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La Federación Internacional de Contadores

Guía de la práctica de
gestión de las
Prácticas Pequeñas y
Medianas
4ª Edición
Federación Internacional de Contadores
529 Fifth Avenue
Nueva York, NY 10017 EE.UU.

Esta Guía de la práctica de gestión de las pequeñas y medianas Prácticas fue preparado por la
Federación Internacional de Contadores (IFAC) con apoyo de su Comité de Prácticas Pequeña y
Mediana. El comité representa los intereses de los contadores profesionales que operan en las
prácticas de las pequeñas y medianas empresas y otros contadores profesionales que prestan sus
servicios a las pequeñas y medianas entidades.

Esta publicación está disponible en el sitio web de IFAC. El texto aprobado se publica en el idioma Inglés.

IFAC sirve al interés público y fortalece la profesión contable por:


Apoyar el desarrollo de estándares internacionales de alta calidad;
La promoción de la adopción y aplicación de estas normas;
La construcción de la capacidad de las organizaciones profesionales de contabilidad; y
Expresando temas de interés público.

IFAC es la organización mundial de la profesión contable dedicada a servir al interés público


mediante el fortalecimiento de la profesión y contribuyendo al desarrollo de economías
internacionales fuertes. Para más información, envíe un correo
electrónicochristopherarnold@ifac.org

Los Proyectos de documentos de consulta, y otras publicaciones de la IFAC son publicados por y
derechos de autor de, la IFAC.

IFAC no se hace responsable por la pérdida causada a cualquier persona que actúe o se abstenga de
actuar basándose en el material de esta publicación, si tal pérdida es causada por negligencia o de otra
manera.

El logotipo de la IFAC, Federación Internacional de Contadores 'y 'IFAC' son marcas registradas y
marcas de servicio de la IFAC en los EE.UU. y en otros países.

Copyright © 2018 por la Federación Internacional de Contadores (IFAC). Todos los derechos
reservados. Se requiere el permiso por escrito de la IFAC para reproducir, almacenar o transmitir, o
hacer otros usos similares de este documento, a excepción de cuando el documento está siendo
utilizado para uso individual, no comercial. Contactopermissions@ifac.org

ISBN: 978-1-60815-350-3
Contenido
Prefacio ................................................................................................................................................................. iv

Solicitud de comentarios .................................................................................................................................... v

Renuncia ............................................................................................................................................................... vi

Introducción ........................................................................................................................................................ vii

Uso de las organizaciones miembros de la IFAC ........................................................................................... X

Glosario de términos .......................................................................................................................................... xi

Módulo 1: Planificación para su empresa ........................................................................................................ 1

Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes .............................................................................. 108

Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma .................................................................................. 144

Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal ................................................................ 193

Módulo 5: aprovechando la tecnología ........................................................................................................ 248

Módulo 6: Gestión de la Relación Cliente .................................................................................................... 306

Módulo 7: Gestión de Riesgos ....................................................................................................................... 343

Módulo 8: Planificación de la sucesión ........................................................................................................ 415

iii
Prefacio
Bienvenido a la cuarta edición de la Guía para la Gestión de la IFAC Prácticas para la Pequeña y
Mediana Empresa Prácticas.

Por primera vez en 2010, la Guía ofrece una guía completa para ayudar a las SMP operar con mayor
eficiencia en el cada vez más complejo y competitivo mercado global de servicios profesionales.

En esta edición, los principales cambios se refieren a una sección revisada sobre el
aprovechamiento de la tecnología (módulo 5), Que reconoce la importancia de cómo las SMP
funcionar y mantener a sus clientes. IFAC también ha aprovechado la ocasión para hacer referencia
al Conocimiento Global Gateway, así como hacer ediciones menores y actualizaciones generales.
Teniendo en cuenta, sin embargo, que muchos usuarios pueden ya han traducido la guía, nos
hemos esforzado para mantener las revisiones al mínimo.

Organizada en ocho módulos independientes, la Guía ofrece principios de gestión de la práctica


SMP y guía de mejores prácticas sobre temas, tales como: planificación estratégica, la gestión del
personal, gestión de relaciones con el cliente y planificación de la sucesión.

Con el fin de ayudar a las organizaciones miembros y prácticas maximizar el uso de esta guía, la
IFAC ha desarrollado un manual acompañante, Guía de la práctica de gestión de las prácticas de las
pequeñas y medianas empresas: Guía del usuario, Que ofrece sugerencias sobre cómo hacer el
mejor uso de la Guía.

Mónica Foerster
Presidente del Comité de SMP de la IFAC
de enero de 2018

iv
Solicitud de comentarios
Esta es la cuarta edición de la Guía. IFAC está comprometida con la actualización de la Guía sobre
una base regular para asegurar las mejores prácticas y que es lo más útil posible.

Damos la bienvenida a los comentarios de los organismos miembros de la IFAC, profesionales y


otros. En particular, la IFAC da la bienvenida puntos de vista sobre las siguientes preguntas:

1. ¿Cómo se utiliza la Guía? Por ejemplo, usted lo utiliza como base para la formación y / o
como una guía de referencia práctica, o de alguna otra manera?

2. ¿Usted cree que la Guía ha incluido adecuadamente todos los aspectos relevantes de la gestión
de la práctica? Si no es así, ¿qué elementos le sugeriría ser agregado o borrado de la Guía?

3. ¿Se considera el contenido de la Guía para ser lo suficientemente adaptado a las cuestiones
clave de gestión de prácticas que enfrentan los SMP?

4. ¿Se encuentra la Guía fácil de navegar? Si no, ¿puede sugerir cómo se puede mejorar la
navegación?

5. ¿De qué otras maneras cree que la Guía puede ser más útil?

6. ¿Es consciente de cualquiera de los productos derivados - tales como materiales de


entrenamiento, formularios, listas de verificación y programas - que se han desarrollado
sobre la base de la Guía? Si es así, indique los detalles.

Por favor, envíe sus comentarios a:

Christopher Arnold
Jefe de SME / SMP y de Investigación
christopherarnold@ifac.org

v
Renuncia
Los profesionales deben utilizar la guía de luz de su juicio profesional y los hechos y circunstancias que
intervienen en su firme y cada trabajo en particular. IFAC se exime de cualquier responsabilidad que
pueda ocurrir, directa o indirectamente, como consecuencia de la utilización y aplicación de la Guía.

vi
Introducción
Propósito

La guía tiene como objetivo ayudar en la operación de las prácticas de una manera segura, rentable y
profesional. La Guía pretende hacer esto proporcionando una orientación práctica a través de toda una
serie de temas de gestión de la práctica.

La Guía está destinada a mejorar la gestión y la eficiencia operativa de las SMP, en última instancia,
haciéndolos más sostenible y exitosa. Como tal, la Guía está destinada a: abordar las oportunidades
y los desafíos que enfrentan los SMP; mejorar la competitividad, la rentabilidad y sostenibilidad de
las prácticas; mejorar la experiencia, la competencia y la eficiencia de la gestión de esas prácticas;
proporcionar asistencia práctica a los que participan en la gestión de las prácticas a fin de
proporcionar un entorno propicio para la prestación de servicios de alta calidad; mostrar las
mejores prácticas globales y últimas técnicas de gestión de la práctica.

Usuarios previstos

Esta guía está dirigida principalmente a los contadores profesionales que trabajan para o como
SMP. Mientras que el usuario principal es probable que sean los gestores de la práctica y
funcionarios de nivel superior, algunas partes serán de utilidad para el personal de menor rango y
como una introducción a las prácticas para el personal nuevo. También se considera adecuado
como una guía de referencia destinado para el uso diario. Además, las SMP puede encontrar la Guía
útil cuando se trata de proporcionar asesoramiento empresarial en general a las PYME, asimismo
contadores profesionales que trabajan en las PYME pueden encontrar útil. Por último, los
estudiantes, educadores, proveedores de formación, investigadores y agencias internacionales de
desarrollo pueden encontrar la guía útil.

Tópicos cubiertos

La Guía cubre una amplia gama de temas, tanto estratégicos como operativos, la profundidad y la
naturaleza de la cobertura varía según el tema. Donde hay un alto grado de homogeneidad de la
práctica y costumbre en todas las jurisdicciones un tema se trata en profundidad. Sin embargo, para
los temas que son especialmente sensibles a la jurisdicción, por ejemplo, la estructura de la
práctica, la ley de empleo, etc., - la cobertura es más genérico y el principio en base, por lo que es
adecuado para la adaptación local.

Un breve resumen de cada módulo sigue, con un índice detallado que incluye hipervínculos que se
encuentran en la sección de contenido.

Módulo 1 Planificación para su empresa

El ingrediente esencial para el éxito es para todas las empresas para conocer su propia
estrategia en el camino que los socios y empleados desean viajar.

No hay necesariamente una sola dirección correcta o incorrecta para una firma de
contadores públicos. Las empresas con éxito pueden ser altamente especializado o
general, centrándose en servicios de transacción o de contabilidad tradicional o
servicios de asesoramiento de alto nivel.
Módulo 1 examina los procesos de planificación estratégica y de negocios y la más detallada las
políticas que rigen el desarrollo y la implementación del plan estratégico dentro de su firma.

Módulo 2 modelos de práctica, asociaciones y redes


Si una empresa de contabilidad está construido sobre una base sólida de buena toma de
decisiones, los procesos éticos y eficientes, y un equipo equilibrado de líderes
comprometidos, puede ser confiada en su futuro a largo plazo.

vii
Introducción

módulo 2 mira a las consideraciones estructurales inherentes a la propiedad o la ejecución de


un contable firme, y los distintos modelos disponibles. Incluye examen de los beneficios y la
toma de decisiones dentro de una empresa y el uso de redes para agregar valor y hacer
crecer la rentabilidad.

Módulo 3 Construcción y Crecimiento de su firma

módulo 3 expande sobre los temas tratados en Los módulos 1 y 2 mediante la exploración en
más profundidad los temas de desarrollo de una estrategia de crecimiento, la construcción de
una práctica de asesoramiento empresarial, para hacer frente a una mayor regulación y la
competencia, precios, comercialización y desarrollo de una cultura de la firma.

Módulo 4 Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

El grado en que su empresa puede ofrecer un buen servicio y tener éxito es determinado
por el calibre de su personal y su liderazgo.

módulo 4 examina los elementos clave que desempeñarán un papel fundamental en la


consecución de objetivos- de su empresa gente. Este módulo explora su papel como
líder, así como los problemas de personal que tienen que ser tratados como su empresa
crece, incluyendo la capacidad de su empresa para atraer, retener, motivar y formar a
sus empleados.

Tecnología del módulo 5 Aprovechamiento

En un clima de cambio en curso, la disrupción tecnológica, aumento de la regulación y la


aparición de diversos sistemas de información a nivel mundial, es aún más crítica para
las empresas adopten las mejores prácticas en lo que respecta a las tecnologías
emergentes, tales como las redes sociales, los teléfonos inteligentes y Cloud
Computing.

módulo 5 examina el papel cada vez más la tecnología juega en el éxito de una
contabilidad firma. Efectiva selección, implementación y gestión de las tecnologías, así
como la formación de los empleados para utilizar estas herramientas, son fundamentales
para el éxito de cualquier empresa.

Módulo de Gestión de Relación Cliente 6

relaciones con los clientes fuertes y eficaces son la columna vertebral de una empresa
de contabilidad éxito. Las relaciones contables tienen con sus clientes es fundamental
para el valor de la empresa de contabilidad. Aumento de la competencia exige que las
empresas mantener y mejorar las relaciones con clientes. Una mayor regulación da más
importancia que nunca en el conocimiento de sus clientes.

módulo 6 examina el desarrollo y el mantenimiento continuo de las relaciones con los


clientes, y estrategias para mejorar y cemento sus relaciones con los clientes,
incluyendo redes, referencias y otras alianzas.

Módulo de Gestión de Riesgo 7

El concepto de riesgo es familiar para los practicantes. Sin embargo, los temas de riesgo
y gestión de riesgos han aumentado en importancia a medida que el número y tamaño
de las demandas legales se han incrementado en los últimos años.

módulo 7 explora la gestión del riesgo y el impacto específico que tiene en la vida
práctica. Proporciona un marco para identificar, evaluar y actuar sobre los riesgos
dentro de una empresa. Se analizan las cuestiones éticas y las garantías que pueden
utilizarse para hacer frente a las amenazas éticas, el papel de los sistemas de control de
calidad, y la mitigación de riesgos adicionales, como los seguros.

viii
Introducción

Módulo de planificación de la sucesión 8

Como los contadores profesionales edad, sus pensamientos se dirigen inevitablemente al valor de
sus activos dentro de una empresa y sus estrategias de salida de su firme y en última instancia de
la profesión contable.

módulo 8 examina la importancia de un plan de sucesión que permite la salida ordenada


de los profesionales y las estrategias que se pueden implementar para convertirse en la
sucesión listo. Incluye discusión sobre valoración y fijación de precios, y las opciones
para las consolidaciones, fusiones y adquisiciones internas y externas.

Formato modular

Cada módulo ha sido diseñado para ser una entidad independiente. El formato modular lo hace
adecuado para cada forma impresa o electrónica.

Cada módulo se ha organizado en el siguiente formato:

Título

Contenido

Esto establece la tabla de contenido para el módulo

Introducción y Orientación

La introducción proporciona una visión general del módulo. La visión general es seguido
por una guía práctica sobre cómo implementar las prácticas.

Mientras que está diseñado para atender a las prácticas en distintas fases del ciclo de vida de una
práctica se sugiere que el orden en el que se lee la guía puede ser diferente. Por ejemplo, los de la fase de
puesta en marcha puede resultar mejor para empezarLos módulos 1 y 2, Las prácticas bien establecidas
puede resultar más útil para empezar módulo 3Y los que se preparan para la sucesión puede ser más
aconsejable para ir directamente a módulo 8.

estudios de casos, listas de control y conocimiento global de puerta de enlace

Cada módulo se ha construido en el supuesto de que el lector tiene un conocimiento básico de los
principios de gestión de la práctica. El contenido está diseñado para ilustrar cómo aplicar los conceptos
teóricos, a aplicar cambios y monitorear el progreso. Para ayudar en este proceso, algunos módulos
incluyen estudios de casos y listas de comprobación. Además, cada módulo termina con un enlace a la
sección Administración de la Práctica de la IFAC Global Knowledge puerta de enlace para permitir que los
profesionales de examinar más a las áreas temáticas de interés.

Referencia cruzada a otras publicaciones de la IFAC

La Guía está diseñada para complementar las publicaciones existentes de la IFAC y los consejos
emisores de normas independientes que IFAC apoya, como el Código de Ética para Contadores
Profesionales (Código IESBA) y la Guía de Control de Calidad para Pequeñas y Medianas Prácticas,
y donde apropiado el texto incluye referencias cruzadas a estas publicaciones.
ix
Uso de las organizaciones miembros de la IFAC
público objetivo primario de la IFAC es sus organizaciones miembros y esta guía pretende ayudar a
las organizaciones que ayudan a sus SMP. La Guía es probable que sea particularmente útil para los
organismos miembros en aquellos países donde está emergiendo la profesión y / o ni las
organizaciones miembros de la IFAC ni los proveedores comerciales han publicado guías similares.
La guía también puede ser utilizado por los organismos miembros para mejorar o complementar su
propio material.

IFAC fomenta y facilita la reproducción, traducción y adaptación de sus publicaciones. Las partes
interesadas que deseen reproducir, traducir o adaptar esta guía deben contactarpermissions@ifac.org.
Visita elBase de datos traducciones (Http: // www.ifac.org/Translations/database.php) para obtener una
lista actual de las traducciones de publicaciones de la IFAC: una serie de traducciones de las anteriores
ediciones de la Guía ya están disponibles.

Para facilitar la traducción, la Guía utiliza la terminología de la IFAC y los consejos emisores de normas
independientes que IFAC apoya, como por el Glosario en el Manual de Control de Calidad Internacional,
Auditoría, Revisión, Otros trabajos para atestiguar y Servicios Relacionados Pronunciamientos, En la
mayor medida posible. Dónde esta terminología no estaba disponible, se ha hecho todo lo posible por
utilizar los términos que se pueden traducir fácilmente. Todos los términos pertinentes están contenidas
dentro del “Glosario de términos” al comienzo de la Guía. Además, la Guía está escrito en lenguaje claro y
conciso de modo que pueda ser comprendido y traducido a otros idiomas comúnmente utilizados por
organismos miembros de IFAC fácilmente.

La Guía está estructurada y escrito de una manera que se presta a una fácil adaptación a las
necesidades locales / nacionales, la cultura y las prácticas comerciales de los muchos países en los
que operan las organizaciones miembros de la IFAC. Por ejemplo, los temas que son sensibles a la
jurisdicción están redactadas de manera genérica para que el texto se puede ampliar fácilmente y
adaptarse a las circunstancias locales mejores traje.

Más orientación sobre cómo los organismos miembros de IFAC pueden hacer el mejor uso de la
Guía está contenida en el manual del compañero, Guía de la práctica de gestión de las prácticas de
las pequeñas y medianas empresas: Guía del usuario (Http: // www. Ifac.org/publications-
resources/companion-manual).This guía del usuario suplementaria, en la mayoría de los casos, se
aplica a cualquier organización que utiliza la Guía.
X
Glosario de términos
Algunos de estos términos se utilizan en los módulos. Sus definiciones aparecen a continuación.

Contabilidad de precisión

Los intentos de responder a preguntas sobre el rendimiento teniendo en cuenta todos los activos y
pasivos de la empresa después de que el período de funcionamiento.

Publicidad

La comunicación al público de información sobre los servicios o habilidades proporcionadas por


empresas de contabilidad con miras a la adquisición de negocio profesional.

Reporte anual

Un documento emitido por una entidad, normalmente sobre una base anual, que incluye sus
estados financieros, junto con el informe de auditoría.

Auditoría / garantía

Auditoría / garantía se refiere al examen, verificación y evaluación de procesos, sistemas o resultados


financieros o de gestión en las organizaciones. Incluye un informe independiente sobre su credibilidad y
la eficacia operativa. Auditoría también se refiere a la gestión de la función de auditoría.

Deuda incobrable

Una deuda que no se paga y se da de baja (eliminados de la contabilidad).

Cuatro grandes

Tradicionalmente, las cuatro firmas más grandes que existen. Ellos son:
PricewaterhouseCoopers; Deloitte & Touche; Ernst & Young; y KPMG.

valoración de la empresa

Se refiere al proceso por el cual una opinión soportable se deriva sobre el valor de un negocio o
activos o pasivos individuales.

La contabilidad de caja

Reconoce las transacciones sólo cuando se hace un pago en efectivo o recibo de caja.

Contador Público (CPA)

Una credencial otorgada por un estado o jurisdicción gubernamental similar que autoriza al titular a
ejercer como contador público en esa jurisdicción.

horas facturables

horas facturables son horas contador supervisado públicas normalmente con cargo a los clientes,
sin incluir el tiempo dedicado a trabajos de carácter rutinario de oficina.

xi
Glosario de términos

velocidad de carga de salida

La tasa, diaria o por horas, en la que se carga el cliente para los servicios proporcionados por la
empresa de contabilidad; tasa se calcula para cada miembro del personal de la empresa de
contabilidad en base a una serie de factores, incluyendo el costo de la firma de los salarios,
beneficios y otros gastos generales.

Catálogo de cuentas

Estructura del libro mayor del sistema, básicamente, un mapa de los lugares disponibles para el
almacenamiento de datos de la operación.

cláusulas de reintegración

Las disposiciones de los contratos que limitan o revertir los pagos realizados cuando no se cumplen
los criterios específicos. Se calculan en contra de una fórmula predeterminada, y por lo general se
refieren a la compra de cuotas, o una práctica.

Clientela

Aquellos individuos, empresas, entidades u organismos a los que los servicios son
proporcionados por un contador con respecto a los compromisos de uno u otro carácter
recurrente o la demanda.

Familia cercana

Un padre, hijo o hermano, que no es un miembro de la familia inmediata.

El gobierno corporativo

Sistema por el cual se requiere que los directores y funcionarios de una organización para llevar a
cabo sus responsabilidades y responsabilidades para asegurar que los sistemas de gestión
eficaces, incluyendo los sistemas de vigilancia y de control financiero, se han puesto en marcha
para proteger los activos, ingresos y capacidad y la reputación de la organización.

Customer Relationship Management (CRM)


Un sistema de gestión de negocio que involucra todos los aspectos de la interacción de una organización tiene
con sus clientes, cliente o miembro, incluidos todos los de marketing, comunicación, ventas y actividades
relacionadas con el servicio.

Base de datos

Una colección de datos que se comparte y utilizados por un número de diferentes usuarios para
diferentes propósitos.

Depreciación

La depreciación es el gasto resultante de la difusión del costo de un activo a través de su vida útil.

El “costo” de un activo de larga duración utilizado durante el período de funcionamiento.

interés financiero directo

Un interés financiero:
Propiedad directamente por y bajo el control de una entidad individual o (incluyendo los
gestionados de forma discrecional por otros); o
Cuyo beneficiario a través de un vehículo de inversión colectiva, raíces, confianza u otro
intermediario sobre el cual el individuo o entidad tiene el control.
xii
Glosario de términos

directores

Los encargados de la gestión de una entidad, independientemente de su título, que puede variar de
una jurisdicción a otra.

Revelación

Las cuestiones materiales relativas a la forma, disposición y contenido de los estados financieros
que son “revelados” durante la presentación de los estados financieros de acuerdo con principios
de contabilidad generalmente aceptados.

Contabilidad de doble entrada

Refleja el doble impacto de cualquier transacción en la ecuación contable, de manera que la


ecuación siempre se equilibra.

morosidad

Una deuda que se espera que sea una mala deuda, pero aún podría ser recogida.

Compromiso

Un acuerdo, ya sea por escrito o de otra manera, entre un contador y un cliente en relación con la prestación
de servicios. Las consultas con un cliente potencial antes de que dicho acuerdo no son parte de un
compromiso.

asuntos ambientales
Iniciativas para prevenir, reducir o reparar los daños al medio ambiente, o para hacer frente a la
conservación de los recursos renovables y no renovables (tales iniciativas pueden ser requeridos
por las leyes ambientales
y reglamentos o por contrato, o pueden ser emprendidas voluntariamente);
Consecuencias de violar las leyes y reglamentos ambientales;
Consecuencias de los daños ambientales causados a terceros o para los recursos naturales; y
Consecuencias de la responsabilidad indirecta impuesta por ley (por ejemplo, la
responsabilidad por los daños causados por los anteriores propietarios).

Equidad

El residual de los activos menos pasivos disponible para los propietarios.

Gastos

Los gastos de dinero con el fin de obtener ingresos.

Auditoría externa

Una auditoría realizada por un auditor externo.

Auditor externo

Que distingue a un auditor externo para un auditor interno.

Valor razonable

La cantidad por la que puede ser intercambiado un activo, o cancelado un pasivo, entre partes
informadas, en una transacción de mercado.
xiii
Glosario de términos

Interés financiero

Una participación en una capital u otra garantía, obligación, préstamos u otros instrumentos de deuda de una
entidad, incluyendo los derechos y obligaciones para adquirir tal interés y derivados directamente
relacionados con dichos intereses.

Planificacion Financiera

La planificación financiera es el proceso de proporcionar asistencia y apoyo integral a las


necesidades y objetivos financieros de un cliente en la rápida evolución de los entornos
regulatorios.

Estados financieros

La presentación de los datos financieros, incluyendo las notas adjuntas derivados de los registros
de contabilidad y destinados a comunicar recursos u obligaciones económicas de una entidad en
un punto en el tiempo, o los cambios en el mismo para un período de tiempo, de acuerdo con una
base integral de contabilidad.

firewall

Una combinación de hardware y software que protege una red WAN, LAN o PC del acceso no
autorizado a través de Internet y de la introducción de software no autorizado o dañinos, datos u
otro material en formato electrónico.

Firma
Un profesional único, sociedad, corporación u otra entidad de contadores profesionales;
Una entidad que controla dichas partes a través de propiedad, la gestión u otros medios; o
Una entidad controlada por dichas partes través de la propiedad, de dirección o de otros medios.

Pronóstico

información financiera prospectiva preparada sobre la base de suposiciones sobre eventos futuros
que la administración espera que tenga lugar y la gestión de acciones espera tomar a partir de la
fecha de la información se prepara (supuestos mejores estimaciones).

Fraude

Un acto intencional por parte de uno o más individuos de la administración, los encargados del
gobierno, empleados, o de terceros, que implican el uso de engaño para obtener una ventaja injusta
o ilegal. Dos tipos de errores intencionales son relevantes para el auditor: los resultantes de
información financiera fraudulenta y apropiación indebida de activos (Véase también información
financiera fraudulenta y malversación de activos).

La información financiera fraudulenta

preparación intencional de declaraciones tales como registros financieros confusos distorsionadas,


transacciones falsificados o principios de contabilidad mal utilizados.

controles generales de TI

Políticas y procedimientos que se relacionan con muchas aplicaciones y soportan el


funcionamiento efectivo de los controles de aplicación, ayudando a garantizar el continuo
funcionamiento de los sistemas de información. Incluir controles sobre los centros de datos y
operaciones de la red; sistema de adquisición de software, cambio y mantenimiento; seguridad de
acceso; y la adquisición de sistema de aplicación, desarrollo y mantenimiento.
xiv
Glosario de términos

Gobernancia

El papel de las personas encargadas de la supervisión, el control y la dirección de una entidad. Que
normalmente son responsables de asegurar que la entidad logre sus objetivos, informes
financieros, e informar a las partes interesadas. Incluye la gestión sólo cuando realiza tales
funciones.

las empresas públicas

Las empresas que operan en el sector público ordinario para cumplir con un objetivo de interés
político o social. Que normalmente se requieren para operar comercialmente, es decir, para obtener
beneficios o para recuperar, a través de tasas, una proporción sustancial de sus costos de
operación.

Familia cercana

Un cónyuge o pareja de hecho, niño, hijo de una pareja de hecho, hermano, hermano de un
compañero doméstico, cuñado, cuñada, padre, padre de un cónyuge o pareja de hecho.

interés financiero indirecto

Un interés financiero beneficiario efectivo a través de un vehículo de inversión colectiva,


raíces, confianza, u otro intermediario sobre el cual la persona o entidad no tiene control.

Estándares de la industria

Puntos de referencia para información financiera o no financiera que proporcionan datos


contextuales importantes para cualquier análisis financiero.

Control interno

El proceso diseñado y efectuado por los encargados del gobierno, administración y otro personal
para proporcionar una seguridad razonable de la consecución de los objetivos de la entidad con
respecto a la fiabilidad de la información financiera, la eficacia y eficiencia de las operaciones y el
cumplimiento de las leyes y reglamentos aplicables. El control interno se compone de los siguientes
componentes:
El ambiente de control;
proceso de evaluación de riesgos de la entidad;
El sistema de información, incluyendo los procesos de negocio relacionados, relevantes a la
información financiera, y
comunicación;
Actividades de control; y
Monitoreo de los controles.

ESO

TI (tecnología de la información) abarca las necesidades de los usuarios profesionales de


contabilidad para sistemas eficientes y eficaces. Se trata de hardware y software para las
operaciones de apoyo, sistemas de información y procesos de gestión. Incluye las habilidades
necesarias para aplicar esos productos y procesos para las tareas de producción de información y
desarrollo de sistemas de información, diseño, gestión, control y evaluación. Esta área también
abarca las actividades de gestión de proyectos.

entorno de TI
Políticas y procedimientos que los implementos de la entidad y la infraestructura de TI (hardware,
sistemas operativos, etc.) y software de aplicación que se utiliza para apoyar las operaciones de
negocio y lograr estrategias de negocio.

xv
Glosario de términos

diario

Tradicionalmente, la primera parte del sistema de contabilidad en la que se introduce una


transacción (ya sea manual o electrónicamente) en el sistema de contabilidad.

indicador clave de rendimiento (KPI)

la medición de referencia basado en objetivos, metas y estándares de la industria definidos.

Conocimiento administrativo

El proceso de conectar a la gente para la gente y la gente a la información para crear una ventaja
competitiva.

Libro mayor

El dispositivo de almacenamiento que separa las transacciones en sus diferentes categorías y los
almacena en lugares llamados cuentas.

Pasivo

Las deudas de la empresa, lo que representa una obligación presente para disponer de los
beneficios económicos a otra entidad o persona.

Liquidez

Una medida de la capacidad de generación de efectivo para cumplir con las obligaciones financieras a
su vencimiento.

entidad que figura

Una entidad cuyas acciones, valores o deuda se cotizan o aparece en una bolsa de valores
reconocida, o que se comercializan bajo las regulaciones de una bolsa de valores reconocida u otro
organismo equivalente.

Red de área local (LAN)

Una red de comunicaciones que sirve a los usuarios dentro de un área geográfica limitada. Las LAN se
han desarrollado para facilitar el intercambio y la distribución de los recursos dentro de una organización,
incluyendo datos, software, almacenamiento, impresoras y equipos de telecomunicaciones. Permiten la
computación descentralizada. Los componentes básicos de una LAN son medios de transmisión y de
software, terminales de usuario y periféricos compartidos.

administración

Comprende funcionarios y otras personas que también realizan funciones de alta dirección. La
gestión incluye los encargados del gobierno sólo en aquellos casos en los que realizan tales
funciones.

empleado gerencial

Un empleado que actúa en una capacidad de gestión dentro de la estructura de la empresa, incluyendo
la provisión de supervisión, en la prestación de servicios a los clientes.

Miembro

Un miembro de un organismo profesional que ha adoptado el Código de Ética para Contadores


Profesionales emitidos por IESBA según corresponda a sus miembros, según lo define dicho
organismo profesional.
xvi
Glosario de términos

Malversación de activos

uso intencional, ilegal de los bienes o los fondos de otra persona para uso propio, sobre todo por un
funcionario público o una persona que tiene un deber fiduciario.

Misión

Un documento formal que establece los objetivos de una empresa u organización.

Incumplimiento

Se refiere a los actos de omisión o comisión por la entidad auditada, ya sea intencional o no que
sean contrarios a las leyes o reglamentos vigentes.

Riesgo operacional

Riesgo de que las deficiencias en los sistemas de información o controles internos resultará en la
pérdida inesperada. Este riesgo está asociado a un error humano, fallos del sistema y de los
procedimientos y controles inadecuados.

Compañero

Cualquier persona con autoridad para comprometer la firma con respecto al rendimiento de un
compromiso.

Personal

Socios y personal.

portlet

componente integrador incrustado en una página de portal, la entrega de información de otros sistemas
de negocio.

venta práctica

La venta de toda la práctica a un nuevo comprador.

Facultativo

Un contador profesional.

Profesión

Una profesión es una ocupación que por lo general requiere un título de licenciatura de una
universidad, y en la mayoría de los casos un período de estudio de postgrado. Profesiones son
normalmente auto-regulación, con los miembros de adherirse a un código de ética y disciplina.

contador profesional

Un individuo que ha cumplido con los criterios de experiencia académica, profesional y prácticas
establecidas por un organismo profesional contable reconocido para la adjudicación de credencial
profesional de ese órgano. Además, esta persona sigue cumpliendo todos los criterios para seguir siendo
un miembro de pleno derecho en ese cuerpo.

Conducta profesional

conducta profesional está anclado en la ética, la reflexión explícita sobre las creencias y prácticas
morales. Todos los profesionales son guiados por los códigos de conducta que incluyan los
principios éticos que rigen su desempeño y comportamiento.
xvii
Glosario de términos

Servicios profesionales

Servicios que requieren la contabilidad o habilidades relacionadas realizadas por un profesional de la


contabilidad incluyendo contabilidad, auditoría, impuestos, consultoría de gestión y servicios de
gestión financiera.

Estándares profesionales

normas de compromiso IAASB, como se define en “Prefacio a las Normas Internacionales de


Control de Calidad, Auditoría, para atestiguar y Servicios Relacionados,” del IAASB y los requisitos
éticos relevantes, que ordinariamente comprenden las partes A y B del Código de Ética para
Contadores Profesionales emitidos por IESBA y los requisitos éticos nacionales pertinentes.

Progresiva vender abajo

El practicante vende progresivamente fuera de porcentajes de su capital en su empresa a través del


tiempo.

Entidad pública

Una entidad cuyos valores se negocian públicamente, ya sea en una bolsa de valores o en el mercado over-
the-counter.

Sector público

Incluye los gobiernos nacionales, gobiernos regionales (por ejemplo, estatales, provinciales,
territoriales) gobiernos, local (por ejemplo, ciudad o pueblo) y entidades gubernamentales
relacionadas (por ejemplo, agencias, juntas, comisiones y empresas).

Control de calidad

El control de calidad se refiere a sistemas y procesos de la organización empleadas para


garantizar que su salida o producto cumple consistentemente las especificaciones.

acuerdo recíproco

arreglo de dos vías por las que las organizaciones se compromete a usar los recursos de cada uno.

entidad relacionada

a. Una entidad que tiene control directo o indirecto sobre el cliente siempre que el cliente es material a
dicha entidad;

b. Una entidad con un interés financiero directo en el cliente, siempre que dicha entidad tiene
influencia significativa sobre el cliente y el interés en el cliente es importante para dicha
entidad;

c. Una entidad sobre la cual el cliente tiene el control directo o indirecto;

d. Una entidad en la que el cliente, o una entidad relacionada con el cliente en (c) anteriormente,
tiene un interés financiero directo que le da una influencia significativa sobre dicha entidad y
el interés es importante para el cliente y su entidad relacionada en (c); y
e. Una entidad que está bajo el control común con el cliente (en lo sucesivo una “entidad hermana”),
siempre que la entidad hermana y el cliente son tanto materiales a la entidad que controla tanto la
entidad cliente y hermana.

Convenio restrictivo
Un tipo específico de pacto en el que una parte se compromete a ser restringido por un contrato. El
tipo más común implica un ex socio o empleado restringido para trabajar en su campo durante un
tiempo determinado y dentro de un área especificada después de salir de la práctica.

xviii
Glosario de términos

Riesgo

La probabilidad de que ocurra algo, medida en términos de impacto y probabilidad.

Gestión de riesgos

Establecimiento de cultura, los procesos y estructuras para gestionar las oportunidades potenciales y
efectos adversos.

acuerdo de venta

El acuerdo legal entre el comprador y el vendedor que establece los términos y disposiciones de la venta.

La venta de la parcela tarifa

La venta de tasas específicas e identificados por separado de una firma que se agrupan o
“parceladas” juntos, creando un activo separado que puede ser vendido a un nuevo
comprador.

la práctica de contabilidad de pequeñas y medianas empresas (SMP)

Una práctica de contabilidad / firma que exhibe las siguientes características: a sus clientes son en
su mayoría pequeñas y medianas entidades (PYMES); fuentes externas se utilizan para
complementar limitada en recursos técnicos; y emplea a un número limitado de personal
profesional. Lo que constituye un SMP puede variar de una jurisdicción a otra.

Estrategia

Visión y la dirección de una organización, que implica el establecimiento de la misión y la


identificación de mercados y objetivos de manera que se puede lograr la misión de la organización.

Valores

Los principios o normas de una persona o un grupo aceptadas.

Visión

Una declaración formal que expresa las aspiraciones y objetivos de una empresa u organización.

red de área amplia (WAN)

Una red de comunicaciones que transmite información a través de un área expandida por ejemplo,
entre los complejos industriales, ciudades y naciones. Las WAN permiten el acceso en línea a las
solicitudes de los terminales remotos. Varias redes de área local pueden ser interconectados en una
red WAN.
xix
La planificación de
su firma

1
CONTENIDO

1.1 Introducción ................................................. .................................................. .................... 4

1.2 Especializarse o generalizar? Su estrategia competitiva ........................................ 4


Estrategia para el mercado y Tecnología ..............................................
1.2.1 .............................. 6

1.2.2 Especializada ................................................. .................................................. .......... 7

1.2.3 Generalizando ................................................. .................................................. ......... 7


La necesidad de planificación de negocios .............................................
1.3 ........................................ 12
El proceso de planificación estratégica ..............................................
1.3.1 ................................ 13

1.3.2 Pasos en el proceso .............................................. ................................................. 14


La planificación de las relaciones efectivas con los clientes y empleados
1.4 ..................................... 20

1.4.1 Los retos de la diversidad generacional ............................................. ................. 20


Las percepciones de los clientes ...............................................
1.4.2 ................................................. 22

1.4.3 El “Desdeñar” de información por Internet ......................................... .............. 23

1.4.4 Los retos de la mayor movilidad del cliente ............................................ .................. 23


Los planes para el desarrollo de distintas funciones de su empresa
1.5 ........................................... ........ 23
Plan de servicio de entrega ...............................................
1.5.1 ............................................... 23

1.5.2 Gestión de Riesgos y Plan de Mitigación ............................................. ...................... 24


Plan de Recursos Humanos ...............................................
1.5.3 ........................................... 24

1.5.4 Plan de marketing y venta .............................................. ....................................... 25

1.5.5 Plan de Tecnología ................................................ .................................................. .... 27

1.5.6 Plan de administración ................................................ ................................................. 27


Plan de Finanzas, Presupuesto o .............................................
1.5.7 ............................................ 27
Cuando la evaluación de los planes que tenga que cambiar
1.5.8 ............................................ .................... 28
La construcción de una gestión de riesgos de pensar en su firma
1.6 ........................................ ......... 29

1.6.1 Diez pasos para la Gestión de Riesgos éxito ............................................ ................ 29


Minimización de la exposición a la pérdida de personal clave
1.6.2 ........................................... ........... 30
Gestión del riesgo Servicio ...............................................
1.6.3 ............................................ 32
Reducir al mínimo los posibles problemas en la prestación de servicios
1.6.4 ............................................ ..... 33
La implementación de un Manual de Prácticas y Sistemas ............................................
1.7 .................. 33
Utilizando puntos de referencia para impulsar el rendimiento y mejora
1.8 ....................................... 34
Los puntos de referencia externos ................................................
1.8.1 .............................................. 34
Los puntos de referencia internos ................................................
1.8.2 ............................................... 35
Otros parámetros de la industria ...............................................
1.8.3 ..................................... 35
2
1.9 La tarea de dirigir su firma ........................................... .................................. 39
1.9.1 Las etapas clave en la Ejecución de un ....................................... Firma eficaz
................ 39
Supervisión de las fuerzas externas ...............................................
1.10 ............................................ 44
Sostenibilidad del medio ambiente ................................................
1.10.1 ............................... 44

1.10.2 Normas internacionales para Contadores .............................................. ............... 45


El aumento de los niveles de regulación y los conocimientos profesionales
1.10.3 .................................. 45
La movilidad del talento y los clientes .............................................
1.10.4 .................................. 46

1.10.5 Tecnología ................................................. .................................................. ....... 46

1.10.6 Lucha contra el lavado de dinero y otras leyes .......................................... .......... 47

1.11 Continuidad de Negocio: El Corto Plazo y Largo Plazo imperativo ............................. 48

1.11.1 Interrupción de negocios ............................................... ........................................ 48


La continuidad de la actividad: La Segunda Generación
1.11.2 ........................................... ...... 48

1.12 Conclusión ................................................. .................................................. ................... 49

1.13 Bibliografía y Recursos de IFAC ............................................. ............................. 49

Apéndice 1.1 Lista de auto evaluación realista .......................................... ........................ 51


Apéndice 1.2 Objeto de las o tratadas en la Lista de Control de Procesos de Planificación
............... 53
Apéndice 1.3 Plantilla programa de marketing .............................................
................................... 55
Apéndice 1.4 Manual de Personal de Oficina: Contenido sugerido y la Muestra
........................................ ... 56

3
Módulo 1: Planificación para su empresa

1.1 Introducción

Al igual que cada contador es diferente, también lo hará cada práctica contable sea diferente. La
buena noticia es que no es necesariamente una única dirección equivocada derecha o para una
firma de contadores públicos a tomar. Las empresas pueden ser altamente especializado, o general.
Pueden centrarse en los servicios transaccionales o de cumplimiento, o en la gama alta de trabajo
de asesoramiento. Ellos pueden comprender un gran número de empleados con pocos socios, o
pueden tener una alta proporción de parejas con pocos empleados.

El ingrediente esencial para el éxito es para todas las empresas para conocer su propia estrategia y
el inicio del plan para lograrlo. Este es el camino que los directores y empleados viajan por lo que la
empresa cumpla con las necesidades de sus propietarios. Se inicia con su plan estratégico. Esto
describe dónde se dirige la empresa y la forma en que usted y sus socios quieren ver la firma
establezca. Una buena gestión será mantener la empresa comercialmente viable y profesionalmente
competente. Sólo de esta manera puede su negocio satisfacer sus necesidades y las necesidades
de sus empleados, clientes y grupos de interés.

El pensamiento estratégico es una actitud esencial para gestionar una empresa. A medida que
cambia el entorno, es importante revisar su estrategia sobre una base regular para asegurarse de
que sigue siendo apropiado, o considerar si hay algunos elementos que necesitan ser refinados. La
revisión regular del plan estratégico es una buena manera de relacionarse con pareja y el personal
clave de la dirección futura de la práctica.

Este módulo describe los procesos de negocios y planificación estratégica y las políticas más
detalladas que rigen la aplicación de estos planes.

1.2To especializan o generalizar? Su estrategia competitiva

Un contable exitosa firma de hecho, el éxito de cualquier negocio es uno que ofrece un servicio a
sus clientes quieren, a un precio clientes consideran “valor razonable.” Los servicios pueden ser
diferentes y el “valor” percibido por sus clientes van a depender de la beneficios que entregar. Esto
se basa en la precisión, la competencia, el sentimiento de confianza y fiabilidad que su gente
engendran, y por supuesto el costo real para su cliente, cuando se comparan con el valor percibido.

