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FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVA

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

ASIGNATURA:
CONTABILIDAD GERENCIAL

TEMA:
LA TOMA DE DECISIONES EN LA CONTABILIDAD GERENCIAL

INTEGRANTES:
 QUINTO AMES, Susan Fabiola
 GÓMEZ SULCA, Yalissa Betza
 CUSICHE MENDOZA, Juan Carlos
 RAFÉEL CÁRDENAS, Karen
 GRACIANO CERVANTES, Yanery Jayuri
 AMAO ESPINO, Neyda Liz

DOCENTE:
ELGUERA CARBAJAL, Julio

CLICLO: IX

GRUPO: A

AYACUCHO – PERÚ
2018- II
LA TOMA DE DECISIONES EN LA CONTABILIDAD GERENCIAL
1. Definición de decisión
Ante una situación de decisión lo principal es reconocerla, parece fácil en principio pero
cuando se habla de situaciones de decisión no se refiere a resolver situaciones problemáticas,
sino todo lo contrario, ya que la toma de decisiones no está relaciona con solucionar
problemas sino con sortearlos, es decir, detectar una situación de decisión equivale a prever
un problema para evitarlo.
La toma de decisiones puede definirse en función de los tres elementos que la conforman:
 Múltiples alternativas o posibles soluciones al problema de decisión.
 Criterios de decisión, que pueden ser objetivos, basados en modelos
preestablecidos, o bien subjetivos, condicionados por las cualidades del
decisor.
 Resultados inciertos, es decir, reacciones cuantificables asociadas a cada
alternativa, pero que al depender de factores ajenos al decisor resultan
imprevisibles.
1.2 Características de las decisiones
 Las decisiones pueden ser tomadas de manera habitual o puntualmente.
Generalmente, una decisión excepcional implica gran cantidad de recursos y
requiere por tanto mayor planificación, mientras que las habituales no
precisan de tantos recursos y suelen tener establecido un patrón de decisión
que las agiliza.
 Una decisión tiene efectos futuros, es dinámica y las consecuencias, previstas
o no, suelen influir en la empresa y en el entorno a largo o corto plazo
dependiendo de la magnitud de la decisión.
 La decisión puede afectar a algunas áreas o a toda la empresa, también puede
afectar a otras empresas o a la ciudad, provincia o país dependiendo de su
impacto.
 Es posible que la decisión implique cuestiones tales como valores éticos,
motivos legales o bien, afecte a los trabajadores o a la imagen de la empresa,
en cuyo caso hay que considerar el costo social implícito que suponen y que
en muchos casos se traducen en ingresos o pérdidas efectivas para la empresa.

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 Al tomar una decisión suele ser difícil arrepentirse de ella y echar marcha
atrás, en la mayoría de los casos por los costos que ello supone. Por ello una
decisión difícil de revertir requerirá una planificación más detallada y
compleja.
1.3.Tipos de decisiones
-Programadas. Se trata de decisiones rutinarias que no precisan una planificación
completa, ya que la situación es conocida al haberse presentado antes. Estas
decisiones suelen resolverse aplicando un patrón o unas reglas previamente
establecidas. Por lo general lo toma el personal operativo.
-No Programadas. Se trata de nuevas situaciones de decisión, las cuales es
necesario estudiar completamente para poder decidir sobre ellas. Por la implicancia
de los resultados, lo toma el personal ejecutivo o directivo.
2. Fases del proceso de decisión

1. Definir la situación de decisión

2. Determinar las restricciones

3. Establecer las alternativas posibles

4. Valorar cada alternativa

5. Elegir la mejor alternativa

6. Implantar la decisión

7. Controlar el proceso

8. Evaluar el proceso

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3. Modelos de técnicas para la toma de decisiones

a) Técnicas cualitativas
Se usan: Lluvia de ideas, Sinéctica (parecido a lluvia de ideas pero más
estructurado), Decisiones por consenso ( no requiere total de decisión, pero sí debe
ser aceptada por todos), Técnica Delphi (para predecir el futuro), La pecera (el
grupo se sienta en círculo y el que se sienta en el centro habla y propone soluciones),
Interacción didáctica ( grupo se divide en dos y uno enumera las ventajas y el otro
las desventajas, se discute y luego cambian para enumerar lo contrario que
hicieron), Negociación colectiva (se apoya en la teoría de necesidades, ayuda a
solucionar problemas laborales), Metodología zopp (usa técnica del árbol de
problemas y de espina de pescado),etc.

b) Técnicas cuantitativas
Se usan: Matriz de resultados, Árbol de decisiones, Modelos de tamaños de
inventarios, Programación lineal, Teoría de colas, Teoría de redes, La programación
entera, La simulación, Análisis de markov, etc.

