, aunque esto no es
percibido por el mismo. Hay un manejo a priori. Un claro ejemplo son las publicidades. Existe una
libertad condicionada o reducida.
Autoridad: Aparece cuando uno no tiene posibilidad de elegir porque el agente influyente lo ha
realizado anteriormente. No hay discreción ni libertad para el agente influido. La autoridad en
estos casos es un jefe o superior.
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Algunas opiniones…
Poder, lo podemos ver como sinónimo de fuerza, capacidad, energía o

dominio. En términos generales el poder ha sido considerado como un
concepto más amplio que el de autoridad, entendido como un caso especial
de poder.
Al tratar el poder varios autores han retomado la definición de Max Weber, como la
probabilidad de tomar decisiones que afecten la vida de otro(s) pese a la resistencia de éstos.
Max Weber (1992) define ambos conceptos (autoridad y poder) como

"probabilidades", dejando claro que no hay nada mecánico ni inamovible en
estos fenómenos relacionales.
Al concebirlos como probabilidades de obtener obediencia, sea por imposición (poder) o

logrando la colaboración del otro en función de alguna legitimidad (autoridad), queda definida
también la existencia de un margen de resistencia, una posibilidad del sujeto-objeto del
poder —o de la autoridad— de cambiar la relación, de negarse a ella, de salirse de ella.
Weber distingue entre dominación y poder:
Autoridad (dominación): "Probabilidad de encontrar obediencia a un mandato de

determinado contenido entre personas dadas". Está en función de algún tipo de
legitimidad que la sustente. Consignaremos luego cuáles son los tipos de
legitimidad que Weber concibió como fundamentos de la autoridad.
Poder: "Probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de una relación

social, aun contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa
probabilidad".
Tipos de autoridad: las fuentes de la legitimidad en Weber
Max Weber formula tres tipos de fuente de legitimidad que dan por resultado tres tipos puros
de dominación legítima.
La autoridad se legitima por:
Sustentarse en leyes o reglas: autoridad formal (en las organizaciones, se obedece

al superior porque así lo determinan las reglas de la organización). Es característica de
la burocracia.
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Sustentarse en la tradición: autoridad tradicional (es el caso de las monarquías). En

las organizaciones, podemos verlo, por ejemplo, en el gobierno del líder fundador y sus
sucesores.
Sustentarse en el carisma: autoridad carismática (autoridad basada en algún signo
especial de tipo trascendente o sagrado).
Cuando estamos frente a vínculos de autoridad, el esquema de relaciones resultante es un

esquema de "dominación". Cada una de estas formas descriptas de autoridad deriva en un
tipo acorde de dominación: dominación legal, dominación tradicional y dominación
carismática.
La dominación da origen a una estructura social (se institucionaliza).
Sea cual fuere el tipo de dominación, posee la siguiente configuración

interna:
Dominador (según el tipo de dominación, será un "jefe", un "señor" o un "líder").

Cuadro administrativo de la dominación (burocracia, séquito, apóstoles).
Dominados (ciudadanos o subordinados, súbditos, fieles).
Estos tres niveles se dan tanto en la dominación legal como en la tradicional y en la

carismática. En cada una, lo que varía es la fuente de la legitimidad. Dejemos claro que se
trata de tipos clasificatorios puros y que se presentan vinculados entre sí. Weber
señaló que entre ellos se producía una interrelación creciente con la complejización de los
sistemas de gobierno.
Por otra parte, los sistemas de gobierno tanto sociales como organizacionales combinan
relaciones de poder, formas de distribución del poder, con estas formas de dominación
legítima.
Petit, Francois:
Realiza un desarrollo histórico sobre el tema del poder y hace referencia a tres
perspectivas:
1. La perspectiva psicológica: el poder esta pensado como un atributo personal. Petit

dice que si bien los factores personales importan, el poder se ejerce en una situación
social.
2. La perspectiva psicosociología: El poder como una relación interpersonal e
intragrupal. Mendel dice que el poder es la cara inconsciente de la interacción social, y
analiza la autoridad en la génesis del psiquismo humano, para explicar ¿por qué una
persona se somete al poder de otro?. Mendel dice que es por el temor inconsciente al
abandono.
3. La perspectiva sociológica: El poder como una relación social en un contexto
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coactivo," no me gusta la situación pero tengo que aceptarla igual".
Crozier, realiza un análisis estratégico del poder. Para el todos los

miembros de la organización tienen una cuota de poder, y los actores
juegan en función de sus intereses y de las distintas fuentes de poder; van
desarrollando estrategias de poder, dentro de un marco condicionado por la
organización y comportamientos en función de una racionalidad limitada
(conocimiento limitado de la situación).
Para Crozier, los actores son miembros activos que establecen relaciones estratégicas
controlando "zonas de incertidumbre", que son aquellos aspectos no visibles dentro de la
organización, que son distintas de acuerdo con lo que produzca la organización, la viveza de
los actores está en poder apropiarse de dichas zonas de incertidumbre, hacerlas visibles para
si, pero no para el resto de la organización. EJ: saber que tuerca apretar en la maquina rota.
Según este autor las fuentes de poder son las zonas de incertidumbre: competencia, normas
y estructuras, comunicación, organización y entorno.
Fuentes:
a) El poder de una competencia particular y/o de una especialización funcional

(poder de experto).
b) Las relaciones entre una organización y su entorno (capacidad de adaptación).
c) El control de la comunicación y de la información.
d) La utilización de las reglas organizativas (el poder del superior de crear reglas
que lo beneficien).
Para Gareth Morgan, las organizaciones no pueden ser vistas como un grupo de personas
detrás de un objetivo, porque dentro de éstas existen múltiples objetivos, y esto ocasiona
conflictos y relaciones de poder. Esto es la política, un fenómeno inevitable de la vida
organizacional, inherente a ella que no puede ser suprimido o ignorado, por que las personas
tienen distintos intereses. Tampoco las organizaciones pueden verse desde una única
perspectiva, porque están atravesadas por distintas metáforas, perspectivas y racionalidades.
Para Morgan, las organizaciones son dirigidas por distintos tipos de empresarios
que asimilan a la organización como sistemas políticos.
Las organizaciones, al igual que los gobiernos poseen sistemas de “régimen” para crear y
mantener el orden en su interior. A continuación veremos los regímenes políticos más
comunes, utilizados en las organizaciones; puede que utilicen más de un régimen a la vez, o
coexistan elementos de varios sistemas.
Los regímenes políticos citados por Morgan son:
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Autocracia: Son las organizaciones dirigidas por una única persona (dueño o familiar),
que posee todo el control sobre los recursos y la toma de decisiones.
Burocracia: Régimen ejercido a través de reglas políticas. El poder y la administración
se relacionan con el conocimiento propio y el uso de normas y procedimientos. La
autoridad es del tipo racional- legal.
Tecnocracia: El poder y la administración están unidos al conocimiento y la
capacidad, estos van cambiando de acuerdo con sus contribuciones técnicas y la
capacidad para resolver problemas.
Cogestión: Es un tipo de gobierno de coalición, cada parte representa una base
especifica de poder, y las partes comparten la dirección conjunta de intereses mutuos.
Democracia: Esta puede ser: representativa (se eligen mandatarios que actúan en
nombre del electorado); o directa (todos tienen el mismo derecho a gobernar y tomar
decisiones, ej: las cooperativas).
Morgan explora el fenómeno del poder y la política a través del desarrollo de 3

conceptos: Intereses, conflictos y poder.
1. Intereses: se refiere a los valores, ambiciones, deseos, expectativas y otras orientaciones,

que conducen a una persona a actuar de determinada forma.
Los intereses pueden ser:
De cometido o función: se relacionan con el trabajo que uno realiza ejemplo:

asegurarme que la producción salga en tiempo y forma.
De carrera o proyección: Pueden ser independientes del trabajo que se realiza. Se
relaciona con la proyección a futuro que puede hacer la persona dentro de la
organización o en otra.
De extramuros: Son los intereses que tiene la persona fuera de los límites de la
organización (familia, amigos, actividades físicas, de recreación, participación en otro
tipo de organizaciones, etc.)
Las tres pueden coincidir: "hacer un buen trabajo, avanzar en la organización, y hallar el
equilibrio entre el tiempo libre y el trabajo", o pueden ser contradictorios entre sí (en el
interior del individuo), que afecten la vida laboral o familiar del individuo generándole un
conflicto. Se puede comprender como se relaciona la gente con su trabajo a través del
análisis de sus inquietudes personales, motivaciones, ambiciones, sentido lúdico, entusiasmo,
defensa del territorio etc.
Según Morgan las organizaciones son "coaliciones", hechas de coaliciones

estos son acuerdos entre los distintos actores en relación con sus intereses
(por ello no son racionalmente integradas).
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2. Conflicto: Surge por el choque de intereses. Para el pensamiento tradicional (o racional)

es una fuerza disfuncional o un estado desafortunado que en circunstancias más favorables,
debería desaparecer. Debe ser eliminado. El conflicto siempre está presente en la
organización y puede ser: personal, interpersonal, grupal, intragrupal, o coaliciones rivales.
a. Puede originarse: dentro de las estructuras, funciones o por recursos poco

frecuentes.
b. Puede ser: explícito o encubierto. Siempre el origen reside en la divergencia de
intereses percibida o real.
Los conflictos se resuelven a través del uso del "poder". Muchos autores piensan en el poder
como algo que se posee (un recurso), como un atributo de una persona otros lo ven como
una relación social caracterizada por algún tipo de dependencia o influencia sobre algo o
alguien.
3 Poder: Para Morgan el poder es una relación social de dependencia. Es el medio a través
del cual los conflictos de intereses son resueltos en última instancia. En el poder influye
"quien" lo ejerce, "que", "como" y "cuando.
Las Fuentes del poder, según Morgan (se usan para dar forma a la dinámica
organizacional)
a. Autoridad formal: posición jerarquiza que debe ser legitimada desde abajo.
b. Control de los recursos escasos: si el recurso es escaso y alguien depende de su
disponibilidad, existe relación de poder, la clave es la escasez y la dependencia.
c. Uso de la estructura, reglas y reglamentos: En cuanto a la estructura, los planes
para la diferenciación e integración (descentralización y centralización) suelen imponer
programas secretos relativos de poder, autonomía o interdependencia entre los
individuos y los departamentos. Ante la necesidad de reestructuración la rigidez de la
estructura puede entorpecer el proceso, ante la amenaza que pueden percibir los
centros de poder.
Normas, reglamentaciones y otros procedimientos formales: creadas para controlar a los

empleados, los controladores pueden terminar controlados.
4. Control de los procesos de decisión: es la habilidad para influir en los resultados de los
procesos de toma de decisiones (individuos o grupos de influencia).
Existen 3 elementos interrelacionados:
a. Las premisas de decisión: es la "cuestión" o tema a tener en agenda. Ej. Según el

interés que persiga una persona puede evitar tocar el tema, o desviar la atención;
sacarlo a la luz
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b. Los procesos de decisión: la interferencia puede ocurrir en cualquier etapa del

proceso Ej.: ¿cómo se puede tomar la decisión?, ¿quién o a quienes, puede o debe o
no debe implicar?; ¿cuándo?, ¿a quién se debe o no remitir? ¿se debe apoyar con
informes?
c. Cuestiones y objetivos: el fin es controlar el criterio a utilizar en la toma de
decisiones; ya sea manipulando informes, recalcando la importancia de compromisos
particulares etc.
5. Control del conocimiento y la información: controlando la información vital y oportuna

una persona puede interferir en la definición de situaciones y crear modelos de dependencia
aumentando su poder. La estructura jerárquica y funcional influyen en la circulación de la
información.
El "poder de los expertos", es el uso del conocimiento y la experiencia como medio para
legitimar lo que le gustaría hacer. El conocimiento y la información que se valora es el que
resulta relevante para la organización.
6. Control de límites o jurisdicciones: Se refiere a los límites entre diferentes grupos de

