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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA SAN

FRANCISCO

FACULTAD DE INGENIERÍAS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
IX SEMESTRE
“CLASES DE DIAGNOSTICO, HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO
Y CASO DE APLICACIÓN DE LA TÉCNICA DE LA FUERZAS DE
KURT LEWIN”

ASIGNATURA:
ESTRATEGIAS DE LA INDUSTRIA
INTEGRANTES:
 ANGELY ALEJANDRA OCSA CACERES
 AYDEE CCALACHUA CUYO
DOCENTE:
MARIZOLI RUTH SAMANE CUTIPA
AREQUIPA – PERÚ
2019

INDICE

TIPOS DE DIAGNOSTICO ............................................................................................................... 3

1. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO ............................................................................................ 3

1.1 Definición .............................................................................................................................. 3

2. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL ...................................................................................... 7

2.1 Diagnóstico y desarrollo organizacional ........................................................................... 7

2.2 Las 5 perspectivas del diagnóstico organizacional ........................................................... 8

2.3 Pasos del proyecto de diagnóstico organizacional ........................................................... 9

2.4 Ejemplo de Aplicación ...................................................................................................... 9

3. DIAGNÓSTICO CULTURAL ................................................................................................. 11

3.1 Objetivos desde la perspectiva interpretivista ................................................................. 11

3.2 Categorías de análisis del diagnóstico cultural ............................................................... 11

3.3 Métodos y técnicas ......................................................................................................... 12

3.4 Ejemplo de Aplicación .................................................................................................... 12

HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO............................................................................................ 13

4. DIAGRAMA DE PARETO ..................................................................................................... 13

5. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO ..................................................................................... 14

6. DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN ............................................................................................ 15

7. DIAGRAMA SIPOC ............................................................................................................... 16

CASO DE APLICACIÓN DE LA TÉCNICA DE LA FUERZAS DE KURT LEWIN ........................... 16

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................... 18

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TIPOS DE DIAGNOSTICO

1. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO

1.1 Definición

Se encargan de todas las reflexiones que se hacen en torno a las debilidades oportunidades,
fortalezas y amenazas que surgen dentro y fuera de la unidad empresarial. Lograr identificar
estos factores y prepararse para enfrentar y minimizar los efectos negativos o utilizarlos para
maximizar sus efectos, es la finalidad.

El diagnóstico estratégico se divide en dos grandes diagnósticos: el diagnostico interno y el


diagnostico externo.

1.1.1 Diagnostico Interno o Análisis Interno

Se orienta a precisar las Fortalezas y Debilidades de los cinco recursos fundamentales de la


empresa: humanos, financieros, tecnológicos, productivos y comerciales. Para lograr un
análisis interno confiable se utiliza una herramienta llamada Perfil de Capacidad interna o
matriz de PCI.

 Matriz PCI
Es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades presentadas en la parte interna
de la unidad empresarial en relación con las oportunidades y amenazas que se
presentan en el medio externo de la misma. Así se puede hacer un diagnóstico
estratégico involucrando todas las categorías de capacidad que contiene la empresa
sobre la que influyen los factores de una forma u otra

 ¿De qué trata la matriz de PCI?


Se trata de calificar en qué grado se encuentran las fortalezas y debilidades en cada
uno de los recursos internos de la empresa dándole nivel de bajo medio o alto.
Para lograrlo se inicia por:

 Elaborar un diagnóstico por cada área funcional en la estructura organizacional.


 Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnóstico por muestreo
 Cuando la empresa es pequeña se puede hacer participar a todos los integrantes
del área o áreas a diagnosticar.
 Se puede utilizar método de entrevista o encuesta.

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 Con la información recopilada elaborar la matriz de PCI.
 ¿Cómo elaborar una matriz de PCI?
La matriz de PCI se elabora teniendo en cuenta los siguientes pasos:
 Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los elementos
encontrados la segunda para las fortalezas, la tercera para las debilidades y la
cuarta para el impacto.
 Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres columnitas para la
calificación de alto, medio y bajo.
 En las filas se acomodan los elementos encontrados en el diagnóstico.
 Se procede a calificar los elementos encontrados dándoles la escala dependiendo
de si es fortaleza o debilidad
 Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.
 se interpreta y analiza el resultado de la matriz.

