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Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADPT)

● La revolución industrial en Europa *Charles Babbage y en Estados Unidos *Frederick


Taylor
o El trabajo podría y debía estudiarse de manera sistemática y en relación con
algún principio científico.
● Surgen los sindicatos
o influyeron notablemente en las relaciones entre empleados y patrones. Esto
llevo a la-
▪ Expansión de programas de beneficio para los empleados
▪ Definición clara de las obligaciones laborales
▪ Implantación de estructuras sistemáticas de salarios
▪ Sistema de manejo de quejas
● La revolución industrial llevo a RRHH a enfoques sistemáticos prácticos,
multidisciplinarios y participativos
o (ADPT) como una herramienta básica para establecer las políticas de recursos
humanos pues casi todas las actividades desarrolladas en el área de recursos
humanos se basan de uno u otro modo en la información que proporciona este
procedimiento.

ORIGEN DE ADPT

▪ Nace y se desarrolla en el ámbito de la teoría y de las técnicas de la Organización


Científica del Trabajo
▪ El análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, se trata del
puesto, no la persona que lo ocupa
▪ Los puestos, son considerados como una posesión personal por parte
de sus ocupantes y ello unido al inevitable egocentrismo presente en la
interpretación de las percepciones individuales induce a los empleados
a considerar este proceso como una intromisión territorial molesta.
▪ El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas
juegan en las organizaciones.
▪ El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados
y la organización.
● Al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes.
o recompensas intrínsecas (satisfacción respecto al
trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.)
o recompensas extrínsecas (promociones y
remuneraciones principalmente
▪ Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas
que desempeñan puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de
trabajo que son ocupados por personas.
▪ No siempre existe equivalencia entre el número de empleados de una
organización y el número de puestos de trabajo distintos que dicha
organización contempla.
● Puestos que se repiten
● El número de puestos de trabajo es inferior al de miembros de
la compañía.
▪ Normalmente este proceso es acometido en tres típicas ocasiones:
● Cuando la organización nace y se enfrenta a la necesidad de
sistematizar su flujo de trabajo;
● Cuando se crea un nuevo puesto de trabajo
● Cuando un puesto es alterado en su contenido
significativamente.
▪ Gestión de carreras.

Análisis de puestos de trabajo


Procedimiento de obtención de información acerca de los puestos: su contenido y los
aspectos y condiciones que los rodean.
Descripción de puestos de trabajo
Documento que recoge la información obtenida por medio del análisis, quedando
reflejada de este modo, el contenido del puesto, así como las responsabilidades y
deberes inherentes al mismo.
Especificaciones del puesto de trabajo
Está relacionado con los requisitos y cualificaciones personales exigidas de cara a un
cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios, experiencia, características
personales, etc. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del
puesto.

Elemento
Es la unidad mínima indivisible del trabajo.
Tarea
Actividad individualizada e identificable como diferente del resto.
Función
Conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un área definida de trabajo.
Suelen mantener entre sí una relación de proximidad física o técnica.
Obligación
Se le denomina así a los diversos compromisos que puede desarrollar una persona en
una organización.
Puesto
Se trata de una o más funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad de
orden superior y adoptan una posición jerárquica en la organización. También puede
definirse como "una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y
responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros".
Ocupación
Clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que
presentan una gran similitud entre sí. Este término está relacionado con la calificación
profesional de los individuos, que le capacita para el desempeño de determinados
puestos de trabajo.

Objetivos de ADPT

Reclutamiento de Personal:
El ADPT proporciona información sobre las características que debe poseer el
candidato/a a ocupar el puesto de trabajo y por tanto resulta de utilidad a la hora de
determinar las fuentes de reclutamiento
Selección de Personal:
El ADPT proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesiográfico o
profesiograma en el que se especifican las características y requisitos tanto
profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de forma
adecuada las tareas y actividades propias del puesto. Esta información guiará la elección
de la batería de pruebas psicológicas que se utilizará para medir las características
aptitudinales y de personalidad que buscamos. También servirá de guía para la
entrevista de selección y para los distintos procedimientos selectivos que se utilicen:
dinámicas de grupo, assessment center, etc.