4. Las decisiones que se pueden tomar en la empresa


4.1 Decisiones de administración.
-La Dirección y sus funciones
La persona o personas encargadas de ejercer la dirección de una empresa tienen la
misión de gestionar eficientemente los recursos de los que se disponen para el logro
de los objetivos empresariales.
Para ello deben poseer ciertas habilidades para la mejora del esto de las áreas
empresariales, las cuales podrían asimilarse a las de un buen director de orquesta,
capaz de combinar los diversos instrumentos de los que dispone para producir una
música armónica.
En cuanto a las funciones de la dirección pueden concretarse en:
 Dirigir

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 planificar
 Coordinar y controlar:
 La contabilidad y el sistema de información
 Estructura organizativa
 Los recursos humanos
4.2 Decisiones de producción
En un mundo globalizado como en el que hoy vivimos, la competencia no deja de
crecer y los acuerdos internacionales de comercio resultan de gran importancia en
la evolución de esta competencia que hace cada vez más complicada la labor
directiva.
Hacer frente a la competencia es posible fundamentalmente en dos aspectos: en
calidad y diferenciación del producto, y mediante la reducción del precio, lo que
implica una reducción de costos si es que se pretende mantener el beneficio. En
ambos casos, se trata de factores que deben abordarse desde el área de producción
de la empresa y por tanto las decisiones que se tomen en ella se convierten en
decisiones estratégicas.

 Sistema de producción
 Decisiones de diseño del producto y del proceso
 Decisiones de localización
 Decisiones de capacidad

4.3 Decisiones de marketing


El marketing se sirve para alcanzar los objetivos comerciales de una mezcla (Mix)
de herramientas o variables en torno a las que gira toda la estrategia empresarial y
que se denominan las 4 "pes" por sus iniciales en inglés:
 Producto (Producto).
 Precio (Price).
 Distribución (Place).
 Comunicación (Promoción).

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 Decisiones de producto: Las fases son:
 Introducción. Más de la mitad de los productos no logran superar esta
etapa caracterizada por un bajo volumen de ventas y una rentabilidad
negativa debido a los elevados costos de producción que se tienen que
soportar.
 Crecimiento. Esta fase se caracteriza por un aumento de las ventas y
por una rentabilidad positiva que debe alimentar la gran inversión que
el crecimiento requiere.
 Madurez. Cuando se lanza un producto, la meta es alcanzar esta etapa,
en la que las ventas se estabilizan y generalmente bajan los precios ante
la alta competencia existente.
 Declive. En esta fase la rentabilidad desciende y la empresa se halla
ante el dilema de modificar sustancialmente el producto o retirarlo
definitivamente del mercado.
 Decisiones de precio
 Decisiones de distribución
 Decisiones de comunicación

4.4 Decisiones financieras


Como ya veremos en temas posteriores, el objetivo básico del área financiera es
incrementar el valor de la empresa, no solo mediante la consecución de beneficios
sino mediante una política financiera inteligente de captación de capital y
realización de inversiones que favorezcan el crecimiento de la empresa.
 Decisiones de financiación
 Decisiones de inversión

5. Clasificación de las situaciones de decisión


De acuerdo a Vidaurreta (2007) en su manual sobre decisiones de financiación e
inversión en la empresa, el riesgo es inherente a la toma de decisiones ya que las
consecuencias futuras son inciertas, por otro lado supone un coste de oportunidad,

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entendiéndolo como el costo de lo que se ganaría con cualquiera de las alternativas
que se desechan al tomar una decisión.
El problema de decidir se plantea cuando hay que elegir una entre diversas alternativas
o posibilidades de actuación para alcanzar el objetivo preestablecido. Cada alternativa
lleva asociado un resultado que no depende sólo de sí mismo y se ve alterado por las
circunstancias impredecibles que se presentan en el futuro, y es por ello que no es
posible asegurar el 100% la mejor alternativa.

5.1 Decisiones en situación de riesgo


A una decisión le pueden corresponder distintos resultados ya que dependen de los
estados o situaciones incontrolables que se puedan presentar en el futuro. En situación
de riesgo son conocidas las posibilidades de ocurrencia de cada uno de los estados.
El mejor criterio para decidir en situaciones de riesgo es el llamado “Maximización
del Valor Esperado”, el cual consiste en aplicar esta sencilla fórmula a cada
alternativa:
VE (Ax) = ∑ [RXY * P (EY)]

5.2 Decisiones en situación de incertidumbre


En situaciones de incertidumbre al igual que en las de riesgo a cada alternativa le
corresponden varios resultados dependiendo de las situaciones que se presenten en el
futuro, la diferencia es que en este caso no es posible conocer la posibilidad de
ocurrencia de estas situaciones o estados futuros. Estas situaciones pueden resolverse
por medio de cinco criterios diferentes:

-Criterio pesimista, maximin o de Ward


El decisor se sitúa en el peor caso que puede suceder. El problema se resuelve siguiendo
los siguientes pasos:
1-Seleccionar para cada alternativa el peor resultado que se puede obtener.
2-Elegir la alternativa cuyo resultado sea mejor.
El inconveniente es que no tiene que ocurrir siempre lo peor ya que de ese modo se
pueden perder oportunidades interesantes.

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-Criterio optimista, maximax o de Hurwicz
Consiste en elegir el mejor resultado de cada alternativa y de entre ellos se elige la
alternativa con mejor resultado.