Algunos especialistas en marketing sostienen que las empresas pueden elegir entre tres posiciones
posibles en la presentación de sus servicios. A veces una combinación de ambos es posible. Este
es un concepto importante para entender temprano en la vida de una empresa de contabilidad.
También es un enfoque que puede aportar a la atención de sus clientes durante consultoría
asignados para ellos. La publicación titulada Cómo usted puede poner su negocio al éxito
proporciona antecedentes sobre el concepto de posicionamiento en el mercado. Otros libros de
texto de marketing también se ocupará de este concepto.

Las tres posibles estrategias de mercado “” son:


Liderazgo global de costos

Diferenciación

Atención.

El logro fundamental es que el mercado reconozca que su firma es tan único como sea posible,
ofreciendo algo más valioso para los clientes que sus competidores.

Liderazgo global de costos

La estrategia de “La dirección general de costos” se basa en la entrega de sus servicios con una
base de costes bajos. Esto le permite vender su servicio a un precio menor y aún así ser rentable.
Se requiere un fuerte enfoque en la reducción de costes. Esto se puede lograr, por ejemplo,
mediante la reducción de sus costes de producción, mediante la eliminación de los servicios /
productos o clientes no rentables, o mediante la adopción de un enfoque “sin lujos” a todos sus
procedimientos y acciones.

4
Módulo 1: Planificación para su empresa

El beneficio de “bajo coste” es que se puede rebajar los precios que cobran los competidores, y al
hacerlo, ganar cuota de mercado de los mismos. Pero cortar sus precios es la parte más fácil de
lograr. Hacerlo en “low cost” dentro de su propia firma representa el reto duro y continuo.

Diferenciación

Una estrategia de “diferenciación” que obliga a tomar un camino diferente en la prestación de su servicio
de la mayoría de sus competidores. El éxito de esta estrategia se requiere conocer bien a sus
competidores. Esto puede ser difícil en un típico “mercado” para los servicios de contabilidad que tiene
muchos competidores, y cuyas estrategias no son fácilmente visibles desde el exterior. “Diferenciación”
es más fácil adoptar si tiene pocos competidores, y si su propia posición está claramente comercializado
con el objetivo demográfico. El reto es buscar en los servicios que entregar y decidir la forma de ofrecer
de manera diferente a otros en el mercado.

Por ejemplo, usted puede optar por “llevar su servicio a su cliente” mediante el envío de sus
usuarios directamente a las instalaciones del cliente para recopilar datos, el proceso de alguna
información e interactuar con su personal clave. Si su empresa es la única que adoptar este
enfoque, a continuación, “diferenciación” es en el trabajo. Sin embargo, una vez que otras empresas
empiezan a copiar su enfoque, su ventaja comercial se ha ido.

Una “estrategia de diferenciación” tiene que reforzarse continuamente a través de la promoción, y


por medio de enfoque continuo en su elemento diferenciador. Todas las demás acciones y
procedimientos dentro de su empresa deben contribuir continuamente o reforzar el factor
diferenciador.

Atención

La tercera estrategia de mercado posible gira en torno a “enfoque”. Por ejemplo, su empresa puede
centrarse en una industria o un número muy pequeño de industrias. Al hacer esto, su gente puede
reclamar legítimamente experiencia en el tratamiento de esas industrias. Por ejemplo, las prácticas
profesionales, o médicos, o la industria de la minería, o la comunidad de las artes. Sus personas se
llegan a conocer las necesidades y actividades específicas de unos pocos sectores y ser capaz de
asegurar que todos los clientes se benefician de ese conocimiento. Esto significa que no es
necesario una “curva de aprendizaje” o una extensa investigación, o mediante la comprensión de la
tributación específica de la industria o de las cuestiones legales que enfrentan. Si su estrategia se
basa en “foco”, referencias boca a boca o estrategias de promoción muy concretas se hacen
especialmente potente. Al mismo tiempo la confidencialidad del cliente se convierte en fundamental
con el fin de evitar que sin querer revelar información. Una estrategia de enfoque es una buena
manera de lograr el reconocimiento de una práctica de pequeñas y medianas empresas (SMP).

Si “foco” es su estrategia de marketing clave, que se convertirá conocido en el mercado como


expertos en esa área. Normalmente, esto significa que se puede cobrar más por su trabajo. Tenga
cuidado de no overprice su trabajo, sin embargo, ya que el segmento de mercado aún debe ser
capaz de pagar sus servicios

Al acercarse al tema de la “planificación estratégica”, debe revisar el mercado actual de servicios de


contabilidad y las acciones de los que ya están en el mercado que las empresas. De esta manera, se
llega a identificar cualquier brecha en la forma en que sus competidores están apoyando a sus
clientes, y empezar a definir cuál de las tres estrategias clave es la mejor para seguir.
Más detalle se presenta a continuación para ayudarle a identificar el mejor enfoque para su propia firma.
A medida que lea el resto de esta sección, tenga en cuenta que no todas las cuestiones planteadas son
relevantes en cada país. Examine la lista de servicios para ver cuáles su equipo está capacitado para
ofrecer, aquellos que puedan ser requeridos por los clientes de destino, y las restricciones impuestas por
su asociación profesional. losCódigo ético para Contadores Profesionales (Código IESBA) emitidas por el
Consejo de Normas Internacionales de Ética de Contadores (IESBA) pueden guiar sus decisiones acerca
de los servicios que ofrece, y los clientes para los que decide actuar. El Código está disponible
enwww.ethicsboard.org.

Un pequeño número de empresas tienen una posición de nicho especializado para su oferta de servicios:
entregan solamente una estrecha gama de servicios. Esta es una buena estrategia en la que un director o
socios tienen cierta experiencia única

5
Módulo 1: Planificación para su empresa

(Por ejemplo, en un impuesto particular) o una habilidad analítico único. Sin embargo, la mayoría de
las empresas ofrecen una amplia gama de servicios de contabilidad, tales como el procesamiento
de transacciones, impuesto de alojamiento, y las formas corporativas, dando consejos de negocios
de base amplia, y posiblemente algo de trabajo de auditoría / garantía.

Cada vez más, la mayor parte de estas empresas de medicina general se encuentran bajo presión de
los clientes para cubrir toda la gama de cuestiones comerciales. Por lo tanto, si su empresa actual o
propuesta se posiciona como un servicio de base amplia, estar preparado para responder a la
demanda del cliente, aumentando progresivamente su gama de servicios en los próximos años.

Si se está uniendo a una empresa existente, ya se habrá hecho muchas de las decisiones. Si es así,
utilizar este material para determinar las lagunas en su actual oferta de servicios. A continuación,
usted y sus socios puede salvar esos obstáculos con nuevos servicios, nuevos clientes o nuevos
enfoques para la prestación de servicios existentes.

Estrategia y Tecnología 1.2.1Market

Al considerar y desarrollar su estrategia de servicios, recuerde que la tecnología puede permitir una
gran flexibilidad en la forma en que se prestan los servicios. módulo 3explora los beneficios de
desarrollar una estrategia competitiva de mercado y el uso de un análisis FODA como parte de su
proceso de planificación empresarial. Vermódulo 5 para más detalles sobre el aprovechamiento de
la tecnología en su empresa.

tecnología de móviles, especialmente teléfonos móviles y dispositivos inalámbricos basados en


Internet comunicaciones permite una “oficina virtual” para ser operado. Esto a su vez permite que el
personal de contabilidad para moverse sin problemas entre las oficinas, locales de un cliente, e
incluso la casa del contador, estando conectado todo el tiempo, o al menos accesible para las
aplicaciones de contabilidad. La “nube” permite que el contador y el cliente para operar en los
registros de negocios al mismo tiempo que permite la interacción en tiempo real con el cliente. Esto
abre la oportunidad para que el cliente externalizar gran parte de su función de finanzas al contador
externo, que efectivamente se convierte en el contador interno.
Al utilizar estas tecnologías, las empresas deben adoptar normas de seguridad de datos de mejores
prácticas. Si sus aplicaciones permiten a los clientes acceder a su información, ya que se está
procesando, no va a querer cambiar clientes que los datos o, peor aún, el acceso accidentalmente los
datos de otro cliente. Otros desafíos técnicos giran en torno a la sincronización de datos (la alimentación
de información hacia y desde el dispositivo móvil a la, ubicación de datos maestros central), copias de
seguridad para minimizar el riesgo de pérdida de datos y la creación de barreras de seguridad para evitar
el robo de identidad o malware. Estas aplicaciones están siendo cada vez más controlado por software
para eliminar el “factor humano” en el proceso de control. Las contraseñas son cruciales para la
seguridad de datos: necesitan ser cambiados regularmente, lo suficientemente fuerte, y su acceso
restringido.

El uso de un consultor especialista es una buena idea, ya que (y no usted) permanecerán totalmente
actual en sus conocimientos sobre las siempre cambiantes riesgos y posibles aplicaciones. El consultor
puede actuar como asesor de alto nivel para la asociación en su conjunto o para el equipo de gestión; a
continuación, la firma asegura que tiene empleados internos capaces de aplicar las recomendaciones y la
gestión del día a día del sistema.

Cada vez que el contador está accediendo a los datos del cliente en lugar del cliente que accede a
los datos del contador. Esta tendencia es probable que continúe como aplicaciones basadas en la
nube es más plenamente adoptados. En consecuencia, los clientes también tienen que estar alerta a
los problemas de seguridad y sincronización de datos.

No hay que subestimar el riesgo de que la pérdida de los equipos físicos plantea: el robo de un
ordenador portátil o un teléfono inteligente o una tarjeta de memoria puede ser tan grande como un
riesgo para la seguridad informática de la empresa como cualquier usuario remoto. Por esa razón,
todos los aspectos de seguridad de la tecnología deben ser abordados en la evaluación de las
implicaciones de TI utilizar en la prestación de sus servicios.

Al igual que cualquier aspecto de las operaciones de la empresa, un plan y un presupuesto deben
estar preparados para su tecnología. El plan también debería tener un proceso de recuperación de
desastres que se prueba con regularidad.

6
Módulo 1: Planificación para su empresa

1.2.2Specializing

Si decide especializarse en un nicho de servicios de contabilidad o base de clientes, ser consciente de


que está eligiendo conscientemente para centrarse en una estrecha gama de servicios. Esto significa que
está dando la espalda a los demás servicios ofrecidos por los competidores. Esto significa que sus
ingresos provendrá de servicios que pocos competidores pueden ofrecer y le ofrece la oportunidad de
ser considerados como un especialista o experto en su área. A medida que estará compitiendo con otras
empresas que ofrecen más servicios que su empresa, a más clientes, es muy importante que el mercado
reconoce que está ofreciendo un mayor valor para él que sus competidores.

Para que esto funcione la estrategia financieramente:


Debe tener los miembros del equipo altamente cualificados. Puede ser que tengan conocimiento
intelectual (por ejemplo, un conocimiento profundo y detallado de un tipo específico de impuestos
o la planificación financiera o conocimiento acerca de un proceso, como un proceso rápido,
preciso y fiable para el manejo de las declaraciones de impuestos).

Debe promover su servicio dentro de un mercado lo suficientemente grande como para


generar suficientes clientes. Esto no quiere decir que su oficina debe estar ubicado en una
gran ciudad, pero hay que promover su servicio a un gran número de clientes potenciales. De
esta manera, la empresa puede generar suficientes ingresos para apoyar sus costes y ofrecer
beneficios a los propietarios de la firma.
Debe seleccionar una política de precios adecuada. El enfoque aquí puede variar, dependiendo del nicho
particular que está reparando. Para ilustrar, si el servicio se basa en una base de conocimientos inusual,
si hay un alto riesgo en la entrega de los consejos, o si hay una alta rentabilidad para sus clientes la
utilización de su consejo, a continuación, un enfoque de precios prima es probable que sea el el correcto.
El alto precio que compensa la escasez y el riesgo, y le recompensa por sus conocimientos
especializados. Si, por el contrario, su nicho de mercado está proporcionando respuesta rápida y
declaraciones de impuestos personales precisos, a continuación, un enfoque de bajo precio puede ser la
estrategia más adecuada. En este caso, la eficacia de su servicio debe permitir realizar el servicio a un
costo más bajo que sus competidores, por lo que es posible que usted pueda cobrar una tarifa más baja.

1.2.3Generalizing
En esta situación, su empresa ofrece una amplia gama de servicios de contabilidad (no necesariamente
todos los servicios disponibles, pero una diversidad razonable) a los clientes en su mercado. Una vez
más, la habilidad y el conocimiento son importantes, pero es un desafío clave para mantenerse al día con
los cambios en todas las áreas de servicio.

Una táctica es designar una serie de especialistas internos, cada uno de los cuales se mantiene al día en un
aspecto de su servicio. De esta manera, una empresa puede promover, por ejemplo, un experto en impuestos
directos como los impuestos del IRPF o corporación, un experto en servicios de planificación financiera o de
gestión patrimonial, un experto en cuestiones de gestión empresarial, y así sucesivamente. Cada persona puede
copia de seguridad de los otros miembros del personal en la empresa y crear más puntos de contacto con cada
cliente. Este enfoque funciona muy bien en las empresas medianas y grandes, pero en las empresas más
pequeñas no hay gente suficiente para soportar la carga. Empresas muy pequeñas pueden encontrar muy difícil
mantener totalmente al día con los muchos cambios en la legislación, por lo que el enfoque de la empresa en
general más difícil de implementar.

El modelo de la firma generalista requiere cantidades considerables de estudio y desarrollo


profesional; los profesionales pueden tener que suscribirse a muchas publicaciones o medios
técnicos para acceder a toda la gama de información detallada.

Es imposible, en un sentido de marketing, para ser a la vez y “especialista” “generalista”. Sin


embargo puede ser un especialista en un determinado sector de la industria y al mismo tiempo ser
un generalista por todavía ofreciéndoles los servicios que necesitan, o viceversa.
Además, tenga cuidado de tratar al mismo tiempo de ser “de bajo costo” y “diferenciada” y “centrado”, ya
que estos tres enfoques pueden contradecir. Por ejemplo, una estrategia de “centrado” podría requerir
una inversión sustancial en el aprendizaje de un segmento de la industria en particular; algo de esto se
puede aprender de sus interacciones con

7
Módulo 1: Planificación para su empresa

clientes, pero se necesitan algunos conocimientos que se generen a partir de (por ejemplo) la
investigación, formación y otras “inversiones”. Estos son contradictorias con la noción de ser de
“bajo coste” al mismo tiempo.

La fabricación de su firma “centrado en el cliente”

Es muy importante que se tiene en cuenta que su principal fortaleza es ofrecer un valor real a sus clientes
y clientes potenciales. Usted puede considerar qué servicios y qué combinación de cliente le permitirá a
sus excel. A continuación, desarrollar una estrategia que pueda ampliar su oferta de servicios, que le
permite ofrecer más servicios a los clientes existentes. Esta estrategia reconoce que es mucho más fácil
de retener a los clientes existentes de atraer nuevos clientes.

La fabricación de su firma y su comercialización “centrado en el cliente” es la mentalidad para


adoptar fundamental. Al decidir sobre el mejor enfoque posible para su propia firma, ponerse en la
posición de un cliente, y hacerse preguntas tales como:
¿Cuál será el enfoque principal de la empresa? Esto puede ser un trabajo cumplimiento
tributario y, servicios de asesoramiento de negocio, o tal vez una especialidad en particular,
como la insolvencia.

¿Qué servicios de su mercado objetivo quiere o necesita? Esto no debe ser limitada a una
revisión de lo que actualmente sabe o lo que hace actualmente. Por ejemplo, es posible que
profesionalmente capaces de ofrecer servicios de auditoría, pero que podría ser un área que le
gustan especialmente y ha evitado en cada oportunidad. Simplemente porque no le gusta que
no hay razón para negar su mercado de ese servicio, pero hay varias maneras de proporcionar
la misma.

¿Cuántos de esos servicios puede ofrecer en la actualidad, con el personal actual?

¿Va a prestar servicios en las instalaciones del cliente? ¿Cuánto de su mejor servicio puede
ser entregado directamente en las instalaciones del cliente, y cuánto mejor se entrega en su
oficina? Si, por ejemplo, su empresa está muy involucrado en el procesamiento de
transacciones o actividades de gestión mensuales regulares para un cliente, o cualquier otro
trabajo de asesoría de negocios, entonces tiene sentido para su equipo para pasar el tiempo
en las instalaciones del cliente. Esto asegura un fácil acceso a las personas y documentos
clave, reduciendo al mínimo los retrasos para usted y el cliente por igual. Sin embargo, si su
servicio exige un gran trabajo de investigación o de cálculos complejos, su propia oficina le
dará un mejor acceso a los recursos necesarios.

¿Cómo va a precio de sus servicios? ¿Va a adoptar una facturación basada en el tiempo o un
modelo de precios de valor? El tiempo para la tradicional modelo de servicio de fijación de precios
se ve en servicio, costo, precio, y el cliente (en términos de su tipo, tamaño, complejidad, riesgo,
etc.) y excluye cualquier juicio de valor entregado. fijación de precios basada en el tiempo
tradicional puede devaluar los servicios que está proporcionando. Mientras que el modelo basado
en el tiempo ayuda a asegurarse de que se recupere el costo de proveer el servicio, puede dejar el
cliente insatisfecho y no es capaz de apreciar el verdadero valor de la participación. Los clientes a
veces creen que el contador ha sido ineficiente y / o que tienen poco o ningún incentivo para dar
una respuesta rápida. Esto puede socavar la confianza entre el contador y el cliente. la fijación de
precios de valor puede ser la respuesta. Aquí es donde los precios se fijan principalmente, pero no
exclusivamente, en el valor, percibida o estimado, para el cliente. la fijación de precios de valor, sin
embargo, no está exenta de problemas. El valor es desde la perspectiva de los clientes y esto es a
menudo difícil de determinar. Asimismo, las tarifas basadas en el valor con un elemento de
honorarios contingentes pueden necesitar ser evitado donde hay independencia potencial o
conflictos de intereses con el compromiso.
¿Cuál es el lugar más adecuado para su oficina? ¿Se necesita una oficina? La elección del
lugar es en sí mismo una declaración acerca de su empresa, la imagen que desea crear y su
base de clientes, por ejemplo:

◦ Si se dirige a individuos de alto valor neto, a continuación, sus locales tendrán que
hacer ese tipo de cliente se sienta como en casa en virtud de su ubicación y forma de
salida (el nivel de equipamiento de los impactos también moral de los empleados);

8
Módulo 1: Planificación para su empresa

◦ Si su base de clientes comprende principalmente clientes de pequeñas empresas,


contratistas y proveedores de servicios pequeños, es posible que se sirve mejor a una
oficina ubicada cerca de los clientes, tales como un parque de negocios o una zona
suburbana cercana. La forma de salida debe ser de buena calidad sin ser ostentoso; y

◦ La ubicación y el nivel de equipamiento de los afectarán a su estructura de costos, que a


su vez fluir en su estructura de tarifas, por lo que deben adaptarse al tipo de cliente que
predominantemente atraen. Una vez dicho esto, su empresa también debe ser visto
como un lugar especial para visitar, lo cual puede lograrse a través del tipo de recepción
que proporcione, cuidado de que su equipo de toma de cada cliente (como la oferta de
refrescos mientras esperan), y así.

◦ El establecimiento de una práctica virtual mediante la realización de todos los negocios a


través de Internet es un modelo completamente alternativo y puede satisfacer algunas SMP.
Una empresa virtual es una práctica que no tiene una oficina física, pero opera desde los
hogares u oficinas satélite de sus practicantes lo general la prestación de servicios a los
clientes a distancia utilizando la tecnología. Por lo general sólo un pequeño porcentaje de
clientes cada vez visitar una oficina de la práctica, la mayoría de interacción con el cliente es
a través de correo, correo electrónico, fax y teléfono. los gastos generales más bajos
significan que puede reducir los costos, tener una mayor flexibilidad en las tasas
determinantes, e invertir en servicios que beneficien a su práctica como la formación y la
investigación. Al no tener que ejecutar una oficina, es posible que pueda visitar a sus clientes
con más regularidad y tener más tiempo facturable. Sin embargo,
¿Cómo va a salvar las lagunas en la gama de servicios en los próximos doce meses, así como en el
largo plazo? Por ejemplo, va a referir a los clientes a una lista recomendada de otras empresas?
¿Dejará clientes a encontrar su propio proveedor de ese servicio? O va a emplear o capacitar a los
empleados o socios para proporcionar ese servicio en su propia empresa? Si se puede referir al
cliente a una empresa de confianza, competente, que se especializa en ese servicio, la confianza
del cliente en la que se ve reforzada. Luego, en el futuro, cuando recomiendas otro especialista o
cuando usted le dice al cliente que el servicio equivalente ya está disponible en la empresa, el
cliente debe estar predispuesto a aceptar su recomendación.

Ofrecer nuevos servicios

Cada servicio nuevo o adicional que ofrece su empresa va a exigir un cierto compromiso mínimo
a la misma, por ejemplo:
Una persona mayor que ganar y mantener las habilidades requeridas;

Un sistema de formación interna que permite a los empleados que trabajan en esa área (ya sea
a tiempo completo o a tiempo parcial) acceder también a los conocimientos técnicos
pertinentes y la comprensión;

Un cierto nivel de recursos técnicos, tales como suscripciones o el acceso a un proveedor


especializado fuera de su empresa (se refieren al material que trata con los distintos tipos de
redes que pueden apoyar una firma, o un médico);

Posiblemente alguna pieza especializada de programas informáticos para ayudarle en la


prestación de servicios y cálculos detallados. El uso de sistemas informáticos pertinentes
puede acelerar el proceso; puede asegurar que se sigue un procedimiento concreto, ni le
pedirá que haga las preguntas críticas a lo largo del camino; y puede aumentar su confianza
en el resultado final; y

recordatorios periódicos que se envían a todos los demás empleados en relación con los
nuevos servicios. Esto podría incluir, por ejemplo, decirle a la recepcionista de la firma de
algunos hechos clave sobre el servicio, de modo que él o ella es consciente de ello y sabe
cómo clientes que preguntan por este tipo de servicio particular; y diciéndole a otro personal
profesional sobre el servicio, de modo que puedan identificar y referir a cualquier posibilidad
de ventas que se puedan encontrar en el curso de sus otros trabajos.

9
Módulo 1: Planificación para su empresa

Adición de un nuevo servicio requiere una inversión de tiempo y otros gastos que no será
plenamente productiva en el corto plazo.

“El desarrollo de un nicho [servicio] significa resolver un montón de problemas, tales como
qué y cómo invertir en los empleados, como dar servicio a los clientes y los riesgos que tomar
para hacer dinero mañana frente a ganar dinero hoy.”
Hayes 20061

Los socios deben comprometerse de todo corazón a cada nuevo servicio. Se deben determinar los
objetivos de rendimiento (tales como los niveles de tarifas que deben alcanzarse dentro de los
marcos de tiempo determinado) para asegurar que la inversión ofrece el pago esperado para toda la
empresa. Como orientación práctica, cualquier nuevo servicio añadido de una empresa debe ser
capaz de entregar aproximadamente el doble del costo de los salarios de las personas que
participan en ella, por octavo trimestre después de su apertura inicial (es decir, en el barrio 8, los
ingresos por comisiones debe estar alrededor de dos veces coste salarial de ese cuarto de socios y
otros empleados de tiempo dedicado a ella). Esto es de ninguna manera una impresionante o una
vuelta rápida, pero daría la comodidad que el servicio se está consolidando y ser aceptado por los
clientes. Es evidente que un aumento más rápido de los ingresos sería deseable.

Después de la identificación de su gama de servicios, tenga en cuenta cómo va a informar a los


clientes y clientes potenciales al respecto. Es posible hacer esto de varias maneras de bajo costo;
por ejemplo,
puede imprimir la lista de servicios en la cubierta interior, o en algún otro lugar destacado en
sus cuentas cubre, o dentro de un conjunto consolidado de cuentas;

utilizar estudios de casos anónimos para demostrar el beneficio práctico de cada servicio;
utilizar boletines u otros medios de comunicación como un archivo adjunto a sus cartas de
compromiso en cualquier listas de verificación de la información dada a los clientes, al
comienzo de su trabajo con ellos cada año,

criado en el curso de las conversaciones con los clientes a medida que llegan a la conclusión de
cada pieza de trabajo; y así.

Estos son de bajo costo sin embargo, los métodos directos para la comunicación de su gama
completa de servicios. Una buena promoción no tiene por qué ser caro, apenas claro y se centró en
los beneficios que puede ofrecer.

servicios de contabilidad típicos pueden incluir auditoría, revisión, estuvieron de acuerdo en los
procedimientos, y compilaciones. Para ayudarle en la explicación de estos servicios a sus clientes
el Comité SMP de IFAC ha desarrollado un folleto personalizable,Elegir el servicio derecho:
Auditoría Comparando, revisión, compilación y procedimientos acordados Servicios.
Su lista de servicios podría contener algunos de estos (comprobar si existen directrices profesionales de
su asociación profesional que le puedan impedir proporcionar algunos servicios):

Cuentas de procesamiento y presentación de informes: Para fines estatutarios o de gestión,


presentación de las informaciones esenciales para cumplir con la ley corporaciones o
requisitos similares;

Auditoría: auditoría externa / Orgánica, auditoría interna o revisión de la dirección;

asesoramiento empresarial: Incluye la realización de estrategias de gestión empresarial y la


mejora de los beneficios a los clientes y el asesoramiento de fusiones y adquisiciones,
además de muchos otros servicios, que se describen con más detalle en módulo 3 (Algunos
definen asesoramiento empresarial en los términos más amplios posibles a fin de incluir
muchos de los servicios enumerados a continuación);

1 Hayes, Michael, “ser un recurso recursos humanos para sus clientes.” Revista de Contabilidad, noviembre de 2006.
www.journalofaccountancy.com/ Problemas / 2006 / Nov / BeAnHrResourceForYourClients.htm.

1
Módulo 1: Planificación para su empresa

Insolvencia y la reconstrucción: Liquidaciones, suspensión de pagos, quiebra,


reestructuración, venta o cierre de empresas;

La planificación financiera: La creación de planes de ahorro o de inversión, la revisión de


rendimiento de las inversiones, planes de jubilación, asesoramiento sobre pensiones y
derechos afines, el uso de los fondos del plan de pensiones, asesoramiento en materia de
jubilación y el tiempo de jubilación de un empleo, la operación en curso y presentación de
informes para los fondos del plan de pensiones u otro entidades de inversión, gestión de
cartera, las finanzas de abastecimiento para un cliente o asistir en la preparación de las
solicitudes de financiación;

Los impuestos: Impuesto sobre la renta, una serie de impuestos a las empresas (impuesto al
valor agregado [IVA] o similares), impuestos sobre la tierra, los impuestos sobre sucesiones,
impuestos sobre el patrimonio, en representación de su cliente durante una auditoría de
impuestos, planificación fiscal y la elección de las estructuras;

Sector público y sin fines de lucro: El aumento de su comprensión de los sectores público y
sin fines de lucro puede permitir que le permite adaptar sus servicios a sus necesidades
específicas; y
Otros servicios: Estos servicios emergentes se centran en coaching de negocios y la tutoría; la
planificación empresarial y la presidencia externa; contabilidad forense o nombramiento como
testigo experto en casos de pérdida financiera; consultora en recursos humanos: las descripciones
de trabajo, pago de estructuras, diseño de planes de incentivos, consejos relativos a la terminación
del empleo; mediación y / o arbitraje; consultoría de tecnología: la elección del (especialmente) los
paquetes de software de contabilidad o soluciones basadas en la nube que utilizan los clientes;
implementación de sistemas de TI dentro de las empresas cliente, la implementación de
aplicaciones de comercio electrónico o principios dentro de la empresa cliente (y el suyo propio).

Reciente Las encuestas IFAC SMP Globalreconoce que el Comité SMP de IFAC ha reconocido desde hace
tiempo el potencial de crecimiento de esta línea de servicio [de asesoramiento y consultoría] y alentó
activamente la circunscripción SMP mundial a considerar seriamente la intensificación de sus actividades de
asesoramiento empresarial. Por otra parte, hay una creciente evidencia de que los ingresos procedentes de
SMP servicios de asesoría y consultoría están aumentando más rápidamente que los ingresos procedentes de
áreas de práctica centradas en servicios de cumplimiento, tales como la auditoría y la contabilidad. SMP, cada
vez más, al igual que sus contrapartes más grandes, son establecer o ampliar sus funciones de asesoramiento
existentes y servicios de consultoría.

Asegurar la firma cuenta con los recursos adecuados

Una vez identificado el tipo de empresa que va a tener y su oferta de servicios, es necesario
identificar a sus clientes objetivo y poner en marcha todos los recursos necesarios para ofrecer los
servicios profesional y eficiente:
El tipo y número de empleados;

Los niveles de habilidad de los empleados;

El desarrollo profesional continuo y la formación necesarios;

recursos de información, manuales, publicaciones, suscripciones;

Programas de software;

redes de apoyo habilidad que debe desarrollarse;

requisitos de infraestructura; y

Es importante destacar que la cantidad de capital que se requiere para lograr sus objetivos.
se necesitan estos recursos para ser incluido en su presupuesto global para la empresa, por lo que ser
conscientes de las consecuencias financieras de la adición de cada nuevo servicio. Un principio clave es
entregar todos los servicios básicos de su empresa con los recursos disponibles en la empresa. Esto le permite
mantener un buen control sobre la gestión y la satisfacción del cliente, así como la calidad del trabajo y, si es
necesario, puede adaptar su plan como para considerar el acceso a otros servicios que son

1
Módulo 1: Planificación para su empresa

explorado en mayor profundidad en módulo 5. También maximiza el retorno de la inversión en


infraestructura firme y otros recursos. Entonces, si un cliente requiere un servicio que se tiene en
cuenta como “no esenciales”, usted tiene la opción de usar un proveedor especializado de fuera de
su empresa, ya sea mediante la subcontratación de ese proveedor o refiriéndose a su cliente a ese
proveedor especializado.

"Hacer preguntas. Hacerlos hablar. Espere a escuchar lo que se dice, así como lo que no es.
Nuestros mejores recursos han sido una buena comunicación y confianza de nuestros
clientes. Hacer un buen trabajo, y el crecimiento va a cuidar de sí mismo “.
Hayes 2006

“Tomar decisiones inteligentes, claras sobre los servicios que desean ofrecer a una base de
clientes claramente definido y luego se dispuso a hacerlos 'fácil de comprar.'”
monjes 2007 2

1.3The necesidad de planificación de negocios

Un plan de negocios es uno de los ingredientes que hacen un negocio exitoso. Demasiado muchos
profesionales ven a sus empresas como algo más que un negocio, tal vez como una extensión de su
desarrollo profesional o vocación. A menudo, la empresa puede llegar a ser no más que un trabajo,
y en lugar de la creación de la libertad de los socios, que terminan perdiendo sus vidas para el
negocio. Cuando se olvidan de los problemas de negocio de su empresa, se nota rápidamente. Los
resultados pueden incluir:
Baja rentabilidad y / o escasa liquidez;

eficiencia pobres;

La falta de gestión de riesgos;

La ausencia de control de calidad necesario;

alta rotación de empleados;

La pérdida de clientes;

La pérdida de la reputación profesional; o

No alcanzar el equilibrio trabajo-vida.

El desarrollo de un plan de negocios fomenta una firma de considerar diferentes opciones, para
actuar y controlar la evolución y compartir puntos entre los socios y el personal. Un buen plan
identificará los temas críticos para el negocio e identificar los indicadores que demostrarán su éxito.
También destacará si la empresa está desviando de su ruta prevista, por lo que se puede redirigir
una vez más.
Hay un segundo beneficio derivado de un plan de negocios. El hecho de que usted es un buen contador
no significa automáticamente que usted es bueno en la ejecución de un negocio de contabilidad. Gestión
de una empresa requiere su propio conjunto de habilidades y disciplinas que son bastante separada de
las habilidades de la profesión misma.

Una vez que su empresa está en funcionamiento, la mayor parte de su tiempo se gastará cada día la
entrega de servicios de contabilidad. Lo más probable es estar bajo presiones de tiempo, al menos
una parte del tiempo. Por lo que un desafío clave a lo largo de su vida profesional será equilibrar su
trabajo profesional y las necesidades de gestión de su empresa. Un plan de negocios es la hoja de
ruta que muestra si usted está en curso.
2 Monjes, y John Tovey, David. “En busca de la grandeza.” Contabilidad, marzo y abril

de 2007.1
Módulo 1: Planificación para su empresa

pensar de forma estratégica

Además de la preparación de un plan estratégico, es importante mantener una actitud de


pensamiento estratégico. Las economías y las necesidades de la sociedad evolucionan, por lo que a
abrazar la oportunidad es necesario prestar atención a estos cambios. Cambios en las regulaciones,
mercado de competencia, la globalización, la tecnología y la demografía de los clientes entregan los
desafíos y oportunidades.

Los elementos clave de la planificación estratégica normalmente incluyen:


El desarrollo de una estrategia competitiva;

Una breve exposición de la misión, visión y valores que sustentan la razón de la firma por la
existencia y sus objetivos generales (en otras palabras, la cultura de la empresa);

Una declaración que describe los servicios técnicos de la empresa entregará a lograr su
misión y visión (sus productos y mercados);

las relaciones a las personas humanas y habilidades requeridas;

Una serie de planes de negocio más detallados, que rigen la forma en que cada unidad o
función de la firma contribuirán al plan estratégico general (sus operaciones y entrega);

Presupuestos, que soportan los componentes mencionados anteriormente; y

Políticas y procedimientos que guían las acciones de los individuos en la consecución de


los presupuestos y al obrar de manera consistente con los valores de la organización (su
gestión y control).

El plan debe establecer el tono general de la firma, y confirmar que su práctica tiene los recursos para
lograr los objetivos de su empresa. La planificación es un proceso continuo que se mueve a través de un
ciclo de actividades; esto se aplica a la creación del propio plan estratégico y los presupuestos que se
crean después. tendrá que ser perfeccionado y ajustado en respuesta a las circunstancias cambiantes del
plan que a diseñar hoy.

El plan estratégico debe tener hitos definidos y planes de acción que describen los resultados de
destino. Esto le permitirá seguir los resultados obtenidos y compararlos contra de su plan.módulo 3
explora en profundidad más estrategias para construir y hacer crecer su empresa.
Recuerde que la visión y la misión que forman la base de su plan estratégico deben permanecer
razonablemente estables durante muchos años. Los “valores” de una empresa son las filosofías
culturales o de comportamiento que marcan la pauta para el comportamiento de la empresa y la de su
personal. La “visión” es una declaración de aspiraciones de lo que la empresa debe ser similar. La
“misión” describe el amplio objetivo estratégico de la empresa y da una declaración fuerte y concisa
acerca de la forma en que la visión se ha de lograr.

Hay muchos textos que tienen en cuenta estos componentes fundamentales del proceso de planificación;
referirse a aquellos si desea obtener una mayor comprensión de este módulo puede cubrir. El plan estratégico
se basa en aspectos esenciales de lo que eres y lo que está tratando de lograr. Estos están integrados en la
misión, la visión y los valores de la empresa. Lo mismo se aplica a sus objetivos personales, que usted puede
expresar en los términos siguientes:

“Quiero tener un negocio importante que domina su área de mercado debido a la reputación de
proporcionar servicios de contabilidad proactivos y prácticos”, o

“Quiero ser capaz de permitirse el lujo de retirarse por mi cincuenta cumpleaños.”

Como se puede ver, no todos los objetivos personales tendrán un enfoque de contabilidad.

Proceso de Planificación Estratégica 1.3.1The


El plan estratégico se basa en la suposición de que realmente no quiere estar en el negocio y que su gama de
servicios es adecuado para su base de clientes. Su plan estratégico debe demostrar que la empresa puede
ofrecer

1
Módulo 1: Planificación para su empresa

los ingresos necesarios para mantener a su familia y le dan la conciliación de la vida que usted
desea. De lo contrario, su plan no será alcanzable. Los principios clave en la base de su plan no
deberían cambiar mucho a lo largo de un plazo de diez años.

Verá muchos cambios comerciales y profesionales en el mismo período de diez años. Así que su
plan estratégico debe incorporar algunos planes de acción a corto plazo para cada parte de su
empresa. Algunos planes (tales como el presupuesto) puede tener un aspecto doce meses
siguientes; otros planes, como su dotación de personal de marketing o plan, podrían mirar hacia
adelante dos o tres años. Cada unidad normalmente desarrollar su propio plan, que a su vez mostrar
cómo esa unidad contribuye al plan estratégico general.

Mientras Figura 1.1sugiere un proceso secuencial, algunos pasos pueden darse simultáneamente.
Las decisiones tomadas posteriormente en el proceso podrían causar un trabajo anterior a ser
reajustado. Los cambios en la actividad profesional o comercial pueden dar lugar a la revisión de
los presupuestos y algunos de los planes de nivel inferior. De vez en cuando, puede que tenga que
cambiar una estrategia fundamental: por ejemplo, puede decidir que es necesaria una nueva línea
de servicio, o que la asociación podría ser una mejor manera de lograr otros aspectos de su misión
de seguir siendo un profesional único. Es por esto que su plan se llama un “documento vivo”, que
evoluciona para guiar sus decisiones futuras. Tener un plan documentado pone una disciplina
detrás de cada decisión que tome: es decir, “¿Esta decisión nos llevará en la dirección que
queremos ir?”

Acercarse a su plan de una manera estructurada. Demasiados operadores de pequeñas empresas


no tienen un plan claro. El simple disciplina de anotar un gol a menudo puede hacer que sea más
fácil de lograr. También hace que sea un foco más prominente para su energía y acción.

1.3.2Steps en el Proceso

Figura 1.1 Los ocho pasos de planificación de negocios estratégicos


Paso 1: Formule sus propios planes estratégicos de negocios y personales

Paso 2: Decidir sobre la estructura operativa de negocio

Paso 3: Esquema de su misión, visión y valores

Paso 4: Definir sus objetivos estratégicos

Paso 5: Definir estrategias para alcanzar dichos objetivos

Paso 6: Determinar algunos sistemas, políticas y


acciones necesarias para implementar su plan
estratégico

Paso 7: Implementación

Paso 8: Monitorear y ajustar el plan según sea necesario


A medida que lea el proceso de ocho pasos descritos aquí, y seguir desarrollando la grabación de su
propio plan estratégico. Su plan estratégico proporciona un marco que ayuda a evaluar cualquier nueva
idea o

1
Módulo 1: Planificación para su empresa

oportunidades. Preguntarse: “¿esta idea u oportunidad complementan declaración y los objetivos


de la misión de la empresa?” Una buena idea que no encaja en la misión y los objetivos de su
empresa aún podría ser perseguido por algunos o todos los socios, pero fuera de la empresa. Por
ejemplo, un cliente podría llegar a su empresa en busca de financiación para obtener un nuevo
producto listo para la producción comercial. Se le puede pedir para ayudar a fuentes de financiación
de los bancos o inversores privados. Si usted decide contribuir directamente a esa empresa, hacerlo
fuera de la empresa, y el comercio en condiciones comerciales normales con la empresa una vez
que se ha establecido. Esta disciplina hace que sea más fácil de ejecutar ambas empresas y saber
cómo funciona cada uno.

Paso 1: Formule sus propios planes estratégicos de negocios y personales

¿Estás pasando por este proceso por su cuenta, o va a involucrar a otras personas? Un único
profesional con ninguna familia puede basar su plan estratégico sobre sus propias preferencias,
creencias y deseos. Sin embargo, un profesional único que está en una relación y / o tiene hijos más
que probable que establecer metas personales junto con su pareja.

Donde hay varios socios de negocios con diferentes puntos de vista sobre los desafíos importantes que
enfrenta la empresa, el proceso de planificación debe crear una única dirección que reconcilia y coordina
estas actitudes.

Si una empresa tiene una segunda o tercera ubicación de la oficina, entonces cada uno puede
tener su propio socio a cargo y, posiblemente, su propia cultura, en cuyo caso el proceso se
vuelve más complicado.

En general, un pequeño número de personas en la fase de establecimiento de una nueva empresa es


probable que comparten puntos de vista comunes y fondos; acuerdo acerca de una dirección firme
debería ser relativamente fácil de lograr. En esta situación, una estructurada, hágalo usted mismo
enfoque debe ofrecer un buen resultado. Donde hay más socios, una gama más amplia de edades, y tal
vez varias oficinas en diferentes lugares, puede haber mérito en el uso de un facilitador experto o
consultor. El consultor puede guiar a los socios a través del proceso de planificación y lograr un amplio
apoyo para el plan eventual de modo que pueda ser aceptable para todos.

Ejercicio de planificación: ¿Estás listo?

Anote sus respuestas a las siguientes preguntas:


¿Qué deseas?

¿Cuáles son sus objetivos personales?

¿Qué es lo que quiere lograr en diez y veinte años?


¿Qué es lo que quiere lograr en su vida personal y en su vida profesional? La lista

de verificación enApéndice 1.1 le ayudará a evaluar su personalidad y objetivos.

Sus respuestas son importantes en la formación de su propio plan estratégico y la compartan en su caso. Esto
a su vez da forma a su acercamiento a la vida profesional. Por ejemplo, si usted cree que usted es un
constructor de negocios y quiere hacer las cosas a gran escala, va a ser feliz ser dueño de una empresa que se
ejecuta con sí mismo como principal, más un asistente y una recepcionista / secretaria? Su plan debe tener un
fuerte enfoque de crecimiento, posiblemente con la participación fusiones, compras de honorarios, la
distribución geográfica de los clientes y servicios de venta cruzada a su base de clientes.