Matriz PCI de la capacidad Gerencial


Factores Fortalezas Debilidades Impacto
Capacidades Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Imagen corporativa
X X
Responsabilidad social
Uso de planes
X X
estratégicos
Evaluación y pronóstico
del X X
Medio
Velocidad de respuesta a
condiciones cambiantes
Flexibilidad de la
estructura X X
Organizacional
Comunicación y control
X X
Gerencial
Orientación empresarial
X X
Habilidad para traer y
X X
retener personal creativo
Habilidad para responder
a la X X
Tecnología cambiante
Habilidad para manejar la
X X
Inflación
Sistemas de control
X X
Sistemas de tomas de
X X
Decisiones

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Sistemas de coordinación
X X
Evaluación de gestión
X X
El cuadro siguiente cuadro muestra la matriz PCI de la capacidad gerencial:

1.1.2 Diagnostico Externo, Análisis Externo o Auditoria Externa

Se orienta a precisar las oportunidades y amenazas que afectan las capacidades o recursos
fundamentales externos con las que se puede apoyar la empresa para enfrentar
competitivamente su medio. Esos recursos o capacidades pueden ser:
Tecnológicos, económicos, geográficos, productivos y comerciales. Para lograr un análisis
externo confiable se utiliza una herramienta llamada Perfil de las oportunidades y amenazas
en el medio o matriz POAM.

 Matriz POAM

Se trata de calificar en qué grado se encuentran las Oportunidades y amenazas en


cada uno de los recursos externos de la empresa dándole nivel de bajo medio o alto.
Y analizando como pude impactar en ella misma.

Para lograrlo se inicia por:

 Elaborar un diagnóstico por cada recurso o capacidad que la empresa tiene en


el medio externo.
 Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnóstico por muestreo
 Cuando la empresa es pequeña se puede hacer participar a todos los
integrantes el área a diagnosticar.
 Se puede utilizar método de entrevista o encuesta.
 Con la información recopilada elaborar la matriz POAM.

 ¿Cómo elaborar una matriz de POAM?

 Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los recursos o


capacidades y sus variables encontradas a analizar, la segunda para las
oportunidades, la tercera para las amenazas y la cuarta para el impacto.
 Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres columnitas para la
calificación de alto, medio y bajo.
 En las filas de la primera columna se acomodan los recursos o capacidades a
analizar encontrados en el diagnóstico.
 Se procede a calificar los elementos encontrados dándoles la escala dependiendo
de si es oportunidad o amenaza
 Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.

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MATRIZ POAM
Factores Oportunidades Amenazas Impacto
Capacidades Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
ECONOMICOS
Crecimiento del Sector X X
Incremento salarial X X
Capacidad de pago por X X
los usuarios
Incremento en el costo X X
del producto
SOCIALES
Desempleo X X
Ley anti contrabando X X
GEOGRAFICOS
Ubicación del Negocio X X
MERCADO
Acceso a nuevos X X
mercados
Entrada de nuevos X X
competidores
Precios bajos de la X X
Competencia
TECNOLOGICOS
Utilización de X X
Tecnología de punta
por la competencia
Dificultad de acceso a X X
la tecnología
 Se interpreta y analiza el resultado de la matriz POAM.