Formación:
Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los
conocimientos, aptitudes y características que aporta el candidato, podremos
determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar
acciones formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos
positivos.

Evaluación del desempeño:


Dado que la descripción de puestos nos indica las tareas, actividades, deberes y
obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo, dicha descripción
nos servirá para determinar hasta qué punto la persona está desarrollando un
rendimiento acorde a lo exigido por el puesto. Esto cobra especial relevancia si se está
utilizando un procedimiento de evaluación por objetivos o por valores.

Valoración de Puestos:
El ADPT constituye la herramienta básica a partir de la cual se determina el sistema de
valoración de puestos a utilizar. Sin el análisis de puestos de trabajo no resultaría posible
la posterior realización de la valoración, procedimiento mediante el que se pretende
determinar el valor relativo de los distintos puestos que componen una organización.
Esto se hace de cara al establecimiento de sistemas retributivos más justos y equitativos.

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
▪ Conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización
▪ Es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar
una vacante.
▪ Se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de
empleo.
▪ Clases de reclutamientos-
1. Reclutamiento Interno
▪ Al presentarse determinada vacante, la empresa intenta
llenarla mediante la reubicación de los empleados, los
cuales pueden ser ascendidos o transferidos con
promoción.
▪ VENTAJAS-
● más económico
● más rápido
● Presenta mayor índice de validez y de seguridad
puesto
● poderosa fuente de motivación para los empleados
▪ DESVENTAJAS-
● Exige que los empleados nuevos tengan
condiciones de potencial de desarrollo para poder
ascender
● Puede generar un conflicto de intereses
2. Reclutamiento Externo
▪ Cuando al existir determinada vacante, una organización
intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con
candidatos externos atraídos por las técnicas de
reclutamiento.
▪ VENTAJAS-
● Trae nuevas experiencias en la organización
● Renueva y enriquece los recursos humanos de la
organización
● Aprovecha las inversiones en preparación y en
desarrollo de personal efectuadas por otras
empresas o por los propios candidatos
▪ DESVENTAJAS-
● tarda más
● Es más costoso y exige inversiones y gastos
inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de
agencias de reclutamiento, gastos operacionales
relativos a salarios y obligaciones sociales del
equipo de reclutamiento, material de oficina.
● Afecta la política salarial de la empresa al actuar
sobre su régimen de salarios, principalmente
cuando la oferta y la demanda de recursos
humanos están en situación de desequilibrio.
▪ Etapas del proceso de Reclutamiento de Personal-
1. Definir el cargo que queremos ocupar.
2. Levantamiento del Perfil de la Posición.
3. Definir la forma de reclutamiento
4. Publicación de la oferta laboral.
5. Recepción de CVs.

SELECCIÓN DE PERSONAL
● el proceso sistemático a través del cual se elige, de entre todos los
candidatos reclutados, el más adecuado para ocupar el puesto vacante.
● principales características
1. Proceso sistemático.
▪ La selección de personal no es un acto puntual, sino que se
hace a lo largo de un proceso formado por un conjunto de
fases; es más, este proceso es sistemático, en el que no se
deja nada al azar y en el que en cada una de sus fases se
deben tomar una serie de decisiones en base a los
resultados obtenidos al aplicar, en cada caso, las técnicas
adecuadas.
2. Persona más adecuada.
▪ El objetivo del proceso de selección no es elegir al “mejor”
candidato, entendiendo por tal, aquella persona que
obtiene los resultados más altos en todas las pruebas a las
que son sometidos. Sino determinar, de la forma más
rigurosa y válida posible, cuál es el candidato cuyas
competencias son más adecuadas; esto es, con la selección
se trata de asegurar el éxito de las personas una vez
incorporada al puesto de trabajo.
● Variables más significativas según Pereda, 1997
1. Las exigencias planteadas por el puesto de trabajo.
2. El convenio colectivo entre la empresa y los trabajadores, que
pueden obligar a llevar a cabo la selección de una forma
previamente definida.
3. El presupuesto disponible.
4. El coste que suponga para la empresa un error en la selección.