Es posible utilizar el trabajo y los ingresos para financiar otras actividades fuera del entorno de
trabajo. Su empresa debe centrarse en la formación, la delegación y formas de operar durante los
tiempos que está lejos ejercicio de estas actividades. Transparencia en otras actividades fuera del
entorno de trabajo ayudará a evitar circunstancias incómodas o potenciales conflictos de intereses.
Use este ejercicio para resumir las cosas que desea lograr en la vida. Sus objetivos podrían caer en
las siguientes categorías:
Personal: Una asociación de toda la vida, los niños, fuerte grupo de amigos, etc.

1
Módulo 1: Planificación para su empresa

Profesional: ¿Qué tan importante es el trabajo en su vida? ¿Qué opciones de carrera que han
hecho hasta ahora, y qué nuevas opciones o direcciones que podría seguir? ¿Cómo va a
mantener y / o mejorar sus calificaciones? ¿Qué experiencia se necesita?

Conocer y comprender sus objetivos personales. Si su empresa hace que deje de alcanzar sus objetivos
personales, usted comenzará a experimentar insatisfacción personal con su trabajo. Usted puede
comenzar a resentir el tiempo o el esfuerzo que tiene que contribuir a la práctica. Esto podría conducir a
estrés y sentirse menos capaces de hacer frente en su vida laboral. Sus objetivos de trabajo y objetivos
personales deben complementarse entre sí.

El objetivo de este ejercicio es mostrar cómo su empresa va a apoyar sus objetivos personales,
profesionales y financieros. Asegúrese de que, como el plan emerge a través del resto de este módulo (y
el resto de su carrera), mantiene contribuir hacia sus objetivos. Por ejemplo, si usted tiene una deficiencia
significativa en algún aspecto de sus habilidades profesionales, se puede buscar la formación en esa
área. Esto podría ser a través de un curso formal de estudios, o tal vez un poco de experiencia en el
puesto de trabajo en su empleo actual. Tal vez usted necesita para encontrar un colega especializado
conveniente, ya sea como un socio o un empleado. En la mayoría de los casos, una debilidad en una
habilidad profesional puede ser compensada en una de muchas formas.

Si permanece confianza en sus habilidades, seguir trabajando en sus planes para crecer y
desarrollarse. Si ha puesto de manifiesto algunas debilidades importantes, el siguiente paso es
identificar un plan claro para hacer frente a ellos.

Paso 2: Decidir sobre la estructura operativa de negocio

Si va a formar una sociedad, cualquiera que sea la persona jurídica elegida como el vehículo en
funcionamiento, tendrá que determinar si los socios potenciales son compatibles con ética y
profesionalmente. Si usted tiene una empresa ya y está considerando una fusión, se aplican
consideraciones similares.

Las asociaciones han sido a menudo comparado con el matrimonio. Ambos implican más que sólo
“yo”. Ambos prosperan cuando se produce una comunicación efectiva. Ambos implican el
intercambio de recursos, a veces con una pareja de aceptar renunciar a algo por el bien de los
objetivos de la otra pareja; es necesario que haya un toma y daca. Ambos deben ser vistos como
compromisos a largo plazo. Ambos son desordenado, que consume tiempo, y con frecuencia
costosa para relajarse (y, a veces áspero). Sin embargo, mediante la combinación de las fortalezas y
habilidades de diferentes personas, más desafiantes metas se pueden lograr y reducen los riesgos
compartidos.
Debido a desenrollar una asociación puede ser difícil y complicado, ambas partes deben asegurarse de
que su derecho desde el principio. Si usted siente que no se puede plantear un problema con socios
potenciales de antemano, es poco probable que se sentirá mejor colocado para levantarlo después de
convertirse en socios. Si no está de acuerdo sobre un tema que sustenta el funcionamiento de toda la
empresa (por ejemplo, la gama de servicios prestados, las normas profesionales o el enfoque a la
retención de beneficios en la empresa), la fricción surgirán en el largo plazo.

Tómese su tiempo recogiendo sus socios. Una vez que haya decidido trabajar con un grupo de
socios, el trabajo duro, y comunicarse con frecuencia y directamente. Siempre basar sus decisiones
y acciones en un criterio: los mejores intereses de la empresa y sus clientes. Si una fusión con otra
empresa está bajo consideración, es fundamental llegar a un acuerdo sobre los valores y cultura
compartidos antes de seguir adelante.

Paso 3: Esquema de su misión, visión y valores

Aquí es donde muchos textos comienzan su proceso de planificación estratégica. Sin embargo, el
plan estratégico de una empresa debe ser construido sobre los cimientos de las Etapas 1 y 2.
Esta sección es especialmente importante para aquellos a punto de iniciar una nueva empresa, ya sea por
su cuenta o en asociación.
No hay mejor momento para establecer o influir en el tipo de empresa que en su comienzo.

Empresas comienzan con una declaración de visión: una declaración concisa sobre el beneficio
general que esperan para ofrecer a los clientes y otros grupos de interés que interactúan con la
empresa. La declaración de visión toca sobre el impacto de la empresa, en lugar de en sus servicios
o mercados potenciales.

1
Módulo 1: Planificación para su empresa

Una vez que se esboza la visión de conjunto, que se puede convertir en un esquema más práctico de
la forma en que la empresa va a ir sobre la fabricación de su impacto. Una declaración de misión es
el siguiente documento de preparar.

Si, por el contrario, usted está comprando en una empresa, usted debe examinar de la firma
declaración de la misión, visión y valores y garantizar los socios viven estos como parte de su
proceso de diligencia debida. Una de las principales razones por las asociaciones y fusiones no se
debe a la falta de cultura y valores compartidos.

“La misión de una organización es el propósito o razón de ser de la organización. Se dice lo que la
compañía está proporcionando a la sociedad. Una declaración de misión bien concebido define el
propósito fundamental, único que establece una empresa aparte de otras empresas de su tipo e
identifica el alcance de las operaciones de la compañía en términos de productos (incluyendo
servicios) ofrecen y mercados servidos “.
Wheelen y Hambre 2000 3

La declaración de misión para su empresa puede hacer referencia a:


El beneficio que usted entrega a sus clientes;

Una breve lista de servicios que se han ofrecido por su empresa;

Una breve descripción de los clientes que va a dirigir; o

Una breve descripción de su área de mercado principal. Esto podría limitarse a algunos límites
físicos, tales como un barrio, pueblo o región; o podría ser un mercado vertical, como un
sector o tipo de cliente en particular.

La declaración de misión debe ser corta y bastante simple que puede ser fácil de recordar por
usted y sus empleados.

Una vez que se describen la visión y misión, la práctica puede centrarse en delinear los principales
comportamientos o actitudes que considera necesarios para alcanzar esos estándares. Esta es la
función de una declaración de valores. Los valores van más allá de los factores técnicos (como la
“independencia”, “integridad” y / o “profesionalismo”) que se espera como parte del servicio de
contabilidad. En su lugar, se describen las actitudes y creencias que los propietarios y empleados
de la empresa van a utilizar para gobernar su enfoque a los problemas que puedan surgir en el
futuro subyacentes.

Si las personas que trabajan en los valores similares comparten firmes, a continuación, la
resolución de conflictos o dilemas éticos se vuelve no sólo más fácil, pero también más predecible.
palabras típicas utilizadas en una declaración de valores para una firma de contadores públicos
podrían incluir:
El respeto

Cortesía

Igualdad

Sensibilidad

Cliente-foco

Innovación.
3 Wheelen, Thomas L. y el hambre, David J. Dirección Estratégica y Política de Empresa, Englewood Cliffs, Nueva
Jersey: Prentice Hall, 2000.

1
Módulo 1: Planificación para su empresa

Paso 4: Definir sus objetivos estratégicos

Indique claramente varios “cuadro grande” objetivos que se desprenden de su declaración de


misión. Estos objetivos se utilizan para evaluar su éxito en el logro de la misión; en general son
objetivos internos, no para divulgación fuera de la firma.

“Los objetivos son los resultados finales de la actividad prevista. Indican lo que se ha
conseguido por el momento y se deben cuantificar si es posible. El logro de los objetivos
corporativos debe resultar en el cumplimiento de la misión de una empresa “.
Wheelen y Hambre 2000

En un contexto firma de contabilidad, sus objetivos podría ser como estas:


Para lograr un crecimiento comisiones generadas internamente (XX)% por año durante los próximos
cinco años;

Para aumentar los ingresos netos por socio por $ (XXXX) por año;
Reinvertir (XX)% de los beneficios anuales en la mejora del capital de la empresa (por ejemplo,
equipos para mejorar la productividad, el desarrollo del sistema o de grandes proyectos de
desarrollo personal).

Sus objetivos no deben ser todas financiera. A rentables y en crecimiento resultados de negocio de
suministro de un servicio que está en la demanda, y la disponibilidad a un precio de valor por dinero
desde la perspectiva del cliente. Un “cuadro de mando” evalúa un negocio no puramente en su
desempeño financiero, sino también en otros indicadores, así; por ejemplo, la satisfacción del
cliente, el desarrollo de la base de conocimientos del equipo de la empresa, y el gasto en el
desarrollo de nuevos productos o servicios.

Sus objetivos más probable es que tenga que abordar:


La formación y el desarrollo de su gente;

La reputación de su empresa dentro de su área de mercado de Greenwich;

La calidad y la pertinencia de sus servicios; y

Satisfacción del cliente.

Puede que sea necesario desarrollar algunas herramientas o indicadores para realizar un
seguimiento de las tendencias en el rendimiento para cada uno de los aspectos mencionados
anteriormente. Es posible enfocar algunos de los de sus principales clientes o llevar a cabo una
encuesta de satisfacción entre sus empleados regulares.

Paso 5: Definir estrategias para alcanzar dichos objetivos

Habiendo establecido algunos objetivos específicos, medibles, el siguiente paso es buscar la


manera de alcanzarlos. Consulte la lista de verificación enApéndice 1.2 para obtener ayuda con este
paso.

Este elemento se centra en la forma en que cada servicio, tales como contabilidad, asesoramiento
fiscal y lugares de hospedaje, la auditoría, la planificación financiera, y el asesoramiento de
desarrollo de negocios, etc., ofrecerá beneficios, lograr su participación en el crecimiento de tarifa
específica, o contribuir a la estratégica objetivos.

Aquí es donde el trabajo comienza a expandirse de forma casi exponencial. De esta manera, puede
comunicarse fácilmente con las personas clave tales como los empleados actuales y potenciales, y
los financieros externos-sobre la dirección general de la empresa. También puede empezar a pensar
en cómo los recursos de su plan estratégico a medida que emerge. ambiciones extravagantes
pueden mantenerse bajo control por una buena dosis de realidad (económica) a lo largo del camino.
Contadores saben viabilidad financiera.

1
Módulo 1: Planificación para su empresa

El objetivo de los objetivos detallados de funcionamiento es dar a cada persona en cada unidad de
orientación y confianza de que están realmente contribuyendo a la consecución del objetivo general
de la empresa.

Paso 6: Determinar algunos sistemas, las políticas y las acciones necesarias para implementar su
plan estratégico

“Una política es una amplia guía para la toma de decisiones que une la formulación de la estrategia
con su ejecución. Las empresas utilizan las políticas para asegurarse de que los empleados de toda
la empresa a tomar decisiones y realizar acciones que apoyan la misión, los objetivos y la estrategia
de la corporación “.
Wheelen y Hambre 2000

Las políticas son las declaraciones normativas que a la vez permiten todavía limitan las acciones de
los empleados. Como ejemplo, considere una serie de políticas financieras que podrían aplicarse en
una empresa de puesta en marcha:
Para utilizar una mezcla de compra directa y arrendamiento / alquiler con opción de compra / alquiler
en la compra de productos de capital
equipo. Esto tiene como objetivo mantener aproximadamente un engranaje 50% en la
adquisición de activos fijos.
Para pagar un salario mensual de $ (XXXX) a las principales / socios en los primeros doce
meses, a continuación, aplicar los beneficios restantes a financiar los crecientes niveles de
trabajo en curso y deudores de la empresa. El saldo de efectivo es requisito para ser
financiado a través de fuentes bancarias.

Para crecer, a través de medios generados internamente, orgánicas de la adición de clientes a


través de los esfuerzos propios de la empresa y referencias de clientes actuales.

Si una empresa adoptó las tres directivas de ejemplo anterior, no sería ni contempla ni estar en
condiciones de comprar una parcela de las tasas, si se presentaba la oportunidad. Si la empresa
tenía un conjunto diferente de políticas (por ejemplo, si el tercer punto dirigido un rápido
crecimiento en el número de clientes y niveles de las tarifas), a continuación, una fusión con otra
empresa sería sin duda una opción además del crecimiento autogenerado.

Paso 7: Implementación

El siguiente paso es pensar en la implementación de sus políticas. Esto también genera un rápido
aumento en el tamaño de sus listas y notas. Wheelen y el hambre (2000) identifican tres aspectos:
Programas: las actividades y los pasos necesarios;

Presupuesto: un resumen financiero de los costos y los ingresos esperados, asociados con cada
programa; y

Procedimientos: las acciones específicas para ser completado.

Paso 8: Monitorear y ajustar el plan según sea necesario

Un elemento crítico del proceso de planificación es la creación de algunos de los indicadores clave de
rendimiento (KPI) para resumir las acciones realizadas dentro de la empresa y medir los resultados de
esas acciones. Usted necesitaría indicadores clave de rendimiento para los objetivos estratégicos, así
como otros planes anuales. Algunos indicadores clave de rendimiento podrían ser reales en comparación
con los presupuestos; otros podrían ser sus propios estándares, tales como, “Siempre quiere tener un
colchón de efectivo mínimo de $ 10.000 en la cuenta corriente de la empresa.” Otros indicadores clave de
rendimiento podría provenir de fuentes externas, tales como la evaluación comparativa financiera
proporcionada por los grupos de investigación especializados, o de redes de apoyo firme. Más adelante
en este módulo es una lista de los indicadores clave de rendimiento importantes que una empresa puede
utilizar para controlar y medir su rendimiento.

Si el rendimiento real no cumple con el presupuesto o el punto de referencia, es necesario examinar


las razones, a continuación, volver a entrar en el proceso de planificación para identificar la causa
del problema. Una vez que se han considerado las razones, hacer los cambios necesarios en el plan.

1
Módulo 1: Planificación para su empresa

¿Hacia dónde ahora?

Por análisis de las cuestiones de esta manera, va a lograr tres cosas:


En primer lugar, usted será más comprometida con su plan si es por escrito. La mera presencia de este
tipo de documento a menudo se puede animar a lograr más goles que de otro modo podrían haber
logrado.

En segundo lugar, por el pensamiento a través de algunos de los problemas potenciales y


haber llevado a cabo una planificación escenario, a menudo se puede dejar de lado los
problemas en el primer lugar. Uno de los beneficios enumerados en la sección de gestión de
riesgos (discutido plenamente enmódulo 7) Es que saber de antemano acerca de un problema
potencial menudo puede ayudar a dejar de lado por completo.

En tercer lugar, al compartir y revisar su plan con el socio (s) o de los miembros del equipo
que va a crear objetivos comunes y fomentar la colaboración y la innovación.

Al principio de este módulo, se señaló que el proceso de planificación a menudo se requiere volver
a examinar decisiones anteriores a la luz de la información posterior. Usted debe seguir adelante
con el proceso y la serie de pasos, el refinado y la actualización de la marcha.

Esto no quiere decir que en realidad nunca conseguir cualquier trabajo real! Esto significa que en el
tiempo alrededor de seis a doce meses, tendrá que pasar por el plan de nuevo y actualizar para
reflejar su nuevo punto de partida. Es de esperar que el punto de partida será de seis meses cerca
de alcanzar sus objetivos! Y es de esperar que no tendrá que volver a pensar todas sus ambiciones
y metas personales, o volver a escribir la declaración de la misión o de las políticas de la empresa.
En su lugar, va a gastar tiempo en mejorar los sistemas y el perfeccionamiento de los presupuestos
que rigen sus acciones durante los próximos seis a doce meses. Todo el tiempo, usted sabrá que
cada acción que se mueve más cerca de alcanzar sus objetivos y su misión. Eso es lo que se
entiende por el término “documento vivo” en relación con un plan estratégico o un plan de
negocios.

1.4Planning para las relaciones eficaces con los clientes y empleados

Empresas entregan un producto intangible en gran medida mediante el aprovechamiento de las


habilidades y tiempo y luego comunicar los resultados y beneficios a los clientes. Es evidente que,
para abordar eficazmente con otras personas es una habilidad fundamental en una empresa de
contabilidad. Esta sección se examinan los factores que se combinan para construir relaciones de
calidad con los que se enfrentan en su vida profesional.

1.4.1The retos de la diversidad generacional


comentaristas sociales en cuenta que ciertos grupos de personas tienen muy diferentes aspiraciones y
motivadores. Por esa razón, las demandas efectivas de comunicación que se aprende cómo adaptar un mensaje
en particular para hacer frente a los factores de motivación clave para cada generación. Es importante que los
profesionales públicos sean conscientes de estas diferencias: sus clientes y su personal se han extraído de
varias generaciones. El uso de un único estilo de gestión de comunicación o no entregar una fuerza laboral
verdaderamente contento, ni garantizará la comunicación efectiva con todos los clientes. la diversidad
generacional entre los empleados se aborda con más detalle enmódulo 4.

Cómo sus empleados piensan diferente a usted

Como individuos, cada uno está determinada por su crianza y las veces en las que viven. Considere cómo
etapas principales de la historia de una nación podría dar forma a las opiniones de las personas en
diferentes momentos: el peligro o la austeridad que podría estar relacionado con la guerra; la confianza y
sin preocupaciones actitudes resultantes de las fases ascendentes prolongadas en la actividad
económica; o, posiblemente, la incertidumbre que enfrentan muchos países durante los períodos de
recesión económica, como la de 2008-2009. Asimismo, el personal que han crecido en una sociedad
habilitado para la tecnología de acceso al conocimiento global va a pensar de manera diferente. Las
personas que viven a través de estos tiempos adoptarán una mentalidad acorde con las necesidades o
las oportunidades de aquellos tiempos en particular; esos modos de pensar pueden durar toda la vida y
será la base de las decisiones y acciones diarias.

2
Módulo 1: Planificación para su empresa

“Sus principales razones para unirse a una empresa son las oportunidades de crecimiento de
carrera, pagados tiempo personal / vacaciones y salario, en ese orden ... Una generación de
múltiples facetas.”
Dennis 2006 4

“La empresa tiene una tasa de desgaste bajo en comparación con muchos de los principales
60 empresas de contabilidad del Reino Unido, en torno al 10%.”
Perry 2008 5

“Nuevos empleados generalmente duran menos de dos años, y las pequeñas empresas
pierden alrededor de una décima parte de su fuerza de trabajo al año ... Otros reclutadores
reconocen que ya ni siquiera intentan conseguir contables para las pequeñas empresas de la
CPA.”
Tarasco y Damato 2006 6

Un elemento importante para la sostenibilidad y el progreso de su empresa es pensar en una


estrategia de recursos humanos. Es necesario para atraer y retener a la gente que necesita ahora y
en el futuro. Las personas con talento que tienen las competencias necesarias pueden ser
esenciales para el futuro, y si su empresa no es lo suficientemente atractivo, que no pueden ser
capaces de reclutar a quien lo necesita, y usted podría perder los que desea conservar.
Dependiendo de su estrategia global, y la gente que necesita, su oferta de un plan de carrera,
instalaciones de entrenamiento, de conciliación de la vida laboral, acceso a la tecnología, etc., serán
esenciales para capturar y retener el talento. Para ofrecer los servicios de calidad adecuados a sus
clientes, lo que necesita la gente adecuada, y si usted no es lo suficientemente atractivo para ellos,
van a elegir otra alternativa o se irán. Su política debe incluir planes para ellos,

La rotación de personal es un problema importante para las empresas de contabilidad; este tema, y
la comprensión de la mentalidad de empleado, está cubierto demódulo 4.

Valores fundamentales

Un enfoque de “mejores prácticas” gira en torno a la utilización de las capacidades ofrecidas por todo
el personal de la empresa y el fomento de las relaciones de trabajo basadas en el respeto mutuo.

Algunos motivadores serán importantes para todos los empleados y socios, cualquiera que sea la
generación que repre- factores tales como la integridad de los líderes y la consistencia, el reconocimiento
y elogios por su buen trabajo, el desarrollo de habilidades, y la variedad de trabajos. Cuando los líderes
de una empresa demuestran estos valores fundamentales, otros socios, empleados, clientes,
proveedores y desarrollará un profundo respeto por aquellos que los están guiando.

Como ejemplo, considere las siguientes preguntas a medida que se aplican a la integridad de las
estrategias para el reclutamiento, la retención o la motivación de su gente.
¿Cuál es el valor de las discusiones de evaluación del rendimiento o la planificación de carrera si
un director no subir o identificar un factor negativo importante en el rendimiento de un empleado?
La comunicación abierta es esencial, a pesar de que puede ser incómodo para un partido u otro en
alguna ocasión. Naturalmente, los comentarios negativos deben ser manejados con sensibilidad,
con el fin de mantener intacta la relación de trabajo.

4 Dennis, Anita. “La comprensión de los mejores y más brillantes.” Revista de Contabilidad, noviembre de
2006.www.journalofaccountancy.com/ Problemas / 2006 / Nov / UnderstandingTheBestAndBrightest.htm.
5 Perry, Michelle. Contabilidad “Hacer heno incluso cuando llueve.”, Mayo de 2008, 48-49.
6 Tarasco, José A. y Damato, Nancy. “Construir una mejor carrera.” Revista de Contabilidad,
mayo de 2006.www.journalofaccountancy. com / Temas / 2006 / mayo /
BuildABetterCareerPath.htm.

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Módulo 1: Planificación para su empresa

¿Estás consistente en la aplicación de los valores fundamentales? Si todas las personas no


son tratadas equitativamente su equipo no respete alguna referencia a los valores
fundamentales.

¿Es ético para describir una función o posición de trabajo de manera inexacta a un futuro
empleado? El resultado podría ser que el nuevo empleado se encuentra la posición menos
interesante que él o ella se llevó a esperar y se desencanta, lo que debilita la confianza entre el
empleador y el empleado. Es probable que cause una renuncia y el proceso de volver a contratar, a
un costo considerable a la empresa en el tiempo y dinero. El empleado también podría tener un
costo, ya sea por tener un período muy corto plazo del empleo en su historia o por cada vez más
cínica hacia todos los empleadores.

Unos valores centrales, basada en el respeto, será la base de todas las relaciones con las personas
involucradas con su empresa. Con este fundamento en su lugar, puede utilizar una variedad de
incentivos o métodos de comunicación con los empleados de diferentes generaciones. De esta
manera, se puede aprovechar eficazmente el talento y el compromiso de todas las personas que
trabajan en su empresa para ofrecer servicios al cliente de alta calidad.

Las percepciones 1.4.2Clients'

Los cambios sociales y tecnológicos darán lugar simultáneamente a y reflejar los cambios en las
actitudes de los clientes. Usted, sin duda ver el impacto de esto en muchos aspectos de su
empresa.módulo 5 examina cómo la tecnología ha afectado a todos los aspectos de la contabilidad
en la actualidad.
Los clientes esperan un servicio rápido y rápido cambio de trabajo. La introducción de las máquinas de
fax representó un cambio importante en la velocidad del comercio. Documentos, especialmente los
destinados a nivel internacional, no requieren días o semanas para ser entregados a los destinatarios.
Este factor por sí solo provocó un replanteamiento radical en el proceso de comunicación: se crea una
expectativa que un determinado asunto puede ser tratado ahora.

La rápida adopción de correo electrónico, sobre todo cuando se combina con PDF y / o
tecnología postal para la fijación y la compresión de archivos o documentos, se aceleró la
tendencia. Ahora, los documentos o archivos importantes pueden ser entregados en cuestión
de segundos a prácticamente cualquier lugar del mundo. Los ordenadores portátiles, Internet
inalámbrico y teléfonos móviles hacen que la gente directamente accesible en cualquier lugar,
ya sea dentro de una oficina o fuera de ella, en el trabajo o no. La rápida expansión en el
alcance de la tecnología crea expectativas entre los clientes que cualquier problema puede
dirigirse a la “persona adecuada” ( “mi” contador “mi” auditor o “mi” coche del negocio) en
cuestión de horas, si no minutos . Las respuestas se pueden buscar, y se entregan. Los
problemas pueden ser resueltos. Se espera que los asesores que esté disponible siempre que
se necesiten.

La gente es menos paciente en la espera de respuestas. Las industrias de la informática y


software de ventas han creado una expectativa de que la información puede ser
proporcionada “en la prensa de un botón”: no importa la necesidad de introducir algunos
datos, o la necesidad de detectar la entrada de la calidad o el carácter razonable o incluso
precisión.

Estos factores llevan a los clientes a esperar que el trabajo se puede hacer rápidamente, ya un
menor costo. No sólo eso, sino que los clientes tienen menos probabilidades de excusar errores o
error de cálculo. Los clientes esperan de respuesta rápido, libre de errores y con un coste mínimo
alcanzado.
Por lo tanto, las empresas tienen que adoptar la tecnología relevante, y aprender sus características y
limitaciones. Empresas requieren que los empleados bien entrenados que pueden ejecutar los programas, así
como entender las áreas problemáticas potenciales que podrían causar un resultado inexacto. Deben ofrecer
información rápida y precisa y el servicio a los clientes. Al mismo tiempo, las empresas deben capacitar a los
clientes a entender que hay muchos clientes, todos los cuales son importantes, y todos ellos esperan que la
máxima prioridad. Al igual que muchos aspectos de su vida profesional, es un acto de equilibrio.

2
Módulo 1: Planificación para su empresa

1.4.3The “La devaluación” de la información a través de Internet

Cada vez más organizaciones, incluidos los departamentos o agencias gubernamentales, están
poniendo grandes cantidades de información en bruto en sitios web. Mucha de esta información es
libre, especialmente si se considera que existe un “interés de la comunidad” en la transmisión de
esa información. Es responsabilidad de los usuarios a buscar información de calidad de sitios de
buena reputación y creíbles.

Esto significa fácil acceso a algunos clientes buscan información por sí mismos y auto-diagnosticar
problemas dentro de sus propios negocios y / o para adaptarse a su imposición u otras
necesidades. Esto conlleva el riesgo de que los clientes pueden diagnosticar mal el problema de
fondo, o actuar en información incompleta, y por lo tanto tomar un curso de acción inadecuada.
Contadores cobran una tarifa para asesorar a los clientes: el consejo se basa en la información (que
algunos clientes podrían encontrar de forma gratuita a través de Internet) y se aplica a la situación
específica del cliente. Contadores en consecuencia, deben centrarse en (, no sólo información la entrega
de beneficios) para el cliente de valor añadido y revender continuamente el ahorro, la seguridad o la
confianza de que sus servicios representan.

1.4.4The retos de la movilidad del cliente Mayor

La combinación de acceso a la información, junto con una demanda de respuesta rápida está
ayudando a crear clientes con mayor nivel educativo (o al menos hacer que los clientes creen que
están mejor educados). Este tipo de clientes no toleran errores o mal servicio de sus contadores.
Estos clientes, por lo tanto, podrían ser más propensos a quejarse o incluso a alegar la
incompetencia o negligencia profesional.
Por lo menos, los clientes están menos dispuestos a quedarse con una empresa de contabilidad si no están
satisfechos con algún aspecto del servicio. Retener a los clientes a largo plazo requiere más atención que
nunca antes.

1.5Developing Planes para distintas funciones de su empresa

Una vez que haya definido sus objetivos estratégicos, es necesario desarrollar planes específicos
para las diferentes funciones, que tiene tanto una perspectiva de corto y largo plazo.

Como parte de su planificación estratégica general, esta sección detalla cómo desarrollar planes
más detallados para las siguientes funciones:
La prestación de servicios;

La gestión de riesgos y mitigación;

Personal;

Comercialización y venta;

Tecnología;

Administración; y

Finanzas, o el presupuesto, para integrar las consecuencias financieras y los recursos


necesarios para lograr los diversos planes.

Plan de Entrega 1.5.1Service


Este plan debe indicar claramente la gama de servicios prestados por su firma. Igual de importante, sino que
también debe describir cómo la empresa se encargará de los servicios que no ofrece: si los clientes se hará
referencia a otra organización, o si los clientes simplemente se les dirá a encontrar otro proveedor del servicio
requerido.
2
Módulo 1: Planificación para su empresa

El plan de prestación de servicios debe incluir la cantidad de desarrollo profesional necesario y si


éste será proporcionado en gran medida en la empresa o asistiendo a cursos fuera de la empresa.

El plan debe describir el enfoque de la empresa para sus sistemas y procedimientos. Bien
documentados y los sistemas y procedimientos actuales son esenciales para la prestación eficaz de
los servicios. Los sistemas y procedimientos también especifican mínimo (e idealmente las mejores
prácticas) pasos técnicos necesarios para ofrecer un sonido y un servicio competente. sistemas
claros y bien documentados ayudan a establecer la cantidad de tiempo y mano de obra necesaria
para realizar una tarea; que minimizan la exposición profesional de “hacerlo mal”; y que permiten a
los socios de influir en el trabajo profesional en general dentro de la empresa sin tener que realizar
directa o revisar personalmente cada acción tomada por los empleados.

Cada empresa debe tener un “campeón” para supervisar las actualizaciones y cualquier expansión
de los documentos y procedimientos utilizados en la empresa. Esta persona debe tener la autoridad,
apoyado por el titular o la asociación plena, con confianza para actualizar o modificar documentos,
y luego asegurarse de que los socios y empleados los utilizan. Esto puede requerir un poco de
ayuda de tecnología, así: por ejemplo, podría tener que ser almacenado en una carpeta protegida en
un sistema informático para que todos los documentos se puede acceder y leer pero no modificar
los documentos maestros (véasemódulo 5).

De vez en cuando, puede ser que necesite un proceso de flujo de trabajo importante dentro de la
empresa para ser cambiado: una nueva norma contable podría exigir una extensa rediseño del
proceso actual. A veces, la implementación de una nueva pieza de software puede requerir un nuevo
proceso que se definan. Siempre que se requieran estos grandes cambios, aprovechar la
oportunidad para rediseñar el proceso en particular por completo. Hacer esto debe mantener el
proceso simple y directo sin comprometer la calidad profesional. Naturalmente, una vez que se
modifica un procedimiento, debe advertir a todo el personal de la variación de una manera
apropiada (por ejemplo, mediante la formación o a través de una nota explicativa).
Recuerde que el plan de entrega de servicio puede afectar a toda la estructura organizativa. A veces, una
división o equipo dentro de una empresa pueden llegar a ser tan grande que afecta a toda la estructura de la
organización. En tal caso, será necesario el plan de prestación de servicios para ser revisado y, si es necesario,
modificado para reflejar el cambio.

Gestión 1.5.2Risk y el Plan de Mitigación

Referirse a sección 1.6 “La construcción de una gestión del riesgo de pensar en su empresa” para
obtener información sobre el desarrollo de un plan de gestión de riesgos. módulo 7 contiene una
orientación específica sobre las estrategias de gestión de riesgos dentro de la empresa (sección 7.3) Y la
planificación de la continuidad del negocio (sección 5.7.1 y sección 7.6).

Plan de Recursos 1.5.3Human

El plan de recursos humanos debe encajar en el plan de prestación de servicios; después de todo,
son las personas que prestan los servicios ofrecidos por la empresa. En consecuencia, este plan
debe prever el número probable de las personas y la base de las habilidades requeridas por la
empresa durante aproximadamente un período de 18 meses. Si la empresa va más allá de 18 meses,
se requiere demasiada conjeturas. Se espera que los servicios de fuerte crecimiento y que podrían
declinar? Puede el personal pueden mover de una parte de la empresa a otra? Si es así, es
necesaria ninguna reciclaje? Lo que la formación continua es necesaria para mantener las
habilidades de los actuales y eficientes a nuestra gente? ¿Cómo puede la empresa retener a las
personas clave que serán más críticos para su éxito en el futuro? Todas estas preguntas pueden
ayudar a integrar los dos planes.

El plan debe abordar cuestiones esbozadas en Apéndice 1.4. Ver tambiénmódulo 4 para más
información.
Una firma es casi seguro que tenga que añadir otros elementos a esta lista, de acuerdo con sus
necesidades y la cultura de la empresa.

2
Módulo 1: Planificación para su empresa

Plan de 1.5.4Marketing y venta

Su plan de marketing debe identificar las medidas necesarias para pasar de su posición actual (por
ejemplo, no hay clientes, número insuficiente de clientes, o posiblemente los clientes equivocados), en la
posición meta identificado en su plan estratégico. Los componentes clave de su plan de marketing debe
incluir:

Su declaración de misión y la visión de su empresa;

Una breve reformulación de sus objetivos de marketing y cómo se complementan su declaración de


misión;

Los plazos para su programa de marketing y cualquier evento hito;

Las estrategias de marketing a emplearse tanto interna como externamente; y

Los recursos (recursos físicos más el costo) que se requieren para lograr su plan de marketing.

Sus actividades de marketing normalmente se centran en uno de los varios objetivos. A pesar de
que es posible que tenga un objetivo primario (por ejemplo, una determinada tasa de crecimiento de
las comisiones, o para dirigirse a nuevos clientes de un segmento de la industria en particular), los
otros objetivos no son necesariamente excluyentes entre sí. Sus objetivos de marketing podrían
ser:
Crear conciencia de mercado de su empresa;

Construir su identidad de marca;

Filtrar la base de clientes;

Adquirir nuevos clientes; y / o

Crecer su base de tarifa al ofrecer nuevos servicios a los clientes existentes.

Para muchas empresas la atención se centrará en los dos últimos objetivos, con las áreas de
conocimiento del mercado y de la identidad de marca considerados como beneficio residual o
secundaria. Son resultados claros y mensurables de una serie de promociones. Comercialización
destinado a obtener nuevos clientes y aumentar su base de tarifa usará parte algunas estrategias de
marketing interno y externo. Las estrategias externas son las que traen nuevos clientes a la
empresa. Ejemplos típicos de estrategias externas incluyen:
referencias de clientes;

Membresías en organizaciones profesionales o de la comunidad;

derivaciones de la red profesional;

Charlas;

La celebración de funciones para los clientes, los miembros de las redes de referencia, y clientes
potenciales;

La publicidad y otros medios de comunicación;

seminarios;

La publicidad en los sitios web, motores de búsqueda, electrónicos o directorios;

Artículos y editoriales en los boletines de noticias;

Y promoción de webs medios de comunicación social; y

Referidos a través de su asociación profesional.


2
Módulo 1: Planificación para su empresa

estrategias internas se refieren a aumentar su base de cuota de sus clientes existentes. Hay tres
formas principales para lograr este objetivo:
Aumento de la utilización de sus servicios actuales de sus clientes actuales;

Introducción de nuevos servicios a su base de clientes existente; y

Aumento de las tasas de carga.

Decidir donde su énfasis debe estar, y reflejar esto en su plan de marketing. Al igual que con todos
los planes, sin embargo, la atención debe centrarse en la acción que cada persona va a tomar para
implementar el plan. Por ejemplo, su plan de marketing podría afirmar: “Nos pondrá en contacto con
todos los clientes de negocios existentes para discutir sus estrategias de planificación y de retiro
raíces.” Esta declaración es de ningún valor a menos que cada socio y gerente trata este tema con
los clientes aplicables durante la revisión contable anual .

La comercialización se ve a veces tan alejados de las actividades de un contador. Por el contrario, el


marketing es una parte integral de la obra de cada contador: hacer un buen trabajo profesional, a
continuación, informar a los clientes sobre los beneficios que han logrado para ellos o para otros
clientes. Esto debería ser un proceso sencillo con los clientes actuales; puede ser tan simple como
hacer una pregunta o dos como parte de una discusión más amplia. En el ejemplo anterior, el
asunto podría plantearse así: “El negocio va bien en este momento, pero ¿tiene ahorros suficientes
para hacer las cosas que quiere hacer una vez que se ha retirado? Podemos ayudarle a preparar el
negocio para la venta y mira a la adecuación de su plan de pensiones y el ahorro “.

Utilice la plantilla de Apéndice 1.3para desarrollar su plan de marketing. Asegúrese de que incluye
objetivos y estrategias para alcanzar sus objetivos estratégicos. Un par de ejemplos ya están
incluidos en la plantilla para su beneficio. (Se puede quitar y fotocopiar la plantilla para su uso).

La matriz de Ansoff es una excelente herramienta para ayudar al proceso de planificación estratégica,
proporcionando un marco a las empresas para examinar penetración en el mercado, el desarrollo del
mercado, oferta de servicios, y la diversificación.

métodos de comercialización

Es posible que tenga que pasar un tiempo considerable a pensar en la planificación de cada promoción, y
más tiempo de elaboración del material. Mantener el objetivo en mente: ¿qué estás pidiendo el cliente o
cliente potencial para hacer?

Aquí están algunas ideas.


Instituir un sistema o una lista de control que asegura que los clientes estén al tanto de otros
servicios pertinentes a su situación. Esto podría tomar la forma de una pregunta clave ( “¿Qué
estás haciendo para prepararse para su jubilación?” O “¿Con qué frecuencia pone de caja
ajustado en su negocio durante el año?”), O podría ser una descripción más formal de una
gama de servicios posibles. Estos servicios pueden incluir una variedad de servicios de
cliente no financieras, pero complementarias. Asegúrese de que todos los socios hacen esto
como parte de su trabajo habitual con los clientes.

Hablar con cada cliente como el nuevo servicio se está entregando, para garantizar que se ven
los beneficios que la empresa está entregando y que la prestación de servicios es suave. A
menudo, la visita de una pareja a las instalaciones de un cliente identificará la necesidad de
servicios de contabilidad adicionales.

Un montón de dinero se puede perder en el funcionamiento de “sentirse bien” las


promociones que hacen los socios piensan que están siendo proactivo. Un enfoque mucho
mejor es promover un servicio específico y generar una retroalimentación directa.

Asegúrese de que, en cualquier caso, la identidad y los datos del cliente se disfrazan y se mantienen
confidenciales.
Es claro que usted está pidiendo el cliente para tomar medidas? Una carta o folleto bien creada se
pueden desperdiciar si se deja al cliente o cliente potencial incierto con respecto a los próximos pasos
que deben tomar.

2
Módulo 1: Planificación para su empresa

Una buena pieza promocional debe crear interés y luego estimular la acción. Use un
lenguaje claro en su material promocional.
Medir el costo y la respuesta. Identificar los enfoques que no funcionan y evitarlos en el
futuro. Centrarse en los que han trabajado. Usted puede tener un montón de buenas ideas
para promociones, por lo que no dude en probar algunos de ellos. Mira el coste por respuesta,
el costo por cada nuevo cliente, y la tasa de conversión de consulta a la venta.

Cuidado con demasiada concentración de clientes

Aunque en general es una buena cosa a vender más trabajo a sus clientes, existe un riesgo potencial si un solo
cliente predomina el trabajo de su empresa. La firma tiene una exposición comercial significativo si el cliente
deja por otra empresa. Usted podría terminar con demasiados empleados, oficinas demasiado y demasiado alto
una estructura superior. Estos pueden morder rápidamente en la rentabilidad, ya que algunos de estos costos
son difíciles de reducir.

plan de 1.5.5Technology

Referirse a módulo 5 para obtener información a tener en cuenta al desarrollar una estrategia
tecnológica para su empresa.

plan de 1.5.6Administration

La buena administración es esencial para cualquier rol en firme a asignar que se adapten a las
capacidades e intereses de su gente. Una pareja con una fuerte inclinación hacia la organización, el
orden y proceso estará en una posición ideal para asumir un papel en el área de administración.
Asignación de funciones de gestión o administración entre los socios o empleados de alto nivel es
un modelo adecuado para las empresas más pequeñas, que son poco probable que sea lo
suficientemente grande como para permitirse un dedicado “gerente general”, o posición
equivalente.
El plan de administración debe abordar cuestiones que ayudan a la empresa a funcionar sin problemas.
Por ejemplo, asegurándose de que los suministros pertinentes están en su lugar, que la compra de
equipos de oficina de menor importancia que sucede de una manera eficiente y controlada, que los
empleados y los proveedores se les paga de una manera predecible y precisa, que todo el personal,
equipo y otros recursos están disponibles como se requiere para los honorarios por cuenta ajena para
poder desempeñar sus funciones, y que los clientes se envían las facturas y pagar dentro de los términos
comerciales de la empresa.

A medida que cambian las empresas, las demandas de la administración también cambiarán. Cada
persona adicional necesitará recursos tales como un escritorio, computadora, algunas licencias de
software, y así sucesivamente. Alguien tendrá que pensar en la forma en que el espacio de oficina
se asigna y utiliza. La empresa podría empezar a crear equipos de especialistas de la cuota por
cuenta ajena. podrían añadirse más socios.

Más facturas serán elevados para los clientes, y se procesarán más recibos. acuerdos de
facturación modificados, tales como la introducción de un plan de pago para los clientes, van a
cambiar los volúmenes de procesamiento que maneja el equipo de administración.
Cada uno de tales cambio coloca una presión diferente sobre la administración de una empresa, por lo
que revisar periódicamente la asignación de funciones entre el personal de alto nivel. De vez en cuando,
las políticas subyacentes (por ejemplo, límites sobre quién puede comprar artículos para el gasto de los
niveles de delegación de firma, o) tendrán que ser revisado. Si una pequeña empresa con el tiempo llega a
ser tan grande que el socio administración está perdiendo demasiadas horas facturables, empleando un
administrador o gerente general será una buena inversión.