trabajo, departamentos, organizaciones, entorno. Dirigiendo y controlando las transacciones
jurisdiccionales la gente es capaz de conseguir poder (neutralizando, fomentando o
bloqueando distintas jurisdicciones Ej. Las secretarias, los asesores, etc.
7. Capacidad para hacer frente a la incertidumbre: Es la habilidad para enfrentarse a

las dudas que influyen en las operaciones diarias, esta habilidad suele estar relacionada con
el lugar que se ocupa.
La incertidumbre puede ser:
a. Del entorno: los contactos brindan oportunidades de disminuir los efectos (estudios de
mercado, proveedores etc.)
b. Operativas: Ej. El desperfecto de una maquinaria. El grado de poder está en la
habilidad y en la sustitubilidad de la persona y en la centralidad de sus funciones en las
actividades de la organización.
8. Control de la tecnología: El tipo de tecnología influye en los modelos de

interdependencia de la organización, y de ahí surgen las relaciones de poder entre individuos
y grupos. Si los sistemas de poder son autónomos, la capacidad de un grupo o individuo es
más limitada.
El cambio de tecnología puede alterar el equilibrio del poder y esto provocar conflictos.
Ejemplo: Los empleados conocen como controlar una maquina y el ritmo de trabajo, y así
manipular la productividad; con el cambio de tecnología, el empleado o grupo pierden el
control.
9. Alianzas interpersonales, redes y control de la organización Informal: Las alianzas
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interpersonales, pueden ser constituidas con amigos o contactos en puestos clave de la

jerarquía, patrocinadores, sindicatos etc. Son redes informales que proporcionan una fuente
de poder, pues a través de varias redes entrelazadas se puede obtener una primicia o
información relevante para los intereses personales de algún individuo, preparando el camino
para alcanzar su propósito.
10. El control de las contra organizaciones: Los sindicatos son los más obvios. La
estrategia de ejercer poder compensador proporciona una manera de influir en las
organizaciones donde no se es parte de la estructura de poder establecida. Es un mecanismo
para equilibrar las relaciones de poder.
11. Simbolismo y dirección de pensamiento: Es la capacidad de "unos" para persuadir a

otros para establecer realidades que apoyen los intereses que uno desea perseguir.
La dirección simbólica, hace uso de imágenes, teatro y sentido lúdico; todas herramientas
que pueden utilizarse para dirigir el pensamiento y a partir de ahí configurar relaciones de
poder.
El sentido lúdico: en el juego organizacional. El participante puede ser indiferente o

insensible o bien participar activamente, manipular situaciones o relaciones según el rol que
desempeñe en la organización.
12. Sexo y dirección de las relaciones de sexos: Muchas organización están dominadas
por valores relativos al sexo; inclinándose a favor de uno en detrimento del otro.
Las inclinaciones también se manifiestan a través del lenguaje, rituales, mitos, historias y
otros modos de simbolismo que configuran la cultura organización La conversación general y
el ritual cotidiano pueden servir para incluir o excluir y algunas veces se construyen con ese
fin.
13. Factores estructurales que definen el escenario de acción: Se debe distinguir entre
las manifestaciones superficiales y la estructura de poder profunda, esto es: relaciones de
clase, educación, procesos de socialización etc. que modelan el comportamiento del individuo
y definen el escenario de acción, en el cual desempeñara un papel dentro de la
organización; y de aquí el tipo de estructura de oportunidad y poder al que tendrá acceso.
14. El poder que ya se tiene: Es el uso del poder para obtener mas poder. Esto utilizado
con sensatez, es una inversión por que en gral. Cuando la gente tiene éxito y progresa suele
tener energía para lograr mayores progresos. La acción en si misma puede ser una fuerza que
de poder. Muchas organizaciones y comunidades han sido transformadas por estos efectos.
Según Henry Mintzberg, una organización se puede describir como una

entidad que funciona en base a varios sistemas de influencia: autoridad,
ideología, experiencia y política.
Los primeros tres pueden considerarse legítimos en cierto sentido: la autoridad se basa en un
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poder legalmente sancionado, la ideología en creencias aceptadas con amplitud y la

experiencia en un poder certificado de manera oficial. En contraste, el sistema político refleja
un poder que es técnicamente ilegítimo, debido a los medios de que se vale, y a veces
también, a los fines que promueve. En otras palabras, el poder político en la organización
carece de autoridad formal, no es aceptado en forma amplia, ni se le certifica de manera
oficial. El resultado de esto es que la actividad política a menudo es divisoria y conflictiva y
suele enfrentar a los individuos y grupos en contra de los más legítimos sistemas de
influencia y, cuando esos sistemas son débiles, los enfrenta entre sí.
Mintzberg, propone el análisis del poder a través de los intereses de los actores que se ponen
en relación dentro de las organizaciones. Éstas pueden, así, ser vistas como sistemas de
juegos de intereses, sistemas políticos y sistemas de gobierno o estructuras de poder.
El enfoque, de alguna manera, sintetiza un análisis del poder en las organizaciones en

términos de intereses de los actores, poniendo el poder en función de elementos de la
estructura organizacional –estructura en sentido amplio y no limitado al organigrama– que
pueden brindar o aumentar el poder personal.
Hobbes define al poder como el conjunto de medios presentes para asegurar

un bien cierto y futuro.
Amitai Etzioni analiza las organizaciones desde la óptica del poder, afirmando que el éxito de
una organización depende en gran medida de su capacidad para controlar a sus participantes.
En toda relación de poder hay dos posiciones básicas: los que dan las órdenes y los que las
obedecen.
El aspecto central del poder radica en ser una función de dependencia. Cuanto más grande
sea la dependencia de B respecto de A, mayor poder tendrá A sobre B. Alguien puede tener
poder sobre nosotros solo si controla algo que queremos o necesitamos. Para que se dé el
fenómeno es necesario que alguien controle lo que es percibido como importante. Hay otra
relación fundamental en el fenómeno: la relación entre escasez y dependencia y la
dependencia – insustituibilidad. Es decir, que cuanto menos sustituto tenga un recurso, mayor
poder tendrá quien lo detenta. Por tanto, al aspecto central del poder radica en la función de
dependencia y ésta aumenta cuanto más importante, escaso e sustituible es el recurso
controlado por un individuo.
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Relaciones entre poder y autoridad
Gran parte del debate sociológico reciente sobre el poder gira en torno al
problema de su definición, y su naturaleza como constructiva o como
permisiva.
Así, el poder puede ser visto como un conjunto de formas de constreñir la acción del ser
humano, pero también como lo que permite que la acción sea posible, al menos en una cierta
medida. Gran parte de este debate está relacionado con los trabajos de Michel Foucault,
quien, siguiendo a Maquiavelo, ve al poder como "una compleja situación estratégica en una
determinada sociedad". Siendo puramente estructural, su concepto involucra tanto las
características de constricción como de facilitación. Para Max Weber la sociedad moderna está
amenazada por el fenómeno creciente de la concentración del poder dentro de las
organizaciones. Su discípulo Robert Michels advirtió que en las organizaciones modernas,
tanto privadas como estatales, se tiende a quedar bajo el control de reducidos, pero
poderosos grupos políticos o financieros. Aunque los líderes son elegidos democráticamente,
según Michels, con la mejor intención, por las dos partes, se observa una tendencia a
integrarse en élites del poder que se preocupan básicamente por la defensa de sus propios
intereses y posiciones a toda costa. En otras palabras podría decirse que en la actualidad
corremos el peligro de que las élites del poder, nacidas en la sociedad a través de
procedimientos legítimos, entren en un proceso mediante el cual el poder aumenta y se
perpetua a sí mismo retroalimentándose y produciendo, por tanto, más poder.
La imposición no requiere necesariamente de la coacción (fuerza o amenaza de

fuerza). Así, el "poder" en el sentido sociológico incluye tanto al poder físico como
al poder político, al igual que muchos otros de los tipos de poder existentes.
Se podría definir el "poder" como la mayor o menor capacidad unilateral

(real o percibida) o potencial de producir cambios significativos,
habitualmente sobre las vidas de otras personas, a través de las acciones
realizadas por uno mismo o por otros. Pero por otra parte, al decir de Paulo
Freire, el poder debe alojarse en la cabeza del dominado y llevarle a
considerar como natural lo que desde el nacimiento se le está imponiendo.
Las leyes del poder son una interpretación de la evolución usada por individuos, con la
finalidad de permitir al individuo desarrollarse al más alto nivel de confort que pueda alcanzar
en su marco social. El ejercicio del poder es endémico en los humanos, como seres sociales y
gregarios que son.
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Autoridad
Del latín "auctoritas", la autoridad es el poder, la potestad, la legitimidad o

la facultad. Por lo general se refiere aquellos que gobiernan o ejercen el
mando. La autoridad también es el prestigio ganado por una persona u
organización gracias a su calidad o a la competencia de cierta materia. La
autoridad suele estar asociada al poder del estado. Los funcionarios
estatales tienen la facultad de mandar y dar órdenes, que deben ser
acatadas siempre que actúen con respecto a las leyes y normas vigentes. La
autoridad por lo tanto es una forma de dominación ya que exige o pide la
obediencia de los demás. Sin obediencia no existe la autoridad. Si seguimos
la definición del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: "Potestad,
facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada.
Persona revestida de algún poder o mando."
Cada posición concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o
título de la posición. La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la posición del
titular dentro de la Organización y no tiene nada que ver con la persona en forma individual.
Cuando una posición de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo, entrega
con él, la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su
nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento intrínseco de las
órdenes emanadas del titular de la autoridad.
Origen de la autoridad
Tendríamos que retroceder en el tiempo, posiblemente demasiado para encontrar

algún origen de la autoridad.
La noción de autoridad ha sido tratada en filosofía y en sociología, en particular por Max

Weber y Alexandre Kojève. Las necesidades de supervivencia, obligaron a los hombres a
establecer unas reglas de juego que les permitiera poder afrontar los peligros y contratiempos
de un medio hostil como son los demás hombres y la naturaleza. En esas épocas, la autoridad
era que el derecho de un superior al cumplimiento exacto por parte de los subordinados se
desarrollaba en la cima y bajaba a través de toda la comunidad. Actualmente, la aceptación
de la autoridad viene de abajo hacia arriba, por ejemplo:
"Un nuevo gerente de producción es integrado en la plantilla de la empresa

X, desde el momento de su nombramiento adquiere la autoridad que el
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cargo tiene asignada. Esa autoridad tendrá la efectividad necesaria, siempre

que los subordinados a ella, la acepten como tal."
Veamos cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por los
subordinados:
1. Los subordinados deberán ser capaces de entender la comunicación.