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CUADRO DE RECURSOS O CAPACIDADES PARA EL ANÁLISIS EXTERNO
RECURSOS O CAPACIDADES OBJETO DE VARIABLES ANALIZABLES
ANÁLISIS
Recurso económico-financiero: incluye todos Presupuesto institucional. Determinación de
los aspectos monetarios que afectan los prioridades del gasto. Sueldos y salarios.
procesos organizacionales. Políticas de financiamiento, etc.
Capacidad político-legal: involucra las Estabilidad política. Disposiciones legales.
cuestiones de esta índole que inciden en la Mecanismos de comunicación, etc.
organización.
Recurso tecnológico: componentes actuales Cambio tecnológico. Tecnología.
inherentes a la organización. Computacional. Tecnología aplicada a los
servicios que otorga la organización, etc.
Proceso mercadológico: incluye el mecanismo Servicios sustantivos que proporciona la
para la venta y otorgamiento de servicios. organización. Clientes (tipo, cantidad).
Usuarios. Oferta. Demanda. etc.
Proceso organizacional: incluye todas las Estructura orgánica. Procesos de servicio.
condiciones que la organización establece y Liderazgo y toma de decisiones. Líneas de
que la caracteriza para cumplir con su misión. comunicación. Imagen interna y externa, etc.
2. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Es el estudio, necesario para todas las organizaciones, que se encarga de evaluar la situación
de la empresa, sus conflictos esto es qué problemas existen en la empresa, sus
potencialidades o hasta dónde puede llegar y vías de desarrollo que es el camino a seguir
para su crecimiento.

El sociólogo Niklas Luhmann afirmaba que las organizaciones son sistemas sociales que se
definen a sí mismos por dar paso a la unión de una motivación generalizada. La gran
importancia de todo sistema organizacional y las partes que le forman nacen con la llegada
de la revolución industrial. Crecen las ambiciones, se gestan nuevas necesidades tanto del
sector obrero como del patronal, y los conflictos se intensifican. Entonces no sólo existe la
preocupación por la creación de nuevas organizaciones, sino que existe la necesidad de
planificarlas, mantenerlas en buenos términos, terminarlas si así se requiere y volverlas a
crear.

2.1 Diagnóstico y desarrollo organizacional

Una de las aplicaciones del diagnóstico organizacional, más adoptada por las
organizaciones es la que va encaminada al desarrollo organizacional. El cual es un
proceso de cambio estrictamente planeado en base al conocimiento que se tiene acerca
de la situación por la que atraviesa la empresa, la evaluación de los resultados después
de la implementación de las propuestas.
Existen un sinnúmero de situaciones por las que se requiere aplicar un diagnostico a cierta
empresa, entre ella encontramos:

 El crecimiento de la organización

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esto es que la organización ha incrementado sus activos, ventas y personal. Debido a
que ello es un cambio enorme es necesario conocer el impacto de éste crecimiento en
todas las áreas de la organización.
 El atraso de la organización
Mientras unas empresas dan enormes pasos al unísono con la tecnología, existen
muchas otras que se estancan y se posicionan en lugares cerca de la extinción, por
ello en estos casos es más que obvio que problemas comiencen a gestarse, teniendo
así la necesidad de un diagnostico organizacional.
 La oferta de calidad
en esta necesidad de aplicar un diagnostico organizacional cabe mencionar que nos
encontramos en un mundo competitivo, en el cual se necesita una ventaja competitiva,
y la calidad de lo que se ofrece toma importancia al encontrarnos bombardeados de
miles de productos que cubren una misma necesidad.
 Otras situaciones para las cuales es necesaria esta herramienta, es la aparición de
tecnología de punta que promete mayor productividad y calidad, la innovación que
cada empresa debe decidir hacer, los problemas sociales que se gestan y que
conforman el entorno de la empresa, y finalmente la simple necesidad de la empresa
por conocerse, y el deseo de generar mejoras que la hagan un lugar mejor de trabajo.

2.2 Las 5 perspectivas del diagnóstico organizacional

 Perspectiva social
Para la perspectiva social el interés se concentra conocer los efectos que se generan
por la acción organizacional en los distintos subsistemas de la sociedad. Cómo ve la
sociedad a la organización, en qué la beneficia o en caso contrario en qué la daña y
qué sugiere ésta.

 Perspectiva ejecutiva
Desde esta perspectiva se entiende la participación de los socios, dueños o directivos
de la empresa, ellos se encargan de evaluar cuestiones como su posición en el
mercado y el uso adecuado de sus recursos.