Plan de 1.5.7Finance o presupuesto


Prácticamente todas las decisiones tomadas dentro de una empresa tendrá un impacto financiero.
Estos deben reflejarse en el presupuesto o plan financiero.
Cada uno de los planes individuales descritos anteriormente debe tener su propio presupuesto, de lo
contrario estar seguro de que las repercusiones presupuestarias están cubiertas en el presupuesto
global de toda la empresa. Un presupuesto permite a una empresa para dar prioridad a su

2
Módulo 1: Planificación para su empresa

acciones y el plan para cualquier problema de forma realista, de antelación. El presupuesto le


ayudará a mantener este tipo de presiones bajo control:
Se puede hacer que los socios se sientan bien para ver un cuarto de página anuncio en un
periódico regional clave todos los días, pero el retorno de la inversión debe ser evaluado.

Puede impresionar a los clientes que su empresa opera desde las oficinas de lujo en un lugar
de prestigio, pero las tarifas de cesión requeridas podría precio de su empresa fuera de su
mercado.

Todos los empleados podrían desear un aumento de sueldo o un ascenso, pero es esencial
que ellos también entienden el impacto en tarifas de cesión o metas de honorarios.

Empleados puedan apreciar el uso de los últimos dispositivos electrónicos en su trabajo


diario, pero cada aplicación tiene que contribuir a la eficiencia y la base de ingresos de la
empresa.

Un presupuesto o plan financiero impone una disciplina comercial en torno a cada decisión e
impone controles sobre las actividades del día a día. También establece los objetivos que se pueden
utilizar para motivar a su equipo, como las horas facturables por persona, o un objetivo de ingresos
por persona o por equipo. Muchas empresas se están moviendo hacia el uso de presupuestos de
los equipos en lugar de los presupuestos individuales de los ingresos, pero incluso dentro de un
presupuesto equipo de todo el personal debe aportar una justa hacia la cifra global. El logro de la
“producción” o de destino “ingreso” podría entonces ver algunos incentivos que se pagan a
algunos o todo el personal.
procesos presupuestarios pueden evolucionar con el tiempo ya que la empresa se expande y se diversifica. En
una pequeña empresa, una pareja podría asumir la responsabilidad de preparar un presupuesto realista antes
de validar con los socios y el personal clave. Las empresas más grandes tendrán que involucrar a los
empleados clave (por ejemplo, la tecnología y los recursos humanos especialistas) y otros asociados de las
principales áreas de servicio mientras que la elaboración del presupuesto, porque las grandes empresas deben
asegurarse de que todos los usuarios de un presupuesto sientan implicados en el desarrollo de objetivos
realistas. Este nivel adicional de consulta se lleva más tiempo y puede requerir algún diplomacia, pero anima a
los objetivos y prioridades compartidas.

Cuando 1.5.8Assessing Planes necesidad de cambiar

Socios, especialmente aquellos que aceptan las funciones de gestión, deben vigilar continuamente
la eficacia de los sistemas internos y buscar signos de advertencia de que algo anda mal. Estos
indicadores podrían ser medible o técnica (por ejemplo, la carga en las líneas telefónicas o de un
sistema telefónico), o perder algunos clientes debido a la falta de conexiones internacionales, o
podrían ser más subjetiva (por ejemplo, la detección de más quejas acerca de una política o
procedimiento). Estas señales de advertencia debe impulsar algún tipo de acción. Si existe un
verdadero problema, a continuación, los socios tienen que abrir el camino a una mejor solución más
nuevo, lo más rápidamente posible.

Varias herramientas se pueden utilizar en la evaluación de la necesidad de cambio: la retirada de los


socios anuales o semestrales, conteos de tráfico en las transacciones clave, el uso de puntos de
referencia u objetivos tales como el tiempo de respuesta, o un sentido del humor de la organización.
Cada uno es válida, dependiendo del tipo de problema que se examina. Seleccione el indicador o
herramienta adecuada, iniciar una revisión a fondo del problema y luego implementar la mejor
solución. Su papel como socio exige que usted lleva en la gestión, así como en aspectos
profesionales de su empresa.

Utilizar las habilidades de los individuos con eficacia. Socios y empleados de contabilidad altos son
los más utilizados en papeles con ingresos por derechos, siempre que sea posible, pero tienen que
desempeñar un papel en las actividades de participación del cliente y de marketing para apoyar una
tubería futuro de las tasas. Esto genera los ingresos que pueden pagar los salarios de los
especialistas debidamente cualificados para dirigir la empresa. En comparativamente pequeñas
empresas, los socios pueden estar involucrados en las funciones de gestión, junto con los
asistentes que realizan el procesamiento de transacciones de rutina. Por lo que un socio gerente de
una pequeña empresa puede muy bien tener un auxiliar administrativo o un funcionario de TI, en
lugar de un gerente de administración o un administrador de TI.

2
Módulo 1: Planificación para su empresa

1.6Building una Gestión de Riesgos de pensar en su firma

Cuando se desarrolla un plan, es importante tener en cuenta el riesgo. Algunos de los riesgos, en
caso de que eventuar, podría estar únicamente una molestia; otros podrían poner en peligro la
viabilidad de su empresa, o provocar la pérdida de todos sus bienes personales. gestión eficaz del
riesgo ayuda a controlar, y es de esperar eliminar, cada riesgo o su impacto. La precaución más
obvia cualquier empresa puede tomar es veterinario cuidadosamente cualquier nuevo cliente antes
de aceptar hacer negocios con ellos.

La gestión del riesgo se discute ampliamente en módulo 7. Aquí, usted y sus empleados se
muestran cómo se puede adoptar una mentalidad de gestión de riesgos para dar forma a las
acciones del día a día dentro de la empresa.

1.6.1Ten pasos para el éxito de Gestión de Riesgos

1. Comenzar con un proceso de selección de la calidad

Su proceso de reclutamiento debe atraer a los empleados de alto calibre que tienen las habilidades
técnicas que se requieren, y que son dignos de confianza y honesto. Prestar atención además a las
habilidades blandas, incluyendo la necesidad de buenas habilidades de comunicación y la
capacidad de trabajar en un equipo que apoya las prácticas de alto rendimiento. La pantalla y
comprueba las referencias de los candidatos preseleccionados. Cualquier oferta de trabajo debe
estar condicionada a la validación satisfactoria de los registros académicos, profesionales, y de
referencia.

2. Asegurarse de que los empleados estén debidamente capacitados

Los buenos programas de formación dan a los empleados los conocimientos técnicos adecuados,
desarrollar habilidades sociales y otros, mostrarles cómo entregar un trabajo de buena calidad,
describir las habilidades de comunicación esenciales, y reforzar la necesidad de un enfoque
profesional en sus relaciones con clientes y miembros del equipo.

3. No delegue tareas más allá de los niveles de capacidad

La delegación es esencial para permitir el crecimiento continuo de la empresa. Buena delegación


verá que solamente se delegan tareas a los empleados capaces de manejarlos. Buena delegación se
estirará ligeramente competencias profesionales de cada empleado; el socio o administrador deben
guiar el empleado a través de los aspectos nuevos o poco conocidos de ese trabajo.
4. Asegurar que los empleados son conscientes de los sistemas y procedimientos estándar

Sin sistemas adecuados en su lugar, su equipo podría no tener directrices claras y concisas para
trabajar dentro. A su vez, esto podría llevar a que arriesgar su reputación profesional y perder la
confianza de sus clientes. Sus sistemas son su control de calidad.

5. Tener un procedimiento para identificar las debilidades o problemas con los sistemas
Cada miembro del equipo debe buscar cualquier deficiencia en los sistemas. Una vez que se identifica una deficiencia,
debilidad o problema, se debe informar a la empresa gerente o el socio relevante para ser abordado y resuelto.

6. Emplear procesos de revisión adecuados

Decidir revisar todas las tareas completadas. Esto es tan esencial para altos empleados y socios como lo
es para los empleados intermedios y graduados. Todo el mundo comete errores, y la mejor manera de
evitar cualquier problema que pueda surgir es tener un sistema de revisión en su lugar. Esto permite un
segundo par de ojos para ir sobre todo el trabajo, identificar errores y corregirlos antes de que el material
incorrecto salir de la oficina.

7. Mantener una difusión adecuada en su base de tarifa


Identificar su “cliente ideal.” Podrían ser una persona que utiliza una amplia gama de servicios de la
empresa, no es resistente a la tarifa, y es agradable para trabajar. Su empresa debe ser construido
en torno a estos clientes.

2
Módulo 1: Planificación para su empresa

Cada empresa tendrá sus clientes más grandes. Usted debe tener cuidado, sin embargo, dejar de
resistir un único cliente o un pequeño grupo de clientes dominan su base de tarifa. El riesgo es que
usted está construyendo la base de recursos de su empresa en torno a un pequeño número de
clientes; si se debe dejar por cualquier razón, su empresa puede estar expuesto. Obviamente, en un
solo cliente domina su base de clientes, también existe el riesgo de que usted o sus empleados
podría estar excesivamente influenciado por las exigencias de ese cliente.

8. Tener un seguro adecuado

Los principios descritos anteriormente son todas las formas de seguro contra accidentes. Sin
embargo, también hay que tener pólizas de seguros comerciales formales para la protección. Los
riesgos son muchos, por ejemplo, un incendio barrido a través de su oficina o una reclamación de
responsabilidad civil profesional contra su empresa. Las primas ofrecen cierta protección, pero que
no te cubren todas las pérdidas posibles: de tiempo, el sueño, la reputación, y así sucesivamente. Si
bien es fácil de decir que la mejor forma de protección es evitar el problema en primer lugar, todavía
es prudente tener pólizas de seguros en su lugar.

9. Copia de seguridad de la tecnología y los registros

A medida que la tecnología se vuelve más arraigada en los servicios de contabilidad pública, la
necesidad de procedimientos de copia de seguridad adecuadas se vuelve aún más importante. Por
ejemplo, considere un servidor de copia de seguridad completa para sus archivos principales, o una
nube opciones de copia de seguridad. Frecuentes copias de seguridad de los datos se deben hacer,
conservando una copia fuera del sitio. Periódicamente, ejecute una prueba de recuperación para ver
lo que sucede y comprobar lo que sucedería si se necesitaba para restaurar o reemplazar un
servidor de archivos o pieza clave del equipo.
10. Ser plenamente consciente de la privacidad y confidencialidad del cliente directrices

Por último, la formación profesional pone una gran importancia en la necesidad de mantener la
confidencialidad sobre la información empresarial. Cumpliendo con el espíritu y la letra de los
diversos requisitos (ética y / o jurídica) de la confidencialidad y seguridad de la información privada
del cliente es un hecho de la vida empresarial. Asegúrese de que su equipo es consciente del alto
deber de cuidado que adoptan los contadores y no se requiere.

1.6.2Minimizing La exposición a la pérdida de personal clave

Una empresa depende de varios personal clave y funciones clave. Dado que el futuro comercial de
su empresa depende de evitar errores o circunstancias adversas en estas áreas, adopción o
adaptación de las siguientes políticas y directrices se sugiere fuertemente. (módulo 4 se basa
enteramente en la gestión eficaz de la parte del personal de la empresa de contabilidad.) Al
desarrollar su plan estratégico tenga en cuenta la trayectoria profesional para su personal clave
para mitigar el riesgo de que la falta de expectativas puede dar lugar a que salir y asegurar que
tengan oportunidades progresar.

Este modelo supone que hay más de un socio gerente de la firma.

1.6.2a Socios y Propietarios


Los socios proporcionan liderazgo en muchos niveles: dirección técnica, liderazgo en la producción y los
aspectos comerciales de la operación de la empresa, y la conformación de la cultura y la atmósfera dentro
de la oficina. La pérdida repentina de una pareja podría causar una interrupción significativa a la firma en
cada una de esas áreas.

Para controlar los riesgos potenciales:


Pagar por un seguro de vida “persona clave” en cada propietario, para proporcionar inyecciones de
efectivo a corto plazo para cubrir el aumento de los costos de operación y la posible pérdida de beneficio,
y para financiar la compra de los difuntos
la participación del socio de la firma. Re-evaluar el nivel de cobertura de cada año para
asegurarse de que es adecuado.
Asegúrese de que todos los archivos relacionados con el trabajo y los compromisos con los clientes
están suficientemente bien documentados para permitir que cualquier otra persona mayor a utilizar esos
archivos y para completar el trabajo de cliente con una interrupción mínima.

3
Módulo 1: Planificación para su empresa

Comprometerse a apoyar el uso de papeles de trabajo, documentos estandarizados y


sistemas de archivo de plantilla (físicos y electrónicos). Esto permite que toda la
documentación relacionada perteneciente a los clientes que se almacena y se recupera con
rapidez y eficacia.
Desarrollar las habilidades y conocimientos del personal de alto nivel, para desarrollar futuros
socios potenciales.
Proporcionar a los socios con espacio para desarrollar sus capacidades.
Apunta a crear una cultura de la firma efectiva (véase módulo 3).

1.6.2b Interno Contador / Administrador (si se emplea)


Esta función se encarga de gran parte de los recursos financieros y el mantenimiento de registros,
exponiendo potencialmente asociados para:

Las pérdidas o daños debido a la insuficiencia de conocimientos y / o bajo rendimiento;

Fraude; o

El impacto de los retrasos en la presentación de informes o análisis de rentabilidad y /

o liquidez en curso de la empresa. Para controlar los riesgos potenciales:

Decidir quién va a supervisar el contador / gerente. Escribir una descripción detallada del
trabajo para este papel, que delega ciertas responsabilidades al gerente y otras
responsabilidades específicas para el socio supervisor. Esto asegura que todas las tareas se
asignan a un individuo o la otra dentro del equipo de gestión.

Adquirir un paquete de software de gestión de la práctica adecuada, para asegurar que las
transacciones son tratados de forma segura y que los informes fiables se pueden
proporcionar de forma rápida. Cuando sea necesario, contratar a un consultor externo para
ayudar a definir informes especiales o regulares.
Uno de los socios debe contrarrestar a firmar con el administrador de todos los pagos en nombre
de la empresa (con la excepción de las compras menores pagados por medio de una tarjeta de
crédito); otra pareja tiene que los pagos contra-signo si la primera pareja está lejos de la firma por
un período de tiempo prolongado o inconveniente. Cuando se usa una transferencia electrónica de
fondos (EFT), asegurar el más seguro y hasta a la fecha del sistema está en su lugar. Determinar si
compras superiores a un cierto costo deben ser aprobados por adelantado.

De vez en cuando, revisar los aspectos del trabajo del administrador, especialmente en
asuntos relacionados con el manejo de efectivo y otros ingresos procedentes de clientes de la
firma. Realizar otras opiniones sobre una base aleatoria, según el criterio del socio supervisor.

En los primeros días de la firma, revisar todo el correo entrante. Esto asegura que el dinero
recibido de los clientes pueden ser auditados y verificados contra sus registros de deudores
de vez en cuando. revisar el correo también permite que el socio supervisor para supervisar
cualquier voto negativo (recibida por escrito) sobre los servicios de la empresa.

El gerente debe:
Recomendar un programa de informes realista, que cubre la presentación de informes de
beneficios (y la base sobre la cual se determina el beneficio), la presentación de informes de
liquidez, y la revisión de trabajos en curso y deudores libros de contabilidad. Esto asegura la
notificación rápida, y si hay un retraso inesperado o injustificado en el informe, el socio
supervisor puede intervenir para identificar la causa y cualquier impacto de esa demora.

Mantener actualizado profesionalmente a través de la formación interna y cualquier actividad


de desarrollo profesional externos adicionales según sea necesario.
3
Módulo 1: Planificación para su empresa

1.6.2 do Los empleados de alto rango de Contabilidad

Involucrar a los empleados de alto nivel con ingresos por cada cliente directamente y en un nivel alto da el
estándar más eficiente de los servicios, y también asegura que la firma está construyendo continuamente la
base de conocimientos más amplia de su gente. Sin embargo, este enfoque podría dejar la empresa expuesta a
pérdidas debe dejar el empleado y llevar al cliente con ellos, o expuestos a riesgos profesionales derivados de
consejos de mala calidad o inexacta dada por el empleado.

Para controlar los riesgos potenciales:


Diseñar pruebas de detección para su uso en la fase de pre-empleo. Estas pruebas deben
examinar los conocimientos técnicos de cada posible empleado, así como otras competencias
importantes como las habilidades de comunicación, que trata de un dilema ético, y el trabajo
en equipo. entrevistas basadas en las competencias son una gran manera de evaluar la
eficacia de los solicitantes se ajuste a la cultura dentro de su firma.

Adoptar procesos de mejores prácticas de empleo para comprobar las referencias y


cualificaciones como parte de la investigación del pre-empleo de los solicitantes.

Exigir que cada empleado, como una condición para el empleo, para firmar un acuerdo de
restricción para restringir algunas de sus acciones en caso de que dejar la empresa, tales
como acercarse a cualquiera de los clientes o del personal de la empresa para atraerlos a otra
empresa, o hacer comentarios despectivos sobre la firmes, socios, empleados o clientes. El
acuerdo debe ser redactado por profesionales y en base a las restricciones razonables
soportados por las leyes y regulaciones profesionales apropiados.

Proporcionar una gama de recursos de apoyo para los clientes, como visitar sus locales,
escribir boletines u otros materiales de información técnica, fomentando oportunidades de
establecer contactos entre los clientes en su caso y ética, y así sucesivamente. Estas
iniciativas mejorar la fidelidad del cliente a la empresa en lugar de a cualquier individuo dentro
de ella.

Proporcionar capacitación para el desarrollo profesional u otras habilidades adecuados, para


asegurar altos estándares técnicos de la prestación de servicios.

consejos revisión antes de su comunicación a un cliente.

Riesgo Servicio 1.6.3Managing

La restricción de la oferta de servicios a las especialidades de los socios permite a la empresa para
dar asesoramiento profesional sonido profesional con riesgo mínimo. especialista principal de
trabajo debe ser revisado por un socio, independientemente del grado de conocimiento técnico de
la pareja.

Para controlar los riesgos potenciales:


Ejecutar actividades de desarrollo profesional internos al menos mensualmente para discutir
los cambios en la legislación u otras cuestiones que repercuten en el trabajo del cliente.

Asignar un especialista del equipo de cerca la evolución en áreas clave tales como el
impuesto sobre la renta, impuesto de sociedades, los impuestos indirectos, las ganancias de
capital / impuestos a la herencia, y así sucesivamente. Cada especialista puede utilizar las
reuniones de capacitación para familiarizar al resto del equipo con los cambios.

Realizar una revisión anual para identificar la firma (entre otras cosas) los nuevos servicios de
la empresa desea agregar; por ejemplo, “es la siguiente adición anticipada probable que los
servicios de planificación de gestión de patrimonio / financieros en aproximadamente dos
años.”
Formar alianzas con otras empresas especializadas para asegurar que los clientes han
cumplido con sus necesidades contables completos. Por ejemplo, tener al menos dos
empresas de renombre y competente puede presentar a un cliente, para dar al cliente un cierto
control sobre su elección de asesor. Supervisar el asesoramiento y servicio al menos
anualmente para garantizar el mantenimiento de altos estándares.

3
Módulo 1: Planificación para su empresa

Llevar a cabo evaluaciones regulares de control de calidad de los archivos para garantizar sistemas
se están siguiendo.

Establecer un registro de quejas y dar seguimiento a cualquier queja de un cliente, incluso los
que no fueron significativas, y hacer los cambios apropiados, si es necesario.

1.6.4Minimizing posibles problemas en la prestación de servicios

empresas de nueva creación pueden tener un acceso limitado a los documentos de procedimiento
existentes y plantillas de flujo de trabajo. Esto podría dejar expuesta la empresa a proporcionar
asesoramiento profesional incompleta, especialmente en sus servicios menos comunes; dicha
exposición sería perjudicial para los clientes, así como la firma. Situaciones similares se producen
al introducir un nuevo servicio. Es muy importante para garantizar desde el principio que los
servicios de calidad se proporcionan y se implementa un plan de mejora continua.

Para controlar los riesgos potenciales:


Proporcionar servicios a través de las estructuras legales separadas, con el fin de cumplir
con las regulaciones locales con respecto a los límites de responsabilidad profesional.
En vista de la extensa tiempo necesario para desarrollar flujos de trabajo y los procedimientos internos,
la fuente de una suite disponible en el mercado de papeles de trabajo y documentación de procesos.
Utilizar aplicaciones de software apropiadas para estandarizar y simplificar los cálculos complejos. Esto
permite a los socios a dedicar su tiempo y energía en localizar y trabajar con nuevos clientes, y ampliar
los servicios a los clientes existentes.

Una pareja debe autorizar cualquier cambio en los documentos de plantilla para mantener el
control sobre la calidad y la coherencia del trabajo de la empresa.

Proporcionar un programa de entrenamiento regular para mantener el equipo al día


profesionalmente.
Fuente conveniente y suscripciones pertinentes para alertar a la empresa a los cambios en la legislación y
/ o reglamentos.

Utilizar y actualizar periódicamente las cartas de compromiso para los clientes.

Realizar revisiones por pares internos de una pequeña muestra de los archivos del cliente
durante el año y la bienvenida a revisiones por pares similares patrocinados y / o dispuestas
a pesar de la asociación profesional de la empresa.

Seguro de responsabilidad civil / negligencia profesional a un valor mínimo de $ (XXXX) (que


será determinado por la empresa o requisitos de su organización profesional de Contabilidad).
Revisar esta cantidad cada año, antes de la renovación de la póliza.

módulo 7 considera que las estrategias de gestión del riesgo en otros aspectos de la gestión
de la empresa y módulo 5 examina los riesgos asociados con la tecnología en más
profundidad.

1.7Implementing un Manual de Prácticas y Sistemas

Una empresa bien administrada necesitará y quiere documentar sus políticas y procedimientos. También
se requiere un manual de la práctica actual en virtud de las normas internacionales de aseguramiento de
la calidad. La Guía de la IFAC para Control de Calidad para Pequeñas y Medianas Prácticas se puede
descargar desde:www.ifac.org/publications-resources.

Su asociación profesional también puede haber creado un documento de este tipo para sus
miembros.
módulo 7 proporciona una mayor orientación sobre la aplicación de sistemas de control de calidad dentro de
una empresa de contabilidad.
Un manual de práctica asegura que todo el personal pueden acceder rápidamente a los detalles acerca
de la forma en que la empresa opera y sus estándares profesionales. Nuevo personal pueden estar al
tanto de toda la extensión de una política en particular.

La documentación de estos procesos mejorará la calidad y la eficacia del proceso de formación. Por
ejemplo, incluso una persona con experiencia que está entrenando a un nuevo empleado podría cubrir la
sustancia de cada proceso, pero se pierda uno o dos pasos, dejando al alumno con un entendimiento de
quizás el 80% o

3
Módulo 1: Planificación para su empresa

90% del proceso completo. Si ese nuevo empleado posteriormente entrena a otro miembro del
personal en algún momento más tarde, entonces tal vez otro 10% o 20% del proceso no serán
transmitidos con precisión, o en absoluto. Por lo tanto, es concebible que dentro de dos
“entrenamientos”, sólo alrededor de dos tercios de todo el proceso podría ser transmitida a la
tercera persona. Esto podría exponer a la empresa y crear una oportunidad para que los sistemas
con el tiempo se desmoronan.

Se requerirán varios manuales dentro de una empresa, cada uno con un enfoque distinto y
separado:
Un manual manual de práctica o de control de calidad, que guía la forma en que se lleva a
cabo un trabajo profesional dentro de la empresa;

Un manual para el personal de oficina o manual, que abarca los diversos asuntos
administrativos y procesos que todo el personal que necesitan saber;

Los socios podrían incluso requieren un manual para controlar algunas de sus relaciones
con los demás: esto es especialmente importante si el acuerdo de asociación no es muy
detallada o prescriptiva.

Ver Apéndice 1.4 para el Contenido propuesta de un manual de oficina.

Si va a comprar una empresa existente y un plan para ejecutarlo como un único director, o si usted
está comprando en una asociación establecida, entonces ya deben existir estos manuales en alguna
forma. Usted tendrá que asegurarse que se incorporan o adoptan enfoques de mejores prácticas
para el trabajo profesional y en el funcionamiento de la empresa. Si no lo hacen, entonces usted o
personal de alto nivel tendrá que pasar algún tiempo ampliar y actualizar las políticas y
procedimientos individuales.

Si va a iniciar una empresa desde cero, tendrá que documentar cada política a medida que emerge.
Algunos de estos pueden ser vaciado anteriormente (por ejemplo, una serie de políticas personal- o
laborales puede ser elaborado a partir de su propia experiencia como empleado), mientras que otros
se pueden producir situaciones de una manera no planificada. Cada primer caso se puede utilizar
para establecer la política de la empresa.

Es posible que una editorial o incluso otra empresa de contabilidad venderán manuales preparados.
Este gasto se puede ahorrar un tiempo considerable. A pesar de que este tipo de manual es
completa, es posible que todavía se encuentra que algunas políticas no se adaptan a su propio
estilo o preferencias, y se requieren cambios.

1.8Using puntos de referencia para impulsar el rendimiento y mejora

Algunos puntos de referencia o indicadores clave de rendimiento (KPI) son comúnmente y


ampliamente adoptados en toda la profesión; otros podrían desafío de desarrollar indicadores
específicos relacionados con su propia situación y el rendimiento.

Los puntos de referencia se pueden obtener de varias fuentes diferentes.

Los puntos de referencia 1.8.1External

Un lugar obvio para encontrar los puntos de referencia es de las empresas de contabilidad en general
similares a la suya. Estos son conocidos como puntos de referencia externos. En muchos países hay
proyectos de evaluación comparativa especializadas (algunas están a cargo de las empresas de
consultoría, mientras que otros están a cargo de o patrocinados por la asociación profesional nacional o
basado en el estado). Un buen ejemplo es elPCPS / Encuesta Nacional MAPA TSCPApublicado por el
Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados (AICPA). Estos estudios recogen información de
las empresas, a continuación, agruparlos de acuerdo a las características específicas (posiblemente el
tamaño de la empresa, su ubicación geográfica, su principal fuente de honorarios, y así sucesivamente).
Una vez se alcanza esta agrupación, una media o un resultado mediana se pueden obtener para indicar lo
que aquellas empresas suelen alcanzar para cada indicador. Los socios o directores de cada empresa
pueden evaluar resultado de su empresa en relación con el resultado típico, y decidir si la diferencia
representa una fuerza, una debilidad, o simplemente una diferencia de enfoque.

3
Módulo 1: Planificación para su empresa

La Encuesta Global de la IFAC SMP es una herramienta útil para ayudar a las empresas en el
examen de los desafíos y oportunidades regionales y globales para las SMP y sus clientes de
entidades pequeñas y medianas empresas (PYME).
A veces, un pequeño grupo de firmas de los intercambios de este tipo de datos entre ellas. Este enfoque exige
que todos los representantes de todas las empresas tienen un alto grado de confianza en sí: las empresas
revelarán información sensible y confidencial sobre su propio rendimiento, y es esencial que nadie viole esa
confianza. Pequeños grupos de este tipo a menudo se basan en criterios bien definidos para la similitud: todos
ellos podrían ser, por ejemplo, las empresas de insolvencia, o todos ellos podrían ser empresas con tres a cinco
socios, que se encuentra en las oficinas del centro de la ciudad.

La fuerza de los puntos de referencia externos es que una empresa puede ser impugnada por los logros
de los demás. Por ejemplo, una empresa podría haber adoptado un enfoque particular de colecciones
deudores y, a pesar de los seguimientos regulares con los pagadores lentos, puede tener un periodo
medio de cobro de setenta y cinco días. Esa empresa podría llegar a creer que setenta y cinco días es tan
buen resultado como es posible. Sin embargo, otras empresas podrían utilizar diferentes técnicas o
diferentes acuerdos de facturación y lograr un ciclo de recogida de treinta días. Este tipo de diferencia
debe cuestionar legítimamente la “empresa de setenta y cinco días” para revisar sus procesos para que
se mueva más cerca del resultado “treinta días”. informes comparativos externos a menudo dan consejos
generales acerca de la mejora del rendimiento,

Los puntos de referencia 1.8.2Internal

Los puntos de referencia también vienen de dentro de la empresa. Mediante la medición y el cálculo
de ciertos indicadores, por ejemplo regularmente una oferta de servicios específica, una empresa
puede seguir la evolución de su propio rendimiento. Tal enfoque permite a la empresa centrarse en
aspectos particulares de sus propios resultados y tener en cuenta ciertos atributos únicos. Si bien
esto es beneficioso, puede adormecer una firma en una falsa sensación de seguridad, como el
“deudores” ejemplo anterior sugiere. El uso de los parámetros internos es más potente cuando se
hace un seguimiento de los hechos específicos de la empresa que no son fácilmente o de forma
fiable en comparación con otras empresas.

Los puntos de referencia 1.8.3Other Industria


El tercer tipo de evaluación comparativa implica el uso de técnicas, tales como la venta cruzada o en venta,
adoptada en otras industrias; Obviamente estas técnicas necesitan ser adaptados a la empresa de contabilidad.
Por ejemplo:

establecimientos de comida rápida franquicias tienen excelentes con los procedimientos para
la venta de sus productos a los clientes ( “¿Quieres patatas fritas con eso?”) y también en la
agrupación “ofertas de comida.” Las dos tácticas están diseñadas para ofrecer una gama más
amplia de productos a los clientes, y al hacerlo, para aumentar el tamaño medio de venta.
También es concebible que los componentes que proporcionan en las líneas podrían ser de
mayor margen, que mejorarán la rentabilidad general también. Un contador nunca se
preguntaba: “¿Quieres una auditoría con estas cuentas?”, Pero la idea de ofrecer una gama
más amplia de servicios pertinentes se aplica tanto a los servicios de contabilidad en cuanto a
la comida rápida.

Las empresas con altos componentes de costos fijos necesitan para construir continuamente
los niveles de ocupación o uso como una técnica para aumentar la rentabilidad. Las
compañías aéreas y los proveedores de alojamiento son buenos ejemplos en los que la
gestión del rendimiento y de las tasas de ocupación son indicadores clave de rendimiento.
Estos proveedores saben que su costo marginal de la entrega, y el uso de precios
diferenciales y / o ofertas especiales para levantar la utilización en un momento de baja
demanda de otro modo. coste laboral es un elemento importante de costos fijos en las
empresas de contabilidad, por lo que un concepto similar podría aplicarse. La firma podría
promover una auditoría de sistemas por primera vez para un cliente comercial de tamaño
medio a tasas de carga más bajas durante un tiempo tradicionalmente lento del año. Este vería
más horas facturables que se venden de lo habitual, sin embargo, la firma todavía estarían
haciendo un beneficio en esas horas adicionales. Si el cliente desea llevar a cabo un proyecto
similar al año siguiente,

3
Módulo 1: Planificación para su empresa

El principio clave aquí es mirar lo que otras empresas están haciendo, a continuación, analizar
por qué lo están haciendo. Una vez que entienda el concepto comercial subyacente, se puede
ver si y cómo ese concepto podría aplicarse provechosamente en su empresa.

Hay muchos ejemplos de este tipo de evaluación comparativa entre la industria. Recuerde que la
evaluación comparativa puede ocurrir en diferentes niveles. Muchos puntos de referencia se
expresarán numéricamente: márgenes de beneficio, las estructuras de costos, el castigo o
estructuras de personal pueden expresarse con números. Proporcionaron las definiciones son
claras, comparación de números pueden dar una perspectiva igualmente clara en el rendimiento
empresarial. También es posible que los procesos o políticas de referencia.

Los puntos de referencia en sí no son la solución a los problemas de una empresa, pero pueden
indicar que existe un problema y la magnitud del problema. Se requiere más trabajo por parte del
personal clave para identificar posibles soluciones y poner en práctica las mejores. Un posterior re-
medición del indicador debe mostrar algún progreso hacia la “mejor firme” y posiblemente incluso a
“mejor firma.” La acción más pronto correctivas pueden ser adoptadas, aumentará los beneficios y
liquidez cuanto antes.

Tenga en cuenta que el proceso de mejorar el rendimiento lleva tiempo y puede requerir varios
pasos o decisiones. Utilizar herramientas como gráficos o líneas de tendencia para supervisar las
mejoras en un período de tiempo. Estas herramientas hacen que sea más fácil ver una tendencia
desfavorable a medida que emerge, o para monitorear el progreso real.

Aquí está una lista de algunos de los indicadores de referencia más comunes que pueden utilizar
para medir las mejoras en la eficiencia de la empresa o la rentabilidad. Se clasifican de acuerdo a si
se puede acceder y se compararon con eficacia de puntos de referencia externos, o si son más
adecuados como puntos de referencia internos.

1.8.3a KPI firma de ancho adecuados para la evaluación comparativa externa

Rentabilidad
Los salarios cuestan como porcentaje de los ingresos totales;

Otros gastos generales como porcentaje de los ingresos totales;

El beneficio neto por socio / director;

Saneamientos como porcentaje de la producción total, o por persona.

La productividad del personal


Los ingresos por dólar de los salarios (incluyendo salario nocional de los socios / directores);

Cuota de relación salarial;

rendimiento de los ingresos por hora productiva (es decir, excluyendo todos los permisos
horas, tiempo de desarrollo profesional, no en tiempo de pago, etc.);

Los ingresos por persona que trabaja en la empresa;

Los ingresos por cuota de fuente de ingresos (es decir, excluyendo empleados principalmente en
apoyo o no de pago ganar papeles);

Los ingresos por socio;

horas productivas trabajadas por persona por año;

horas productivas trabajaron como porcentaje de tiempo disponible (es decir,


excluyendo los días festivos, enfermos y profesionales permiso de desarrollo, etc.).
3
Módulo 1: Planificación para su empresa

Liquidez
Días de trabajos en curso no facturados;

Días de deudores pendientes;

Rotación de activos;

Estructura y supervisión:

◦ Empleados por cada director / director;


◦ El personal de soporte como porcentaje del total;

◦ Clientes por persona;


◦ Clientes por profesionales ( “cuota fuente de ingresos”);
Honorarios por cliente.

Otro
El crecimiento en los ingresos firme por año;

Las comisiones generadas a partir de diez clientes más grandes, como porcentaje de los ingresos
totales;

tasa media por cliente;

El crecimiento de la tasa media por cliente.

1.8.3b KPI en firme-ancha adecuada para la información interna de la tendencia

informes de tendencias internas podrían cubrir una gama más amplia de indicadores; algunos de los
que podrían ser único para su empresa debido a un deseo de medir el impacto de los objetivos
específicos adoptados dentro de la empresa.

medición interna debe cubrir todos los indicadores anteriores y además:


Activos por persona;

El tiempo de espera para el trabajo;

capital de los socios como porcentaje del total de activos;

beneficio como porcentaje de los beneficios totales obtenidos distribuido;

El crecimiento del beneficio firme por año;

Radio actual;

Los deudores envejecimiento;

Trabajo en curso de envejecimiento;

gastos detalladas como porcentaje de los ingresos, y / o por persona: se centran en los
costes variables controlables, puesto que los porcentajes de costos fijos variarán de acuerdo
con la base de ingresos;

El fondo de comercio (o cambio en el valor del fondo de comercio), basado en la fórmula valoración
interna de la empresa;

mezcla de ingresos como porcentaje de los ingresos totales (fuentes de ingresos a través del
servicio);

Los ingresos procedentes del primer año (nuevos) clientes como porcentaje de los ingresos totales;

Número de clientes ganados y perdidos durante el año, como porcentaje del número de
clientes en el inicio del año.
3
Módulo 1: Planificación para su empresa

1.8.3c KPIs operacionales adecuados para comparación interna

Por último, es posible que desee punto de referencia dentro de los departamentos individuales o
grupos de trabajo dentro de la empresa. A continuación, puede ser posible comparar, por ejemplo,
el rendimiento de un grupo de trabajo con otro. Este supuesto se basa en la suposición de que los
departamentos son razonablemente similares en los métodos de trabajo o mezcla de clientes y así
sucesivamente. En este punto, la elección de los indicadores puede ser muy centrado y
directamente relevante para el trabajo de cada equipo en particular.

Al construir estos indicadores, asegúrese de que ponen de relieve la eficiencia y no sólo la


actividad. Por ejemplo, normalmente se considera más eficaz si cada persona en el departamento de
contabilidad puede elevar más facturas y procesar más pagos por empleado o por el trabajo horas.
Sin embargo, el fomento de más facturas que se cree (por ejemplo, mediante el envío de facturas a
los clientes semi-mensual en lugar de mensuales, o mediante el fomento de los pagos parciales en
lugar de los pagos completos de clientes) podría hacer nada más que aumentar el nivel de actividad,
sin neta adquirir a la firma. Un gerente cínico podría entonces utilizar puntos de referencia para
argumentar a favor de los empleados adicionales para ayudar a procesar el mayor volumen de
actividad. Que claramente no sería un buen resultado para la empresa en general, ya que aumenta el
costo de funcionamiento de la empresa sin dejar de cumplir el punto de referencia.

Para cada división o equipo de pago-ganar


Los ingresos por persona;

Saneamientos por persona por año;

Ingresos menos costes directos y costes controlables (es decir, no incluyen las asignaciones
de costos arbitrarios o prorrateos) equivale a la contribución a los gastos generales no
asignados de la firma;

coste salarial directos (incluido el empleado-relacionados en los costos) como porcentaje de los
ingresos;

costos controlables como porcentaje de los ingresos;

crecimiento Fee por año, el total;

Aumento de la tasa media por cliente;

El crecimiento de la contribución (es decir, la medida de los beneficios relacionados departamento)


anual;

Los nuevos clientes y clientes ganaron perdieron durante el año;


Porcentaje consecución de los objetivos de la división. Este indicador (s) variará dependiendo de la
naturaleza del objetivo. El objetivo es cuantificar el grado de cumplimiento de los objetivos (por
ejemplo, porcentaje de clientes que se les ofreció servicios adicionales durante las discusiones con
el cliente, o el número y el porcentaje de clientes que se hayan migrado a la suma global, la
facturación mensual);

trabajo total en curso y deudores.

Para la actividad de comercialización


La comercialización de desembolso por investigación;

gasto de marketing por cada nuevo cliente de ganado;

hora de marketing (por todo el personal) como porcentaje de horas disponibles totales, de toda la
empresa;

Los ingresos por hora de marketing;

La mejora en el índice de satisfacción de los clientes sobre la base de encuestas a los clientes.
3
Módulo 1: Planificación para su empresa

Para la administración o finanzas unidad


horas de los empleados de la administración como porcentaje del total de horas disponibles, de toda
la entidad;

El ingreso por hora administración;

Otros indicadores de eficiencia, como los pagos a los acreedores porcentuales que se pagaron tarde.

1.9 La tarea de dirigir su firma

1.9.1The etapas clave en Running una firma eficaz

Figura 1.2 El “círculo virtuoso” de una empresa de contabilidad eficiente


Encontrar un
cliente nuevo
adaptar una
Bill y Servicio
recoger

Comunicar precio
Agreeon
los resultados y términos

Compromiso
Entrega el carta
Servicio
Reunir
información

Las etapas clave en este proceso son:

1.9.1a Encontrar un Cliente (Más tarde, on-Venta a los clientes existentes)

En una empresa de puesta en marcha, esto es especialmente difícil. Es posible que haya llevado a
algunos clientes de la firma de su empleador anterior (cuidar de actuar éticamente en este sentido,
mediante el cumplimiento de todos los acuerdos o compromisos que diste, mientras que un
empleado), o puede ser la construcción de una base de clientes de la nada.

Si usted compró una firma o parcela de honorarios de otro practicante, tendrá que centrarse en la
retención de los clientes clave.

Si se está uniendo a una empresa existente, la presión inmediata para encontrar nuevos clientes
será menor, ya que habrá un poco de traspaso de clientes de los socios existentes a usted. No
importa qué situación se aplica a usted, siempre existe la necesidad imperiosa de agregar más
clientes que se ajusten a su perfil de cliente ideal. Hay muchas herramientas de marketing y ventas
a su disposición; es posible que desee consultar la sección anterior sobre el desarrollo de un plan
de marketing. Recuerde, sin embargo, que una empresa necesita continuamente nuevos clientes
con el fin de crecer, o simplemente para reemplazar el desgaste natural de los clientes.

1. Adaptar un servicio
Aquí es donde la oferta (su capacidad para prestar servicios que benefician a los clientes) satisface la
demanda (la necesidad específica que el cliente describe a usted). El servicio de contabilidad básica gira
en torno a la grabación y

3
Módulo 1: Planificación para su empresa

que resume las transacciones, a continuación, informar a una amplia gama de usuarios. A
continuación, sus propias habilidades, complementadas por las habilidades de los colegas de la
empresa, que permiten ofrecer servicios adicionales en beneficio de sus clientes.

Puede que tenga que mirar más allá de sus propias habilidades para crear el paquete adecuado de
servicios para satisfacer por completo las necesidades del cliente (ya sea declarada o no declarada).
Estar dispuesto a introducir a su cliente a otros especialistas de alta calidad dentro o fuera de su
empresa que posee los conocimientos que no tiene. Las redes formas pueden ayudar a satisfacer
las necesidades de los clientes totalmente se trata enmódulo 2.

2. Ponerse de acuerdo sobre el precio y los términos

Mientras que su principal motivación es, probablemente, para ofrecer un buen servicio a los
clientes y los resultados, los principios básicos de negocios también deben aplicarse para
garantizar un futuro largo y viable para su empresa.

Establecer un precio que refleja su estructura de costes y proporciona un beneficio adecuado para
el tiempo y la inversión que dedican a la firma. Informar a los clientes de cómo y cuándo va a
facturar ellos. Informar a los clientes que usted espera que paguen sus cuentas puntualmente.