2. El subordinado tiene que tener muy claro que lo que se le pide, no es inconsistente con
los propósitos generales de la organización.
3. El subordinado tiene que tener claro que lo que se le pide es compatible con sus
principios éticos y morales, las peticiones inmorales o faltas de ética deben ser
desobedecidas.
4. El subordinado tiene que tener la capacidad profesiones, física y mental para cumplir lo
solicitado por el Mando superior. Una demanda fuera del contexto profesional, físico o
mental del subordinado, no podrá ser cumplida y por lo tanto no cumplirá los objetivos
propuestos.
Tipos de autoridad
Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros, de índole jurídica, forman el poder
o la autoridad propiamente dicha; los dos últimos forman más bien la autoridad moral que
dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son complementos que deben darse en cualquiera
de los dos básicos.
1. Autoridad Jurídica: Es aquella que se impone por obligación. Esta se clasifica

en:
Formal, La ejerce un jefe superior sobre los subordinados, es dos tipos: Lineal o
Funcional, según se ejerza sobre una persona o grupo, cada uno para funciones
distintas.
Lineal: Es la relación directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la
organización hasta el escalón más bajo, y se le denomina "cadena de mando".
Funcional: Es la autoridad que tendría un administrador del supermercado sobre todos
los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de línea y la de personal. Es
una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de
mando".
2. Autoridad Moral: Es la que otorga a una persona no sólo conocimientos sino

también prestigio o posición, (generalmente se impone por convencimiento), la
cual se clasifica en:
Técnica: La autoridad moral técnica que es aquella que tiene un individuo en base a
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su experiencia profesional. Esta supone que se le reconozca capacidad y pericia por lo
que además sus opiniones serán muy tenidas en cuenta sobre la citada materia en la
que sea un experto.
Personal: Es el tipo de autoridad caracterizado por ser delegada progresivamente en
terceros, ya sea por la especialización de los mismos o por los recursos con que
cuentan. Es necesario crear funciones específicas de autoridad de personal para
apoyar, ayudar y aconsejar. Un ejemplo podría ser: El responsable de una organización
no puede manejar en forma directa y eficiente la administración y las compras, para lo
cual crea el departamento de compras, con un responsable directo y con autoridad
sobre los trabajadores de ese departamento
Uno de los análisis modernos más amplios sobre la importancia del poder en la
actividad humana proviene de los trabajos del filósofo francés Michel Foucault: "El
poder se encuentra en todos los sitios... porque no proviene de ningún sitio".
El análisis del poder efectuado por Foucault se fundamenta en su concepto de "tecnologías de

poder". La disciplina es un bagaje complejo de tecnologías de poder desarrolladas durante
siglos, como Foucault afirmaría en Vigilar y castigar (1975). Para Foucault, el poder es
ejercitado con una determinada intención. Pero en vez de analizar el problema del delicado
asunto de quién tiene qué intenciones (honestamente), se centra en discernir cuál es la
intersubjetividad aceptada sobre cómo ejercitar el poder. Para Foucault, el poder son acciones
sobre otras acciones a fin de interferir con ellas. Foucault no recurre a la violencia, sino que
afirma que el poder presume libertad en el sentido en que el poder no es forzar, sino formas
de hacer que la gente se comporte por sí misma de modo distinto de cómo lo hubiesen hecho
de otra manera.
Los trabajos de Foucault analizan la relación entre poder y conocimiento. El filósofo francés
subraya las formas de poder disimulado: así, Foucault afirma que los sistemas de creencias
ganan ímpetu (y por tanto poder) cuando un mayor número de gente acepta los puntos de
vista asociados con el sistema de creencias como conocimiento general (hegemonía). Tales
sistemas de creencias definen su autoridad, como los médicos (en el sistema de creencias de
la medicina occidental) o los curas (en el sistema de creencias de la religión católica). Con
tales sistemas de creencias, las ideas cristalizan como correctas o incorrectas, como normales
o desviadas. En un determinado sistema de creencias, las ideas y las acciones se convierten
en impensables.
Estas ideas, consideradas como "verdades" irrefutables, definen una particular manera de ver
el mundo, y se encuentra normalizado un particular modo de vida asociada con estas
"verdades".
Las tesis de Foucault sobre el poder, se desarrollan en tres apartados:
El poder no es esencialmente represivo; puesto que incita, suscita, produce.

Se ejerce más que se posee; dado que no posee una forma definida; “el poder no es
algo que se adquiera, arranque o comparta, algo que se conserve o se deje escapar; el
poder se ejerce a partir de innumerables puntos, y en el juego de relaciones móviles y
no igualitarias”.
Pasa por los dominados tanto como por los dominantes; ya que pasa por todas las
fuerzas en relación.
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Estudios sobre la cultura organizacional
(G. Morgan) La palabra cultura se deriva metafóricamente de la idea de

“cultivo”, el proceso de cuidar y desarrollar la tierra. Cuando hablamos de
cultura nos estamos refiriendo a los modelos de desarrollo reflejados en un
sistema de sociedad compuesto de conocimientos, ideologías, valores, leyes
y un ritual diario.
Aunque todas las sociedades modernas comparten muchos elementos comunes, sería un error
desechar las diferencias culturales intranacionales por considerarlas poco importantes. El
curso de la historia ha forzado muchas modificaciones en las características sociales
nacionales, en los puntos de vista sobre el significado de la vida, en los estilos y filosofías de
la organización y la dirección.
La cultura conforma el carácter de la organización. Para Peters y Waterman son

muy importantes los refuerzos o premios como recompensa por el buen
comportamiento deseado. El refuerzo también se practica con una considerable
influencia en el rendimiento y motivación del empleado.
Al comprender los factores culturales que conforman al individuo y a su organización tenemos

un medio de comprender la importancia de las diferencias nacionales en el comportamiento
organizativo. Una de las características de la cultura es que forma un etnocentrismo. Dando
por sentado que aporta códigos de acción que reconocemos como normales, nos permite ver
las actividades que no concuerdan con tales códigos como anormales.
Las organizaciones son mini – sociedades que tienen sus propios patrones o
modelos de cultura o subcultura. Tales patrones de creencias compartidas,
divididos o integrados, y soportados por varias normas operativas y rituales,
pueden ejercer una influencia decisiva en la eficiencia de la organización
para conseguir los retos que afronta.
La naturaleza de una cultura se encuentra en sus costumbres y normas sociales, y si uno

adhiere a estas reglas de comportamiento tendrá éxito en la construcción de su propia
realidad social. La cultura es algo más que seguir unas reglas. La habilidad de aplicar una
regla requiere mucho más que el conocimiento de la regla en sí, ya que las reglas son
invariablemente incompletas. Al reconocer que cumplimos y representamos la realidad del
mundo cotidiano tenemos un potente medio para pensar en nuestra cultura. Con este medio
debemos intentar comprender la cultura como un progresivo y actual proceso de construcción
de la realidad que nos lleva a un completo fenómeno de cultura viva. En esta comprensión no
puede verse la cultura como una simple variedad de sociedades de O que la forman, sino
como un fenómeno activo y vivo a través del cual cada persona crea y recrea el mundo en
que vive.
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La Organización, una representación de la realidad

compartida
La visión de la representación de la cultura tiene una enorme implicación

para comprender las organizaciones como un fenómeno cultural. Enfrentarse
con una cultura de organizacional es descubrir lo mundano como también
aspectos más vivos del proceso de construcción de la realidad y en
ocasiones esto es tan sutil y tan pervertidor que es muy difícil identificarlo.
Las estructuras organizacionales, las reglas, las políticas, los objetivos, las misiones, las
descripciones de tareas y los procedimientos normalizados de operaciones realizan una
función interpretativa. Para ello actúan como puntos de referencia primarios en el modo de
pensar de las personas y dan sentido al contexto en el cual trabajan. Aunque típicamente se
consideran entre las características más objetivas de una organización la visión
“representativa” recalca que son artefactos culturales que ayudan a conformar la continua
realidad dentro de una organización.
Cuando observamos las relaciones diarias entre las personas y las organizaciones con la visión
de un proceso de construcción de la realidad, emergen nuevas perspectivas entre el grupo
funcional y el de dirección. Encontramos que el proceso de la formación de un individuo o
grupo como líder depende únicamente en la habilidad de crear un sentido de realidad
compartido. Los grupos más unidos son los que surgen alrededor de un entendimiento común
y compartido.
Edgar Schein - Las culturas empresariales son creadas por líderes, y una de las funciones
más decisivas del liderazgo bien puede ser la creación, conducción y la destrucción de la
cultura. Existe la posibilidad de que lo único realmente importante que hacen los líderes sea
la creación y conducción de la cultura y que el único talento de los líderes está dado por su
habilidad para trabajar con la cultura.
El término cultura debería reservarse para el nivel más profundo de presunciones básicas y
creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales operan inconscientemente
y definen en tanto que interpretación básica la visión que la empresa tiene de sí misma y de
su entorno.
Según Schein, Existen diferentes niveles de cultura
Nivel 1: Producciones. El nivel más visible de una cultura es el de sus

producciones y creaciones. La capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje
escrito y hablado, sus producciones artísticas y la conducta expresa de sus
miembros.
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Nivel 2: Valores. Todo aprendizaje cultural refleja en última instancia los valores
propios de individuo, su idea de lo que “debe ser” a diferencia de lo que es.
Cuando un grupo se enfrenta a una nueva tarea, situación o problema, la primera
solución que se proponga tendrá la jerarquía de un valor sólo porque aún no
existe un principio aceptado para determinar lo que es fáctico y real.
Cuando los valores comienzan a ser aceptados, se van convirtiendo gradualmente

en creencias y presunciones, para quedar asimismo desgajados de la conciencia,
como las costumbres se vuelven inconscientes y automáticas.
Nivel 3: Presunciones subyacentes básicas. Cuando la solución a un problema

sirve repetidamente, queda a la larga asentada. Las presunciones básicas son lo
que Argirys denomina presunciones implícitas que realmente orientan la conducta
y enseñan a los miembros del grupo la manera de percibir, pensar y sentir las
cosas.
Para Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein, la cultura es un componente activo y

movilizador, puede estar o no formalizado y es un sistema que se encuentra en interacción
con un sistema más amplio del cual forma parte (la sociedad). Dentro del concepto de cultura
organizacional hay que considerar tanto aquellos aspectos intangibles, tales como el
conocimiento o los mismos valores, como aquellos aspectos tangibles propios del sistema.
La cultura organizacional otorga a sus miembros la lógica de sentido para interpretar la vida
de la organización, a la vez que constituye un elemento distintivo que le permite diferenciarse
de las demás organizaciones. Es un proceso, entendido como fases sucesivas de un fenómeno
compartido por todos los miembros de la organización, a partir del cual se genera sentido.
Esto implica reconocerla como un emergente, lo cual no excluye su condición de
relativamente estable, ya que la noción de proceso alude tanto a la idea de reconfiguración
como a la de dicha estabilidad.
Que las pautas sean compartidas no implica que sean producto del consenso; nunca son
totalmente aceptadas o rechazadas y se van forjando en el entramado de las relaciones
cotidianas. Por tratarse de un proceso que recrea una configuración particular de elementos,
el equilibrio de este sistema está en permanente tensión, la cual puede ser útil de visualizar
en una fase diagnóstica. Por eso, sostener que tiene una relativa estabilidad y que aporta
cierta regularidad a la organización no implica decir que es algo estanco o estático.
Chiavenato, expone que la cultura organizacional es: “la manera como cada organización
aprendió a tratar su ambiente y sus socios; es una mezcla compleja de presuposiciones,
creencias, comportamientos, historias, mitos, metáforas y otras ideas que, en conjunto,
representan la manera la manera como funciona y trabaja una organización.”
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Este concepto de Chiavenato coloca a la cultura organizacional en la perspectiva dinámica,

como la referencia necesaria para toda organización burocrática en tanto pone de manifiesto
la cuestión de la toma de decisión que involucra una serie de factores, loa cuales pueden ser
percibidos con más facilidad que otros, además de presentar aspectos formales e informales
lo que da origen a un todo complejo debido a sus características ocultas o visibles.
Robbins, La cultura, por definición, es difícil de describir, intangible, implícita, y se da por

sentada. Pero cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y
reglas implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo. (…) la
cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y
que distingue a una organización de las otras.
Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no existe
acción humana que no esté contemplada en el renglón cultural. Este orden de ideas, nos
induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de
cultura. La cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son
compartidos y transmitidos por los miembros de una organización.
En definitiva, la cultura organizacional es originada desde la “cima” de la

organización, y la misma definirá la identidad con la que se reconozca como
tal en forma única y particular, pues ella se consagrara a través de la
conducta de sus integrantes.
Fuentes:
Weber Max: “Economía y sociedad”. Fondo de Cultura Económica, primera traducción

completa al español en 1964.
Petit, Francois: “Psicología de las organizaciones”. Editorial Herder. Barcelona. 1984.
Morgan, Gareth: “Imágenes de la Organización”. Ediciones Alfa Omega. Mexico 1991.
Crozier, M. y Friedberg, E.: “El actor y el sistema: las restricciones a la acción
colectiva”. Alianza, México. 1990.
Schein, E.H. “La cultura empresarial y el liderazgo: una visión dinámica”. Ediciones
Plaza & Janés Editores S.A.España. 1988.
Mintzberg, H. y otros. “El Proceso Estratégico, conceptos, contextos y casos”. Ed.
Prentice Hall. México.1997.
Chiavenato, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos” – Ed. Mc Graw Hill
Interamericana – Colombia. 2000.
Robbins, Stephen:” Fundamentos de administración: conceptos esenciales y
aplicaciones. México, D.F.: Prentice-Hall Hispanoamericana, 1996
Etzioni, Amitai; http://www.theodinstitute.org/joomla/que-dicen-los-expertos-en-