● Etapas del proceso de selección de personal.


1. Preselección de los candidatos
▪ análisis comparativo entre el tipo y el nivel de calificación
de cada uno de los candidatos y la requerida por el puesto
a cubrir, y que se especifica en el perfil de exigencias de
este.
● Aptos.
● Dudosos.
● Rechazados.
o Válido para otro puesto de trabajo, por lo
que serán incluidos en el archivo de la
empresa para tenerlos en cuenta en
futuros procesos.
o No válidos para la organización.
2. La entrevista preliminar
▪ Esta entrevista puede hacerse cara a cara o
telefónicamente
▪ duración suele ser corta, entre cinco y quince minutos, Se
evalúa-
● El candidato cumple los requisitos básicos del
puesto, generalmente relacionados con la
formación teórico-práctica y/o su experiencia
laboral.
● Muestra una actitud positiva hacia el puesto y la
organización.
● Tiene disponibilidad para incorporarse a la
organización en el caso de que fuera seleccionado.

3. La Evaluación Psicológica
▪ La decisión sobre el tipo de pruebas más adecuadas está
mediatizada por las exigencias particulares del puesto a
cubrir y de la organización, por lo que durante la
planificación del proceso de selección, habrá que
determinar qué pruebas se adecuan mejor a cada situación,
si realmente se quiere que éstas sean útiles y válidas.
▪ Los distintos tipos de pruebas que se utilizan en selección
de personal las podemos agrupar en:
● Psicológicas
● Conocimientos
● Situacionales
● Discusiones de grupo
4. La Entrevista a profundidad
▪ Se analizan en profundidad aspectos como la formación,
experiencia, competencias, intereses, etc., del candidato
5. La entrevista con el superior inmediato
▪ Asegurarse que el futuro trabajador podrá adaptarse a su
nuevo equipo y a la cultura y valores específicos, no
solamente de la organización, sino también del
departamento en concreto donde desempeñará su trabajo
6. Toma de decisiones: Elección del candidato
▪ Analizar el grado de convergencia de los tres factores a
través de la complementariedad de sus necesidades y
ofrecimientos, para conseguir la mayor satisfacción, tanto
de la organización como del individuo.
● La persona.
● El puesto.
● La organización.
7. Reconocimiento médico
▪ El candidato pasa al reconocimiento médico de ingreso,
según las normas y costumbres vigentes en la organización
8. Contratación
▪ Antes de llegar a esta fase, dependiendo del puesto de
trabajo, existe una fase de negociación tanto de
condiciones del trabajo (horario, vacaciones, etc.) como
salarial. Cuando ambas partes están de acuerdo con las
condiciones laborales, se pasa a la contratación.
9. Acogida e integración
▪ La recepción o acogida es el conjunto de procedimientos
programados para facilitar, al recién incorporado, todas las
informaciones necesarias para conocer mejor la
organización en la cual acaba de ingresar (estructura,
organigrama, valores, normas, etc.).
▪ Con respecto al periodo de prueba, este debe entenderse
como una fase de orientación, formación y adaptación para
el nuevo empleado.
10. La evaluación del proceso de selección
▪ constante seguimiento, evaluación y actualización de los
procedimientos, técnicas e instrumentos utilizados en el
mismo, con el objeto de analizar su validez y fiabilidad, así
como su utilidad a la hora de predecir el futuro desempeño
de los candidatos.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

● Byars & Rue [1996]


o Proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que
están desempeñando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora
● Para Chiavenato [1995]
o sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su
potencial de desarrollo. plantea la Evaluación del Desempeño como una técnica
de dirección imprescindible en la actividad administrativa.
● Harper & Lynch [1992]
o técnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma más sistemática y
objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organización. Esta
evaluación se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades
asumidas y las características personales.
● Desempeño
o los resultados generados por las acciones que los colaboradores realizan para
cumplir con las funciones de la posición que ocupan.