Ayudan a los clientes reducir al mínimo la cantidad de trabajo de procesamiento de bajo nivel que
debe realizar para ellos (por ejemplo, instalar sistemas de mantenimiento de registros o software en
el negocio del cliente, y capacitar a sus empleados en su uso). Esto ayuda a los clientes a controlar
la tasa de distribución total que le proporciona información de fuente de calidad. Por su parte,
estimar una fecha realista para la terminación del trabajo del cliente y entregar en ese tiempo de
entrega prometido.

velocidad de carga de salida describe la tarifa por hora para cada cuota fuente de ingresos que
asegura la firma sigue siendo viable comercialmente. Si la empresa realmente cobra por hora por el
trabajo realizado, o si la empresa adopta un “precio del paquete” para un paquete acordado de los
servicios, logrando de este nivel de carga de salida es esencial para el éxito económico de la
empresa. La tarifa debe ser suficiente para cubrir todos los costes, para proporcionar un
rendimiento sobre el capital invertido en la empresa, y para recompensar el tiempo de los socios
adecuadamente alta.

3. Carta de compromiso

La mayoría de las asociaciones profesionales requieren una firma para producir una carta de
compromiso actual y precisa que describe en detalle razonable:
La naturaleza y el alcance del trabajo a realizar, incluyendo limitaciones;

La forma en que funciona fuera de ese alcance será manejado y precio;

el papel del cliente en ayudarle con los documentos de origen u otra información;

Sus obligaciones en términos de profesionalidad, confidencialidad y finalización; y

Los términos comerciales del trabajo.

De esta manera, ambas partes saben lo que se espera y cómo cada uno contribuye a la relación. A
veces, una nueva carta de compromiso podría estar preparado para el trabajo nuevo o inesperado
que surge en el transcurso del año. Déjese guiar por su asociación profesional acerca de los
requisitos de una carta de compromiso válido. cartas de compromiso deben ser revisados
anualmente, y las letras separadas emitidas en donde se han acordado las asignaciones
adicionales, o el alcance de una asignación existente ha cambiado sustancialmente. El proceso de
compromiso con el cliente se examina en detalle enmódulo 7.

4. Recopilar información
Cuando usted está negociando los términos del trabajo, se podrán identificar ciertos registros u otra
información que el cliente debe proporcionar. Una vez que el compromiso se inicia, la empresa podría utilizar
algunas listas de comprobación para recopilar información específica del cliente. Esto agiliza el proceso y
garantiza que toda la información relevante

4
Módulo 1: Planificación para su empresa

se recoge en la primera oportunidad. Se debe evitar o al menos reducir al mínimo la necesidad de


pedir al cliente para más detalles; como resultado, se acelera la finalización de los trabajos y
garantiza su calidad.

Hay muchas maneras de recopilar esta información: reuniones cara a cara, conversaciones
telefónicas, correos electrónicos, cartas, y así sucesivamente. Utilice el método que mejor se adapte
a la personalidad y las preferencias de cada cliente. Esto hace que el proceso de comunicación lo
más suave, el cliente amable y eficiente como sea posible. herramientas basadas en web pueden
permitir a los clientes ver el progreso de su trabajo.

5. Entregar el servicio

Esto cubre todas las etapas y procesos utilizados para convertir sus habilidades en un resultado
para el cliente: la aplicación de sus conocimientos profesionales; fácil acceso al tomar en cuenta los
empleados a suscripciones o servicios de investigación; los plazos adoptadas y el progreso hacia el
cumplimiento de ellas; el nivel de revisión en firme de trabajo mediante, por ejemplo, un director o
socio; el uso de sistemas de control de calidad de la firma; enfoques eficaces dentro de la empresa
a la gestión de la asignación, incluyendo el establecimiento de prioridades; y tener un enfoque en
completar el trabajo. Hay aspectos administrativos y de proceso de esta fase, además de los
aspectos técnicos o profesionales.

6. Comunicar los resultados

Los clientes rara vez se ven o saben toda la extensión del trabajo que realiza. Por lo tanto, la
presentación del resultado final adquiere gran importancia para asegurar que los clientes están
satisfechos con su trabajo o consejo.

El método de comunicación debe ser adaptado a cada cliente: una carta o informe escrito, de
encuentro y discusión cara a cara, conversación telefónica, reunión en línea, o algún otro método.
Decidir en base a la disponibilidad y las preferencias de su cliente, así como el suyo propio.

Del mismo modo, consideran que el tipo y la cantidad de información que se desea transmitir.
¿Cuánto comprender el cliente? En caso de incorporar diagramas o gráficos para comunicarse de
manera efectiva? ¿Cómo se debe redactar el mensaje? Algunos clientes sólo quieren la respuesta,
mientras que otros querrán entender el proceso subyacente también. Algunos prefieren tratar en
número, mientras que muchos otros encuentran gráficos fáciles de comprender. Incluir y explicar
las eventuales salvedades a los consejos. Ten en cuenta también las directrices profesionales
relacionados con la información que debe cubrir.

Asegúrese de que el cliente comprenda no sólo el costo de su servicio, sino también el beneficio
neto que han ganado: de esta manera, se revenden continuamente la importancia de su trabajo.

7. facturar y cobrar

Esto debe ser simple, como los acuerdos de facturación deberían haberse abordado mientras que el
compromiso se está perfilando. Alcanzando hitos específicos deben dar lugar a la creación automática de
una factura para el cliente. El cliente debe esperar esto. Una empresa podría optar por una sola factura
sobre el resultado o una factura de progreso determinado por el tiempo (por ejemplo, en el primer día del
mes de mayo, junio y julio, con la cifra final facturado al finalizar el trabajo) o hito por ejemplo, al
comienzo de los trabajos de auditoría provisional y en el inicio de la revisión final de auditoría). Ambos
podrían conducir a una significativa acumulación de trabajo en curso y / o saldos deudores y atar un
considerable capital de trabajo como resultado.

Muchas empresas se están moviendo hacia compromisos-alcance fijo, de fijación del precio que se
pagan mensualmente, entonces la carga por separado para cualquier trabajo adicional. Este modelo
se ha demostrado para suavizar el flujo de caja para el cliente y la empresa; También ve menos
dinero invertido en trabajo en curso y los deudores.
Algunos trabajos se presta a valor de facturación: los honorarios de su empresa se rige por el
beneficio para el cliente en lugar del tiempo real empleado en el trabajo. Este enfoque puede
producir un retorno de objetivo anteriormente por hora productiva o cargo y contiene un elemento
de distribución de beneficios.

4
Módulo 1: Planificación para su empresa

Si usted siente que es necesario escribir hacia abajo una factura antes de que se eleva, tratar de
entender la razón detrás de ella. Se debió a un miembro del personal que necesita capacitación del
exceso de tiempo? O era debido a una gran cantidad de trabajo en una parte de la obra? Hace una
persona en la causa firma de la mayoría de los saneamientos? Tratar de entender la causa
fundamental detrás de esto y poner en práctica estrategias para hacer frente a los problemas
encontrados. Esto le ayudará a controlar el nivel de saneamientos y minimizar ellos en el futuro.
Recuerde, cada dólar de rebaja representa un dólar de ganancia determinada distancia, por lo que
estos son ajustes importantes que a veces se les pida o se requiere para hacer.

“Además demasiadas empresas son extremadamente laxa cuando se trata de control financiero: el
bloqueo es demasiado alta, la facturación no se realiza de manera oportuna, nadie se encarga
específicamente de perseguir a las facturas pendientes y no hay ningún sistema en el lugar para controlar
la totalidad proceso de facturación y cobro “.
Shohet y Jenner 2007 7

En cuanto a la colección, los clientes deben llegar a saber que va a perseguir activamente a
cualquier factura que quede sin pagar más allá de sus términos comerciales acordados. El
seguimiento de estos importes pendientes de una manera profesional y comercialmente sensible.
Una vez más, se debería indicar en la carta de compromiso, que su cliente ha firmado, antes de
comenzar el trabajo. Si es necesario, usted y sus empleados clave que tenga que tener los llamados
“duros” conversaciones con los clientes, para que sepan que usted espera que sus facturas a pagar
dentro de sus términos comerciales acordados.

8. on-venta de otros servicios

Los contadores públicos proporcionan una amplia gama de servicios, más ancha que muchos
clientes se dan cuenta. Esto se realiza dentro del marco ético esbozado por la legislación y / o su
asociación profesional. La venta más eficaz de los servicios adicionales que sucede cuando usted y
sus empleados profesionales escuchar a los comentarios de los clientes, a continuación, evaluar si
existe una oportunidad para su empresa para resolver ese problema en particular mediante la
utilización de algunos de sus otros servicios.
El cliente puede ofrecerse esta información (por ejemplo, “No estoy mirando hacia adelante a la siguiente
discusión con mi banco, porque siempre estoy usando toda mi sobregiro”), o se podría identificar algunos
problemas operativos en la financiera un cliente de negocios declaraciones ( “Usted parece tener problemas de
recoger el dinero de los clientes, y esto está causando un alto nivel de morosidad”). Alternativamente, es
posible desarrollar una lista de comprobación formal de que se revisen anualmente con cada cliente, para
descubrir oportunidades para servicios adicionales que el cliente necesita y agradecería. Por ejemplo, para los
servicios de gestión patrimonial o estructuras de planificación de sucesión.

Es importante entender las diferencias entre un servicio continuado y regular y una sola vez, misiones
“una vez-off”. El primero se entregará sostenido de los ingresos: una venta genera beneficios a la
empresa durante muchos años y aumenta el valor de la vida de ese cliente. También se suma al valor de
la práctica. Este último sólo beneficiará a los ingresos en el corto plazo; tales asignaciones, sin embargo,
puede ser muy interesante y / o profesionalmente desafiante, por lo que no deben ser ignorados. Una
empresa será la calidad (entre otras cosas) tienen un alto nivel de trabajo recurrentes que se basa la
planificación de presupuestos y flujo de trabajo de cada año.

Servicios en venta requieren que el médico prudente conocer conjunto de habilidades de la empresa
y sus limitaciones. servicios on-venta siempre deben basarse en un fuerte deseo de cuidar de sus
clientes adecuadamente, y no simplemente para aumentar los ingresos. Este enfoque puede y debe
ver que le proporciona un excelente servicio, proactivo a los clientes y aumentar los ingresos y
beneficios para ambos.
7 Shohet, Phil y Jenner, Andrew. “La importancia de ser rentable.” Contabilidad, julio de 2007,

40-41.4
Módulo 1: Planificación para su empresa

En Figura 1.2 la venta efectiva de los servicios pertinentes adicionales nos pone de vuelta en el
principio: la búsqueda de un cliente y la adaptación de un servicio.

“Con el fin de escuchar y aprender más acerca de la situación del cliente actual, sus planes para el
futuro y los retos en el horizonte, que utilizan actividades tales como: invitar a los clientes a hablar
con honorarios por cuenta ajena; asistir a conferencias de la industria de los clientes; asistir a
reuniones o conferencias propias de los clientes; la lectura de la prensa comercial de los clientes;
invertir tiempo no imputación en la construcción de la relación y la adición de valor “.

“Para poder ofrecer soluciones de mayor valor a los clientes, socio cliente y el equipo tiene
que estar totalmente puesta al día con las capacidades actuales y la experiencia de su propia
empresa tiene que ofrecer. Esto es a menudo más difícil de lo que parece. Como las empresas
a ser más exitosos y más grande en tamaño, la comunicación entre departamentos fragmentos
“.
Matthews y Telfer 2007 8

Los pasos siguientes, incluidos en el artículo “El bueno, el feo y el malo” (Pipe 2008),
proporcionan pasos sugeridos para la adopción de un enfoque proactivo para identificar y
satisfacer las necesidades de los clientes.

Investigación y producir una lista maestra de las ideas de alto impacto para compartir
con los clientes, y actualizar continuamente.

Añadir un paso a su programa de finalización cuentas que requiere el contador a cargo


de revisar la lista para identificar las ideas relevantes para el cliente.

Escribir las ideas en la forma de una “clave de denuncia posibilidades de mejora” -


quantifying su impacto en lo posible y hacer una recomendación preliminar en torno a cada
idea.

Presentar y discutir el informe y las recomendaciones a las cuentas de reuniones finalización.

Elaborar un plan de acción que contiene las recomendaciones que el cliente desee implementar.

Preguntar al cliente si quieren ninguna ayuda para implementar las cosas en su plan de
acción-que va a vender servicios adicionales.

El valor de uso de precios siempre que sea posible vincular la cuota de los beneficios
que se han cuantificado, usted ganará tarifas más altas.

Repita el proceso para cada cliente, cada año, ya que de esa manera cada cliente se
beneficia, no sólo los pocos favorecidos y se incrusta la proactividad en la cultura de la
empresa.

Ganar nuevos clientes, poniendo la oferta de una “clave Posibilidad de Mejora Informe”
libre en el corazón de sus ventas y de marketing.

Dé a sus clientes y contactos una razón para referirse a sus contactos para que invitándoles a
ofrecer un “informe clave Posibilidad de Mejora,” libre proporcionado por usted mismo, a las
personas que conocen.

Al ser “proactivo” es la forma más sencilla, menos salesy y más eficaz para aumentar sus
ventas cruzadas de servicios adicionales a los clientes existentes.
pipe 2008 9

8 Matthews, Paul y Telfer, Paul. “Jekyll o Hyde?” Contabilidad, agosto de 2007, 58-59.
9 Tubería, Steve A. “El bueno, el feo y el malo”. Contabilidad, julio de 2008,

34-35. 4
Módulo 1: Planificación para su empresa

No todos los socios y profesionales serán expertos en todos estos aspectos del ciclo de la práctica.
Hay bien podría ser mérito en la introducción de otros en el proceso en esos puntos críticos en el
ciclo. Hay ciertamente beneficiarse de la adopción de sistemas de toda la empresa o enfoques
estándar (por ejemplo, utilizando una lista de verificación estándar para identificar las necesidades
futuras, o la información requerida de un cliente). Socios y empleados también deben reconocer que
de vez en cuando tendrán que realizar tareas que habían simplemente prefiere no hacer, como
hablar con los clientes acerca de cuestiones de facturación y cobro. Todos los pasos del ciclo de
funcionamiento son importantes para una empresa viable, por lo que todos ellos deben realizarse
regularmente, de forma sistemática y profesionalmente. Asignar a su equipo a los papeles que se
adapten a sus habilidades y estilos de personalidad naturales:
Configure su empresa como una máquina eficiente y bien engrasada desde el principio. Esto es probable que
sea un lugar más atractivo para los posibles nuevos socios o cuando tratan de vender la empresa en el futuro.
Aplicar un enfoque sistematizado a todo lo que la empresa hace. Una empresa cuya gente puede trabajar de
forma metódica y consistente a través del ciclo de los servicios, y luego asegurarse de que la empresa controla
su rentabilidad y liquidez a lo largo del camino, se convierte en un valioso para la empresa. Esto hace que sea
más fácil de vender y por lo general más valioso que muchas otras empresas. Puede ser que sea prematuro
hablar de esto ahora, pero un día esto será muy importante para usted!

Las fuerzas externas 1.10Monitoring

Hay algunas tendencias significativas en la sociedad que deben ser considerados en la planificación
y la gestión de su empresa. La globalización, la tecnología y los cambios demográficos pueden
tener un grave impacto en las actividades profesionales. Los clientes tienen más problemas
complejos, tienen acceso a una mejor información, y se centran más en el valor de los servicios
prestados. Las empresas tienen que ser conscientes de las necesidades cambiantes de la sociedad.
Estos cambios crean oportunidades para que las empresas evolucionan.

Esta sección examina algunos de los grandes temas que la imagen impacto en los servicios
profesionales de contabilidad, y para los cuales se puede requerir la planificación.

1.10.1Environmental Sostenibilidad

Cualquier empresa puede hacer un serio intento de actuar de una manera ambientalmente
responsable. Un subproducto natural de minimizar la huella de carbono de una empresa a menudo
conduce a la gestión de una empresa menos costoso.

Un enfoque simple es centrarse en el “rediseño”, “reducir”, y luego, si es necesario, “compensada”.


Rediseño de procesos a menudo pueden reducir la cantidad de recursos utilizados, el ahorro
de dinero para la empresa. Eliminar pasos innecesarios o improductivos de sus procesos;
esto reduce la cantidad de tiempo de trabajo en una variedad de entradas, y el costo cae como
resultado.
Reducir el volumen de los recursos utilizados en el negocio. Esto podría implicar una auditoría energética
para identificar dispositivos de alta potencia que pueden ser reemplazados, o la decisión de utilizar las
comunicaciones electrónicas en lugar de los basados en papel. Algunos de estos cambios pueden ser
rápida y simple (la instalación de luces de bajo consumo), mientras que otros (como la compra
progresivamente ordenadores de bajo consumo, impresoras y otros aparatos) podría tomar un poco más
de tiempo para alcanzar. proyectos importantes, como adaptación de su edificio de oficinas para reducir
el consumo de energía podría estar justificada si puede cumplir un obstáculo costo-beneficio o retorno
de la inversión. Muchos de estos cambios reducirán los costos sin comprometer la calidad o la eficacia
de su servicio.

Una vez que haya reducido al mínimo la huella de la firma, se puede considerar si desea comprar de
carbono
offsets (a veces referidos como “CO2 compensación”) para contrarrestar o compensar las
emisiones de carbono restantes de su empresa.
Es muy posible que una serie de decisiones rápidas y fáciles que pueden tener un impacto significativo en un
corto espacio de tiempo. Tomar esas decisiones en primer lugar, para demostrar a los socios y empleados de
los beneficios de esta estrategia.

4
Módulo 1: Planificación para su empresa

La reducción de su huella de carbono también puede ser un punto de venta para algunos clientes,
y atraer a los empleados a trabajar en su empresa.

Los próximos años verán la responsabilidad ambiental cada vez más central en la toma de
decisiones y la ejecución de los planes de una empresa. Esta fase será un desafío a las empresas a
cuestionar los supuestos acerca del trabajo y la forma en que prestan servicios. A su debido tiempo,
las empresas pueden haber cambiado su enfoque al punto en el que ser conscientes del medio
ambiente es sólo una parte de la forma en que todo el mundo trabaja. Por lo tanto, en el corto plazo,
la adopción de esta mentalidad debe ahorrar algo de dinero para la empresa, y también puede ser
utilizado como un factor de promoción para que su empresa más deseable. Tomar ventaja de esta
situación, y considerar cómo la introducción de nuevos servicios, como la sostenibilidad o informes
integrados, la huella de carbono o el análisis de control de residuos podría posicionar su empresa
para satisfacer las nuevas necesidades del mercado.

Normas 1.10.2International para Contadores


La tendencia hacia la globalización ha traído consigo el desarrollo de normas internacionales de información
financiera, auditoría y aseguramiento, y la ética, que afecta tanto a las prácticas y sus clientes. Muchos clientes
son cada vez más global en sus aspiraciones y actividades comerciales; Esto exige que sus contadores deben
responder, posiblemente a través de alianzas o vínculos con otras prácticas en el extranjero internacionales.

Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) son ahora ampliamente adoptado en todo
el mundo para su uso por las entidades enumeradas. En 2009, elConsejo de Normas Internacionales
de Contabilidad (IASB) publicó un IFRS para las entidades pequeñas y medianas (NIIF para las
PYMES), Y muchos países ya han adoptado.

Mientras tanto, las normas internacionales emitidas por el Internacionales de Auditoría y


Aseguramiento de la Junta de Normas (IAASB) y el Consejo de Normas Internacionales de Ética
para Contadores (IESBA) seguir siendo adoptadas por un número cada vez mayor de las
jurisdicciones.

Reconociendo la globalización de los servicios de contabilidad y crecimiento de las transacciones


transfronterizas, pueden necesitar su personal para desarrollar la sensibilidad cultural, y,
posiblemente, el conocimiento de lenguas extranjeras, con el fin de atender a una base de clientes
más amplia y diversa. Las estrategias para hacer frente a estos desafíos podrían incluir el
reclutamiento de personal multilingüe y el desarrollo profesional en la práctica de contabilidad y
negocios internacionales.

1.10.3Rising niveles de regulación y los conocimientos profesionales

La profesión contable ha aumentado su ámbito profesional de forma significativa durante los


últimos treinta años. Hay una necesidad de desarrollo profesional a través de una gama de
disciplinas basadas en contabilidad, simplemente para mantener un nivel de corriente y adecuada
de la experiencia profesional. Es dudoso que esta tendencia se ralentizará, dado el rápido cambio en
la tecnología y la naturaleza del negocio.

El creciente énfasis en la presentación de informes de responsabilidad social corporativa, quizás mejor se


evidencia por la aparición de informes integrados como se propone en el Consejo Internacional Integrado
de Información (IIRC), junto con la probabilidad de auditorías de los estados de responsabilidad ambiental
de las empresas cliente, añade mayor complejidad al preparación, revisión y auditoría de los estados
financieros. Contadores vendrán a jugar un papel importante en estas extensiones de los límites de
contabilidad e información.

Un resultado probable continuación de la incertidumbre económica es el amplio nivel de re-


regulación en muchos países de todo el mundo. La profesión contable jugará un papel público y
vocal como la re-regulación es objeto de debate e implementado.
La combinación de re-regulación más altos estándares profesionales impondrá una enorme demanda de
contadores y sus empleados. Se requerirá una fuerte inversión en la formación continua y las suscripciones a
una gama más amplia de servicios de información, sólo para mantener los conocimientos actuales. A su vez,
este nivel de formación y

4
Módulo 1: Planificación para su empresa

inversión también imponga una presión importante, tanto financiera como emocional, en la que el
director o socios de las empresas pequeñas.

Dar a este asunto una consideración especial si usted está planeando comenzar u operar una
firma de capital único, como el liderazgo profesional y técnica tendrá que venir de usted.

Una respuesta podría ser apuntar a una ruta de desarrollo de la empresa que se centra en el rápido
crecimiento de modo que se puede añadir al menos un socio en un plazo relativamente corto
espacio de tiempo; de esta manera, se puede planificar para difundir la carga de trabajo y el
liderazgo de presión profesional temprano en el desarrollo de su empresa.

Una segunda respuesta posible es para que pueda dar una seria consideración que comenzar su
práctica con otros socios o unirse a una asociación existente, por lo que se puede rodear de
inmediato a sí mismo con un número de socios, lo que permite cierta especialización del esfuerzo o
interés.

1.10.4Mobility de talento y Clientes

La tecnología está ayudando a la internacionalización de los negocios: permite y fomenta la fusión


de datos e incluso las empresas a través de fronteras nacionales.

La filial local de una empresa multinacional podría requerir su empresa para llevar a cabo las
auditorías, o dar asesoría fiscal que conlleva implicaciones internacionales de la empresa matriz.

En el otro extremo de la escala, especializados pequeñas empresas ubicadas en las zonas rurales
están usando Internet para comercializar sus productos o servicios en todo el mundo. tal negocio
podría acercarse a su empresa para la orientación con productos de pago seguro (que van desde la
talla de PayPal o equivalentes, a las finanzas dispuestas a través de un banco local comercial).

Estos clientes, grandes y pequeños, requieren conocimientos de contabilidad, protocolos de


comunicación, gestión de riesgos, el conocimiento de los problemas de divisas, y así
sucesivamente. Poco importa si el negocio del cliente y su contador se basan en un área regional a
distancia o en el medio de una gran ciudad.
A su vez, los países a responder a los problemas de contabilidad en diferentes momentos y en diferentes
formas. La experiencia adquirida en un país se trata de un tema en particular puede ser trasplantado a
otro, nación razonablemente similares moviendo algunas personas altamente cualificadas. La experiencia
adquirida por el personal de contabilidad ha sido visitada a través de las transferencias internacionales o
de empleo internacional basado en el contrato, como esos otros países tratan de evitar cualquier
dificultad experimentada en las naciones que adoptan anteriores.

Los cuerpos de contabilidad, a su vez, están continuamente buscando maneras de permitir (o al


menos no restringir) el flujo internacional de habilidades y personal calificado. Lo hacen a través del
reconocimiento recíproco de los títulos expedidos en otros países.

En resumen, tanto los factores profesionales y culturales están haciendo para una profesión contable
más móvil.

1.10.5Technology

La tecnología seguirá para ser integrado dentro de la función de contabilidad. Cada vez más
aplicaciones se integrarán, con más información que se intercambia a través de diferentes
organizaciones (por ejemplo, el intercambio de información entre una empresa de contabilidad y el
banco de un cliente es ahora un lugar común acuerdo). Tal vez los mayores avances tecnológicos
que impactan en el trabajo de las empresas en los próximos años son las redes sociales, teléfonos
inteligentes y la computación en nube.
Muchos contadores no serán expertos en el establecimiento de redes de ordenadores o en los aspectos
técnicos de los vínculos de comunicación entre las diferentes organizaciones. Sin embargo, los
contadores tendrán que aprender y poner en práctica aquellas aplicaciones que pueden ofrecer
beneficios a los clientes. Igualmente, los contadores tendrán que examinar y revisar la calidad de los
datos que se procesan en nombre de clientes. Para hacer esto se requiere un nivel de eficacia

4
Módulo 1: Planificación para su empresa

de la comodidad con la tecnología, en lugar de un alto nivel de conocimiento técnico de la


programación o los enlaces de comunicaciones.

1.10.6Anti el lavado de dinero y otras leyes


El lavado de dinero es el proceso por el cual el producto del delito se convierten legitimado, pasando esos
fondos a través de una gama de transacciones y / o entidades de ocultar la fuente original de la caja subyacente.
Por lo general, implica la colocación de fondos en efectivo en algún tipo de transacción, desviando que el
efectivo a través de una o más entidades o transacciones, a continuación, demostrando una base comercial
“normal”, que explica la existencia de la caja.

los Grupo de Acción Financiera (GAFI), Con sede en la sede de la Organización para la Cooperación
y el Desarrollo Económico (OCDE), establece los principios de lucha contra el blanqueo de dinero a
nivel internacional. Se ha publicado una serie de recomendaciones que los gobiernos nacionales se
están moviendo hacia la adopción. Estas pautas requieren ciertos tipos de organizaciones (por
ejemplo, bancos, distribuidores de lingotes, joyeros, lugares de juego, etc.) para cerciorarse de la
autenticidad de los clientes y los productos o servicios que tratan.

Pasa algún tiempo la comprensión de los requisitos y normas específicas adoptadas dentro de su
propio país, y también estar al tanto de cualquier requisito especial o exenciones que se aplican a
los miembros de la profesión contable. Por ejemplo, la definición o umbral para un “gran
transacción” serán diferentes, así como el alcance de la divulgación requerida para una “gran
transacción”.

En algunos países, los controles anti-lavado de dinero también se han acompañado de controles
paralelos para monitorear la posible financiación del terrorismo. Los objetivos pueden ser los mismos, y
los problemas pueden ser abordados como un paquete combinado, pero el lavado de dinero y la
financiación del terrorismo son cuestiones separadas.

Los pasos clave en el proceso de cumplimiento de su empresa incluyen:


Cliente debida diligencia, en la que se espera que tomen medidas razonables para verificar la
identidad del cliente. Esto podría extenderse a la selección de su personal clave o empleados
de primera línea que participan directamente en las relaciones con el público;

monitoreo de transacciones, lo que le obliga a revisar todas las transacciones subyacentes


que implican grandes volúmenes de dinero en efectivo;

Informes, ya sea sobre la base de umbrales monetarios o transacciones sospechosas;

El mantenimiento de registros, para demostrar el cumplimiento de las normas y leyes locales;

La realización de evaluaciones de riesgo dentro de la firma, para identificar productos de alto


riesgo o actividades o clientes potenciales; y

El desarrollo de políticas específicas para su uso dentro de la empresa para codificar todos los
pasos anteriores.

Usted debe ser sensible a las transacciones que involucran a todos o algunos de los siguientes:
nuevos clientes, desconocidos; volúmenes grandes en efectivo sin una actividad empresarial de
apoyo; el uso de complejas redes de fideicomisos y / o estructuras de la empresa que se mueven
dinero para poco o ningún valor aparente o propósito, especialmente cuando parte de la banda
comprende entidades internacionales.
Estos procesos o “actividades de alto riesgo” se pueden agregar a la actividad de su cliente de evaluación
estándar, incluso si los procedimientos de lucha contra el blanqueo de dinero o financiación lucha contra el
terrorismo no se aplican específicamente a su empresa.

Cada vez más, hay leyes relativas a la privacidad y protección de datos personales, la igualdad de
oportunidades, el acoso sexual y el acoso laboral. Estas son las áreas de riesgo que deben ser
gestionados de forma activa dentro de la práctica. Al adoptar un enfoque de mejores prácticas y
conocimientos mediante el desarrollo de su empresa puede optar por ofrecer servicios de
asesoramiento de valor añadido para sus clientes.

4
Módulo 1: Planificación para su empresa

1.11Business Continuidad: El Corto Plazo y Largo Plazo imperativo

La cuestión de la planificación de negocios no puede ser completa sin alguna consideración de la


continuidad del negocio.

Como contador profesional, se toma la responsabilidad de proporcionar servicios de alta calidad a


los clientes, actuando en todo momento de una manera ética. Usted es responsable de proporcionar
a sus socios y al personal con un entorno de trabajo estable y de tomar medidas para apoyar la
continuidad de su negocio. Las circunstancias de vez en cuando surgen en el que la continuidad del
servicio no puede darse por sentado. Estos escenarios deben ser abordados en su proceso de
planificación.

1.11.1Interruption de negocios

En ocasiones, los eventos naturales pueden evitar que su firma de operar por un período de tiempo,
debido por ejemplo a:

Incendios, inundaciones, terremotos y otros desastres naturales;

interrupciones inesperadas a la energía o la infraestructura de computación; o

La enfermedad grave o la muerte del propietario, o una persona clave en la empresa.

Este tipo de eventos catastróficos están bien fuera del control de una empresa, sin embargo, de que
impacten en su capacidad para dar servicio a sus clientes. Una empresa bien gestionada requiere
un plan para hacer frente a este tipo de interrupción. Es esencial imaginar cualquiera de estos
sucesos, para que usted y sus socios puede documentar los pasos que se deben tomar para
minimizar el impacto en los clientes. Esas medidas podrían incluir temas tales como:
Se puede prevenir la ocurrencia? El (limitado) respuesta a esto podría incluir controles periódicos
de salud para el personal clave de la empresa y el fomento de un enfoque saludable a la dieta y el
ejercicio. Muchos de los choques más graves, simplemente no se pueden evitar, sin embargo, así
que en vez, miramos a la siguiente etapa.

¿Cómo se puede minimizar su impacto? Minimización podría forzar a los principales / socios
entre localizar la empresa en una región más estable (es decir, lejos de un propensa a
inundaciones o región propensa a los terremotos), o al menos tener recursos piezas tales
como computadoras y / o datos de back-up archivos almacenados en otro lugar. Tal vez la
empresa tiene que situarse en un edificio más robusto.

¿Cuál es el costo de la reducción al mínimo? Presupuesto el costo de la estrategia de


reducción al mínimo, y tratar de estimar el costo y el impacto del evento que está tratando
de proteger.
Se puede formar enlaces con otras empresas? Es posible identificar y crear vínculos formales con
algunas empresas que no compiten en otra parte del país, por lo que cada uno de ustedes podría
proporcionar respaldo a la otra en caso de una catástrofe mayor. Esto permitiría una rápida re-
establecimiento de servicios; Naturalmente, la información confidencial relativa a cada base de clientes
tendría que ser asegurado apropiadamente.

Para un profesional único, muerte súbita o una enfermedad grave es una preocupación particular. Es
posible hacer frente a este problema mediante la localización de una empresa que está dispuesta a
hacerse cargo de la administración de su base de clientes en caso de muerte o enfermedad grave. La
disposición tendría que abordar, por ejemplo, la longitud de tiempo que se proporciona este apoyo, las
circunstancias en que se inicia y se detiene, y (lo más probable) una aproximación a la valoración de la
empresa de manera que un cónyuge en duelo recibiría una precio justo por el valor de la empresa.

1.11.2Continuity de negocios: La Segunda Generación


Si la base cuota de la empresa crece lo largo de varios años, la empresa puede ver una nueva pareja admitió.
Esto podría ser un empleado cualificado y experimentado, o podría ser un miembro de la familia del practicante
fundación.

A menudo, para retener a las personas con más talento de la firma, una especie de carrera debe ser
identificado, de lo contrario existe la posibilidad de que el personal clave puede dejar la práctica y
establecer la suya propia en la búsqueda de sus ambiciones profesionales.

4
Módulo 1: Planificación para su empresa

La admisión de un nuevo socio implicará típicamente algún pago para la participación en la


empresa, ya sea (en el caso de un miembro de la familia) por una reducción del nivel de ingresos de
la empresa por un período de tiempo, o (en el caso de una ex empleado) mediante el pago de una
figura para comprar una participación en los activos tangibles, más la buena voluntad acumulado en
la firma por su fundador.

La admisión de un socio representa un cambio importante en la forma en que opera la empresa. De


repente, las decisiones deben tomarse conjuntamente. Acuerdo es necesaria entre los dos (o más)
socios. Diferentes personalidades deben ser acomodados. Las políticas pueden necesitar ser
documentada, y los registros más formales podrían ser necesarios en relación con la gestión de la
empresa (por ejemplo, para registrar las discusiones entre los socios). Los roles deben estar
señalados, por lo que los socios sepan qué decisiones tomar. Se necesita una visión común de la
dirección de la empresa.

módulo 2 examina los únicos modelos practicante y asociación con más detalle.

1.12Conclusion

Este módulo ha examinado los procesos de planificación estratégica, especialmente en relación con
los servicios, clientes y personal, y la comercialización, y ha tocado en otros aspectos de la
planificación de negocios, incluyendo la comprensión de los entornos en los que opera su empresa.
Cada empresa requiere su propio plan estratégico, para gobernar la dirección y la velocidad a la que
se mueve. Cada sección individual de la firma necesita su propio plan para garantizar que
contribuye al resultado global.

Una empresa sin un plan simplemente serpentean a lo largo, en respuesta a las oportunidades de una
manera ad hoc. Bien puede desarrollar en direcciones y en formas que no se ajustan a las necesidades de
sus propietarios. El resultado final podría haber desacuerdo entre los socios, lo que lleva a la satisfacción
en el trabajo bajo y bajo compromiso con la empresa.

Al igual que cualquier hoja de ruta, se necesitan algunos indicadores para mantener la empresa en la
pista. Los puntos de referencia se mantendrá la firma viajando a la velocidad adecuada y ayudar a los
socios a tomar las decisiones correctas en los principales cruces.

Cada equipo tiene su interacción con los clientes es una oportunidad de marketing. El marketing es
demasiado importante para dejarla únicamente al socio de marketing o de equipo.

En todo momento durante las etapas de planificación y ejecución, recuerde que la firma se basa en
su gente. El empleo de las personas adecuadas con el enfoque correcto será la decisión más
importante que usted puede hacer. Los empleados equivocadas tendrán un impacto mucho más allá
de su propia actuación personal: los empleados equivocadas tienen el poder para interrumpir otro
personal; toman más tiempo de los socios para el consejo o la disciplina de ellos; que arrastra hacia
abajo la moral en su propio equipo o en toda la empresa; y despedir a ellos puede ser un proceso
largo, lento y potencialmente costoso.

procesos y herramientas de desarrollo a excluir empleados potencialmente pobres y contratan más


adecuado-uno será recuperar la inversión con creces. Utilice su equipo para ayudar a encontrar
mejores colegas: no van a querer trabajar con gente negativa, incompetentes o difíciles, tampoco.

El proceso de planificación estratégica nunca termina. Se mueve sin problemas de planificación


para el próximo periodo, entonces el seguimiento de los resultados reales con ese plan, a la
planificación para el período siguiente. Disfrutar el proceso, debido a que pasará un tiempo
considerable frente a los planes-y disfrutar de los resultados cuando el plan llega a buen término.

1.13Further lectura y Recursos de IFAC


los IFAC Global Portal del Conocimiento es un centro digital, donde los contadores profesionales
pueden acceder fácilmente a los recursos de liderazgo y pensamiento de la IFAC, las organizaciones
miembros, y otros grupos e individuos notables.

4
Módulo 1: Planificación para su empresa

La sección de Gestión Práctica Gateway incluye artículos adicionales, videos y recursos para
complementar este módulo. Lo invitamos a revisar el contenido, proporcionar información,
participar con los contribuyentes, y compartir sus propios puntos de vista sobre temas de la
práctica contemporánea.

5
Módulo 1: Planificación para su empresa

Apéndice 1.1 Lista de auto evaluación realista

Piense en sus habilidades técnicas.

¿Tiene una base sólida en las áreas de servicio clave que su empresa va a entregar? ¿Hay
grandes lagunas en sus conocimientos profesionales?

Se puede aprovechar la experiencia práctica en la prestación de estos servicios?

Son sus habilidades y experiencia lo suficientemente flexible para que pueda resolver nuevos
problemas en estas áreas clave de habilidad y de servicios?

¿Ha sido diligente en el mantenimiento de sus habilidades, a través de desarrollo profesional


continuo regular y bien dirigida?

Piense en su capacidad de gestión o de las personas.

¿Te gusta tratar con otras personas (supervisor, motivar, entrenar, ya veces crítica
constructiva)?

¿Se considera para ser un líder o un seguidor?

¿Conoce su estilo de gestión? ¿Estás autocrático? Firme en sus opiniones y difícil de


balancean? Un buscador de compromiso o consenso? ¿Flexible? ¿No comprometido? No hay
necesariamente un “derecho” o estilo “malo”, pero es esencial que usted entiende su propio
estilo de gestión, para que pueda conocer sus puntos fuertes y sus limitaciones. Haga una
lista de algunas de las palabras que describen bastante su estilo de gestión.

¿Se puede ser justa-mente y abierto a una línea de salida bien pensada de razonamiento?

Cómo se asegura de sus opiniones y decisiones se basan en hechos suficientes?

¿Prefiere trabajar en solitario, o ser parte de un equipo?

Piense en sus recursos financieros.

¿Tiene acceso a algunos fondos para crear o comprar en una empresa, posiblemente, sin
llamar un sueldo o equivalente durante varios meses?

¿Es usted consciente de los principales elementos para el funcionamiento y la financiación de


una empresa pública: la acumulación de trabajo en curso y deudores; los desembolsos de
efectivo en curso que deben esperar para hacer cada semana o cada mes; los bienes de
capital u otros gastos iniciales que necesita para hacer, incluso antes de la firma genera
ningún ingreso?

Sería una institución financiera que presta el dinero para su empresa, en condiciones
razonables?

¿Sabe usted cómo fijar tarifas de cesión por hora por su tiempo o el tiempo de sus empleados?

Piense en su capacidad de comercialización.

¿Se considera a ser un vendedor o vendedor eficaz de los servicios de su empleador actual?

¿Se siente cómodo al describir y cuantificar el valor o beneficios que pueden ofrecer sus
servicios a un cliente o cliente potencial?

¿Usted cree que su velocidad de carga de salida o velocidad facturable bastante representa su
valor a sus clientes? De una forma u otra, se ejecuta una empresa rentable que requiere para
generar una cierta cantidad de ingresos de cada hora que pasa el trabajo para cada cliente.
Usted no puede permitirse el lujo de la duda. Es esencial que usted cree que entregan valor y
beneficio para su base de clientes; De lo contrario su comercialización tendrá una sensación
de vacío al respecto.
5
Módulo 1: Planificación para su empresa

Piense en su personalidad.

¿Eres una persona segura?

¿Está dispuesto a trabajar duro para alcanzar sus objetivos? En algunas ocasiones, tendrá
que trabajar largas horas para completar un trabajo específico plazos determinados; si esto va
a frustrar, entonces es posible que tenga que tomar un enfoque generoso y más costosos de
dotación de personal de la empresa.

¿Está dispuesto a hacer sacrificios en algunas veces para alcanzar sus objetivos?
¿Le gusta trabajar con y para otras personas? Clientes, socios y empleados son todas las
personas, y cada persona tendrá sus propias necesidades y deseos de usted y su empresa. Cada
uno tendrá su propio estilo, y usted tendrá que utilizar las fortalezas que cada persona aporta a la
empresa.

¿Cómo hacer frente a la presión de trabajo? O la presión de, por ejemplo, apretada liquidez, ya
sea personalmente o en el negocio?

Piense en las redes de apoyo a su alrededor.

familia voluntad y / o amigos apoyan su decisión de entrar en una empresa pública? ¿Van a
permitir que el tiempo y la flexibilidad de trabajar largas horas en caso de necesidad?

¿Cómo va a mantenerse a sí mismo y / o su familia económicamente, especialmente en los


primeros días de una firma puesta en marcha?

(Especialmente para un único profesional con la intención) ¿Tiene un asesor de confianza (o


un mentor o un entrenador) con el que se puede hablar de un tema difícil?

Financiera: Todo el mundo tiene una opinión acerca de la importancia (o no) de la riqueza
material y una definición diferente de un estilo de vida confortable. ¿Lo que es tuyo?

cosas específicas que quieren hacer: ¿Qué son, y lo que es un plazo realista en el que se podría
lograr?

5
Módulo 1: Planificación para su empresa

Apéndice 1.2 Objeto de las o tratadas en el proceso de planificación Lista de

verificación de la estructura legal


practicante o sociedad Sole? y

La elección de la persona jurídica en particular: el uso de las estructuras legales específicos,


con sus implicaciones y beneficios relacionados sobre limitación de la responsabilidad legal.