empresas-y-do/10-autores/56-etzioni-amitai.html
Experiencia subjetiva del poder del grupo.http://spm.mx/home/experiencia-subjetiva-
del-poder-de-grupo/
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Unidad 9 - Responsabilidad Social Empresaria
Responsabilidad Social Empresaria
"Responsabilidad social empresarial” es una forma de gestión que se define por la

relación ética de la empresa con los accionistas, y por el establecimiento de metas
empresariales compatibles con el desarrollo sostenible de la sociedad; preservando
recursos ambientales y culturales para las generaciones futuras, respetando la
diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades
sociales".(Definición elaborada por el Instituto Ethos de Empresa y Responsabilidad
Social, Brasil.)
Analicemos algunos términos…..
Responsabilidad: Contempla un abanico amplio de definiciones.
De acuerdo al diccionario de la Real Academia Española (RAE), hace referencia a:
Compromiso u obligación de tipo moral que surge de la posible equivocación cometida por un
individuo en un asunto específico. La responsabilidad es, también, la obligación de reparar un
error y compensar los males ocasionados cuando la situación lo amerita.
Es la habilidad del ser humano para medir y reconocer las consecuencias de un episodio
que se llevó a cabo con plena conciencia y libertad.
Un elemento que tiene que estar presente y que sin él es imposible hablar de
responsabilidad es el de libertad, pues ésta es la que determina el que alguien pueda
realizar cualquier acción porque así lo estima oportuno o lo desea.
El filósofo alemán Hans Jonas (1903-1993) define que el principio de responsabilidad es un imperativo
de derecho ambiental, que establece que las personas deben obrar de modo tal que las consecuencias
de sus comportamientos no atenten contra la permanencia del hombre en nuestro planeta.
Social: Del latín socialis, social es aquello perteneciente o relativo a la sociedad. Se

entiende por sociedad al conjunto de individuos que comparten una misma cultura y
que interactúan entre sí para conformar una comunidad.
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En este sentido, lo social puede otorgar un sentido de pertenencia ya que implica algo que se
comparte a nivel comunitario. Por ejemplo, la noción de convivencia social se refiere al modo de
convivir que tienen los integrantes de una sociedad.
Sociedad término del latín societas, que describe a un grupo de individuos

marcados por una cultura en común, un cierto folclore y criterios compartidos que
condicionan sus costumbres y estilo de vida y que se relacionan entre sí en el marco
de una comunidad.
Individuo/ Persona es un ser capaz de vivir en sociedad y que tiene sensibilidad,

además de contar con inteligencia y voluntad, aspectos típicos de la humanidad.
Uno de los autores fundamentales a la hora de definir el concepto de persona es Boecio. Su teoría
acerca del concepto es la más aceptada hoy en día. Dice que una persona es “naturae rationalis
individua substantia”.
Es decir es de naturaleza racional y es la razón lo que le sirve para demostrar su esencia

individual, esto da a entender que antes de ser un ser sociable, el individuo es persona,
libre y con capacidad de razonar y decidir sobre sus actos.
Persona jurídica (o persona moral) es un sujeto de derechos y obligaciones que

existe físicamente pero no como individuo, sino como institución y que es creada por
una o más personas físicas para cumplir un objetivo social que puede ser con o sin
ánimo de lucro.
Ética: La ética es una rama de la filosofía que se ocupa del estudio racional de la
moral, la virtud, el deber, la felicidad y el buen vivir. La palabra ética proviene del
latín ethicus, y este del griego antiguo ἠθικός o transcrito a nuestro alfabeto,
"êthicos". Es preciso diferenciar al "êthos", que significa "carácter", del "ethos", que
significa "costumbre".
Moral: La palabra moral proviene del latín mores, ‘costumbre’, son las reglas o
normas por las que se rige la conducta o el comportamiento de un ser humano en
relación a la sociedad, a sí mismo o a todo lo que lo rodea. Otra perspectiva la define
como el conocimiento de lo que el ser humano debe de hacer o evitar para conservar
estabilidad social. Las reglas morales representan necesidades sociales y colectivas,
por lo que también son el origen del derecho, el cual aplicará la coacción y la sanción,
con el fin de que se cumplan las leyes."
Normas: Las normas son las reglas que deben seguir, a las que se deben ajustar las
conductas, tareas y actividades del ser humano.
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Valores: Los valores son creencias fundamentales que nos ayudan a preferir,
apreciar y elegir un comportamiento en lugar de otro, Nos proporcionan pautas para
definir metas y propósitos, personales o colectivos. Reflejan nuestros intereses,
sentimientos y convicciones más importantes. Una persona valiosa es alguien que vive
de acuerdo con los valores en los que cree. Ella vale lo que valen sus valores y la
manera cómo los vive.
En una organización los valores son el marco del comportamiento que deben tener sus integrantes, y
dependen de la naturaleza de la organización (su razón de ser); del propósito para el cual fue creada
(sus objetivos); y de su proyección en el futuro (su visión).Para ello, deberían inspirar las actitudes y
acciones necesarias para lograr sus objetivos.Los valores organizacionales se deben reflejar
especialmente en los detalles de lo que hace diariamente la mayoría de los integrantes de la
organización, más que en sus enunciados generales.
Todas las definiciones anteriormente detalladas tienen por sujeto al “hombre”, como
especie sin distinción de género. El hombre como tal es un individuo o unidad lógica
que conforma la población del planeta tierra durante un momento determinado,
asumiendo el rol de “persona” física de naturaleza racional con derechos y
obligaciones; un ser capaz de vivir en sociedad y que tiene sensibilidad, además de
contar con inteligencia y voluntad.
Por su naturaleza el hombre es un ser social con necesidades, aquí podríamos recordar la
pirámide de necesidades de Maslow, cuya idea básica es que sólo se atienden necesidades superiores
cuando se han satisfecho las necesidades inferiores, es decir, todos aspiramos a satisfacer necesidades
superiores. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras
que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía.
Según la pirámide de Maslow dispondríamos de
1. Necesidades básicas o fisiologicas: Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la

homeostasis (referentes a la supervivencia)
2. Necesidades de seguridad y protección: Surgen cuando las necesidades fisiológicas están
satisfechas. Se refieren a sentirse seguro y protegido.
3. Necesidades sociales o afiliacion: Son las relacionadas con nuestra naturaleza social,
(amistad, Participación o inclusión grupal, Aceptación social).
4. Necesidades de estima o reconocimiento: Maslow describió dos tipos de necesidades de
estima, una alta y otra baja.
La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, (sentimientos de confianza,
competencia, logros, independencia y libertad.
La estima baja concierne al respeto de las demás personas, ( la necesidad de atención, aprecio,
reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, e incluso dominio).
5. Necesidades de Autorrealización: Es la necesidad psicológica más elevada del ser humano, y

es a través de su satisfacción que se encuentra una justificación o un sentido válido a la vida
mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a ésta cuando todos los niveles
anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto punto, es por ello que se
encuentra en la cúspide de la pirámide.
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Herzberg propuso la Teoría de Motivación e Higiene, también conocida como la "Teoría de los dos
factores" (1959). Según esta teoría, las personas están influenciadas por dos factores:
La satisfacción que es el resultado de los factores de motivación. Estos factores ayudan a

aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.
La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores
faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la
satisfacción a largo plazo.
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Ahora bien, al ser el hombre un ser racional, inteligente, poseedor de un sistema de valores, fundados
en una ética que conforma su carácter y delinea sus costumbres y una moral que rige su conducta o
comportamiento en relación a la sociedad, y es ahí donde el hombre debe satisfacer sus necesidades a
partir de la interacción, la integración y la inclusión.
Analicemos algunos términos vistos anteriormente pero según nuestra Constitución

Nacional
Capítulo I: Derechos y garantías
Artículo 14.- Todos los habitantes de la Nación gozan de los siguientes derechos conforme a las
leyes que reglamenten su ejercicio; a saber: de trabajar y ejercer toda industria lícita; de navegar
y comerciar; de peticionar a las autoridades; de entrar, permanecer, transitar y salir del
territorio argentino; de publicar sus ideas por la prensa sin censura previa; de usar y disponer de su
propiedad; de asociarse con fines útiles; de profesar libremente su culto; de enseñar y aprender.
Artículo 14 bis.- El trabajo en sus diversas formas gozará de la protección de las leyes, las que
asegurarán al trabajador: condiciones dignas y equitativas de labor, jornada limitada; descanso
y vacaciones pagados; retribución justa; salario mínimo vital móvil; igual remuneración por
igual tarea; participación en las ganancias de las empresas, con control de la producción y
colaboración en la dirección; protección contra el despido arbitrario; estabilidad del empleado
público; organización sindical libre y democrática, reconocida por la simple inscripción en un registro
especial. (…).
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CAPÍTULO II: Nuevos derechos y Garantías
Artículo 39.- Los ciudadanos tienen el derecho de iniciativa para presentar proyectos de ley en la
Cámara de Diputados. El Congreso deberá darles expreso tratamiento dentro del término de doce
meses.
Artículo 41.- Todos los habitantes gozan del derecho a un ambiente sano, equilibrado, apto para
el desarrollo humano y para que las actividades productivas satisfagan las necesidades
presentes sin comprometer las de las generaciones futuras; y tienen el deber de preservarlo.
El daño ambiental generará prioritariamente la obligación de recomponer, según lo establezca la ley.
Las autoridades proveerán a la protección de este derecho, a la utilización racional de los

recursos naturales, a la preservación del patrimonio natural y cultural y de la diversidad
biológica, y a la información y educación ambientales. (…..).
Artículo 42.- Los consumidores y usuarios de bienes y servicios tienen derecho, en la relación de
consumo, a la protección de su salud, seguridad e intereses económicos; a una información
adecuada y veraz; a la libertad de elección, y a condiciones de trato equitativo y digno.
Las autoridades proveerán a la protección de esos derechos, a la educación para el consumo, a la
defensa de la competencia contra toda forma de distorsión de los mercados, al control de los
monopolios naturales y legales, al de la calidad y eficiencia de los servicios públicos, y a la constitución
de asociaciones de consumidores y de usuarios.
Artículo 43.- Toda persona puede interponer acción expedita y rápida de amparo, siempre
que no exista otro medio judicial más idóneo, contra todo acto u omisión de autoridades
públicas o de particulares, que en forma actual o inminente lesione, restrinja, altere o amenace, con
arbitrariedad o ilegalidad manifiesta, derechos y garantías reconocidos por esta Constitución, un tratado
o una ley. En el caso, el juez podrá declarar la inconstitucionalidad de la norma en que se funde el acto
u omisión lesiva.
Podrán interponer esta acción contra cualquier forma de discriminación y en lo relativo a los
derechos que protegen al ambiente, a la competencia, al usuario y al consumidor, así como a
los derechos de incidencia colectiva en general, el afectado, el defensor del pueblo y las asociaciones
que propendan a esos fines, registradas conforme a la ley, la que determinará los requisitos y formas de
su organización.
Capítulo II: Deberes
Está integrada por 10 artículos, dedicados a los siguientes DEBERES, que les
recomendamos leer:
XXIX: ante la sociedad