IMPORTANCIA DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO

o Se utiliza para validar y redefinir las actividades de la organización (Selección y


Capacitación del Personal).
o Utilizada para brindar información a los empleados que deseen mejorar su
futuro rendimiento.

OBJETIVOS DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO

o Mantener niveles de eficiencia en las diferentes áreas funcionales, acorde con


los requerimientos de la organización.
o Establecer estrategias y planes de acción para el mejoramiento continuo,
cuando el candidato obtiene un resultado "negativo".
o En base a los resultados, éstos se utilizarán como insumos de otros modelos de
recursos humanos que se desarrollan en la organización.
o Permitir mediciones del rendimiento del colaborador y de su potencial laboral
en base a las labores que realiza.
o Brindar líneas de Carrera, crecimiento y condiciones de participación a todos los
miembros de la organización, considerando tanto los objetivos organizacionales
como los individuales.
PRINCIPIOS DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO
o La evaluación del desempeño debe estar orientada al desarrollo de los
colaboradores en la organización.
o Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en
información relevante del puesto de trabajo.
o Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del
desempeño.
o El sistema de evaluación del desempeño requiere como insumo el compromiso
y participación constante de todos los colaboradores.
o El papel del evaluador debe considerarse como la base para aconsejar mejoras.

VENTAJAS DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO


o Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación que realiza el Jefe a sus
Evaluados.
o La política de compensación puede ayudar a determinar quiénes merecen
recibir bonificaciones.
o En base a los resultados se podrán tomar decisiones de ubicación tales como las
promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior
o en el previsto.
o Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente del
colaborador puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no
aprovechado.
o Planeación y desarrollo de la carrera profesional: Línea de Carrea de los
Colaboradores.
o Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores
en la concepción del puesto (Objetivos del puesto)
o Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores
externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en
las evaluaciones.

COMPONENTES DE LA PLANILLA DE DESEMPEÑO


o Roles y Responsabilidades se definen en función a las cuatro o cinco actividades
principales que debe realizar el colaborador para cumplir con el resultado esperado
de su puesto, y por ende contribuir con los resultados de negocio, expresados en los
Indicadores y Metas.
o La definición de indicadores y fijación de metas es el resultado de un proceso que se
inicia luego de la definición del Plan Estratégico. Sobre esta base, se fijan los
Indicadores y Metas corporativas, de las que se desprenden los Indicadores y Metas
de cada Gerencia y Gerencias Intermedias, seguidas por las de las jefaturas y las de
todos los colaboradores.
o Requisitos de los indicadores
▪ Objetivos, Comprobables, evidenciables, auditables.
▪ Numéricos, deben ser susceptibles de ser expresados
cuantitativamente y ser medidos, de manera sencilla, dentro de un
periodo establecido.
▪ Consistentes, deben estar directamente relacionados a la estrategia
y los resultados esperados del negocio.
▪ Relevantes, para las funciones del puesto desempeñado y vinculado
a la estrategia del área.

FASES DE PROCESO

1. Definición de expectativas de desempeño


o cada jefatura debe determinar lo que espera del desempeño de un
colaborador en un determinado puesto. Esta expectativa es la que se
verá reflejada en su planilla de desempeño traducida, en Roles y
Responsabilidades e Indicadores y Metas.
2. Comunicación de las expectativas de desempeño
o el jefe directo deberá comunicar al colaborador, comprometiéndolo a
ser un agente activo en la gestión y a mejorar su desempeño para
alcanzar las metas trazadas.
o la comunicación debe lograr los siguientes objetivos:
▪ Fortalecer el comportamiento del colaborador con la
organización involucrada y remarcando la importancia de su
aporte para el éxito de la organización.
▪ Alinear las expectativas, tanto del jefe como del colaborador,
respecto a los logros esperados y la forma en la que se espera
lograrlos.
▪ Establecer las pautas respecto al seguimiento formal
determinando plazos para el mismo.