Al igual que en el caso anterior existen inconvenientes, ya que seguir este criterio puede
llevar al decisor a tomar demasiados riesgos y a incurrir en importantes pérdidas.
-Criterio del coeficiente de optimismo
Ideado por Hurwicz, al igual que el criterio anterior, con la intención de mitigar los
riesgos. Este criterio se emplea para encontrar una solución intermedia entre los dos
anteriores e intenta obtener una media ponderada del mejor y el peor resultado asociado
a cada alternativa.
Este criterio asocia un valor a comprendido entre 0 y 1, que va ponderar el mejor
resultado y un valor (1-α) que pondera al peor. De modo que si el decisor es pesimista
a tendrá un valor cero.
De este modo, el coeficiente de optimismo de una alternativa x cualquiera es:

COX = (a * Mx) + [(1-α) * Px]

Dónde: Mx es el mejor resultado asociado a la alternativa x.


Px es el peor resultado asociado a la alternativa x.
Una vez hechos los cálculos se seleccionaría la alternativa con mayor coeficiente.

-Criterio del grado de arrepentimiento, de los costos condicionales de


oportunidad o de Savage
Cada vez que se adopta una decisión la conclusión es un resultado aparejado a un
estado. La diferencia entre el resultado obtenido y el mejor que se podría obtener para
ese estado se denomina Costo de Oportunidad o Grado de Arrepentimiento. El proceso
consiste en:
 Transformar la Matriz de Pagos en una Matriz de Oportunidad.
 Seleccionar los mayores costos de oportunidad de cada alternativa.

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 Elegir la mejor, es decir, el valor más pequeño.
Con este criterio también nos situamos siempre en lo peor y no tiene porqué ser así en
todos los casos.

- Criterio de indiferencia
Este criterio es algo controvertido, ya que algunos autores piensan que en situación
de incertidumbre, es posible asignar la misma probabilidad de ocurrencia a todos los
estados, en este caso, se calcularía el resultado medio asociado a cada alternativa.

6. Teoría de juegos
La Teoría de Juegos fue desarrollada por los científicos Neumann y Morgenster, y
describe situaciones de conflicto en las que los resultados dependen de acciones y
reacciones de los jugadores.
En las situaciones que se analizan en esta teoría pueden participar varios jugadores, pero
para comprender con más detalle la explicación consideraremos únicamente dos
jugadores en un entorno rigurosamente competitivo, en el que uno gana lo que el otro
pierde. El planteamiento del juego se plasma en la llamada Matriz de Juego, donde los
resultados se consideran desde el punto de vista del jugador de la izquierda.

7. Teoría de la utilidad
- Definición y características de la Función de Utilidad
a) Orden. El decisor es capaz de ordenar sus preferencias. Este orden debe ser lógico
y no aleatorio. Por ejemplo, si existen tres resultados posibles A, B y C, en el que
A es preferido a B y B es preferido a C, A debe ser preferido a C.
b) Continuidad. Suponiendo que A es preferido a B y C y B es preferido a C, debe
existir una probabilidad para la cual resulte indiferente a decisor recibir con
seguridad el resultado B, que participar en una lotería en la que los resultados
puedan ser A o C.
c) Independencia. Si A es preferida a B y C es cualquier otro resultado posible, el
decisor preferirá una lotería en la que entren en juego A y C a otra que tenga como
resultados posibles B y C.

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Como es lógico si aumenta la riqueza del decisor también lo hace la utilidad, pero
existe un punto en el que esta utilidad se estabiliza y no crece más o lo hace a
menor ritmo.
Generalmente, si los resultados que se prevén obtener implican menos del 1 % de
los recursos del decisor a mayor valor esperado mayor utilidad obtendrá el decisor
ya que estaríamos en presencia de una función de utilidad lineal.
-Estimación de la Función de Utilidad
Se asigna la utilidad que determina al decisor un determinado resultado, generalmente
expresado en términos monetarios. Para determinar esa utilidad se va a buscar el valor
de probabilidad para la cual le resultaría indiferente al decisor recibir con seguridad una
cantidad determinada de dinero, que jugar una determinada lotería con A y B como
resultados posibles. El mejor resultado posible entre A y B tendrá la probabilidad “p”
que buscamos. El valor de “p” coincide con la utilidad de la cantidad a recibir con
seguridad.

8. Decisiones secuenciales: árboles de decisión


No siempre es posible representar un problema de decisión por medio de una matriz de
pagos, es el caso de las decisiones secuenciales que se producen cuando las decisiones
que se toman están influidas por decisiones tomadas anteriormente. Existe relación
directa entre la decisión y el tiempo.
Este tipo de problemas se resuelven usando la técnica llamada Arboles de Decisión los
cuales poseen las siguientes características:
 Se representa mediante cuadrados los momentos de decisión y con círculos
los estados de la naturaleza.
 Se construyen de izquierda a derecha y se evalúan de derecha a izquierda.
 Tienen en cuenta el orden de las decisiones, los estados y el horizonte
de planificación.

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