XXX: para con los hijos y los padres
XXXI: de instrucción
XXXII: de sufragio
XXXIII: de obediencia a la Ley
XXXIV: de servir a la comunidad y a la nación
XXXV: de asistencia y seguridad sociales
XXXVI: de pagar impuestos
XXXVII: de trabajo
XXXVIII: de abstenerse de actividades políticas en país extranjero
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Relacionemos los conceptos
Tenemos varias formas de definir el entorno que el hombre habita, podemos

ir desde lo macro “el Planeta Tierra”, cada continente, cada región, cada
país y continuar haciendo foco hasta llegar a la más pequeña sociedad: “la
familia”. Al utilizar el término sociedad estaríamos incorporando otro
concepto como el de “persona”; sujeto de derecho (física o jurídica),
poseedor de una ética y una moral que determinaran sus valores para vivir
en sociedad.
La vida en una sociedad está enmarcada por un conjunto de leyes (Constitución Nacional) que
determinan sus derechos y obligaciones para con él, con los otros y para todo el conjunto de
la sociedad; que nos permite realizar intercambios con el medio para satisfacer nuestras
necesidades (Maslow y Herzberg). Desde la Teoría de los Sistemas podemos suponer que el
medio ambiente (la ciencia, la tecnología, la economía, la política, los gobernantes, las
empresas, etc.) influye sobre nuestro comportamiento y nosotros influimos en el (capacitación
y conocimiento, empleo, crecimiento económico y personal, libertad de elección de estilo de
vida, igualdad de oportunidades etc.). ¿Pero todos influimos y somos influidos de la misma
forma?, ¿Todos tenemos nuestras necesidades cubiertas ?, ¿todos los integrantes de la
sociedad pueden ejercer los derechos enunciados por la Carta Magna?, ¿Cada país del mundo
y sobre todo de Latinoamérica tiene la libertad de elegir la calidad de vida de sus
ciudadanos?.
Veamos. El desarrollo de un país es medido a través de un indicador o índice oficial, PBN

(Producto Bruto Nacional) el cual indica el grado de actividad de un país. Nos hemos
acostumbrado “demasiado” quizás a hablar en términos cuantitativos, (PBN, PBI, PBI per
capita, porcentajes de crecimiento por sector de actividad, etc.), que nos hemos olvidado (tal
vez) que estos índices no miden el grado de prosperidad ni bienestar de la población, lo que
es peor, se crean políticas de desarrollo basados en dichos índices económicos, que en
definitiva no dicen nada.
Entonces, ¿cuál es el grado de libertad que gozamos los ciudadanos para elegir
una forma de vida conforme a nuestros objetivos, expectativas y deseos si el
objetivo básico del desarrollo es ampliar las oportunidades de los ciudadanos,
avalados por la Carta Magna?.
A partir de la segunda mitad del siglo XX con la caída del comunismo y fin de la guerra fría se
impone en el mundo nuevos modelos económicos que marcaron el inicio de un nuevo
paradigma “la globalización” que otorga “libertad de movimiento” (bienes, servicios,
tecnología, dinero electrónico, satélites, etc.). la premisa de este paradigma es el libre
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comercio, y que a partir del él los consumidores gozaran de la posibilidad de “consumir” todo
tipo de productos y servicios. Para este modelo todos los consumidores tienen las mismas
posibilidades de comprar productos “más baratos”, con el sueldo que ganan como producto
de su trabajo (además de pagar impuestos). Estaríamos hablando de igualdad de
oportunidades a partir de la distribución del ingreso, empleo total, satisfacción de
necesidades, ahorro, esparcimiento, educación, salud, seguridad, etc. Una utopía ¿no?.
La pobreza, la exclusión, la marginalidad, el desempleo, el bajo nivel de ingresos son la

contracara del paradigma de la globalización; la libertad de mercado y el capitalismo que
llevaron a la acumulación de riqueza de un puñado de empresarios con gran poder de
decisión sobre el resto de la población.
La emergencia de las corporaciones con capacidad de mover según su voluntad sus

mecanismos productivos a cualquier parte del mundo, con el fin de beneficiarse con salarios
más bajos en la parte del mundo que se encuentre. Para las multinacionales, la globalización
del mercado ha sido de vital importancia, tanto para vender unidades como para producir
más barato obteniendo la mayor rentabilidad. Tengamos en cuenta que en los países en
desarrollo un pequeño grupo de personas controlan la mayoría de los recursos de cada país,
sin realizar inversiones ni haciéndose cargo de la mano de obra que emplean, llevando esto al
trabajo esclavo con salarios mínimos y lo que es peor aun cuando encuentran un mercado
laboral con salarios más bajos simplemente migran a otro país dejando en la marginalidad a
centenares de familias.
Lo lógico sería que las corporaciones tengan acceso a los países emergentes, construyeran
fabricas, empleen mano de obra en las condiciones que dicta la Carta Magna, contribuyendo a
la economía de cada país y al desarrollo de una red de pequeñas empresas y artesanos
proveedores que cubran el amplio abanico de rubros y actividades; de esta forma el hombre
podría satisfacer sus necesidades dentro de la sociedad , asumiendo distintos roles y
realizando intercambios con el medio, con otras personas y /o grupos, asumiendo en cada rol
la “responsabilidad social” y compromiso con la que debemos emprender cada actividad.
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Integrando e incluyendo
Integración: Se trata de la acción y efecto de integrar o integrarse

(constituir un todo, completar un todo con las partes que faltaban o hacer
que alguien o algo pase a formar parte de un todo).
La integración social, por su parte, es un proceso dinámico y multifactorial que supone que
gente que se encuentra en diferentes grupos sociales (ya sea por cuestiones económicas,
culturales, religiosas o nacionales) se reúna bajo un mismo objetivo o precepto.
De esta forma, la integración social puede darse dentro de un cierto país, cuando se busca
que las personas que pertenecen a los estratos sociales más bajos logren mejorar su nivel de
vida (Movilidad Social Ascendente). Para esto, el Estado o las instituciones civiles deben
promover políticas y acciones para fomentar habilidades de autonomía personal y social, la
inserción ocupacional, la educación y la adecuada alimentación. La integración siempre
supone el esfuerzo coordinado, la planeación conjunta y la convivencia pacífica entre los
sectores que conforman el grupo. Esa es la única forma donde las partes pueden constituir un
todo, aún sin perder su individualidad.
Inclusión: Este término hace referencia al acto de incluir y contener a algo

o alguien. Usualmente, este concepto se utiliza en relación con situaciones o
circunstancias sociales en las cuales se incluyen o se (excluyen) dejando
afuera de algunos beneficios sociales a grupos sociales específicos. La
inclusión, entendida desde un punto de vista social, tiene que ver con el
trabajo que diferentes personas realizan a diario para asegurar que grandes
sectores de la sociedad no queden por fuera de esta y entren entonces en
una espiral de violencia, delincuencia y paupérrimas condiciones de vida. La
inclusión social significa integrar a la vida comunitaria a todos los miembros
de la sociedad, independientemente de su origen, de su actividad, de su
condición socio -económica o de su pensamiento. Normalmente, la inclusión
social se relaciona con los sectores más humildes, pero también puede tener
que ver con minorías discriminadas y dejadas de lado.
Los métodos a los que se recurre para llevar adelante el fenómeno de inclusión social pueden
ser muy variados, aunque por lo general tienen que ver con proveer a esos sectores
desprotegidos y discriminados con todos aquellos medios necesarios para poder
desarrollar un estilo de vida digno y estable. En este sentido, la inclusión social puede
significar asegurar trabajo, salud, viviendas dignas y seguras, educación, seguridad y muchas
otras cosas que contribuyen a que toda la sociedad se desarrolle de manera orgánica y
ordenada. La inclusión social es un fenómeno característico de estos últimos años, generada
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como consecuencia de lo que las crisis económicas mundiales y regionales han hecho en
importantes sectores de las poblaciones humanas que quedaron en estado de desamparo y
abandono, intentando reencauzar ésta situación.
Para que exista inclusión e integración se debe valorar el rol de la educación con otras
dimensiones del desarrollo. “La educación y los procesos de formación deben ser compatibles
con el trabajo que la gente deberá realizar cuando acabe sus estudios, porque poco sirve
tener individuos bien formados si no existen puestos de trabajo para ellos. Sin los empleos
adecuados, el país pierde capital intelectual, tan necesario para el desarrollo, pudiendo
producir el éxodo de la población “fuga de cerebros”, que una manera que tienen los países
subdesarrollados de subvencionar a los desarrollados”.
Como vimos anteriormente, el desarrollo humano no puede ser medido en

función del aumento o disminución del PBI o del PBN, sino “de acuerdo con
la capacidad de cada país para crear un contexto cultural y social en el que
las personas de diferentes niveles estén en condiciones de desenvolver su
potencial creativo y de acceder a experiencia de vida acordes con sus
necesidades e interés vitales”.
“La polarización social, la falta de un rumbo estratégico compartido y una frágil integración
con inclusión social son factores adversos para el desarrollo humano. Aun habiendo
crecimiento económico y medidas políticas que parecieran mejorar el nivel de bienestar
general, las desigualdades estructurales no solo impiden superar los problemas, sino que
muchas veces aumentan las inequidades y las injusticias, es aquí donde el rol de las
empresas, el Estado, las Universidades, la sociedad civil, y todos los actores sociales es vital”.
Actividad para el estudiante:
Consigna
A partir de las definiciones tratadas hasta el momento y dentro del marco de la

responsabilidad social como “una cuestión de todos los ciudadanos”, y desde una
visión sistémica, dinámica y compleja, incorpore en el cuadro inferior los
conectores que usted considere convenientes para transformar dicho cuadro en
una red conceptual, relacionando los conceptos encuadrados entre sí, teniendo en
cuenta lo siguiente:
Conectores: son verbos que denotan exactitud y/o preposiciones.

Flechas: estas marcan el orden de la lectura, pudiendo comenzarse por cualquier
nodo.
Nodos: Son los conceptos tomados como principales. Son sustantivos o sustantivos +
adjetivos, pero siempre deben ser conceptos relevantes sobre el tema. Marque como
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nodos los conceptos que considere más relevantes o se vinculen mas con otros
conceptos.
Cierre de la red: La red debe quedar cerrada, o sea que todos los nodos deben estar
relacionados, pero no pueden establecerse relaciones cruzadas.
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La nueva concepción de la empresa
“A partir de la revolución industrial la empresa se ha transformado en la institución

emblemática de producción, comercialización y distribución de riqueza, así como también en
una enorme productora de saberes y conocimientos científicos y tecnológicos aplicados”.
“En la actualidad el rol de la empresa ha cambiado, ha pasado a ser considerada un actor

social fundamental como creadora y distribuidora de riqueza, productora de innovaciones,
conocimientos y empleabilidad. De ella dependen la sustentabilidad de millones de familias,
los consumos de los ciudadanos, receptora de sus ahorros y un especio vital para el desarrollo
social de las personas.
La empresa juega otro rol vital en la satisfacción de necesidades del hombre