Servicios
La gama de servicios que se ofrecerán;

Si todos ellos serán ofrecidos en la casa, o alguna manejados a través de referencias; y

El enfoque hacia la referencia de un cliente en otro lugar (por ejemplo, qué se puede
esperar referencias a cambio?).

dotación de personal
La mezcla de largo plazo de los principales socios / frente a los empleados;

Alguna mención de opciones de ruta de carrera y criterios para el progreso;

Enfoques (tanto las políticas establecidas y es de esperar una cultura coherente) hacia las
horas de trabajo, vacaciones, licencia del otro, y la flexibilidad para adaptarse a las
situaciones familiares a corto plazo que pueden afectar a un empleado;

Permitiendo flexibilidad en los arreglos de trabajo desde el hogar;

programas de recompensa es posible que desee poner en práctica;

Enfoques para permitir períodos de excedencia sin sueldo o licencia de estudios, etc .; y

Métodos que se utilizan para atraer y retener a personal nuevo.

Sistemas y procedimientos
Los procesos específicos que el equipo va a utilizar para prestar servicios a los clientes, y
la cantidad de flexibilidad que debe darse a los diferentes empleados;

Las sanciones que se aplican cuando un sistema se ignora seguida o no; y

Precedentes, documentos de trabajo y los requisitos de revisión de la calidad de su asociación


profesional.

Tecnología
¿Esto será desarrollado e implementado por personal interno (es decir, el director /
socios y / o empleados), o va a ser conducido a través de consultores y contratistas? y

Establecer un nivel de coste objetivo que se asegurará de que el rango mínimo de la


tecnología está disponible en un día, lo que mantiene el ritmo de crecimiento de la empresa en
el futuro.

Comercialización y el crecimiento
Algunos consideración de los métodos que se utiliza para lograr un crecimiento orgánico en el
número de clientes;

Los enfoques que se adoptarán informar a los clientes de toda la gama de servicios ofrecidos por la
empresa;

La importancia del marketing dentro de la descripción del trabajo de cada persona;


Si el marketing se considera la responsabilidad de todos los empleados de cara al cliente, o si
se dirige principalmente por un pequeño número de socios capaces o personal de alto nivel; y
5
Módulo 1: Planificación para su empresa

Si el crecimiento es un elemento clave de los esfuerzos de la empresa, o un subproducto de


conseguir todo lo demás derecha; si el crecimiento se buscará únicamente a través de
desarrollo orgánico de las bases de clientes y servicios, oa través de la fusión / adquisición.

Financiar
Un enfoque global de las necesidades de financiación de la empresa:

◦ Capital aportado;
◦ Ganancias retenidas; y
◦ niveles de dividendos / dibujos;
Un amplio enfoque para el contrato de arrendamiento frente a opciones de compra para la
adquisición de bienes de capital;

La medida en que la empresa va a aceptar un servicio de “pérdida de líder” o está preparado


para incurrir en pérdidas a corto plazo en una nueva área de servicio como parte del
desarrollo de una gama más amplia de servicios en el largo plazo; y

Asignación de responsabilidades para la gestión financiera, administración y gestión de la empresa.

5
Módulo 1: Planificación para su empresa

Apéndice 1.3 Plantilla programa de marketing

Programa de Marketing

Año
Márketing
Responsabilid resultados
objetivo Estrategia ad marcos de tiempo Costo previstos

Interno
Introducir
para planificacion
aumentar Financiera 20 clientes en
Ejemplo 1 honorarios por
5% en practica Carol Taylor el 31 de diciembre $ De 28 000 $ 2500 por cliente

Externo
Adquirir 5 Adquisición de
seminario
nuevo negocio trimestral 1-2 clientes por
el 30 de seminario
Ejemplo 2 clientes programas John Smith septiembre $ A 14 000 celebrado

Total
5
Módulo 1: Planificación para su empresa

Apéndice 1.4 Personal Manual de oficina: sugerido contenido y

Muestra un manual de la oficina de la muestra sigue como un

ejemplo. El manual debe cubrir temas tales como:

La declaración y / o objetivos de la misión


Lista de los servicios prestados;

Lista de clientes objetivo tipos específicos o el segmento de mercado principal en el que opera la
empresa;

objetivos operativos clave o aspiraciones para el ejercicio en curso.

Estructura organizativa
equipos principales o áreas funcionales dentro de la empresa, tanto de pago de ingresos y
administrativa;

El personal superior (como mínimo);

(Idealmente) asignación de todo el personal en sus grupos de trabajo o equipos;

datos de contacto clave para la empresa: ubicación de la oficina (s), dirección postal, número
de teléfono, número de fax, dirección de correo electrónico genérica, y así sucesivamente.

Las condiciones de empleo

Informes líneas y estructura de la organización;


procesos de empleo justas que cubren la publicidad de una vacante, aplicaciones de cribado,
entrevistando a los candidatos preseleccionados, verificación de referencias, la creación de cartas
para ofrecer empleo, y así sucesivamente;

Los programas de inducción para los nuevos empleados;

Descripciones de trabajo;

El desarrollo continuo profesional: actividades en la práctica, cursos y eventos externos,


subsidio firme para la formación o desarrollo profesional, recuperaciones de las subvenciones
en caso de salida anticipada de la firma;

horas y objetivos de rendimiento de trabajo: normas y expectativas mínimas, las horas


extraordinarias, el horario flexible, y así sucesivamente;

normas de vestir;

políticas de fumar, alcohol y drogas;

La gestión del rendimiento: evaluaciones de desempeño del personal y el establecimiento de metas


para el próximo año;

Salario de establecimiento y revisión: escala de sueldos en su caso, los criterios utilizados


en las revisiones salariales, la frecuencia de opiniones, bonificaciones o incentivos;

Frecuencia y método de pago;

beneficios no salariales proporcionados por la empresa (posiblemente beneficios no


monetarios, arreglos salario-sacrificio, plan de jubilación, etc.);

Deja prestaciones y condiciones: vacaciones, licencia por enfermedad, permiso de larga


duración, licencia por duelo, licencia especial, licencia sin sueldo, licencia por estudios,
maternidad y paternidad, y así sucesivamente;

Queja o apelación proceso;

La terminación del empleo: aviso requerido, ya sea del empleado o la firma.


5
Módulo 1: Planificación para su empresa

Adquisitivo de los requerimientos menores


límites de la delegación para el gasto propuesto;

Autorización de compras y pagos;


Reserva de viajes o el reembolso de los gastos de viaje: condiciones de viaje para ser utilizado,
menor costo práctico para determinar, por ejemplo, la elección de coche frente a los viajes aéreos
para los viajes de larga distancia, uso de taxis;

Rechazo de débito a sus clientes por los gastos ocasionados durante el trabajo profesional.

El uso de equipos de la empresa

Los recursos proporcionados dentro de la oficina: ordenadores, software,


suscripciones, teléfono, acceso a Internet, almacenamiento, y así sucesivamente;

Los recursos proporcionados para su uso fuera de la oficina: ordenadores portátiles, teléfonos
móviles, vehículos;

Informes y reembolso por parte de los empleados para el uso privado de los recursos de la oficina.

Estándares de desempeño
El valor predeterminado o forma y estilo estándar para ser utilizado con la correspondencia;
saludos especiales para ser utilizados cuando se contesta el teléfono; normas que rigen la
calidad o el rendimiento, por ejemplo, contestación de llamadas telefónicas o los tiempos de
respuesta de correo electrónico u otros contactos entrantes;

Gestión de las comunicaciones entrantes y salientes: teléfono, franqueo, correo electrónico, fax;

retención de documentos;

el proceso de quejas de clientes;

Garantías para el trabajo profesional;

Privacidad y confidencialidad sobre la información del cliente;

Autorización o límites a autorizar saneamientos, que modifica las facturas de honorarios,


o dar de baja, facturadas.

prácticas de trabajo justas

Algunos o todos estos pueden ser gobernados por la legislación, o mediante códigos de conducta.
Igualdad de Oportunidades en el Empleo;

salud ocupacional y seguridad o lugar de trabajo seguro: los contactos de emergencia, simulacros
de incendio;

Anti-discriminación: por ejemplo, sobre la base de la edad, raza, religión, sexo, preferencias
sexuales;

Acoso, ya sea en forma de intimidación, acoso sexual, u otro


5
Manual de las muestras Oficina de Personal

Este es un manual de la
muestra
solamente. El contenido de
Este manual debe
personalizada para reflejar
su práctica individual
requisitos.
CONTENIDO

1. Introducción ................................................. .................................................. ...................... 62

1.1 Introducción general ................................................ .................................................. ... 62

1.2 Historia de la Práctica ............................................... .................................................. ... 62

1.3 Misión y Visión Declaraciones de la práctica ............................................ .................... 63

1.4 Objetivos de la práctica ............................................... .............................................. 63

1.5 Estructura administrativa ................................................ ............................................... 63


sesent
ay
2. Empleo ................................................. .................................................. ..................... cinco
Ejercicio de sus funciones ............................................... sesenta
2.1 .................................................. . y cinco
sesent
ay
2.2 Reembolso de gastos ............................................... ........................................ cinco
sesenta
2.3 Viajar ................................................. .................................................. ......................... y cinco
Vestimenta y conducta ............................................... ..................................................
2.4 ...... 66
Procesamiento de nómina ................................................
2.5 .................................................. ...... 66
Detalles personales ................................................ ..................................................
2.6 ......... 66
Práctica Vehículos Motorizados ...............................................
2.7 .................................................. 66
Práctica seguro del automóvil y responsabilidad civil de vehículos
2.8 ............................................ ................. 68

2.9 Teléfonos móviles ................................................ .................................................. ...... 68

2.10 Cuentas de crédito ................................................ .................................................. ........ 69


Llamadas telefónicas personales 2,11 ..............................................
............................................... 69
Internet y correo electrónico Uso apropiado .............................................
2.12 ............................ 69
La tardanza para el Trabajo ...............................................
2.13 .................................................. ....... 70

2.14 Examen medico ................................................ .................................................. .. 70

2.15 Propiedad de la práctica .............................................. .................................................. 70

2.16 Seguridad ................................................. .................................................. ..................... 70


Aparcamiento de coches ................................................
2.17 .................................................. ................ 71

2.18 Revisión anual ................................................ .................................................. ........... 71

2.19 Terminación del empleo ............................................... ........................................... 71

2.20 Ambiente libre de humo ............................................... ............................................. 72


Sistema de aseguramiento de la calidad ...............................................
2.21 ............................................ 72
Trabajar para Empleados y Familia .............................................
2.22 ..................................... 72
Código de Conducta de la práctica ..............................................
2.23 .............................................. 73

2.24 Dejar arreglos especiales ............................................... ........................................ 73


Regalos y Política Entretenimiento ..............................................
2.25 ....................................... 74
Salud en el Trabajo y Seguridad ..............................................
3. .................................................. 75
59
Deber general de Atención
..............................................
3.1 .................................................. ... 75
Normas de seguridad y disposiciones ..............................................
3.2 ........................................ 75
Formulario de Informe de incidente ...............................................
3.3 .................................................. ... 76
De seguridad y protección contra incendios Procedimientos
3.4 ............................................. ............................... 77
Los visitantes a las oficinas de la práctica .............................................
3.5 ...................................... 77
Primeros auxilios ................................................ ..................................................
3.6 ...................... 77
Botiquines de primeros auxilios ...............................................
3.7 .................................................. ................ 77
La igualdad de oportunidades, la Discriminación y la Política de acoso
4. ........................................... 78

4.1 Introducción ................................................. .................................................. ................ 78

4.2 Discriminación ................................................. .................................................. ............ 78


¿Qué es la discriminación? ..................................................
4.3 .............................................. 79

4.4 Derechos laborales ................................................ .................................................. ....... 80

4.5 Acoso sexual ................................................ .................................................. .... 80

4.6 El acoso ................................................. .................................................. ............... 81


Las consecuencias del incumplimiento de esta Política .............................................
4.7 .......................... 82

4.8 ¿Qué puedo hacer si creo que he sido acosado o discriminado? ............... 83

5. Estándares profesionales ................................................ .................................................. .... 84


Código de Conducta Profesional ..............................................
5.1 ........................................ 84

5.2 Otras Normas Profesionales ............................................... ....................................... 84

6.Control de calidad ................................................ .................................................. .................. 85


Practicar los procedimientos de control de calidad ..............................................
6.1 .............................. 85
Correo electrónico y Política de Internet ..............................................
7. .................................................. ... 86

7.1 Introducción ................................................. .................................................. ................ 86

7.2 ¿Qué cubre esta Política? .................................................. .................................... 86


Protocolo de correo electrónico y las Directrices para uso de correo electrónico
7.3 ........................................... .................... 86
Protocolo de Internet ................................................ ..................................................
7.4 ......... 87
Protocolo de sistema de ................................................ ..................................................
7.5 ......... 88

7.6 Software ................................................. .................................................. .................... 88


Política de Vigilancia de la práctica ...............................................
7.7 ........................................ 88
Política de privacidad ................................................ ..................................................
8. .................... 90

8.1Propósito ................................................. .................................................. ..................... 90


Recopilación de información personal ..............................................
8.2 ................................. 90
Principios de Privacidad ................................................ ..................................................
8.3 ....... 90
Procedimientos generales de oficina ...............................................
9. .................................................. 91

9.1 Teléfono ................................................. .................................................. .................. 60 91


Correspondencia por correo electrónico ................................................
9.2 ................................................. 92
La correspondencia ................................................. ..................................................
9.3 ........ 92
Presentación ................................................. ..................................................
9.4 .......................... 93
Almacenamiento y eliminación de documentación .............................................
9.5 ......................... 93

9.6 Los reembolsos caja chica .............................................. ......................................... 93


Instalaciones para el personal ................................................
9.7 .................................................. ............. 93
Fotocopiadoras ................................................. ..................................................
9.8 ............. 94
Máquinas de fax y de otros equipos .............................................
9.9 .................................. 94
Evaluación del Personal, Formación y Desarrollo ............................................
10. ............................. 95
Objetivos de las evaluaciones del desempeño ..............................................
10.1 ........................... 95
¿Con qué frecuencia deben llevarse a cabo las evaluaciones del desempeño?
10.2 ........................................ 95
Durante la reunión de evaluación del rendimiento .............................................
10.3 .................... 96
Después de la reunión de evaluación del rendimiento .............................................
10.4 ........................ 96
11. Políticas de Finanzas .............................................. ..................................................
.................. 97

12. General de Quejas del Empleado ............................................. ............................................. 98

12.1 Introducción a las quejas ............................................... ............................................ 98


Procedimientos de tratamiento de Empleado Conflicto ............................................
12.2 ............... 98
Procedimiento para tratar el conflicto Empleado / Client ..........................................
12.3 ......... 99
Formas de oficina ................................................ ..................................................
13. ...................... 100
Solicitud de autorización ...............................................
13.1 .................................................. ... 101
Detalles de cuenta bancaria ...............................................
13.2 .................................................. .. 102
Hoja de evaluación de los empleados ...............................................
13.3 ............................................ 103
Los gastos de viaje Formulario de reclamación ..............................................
13.4 ................................... 105
Hoja de horas extraordinarias ................................................
13.5 .................................................. .......... 106
El reembolso Formulario de gastos ...............................................
13.6 .................................... 107
61
Módulo 1: Planificación para su empresa

1. Introducción
1.1General Introducción

No es posible que el Manual de Personal de Oficina (Manual de Office) para cubrir todos los
aspectos de la operación y administración de [Nombre del PRÁCTICA](Práctica). Sin embargo, en lo
concerniente a los temas tratados en el mismo, el Manual Oficina establece un amplio filosofía de la
práctica y las políticas específicas que los funcionarios han de seguir. Los miembros del personal
deben familiarizarse con las políticas y procedimientos contenidos en este manual Oficina.

Los empleados deben cumplir con el Manual de oficina en su versión modificada de vez en cuando.

Este Manual también forma parte del Sistema de Garantía de Calidad de la Práctica y debe leerse
conjuntamente con ISQC1 (Control de Calidad de la Firma) [OR de inserción estándar equivalente
local] modificada de vez en cuando.

Los beneficios específicos que la adhesión a la Oficina Manual traerá incluyen:

[PERSONALIZAR el siguiente texto para reflejar la práctica FILOSOFÍA] Para

nuestra práctica:

La definición de los niveles de servicio que nuestros clientes esperan de nuestra práctica para
proporcionar

Mejora de la estructura de comunicación

La capacitación del personal en el desempeño de sus funciones

Garantizar la coherencia en el formato y el contenido de los documentos de trabajo

Reducir el tiempo perdido debido a re-trabajo o prácticas ineficaces y / o ineficientes

Reducir el riesgo de litigios

Destacando las políticas de procedimiento o en conflicto

La resolución de problemas de manera eficaz

El aumento de la rentabilidad

Para nuestros clientes:


puntos de referencia claros del nivel de servicio que reciben

Comprensión del valor de los servicios que reciben de nuestros honorarios

La consistencia en el servicio

Para hacer frente a los cambios del entorno en el que opera la Práctica, será necesario modificar el
Manual Oficina de vez en cuando. La práctica dará aviso personal de cualquier cambio sustancial en
el Manual de la Oficina, y se requerirá personal para seguir las políticas y procedimientos
modificados.

El contenido del Manual de oficina son confidenciales y no deben ser divulgados o discutidos
fuera de la Práctica sin el consentimiento previo de la Práctica.

Historia de 1.2 La Práctica

[INSERT DETALLES]

62
Módulo 1: Planificación para su empresa

Declaraciones de Misión y Visión de 1.3The Práctica

[INSERT DETALLES]

Objetivos de 1.4The Práctica

[INSERT DETALLES]

Estructura 1.5Administrative

los sistemas de administración de la práctica y las personas responsables se exponen en la siguiente


tabla. El personal debe plantear cualquier preocupación sobre áreas de la administración con un
principio, el supervisor del empleado; o si el supervisor del empleado no puede resolver el asunto, con la
persona especificada en la siguiente tabla:

Área de Administración Persona responsable

1. Finanzas: [Especificar posiciones aquí en vez


DE PARTICULAR empleados. p.ej
A. deudores 'El personal socio', 'El administrador de
oficinas']
B. Los acreedores y Pago de Cuentas

C. Evaluación del cliente

D. Los datos financieros

internos:

Presupuestos

Reportes mensuales

E. seguros

F. Computer Systems financieros

2. Oficina

A. Tecnología:
Material de oficina

sistema telefónico

sistema

informático

B. Consumibles:

Stationery

Servicios

C. Vehículos de motor

3. Desarrollo de negocios

A. Márketing:
Publicidad
Funciones de

relaciones

públicas
circulares

B. Formación y desarrollo

63
Módulo 1: Planificación para su empresa

Área de Administración Persona responsable


Por favor refiérase a los procesos de
4 personas denuncia
establecido en la igualdad de
oportunidades de la Práctica
A. Reclutamiento y selección
política en este Manual de oficina.
SE
GU
ND
O. salarios

DO. La discriminación y el acoso sexual

5. Seguro de calidad

A.Gerente de Calidad
64
Módulo 1: Planificación para su empresa

2. Empleo
2.1Performance de Deberes

deberes de los empleados se exponen en sus cartas de acuerdo nombramiento o empleo e


incluyen cualesquiera otras funciones aconsejados por la Práctica de vez en cuando.

Siempre que los empleados experimentan dificultades en la comprensión o la realización de


cualquier aspecto de sus funciones, deben buscar la ayuda de:
su supervisor directo;

Si el supervisor directo no está disponible, a otro empleado con un nivel similar de


autoridad al supervisor; o

si ni el supervisor de un empleado ni con un nivel similar de autoridad está disponible, otro


empleado con más experiencia que él o ella.

Todos los empleados deben desempeñar sus funciones y representen el ejercicio de una manera profesional y
cortés.

Los empleados deben actuar en todo momento en los mejores intereses de, y promover los
intereses de la práctica.

Los empleados deben comportarse profesionalmente con los clientes en todo momento.
Comportarse profesionalmente hacia los clientes es cuestión de sentido común. Incluye ser cortés
al tratar con los clientes, ya sea en persona, por teléfono, o por medio de comunicaciones escritas,
incluyendo correo electrónico. También incluye abstenerse de hablar críticamente sobre, o difamar
a los clientes de la práctica.
Los empleados deben mantener una conciencia de los servicios ofrecidos por esta práctica. Los
empleados deben estar alerta a las oportunidades de “añadir valor” a los clientes de la práctica por la
prestación de servicios adicionales.

Los empleados deben responder sin demora a cualquier pregunta del cliente. Los empleados son para
hacer frente a los clientes formalmente (por ejemplo, “Sr.”, “Ms”, “señora”, “Señor” o “Señora”) a
menos que invitó a hacer de otra manera por el cliente.

Todos los empleados representen el ejercicio, tanto durante como fuera de las horas de trabajo. Los
empleados no deben, en cualquier momento participar en una conducta que pudiera dañar la reputación o
descrédito de la Práctica. Si la conducta fuera de la obra de cualquier empleado tiene una conexión
relevante con su empleo, o sea contraria a los intereses de la práctica, la práctica puede tomar medidas
disciplinarias para hacer frente a la conducta fuera de trabajo de un empleado.

Si un empleado sabe o sospecha que un cliente:


no está satisfecho con los servicios de la práctica; o

es reacio a proporcionar la información necesaria para la práctica de suministrar los


servicios, el empleado debe informar de ello lo antes posible a su supervisor.

2.2Reimbursement de Gastos

La práctica reembolsará a los empleados por los gastos pre-aprobados adecuadamente incurridos
por los empleados en el desempeño de sus funciones. El reembolso estará sujeto a los empleados
de facilitar la práctica con los recibos u otra evidencia de pago y de la finalidad de cada gasto, en
una forma razonablemente exigir la práctica. También se requiere que los empleados para completar
la sección de este Manual del Formulario de reembolso de gastos, que está incluido en el Office
Forms.

2.3 Viajar
gastos de viaje razonables, el gasto realizado en el ejercicio de las funciones de un empleado, serán
reembolsados, siempre que todos se garantiza en el formulario correspondiente, firmado por el supervisor
apropiado

sesenta y cinco
Módulo 1: Planificación para su empresa

y apoyado con la documentación necesaria. El pago de los gastos es en todo momento sujetos a la
autorización previa de, y según el criterio de la práctica.

Los empleados deben organizar el viaje y el alojamiento a través de proveedores de viajes preferido
de la práctica antes de la salida.

En general, el transporte aéreo será en clase económica, con un portador elegido por la Práctica.

2.4Dress y Conducta

Los empleados deben observar una norma de vestir, apariencia personal y digno de aseo para los
empleados de una organización profesional, con sujeción a los requisitos necesarios de los deberes
de la posición de cada empleado.

La práctica puede, en ocasiones, proporcionar bebidas alcohólicas para su consumo en el lugar de


trabajo o en otro lugar durante las funciones sociales relacionadas con el trabajo, por ejemplo, en
un almuerzo de fiesta o cliente de Navidad. Los empleados permanecen en todo momento
responsables de su decisión de beber bebidas alcohólicas en tales ocasiones, y se comprometen a
actuar de manera responsable en todo momento durante estas ocasiones.

Los empleados representan la práctica, tanto durante como fuera de las horas de trabajo. Los
empleados no deben, en cualquier momento participar en una conducta que pudiera dañar la
reputación o descrédito de la Práctica, incluyendo durante las funciones sociales relacionadas con
el trabajo. La conducta de un empleado durante una función social relacionado con el trabajo o
después de horas puede resultar en la práctica la adopción de medidas disciplinarias contra un
empleado cuando la conducta del empleado refleja negativamente en el negocio o la reputación de
la práctica.

Procesamiento 2.5Payroll

Procesamiento de la nómina se lleva a cabo por el departamento de contabilidad o en cualquier otro


representante autorizado de la práctica. Para aquellos empleados que puedan tener derecho a las
horas extraordinarias, las tasas de pena o de otras asignaciones, trabajar fuera de las horas
normales incluidos en la lista solamente se va a realizar si está autorizado previamente por el
supervisor del empleado.

2.6Personal detalles

Se requiere la dirección actual de cada empleado con el propósito de cumplir con la legislación
laboral. Además, puede ser necesario para que la práctica en contacto con un empleado o sus
familiares, por ejemplo, en el caso de una ausencia inexplicable o de emergencia. Por esta razón,
todos los empleados están obligados a mantener la Práctica actualizada en relación con cambios en
sus direcciones o números de teléfono personales, así como los datos de contacto de sus
familiares.

2.7Practice Vehículos Motorizados

La práctica puede poner a disposición de los vehículos de motor Practique los empleados,
contratistas y personal de la experiencia de trabajo (personas) de la empresa para su uso en los
negocios relacionados con el trabajo (Práctica Vehículos Motorizados).
El uso de Prácticas vehículos de motor es, en lo posible, a ser reservado con antelación a través del
sistema de reserva en el vehículo del Practice. [insertar detalles de cualquier sistema de práctica en
particular aquí]

Práctica Vehículos Motorizados permanecen en todo momento la propiedad de la práctica.

Todas las personas contra la conducción de un vehículo de motor Práctica debe:


estar en posesión de la licencia de una corriente, de conducir válida, y no debe conducir un
vehículo de motor Práctica si no licenciado o autorizado a conducir;

observar todas las normas de tráfico pertinentes;

66
Módulo 1: Planificación para su empresa

conducir de una manera que es segura y responsable con respecto a sí mismos, los
pasajeros y el público en general;

No conduzca o permitir la conducción de un vehículo de motor de práctica por una persona


bajo la influencia del alcohol o las drogas. Esto significa tener un nivel cero aliento y alcohol
en la sangre (a pesar de que existen límites legales para la respiración y alcohol en la sangre),
y no estar bajo la influencia de medicamentos recetados o de recreo;

mostrar cortesía y consideración a todos los demás usuarios de la carretera;

No autorizar o permitir que otra persona para conducir la Práctica de vehículos de


motor sin la autorización por escrito de la práctica;

no conducir o permitir la conducción de una práctica Motor Vehicle de manera descuidada, imprudente o
peligroso;

cumplir con las disposiciones de los estatutos, normas y reglamentos en relación con la
utilización o la conducción de un vehículo de motor Práctica. Las personas que son
responsables de las consecuencias de cualquier violación de los estatutos, normas y
reglamentos durante los empleados de época tienen el uso de una práctica de vehículos de
motor, incluyendo cualquier exceso de velocidad multas, sanciones o reclamaciones.

En el evento se suspende o se cancela la licencia de conducir de una persona, una persona no debe
conducir un vehículo de motor Práctica bajo ninguna circunstancia.

Es responsabilidad de cualquier persona que conduce un vehículo de motor Práctica para asegurar
que antes de su uso:
una etiqueta de registro actual está en su lugar;

presión de los neumáticos son correctas;

agua, aceite, de la batería, y los niveles de combustible son correctas; y

todos los elementos del vehículo son seguras.

Si cualquier persona usando una Práctica de vehículos de motor detecta o sospecha cualquier problema
o defecto en relación con una Práctica de vehículos de motor, el problema o defecto debe ser reportado
inmediatamente al supervisor de esa persona. Si se solicita, la persona debe completar toda la
documentación requerida como consecuencia del problema o defecto sospechado. Si aparece un-apto
para circular cualquier práctica de vehículos de motor, no debe ser utilizado.

La persona que conduce un vehículo de motor Práctica en el momento en que el tanque de


combustible se convierte en menos de una cuarta parte se requiere para llenar el tanque de
combustible con el combustible adecuado en una estación de servicio aprobado por la práctica o en
los que la práctica tiene una cuenta de combustible.

Cada vez que una persona deja desatendida una Práctica de vehículos de motor, la persona debe
asegurarse de que el vehículo haya sido correctamente cerrada y asegurada y, si es posible,
protegido de la intemperie.

Si las personas están involucrados en un accidente o incidente y una práctica de vehículos de


motor requiere de remolque, la policía debe ser informado de inmediato. Del mismo modo, si las
personas resultan heridas en un accidente o incidente, la policía debe ser llamado inmediatamente.

Las personas deben informar de cualquier accidente / incidente a los servicios de transporte tan
pronto como sea posible. Una parte de accidente / incidente también debe ser completada y remitida
al supervisor de la persona a la mayor brevedad posible.
La práctica no asume responsabilidad alguna por las multas, infracciones o sanciones aplicables a las personas
la práctica de conducción Vehículos Motorizados. El pago de las multas y sanciones aplicables a las personas
será responsabilidad de las personas que conducen la Práctica de vehículos de motor en el momento en que se
incurre la multa o sanción. A menos que se notifique lo contrario, la multa o sanción será responsabilidad de la
persona que originalmente reservado la Práctica de vehículos de motor. Si esto no se puede determinar, el
custodio de la Práctica de vehículos de motor será

67
Módulo 1: Planificación para su empresa

responsable hasta el momento en que la persona que conduce la Práctica de vehículos de motor en
el momento de la multa o sanción que se causen se identifica.

2.8Practice seguro del automóvil y responsabilidad civil de vehículos

Si se proporciona un seguro por pérdida o daño a la Práctica de vehículos de motor aseguradora de la


Práctica puede traer, defender o liquidar cualquier procedimiento legal en su propia discreción.
aseguradora de la Práctica tendrá la única realización de una diligencia. Cualquiera de estos
procedimientos se llevarán o defendidas en nombre del conductor.

En el caso de que una persona está involucrada en y se considera que ha causado un accidente por la
aseguradora de la práctica, la práctica se hará cargo del costo de la franquicia a menos que el accidente resulta
de las acciones imprudentes o ilegal de una persona. “acciones imprudentes o ilegales” que puedan invalidar la
póliza de seguro incluyen:

la conducción de un vehículo cuando el conductor tiene un contenido de alcohol en la sangre en


exceso del límite legal;

la conducción de un vehículo mientras que no tenga licencia o está autorizado a conducir;

la conducción de un vehículo en una condición insegura;

usar el vehículo en un ensayo, la raza, prueba o concurso; o

conducir un vehículo en infracción de las leyes o reglamentos de tránsito.

Si una persona está utilizando un vehículo Práctica de automoción para fines relacionados con el trabajo y
debido a acciones imprudentes o ilícito de la persona, la práctica está expuesto a la responsabilidad, directa o
indirectamente, debido a la utilización del vehículo a motor, la persona se compromete a indemnizar a la la
práctica de cualquier responsabilidad por los que la práctica no está cubierto por el seguro.

Las personas deben asegurarse de que si están involucrados en un accidente de vehículo de motor
en una Práctica de vehículos de motor, o si una Práctica de vehículos de motor es robado o dañado
de otra manera, que no violen o anular la cobertura del seguro y, además, debe:
informar del accidente o robo de inmediato a la práctica de modo que el asegurador (y en el
caso de robo, la policía) puede ser notificado;

no admitir responsabilidad por cualquier accidente, o hacer cualquier intento de resolver cualquier
reclamación o comprometer;

No hacer ninguna declaración a la práctica o su compañía de seguros que no son veraces y franco;

proporcionar cualquier tipo de asistencia a la práctica o su aseguradora conforme a lo


solicitado para permitir la práctica y su aseguradora para defender o presentar una
reclamación en relación con el accidente o robo; y

entregar a la Práctica inmediatamente después de recibir todas las citaciones, queja o papel
en relación con un accidente o robo.

Práctica vehículos de motor no se van a utilizar para su uso personal sin el consentimiento previo de la
Práctica. Si una persona está utilizando una Práctica de vehículos de motor para uso personal (si el vehículo de
motor es parte de su remuneración o no), la persona se compromete a indemnizar a la Práctica de cualquier
responsabilidad en que incurra directa o indirectamente debido al uso personal de la Persona del motor
vehículo para el cual la práctica no esté cubierto por el seguro.

Teléfonos 2.9Mobile

Si un empleado está provisto de un teléfono móvil:


el teléfono móvil se proporciona para que el empleado pueda desempeñar con eficacia sus
funciones relacionadas con el trabajo. Durante cualquier periodo en el que el empleado no
puede, o no es necesario para desempeñar sus funciones, el empleado puede ser obligado a
devolver el teléfono móvil a la Práctica;

el empleado va a utilizar el teléfono móvil sólo con fines comerciales;

68
Módulo 1: Planificación para su empresa

La práctica de pagar los costos relacionados con el trabajo razonables asociados con el
teléfono móvil. Los empleados se reembolsará a la práctica que los costes de todas las
llamadas telefónicas personales, mensajes de texto y otros mensajes asociados con el
teléfono móvil;

es la responsabilidad del empleado para asegurar el teléfono móvil está equipado con una
batería cargada en condiciones de trabajo;

es la responsabilidad del empleado para asesorar a la práctica de cualquier problema o


defectos que el empleado detecta o sospecha en relación con el teléfono móvil; y

el empleado va a mantener y cuidar el teléfono móvil y volver inmediatamente (en buenas


condiciones) a la Práctica a petición.

El teléfono móvil se mantiene en todo momento la propiedad de la práctica.

Cuentas 2.10Charge

No son empleados para realizar compras privadas en cuentas de la práctica, a menos que, en cada
ocasión:
previa autorización ha sido concedida al empleado por la Práctica;

un formulario oficial de pedido ha sido completado por el empleado y aprobado por la Práctica; y

una autorización por escrito u otro acuerdo en los términos de la cláusula siguiente, ha sido
acordado entre el empleado y la Práctica.

En cada ocasión que los empleados están autorizados a hacer compras privadas de cuentas de la
práctica, esas compras deben ser pagados por los empleados por el final del siguiente período de
pago. Menos que otros arreglos se discutieron y acordaron por escrito entre el empleado y la
Práctica, se requiere que los empleados para autorizar la práctica seguida por escrito a deducir de
su pago, el importe atribuible a la compra privada particular.

Las llamadas telefónicas 2.11Personal

Los empleados se les insta a limitar las llamadas telefónicas personales durante las horas de
trabajo. Realizar o recibir llamadas personales durante las pausas de trabajo es aceptable.

La práctica desalienta la recepción de llamadas telefónicas personales en el trabajo salvo en casos


de verdadera emergencia. Los empleados son de disuadir a sus amigos o familiares entren en
contacto con ellos en el trabajo, que no sea durante las vacaciones o en casos de emergencia.

2.12Appropriate Internet y correo electrónico de uso

La práctica proporciona a los empleados acceso a los sistemas informáticos, correo electrónico e
Internet para ayudar en el cumplimiento de sus funciones. Todos los sistemas informáticos y los
datos pertenecen a la práctica y sólo podrán ser utilizados para los fines autorizados.

Debido a la posibilidad de que el mal uso de estos recursos, las normas de la práctica para el uso
adecuado de sus sistemas informáticos, internet y correo electrónico recursos se exponen en el
correo electrónico e Internet en la política Sección 4 de este Manual de oficina.

Es responsabilidad de cada empleado para asegurar que los sistemas informáticos y servicios de
Internet y de correo electrónico se utilizan de forma responsable y de acuerdo con esta política.

69
Módulo 1: Planificación para su empresa

2.13Lateness para el Trabajo

Cualquier ausencia o llegada tarde debido a una enfermedad, lesión o cualquier otra razón, y la
duración prevista de la licencia deben ser reportados personalmente a su supervisor tan pronto
como sea posible (y antes de la hora normal de arranque siempre que sea posible). Si no puede
hacer esto personalmente, se le solicita que preguntar a alguien a llamar por teléfono a su nombre.

Posterior a esto, se debe mantener la Práctica informado de su progreso.

Siempre que sea posible se debe hacer dentales, médicos, comerciales u otras citas fuera de las
horas normales de trabajo.

Es esencial que usted está listo para comenzar a trabajar a la hora de inicio normal, como otros
empleados y de la práctica dependen de usted y su contribución.

El examen 2.14Medical

Si la práctica razonablemente sospecha que son incapaces de realizar sus funciones como
consecuencia de enfermedad o lesión, si está o no está ausente en el trabajo o en vacaciones
pagadas:
podemos indicarle qué, y usted nos permite, para instruir a un médico para un examen y nos
informe de su estado y capacidad de trabajo; y

va a asistir al examen.

No vamos a revelar la información proporcionada a nosotros por el médico a cualquier persona, que no
sea para ti, con la finalidad de gestionar su empleo, oa nuestros asesores legales y profesionales.

Si usted no cumple con una dirección para asistir a un examen médico sin una excusa razonable,
esto puede dar lugar a medidas disciplinarias, incluyendo la terminación del empleo.

2.15Property de la práctica

Es la responsabilidad de los empleados para asegurar que cualquier propiedad práctica en su


custodia o posesión se mantiene segura y mantenida.

propiedad práctica no debe en ningún caso ser objeto de abuso, dañada o destruida por los
empleados, y los empleados no debe permitir que otros abusar, dañar o destruir la propiedad
práctica.

Cualquier empleado abusando, dañar o destruir la propiedad de práctica, o permitir que alguien más para
hacerlo, puede estar sujeto a medidas disciplinarias, hasta e incluyendo la terminación del empleo.

Es responsabilidad de cada empleado para asegurar que cualquier propiedad de práctica en su


poder sólo se utiliza de acuerdo con las especificaciones del producto o instrucciones. Los
empleados están de acuerdo en compensar la Práctica de las pérdidas o daños que se produzcan a
la práctica la propiedad en posesión de los empleados si la pérdida o el daño se produce si no es
conforme con las especificaciones del producto o instrucciones.

Según lo previsto en las letras individuales de los acuerdos de nombramiento o empleo, los
empleados también autorizan a la Práctica a deducir de cualquier cantidad adeudada a los
empleados en la terminación del empleo, cualquier cantidad atribuible a la propiedad Práctica
dañadas o destruidas.

2.16Security

La entrada a las instalaciones de la práctica [durante y / o fuera del horario laboral normal] será a
través de la tarjeta de acceso de seguridad [/ teclas].
70
Módulo 1: Planificación para su empresa

Es la responsabilidad de cada empleado de práctica para asegurarse de que esta [acceso a la


tarjeta / llave] se mantiene en custodia segura. Debe ser devuelto bajo demanda.

Si el acceso al edificio [tarjetas / llaves] se han perdido o fuera de lugar, debe notificar
inmediatamente a su supervisor para que el [Tarjeta / llave] se puede cancelar.

Aparcamiento 2.17Car

Debido a la limitada disponibilidad de plazas de aparcamiento, no es posible asignar una plaza de


aparcamiento a todos los empleados de práctica. Por esta razón, sólo un cierto número de
empleados se asignará plazas de aparcamiento. Los empleados que están obligados a utilizar su
vehículo en el desempeño de sus funciones de trabajo se podrá dar preferencia a plazas de
aparcamiento.

Cualquier empleado que tiene una plaza de aparcamiento debe informar a su supervisor si van a
estar ausente de la oficina durante uno o varios días para que el espacio de estacionamiento puede
ser utilizada por otro empleado de forma temporal.

Bajo ninguna circunstancia debe permitirse a un empleado que no tenga un espacio de


aparcamiento asignado estacionar un vehículo en el estacionamiento de la Práctica, sin la
autorización ha sido concedida.

Revisión 2.18Annual

La práctica se compromete a revisar formalmente la conducta, la capacidad y el rendimiento de cada


empleado al año. Sin embargo, la práctica anima a los empleados a plantear cualquier duda o
preocupación con respecto a su empleo poco después de la consulta o preocupación surge, y no
esperar a una revisión anual.

La práctica también se esforzará para revisar formalmente los términos y condiciones de empleo de
los empleados por lo menos anualmente. Cualquier incremento en la remuneración o beneficios serán
a discreción de la Práctica.

Hay una hoja de empleado similares incluidos en la Oficina constituye la sección de este manual.

2.19Termination de Empleo

General

Excepto en los casos de terminación Resumen por falta grave, si es despedido un empleado (que no
sea el trabajo ocasional), la práctica va a proveer al empleado de la notificación de terminación (o
pago en lugar de) de acuerdo con la carta de nombramiento del empleado.

Asesoramiento y Procesos Disciplinarios

Será a veces necesario para que los empleados serán aconsejados, advirtieron o disciplinados con
respecto a su conducta, capacidad o rendimiento.

los procesos de orientación y disciplina no tiene que ser formal o por escrito.

Un fallo para mejorar de acuerdo con los procesos de asesoramiento o disciplinarias puede
resultar en una advertencia o despido.

El asesoramiento y procesos disciplinarios se pueden combinar con otras reuniones como la


revisión anual de un empleado.

referencias

referencias escritas no son proporcionados por la Práctica.


71
Módulo 1: Planificación para su empresa

Después de la terminación del empleo y previa solicitud, todos los empleados se emitirán con una
simple declaración del servicio se establecerán:
el nombre y dirección del empleado;

la duración y períodos de empleo del empleado con la práctica;

la posición mantenida por el empleado en el momento de la terminación, y cualesquiera otras


posiciones mantenidas durante el empleo del empleado con la práctica;

la ubicación en la que el empleado lleva a cabo sus funciones;

una declaración general de las tareas y funciones realizadas por el empleado para la Práctica,
y las responsabilidades específicas que tenga; y

la persona de contacto en la Práctica, que está disponible para confirmar el contenido de la


simple declaración de servicio.

Los empleados pueden optar por emitir referencias personales para otros empleados. Sin embargo,
los empleados no deben hacerlo con el membrete de práctica, ni en ninguna calidad de
representante de la práctica. La práctica no se responsabiliza de cualquier referencias personales
que sus empleados pueden elegir para proporcionar con respecto a otros empleados. La práctica
recomienda que los empleados tratan referencias, referencias escritas sobre todo, con un grado de
precaución en el actual clima de litigio.

2.20Smoke Ambiente Libre

Por razones de salud y seguridad, la práctica opera un ambiente de trabajo libre de humo. Los
empleados tienen prohibido fumar en o alrededor de las instalaciones de la práctica.

También está prohibido fumar en cualquiera de los vehículos de motor de la práctica, y en o


alrededor de cualquiera de las instalaciones del cliente de la Práctica.

Sistema de Aseguramiento de 2.21Quality

Todos los empleados son el cumplimiento del Sistema de Garantía de Calidad de la Práctica. Si por
alguna razón un empleado no piensa que es apropiado o posible cumplir con el Sistema de Garantía de
Calidad en las circunstancias particulares, el empleado debe consultar a su supervisor en la primera
instancia.