 Perspectiva de las áreas


Esta se refiera a la relación entre los diferentes departamentos de la organización, su
convivencia, sus aportaciones al desarrollo de la empresa y la eficiencia de cada
departamento y de la organización como un conjunto que encierra a los
departamentos.

 Perspectiva de los grupos informales


Cada empresa alberga un cierto número de empleados, y aunque todos deben
compartir intereses para bienestar de la organización, hay ciertos grupos que se
forman de acuerdo a intereses más afines, como el gusto por algún deporte, la religión
o preferencias políticas, para ello se requiere detectar a dichos grupos y evaluar la

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facilidad de sana interacción de los particulares intereses del conjunto con los
intereses de la empresa.

 Perspectiva individual
Nos referimos así a las expectativas que tiene cada individuo que conforma la
organización, sin importar área o puesto que tenga, y de igual manera a los agentes
externos a ella, como lo son proveedores o clientes.

2.3 Pasos del proyecto de diagnóstico organizacional

 Plantear los Objetivos


 Elegir la metodología
 Programar cada actividad
 Generar un análisis de la información recabada
 Dar a conocer las propuestas

2.4 Ejemplo de Aplicación

El siguiente proyecto está basado en las necesidades que del área laboral de una pequeña
empresa fundidora, la cual cuenta con un total de 12 empleados.

 Objetivos

Los objetivos principales son lograr la evaluación del clima organizacional de la


empresa en base a la opinión de sus empleados, conocer las principales fortalezas,
amenazas, oportunidades y debilidades de la empresa fundidora, específicamente en
el área de recursos humanos.

 Metodología

Realizar una entrevista a la administradora de la empresa para conocer aspectos


importantes de ésta, y deducir parte de los problemas que enfrenta la organización y
algunas ventajas con las que cuenta en el mercado competitivo. Para conocer a
grandes rasgos más acerca del ambiente organizacional se aplicará una encuesta a
los trabajadores.

Programación de las actividades a realizar

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 Análisis

El permitir la ausencia del gerente genera en los empleados un malestar, un


sentimiento de inequidad, lo que desboca en acciones de indisciplina de los
empleados. La mala estructura organizacional se ve reflejada en que tanto el gerente
como la administradora son aptos para la toma de decisiones, sin embargo, cuando el
gerente se encuentra él quiere tomar el control y decidir, lo que contrasta en muchas
ocasiones con órdenes o decisiones ya tomadas por la administradora.
La mala comunicación entre la administradora y el gerente es obvia ya que si existiera
una clara comunicación entonces los problemas disminuirían. La indisciplina de los
trabajadores es un problema de grave índole, ya que es difícil erradicar un
comportamiento que está permitido desde hace mucho tiempo en la empresa y que no
genera ningún beneficio, al contrario, está empeorando en cuestión de tiempo y dinero
que se invierte en las actividades de la empresa y se está empapando de ello a los
nuevos miembros de la organización.
Ésta indisciplina va de la mano con el tiempo que los trabajadores pierden en
actividades ajenas a la empresa en las instalaciones (componer sus autos, tiempo
excesivo para desayunar, fumar, hablar por teléfono, tiempo excesivo para bañarse o
ponerse su uniforme, etc.) En cuestiones monetarias, esta actitud de descontrol está
causando pérdidas a la empresa, ya que los empleados ponen atención a otros
sucesos durante su jornada de trabajo y al terminar ésta el avance en la producción
en minúsculo o incluso hay ocasiones en que el margen de error en cada producto es
alto y debe repetirse el proceso, lo que obliga a los jefes a tomar la decisión de trabajar
horas extras para entregar el producto en el tiempo que se pactó con el cliente.
Aunque aún no es un problema, pero es la cúspide de todas estas gestaciones
revolucionarias, sería lidiar con el aplazamiento del pago por parte de los clientes
debido al retraso en la entrega de la mercancía, ya que si los empleados siguen con
esta actitud y los jefes lo siguen permitiendo entonces éste sería un futuro problema
de la organización. Indicadores de la empresa en que impacta cada problema.