3. Seguimiento al Desempeño
o Para poder asegurar que el desempeño alcance los resultados
esperados, es necesario realizar un seguimiento sistemático del mismo,
tanto por parte del colaborador como por parte del jefe directo.
o Reunión de Seguimiento al Desempeño
▪ Al inicio del año, cuando se comunican las expectativas de
desempeño, cada jefe comunica la periodicidad de las
reuniones de seguimiento al desempeño.
▪ hacer una revisión del avance de desempeño del colaborador
en función de los resultados esperados, destacando las
fortalezas de los colaboradores y detectando oportunidades de
mejora, a fin de reducir la brecha existente entre el desempeño
real y el esperado.
4. Calificación Anual de Desempeño
o Este proceso se realiza sobre la base de los componentes de su Planilla
de Desempeño, una vez que se tiene la información de los Indicadores
y Metas
▪ Roles y Responsabilidades, revisar cada uno de las actividades
principales del puesto y los resultados esperados de las mismas.
Para ello, es necesario tener a la mano la información revisada
en las Reuniones de Seguimiento al Desempeño. Esa
información servirá para que el jefe determine si el colaborador
cumple sobre lo esperado, cumple, cumple parcialmente o no
cumple con las actividades definidas para cada uno de los roles.
▪ Indicadores y Metas, revisar los niveles de cumplimiento de
cada indicador contrastando el resultado logrado y la meta
propuesta.
o Reunión de Evaluación
▪ Es una reunión formal previamente pactada con el colaborador.
Se revisa la calificación anual del desempeño de un
colaborador.
● Para el caso de los Roles y Responsabilidades
o Es necesario revisar cada uno de las actividades
principales incluir las observaciones de cómo el
colaborador se ha desempeñado en cada una
de ellas y remitirse a la información disponible
respecto a los resultados esperados, para
poder determinar en cada caso su nivel de
cumplimiento. (Cumple sobre lo esperado,
Cumple, Cumple parcialmente, No cumple).
● Para el caso de los Indicadores y Metas
o Se revisará el alcance respectivo y el nivel de
cumplimiento. Si este está por debajo de la
meta, la alcanzo o si la excedió.

SATISFACCION LABORAL

● Es la medida en que son satisfechas determinadas necesidades del trabajador y el grado


en que éste ve realizadas las diferentes aspiraciones que puede tener en su trabajo, ya
sean de tipo social, personal, económico o higiénico.

Variables relacionadas con la S.L.

● Variables en relación directa con la SL, influyentes, moderadoras:


o Niveles profesionales superiores sobre los inferiores dentro de una misma
organización, nivel de educación y formación, ocupación a tiempo completo
sobre ocupación a tiempo parcial, nivel de la organización fijación de objetivos
laborales, la edad.
● Variables consideradas como determinantes de la SL:
o La posibilidad de utilización talentos y aptitudes, trabajo variado, creativo, de
desafío mental, trabajo de iniciativa y responsabilidad, logros. Salario,
reconocimiento verbal, interacción social positiva, liderazgo participativo,
buenas condiciones de trabajo, malas condiciones de trabajo.
● Variables sobre las que influye la SL del individuo; o condicionadas por la SL:
o Actitudes positivas en la vida privada y buen estado de ánimo, salud física y
psíquica, absentismo, horas perdidas, falta de puntualidad, capacidad de
adaptación buena disposiciones al cambio, reclamaciones de los colaboradores.