Una copia en papel de la documentación del Sistema de Garantía de Calidad se encuentra


[especificar]. La documentación del Sistema de Garantía de Calidad también se puede acceder a la
red informática de la Práctica.

2.22Work para Empleados y Familia

La práctica puede aceptar instrucciones para realizar el trabajo para los empleados y sus familias.
Dependiendo del tipo y la complejidad del trabajo requerido en cada caso en particular, la práctica
puede estar dispuesto a reducir los costes para los empleados y los miembros de su familia
inmediata.

En todos los casos en los que se reciben las instrucciones de otros empleados o miembros de su
familia inmediata, el empleado profesional / s que realizarán los servicios deben consultar con su
supervisor antes de aceptar cualquier instrucción, para determinar los términos y condiciones en
que los servicios se realizar, así como la tasa estimada.
72
Módulo 1: Planificación para su empresa

Código de Conducta 2.23Practice

[Insertar el código de su PRÁCTICA DE CONDUCTA DE LOS EMPLEADOS AQUÍ]

Un código de conducta es un compromiso de promover los más altos estándares éticos a lo largo de
una práctica.

Un código de conducta debe reflejar los valores fundamentales en que se basa la forma en que su
práctica funciona. Estos valores normalmente son un reflejo de la integridad y las consideraciones
éticas de la profesión y se comprometen a los empleados a cumplir con las políticas y
procedimientos de la práctica.

Deja 2.24Special Arreglos

[PERSONALIZAR SIGUIENTE TEXTO A LA MEDIDA jurisdicción local]

Las normas de empleo proporciona un derecho de los empleados a estar ausente por períodos de
"actividades elegibles licencia especial que apoyan a la comunidad o requeridos por la ley. Una
actividad de servicio licencia especial elegible puede incluir:

a. servicio de jurado (incluyendo la asistencia para el propósito de la selección del jurado);

Si un empleado recibe la notificación de servicio de jurado prospectivo, deben notificar a su


supervisor tan pronto como sea posible después de recibir la notificación. A menos que se acuerde
lo contrario, el empleado debe proporcionar a su supervisor con una copia de la notificación, así
como cualquier indicación de que el empleado haya recibido de la corte sobre la posible duración
del servicio de jurado.
El empleado debe discutir el asunto con su supervisor antes de completar cualquier documentación judicial y
antes de asistir a la corte conforme a lo solicitado en la notificación. Para evitar dudas, esta obligación se aplica
a todos los empleados, incluidos los empleados eventuales. Si la ausencia del empleado sería un inconveniente
para la Práctica, el empleado puede estar provisto de una carta para adjuntar a la documentación judicial que
establece las razones por la ausencia del empleado sería un inconveniente para la Práctica.

Los empleados (distintos de los empleados eventuales) que participan en el servicio de jurado para
proporcionar la Práctica con el comprobante de los pagos realizados a ellos en relación con el
servicio de jurado. Si se cumple este requisito, la práctica va a pagar la diferencia entre la paga
ordinaria del empleado (excluyendo las horas extraordinarias y otras prestaciones) y el pago de la
corte durante los primeros diez días de ausencia del empleado en el jurado. Si el empleado no
puede proporcionar la prueba solicitada, el empleado no tendrá derecho al pago de la práctica. Sin
pago se hará a los empleados eventuales.

b. Llevar a cabo una actividad de gestión de emergencias voluntario; o

Una actividad voluntaria de manejo de emergencias es una actividad voluntaria que implica hacer
frente a una emergencia o un desastre natural.

c. Una actividad prescrito por la normativa.

El período de permiso constará de tiempo cuando el empleado se involucra en la actividad, el tiempo de


viaje razonable asociado con la actividad y el tiempo de descanso razonable inmediatamente después de
la actividad.

A menos que la actividad es el servicio de jurado, la ausencia del empleado debe ser razonable en todas
las circunstancias.

Se debe notificar a la Práctica tan pronto como sea razonablemente posible y el empleado deberá
informar a la práctica seguida por el periodo, o se espera período, de la ausencia.
Si la práctica es necesario, el trabajador debe aportar pruebas que satisfaga a una 'persona
razonable' que la ausencia se debe a la participación del empleado en una actividad de servicio
comunitario elegible.

73
Módulo 1: Planificación para su empresa

2.25Gifts y Política Entretenimiento

Los empleados no deben ofrecer ni aceptar ningún regalo o entretenimiento que pueda influir (o
parecen influir en) cualquier trabajo realizado por la Práctica.

Se reconoce que de vez en cuando los empleados se les ofrecerá regalos o beneficios como parte
de su empleo. La práctica mantiene un registro de regalos, hospitalidad o entretenimiento recibida
en relación con el empleo y los empleados deben informar al socio gestor a través de su gerente de
cualquier regalo o recibido[VALOR LÍMITE INSERT].

El socio director decidirá lo que debe suceder con el regalo en una base de caso por caso.

74
Módulo 1: Planificación para su empresa

3. Salud en el Trabajo y Seguridad


Deber 3.1General de Atención

La práctica tiene el deber general de cuidado para garantizar la salud y seguridad de sus empleados
y visitantes en relación con las operaciones de la práctica, de conformidad con la legislación
gubernamental pertinente, códigos, reglamentos y normas.

Los empleados también tienen la obligación de velar por su propia salud y seguridad y la de sus
compañeros de trabajo. Cada empleado es personalmente responsable de trabajar de una manera
segura y cooperar entre sí para garantizar la salud y seguridad en el trabajo. La cooperación de
todos los empleados en la adhesión a las prácticas de trabajo seguras y observar las normas y
reglamentos de seguridad en todo momento es vital para el éxito del compromiso de la Práctica
para la salud y la seguridad.

Todos los empleados se comprometen a respetar la legislación gubernamental, códigos,


reglamentos, normas y políticas de salud y seguridad en el trabajo de la Práctica, que se expone a
continuación. Todos los empleados deben leer esta política y plantear cualquier preocupación que
tienen con su supervisor inmediatamente después de comenzar el empleo.

Cualquier violación de esta política, o las obligaciones de un empleado de la salud y la seguridad hacia
ellos mismos o que otros pueden dar lugar a medidas disciplinarias tomadas contra los empleados, hasta
e incluyendo el despido.

Si algún empleado tiene alguna duda o consulta sobre salud y seguridad en el trabajo, deberá enviar
una notificación oficial de seguridad designado de la salud de la práctica o sus supervisores tan
pronto como sea posible para que el tema se puede considerar sin demora.

Normas y Reglamentos 3.2Safety

Los empleados deben reportar todos los accidentes e incidentes inmediatamente al oficial de salud
y seguridad designada o sus supervisores. Un informe de accidente (en el Formulario de Informe de
Incidentes abajo) debe ser completado tan pronto como sea posible después del accidente o cuasi.

Los empleados deben mantener sus áreas de trabajo inmediatos e instalaciones limpias y
ordenadas. Limpiar cualquier cosa que podría hacer que una persona tropiece o se caiga.
Comprobar la estabilidad de mesas y sillas.

Correr y juegos bruscos en el lugar de trabajo está estrictamente prohibido.

Cualquier ropa protectora provista o requerida por la práctica debe ser usado.

Que aparece en el lugar de trabajo en un estado de embriaguez es estrictamente prohibido.

Los empleados deben seguir las instrucciones del oficial de salud y de seguridad designada y
sus supervisores en relación con cuestiones de salud y seguridad.

Cualquier empleado con una sugerencia o comentario con respecto a la salud y la seguridad debe
plantear la cuestión con el oficial de salud y seguridad designada o sus supervisores tan pronto
como sea posible para que el asunto puede ser considerado y tratado como apropiado.
75
Módulo 1: Planificación para su empresa

Formulario de Informe 3.3Incident

MODELO DE INFORME DE INCIDENTES

Fecha:

Hora del incidente:

Nombre del empleado:

Descripción del incidente:

Los testigos de incidentes:

Nombre:

Nombre:

Nombre:

Nombre:

Medidas adoptadas por el empleado para tratar la lesión:

Se requiere la ayuda médica adicional / solicitada por el empleado lesionado? (Es decir: las visitas al médico,
tratamiento hospitalario, etc.). Por favor, indique la fecha y la descripción de un tratamiento adicional dado
como resultado de esta lesión.

Por favor especificar o describir la ubicación física de la lesión:

76
Módulo 1: Planificación para su empresa

Procedimientos de seguridad contra incendios y 3.4Security

[INSERT DETALLES o consulte UBICACIÓN DE TARJETA de instrucciones con los


procedimientos pertinentes para las instalaciones de la PRÁCTICA]

3.5Visitors a las oficinas de la práctica

Se espera que todos los visitantes se reporten a la recepción y los empleados que desean ver será
avisado de su llegada. Los visitantes que llegan a la recepción para firmar y recibir un pase de
visitante.

Recepcionistas deben garantizar que los visitantes no se les permite más allá de la recepción y
deben informar de la presencia de cualquier visitantes sospechosos o no autorizados a su
representante de seguridad del edificio. Esto también es una responsabilidad de todos los
empleados.

Todas las reuniones se llevarán a cabo en zonas de reunión designados. En ningún momento son
visitantes autorizados a entrar en la zona de trabajo de oficina en general. Esto es para asegurar la
privacidad de otros empleados y la confidencialidad de los archivos del cliente.

3.6First Ayuda

Los cuatro aspectos principales de primeros auxilios son:


Tratamiento de emergencia

mantenimiento de registros

Vestirse de lesiones menores

El reconocimiento y la comunicación de peligros

Kits de Ayuda 3.7First

botiquines de primeros auxilios están en [Ubicación de inserción]y acompañado de una lista de


personal capacitado en primeros auxilios. las responsabilidades del personal de primeros auxilios
entrenados incluyen:
Dispensar y controlar los elementos de botiquín de primeros auxilios

Garantizar el suministro del kit son adecuadas

El tratamiento de heridas y lesiones menores

Hacer frente a ataques, desmayos

Resucitación

Grabación de datos de accidentes / lesiones en libro de accidentes proporcionados como parte del kit
de primeros auxilios

La organización de más ayuda si es necesario

Asesoramiento Recursos Humanos inmediatamente de cualquier accidente grave o


potencialmente grave para la cual se ha requerido tratamiento.

Formación en primeros auxilios

El socio / Recursos Humanos Administración será responsable de asegurar que el personal de


primeros auxilios mantienen moneda en sus calificaciones y se encargará de personal adicional para
recibir entrenamiento formal en primeros auxilios.
77
Módulo 1: Planificación para su empresa

4. La igualdad de oportunidades, la Discriminación y la


Política de acoso
4.1Introduction

Todos los empleados están obligados a familiarizarse con la siguiente política y garantizar que se
comporten de conformidad con sus términos. El razonamiento para esto es doble:
la Práctica desea asegurarse de que todas las personas tienen la oportunidad de participar plenamente
en la plantilla de la práctica, en particular dando a los empleados actuales y potenciales la oportunidad de
tomar decisiones con respecto a sus carreras y tomando decisiones justas y razonables basados en el
mérito; y

por contrario a los principios establecidos en esta legislación y política de lucha contra la
discriminación, actuando tanto en la práctica y los empleados individuales pueden ser
responsables por los actos de discriminación y acoso contra los posibles empleados y
colegas y clientes.

La práctica es un empleador de igualdad de oportunidades. El principio subyacente de la igualdad de


oportunidades en el empleo es la noción de mérito. Es sobre esta base que la práctica se compromete a
realizar los nombramientos y ascensos. Esto significa que la práctica tiene como objetivo garantizar que
los empleados actuales y potenciales no están sujetos a un tratamiento perjudicial sobre la base de
atributos o características irrelevantes.

La práctica también se ha comprometido a fomentar un ambiente de trabajo que esté libre de acoso
sexual y de acoso en el trabajo.

La prevención de la discriminación y el acoso es importante porque, aparte del evidente riesgo


de litigios:
rendimiento en el trabajo puede sufrir como consecuencia de estos comportamientos que
crean un ambiente de trabajo intimidante y hostil;

los efectos perjudiciales sobre la producción de trabajo rara vez se limitan a una persona y a
menudo se distribuyen en una unidad de sección o de trabajo;

la prestación de servicios a los clientes puede posteriormente ser afectada negativamente;

la salud de las personas sometidas a conductas discriminatorias, acoso y el acoso sexual


puede sufrir, lo que resulta en un aumento de las bajas por enfermedad o compensación, así
como la coacción personal a las personas afectadas; y

estos comportamientos pueden dar lugar a los empleados de renunciar. Esto incurre en una
pérdida de la inversión realizada en las personas y que puede conducir a un aumento de los
costos de contratación y de reconversión.

La práctica exige a sus empleados para cumplir con los términos de esta política para que la
práctica para lograr su objetivo de que:

a. los empleados se tratan entre sí con respeto y confianza;

b. los empleados son capaces de trabajar en un ambiente libre de discriminación y acoso;

c. La práctica está protegida contra la responsabilidad vicaria por los actos de sus empleados; y

d. La política de la Práctica de la igualdad de oportunidades en el empleo se practica, así como


predicado.

4.2Discrimination

Existen varios tipos de leyes contra la discriminación que prohíben la discriminación y el acoso en
las áreas pre-laborales y de trabajo. [Personalizar según jurisdicción local]
78
Módulo 1: Planificación para su empresa

Dicha legislación también se aplica a las disposiciones de bienes y servicios. En este sentido, esta
política se aplica igualmente a la práctica y el trato de sus empleados con los clientes. En otras
palabras, tanto la práctica como los empleados individuales pueden ser responsables por los actos
de discriminación contra los clientes que la práctica y sus empleados pueden tratar en el curso del
empleo.

En términos generales, la discriminación se produce cuando una persona con un “atributo” es tratada
menos favorable que otra persona sin el atributo es o sería tratado en las mismas o similares
circunstancias.

Ejemplos de formas de discriminación pueden incluir:


Género

Años

Raza, color, ascendencia nacional, origen social, nacionalidad

Discapacidad

Discapacidad física

discapacidad mental, intelectual o psiquiátrica

Historial médico

Antecedentes penales

Estado civil

El embarazo

La religión, las creencias religiosas o actividad religiosa

opinión política, creencia o actividad

La actividad sindical

preferencia sexual

4.3What es discriminación?

La discriminación directa se produce cuando alguien con uno de los atributos anteriores es tratada
de manera menos favorable que otra persona sin el atributo sería tratado en las mismas o similares
circunstancias. Por ejemplo:
Dos empleados realizar el mismo trabajo y tienen calificaciones y experiencia similares. Uno de
ellos es un hombre sin responsabilidades familiares. La otra es una mujer con
responsabilidades familiares. Surge una oportunidad de desarrollo y se le da al macho sobre la
base de que, como un hombre sin responsabilidades familiares, que se presume que es más
fiable y capaz de trabajar más horas.

Otros ejemplos de tratar a alguien menos favorable sobre la base de un atributo que poseen o por
un acto que implique una distinción, exclusión o preferencia, incluyen:
juzgar a alguien en sus creencias políticas o religiosas y no por su rendimiento en el trabajo;

el uso de estereotipos o suposiciones para guiar la toma de decisiones sobre la carrera de una
persona;

socavar la autoridad de una persona a causa de su raza, género o preferencia sexual;

hacer chistes ofensivos o comentarios sobre los antecedentes de otro trabajador racial o
étnico, género, preferencia sexual, edad, discapacidad, o la apariencia física; o

negando la formación continua de los empleados sobre la base de deterioro.


79
Módulo 1: Planificación para su empresa

La discriminación indirecta se produce cuando se impone un requisito:

a. con la que una persona con el atributo no o no es capaz de cumplir; y


b. con la que una mayor proporción de personas que no tienen el atributo cumplen o son capaces de
cumplir; y

c. eso no es razonable.

Puede parecer inicialmente que el requisito es justo porque las mismas reglas se aplican a todos,
pero un vistazo más de cerca a los efectos de la exigencia impuestas mostrará que algunas
personas se ven desproporcionadamente afectadas por el requisito.
Un empleador requiere que todos los empleados llevar un uniforme que incluye una tapa.
Esto no es un requisito para cualquier razones de seguridad o de higiene, pero se hace
por única aparición. Mientras que el requisito no parece ser discriminatoria, porque todo
el mundo debe cumplir, el requisito puede ser indirectamente discriminatorio contra las
personas que son requeridos por las creencias religiosas o culturales de llevar tocados
particulares.

Si un empleado cree que han sido tratados de manera menos favorable debido a un atributo
personal que no es un requisito de su posición, el empleado debe presentar sus quejas de acuerdo
con los mecanismos de denuncia establecidos en esta política.

No ignore la discriminación pensar que sólo va a desaparecer.

Derechos 4.4Workplace
Además de las categorías de discriminación bajo la ley local puede haber derechos adicionales en el lugar de
trabajo para los empleados. Estos derechos incluyen el derecho a, y la libertad para ejercer derechos a:

el beneficio de un instrumento de trabajo u orden;

la posibilidad de presentar quejas o preguntas en relación con su empleo; y

la capacidad de participar en los procesos que están permitidas por la ley, incluyendo
permitida la acción industrial.

Ni los empleadores ni cualesquiera otras personas pueden tomar cualquier acción adversa contra
un empleado porque el empleado tiene o ejerza el lugar de trabajo. Tampoco se puede tomar
cualquier acción adversa con el fin de impedir el ejercicio de un derecho laboral. Estas protecciones
se aplican a todos los empleados.

“Acción adversa” se define en términos amplios para incluir:

a. lesión en el empleo;

b. despido;

c. discriminación entre los empleados;

d. alteración de la posición de un empleado a su perjuicio;

e. negativa de contratación de un empleado; y

f. discriminación en los términos y condiciones de empleo que ofrece a un posible empleado


e incluye la amenaza de tomar medidas, o la organización de la acción.

4.5Sexual acoso

[PERSONALIZAR SIGUIENTE TEXTO A LA MEDIDA

jurisdicción local] El acoso sexual es ilegal.


80
Módulo 1: Planificación para su empresa

El acoso sexual se define esencialmente como la atención sexual no deseado o conducta no


deseada de naturaleza sexual. Abarca situaciones en las que una persona se somete a la conducta
sexual no solicitada y no deseada por otra persona.

Puede tomar la forma de contacto físico no deseado o el contacto físico, los comentarios con
connotaciones sexuales, solicitud de favores sexuales, miradas lascivas, o exhibición de material
ofensivo.

El acoso sexual no será tolerado por la Práctica bajo ninguna circunstancia.

Más específicamente, el acoso sexual ocurre cuando una persona:

a. somete a otro a un acto no solicitado de la intimidad física (por ejemplo, palmaditas, pellizcar o
tocar de manera sexual o familiaridad innecesaria como el cepillado deliberadamente contra una
persona);

b. hace una demanda o solicitud no solicitada (ya sea directamente o por implicación) para los
favores sexuales de la otra persona (por ejemplo, proposiciones sexuales);

c. hace un comentario con connotaciones sexuales relacionados con la otra persona (por
ejemplo, inoportuna y fuera de lugar por los comentarios o insinuaciones sobre el sexo de una
persona o de la vida privada o comentarios sugestivos sobre la apariencia de una persona o
entidad); o

d. se dedique a cualquier otra conducta no deseada de naturaleza sexual en relación con la


otra persona (por ejemplo, llamadas telefónicas ofensivas o exhibicionismo),

y la persona que realiza la conducta no lo hace:

a. con la intención de ofender, humillar o intimidar a la otra persona; o

b. en circunstancias en las que una persona razonable podría haber previsto la posibilidad de
que la otra persona se sentiría ofendido, humillado o intimidado por la conducta.

Los ejemplos de conductas que pudieran constituir acoso sexual incluyen:


besos, los intentos de relación sexual o conducta sexual abierto;

conversaciones sexualmente explícitas o referencias a contacto sexual;

insultos basadas en el género, las burlas o burlas;

preguntas intrusivas de naturaleza sexual;

propuestas de matrimonio o declaraciones de amor; o

insinuaciones y chistes crudo.

El acoso sexual no es un comportamiento basado en la atracción mutua, la amistad o el respeto. Si


la interacción es consensual, acogida y correspondida, y no crea un problema para los compañeros
de trabajo, no es acoso sexual.

El acoso sexual no tiene que ser repetido. Un solo acto de acoso sexual es suficiente para dar lugar
a una denuncia. Si no está seguro de si un determinado comportamiento o acciones ascendería a
acoso sexual, una buena regla de oro es que lo mejor es que se abstengan de tales conductas o
acciones.

4.6Harassment

Los empleadores tienen la obligación de garantizar la salud y seguridad de los empleados bajo
legislación de salud y seguridad en el trabajo correspondiente.
acoso laboral (también conocido como bullying) tiene el potencial de dañar la salud y seguridad de los
empleados.
En consecuencia, la práctica es serio acerca de reducir al mínimo el riesgo de la intimidación que ocurre
en el lugar de trabajo.

81
Módulo 1: Planificación para su empresa

Se espera que todos los empleados para cumplir con la legislación estatal y federal, códigos,
reglamentos, reglas y normas del lugar de trabajo en relación con el acoso.

Generalmente, una persona se somete a acoso o intimidación en el trabajo si se les somete a un


comportamiento repetido (que no sea el comportamiento constitutivo del acoso sexual) por una
persona, incluyendo el empleador de la persona o de un compañero de trabajo o un grupo de
compañeros de trabajo de la persona ese:
no es bienvenida y no solicitada;

la persona considera que es ofensivo, humillante o amenazar; y

una persona razonable consideraría ser ofensivo, humillante, intimidatorio o amenazante.

Algunos ejemplos de comportamiento que, si se producen en varias ocasiones, pueden constituir acoso
laboral incluyen:

a. abusar de una persona en voz alta, por lo general cuando otros están presentes;

b. repetidas amenazas de despido o cualquier otro castigo severo por ninguna razón;

c. burla constante y se dejó;

d. dejando mensajes ofensivos en el correo electrónico o el teléfono;

e. sabotear el trabajo de una persona, por ejemplo, mediante la retención deliberada o suministre
información incorrecta, ocultando documentos o equipos, no transmisión de mensajes y
hacer que una persona en problemas de otras maneras;

f. maliciosamente excluir y aislar a una persona de las actividades del lugar de trabajo;

g. las críticas persistentes e injustificados, a menudo sobre asuntos insignificantes, irrelevantes


o insignificantes;
h. humillar a una persona a través de gestos, sarcasmo, críticas y los insultos, a menudo en presencia
de otras personas;

i. trineo racial; y
j. esparcir rumores o falsas, rumores maliciosos acerca de una persona con la intención de causar

daño a la persona. Algunos intimidación es en realidad el comportamiento criminal y también podría ser

objeto de persecución penal.

acoso laboral no incluye:

a. una acción de gestión razonable tomada de una manera razonable por el empleador de una
persona en relación con el empleo de la persona, por ejemplo, la realización de medidas
disciplinarias o la gestión de rendimiento insatisfactorio; o

b. un solo incidente de conducta de acoso tipo. Sin embargo, mientras que un solo
incidente no será de acoso en el trabajo, sigue siendo inaceptable.

4.7Consequences de violar esta Política

Si un empleado se comporta de forma ilegal discriminatorio o de acoso, una corte o tribunal pueden
mantener esa persona personalmente responsable de su conducta y pueden ser responsables de los
daños a un demandante. La práctica, como empleador, también está en riesgo de ser retenido
indirectamente responsable de la conducta del empleado.

Si usted no es el autor directo del comportamiento, todavía puede ser responsable de causar,
instruir, inducir, ayudar o permitir que otra persona para participar en el comportamiento.
Si un empleado se dedica a la discriminación, el acoso sexual o acoso en el trabajo, también habrá graves
consecuencias para el empleo permanente de ese empleado. La práctica no tolerará comportamiento de este
tipo. Si esto ocurre, puede resultar en una acción disciplinaria contra el empleado o empleados relevante. Tal
acción dependerá de las circunstancias, pero puede implicar una advertencia, la transferencia, el
asesoramiento, la degradación o el despido.

82
Módulo 1: Planificación para su empresa

4.8What puedo hacer si creo que he sido acosado o discriminado?

Alegaciones de discriminación o acoso serán tratados con seriedad y investigados con prontitud, de
forma confidencial e imparcial por la Práctica. No se requiere una queja por escrito.

Si usted cree que ha sido objeto de discriminación ilegal, acoso sexual o acoso en el trabajo, la
práctica le invita a tomar medidas inmediatas para abordar el asunto de acuerdo con las rutas que
figuran a continuación. La situación es poco probable que mejore si no hace nada al respecto. Si
usted no se opone a la conducta, la persona responsable puede continuar con el acoso o el
comportamiento, sin saber cómo se hace sentir. La práctica hará todo lo posible para asegurarse de
que no hay partes de una queja son víctimas.

Hay un número de maneras que usted puede tomar medidas para hacer frente a una queja.

procedimiento de reclamación interna:

Usted puede optar por acercarse a la persona que está perpetrando el comportamiento con el
fin de discutir sus preocupaciones con ellos y pedirles que cese su comportamiento.

Como alternativa, puede dirigirse a su supervisor para reportar el asunto y pedir ayuda. Si no
se siente cómodo acercarse a su supervisor, a continuación, puede optar por acercarse a otro
empleado de alto nivel para informar sobre el asunto.

Cada queja será tratada con seriedad y investigarse sin demora, de forma confidencial y con
imparcialidad.

La acción disciplinaria puede ser tomada contra los empleados que se compruebe que han
discriminado ilegalmente, o acosado, otros empleados.

procedimiento de reclamación externa:

a. Si usted cree que ha sido objeto de discriminación ilegal, acoso o acoso sexual, es posible que en
cualquier momento presentar una queja con una de las organizaciones que figuran a continuación.

b. Si bien la práctica anima a los empleados a utilizar el procedimiento de reclamaciones


interno antes de tomar esta acción, un empleado puede recurrir en cualquier momento.

c. Las organizaciones que figuran a continuación son órganos estatutarios y, si se acepta su


queja, que se notificará a los presuntos autores de la discriminación o el acoso. Usted y los
presuntos autores por lo general estará obligado a asistir a una conferencia de conciliación
llevada a cabo por la organización para intentar resolver la queja. Si la queja no se resuelve,
puede ser tratado a través de procesos legales más formales.

organizaciones

Que son capaces de presentar una queja a través de varias agencias federales y estatales. Los
datos de contacto figuran en la siguiente tabla.

[Insertar detalles relevantes AQUÍ]

83
Módulo 1: Planificación para su empresa

5. Estándares profesionales
5.1Code de Conducta Profesional

Los empleados están obligados a estar familiarizados con el Código IESBA de Ética para
Contadores Profesionales (Código) [O inserte su LOCAL código equivalente]. Este código es el
estándar profesional principal que establece los requisitos éticos para los contadores profesionales.

El código incluye orientación sobre los siguientes principios fundamentales:


Integridad

Objetividad

Competencia profesional y debido cuidado

confidencialidad

Comportamiento profesional

Normas Profesionales 5.2Other

[INSERTAR APLICABLE normas de información financiera]

[Insertar control de calidad aplicable, auditoría, revisión, en otros asegurar los servicios
relacionados NORMAS]

[INSERT otro profesional de las normas emitidas por el cuerpo profesional]

[Insertar otros correspondientes normas profesionales emitidas por los reguladores]

Cuando las normas emitidas por los emisores de normas internacionales se aplican a continuación
se refieren a lo siguiente:

Normas de Información Financiera: El Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad (IASB)

Normas éticas: El Consejo de Normas Internacionales de Ética para Contadores (IESBA)

Control de Calidad, Auditoría, Revisión, Otros trabajos para atestiguar y Servicios Relacionados: La
Internacionales de Auditoría y Aseguramiento Standards Board (IAASB)

84
Módulo 1: Planificación para su empresa

6. Control de calidad
Procedimientos de Control de Calidad 6.1Practice

[Nombre del PRÁCTICA] Manual (práctica) de control de calidad documenta las políticas
establecidas y procedimientos dentro de su práctica para asegurar el cumplimiento con las normas
profesionales.

Proporciona un marco para un sistema de control de calidad que incorpora el impacto de las
normas obligatorias sobre las prácticas que proporcionan la contabilidad pública y otros servicios
profesionales.

[insertar detalles de dónde PROCEDIMIENTOS DE CONTROL DE SUS PRÁCTICAS documento de


calidad se puede acceder. Esto debería ser electrónico e IMPRIMIR FORMATO]

Este manual se revisa regularmente.

[insertar detalles de la pareja RESPONSABLE]

IFAC Guía de Control de Calidad para Pequeñas y Medianas Prácticasproporciona una guía no
autorizada sobre la aplicación de la nueva redacción ISQC 1, que exige a las empresas a establecer
sistemas de control de calidad de acuerdo con la norma. No es para ser utilizado como un sustituto
para la lectura ISQC1, sino como un complemento para ayudar a los médicos a comprender y
consistentemente implementar esta norma dentro de sus empresas en el desarrollo de un sistema
de control de calidad de las auditorías y revisiones de información financiera, y otra aseguramiento
y relacionados compromisos de servicio.
85
Módulo 1: Planificación para su empresa

7. Correo electrónico e Internet Política


La práctica establece las normas para el uso adecuado de los recursos de los sistemas
informáticos, internet y correo electrónico de la siguiente manera. Debido a la posibilidad de que el
mal uso de estos recursos, la práctica cree que es necesario establecer algunas reglas básicas.

Es responsabilidad de cada empleado para asegurar que los sistemas informáticos y servicios de
Internet y de correo electrónico se utilizan de forma responsable y de acuerdo con esta política.

7.1Introduction

Todos los usuarios de las instalaciones de sistemas informáticos, correo electrónico y de Internet
de la práctica (incluyendo empleados), consultores, contratistas, estudiantes de experiencia laboral
y otros usuarios autorizados (usuarios de práctica) son responsables de la utilización de sistemas
informáticos, correo electrónico y servicios de Internet de una manera profesional, ética y legal
manera. Los usuarios de práctica están provistas de acceso a los sistemas informáticos, correo
electrónico e Internet para ayudar en el cumplimiento de sus funciones. Todos los sistemas
informáticos y los datos pertenecen a la práctica y sólo podrán ser utilizados para los fines
autorizados.

Todos los usuarios de la práctica son necesarios para cumplir con esta política.

Los objetivos de esta política son:


para establecer las responsabilidades asociadas con el uso de Internet y correo electrónico a
través de los sistemas de la práctica, en beneficio de todos los que lo utilizan; y

para minimizar los riesgos asociados con el uso indebido de Internet y correo electrónico.

7.2What cubre esta Política?

Esta política cubre el acceso y el uso de los siguientes:

a. buscar en la web;

b. correo electrónico interno (enviado o recibido); y

c. correo electrónico externa (enviado o recibido).

Las infracciones de esta política pueden dar lugar a medidas disciplinarias, hasta e incluyendo la
terminación del empleo.

Protocolo 7.3Email y Directrices para uso de correo electrónico

Los usuarios de la práctica se asignarán una contraseña para acceder a las instalaciones de red y
de correo electrónico de la práctica. Esta contraseña no debe ser compartida con ninguna otra
persona / s. El administrador del sistema será el único otro partido con el conocimiento de la
información de inicio de sesión de usuario. Tratar Su nombre de usuario y la contraseña con el
mismo cuidado que lo haría con su PIN de cuenta bancaria.

Todas las comunicaciones enviadas a través de correo electrónico externa deben contener el aviso
estándar proporcionado por la práctica en relación con el contenido del mensaje de correo
electrónico o archivos adjuntos.

Los usuarios pueden enviar práctica 'de correo electrónico personal', es decir, no son de trabajo
correos electrónicos relacionados con la condición de que:

a. sólo el acceso de correo electrónico mínima (que es leído, enviado, o reenvío), en horario de
oficina y sólo durante los descansos designados o los períodos de descanso o después de
las horas; y

b. todas las directrices establecidas en esta política se cumplan.


86
Módulo 1: Planificación para su empresa

Un correo electrónico a la práctica:

a. no es privado, pertenece a la Práctica;

b. se puede controlar y leer en cualquier momento por la Práctica;

c. se usa el nombre y dirección de la práctica y, por tanto, puede dar la impresión de que el
remitente está hablando con la autoridad de la práctica (aunque esto puede no ser el caso y la
práctica no puede haber autorizado este); y

d. pueden en ciertas circunstancias ser inspeccionados por las partes fuera de la práctica, por
ejemplo, en caso de litigio.

Las siguientes actividades están estrictamente prohibidos:

a. envío, recepción, visualización, impresión o de otro tipo de material que sea fraudulento,
ilegal, vergonzoso, sexualmente explícito, obsceno, intimidatorio, difamatorio difusión, o que
pueda constituir acoso;

b. el uso de los recursos de Internet de la práctica para la publicidad comercial no autorizada o


personales, ofertas, promociones, material político o cualquier otro uso similar a menos que
esté expresamente autorizado por su supervisor o compañero;

c. acceder a Internet a traves del sistema de seguridad de la práctica, por ejemplo, acceder a
Internet directamente a través de módem;

d. permitiendo el acceso externo al ordenador a través de módem;


e. suscribirse a listas de correo, el envío de mensajes de correo electrónico no solicitados y participar
en cadenas de cartas;

f. el envío de correo electrónico utilizando dirección de correo electrónico de otra persona a menos
que tal uso haya sido autorizado expresamente; y

g. violar los derechos de propiedad intelectual de terceros, tales como incumplimiento de los
derechos de autor por la copia de material de gráficos o texto, o usar otro software con
licencia sin la debida autorización.

Violaciones de cualquiera de las pautas anteriores pueden dar lugar a medidas disciplinarias
tomadas contra la práctica los usuarios que van desde la retirada del acceso al sistema de despido.
Todo el correo electrónico externo (que no sea 'de correo electrónico personal') debe llevarse a cabo de acuerdo
con el siguiente protocolo:

a. correos electrónicos relacionados con el cliente deben ser enviadas únicamente después de
supervisor de autorización / pareja o firmen ha sido obtenida (en su caso);

b. una copia de todos los mensajes de correo electrónico salientes que contienen asesoría
contable o comentario contabilidad sustancial deberá ser firmado por el socio adecuado u
otra persona con autoridad antes del correo electrónico que se envía;

c. una copia de todos los mensajes de correo electrónico salientes debe ser colocado en el
archivo del cliente; y

d. todo el correo electrónico recibido debe ser impreso y almacenado en el archivo


correspondiente.

Protocolo 7.4Internet

El acceso a sitios web que contienen material que es ilegal, vergonzoso, sexualmente explícito,
obsceno, intimidatorio, difamatorio, racista, sexista o inapropiada en general está estrictamente
prohibido.

El acceso a las salas de chat de Internet está estrictamente prohibido.


Internet 'surf' sólo debe llevarse a cabo fuera de las horas de trabajo normales, a menos que sea
para un propósito específico relacionado con el trabajo.

87
Módulo 1: Planificación para su empresa

El acceso a Internet está restringido a la práctica los usuarios que han recibido la autorización
expresa y el permiso de gestión para el uso de Internet para fines de investigación. Los usuarios de
práctica con el acceso a Internet reconocen que el administrador del sistema puede de vez en
cuando revisar las carpetas de caché en sus equipos para garantizar que los materiales
pornográficos no están siendo vistos.

Protocolo 7.5System

Ningún Usuario Práctica introducirán los datos externos a la red informática de la práctica en
cualquier forma de comunicación que sea menos que los medios de comunicación ha sido revisado
y aprobado por el administrador del sistema para su uso en la red. Todos los medios para ser
escaneado de virus por el administrador del sistema o una persona designada por el administrador
del sistema para llevar a cabo estos controles.

Ningún miembro de práctica deberán hacer cambio alguno en la estructura o configuración del
sistema operativo de su ordenador o aplicaciones asociadas. Tales cambios incluyen la alteración
de los protectores de pantalla, imágenes de fondo / fondos de pantalla, esquemas de sonido,
carpetas de escritorio o accesos directos o características de funcionamiento físicos de su estación
de trabajo. Si cualquier usuario Práctica tiene dificultades para trabajar con ciertos colores o
resoluciones de pantalla deben hablar con el administrador del sistema para organizar los cambios
necesarios. El sistema de la práctica ha sido diseñado y configurado para una eficiencia óptima:
cualquier cambio en esta configuración pueden afectar negativamente al funcionamiento del
sistema.

Ningún Usuario práctica es llevar a cabo cualquier tipo de mantenimiento o reparación a su puesto
de trabajo, software o hardware relacionado, sin el consentimiento del administrador del sistema.

7.6Software

Cualquier software de ordenador utiliza la Práctica en su red informática está disponible a través de
un acuerdo con los propietarios de software. Como tal, es imperativo que los usuarios hacen un uso
del software en estricta conformidad con las instrucciones de la práctica para asegurar que los
acuerdos con los propietarios de software no se violen.

La copia no autorizada de software utilizado en la red informática de la práctica es ilegal y no debe


ser tomado por duplicado.

Ningún Usuario práctica es utilizar la red informática de la Práctica para acceder o utilizar otro
software en violación de los derechos de los propietarios de software.

Ningún miembro de práctica debería introducir ningún software, discos de ordenador, programas de
ordenador o CD-Rom a la red informática de la Práctica si no están seguros de la fuente de ese
material o si se contamina de ninguna manera. Antes de cualquier software, discos de ordenador,
programas de ordenador o CD Rom de son introducidos a la red informática de la Práctica,
programa de protección de virus informático de la práctica debe ser aplicado.

Política de Vigilancia de 7.7Practice

La práctica puede, previa constitución de notificación requerida por la ley, vigilar el uso de los
usuarios de práctica del correo electrónico o servicio de internet, de acuerdo con dicha notificación.

Donde no hay ningún requisito en la ley para dar aviso de correo electrónico destinado a Internet o
vigilancia, la práctica puede monitorear el uso de estas instalaciones de práctica Usuarios sin la
provisión de aviso.

la vigilancia de correo electrónico a cargo de la práctica puede incluir, pero no se limita a, la


supervisión y la lectura de tráfico de correo electrónico, tanto enviados y recibidos por ninguna
dirección de correo electrónico propiedad de la práctica o una dirección de correo electrónico al que
se accede desde un ordenador Práctica.

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Módulo 1: Planificación para su empresa

vigilancia en Internet a cargo de la práctica puede incluir, pero no se limita a:

a. el seguimiento de los sitios de Internet que son accedidas por los usuarios de práctica;

b. monitoreo del tipo de información descargada de internet a todos los equipos de práctica o
unidades de datos;
c. el control de la importación y exportación de datos hacia o desde cualquier ordenador de práctica
por cualquier dispositivo de almacenamiento de medios portátil, por ejemplo, disquetes, CD,
memorias USB o unidades zip.

Para cualquier problema que no están cubiertos por esta política, usar el sentido común como
principio rector. Si usted tiene alguna pregunta acerca de Internet o de correo electrónico de
uso, contactar a su supervisor.

89
Módulo 1: Planificación para su empresa

8. Política de privacidad
[Personalizar el texto de esta sección A LA MEDIDA jurisdicción local]

Esta política debe referirse a la información personal adquirida de los empleados, contratistas,
personal de experiencia de trabajo, voluntarios y candidatos a la única empleo. No se refiere a la
información personal mantenida con respecto a los clientes.

Muchos países tienen leyes de privacidad que se basan en “Principios”. En algunos países también
puede haber umbrales monetarios en lugar que eximan las pequeñas empresas o proveedores de
servicios designados.

8.1Purpose

Las leyes de privacidad gobiernan la forma en que hay que gestionar la información personal
relativa a los empleados y clientes. Las políticas de privacidad a menudo se desarrollan de acuerdo
con esos principios de privacidad Internacionales y explican cómo recopilamos, usar, revelar y
manejar su información personal.

La información personal se define como información o una opinión (incluyendo información u


opinión que forma parte de una base de datos) ya sea verdadera o no y si grabada en una forma
material o no acerca de un individuo cuya identidad es aparente o que razonablemente puede
determinarse a partir de la información u opinión. Durante el curso de su negocio, puede recopilar
información personal de los empleados y clientes.

8.2Collection de la Información Personal

La información personal sobre los individuos deben recogerse sólo si es necesario para las funciones o
actividades de negocio de la práctica y, en general, todos los esfuerzos deben hacerse para recopilar esta
información directamente de una persona a través del uso de nuestras formas estándar, en internet, por
teléfono, o en la presentación de la solicitud. Sin embargo, puede haber algunos casos en los que la
información personal sobre los individuos se recopilará indirecta, ya que es poco razonable o factible
obtener directamente. Un individuo debe ser por lo general notificada acerca de estos casos con
antelación, o en caso de que no sea posible, tan pronto como sea razonablemente posible después de la
información que se ha recogido.

Principios 8.3Privacy

principios de privacidad deben proporcionar:


Aviso Los individuos deben ser informados de que se está recogiendo sus datos y, sobre cómo se
va a utilizar.

Choice personas deben tener la posibilidad de optar por la recogida y, de transferencia


directa de los datos a terceros.

Transferencia ulterior transferencias de datos a terceros sólo pueden ocurrir a otras


organizaciones que siguen los principios de protección de datos adecuadas.

Los esfuerzos razonables de seguridad se deben hacer para evitar la pérdida de la información
recogida.

Integridad de los datos Los datos deben ser de interés y fiable para el propósito que se recogió
para.

Los individuos de acceso deben ser capaces de acceder a la información en poder de ellos, y
corregir o eliminarlo si es inexacto.