(Maslow y Herzberg) no solamente en cuanto el valor económico para su
sustentabilidad, sino en cuanto al sentido de pertenencia, autoestima,
inclusión, calidad de vida de sus familias, objetivos de vida, etc.
Dentro de la sociedad, la empresa conforma una gran la red de organizaciones que

conjuntamente con los Hospitales, escuelas, clubes, iglesias, asociaciones civiles, medios de
transporte, etc. y las restantes instituciones con las que el hombre cuenta en su vida
cotidiana, con las que interactúa, le dan sentido de pertenencia y mejoran su calidad de vida
(además de ser unidades económicas).
La aplicación de tecnología ha modificado la vida del hombre causando

importantes cambios en su estilo de vida, como también cambiando el rol de los
integrantes de las familias.
Por ejemplo:
En nuestro país muchas ciudades se han formado alrededor del ferrocarril, recordemos que le
tendido férreo era un abanico con punto “cero” en el puerto de Buenos Aires extendiéndose
hacia las ciudades del interior de la provincia de Buenos Aires, y hacia el resto de las
provincias productoras de materias primas y productos terminados. Tanto las materias primas
(agropecuarias, carboníferos, etc.), como productos terminados (vinos, aceites comestibles,
salsas de tomates, frutas, entre otros) eran transportados desde su lugar de origen a granel,
en algunos casos hacia el puesto de Buenos Aires para ser exportados (como los granos), y
en otros casos para ser fraccionados (como el caso del vino en las ex bodegas GIOL, Peñaflor,
etc.). Estamos hablando de una cadena de valor emplazada a partir del tendido férreo que
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durante décadas a integrado a miles de familias, comunidades y empresas
Desde hace muchos años ciertas las localidades del interior del país prácticamente son un
recuerdo en el tiempo, pensemos que en los alrededores de las estaciones del ferrocarril se
fueron creando todas las instituciones necesarias para el desarrollo de la vida de muchas
familias (escuelas, comercio, empresas, sociedades de fomento etc.); a las que los cambios
del entorno, el gran paso de la internacionalización de la economía a la globalización y todas
sus implicaciones las tomo por sorpresa. La vida sencilla, la solidaridad vecinal, las reuniones
sociales en los viejos clubes, las familias constituidas a la “antigua”, , los encuentros cara a
cara para tomar unos mates o un café, el rol del estado benefactor, el empleo seguro dentro
de la localidad en que la que la gente vivía y muchas otras cuestiones sociales se perdieron
en el tiempo, cambiaron, como también cambio la forma de ver y entender las cosas, la
forma de relacionarse con los otros, el respeto por los derechos.
Cambiaron los sistemas, las tradiciones, los procesos, la cultura; de estos cambios no ajenos
los políticos y sus políticas, el alto grado de dominación de las corporaciones, los pequeños
empresarios y la sociedad en su conjunto.
Como señala Etkin (2006)
(…. ) Todos los sistemas atraviesan procesos de transformación, ante la

necesidad de evolucionar y/o adaptarse al medio ambiente para sobrevivir. (…..)
La transformación del sistema y la viabilidad del mismo tienen una estrecha
relación con “la responsabilidad social”. No todo es cuestión de mantenerse,
renovarse o crecer.
Etkin (2006), Cada sistema está inserto en un medio social del que toma
recursos, capacidades humanas y también produce desechos. (….. ) Una
sociedad es viable también cuando: genera empleo, respeta a la sociedad, sus
leyes y el medio ambiente.
Tal como ha escrito Y. Dror (1996) "hay pocas esperanzas de hacer que la raison
d´humanité o una gobernación más moral y legítima sean intereses prioritarios
de la conducción, a menos que las elites se conduzcan con verdadera dignidad".
Al referirse a las instituciones sociales, P. Druker (1990) dice que ellas necesitan
gerencia, pero orientada hacia la gente y los servicios. Afirma que “no provee
bienes o servicios. Su producto no es un par de zapatos, ni un reglamento, sino
un ser humano cambiado. Son agentes de cambio humano. Su producto es un
paciente curado, un niño que aprende, un joven transformado en adulto, que se
respeta a sí mismo, una vida humana enteramente cambiada”. En lo social, la
mirada no se agota en el producto, sino que importa el valor agregado a la
calidad de vida del ciudadano.
Etkin (….) en toda sociedad y organización vivible deben respetarse y aplicarse

los valores de libertad, justicia, equidad, transparencia, solidaridad, honestidad,
13/27
igualdad de oportunidades y la dignidad del trabajo (…. ), La organización actúa

como un conjunto social en el sentido que es más que la suma de los individuos
que la integran. Esto significa que es tomada como actor moral porque como
conjunto social puede asumir una postura proactiva, educar, condicionar y
orientar a sus componentes. Este hecho no sustituye el rol de sus integrantes, es
decir, se suma a las responsabilidades propias de los individuos que toman las
decisiones en forma personal dentro de sus respectivos espacios de libertad,
moral y ética.
Etkin (2006) las empresas son fuentes de empleo y prestan servicios requeridos
por la comunidad, pero también enfrentan decisiones que no desearían tomar
(reducir el personal). Esta dualidad no siempre representa o deviene en una
contradicción. Aún en el campo de las transacciones económicas, debemos
recordar que el respeto a los principios humanitarios es un elemento básico para
el crecimiento de la organización. El actuar siguiendo intereses no implica que
los medios elegidos deban ser necesariamente incorrectos. Sin renunciar a los
fines de la institución, es necesario mejorar los procesos decisorios para que
ellos reflejen la razón moral, antes que las relaciones de poder o los intereses de
los grupos dominantes.
14/27
Viabilidad de la RSE social empresaria
La viabilidad de la RSE requiere de un conjunto de aspectos para su puesta en

marcha y sustentabilidad:
Contar con el compromiso de la alta dirección

Involucrar las consideraciones sociales en la estrategia del negocio.
Determinar los valores de la empresa.
Fomentar que la RSE sea parte de la cultura organizativa.
Desarrollar la participación del personal.
Extender los valores hacia todos los actores ( clientes, proveedores, accionistas)
Asignar recursos económicos y humanos a la estrategia social.
Participar de redes para potenciar la actividad social.
Los dos últimos puntos mencionados deben tenerse en cuenta al analizar el comportamiento
de muchas organizaciones que suelen disfrazar detrás de Fundaciones y/o donaciones
intereses económicos como pueden ser, “las deducciones impositivas”.
Para finalizar, queremos incorporar un autor más en la mirada hacia las

problemáticas que deben encauzar las organizaciones de nuestro tiempo,
agregando una mirada sobre las nuevas formas de trabajo.
Un importante economista español, Alfonso Vázquez, señala que hoy en día y desde hace
muchos años, las empresas no solo se constituyen con el capital económico que aportan los
socios, sino que también están conformadas por el capital del conocimiento en poder de los
trabajadores, que dejan de constituirse en fuerza de trabajo o masa laboral o parte integrante
del proceso, para ser una parte vital en la funcionalidad de las mismas, a partir del nuevo
conocimiento aplicado a las nuevas tecnologías.
Esto constituye, y requiere ser repensado, nuevas organizaciones, nuevos

trabajadores, nueva educación, nuevas miradas, nuevos desafíos, nuevas
responsabilidades, nuevas sociedades.
Veamos algunos casos de empresas que asumieron distintas responsabilidades con

la sociedad
Loma Negra
“Loma Negra, situada en Olavarria provincia de Buenos Aires, esta empresa comenzó sus
actividades en el año 1926 en manos de su dueño Alfredo Fortabat. Dos años después
15/27
comenzó a construir casas para los obreros, conformándose esta villa minera. En 1929 lanzan
al mercado sus primeros productos. Casi una década más tarde, por la necesidad de contar
los obreros con sus viviendas cerca de la fábrica, Fortabat ordenó la edificación de las
primeras casas en la Villa, bajo la dirección de Juan Bécker.
El crecimiento de la industria local, provocó el afincamiento de vecinos y con ellos el
nacimiento de un barrio privado dentro de la localidad que se denominó: "Villa Loma Negra".
La primitiva Villa era una aldea de casas humildes, construidas con chapas, piedras y
maderas, para protegerse de los rigores del frío en el invierno y la atmósfera insoportable del
verano. Eran solamente tres cuadras, cuya calle principal era la que lleva el nombre de
Luciano Fortabat, que se extendía hasta la altura de la esquina de la actual avenida Santa
Elena donde se encuentran la subcomisaría y el correo. Hacia la mitad de la primera década
de este siglo, las viviendas se ubicaban sobre la costa de las vías del entonces Ferrocarril Sud,
en la calle que hoy se denomina Alberdi a pocos metros del tanque de agua potable de ese
sector de la localidad. Los habitantes de esas casas eran las familias de Francisco Citati,
Francisco Cantagallo, Italo Aller, Francisco Guido y Cotti.
La villa se comenzó a poblar masivamente en 1924, con la llegada de familias inmigrantes de
varios países para trabajar en la construcción de la fábrica cementera Loma Negra. Sus
autoridades contrataron a la empresa GEOPE para que levantara grandes galpones de chapa
que tenían como objeto que fueran habitadas por familias y hombres solteros, que se dividían
en 20 piezas, todas en una sola fila. La intención era solucionarles el problema de la vivienda
a quienes se sumaban en la construcción de la nueva fábrica de cemento.
Esos galpones de chapa -muy precarios- estaban ubicados donde hoy se encuentra la plaza
"De la Eficiencia y el Trabajo" y daban a la calle Córdoba (se instalaron de un lado familias, y
del otro solteros), a la calle Entre Ríos donde se hallaba la entrada a una decena de quintas
con huertas de verduras y plantas frutales. En tanto, en la calle Buenos Aires, luego de la vía,
solamente se edificaron inicialmente dos viviendas.
En el Granito viejo también colocaron galpones de chapa para familias y solteros. En el lugar
se hallaba la fonda (un bar donde se daba de comer) de Gregorio Boggia y para higienizarse
existía una pileta de agua, aunque muchos elegían la cantera para lo mismo y también para
lavar sus ropas.
Fueron años muy duros para los pocos habitantes. Al no contarse con medios de transporte,
en caso de que alguien padeciera alguna enfermedad o necesitara algún remedio era común
cruzar a pie el campo para llegar y volver de la ciudad.
Los primeros comerciantes que se instalaron fueron Manuel Happes Ase (conocido
popularmente como el "Turco Manuel") y Mateo Amanzi, quien establecido en San Jacinto
venía a la casa de cada obrero, recogía y preparaba los pedidos y luego los distribuía.
La villa fue creciendo y la fábrica de cemento atrajo a muchas personas y familias jóvenes. En
una comunidad tan pequeña, las actividades sociales toman gran importancia. Una actividad
recreativa fue el "Club de Niños", conocida en otras localidades de la Argentina como ¨Colonia
de Vacaciones¨.
El 9 de noviembre de 1947, Don Alfredo Fortabat modificó el nombre de su villa obrera, la que
pasó a denominarse «Villa Alfredo Fortabat». La imposición de su nombre a su barrio cerrado
se efectúa por su sola disposición, y sin que medie la intervención del Estado, ya que se
16/27
trataba de una propiedad privada, enclavada dentro de la localidad de Loma Negra, pero con
una cierta autonomía que brotaba de la filantropía de Fortabat. Este barrio es lo que
comúnmente se conoce como “Villa Vieja”.
En la década del 1960 Alfredo Fortabat lotea campos de su propiedad, a la vez que entrega el
dominio de los espacios públicos del nuevo sector a la Municipalidad. Así, la localidad de Loma
Negra se encontraba compuesta por: Nueva Villa Alfredo Fortabat, Villa Laclau, La
Providencia, Calera Avellaneda y Villa Miserranía. Mientras tanto la Villa Alfredo Fortabat
seguía en manos de Loma Negra C.I.A.S.A. Así las cosas, se confundían en la apariencia de un
solo pueblo dos poblaciones, una ligada a lo público y otra a lo privado.
En los años de 1970, la compañía cedió los espacios públicos y las casas a sus habitantes,
convirtiéndose en forma definitiva en un núcleo urbano . El complejo industrial edificado por
Fortabat fue un factor fundamental en la evolución de la localidad de Loma Negra y de todo el
Partido de Olavarría.
Hoy, Loma Negra conserva su acervo cementero, y se ha convertido en un dinámico centro de