 El tiempo en que se cumplen las actividades.


 El desperdicio de materia prima por el margen de error en el producto debido al
descuido de los trabajadores.
 Las pérdidas monetarias.
 Mala imagen de la empresa con el cliente, lo que podría llevar a la pérdida de los
clientes.

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 Propuesta de solución

Implantar normas que rijan el comportamiento de los trabajadores y los ejecutivos de


la empresa, de ésta forma se evitaran muchos problemas causados por la indisciplina.
No pasar de largo las necesidades de motivación de los trabajadores. Tener personal
capacitado para su puesto, que se encuentre al pendiente de lo que sucede en la
empresa y con de sus empleados.

 Métodos de implantación

Se deben desarrollar documentos como el manual de procedimientos y trabajar sobre


las normas y requerimientos de las certificaciones que se desean adquirir. Se debe
llevar a cabo un diálogo entre obreros y patrones, y delimitar la problemática que se
está viviendo, implementar el departamento de recursos humanos, así habrá un
intermediario entre trabajadores y patrones y alguien que este al pendiente de factores
y necesidades de los trabajadores y su comportamiento. Realizar normas que cubran
cualquier tipo de actitud laboral y darlas a conocer, ejecutarlas y no dar marcha atrás.
Realizar periódicamente encuestas de clima organizacional, para ver los avances o los
problemas que se están gestando y así atenderlos a tiempo.

3. DIAGNÓSTICO CULTURAL
El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y
principios básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y compartidos
por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.
3.1 Objetivos desde la perspectiva interpretivista
 Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de la
cultura de una organización.
 Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene
para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores.
 Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la perspectiva de
los miembros de la organización.
3.2 Categorías de análisis del diagnóstico cultural
Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a través de
los campos en que se manifiestan, por lo que mientras más manifestaciones culturales
se analicen, más rico y acertado resultará el diagnóstico.
Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por las siguientes
categorías y elementos:
 Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historia.
 Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de
interacción.

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 Estructurales: Políticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos,
estructura del poder.
 Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo.
3.3 Métodos y técnicas
El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su
aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el
cuantitativo.
Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de
antemano y su posterior comparación, el segundo depende más de la agudeza de la
percepción del investigador al analizar los datos.
3.3.1 Técnicas cualitativas aplicables:
 Observación. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en
un miembro más del grupo (observación participante), o bien por observarlos desde
fuera (observación no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en
cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptación
y evitar en lo posible que s presencia interfiera o perturbe de algún modo las
actividades cotidianas del grupo.
 Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que
se conoce con el nombre de "simpatía". Esta implica el establecimiento de un clima
de confianza mutua, comprensión y afinidad emocional entre el entrevistador y el
entrevistado.
 Análisis de documentos. El investigador reunirá una colección de documentos
diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la información que
contienen sobre la historia y características de la organización, y que lo llevarán a
inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma.
 Discusión en grupos pequeños. Sesiones de grupo con una discusión dirigida.
 Dramatización. Proporciona datos sobre la percepción que la gente tiene de ciertos
papeles, relaciones y situaciones de trabajo.
 Técnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco
estructurado, con instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su manera,
cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad.
3.3.2 Técnicas cuantitativas aplicables:
 Encuesta. La información recogida por medio de esta técnica puede emplearse
para un análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los
problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El método
que puede utilizarse para levantar la encuesta es el cuestionario.
3.4 Ejemplo de Aplicación