Medición de la SL

● Puede medirse a través de sus causas, por sus efectos o bien cuestionando directamente
por ella a la persona afectada
o Hoppock en 1935
▪ Auto descripciones verbales con escalas tipo Likert, Thurstone, perfiles
de polaridad, o incluso listas con frases afirmativas y calificativos.
▪ Escalas para la autoevaluación de algunas tendencias de conducta.
▪ Sistemas para la evaluación propia o ajena de algunas condiciones de
trabajo y de algún aspecto de la conducta.
▪ Entrevista; generalmente individual. En ocasiones soporte de
determinados procedimientos como el análisis de la SL e ISL a través de
los incidentes críticos.
▪ el cuestionario generalmente voluntario y anónimo
▪ Dimensiones evaluadas
● El trabajo como tal (contenido, autonomía, interés,
posibilidades de éxito).
● Relaciones humanas (estilo de mando; competencia y
afabilidad de compañeros, jefes y subordinados).
● Organización del trabajo.
● Posibilidades de ascenso.
● Salario y otros tipos de recompensa.
● Reconocimiento por el trabajo realizado.
● Condiciones de trabajo (tanto físicas como psíquicas).

Métodos directos para investigar la SL

● Índice general de la SL de Brayfield A. Rothe H. (1951)


o Construyen y validan un índice cuantitativo de SL general. Se construye
en 1945 con el método Thurstone para la elección consensuada de las
18 frases que se escogieron para demandar sobre la satisfacción en el
trabajo, mediante cuestionario autoaplicado.
▪ El encuestado deberá expresar su acuerdo o desacuerdo en una
escala Likert de cinco grados
● Índice descriptivo del trabajo - JDI - de Smith, Kendall y Hulin (MAS ULITLIZADO
Y MEJOR DESARROLLADO
o Contiene en 72 afirmaciones, 5 aspectos del trabajo; éste en sí mismo
(18 ítems); la remuneración (9 ítems); los jefes y el estilo de mando (18
ítems); los compañeros (18 ítems) y las posibilidades de ascenso (9
ítems).

Métodos indirectos

● no analiza de forma tan directa la variable satisfacción, sino a través del análisis
de los buenos y malos recuerdos y a veces de diferentes actitudes referidas al
dipolo placer-displacer.

El método de los incidentes críticos

● También llamado Teoría Biofactorial de la Satisfacción


o El hombre experimenta dos clases fundamentales de necesidades
▪ instintivas de escapar del dolor
▪ aspiraciones plenamente humanas- de crecer psicológicamente
o Satisfacción e insatisfacción laboral estarán en función de que las
necesidades del individuo estén o no cubiertas en la situación laboral
o Los factores de satisfacción o "motivadores", se diferencian claramente:
son intrínsecos al trabajo y pueden concretarse en el gusto por el
trabajo mismo, la responsabilidad que deriva del mismo, el deseo de
realización o de logro, el de obtener la estima ajena y la propia
promoción. Estos factores son considerados como de verdadera
satisfacción positiva.
o Una segunda agrupación se hace entre algunos factores que "rodean"
al trabajo, tales como: condiciones materiales de seguridad e higiene;
salario, política de personal y relación entre colegas.

Modelos aditivos o sustractivos de la SL


● Indice de lan C.Ross y Alvin Zander 1957
o Mide las necesidades de reconocimiento, logro y autonomía,
formulando dos preguntas para cada necesidad
o Los grados de la escala oscilaban de 0 a 9. La cantidad de insatisfacción
se calculaba restando el grado de satisfacción, de la fuerza de la
necesidad indicada.
● Instrumento Porter 1962
o la SL como la diferencia que existe entre "la recompensa percibida como
adecuada" y la "recompensa efectivamente recibida".
o Basándose en la teoría de la motivación de Maslow
o cuestionario que comprende 15 ítems (características y cualidades del
puesto de trabajo) destinados a medir estas necesidades con ligeras
variaciones.

Otros métodos

● Lucas M. los denomina Métodos comparativos


● se concretan en la teoría de las diferencias y funciones individuales
● Pretenden conocer la satisfacción o la insatisfacción mediante análisis comparativos o
correlacionados de las condiciones en las que éstas se desarrollan y sus efectos a nivel
de absentismo a inestabilidad.