producción y transporte. La actividad económica que se destaca en la zona, es la explotación
minera. Su mayor referente es la cantera de granito rojo. También existen canteras de piedra
caliza y arcilla, materias primas para la fabricación del cemento portland.
17/27
Arcor, un caso emblemático
Arroyito es un ciudad del departamento San Justo en la provincia de Córdoba, ubicada sobre
la Ruta Nacional 19, a 114 km al este de la capital provincial. La instalación de una fábrica de
golosinas en 1951, Arcor, que rápidamente fue creciendo hasta convertirse en una reconocida
empresa internacional, generó el crecimiento de la ciudad a un ritmo inusitado, pasando de
alrededor de 5.000 habitantes en 1950 a 23.069 en 2005, de acuerdo al censo municipal
realizado en dicho año, contando en la actualidad con 32.000 habitantes con una alta tasa de
crecimiento demografico, ubicada entre las más altas de la Argentina.
Con posterioridad fueron instalándose otras empresas que aportaron al crecimiento industrial
de Arroyito, en rubros tan variados como la producción de energía eléctrica, catalizadores
enzimáticos (Genencor), plásticos (PROMAR), fabricación de alimentos (Dulcor).
La explotación agropecuaria y ganadera hacen también soporte al desarrollo económico de
esta localidad. Es un centro comercial por excelencia en la zona, donde es posible encontrar
diversos rubros. Esto convirtió a Arroyito en un polo comercial donde concurren personas de
toda la zona a realizar sus operaciones bancarias y de compra/venta.
Un modo de ser, una manera de hacer
Arcor se fundó con una visión socialmente responsable. Desde sus inicios, impulsada por sus
fundadores, la empresa adoptó un modelo de desarrollo basado en la generación de valor
económico, social y ambiental.
De esta forma, asumimos la responsabilidad social concibiéndonos como corresponsables del
desarrollo sustentable de la sociedad. Generamos acciones que agregan valor a la relación
que sostenemos con los diferentes públicos con los que nos vinculamos.
Durante 2009, el Grupo Arcor avanzó en la migración del concepto de RSE al de
Sustentabilidad, con el objetivo principal de fortalecer la ventaja de la sustentabilidad para el
negocio y consolidar su gestión transversal. Para ello, la empresa realizó un ciclo de
planeamiento estratégico, involucrando a colaboradores de distintas áreas y a referentes
externos de RSE en la realización de un diagnóstico del tema en la empresa, y analizó las
tendencias, riesgos y oportunidades de la sustentabilidad para la industria.
18/27
PSA Peugeot Citroën Argentina
PSA Peugeot Citroën basa su desarrollo sobre principios de acción y de comportamiento

socialmente responsables, en todos los países donde el Grupo se encuentra y en sus
diferentes actividades.
Objetivos prioritarios:
Creación de valor para la empresa, los empleados, los clientes y la comunidad de la

que la empresa forma parte.
Fortalecer la integridad y responsabilidad de todas las personas que trabajan en la
empresa.
Principales ejes de trabajo
Con el fin de desarrollar una cultura de responsabilidad social, se focalizan las

actividades en base a ejes fundamentales:
Política Social
Movilidad Urbana
Seguridad vial
Medio ambiente
Desarrollo de la comunidad
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El Mapeo de Promotores de RSE América Latina
El Mapeo de Promotores de RSE es una herramienta de investigación,

sistematización, comparación, análisis y difusión de información sobre
aquellas organizaciones que trabajan de modo sostenido en diálogo con las
empresas para que éstas asuman una cultura de gestión responsable,
abordando la RSE de un modo integral o desde uno o varios de sus
dominios. Creado y dirigido por Mercedes Korin, y desarrollado por un
Equipo de Trabajo interdisciplinario, se ha convertido en un espacio de
referencia que otorga una mirada abarcadora sobre el estado actual de la
promoción de la RSE.
La herramienta del Mapeo de Promotores de RSE está destinada a todos aquellos

interesados en esta temática: empresas, fundaciones empresariales,
organizaciones de financiamiento, organismos públicos, docentes e
investigadores, estudiantes, organizaciones de la sociedad civil, medios de
comunicación. Es útil tanto para quienes buscan información como para las
organizaciones publicadas, que logran una mayor difusión y posibilidades de
contactos.
La primera edición de esta herramienta fue publicada en 2007, con foco en Argentina y apoyo
de Fundación Avina. La segunda edición, publicada en 2010, cubrió Argentina, Chile,
Colombia, México y Promotores de incidencia latinoamericana, contando con el apoyo de
Fundación Carolina. La tercera edición, en 2012, cubre Argentina, Bolivia, Chile, Colombia,
Ecuador, México, Perú, Uruguay, Venezuela y Promotores de incidencia latinoamericana, y
cuenta con el apoyo de CAF -Banco de Desarrollo y Fundación Carolina, y el acompañamiento
de Fundación Avina.
Desde su lanzamiento, el Mapeo ha sido presentado en Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia,

Ecuador, España, México, Paraguay, Perú, Uruguay, Venezuela, en espacios brindados por
instituciones de diversos ámbitos (empresarial, académico, profesional, gubernamental,
público-privado, organizaciones de la sociedad civil, organismos multilaterales), tales como:
Asociación Nacional de Empresarios de Colombia (ANDI); Banco Interamericano de Desarrollo
(BID); CAF-Banco de Desarrollo; Centro Argentino de Ingenieros; Centro Mexicano para la
Filantropía (CEMEFI); Centro Regional para ALC en apoyo del Pacto Mundial de las Naciones
Unidas; Congreso español de Medio Ambiente (CONAMA); Escuela de Negocios de la
Universidad Católica de Córdoba; Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de
Buenos Aires; Foro Latinoamericano de Desarrollo Sostenible; Forum Empresa; Fundación
Carolina; Fundación OSDE; Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires; Instituto
20/27
Argentino de RSE (IARSE); Unión Europea; Perú 2021; Universidad Católica de Salta.
Promotores
Los Promotores publicados son interlocutores de las empresas en temas de RSE. Pueden ser
buscados por Alcance territorial, Dominios de RSE, Ámbitos y/o Líneas de acción. (Se
recomienda ver: http://www.mapeo-rse.info/promotores
Organizaciones argentinas que trabajan sobre Desarrollo Sustentable
http://fundaciontierravida.org.ar/about/
http://www.fundacionfada.org/institucional/
http://www.iadsargentina.org/quienes.php
http://www.undp.org.ar/programa/Proyectos/ads.html
http://www.ceides.org.ar/
Organizaciones Latinoamericanas y el desarrollo sustentable
http://www.clades.cl/links/links.htm
http://www.avina.net/esp/eventos/ii-foro-latinoamericano-de-desarrollo-sostenible/
http://www.oecd.org/centrodemexico/laocde/ (Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económicos)
http://www.ilo.org/global/topics/economic-and-social-development/sustainable-
development/lang--es/index.htm (OIT)
http://www.oit.org.br (OIT)
http://www.un.org/spanish/esa/sustdev/ (ONU)
http://www.pactomundial.org.mx/home/
http://www.un.org/es/globalcompact/application.shtml
Responsabilidad Social en Argentina y en el mundo
http://www.iso.org/ (Normas ISO 26000)

http://infoleg.mecon.gov.ar/in (ley 25877)
http://www.cepal.org/celade/noticias/paginas
http://www.grupobimbo.com/es/por-un-mundo-mejor/certificaciones.html
Responsabilidad Social Universitaria
https://buleria.unileon.es/
http://www.url.edu.gt/PortalURL
http://www.ucc.edu.ar/
http://www.columbus-web.org/
http://www.cedus.cl/files/RSUusb.pdf
Empresas comprometidas con el reciclado
http://www.dondereciclo.org.ar/nos-apoyan
21/27
ANEXO
Mas consideraciones sobre el tema de RSE extraídos de Etkin
La ética es un saber que orienta los comportamientos. Pero no es un saber instrumental,

porque requiere convicción, consentimiento y compromiso en las prácticas y relaciones.
No solo se trata de cuidar la inversión o mejorar el rendimiento a largo plazo. En el marco de
la llamada dirección estratégica o en la búsqueda de agregar valor a las empresas se habla de
la ética y los valores compartidos como instrumentos de crecimiento.
La ética tiene que ver con el bienestar, la condición humana y las necesidades sociales, y no
solamente con los resultados operativos de la organización. Aunque los resultados buscados
se expresen como una mejor educación o salud, el concepto de "mejor" implica que las
formas también deben ser correctas. La razón moral nos dice que la distribución de ayuda en
alimentos no debe medirse solo por kilogramos sino también por la justicia y la forma digna
de hacer llegar los productos. A pesar de ser efectivas o exitosas, no son admisibles las
decisiones que generan exclusión, marginalidad o diferencias injustas.
Respecto de las formas de gestión, la ética se relaciona con los procesos democráticos y
equitativos en la toma de decisiones. La calidad ética de la organización no es un atributo que
se resuelva en el marco de su realidad interna. La influencia del entorno tiene bases ciertas
pero también puede ser un argumento para justificar las decisiones injustas. Hay una relación
compleja entre la voluntad de los directivos y las condiciones externas.
Los directivos de las organizaciones en el marco de su lucha en los mercados, defienden sus
decisiones incorrectas (en términos morales) hablando de la lucha por la supervivencia.
Con un sentido crítico podemos analizar los hechos indeseables de la organización respecto
del contexto socio-económico, aunque se oculten tras el discurso ideológico de la
competitividad. Las actividades injustas e inmorales en el contexto se realizan de muy
diversas maneras, visibles o enmascaradas. En este contexto pueden citarse:
a. La contaminación ambiental y la elaboración de productos agresivos para la salud de la

población, que no está advertida sobre dichos daños potenciales,
b. La corrupción, entendida como la compra-venta de voluntades para lograr privilegios u
obtener impunidad respecto de los actos delictivos, como también las acciones y los
acuerdos basados en el abuso del poder con fines ilegítimos,
c. El impacto social de las situaciones de marginación y exclusión que provocan las
organizaciones desde las estrategias de racionalización y las políticas de ajuste en el
área de personal,
d. La lucha competitiva desleal y sin límites morales, como las campañas basadas en la
difamación y otras estrategias agresivas para crecer en los mercados.
El contexto es vital para las organizaciones y desde la perspectiva ética no es una realidad
22/27
que deba mirarse en forma pasiva o complaciente. Pero los cambios necesarios tampoco
dependen de las actitudes aisladas desde las organizaciones sino que requieren de las
condiciones políticas en el contexto. Y las organizaciones pueden y deben contribuir a través
de sus formas de gestión basadas en valores compartidos. Al hablar de condiciones políticas
nos referimos a los procesos de democratización, las formas de independencia para la
justicia, las leyes antimonopolio, las normas que ponen transparencia en los mercados, la
defensa del consumidor, la mejora en los convenios laborales, la desregulación de las trampas
burocráticas, la libertad de expresión. Son ejemplos de decisiones de política que van en el
sentido de mejorar las instituciones en un sentido ético.
Surgen preguntas importantes: ¿qué deben hacer las organizaciones durante la transición?.
¿Qué modelos de gestión ayudan a la democratización y la calidad de vida?. ¿Hasta dónde las
decisiones técnicas son neutrales o por el contrario traen nuevas desigualdades o refuerzan
las relaciones de poder?.
No todas las organizaciones están dispuestas a asumir su responsabilidad social, en particular

cuando en ellas prevalecen grupos que tratan de imponer sus particulares intereses. Además,
en un contexto de desregulación o desarticulación de los controles públicos, dichas
organizaciones están en condiciones de aplicar su poder de negociación
Y avanzar con sus objetivos sectarios por sobre el interés general. También están las
organizaciones que debido a pequeña dimensión ven el contexto como una realidad
inamovible con la cual hay que negociar o pactar. Ellas miran el contexto con una actitud
resignada. Para otras, las relaciones de desigualdad e injusticia son un estado inaceptable que
debe y puede ser reformado.
Desde una perspectiva ética, podemos ver cuáles son las características y como operan estas
diferentes categorías de organizaciones es posible distinguir entre tres categorías de
empresas con sus respectivos enfoques de conducción:
1. Las pragmáticas o inmorales, sólo se preocupan por hacer negocios y el logro de