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GOOGLE

La cultura organizacional de google es mundialmente conocida. Probablemente, si


hacemos una encuesta en las calles de cualquier ciudad del mundo y preguntamos cuál
es la empresa más feliz del mundo la mayoría respondería “Google”.
Destacan por ofrecer una experiencia diferenciadora a las personas que forman parte del
equipo, procesos de selección innovadores, beneficios sociales (comida gratis, viajes,
vacaciones pagadas, gimnasio, zonas para dormir…), oficinas espectaculares, acceso a
formación actualizada, últimas tecnologías y proyectos innovadores.
Hacen un gran uso del big data para tener y potenciar al mejor talento, así como para
crear las condiciones idóneas para trabajar. A pesar de la gran inversión que requiere,
consideran que es mucho más barato que destinar el dinero a la búsqueda y selección de
personal. Datos tan interesantes como que un nuevo empleado se siente más motivado
y es un 15% más productivo si recibe un recibimiento personalizado de su jefe.
O incluso más detallistas, cómo que el tiempo de espera ideal en la cola del comedor de
empresa era 4 minutos, si se tarda más se pierde tiempo, pero si se tarda menos no da
tiempo a hablar con los compañeros. ¡El poder del dato!
Una cultura basada en la felicidad del trabajador que tantos éxitos le ha reportado,
llegando a ser una de las compañías líderes en el mundo. Tenemos mucho que aprender
de ellos. Compartimos un vídeo interesante donde se habla sobre la cultura de Google.

HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO

4. DIAGRAMA DE PARETO

Es un método coordinado para identificar, calificar y tratar de eliminar de manera


permanente los defectos. Es un tipo especial de histograma con el que se busca aislar los
defectos principales de los problemas triviales con el fin de solucionar con eficiencia las
dificultades más representativas del sistema estudiado.
Se concentra en las fuentes importantes de error. La regla es 80/20: 80% de los problemas
se deben al 20% de las causas.
Para tabular los datos en el diagrama de Pareto, es necesario clasificarlos de acuerdo a las
siguientes categorías:

 Frecuencia absoluta: número de veces que se presenta un determinado dato o valor en


los elementos.
 Frecuencia relativa: se obtiene dividiendo la frecuencia absoluta de un determinado dato
o valor, entre la suma total de todas las frecuencias absolutas.
 Frecuencia absoluta acumulada de un dato: es igual a la frecuencia absoluta de ese
dato más la suma de las frecuencias absolutas acumuladas de los datos anteriores.

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 Frecuencia relativa acumulada: es igual a la suma de las frecuencias relativas de todos
los datos menores o iguales a dicho valor.

5. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

Este tipo de diagrama, también llamado diagrama de espina de pescado, es una


herramienta de control de tipo gráfico que se utiliza con el fin de establecer mediante un
análisis sistemático profundo, conciso y coherente, la relación entre el atributo estudiado y
las variables del proceso. En este diagrama se ilustra la manera en la cual estos factores
pueden estar vinculados a un problema o a un efecto potencial.
Los pasos para realizar un diagrama de causa y efecto son:

 Determinar el atributo que se pretende estudiar.


 Se traza una flecha horizontal con sentido de izquierda a derecha y a esta flecha se le
da el nombre del problema a estudiarse.
 Dibujar varias flechas secundarias las cuales van dirigidas hacia la flecha asignada al
tributo a estudiarse y a cada una de estas flechas se le asigna el nombre de una de las
variables del proceso identificadas, sin repetir asignación.
 Iniciar el análisis, lo que consiste en determinar para cada una de las variables del
proceso identificadas, las causas que en efecto pueden generar variación en la calidad y
ocasionar la variación en el atributo estudiado. Cada una de las causas potenciales
determinadas deben escribirse junto a la flecha secundaria a la que corresponde.

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 Se analiza el diagrama, se determina por medio de análisis en cuáles causas
potenciales es necesario intervenir y se definen los planes de acción al respecto.

6. DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN

También conocido como cuadro de correlación. Es una gráfica del valor de una
característica frente a otra. Permite descubrir la forma en que una variable se altera,
conforme se presentan cambios o alteraciones en la otra.
La correlación puede ser positiva o negativa, dependiendo del signo del resultado. Una
correlación positiva implica que conforme una variable disminuye o aumenta, la otra
simultáneamente reacciona de forma similar; y una correlación negativa, implica que
conforme una variable disminuye o aumenta, la otra simultáneamente reacciona de forma
contraria.