sus objetivos justifica todos los medios, sean o no lícitos. Ellas utilizan el contexto
corrupto como una explicación de sus propias inmoralidades, por ejemplo hacer pagos
indebidos para conseguir negocios, sobornar a inspectores, engañar a clientes, no
cumplir con sus contratos, crear sociedades para luego vaciarlas y hacerlas caer, etc.
Los directivos deciden así porque dicen que "se puede", porque "lo hacen los demás", porque
"no está reprimido", porque en los negocios "todo vale".
Parte de los integrantes de estas organizaciones trabajan en ese ambiente individualista por
necesidad. Pero también hay personal convencido que ese clima es normal. Ellos valoran la
competitividad, ven las desigualdades como algo razonable y piensan que en toda relación
deben existir ganadores y perdedores. Son empleados que no actúan engañados ni de mala
fe, es su forma de pensar. Ellos representan la visión autónoma de la organización, la cultura
interna, los intereses dominantes.
Hay un pragmatismo irresponsable que actúa por interés y no repara en las consecuencias
23/27
sociales de sus actos. Se moviliza mediante dirigentes proactivos, que saben técnicamente lo
que hacen y maniobran con el poder y las influencias. Son estilos y políticas de empresa que
generan efectos colaterales peligrosos, para terceros y para el propio sistema. Por caso, se
ofrece empleo pero también se plantean exigencias crecientes y enfermantes (por lo
contradictorias). Se construyen nuevas fábricas, pero también se degrada el medio ambiente.
En los centros de salud los servicios se orientan hacia quien puede pagarlos y sólo hacia las
dolencias "rentables". Se abren hogares de ancianos, pero ellos mantienen en cautiverio a
sus internados (ignoran sus libertades). Una escuela incorpora profesores cada vez más
jóvenes, no por su creatividad sino para pagarles menos y exigirles más.
2. Las indiferentes o "adaptativas", su actitud es la de acompañar los hechos, de

acomodarse a las demandas del contexto, de crecer al amparo del poder dominante. Se
adaptan a los cambios sin sentido crítico, siguen las modas y se exhiben como
empresas actualizadas. Son organizaciones que solo reaccionan para mantenerse a
flote o se adaptan a las situaciones del contexto en forma pasiva.
Son socias del silencio (o de las corporaciones más grandes). Hacen negocios sin preguntar,
sin cuestionar, sólo piensan en quedarse con algo en la transacción. No promueven proyectos
ilícitos, pero no dudan en ser proveedoras o usuarias de las organizaciones inmorales y recibir
algunos pagos colaterales. Por ejemplo, los bancos y otras instituciones financieras que
aceptan ser utilizadas para movilizar dinero mal habido, sin indagar sobre sus orígenes.
La idea de los directivos en las empresas indiferentes es que la realidad indeseable (el delito,
la corrupción, la inseguridad jurídica) los supera, de manera que sólo les queda hacer lo
posible por sobrevivir en un medio agresivo. Argumentan que en caso de hacer denuncias, no
van a encontrar el respaldo de los jueces (también indiferentes). El temor y la ansiedad hacen
que estas empresas sean inestables o neuróticas. Viven en un clima de ansiedad porque no
tienen capacidad de cambio y tampoco logran controlar los problemas que las perturban.
Tratan de aparecer como espectadoras o socias involuntarias de la corrupción. Pero en los

hechos también son cómplices porque, aunque en forma indirecta, la aceptan y se benefician
con ella la gestión de estas organizaciones se caracteriza por sostener el relativismo respecto
a que fines son valiosos y cuáles no. Los directivos dirán que ello es una cuestión subjetiva o
propia de la organización. Argumentan que no hay valores generales a respetar, sino que algo
es importante según la apreciación personal de quien decide. Dejar a alguien sin trabajo,
reducirle el sueldo o discriminarlo, no es ni bueno ni malo, porque se relaciona con la
situación concreta y las prioridades del momento. Estos directivos no se sienten obligados por
ninguna creencia o principio. Pero son consistentes, porque se conducen defendiendo sus
propios intereses y preferencias.
Las organizaciones indiferentes no se consideran culpables. Sostienen que ellas mismas son
parte de un sistema que no controlan y las determina. Están sujetas por el orden instituido.
Sólo les queda ocupar su lugar o intentar llenar los espacios no cubiertos por otras
corporaciones. Sus directivos hablan del contexto y de las consecuencias de sus actos en
24/27
tercera persona, de manera impersonal. Hablan de las fuerzas del mercado, la globalización,
la lucha competitiva, la tercerización, etc. Se habla de estas fuerzas como si no tuvieran una
localización espacial o responsables políticos concretos. Además se las toma como algo no
modificable, como un producto de la evolución del sistema. Y a la evolución como una
justificación, aún de las desigualdades. Como si el camino fuera en un solo sentido y en esa
trayectoria, las unidades económicas aisladas o pequeñas debieran desaparecer los dirigentes
indiferentes, consideran que la desigualdad y la marginalidad de amplios sectores de la
comunidad son una parte inevitable del estado de cosas, un precio a pagar por estar en el
lugar donde se libra la lucha (y también por no tener con qué defenderse). La estrategia
directiva en estas corporaciones es de carácter defensivo, está mas orientada a buscar con
quien alinearse, asociarse, fusionarse. Mientras tanto, se preparan y hacen los deberes
aceptando las reglas de juego. Por ejemplo, se encargan de las tareas indeseables previas a
la fusión con otras unidades de negocios, como la racionalización y los cierres de las fuentes
de trabajo. Según ellos, su falta de principios es asignable a causas de fuerza mayor. En
realidad no solo carecen de principios sino también de creatividad. No intentan la búsqueda
de otros caminos posibles y favorables. Su visión cerrada les impide imaginar la formación de
redes cooperativas o colaborativas para ir más allá de su propia capacidad operativa y poder
superar los desafíos del contexto.
3. Las responsables y solidarias, sus directivos piensan en quedarse en organizaciones

que perduran y crecen junto con sus integrantes. En una organización responsable o
equitativa, se hace necesario transparentar los legítimos intereses en juego y los temas
en conflicto. En particular debatir y hallar modos de apropiar los ingresos que eviten
desigualdades no aceptables. Las empresas éticas son reflexivas, toman conciencia de
los problemas de su propio funcionamiento, sus contradicciones y enemigos internos.
No ocultan sus limitaciones: las debaten hasta encontrar puntos de coincidencia. Se
discute sobre las armonías y disonancias, los acuerdos y divergencias, lo deseable y lo
posible. Los directivos no ven estas dualidades como un antagonismo o un
enfrentamiento entre adversarios, sino como tensiones o diferencias que deben
debatirse pero siempre en el marco de principios, códigos de convivencia y un proyecto
compartido.
Las empresas solidarias son instituciones reflexivas, conscientes o responsables, se hacen

fuertes en sus principios o valores éticos. No por seguir creencias místicas o abstractas sino
porque han resuelto operar en el plano de lo legítimo, lo honesto y lo socialmente aceptable.
Sus socios, directivos y empleados se ponen de acuerdo en construir y mantener un ambiente

sano. Respetan los códigos de comportamientos acordados, por convicción pero también
como un rasgo de inteligencia. Saben que esa es la fuerza que los puede sostener en un
entorno agresivo.
No negocian con operadores corruptos. No puede haber excepciones al respecto. No están

solos, se unen con otras empresas honestas para defender reglas de juego equitativas en los
mercados.
25/27
La fortaleza de la organización y la conducción ética se basa en factores concretos, no sólo en

sus intenciones. Se vuelca sobre la calidad de los servicios, la imagen de empresas
confiables, la atención de las legítimas demandas de los usuarios. Y todo ello es vital (algo
más profundo que lo “estratégico”) porque hace a la razón de ser de las instituciones en el
campo de los servicios públicos, la salud o la educación, por ejemplo.
El carácter ético y la responsabilidad social no es discurso. Es un rasgo de identidad, una

capacidad interna que cohesiona y moviliza. La gestión ética no es una manifestación de
voluntarismo. También requiere capacitación y saberes profesionales, como los referidos a la
transparencia en las comunicaciones, la equidad en la apropiación de recursos, las formas de
legitimar la autoridad y los modos participativos de gobierno.
La acción basada en principios éticos no es sólo la voluntad de actuar en forma correcta, sino
que también tiene sus formas y requisitos. Desde la dirección se propone la discusión sobre
los valores a sostener, se establecen ciertas condiciones que todos los integrantes deben
respetar (por convicción y adhesión), y también se promueven métodos a seguir en los
procesos decisorios. De manera que lo ético implica un código compartido, métodos de
decisión, criterios de selección y capacitación del personal, formas abiertas de comunicación,
una cultura democrática y políticas que reflejen el compromiso social de la organización con
su contexto. En la organización ética, justa y equitativa, los criterios de eficiencia y eficacia
operan en el marco de lo socialmente deseable. Y ello no configura una debilidad ni una
ambigüedad, sino una toma de posición, una fortaleza y un marco de referencia conocido
frente al cambio y la incertidumbre del medio ambiente.
Los principios éticos no son una materia “objetiva”, una fórmula o esquema predefinido. Se
trata de una construcción que se hace en el plano de lo intersubjetivo, y por lo tanto supone
un compromiso, requiere diálogo abierto y una búsqueda de consenso. No se trata de reunir
mayorías sino también considerar los efectos sobre los grupos minoritarios o desplazados por
la decisión de conjunto.
Entre otros autores M. Brown (1992) ha profundizado en los métodos para tomar decisiones
con contenido ético. Destaca la necesidad de explicitar los prejuicios y las premisas
subyacentes en la cultura de la organización para que las partes se entiendan. Luego, buscar
un acuerdo sobre las prioridades que deben adjudicarse a los valores que están en
discusión.“Algunas culturas de organizaciones dan por sentado que la verdad la descubre o
revela la autoridad o el dogma, mientras que otras suponen que la verdad surge en el marco
del diálogo”.
La reflexión ética, basada en razones de orden moral requiere un ambiente democrático, no

es sólo cuestión de técnicas o métodos decisorios eficaces. Tal como escribe el filósofo Ch.
Taylor (1994) “razonar en cuestiones morales significa siempre razonar con alguien.
Disponemos de un interlocutor y partimos de donde esa persona se sitúa, o bien de la
diferencia real entre ambos”. El razonamiento moral es básicamente dialógico, considera la
diversidad de posiciones que coexisten en las decisiones complejas. Pero también trata de la
integridad y autenticidad de los individuos en sus relaciones y en sus prácticas.
26/27
A medida que avanzamos con la visión ética aparecen situaciones cuya solución se vincula
con las decisiones de política en la organización. Porque el debate sobre la desigualdad, la
práctica de la libertad o los dispositivos de justicia se relacionan con los acuerdos
constitutivos, los contratos sociales y los esquemas de poder en la organización. No puede
pensarse en una superación ética (de las diferencias o desigualdades) en el vacío o en
condiciones abstractas. La ética tiene una versión formal o declarativa que refiere a la
discusión teórica sobre los valores y principios, y su permanencia en el tiempo.
Es el debate sobre la importancia del razonamiento moral en las decisiones. Pero también la
ética implica guías de comportamiento para ser aplicadas en realidades concretas, en la vida
cotidiana de la organización. Una toma de posición desde donde se analizan y se formulan
propuestas sobre los fines legítimos de cada organización, sobre la responsabilidad por los
productos y las prestaciones, las condiciones de equidad en las relaciones laborales y la
igualdad de oportunidades (entre otros temas). En un sentido sustantivo es importante el
debate sobre las formas de participación, los mecanismos de gobierno, los criterios para la
distribución de ingresos y las bases de legitimidad del poder de quienes conducen la
organización. Si la organización es responsable, su gestión habrá de incluir una posición ética
(no mercantilista) sobre estos temas.
Si la preocupación por la responsabilidad social de la organización es sincera, la ética no

queda en el plano de lo declarativo, de la sola reflexión o la enunciación de las misiones y
propósitos. Pasar a la práctica no es sólo cuestión de prédica, instalación de imágenes de
honestidad o redacción de códigos de conducta. Se trata de implantar formas equitativas de
retribución, respetar y desarrollar los talentos, promover acciones educativas, tener
comunicaciones abiertas y relaciones sinceras con el personal. En un sentido mas profundo o
sustantivo, la visión ética también implica revisar las bases de los acuerdos constitutivos de la
organización y sus formas de gestión para promover la justicia distributiva.
También se dan combinaciones de distintos rasgos dentro de la misma organización, donde

coexisten grupos que respetan la legitimidad con otros que prefieren actuar sin reservas
morales. Como sus nombres lo indican, las diferencias de categorías tienen que ver con los
criterios para decidir, el peso relativo de los factores económicos, sociales y políticos, la
importancia que se asigna a la imagen de la organización y su continuidad en el largo plazo.
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