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7. DIAGRAMA SIPOC

El Diagrama SIPOC (Supplier-Inputs-Process-Outputs-Customers) es la representación


gráfica de un proceso de gestión. Esta herramienta permite visualizar el proceso de manera
sencilla, identificando a las partes implicadas en el mismo:

 Proveedor (supplier): persona o compañía que aporta recursos al proceso.


 Recursos (inputs): todo lo que se requiere para llevar a cabo el proceso. Se considera
recursos a la información, a los materiales e incluso a las personas.
 Proceso (process): conjunto de actividades que transforman los recursos en productos.
 Cliente (customer): la persona que recibe el resultado del proceso. El objetivo es obtener
la satisfacción de este cliente.

De esta forma, con el uso de alguna o varias de estas herramientas de diagnóstico de


procesos, se pronostica y se evalúa el rendimiento, los procesos, las labores y las
actividades de producción que permiten que una compañía aumente su productividad. Al
tener estas evaluaciones analizadas constantemente, se corrigen los errores que impiden
que se avance y se hacen las correcciones necesarias para aumentar en un buen
porcentaje la productividad y la competitividad.

CASO DE APLICACIÓN DE LA TÉCNICA DE LA FUERZAS DE KURT LEWIN

La instalación de equipo nuevo de manufactura en una fábrica.

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En el ejemplo que se presenta a continuación se evalúa la viabilidad de la instalación de
equipo nuevo de manufactura en una fábrica; aunque no se menciona textualmente es
evidente que el estado deseado es lograr dicha instalación.

Se observa una tendencia negativa ya que no sólo la mayoría de las fuerzas limitan la
instalación del equipo, sino también el impacto mismo, porque este favorece a las fuerzas
negativas del problema; es por ello que el resultado final es no instalar el equipo nuevo de
manufactura en la fábrica.
El ejemplo muestra un segundo análisis si se quiere llevar a cabo la instalación, en el que se
proponen dos alternativas: reducir el impacto de las fuerzas negativas o agregar fuerzas
positivas.
Si se toma la primera, se obliga el cambio, causando la oposición al plan, es por ello que se
sugiere aumenten las fuerzas a favor, por lo que el análisis propone los siguientes puntos: •

 Entrenar al personal (aumentar el costo por 1) para que el miedo de la tecnología sea
eliminado (reduzca el miedo por 2).
 Demostrar al personal que el cambio es necesario para la supervivencia del negocio
(nueva fuerza en favor, +2).
 Se podría demostrar al personal que las máquinas nuevas introducirán variedad e
interés a su trabajo (nueva fuerza, +1).
 Los salarios se podrían elevar como reflejo de la nueva productividad (costo +1,
pérdida del tiempo suplementario -2).

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 Podrían ser instaladas máquinas con diferencias mínimas, con filtros para eliminar la
contaminación (las consecuencias para el medio ambiente -1).

Estos cambios alteran la tendencia original de 11 vs 10, el cual estaba contra el plan, a 8 vs
13 lo que modifica la tendencia en favor del plan.

En este caso no se revisó el estado deseado, se ofrecieron otras opciones para que el plan
fuera aceptado.

BIBLIOGRAFIA

 https://www.infosol.com.mx/espacio/Articulos/Desde_la_Investigacion/El-Diagnostico-
Organizacional-elementos.html#.XPgRdhZKgdU
 http://kdussanplaneacion.blogspot.com/2012/01/que-es-el-diagnostico-estrategico.html

18
 https://www.academia.edu/16303236/QU%C3%89_ES_EL_DIAGNOSTICO_ESTRAT%C3
%89GICO

 https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/5/5e/EL_DIAGN%C3%93STICO_ORGANI
ZACIONAL_wikipedia.pdf
 http://mdc.org.co/herramientas-de-diagnostico-y-evaluacion-de-procesos/
 http://www.ptolomeo.unam.mx:8080/xmlui/bitstream/handle/132.248.52.100/989/LOPEZOV
ANDO.pdf?sequence=1
 http://www.actiongroup.com.ar/download/diagramadecampodefuerzas.pdf

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