No debe ser la aplicación de medios efectivos para hacer respetar estas reglas.
90
Módulo 1: Planificación para su empresa

9. Procedimientos generales de oficina


[Personalizar el texto de esta sección A LA MEDIDA jurisdicción local]

9.1Telephone

[Personalizar el texto a continuación en base a las políticas y EQUIPO DE PRÁCTICA]

Las llamadas atendidas por una recepcionista dedicada / telefonista

Es esencial que todas las consultas deben ser tratados con la mayor rapidez, eficiencia y cortesía
posible.

El teléfono Práctica de que se responda con el nombre de la empresa y “buenos días” o “buenas
tardes, este es ... hablando.”

Donde las llamadas son contestadas por una recepcionista dedicado o telefonista, el miembro del
personal va a verificar la identidad de la persona que llama y la persona que desean hablar con,
realizar la llamada a la persona relevante como es requerido por la persona que llama, y anunciar la
llamada a esa persona . Si esa persona no está en su escritorio, a continuación, el recepcionista
debe redirigir la llamada a quien se delega a tomar las llamadas, o la persona que llama debe dar la
opción de correo de voz.

Si la persona que llama tiene que hablar con un miembro del personal que no es en la práctica se
aconseja la persona que llama que la persona está “fuera de la oficina” o “en una reunión.” El
recepcionista debe indicar cuando se espera que el empleado de vuelta antes de pedir la persona
que llama si desea dejar un mensaje.

Las llamadas atendidas por una extensión individual o directa

Cualquier miembro del personal de contestar un teléfono, si la llamada es interna o externa, es


responder con su nombre individual. Puede ser apropiado en llamadas externas para explicar el
papel, por ejemplo, “asistente personal del Sr. ABC” también.

Cualquier miembro del personal que cese en su escritorio durante más de unos pocos minutos se
requiere para desviar su teléfono a una secretaria, u otro miembro de la firma, a efectos de la toma
de mensajes. No es necesario notificar a la centralita, sólo la persona a la que se ha desviado el
teléfono.[insertar detalles DE Sistemas de teléfono procedimientos automáticos DESVÍO una
práctica]

sistemas de grupos “pick-up” se aplican a los equipos de secretarias. Responder a otro teléfono en
el grupo al recoger su propio teléfono y pulsando[especificar].

[INSERT CARACTERÍSTICAS DE SISTEMA TELEFÓNICO DE LA PRÁCTICA SI tales detalles no están


contenidos en la Guía de usuario de teléfono]

Los miembros del personal deben notificar a la recepcionista u otro miembro del equipo del período
en el día en que van a regresar las llamadas que vienen en cuando el funcionario no está disponible.
Esto proporciona negocio profesional y eficiente al cliente.

Mensaje de voz

[Personalizar el texto ABAJO SI VOICEMAIL instalaciones están en USE]


Todos los miembros del personal son responsables de revisar y responder a los mensajes de correo de
voz en tiempo y forma. Si se encuentra fuera de la oficina durante períodos más largos de tiempo, un
mensaje de correo de voz específica debe ser registrada o su sistema telefónico programado para reflejar
su ausencia. Es importante que los mensajes de correo de voz se revisan con regularidad y se
restablecen a su regreso a la oficina. Siempre que sea posible la persona que llama también debe estar
provisto de una alternativa de menú para volver a la recepción de un mensaje individual a la izquierda.
91
Módulo 1: Planificación para su empresa

llamadas personales

Se permiten, llamadas telefónicas personales locales cortos. El personal también puede recibir
llamadas entrantes personales, pero estas llamadas se debe minimizarse y mantenerse a un período
de tiempo razonable. Otras llamadas deben realizarse con el consentimiento supervisores.

Teléfonos móviles

[Normas INSERT DE USO DE TELÉFONOS MÓVILES en el trabajo, INCLUYENDO INDICACIONES EN


LA dando DE NÚMEROS móvil individual, distinguiendo cuando el número es restringido y SI que
puede ser utilizado por los supervisores y miembros del equipo y BUSINESS VERSUS uso privado.]

Un teléfono fijo es el método preferido de comunicación telefónica.

El uso de teléfonos móviles dentro de la práctica debe mantenerse al mínimo. Los agentes que
utilicen teléfonos móviles deben ser conscientes de que esto puede ser una distracción para el
resto del personal.

Donde los miembros del personal están provistas de un teléfono móvil de trabajo, el teléfono no
se puede utilizar durante la conducción a menos que tengan una opción de manos libres
legalmente aprobado.

Ver también la sección 2.9 para los teléfonos móviles provistos como parte de un acuerdo de empleo.

9.2Email correspondencia

[Personalización del texto continuación en base a las políticas de ejercer]

El correo electrónico es un componente importante de la memoria corporativa de una práctica y al


igual que los registros en otros formatos, puede estar sujeto a la legislación y procesos legales,
tales como el descubrimiento y la citación. El correo electrónico debe integrarse en los registros
basados en papel de una práctica mediante la colocación de una copia en el archivo o
almacenamiento a través de un sistema de gestión de documentos electrónicos.
Todos los miembros del personal tienen la responsabilidad de crear, mantener y conservar registros de
acuerdo con la política de la Práctica. Cuando se recibe o se envía el correo electrónico del miembro del
personal debe determinar si el mensaje y las respuestas deben ser colocados en el archivo central. Como
principio general, las copias impresas de todos los mensajes de correo electrónico que se ocupan de la
práctica deben ser archivados. Los mensajes de carácter momentáneo, que son sólo para información,
por ejemplo, la notificación de los cambios en el tiempo / lugar de celebración de una reunión, en general,
pueden ser borrados.

Para los registros electrónicos internos, impresión y presentación es responsabilidad del autor del
mensaje. Para los mensajes recibidos de fuentes externas, impresión y presentación es responsabilidad
del destinatario.

9.3Correspondence

[Personalizar el texto a continuación en base a las políticas y AD a practicar en los detalles


de cualquier sistema o PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN documento]

Correo entrante

El correo se recoge / entregado a primera hora de la mañana y todos los documentos se abren a la
discreción de la recepcionista o miembro del personal designado. El agente designado es un
profesional que actuará con la mayor discreción y no utilizará ninguna información de una manera
inapropiada.

Cualquier correspondencia que es de naturaleza personal o confidencial debe estar marcado como
“Privado y Confidencial” para asegurarse de que no se abra.
92
Módulo 1: Planificación para su empresa

A medida que se abre el correo que está ordenada en pilas individuales:


Las facturas se les da a las cuentas a pagar.

Los cheques se les da a las cuentas por cobrar.

“Basura” de correo (electrónico, que será distribuido no registros) se distribuye al oficial apropiado.

El resto del correo se determina que es electrónico “real” (los registros). Cada documento en
el correo “real” se marca con un número de documento (un número diferente para cada
documento) y la fecha, y se asigna al empleado designado.

otros tipos de correo

Si la carta es recibida sobre el mostrador, el recepcionista le nota en el documento toda la


información dada por la persona de entregarlo. Luego debe ser sellado con el sello de fecha
encontrado en el mostrador y se coloca en la bandeja de correo entrante para la distribución .

Otras letras pueden llegar por diversos medios, pero todos deben ser tratados en un método similar a la
anterior. Adjuntar una nota al documento señalando el remitente y cualquier información que se le puede
dar acerca de las acciones sugeridas o pasados sobre el documento. También tenga en cuenta acciones
que realice o sugerir, fecha del documento, poner su nombre a estas notas, y lo coloca en la bandeja de
correo entrante (que es actualmente el recepcionista de bandeja de entrada).

Esto puede sonar complicado pero es simplemente una cuestión de la transmisión de cualquier
información que pueda ser útil o necesario para proporcionar la mejor experiencia del cliente.

faxes

Los faxes deben distribuirse cada vez recibida y la copia será entregada al miembro del personal
apropiado. Antes de distribuirlo, sello con el sello de documento, sello Número Doc, y el sello de la
fecha, y en el ámbito oficial, escribir, “copia a ... ..”

Todos los faxes deben ser tratados como urgente y completaron este proceso lo más rápido
posible.

9.4Filing

[Personalizar mediante la inserción PROCEDIMIENTOS POLICIESAND suficient una práctica para la


inducción de nuevo personal MIEMBRO]

9.5Storage y eliminación de Documentación

[Personalizar mediante la inserción PROCEDIMIENTOS POLICIESAND suficient una práctica para la


inducción de nuevo personal MIEMBRO. Las políticas deben cumplen los requisitos regulatorios locales]

Los reembolsos 9.6Petty-efectivo

[Personalizar mediante la inserción políticas y procedimientos de ejercer]

Un formulario de reembolso de ejemplo se incluye en sección 13.6.

Instalaciones 9.7Staff

[Personalizar mediante la inserción políticas y procedimientos de Prácticas para el uso de las


instalaciones de personal, que debe identificar su ubicación y mantenimiento]

93
Módulo 1: Planificación para su empresa

9.8Photocopiers

[CUSTOMIZEBYINSERTINGPRACTICE'SPOLICIESANDPROCEDURESFOR USINGPHOTOCOPIERS
que debe determinar su ubicación y mantenimiento]

9.9Fax maquinaria y otro equipo

[Personalizar mediante la inserción políticas y procedimientos de PRÁCTICA DE USO DE fax y otro


equipo que debe identificar su ubicación y MANTENIMIENTO]

94
Módulo 1: Planificación para su empresa

10. Evaluación del Personal, Formación y Desarrollo


[Configurar esta sección A LA MEDIDA jurisdicción local y la práctica los objetivos y cultura]

10.1Objectives de las evaluaciones del desempeño

Es política de la práctica que el trabajo se realice de la manera más eficiente y productiva posible.
Dando información periódica, contemporánea a nuestros empleados de manera positiva juega un
papel importante en asegurar que esto ocurre.
Para facilitar esto, la comunicación constructiva, abierta es esencial. retroalimentación verbal y por
escrito regular ayudará al personal para evaluar su nivel de rendimiento. La idea no es hacer que un
empleado se sienta amenazado o inseguro, sino para reforzar la idea de que nuestra práctica tiene altos
estándares y siempre se esfuerzan para ofrecer el servicio de alta calidad a nuestros clientes.
evaluaciones de desempeño regulares ayudan a lograr este objetivo.

De manera muy general, la evaluación del desempeño es un sistema formal de planificación y revisión del
desempeño de los empleados. Se ofrece a los empleadores la oportunidad de una revisión exhaustiva de
los aspectos clave de rendimiento de sus empleados, incluidos los empleados habilidades y
conocimientos, sus comportamientos y logros, y su entorno de trabajo y los requisitos de supervisión.
También proporciona a los empleados la oportunidad de expresar sus preocupaciones y aspiraciones en
relación con su empleo.

10.2How frecuencia deben realizarse las evaluaciones del desempeño?

No hay ninguna obligación legal para llevar a cabo las evaluaciones de desempeño. Sin embargo,
juegan un papel esencial en la buena gestión de nuestra práctica.

El proceso de evaluación del rendimiento proporciona una oportunidad para que los
empleados y sus supervisores para documentar y desarrollar metas.

Esta práctica lleva a cabo evaluaciones de desempeño [Insertar detalles; le corresponde a


usted decidir con qué frecuencia realizar evaluaciones de rendimiento].

Directrices para el uso de las evaluaciones de desempeño

En términos generales, la evaluación de la actuación consiste en:


determinar qué tan bien empleados están haciendo su trabajo;

comunicar esta información a los empleados;

el establecimiento de un plan para la mejora del rendimiento o desarrollo;

ayudar a los empleados para poner en práctica este plan, incluyendo el acceso a
herramientas de formación y desarrollo según sea necesario.

Antes de la reunión de evaluación del desempeño


Una evaluación de la actuación requiere una preparación antes de que ocurra la reunión.

Antes de cualquier evaluación de la actuación, el empleado se pondrá en conocimiento de las


métricas por los que se evaluará su desempeño. Esto le da al empleado una indicación clara
de las metas y objetivos de la práctica y lo que se espera de ellos.

Antes de efectuar una evaluación de la actuación, los empleadores deben considerar el


propósito de la evaluación y tener información correcta y suficiente a la mano, por ejemplo,
copias de las evaluaciones anteriores de rendimiento, criterios específicos de rendimiento,
rendimiento frente a las estadísticas del presupuesto, y la formación y desarrollo llevadas a
cabo desde el última tasación.

95
Módulo 1: Planificación para su empresa

Tanto el empleador y el empleado también deben llenar un formulario de evaluación, con el fin de comparar y
discutir estas formas con el empleado durante la evaluación. Esto ayudará a maximizar los beneficios obtenidos
del proceso de evaluación y proporcionar retroalimentación honesta acerca de cómo los empleados medir su
propia conducta y la capacidad.

10.3During la Reunión de evaluación del desempeño

La evaluación de la actuación debe llevarse a cabo en un área privada confidencial.

Una evaluación del desempeño es un proceso de comunicación mutua que debe tratar de adoptar
un enfoque equilibrado hacia ambos aspectos positivos de rendimiento, y aquellos en los que hay
espacio para la mejora. Una conversación bidireccional entre el empleador y el empleado es
esencial para que el procedimiento de evaluación eficaz. La evaluación de la actuación incluirá
preguntas de sondeo, por ejemplo, “¿Hay alguna parte de su trabajo, que usted siente que podría
funcionar mejor ?,” “¿Hay áreas de formación y desarrollo que usted piensa que ayudará a realizar
con mayor eficacia?” etcétera
Tanto el evaluador y los empleados deben centrarse en la discusión de las áreas de mejora de una manera tal
que demuestra que es el desempeño del empleado y no su personalidad, que está bajo escrutinio. Usted debe
ayudar a los empleados con estrategias para ayudar con el desarrollo continuo y el rendimiento en esas zonas y
ponerse de acuerdo sobre los plazos dentro de los cuales esta se produzca. En el aumento de la preocupación
por el desempeño de un empleado, lo mejor es hacerlo lo más objetivamente posible, para evitar la aparición de
un ataque personal contra el empleado.

En todo momento, tanto el evaluador y el empleado deben mostrar respeto por la posición del otro y
acercarse a la evaluación de desempeño como una oportunidad de desarrollo personal. El objetivo
general de la revisión es fomentar el aprendizaje continuo y recomendar iniciativas para mejorar aún
más, mientras que mostrar agradecimiento y reconocimiento por los esfuerzos que se han hecho.
formularios de evaluación deben ser firmados y fechados por el empleador y el empleado como un registro de
los puntos discutidos y acordados. La finalización de la documentación de evaluación del desempeño es a
veces considerado una molestia. Sin embargo, al tratar de retener a los empleados con talento y mejorar el
desempeño de la práctica, es vital para todos los empleados a participar plenamente en el proceso y para
asegurar que los asuntos discutidos, incluyendo resultados acordados y las necesidades de formación y
desarrollo de relieve, debidamente registrada y Actuando en.

10.4After la reunión de evaluación del rendimiento

Es necesario que los empresarios aseguran que las votaciones y los resultados de la evaluación del
desempeño se ponen en práctica. Esto puede incluir la implementación de la formación y el
desarrollo de un empleado, o la revisión de los conocimientos técnicos de un empleado sobre una
base regular.

Una muestra de hoja de evaluación del personal está incluido en el Manual de oficinas. Se trata de
un documento básico que proporciona un ejemplo de los tipos de preguntas que los empleadores y
empleados pueden tener en cuenta antes de la reunión de evaluación de desempeño. Sin embargo,
sólo se diseñó como un ejemplo, y usted debe realizar los ajustes necesarios a la hoja si hay otros
asuntos de especial relevancia para su práctica o al empleado cuyo rendimiento es bajo
consideración.
96
Módulo 1: Planificación para su empresa

11. Políticas de finanzas


[Configurar esta sección INSERTANDO políticas y procedimientos de ejercer]

97
Módulo 1: Planificación para su empresa

12. General de Empleados Quejas


[Configurar esta sección A LA MEDIDA DE LA LEGISLACIÓN jurisdicción local]

12.1Introduction de Quejas

A los efectos de esta política, una queja debe ser tratado ampliamente como cualquier inquietud o
queja de un empleado puede haber relación con el trabajo o el ambiente de trabajo. Una queja puede
ser sobre cualquier acto, omisión, situación o decisión de la Práctica o un compañero de trabajo /
compañeros de trabajo que el empleado agraviado considera que es injusto, inadecuado o
irrazonable.

Nota: En el caso de quejas de discriminación, acoso laboral o acoso sexual, los empleados deben
referirse a los mecanismos de denuncia de Sección 4 de este Manual de oficina.

12.2Procedures para la Atención de Empleado de conflictos

En todos los casos, hasta que se resuelva la queja, el empleado con la queja debe continuar en el
trabajo normal.

resolución directa

Si el comportamiento de un empleado está causando un conflicto con otro empleado se recomienda


que el empleado con la queja de que se acercan a la persona directamente y tratar de llegar a una
solución mutua. El empleado con la queja debe decirle a la persona que supuestamente actuando de
manera injusta o inapropiada por qué su comportamiento es injusto o inaceptable, y solicitar que se
alteran o se abstengan de ese comportamiento.

Si el empleado con la queja no está dispuesto a acercarse a la persona directamente, entonces se


puede referir su preocupación a su supervisor u otro miembro de alto rango de la práctica de
conformidad con los párrafos siguientes.
Remisión al supervisor u otro miembro de alto rango de la práctica

Si el problema sigue sin resolverse, el empleado con la queja debe acercarse a su supervisor para
tratar de resolver el problema.

Hay algunas situaciones en las que un empleado con una queja que puede no querer tomar una
queja a un supervisor, por ejemplo, si la preocupación se relaciona específicamente con el
supervisor, o si hay un conflicto de personalidad. En este caso, el empleado con la queja puede
presentar la reclamación a otro miembro de alto rango de la práctica.

Si un supervisor se acercó a tratar con una queja, pero considera que sería impropio para que
consideren la queja (porque, por ejemplo, tienen una relación particular con el empleado con la
queja, o con la persona que la queja es preocupante ), la queja debe ser referido a otro miembro de
alto rango de la práctica.

El supervisor o miembro de alto rango de la práctica (en su caso se hace referencia en el resto de
esta política como “supervisor”) deben discutir plenamente las preocupaciones del empleado
agraviado, para obtener una comprensión completa de los temas. El supervisor tiene la
responsabilidad de escuchar, investigar, evaluar y responder al empleado agraviado.

Puede ser necesario que el supervisor para hablar con otras personas involucradas, y escuchar con
imparcialidad su versión de los hechos, antes de tomar ninguna medida para tratar de resolver el
asunto.

98
Módulo 1: Planificación para su empresa

Después de una consideración completa de la materia, el supervisor debe ofrecer sugerencias en


cuanto a cómo el conflicto puede resolverse. Por ejemplo, un conflicto puede ser resuelto por:
compromiso; o

la búsqueda de una disculpa del partido se quejó; o

ofreciendo un cambio de las modalidades de trabajo, si es posible.

Sin embargo, ninguna acción debe tomarse sin antes hablar con el empleado agraviado y
obtener su acuerdo.

Todas las etapas del proceso de quejas deben ser documentados y notas de archivo para las
partes implicadas en su caso.

caminos de quejas allá de la práctica

Si el empleado con la queja no está satisfecho con la respuesta de la Práctica, entonces la Práctica puede
ser necesario considerar otras formas de resolución de conflictos, por ejemplo, el uso de la mediación a
través de un tercero.

12.3Procedure para Tratar con Empleado Conflicto / Client

Los empleados no deben involucrarse en una discusión con un cliente. En todo momento, los
empleados deben ser amables y profesionales hacia los clientes.

Si un empleado está involucrado en una discusión con un cliente que se calienta, o si un empleado
recibe una queja de un cliente, deben remitir el asunto al supervisor. Involucrarse en un altercado
con un cliente no es aceptable y puede dar lugar a medidas disciplinarias si el incidente es
suficiente o si cierto comportamiento se produce de nuevo serio.

La práctica puede tratar de contratar a un empleado y un cliente en una discusión en un intento


de resolver el asunto.

99
Módulo 1: Planificación para su empresa

13. Formas de oficina


[Configurar esta sección A LA MEDIDA jurisdicción local]

13.1Application para Dejar


13.2Bank detalles de la cuenta
Hoja 13.3Employee similares:
Gastos 13.4Travelling Formulario de reclamación
Hoja 13.5Overtime
Formulario de gastos 13.6Reimbursement

100
Módulo 1: Planificación para su empresa

13.1Application para Dejar

Solicitud de autorización

NOMBRE DE EMPLEADO:
FECHAS Desde:
A:
No Total. DE DIAS:
RAZÓN PARA IRSE Vacaciones anuales
Dejar compasivo / duelo
Personal / Dejar del cuidador
Licencia de estudios
Dejar personal / Enfermo
Otro:
FIRMA DEL EMPLEADO
FECHA DE APLICACIÓN
AUTORIZACIÓN: Fecha de
autorización:

101
Módulo 1: Planificación para su empresa

13.2 datos de cuenta bancaria

DETALLES DE CUENTA BANCARIA


NOMBRES
APELLIDO: DADOS:

CUENTA 1: CUENTA 2:

BANC BANC
O: O:

RAMA: RAMA:

DIRECCIÓN: DIRECCIÓN:

BSB - Nº: BSB - Nº:

A / C NO: A / C NO:

El Total: $ El Total: $

102
Módulo 1: Planificación para su empresa

Hoja 13.3Employee similares:

HOJA DE EVALUACIÓN DE EMPLEADOS

De vez en
cuando
De vez en Consecuente
Amaestrado cuando mente
Por debajo de Reunión de exceda de exceda de
Insatisfactorio empleo empleo empleo empleo
Actuación requisitos requisitos requisitos requisitos

1 2 3 4 5

PERSONAL
CARACTERÍSTICAS

Vestido

Puntualidad

Dispuestos a emprender
profesional
desarrollo

Habilidades de comunicación

Responsable
con confidencial
información

RELACIONES

Las relaciones con


supervisores y
los empleados de dirección

relaciones
con compañeros de trabajo

Las relaciones con


las personas menores
su control

relaciones
con los clientes

HABILIDADES

Capacidad de supervisar

Capacidad para hacer frente


con problemas

Gestión del tiempo

Capaz de mercado
sí mismos

103
Módulo 1: Planificación para su empresa

De vez en
cuando
De vez en Consecuente
Amaestrado cuando mente
Por debajo de Reunión de exceda de exceda de
Insatisfactorio empleo empleo empleo empleo
Actuación requisitos requisitos requisitos requisitos

Capaz de mercado
la práctica

El uso de la iniciativa

Capaz de seguir
instrucciones

Capaz de dar
instrucciones a
compañeros de trabajo

Capaz de manejar
las preocupaciones del cliente

Capaz de hacer y
escribir reportes

Conciencia de
las políticas actuales
y procedimientos

HABILIDADES TÉCNICAS

Procesamiento de textos

Email

Digitando rapido /
exactitud

Presentación

Escuchando
comprensión

de manera telefónica

PROFESIONALISMO

La lealtad al empleador

La lealtad a otra
empleados

Ganas de
promover la práctica

TOTAL
* Elimine los elementos que no son aplicables a la posición de un empleado en

particular.

104
Módulo 1: Planificación para su empresa

Gastos 13.4Travelling Formulario de reclamación

Los gastos de viaje Forma de demanda

NOMBRE:

FECHA:

PROPÓSITO:

NOMBRE DEL CLIENTE:

NÚMERO DE EXPEDIENTE:

VIAJE EN VEHÍCULO

VEHÍCULO DE MOTOR CAPACIDAD:

VIAJE DE:

VIAJANDO A:

TOTAL DE KMS / MILES:

Cálculo de la tolerancia:

Número de millas / kilómetros x $ X.XX por milla / km = $ XXX.XX

VIAJE AÉREO

Vuelos de:

VUELOS A:

ALOJAMIENTO:

FIRMA DEL EMPLEADO:

COPIAS # para ser retenidos por EMPLEADOS:

105
Módulo 1: Planificación para su empresa

Hoja 13.5Overtime

HOJA DE TIEMPO EXTRA

Nombre del empleado:

COMIENZ TERMINA
DÍA FECHA O R HORAS TOTALES AUTORIZADO

lunes

martes

miércoles

jueves

viernes

sábado

domingo

106
Módulo 1: Planificación para su empresa

Formulario de gastos 13.6Reimbursement

REEMBOLSO formulario de gastos

NOMBRE:

FECHA:

TIPO DE GASTOS:
(Por favor marque la casilla
correspondiente)

Taxi Entretenimiento / Marketing Otros (especificar)

OBJETO DE GASTOS:

NOMBRE DEL CLIENTE:

NÚMERO DE EXPEDIENTE:

FECHA gasto incurrido:

Cantidad gastada: $

SOCIO DE AUTORIZACIÓN:

FECHA:

107
Modelos de práctica,
asociaciones
y Redes

2
CONTENIDO

2.1 Introducción ................................................. .................................................. .................... 110


¿Qué Práctica modelo es el adecuado para usted? ..................................................
2.2 ....................... 110

2.2.1 Profesionista ................................................ .................................................. .... 111


Disposición de costo compartido ..............................................
2.2.2 ....................................... 112

2.2.3 Asociación de iguales ............................................... ............................................... 113

2.2.4 Asociación desigual ................................................ ............................................... 114

2.2.5 El modelo consolidador ............................................... ........................................... 115


Las empresas multidisciplinares ................................................
2.2.6 ............................................. 116
2.3 Gestión práctica ................................................ .................................................. ..... 117
Los miembros de la familia que trabajan en la Firma ............................................
2.3.1 ......................... 117

2.3.2 Toma de Decisiones Enfoques .............................................. ................................... 119


Cuestiones a tener en cuenta al estructurar o reestructurar un firme
2.3.3 ................................ 119

2.3.4 Acuerdos de Asociación ................................................ ......................................... 123


Remuneración y Ganancias Compartidas Modelos ............................................
2.3.5 ................... 123

2.4 Uso de redes y asociaciones a Agregar valor ........................................... ................ 125

2.4.1 Ventajas y desventajas de alianzas de red ............................................ 126

2.4.2 Red de Referencia ................................................ .................................................. ... 127

2.4.3 Red profesional ................................................ .............................................. 129

2.4.4 Red de Apoyo a la Gestión ............................................... ................................ 130

2.4.5 Redes de Conocimiento ................................................ .............................................. 130


La evolución firme y la necesidad de una revisión regular .........................................
2.5 ........... 131

2.6 Conclusión ................................................. .................................................. ..................... 132

2.7 Bibliografía y Recursos de IFAC ............................................. ............................... 132


Apéndice 2.1 Evaluación de su potencial Lista de control Partners ...........................................
............. 133

Apéndice 2.2 Puntos que deben incluirse en un acuerdo de asociación o accionista


Lista de verificación de acuerdo ................................................
.................................................. ........... 135
Apéndice 2.3 Establecimiento de la Red de Alianzas Lista de verificación
............................................ .................. 138
Apéndice 2.4 Estudio de casos .............................................. ..................................................
......... 139
109
Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

2.1Introduction

Este módulo analiza una serie de consideraciones estructurales inherentes a la propiedad o la ejecución de un
estudio contable:

Los diversos modelos disponibles: practicante único, sociedad, y las estructuras corporativas;

Los principales enfoques para la participación en los beneficios y en la toma de decisiones dentro de
una empresa; y

El uso de las redes y asociaciones para multiplicar la potencia de su propio consejo.

Si su empresa está construido sobre una base sólida de buena toma de decisiones, los procesos
éticos y eficientes, con un equipo equilibrado de líderes visionarios comprometidos, puede ser
confiada en su futuro a largo plazo.

“El lanzamiento de su propia firma [Contabilidad] es uno de los mayores retos profesionales
que jamás emprende y, potencialmente, una de las más gratificantes. Lleno de trabajo duro y
muchas horas, es sin embargo la oportunidad de construir un negocio, proporcionar un valor
real a los clientes que dependen de usted y, en última instancia, dar forma a su propio destino
.... La mayoría de las actividades must do de puesta en marcha son la mismas que para
cualquier pequeña empresa “.
Myers 20061

2.2Which Práctica modelo es el adecuado para usted?

Esta sección examina los tipos clave de firma. Uno de ellos será el adecuado para usted, en un sentido
jurídico y también desde una perspectiva de gestión empresarial.
Al considerar los diferentes modelos de firmas de contabilidad, en contacto con su asociación
profesional local para identificar las condiciones o requisitos que debe cumplir con los especiales. Por
razones profesionales, éticas, legales o reglamentarias, no todas las estructuras legales probarán
utilizable en cada país o región, por lo que este módulo se refiere a una gama de opciones y, a veces usa
ejemplos específicos de cada país. Sin embargo, la mayor parte de la discusión se referirá a los aspectos
funcionales de cada modelo de la firma, en lugar de cuestiones legales locales.

Por ejemplo, incluso un profesional único podría ser capaz de operar a través de varias estructuras
legales alternativos, tales como:
Un individuo con ninguna entidad legal separada;

Una empresa de administrador único para proporcionar algún grado de protección de los activos;

Una entidad de servicio que emplea a algunos empleados y posee algunos activos operativos y que
también permite cierta participación en los beneficios a una persona no contables (por ejemplo, un
cónyuge o personal clave);

Una disposición de costo compartido con practicante (s) similares; o

Alguna combinación de los anteriores.

Una empresa de tamaño mediano o grande podría crear entidades legales separadas para partes
específicas de su área de servicio, por ejemplo:
Una entidad de servicios de tecnología de la información;

Una planificación financiera, o entidad de gestión de la riqueza; y

servicios de auditoría prestados a través de una asociación tradicional de socios individuales.


1 Myers, Randy. “Iniciar su propia práctica. Dar forma a su propio destino y proporcionar valor a los clientes “, Revista
de Contabilidad, abril de 2006.www.journalofaccountancy.com/Issues/2006/Apr/StartYourOwnPractice.htm.

110
Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

Estas opciones se pueden utilizar para recompensar a los empleados clave con conocimientos
especializados que no son elegibles o deseable para la sociedad, o que podrían ser adoptadas para
cumplir las sentencias éticas de su asociación profesional. Con creciente interés en las
preocupaciones de la familia en la contabilidad, como en otras partes, los modelos de práctica
necesitan para permitir la fácil entrada a / salida de asociación, y esto es a menudo facilitada por
estructuras que diferencian entre la equidad y no participativos directores.

A medida que lea este módulo, es posible que desee preparar una tabla de evaluación para ayudar a
determinar la estructura más adecuada para sus necesidades y las de sus socios.

2.2.1Sole practicante

Muchas empresas comienzan la vida con un solo director. Tal vez este contador ha sido empleado
por otra empresa y ha decidido ir por libre. Tal vez él o ella no está satisfecho con la vida como un
socio de una empresa más grande y busca una influencia directa más inmediato o más en las
decisiones clave. O tal vez esta persona está dejando una función corporativa o gubernamental, en
busca de una nueva dirección de la carrera. Los fondos son muchos y variados, pero los problemas
siguen siendo los mismos.

Un profesional individual es responsable de toda la empresa: cuota de generación; desarrollo y


mantenimiento de las normas profesionales y los procesos de trabajo dentro de la empresa;
comercialización, promoción y venta de servicios a los clientes actuales y potenciales; la gestión de la
empresa; y la provisión de fondos para sus operaciones.

El único profesional no tiene por qué ser la única persona que trabaja en la empresa, y no tiene por
qué ser la única fuente de ingresos de honorarios. Será a usted para decidir cuánto se involucran
las otras personas dentro de su empresa. Este aspecto de su estilo de gestión se debe discutir con
los empleados potenciales cuando se están haciendo entrevistas de pre-empleo. Por ejemplo, sus
expectativas y estilo tendrán que ajustarse muy estrechamente con su cuenta, sobre todo en los
primeros puestos de vital importancia que se llena. Si, por ejemplo, va a aumentar los ingresos de la
empresa, pero mantiene la propiedad de la empresa muy bien, a continuación, un empleado en
busca de admisión temprana como una pareja tiene que ser consciente de ello. Cuando el director y
los empleados de alto nivel saben ambiciones de cada uno, esto le da la mejor oportunidad de
asegurar un ajuste compatible.

Un único director también puede utilizar una combinación de su propio patrimonio más parte de la
deuda externa para financiar la empresa. Sin embargo, incluso en esta situación, es el único director
que es enteramente responsable de pagar las deudas que la empresa podría incurrir.

Los beneficios potenciales de este modelo incluyen:


Un único punto de toma de decisiones final. El director toma la decisión solo y tiene la
responsabilidad de la decisión. Ellos también pueden tener el asesoramiento de expertos
debidamente cualificados o de confianza, consultores o empleados, pero sólo ellos deben
soportar por sus decisiones. El proceso puede ser relativamente rápido y sencillo y es
ciertamente libre de consideraciones políticas;

Sin participación en los beneficios;

La flexibilidad para cambiar las normas internas de forma rápida y adaptarse a las demandas del
mercado; y

El sentido de participación y control de la apelación directa a muchas personas.

Las desventajas potenciales incluyen:


El director podría no tener el rango de habilidades o experiencia para dirigir toda la empresa.
Puede haber una debilidad crítica en una disciplina de gestión tales como el marketing,
desarrollo de sistemas o control de calidad. Estas deficiencias se pueden superar mediante la
subcontratación de parte de la carga de trabajo a un especialista de confianza. Si la debilidad
se refiere a toda una gama de servicios de contabilidad, el practicante debe referirse que el
trabajo a una firma adecuadamente cualificado o empleado;

111
Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

profesionales independientes pueden encontrar muy difícil mantenerse al tanto de los


cambios en las normas de la legislación o contables debido a la cada vez más complejo
entorno comercial en el que los contadores funcionan. Cuanto más amplio sea el abanico de
servicios ofrecidos por el profesional individual, cuanto más grande es este problema y
cuanto mayor es el riesgo profesional;

Si hay sólo está limitado apoyo profesional dentro de la empresa (por ejemplo, una persona de
muy alto nivel y / o con experiencia que puede tomar muchas decisiones sin supervisión), el
principal puede ser “de guardia” la mayor parte del tiempo, incluso en días festivos. Si un
director está continuamente bajo este tipo de presión, que puede conducir a problemas de
salud significativos;
soledad profesional puede reducir la calidad del trabajo o, posiblemente, la satisfacción personal
del practicante. Se puede superarse mediante el uso de redes profesionales (posiblemente
disponibles a través de su asociación profesional, grupos de discusión, etc.) para cerrar la brecha
hasta cierto punto;

El director podría no tener suficiente dinero para financiar la empresa a un nivel adecuado. La
financiación insuficiente o excesiva deuda, podrían dejar la empresa falto de dinero en
efectivo o el nivel necesario de inversión que se requiere para mantener la empresa
funcionando a un nivel sostenible. Esto podría conducir a menores de invertir en la formación
o la tecnología, por ejemplo; y

La empresa podría gastar mucho dinero de sus cuotas en artículos de costos fijos (por
ejemplo, alquiler, suscripciones, los activos fijos, licencias de software, y posiblemente
algunos empleados). Esto se debe a que todas las empresas necesitan un conjunto mínimo de
recursos, a pesar de que esos recursos no pueden utilizarse plenamente durante el año.

Disposición 2.2.2Cost compartido

La distribución de costos ayuda a superar algunos de los inconvenientes dentro del modelo médico
único. En esencia, varias empresas comparten el uso y el costo de un conjunto común de recursos.
Las empresas individuales ganan sus propias tarifas y pagar otros gastos discrecionales de forma
individual, además de su parte de los costes comunes.

Los beneficios potenciales de este modelo incluyen:


Cada empresa conserva gran parte de su propia flexibilidad e independencia. Si un solo
miembro del grupo tiene un elemento de especialista, ese miembro puede adquirir por sí solo;
y

A veces las empresas que comparten los costes de esta manera también pueden complementar las
habilidades de cada uno. Una empresa podría ser un especialista en impuestos; uno podría ofrecer
servicios de auditoría; otro podría tener una especialidad en Servicios de gestión de la riqueza.
Esas empresas pueden entonces cruzada referir a los clientes dentro del grupo para garantizar una
oferta de servicios bien redondeado y relevante, sin temor a la pérdida de control sobre el cliente.

Las desventajas potenciales incluyen:


Cada empresa puede permanecer relativamente pequeña, sólo ofrece una estrecha gama de
servicios. Las empresas podrían incluso tener que ponerse de acuerdo para no competir
directamente en el área de la especialidad de cada uno; si es así, habría que limitar sus
opciones para el crecimiento de su propia empresa;

Algún tiempo se requiere para gestionar el ordenamiento central y los pagos y para organizar las
facturas de costos compartidos para cada empresa. Si esta función no es compartida por igual, o si
el tiempo no se incorpora en el pago realizado por las otras empresas, entonces representa un
coste para la empresa de hacer el trabajo en grupo; y
Los clientes pueden carecer de confianza en uno “espectáculos persona” en esta era del
conocimiento.

112
Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

2.2.3Partnership de Iguales

“Las asociaciones pueden ser colegial, flexible y profesionalmente liberador. Aunque también
pueden ser fortuita, ineficiente y desesperadamente política, son algunos de los modelos de
negocio más exitosos que el mundo haya visto “.

“Como resultado, los líderes-realmente exitosos líderes solicitar las opiniones de sus socios
mucho más ampliamente que, por ejemplo, los de una compañía de la lista lo haría.”

“Diferentes líderes frente a este de diferentes maneras. Uno, por ejemplo, parcelado partes de
su trabajo a los socios ambiciosos. Otro por el contrario, se hizo cargo excesiva para asegurar
que las voces de las distintas redes pequeñas en su gran empresa líder estuvieron
representados en los grupos de gobierno “.
joven 2008 2

El artículo de Laurie Young, citado más arriba, es un texto sugerido. En él se destacan las fortalezas
y debilidades potenciales de un modelo de asociación.

En varios países, hay diferentes opciones legales para el comercio como una asociación, por lo que
se refiere a su asociación profesional local para identificar la gama de opciones abiertas a su
empresa en un sentido legal. Diferentes opciones legales llevan diferentes implicaciones, por
ejemplo:
La extensión de la responsabilidad personal asumida por cada socio, en especial para las acciones de los
compañeros de los socios;

Protección de activos; y

La gama de servicios que pueden, o en algunos casos deben, ser entregados a través de una
responsabilidad limitada en comparación con las estructuras de responsabilidad ilimitada.

Si se inicia una nueva asociación, la empresa debe estar establecida a partir de cero. Esto significa que
inicialmente no tendrá políticas, procedimientos, sistemas o recursos, distintos de los conocimientos
colectivos de los socios. Será importante documentar estas políticas a medida que surgen, de manera
que todas las personas en la empresa llegan a conocer “la forma en que hacemos las cosas aquí.” Se
necesita un tiempo considerable para desarrollar y refinar sus enfoques. VerApéndice 2.4, 2.1 Estudio de
caso para una ilustración de cómo una sociedad puede organizarse.

Si se une a una asociación existente, entonces, también hereda los sistemas, procesos, políticas y
filosofías existentes de la base actual pareja. Esto es ciertamente más fácil que la creación de la nada y le
ahorrará tiempo de reinventar la rueda con parte de la documentación preliminar. Sin embargo, todavía se
puede sentir algunos procesos podrían mejorarse. Esto podría significar que todavía pasa algún tiempo
tratando de cambiar varias cosas en la asociación. Esto le dará la oportunidad de desarrollar sus
habilidades de diplomacia!

Las compras en una empresa existente puede que tenga que pagar una cantidad considerable de los socios
existentes para compensarlos por cualquier dilución de su interés en los beneficios de la empresa. Por otra
parte, su pago podría entrar en la empresa como capital de trabajo. A pesar de que el tamaño del gasto variará
de una empresa de potencial a otro, que sí tiene la ventaja de asegurar un nivel razonablemente predecible de la
ganancia y / o dibujos.

A partir de una asociación, por el contrario, podría implicar un menor desembolso en la delantera, pero la
empresa se necesitará más tiempo para entregar un nivel viable de la ganancia (o dibujos, salario, etc.). Los
primeros beneficios podrían ser consumidos en el creciente nivel de trabajo en curso y los deudores. También
puede haber una necesidad de invertir más en activos clave para la práctica.

En los modelos de asociación más simples, todos los socios contribuyen igualmente a la financiación de la
empresa, todos comparten por igual en los beneficios, y todos están involucrados en la toma de decisiones.
Este enfoque se utiliza a menudo en el comienzo de una asociación, donde los objetivos compartidos y respeto
mutuo dan todos los socios una visión muy similar de la empresa.

2 Joven, Laurie. “Todos para uno”. Contabilidad, agosto de 2008, 55-56.

113
Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

En las sociedades más grandes (por ejemplo, con cinco o más socios), complejidades surgen
debido a la variedad de habilidades profesionales y las relaciones interpersonales. La toma de
decisiones puede convertirse en la provincia de un subconjunto de los socios; beneficios podrían
ser distribuido de manera desigual dependiendo de factores tales como la longitud de tiempo que
una pareja ha estado en la empresa o el rendimiento relativo de cada socio; los niveles de propiedad
también pueden variar. Estas cuestiones se abordarán con más detalle a continuación.

Los beneficios potenciales de este modelo incluyen:


Dos (o más) cabezas son a menudo mejores que uno. Una pareja es un colega que puede
intercambiar información técnica, analizar las opciones estratégicas, o proporcionar respaldo.
Uno de los socios pueden permanecer dentro de la empresa, mientras que usted tiene la
oportunidad de tomar una licencia apropiada, y viceversa. Un socio permite que las
responsabilidades de la gestión de la empresa para ser compartido;

La simplicidad de las contribuciones y reparto de utilidades;

La capacidad para que los individuos se especializan en servicios específicos, ampliando el


alcance para dar servicio plenamente las necesidades del cliente; y

El acceso a los fondos de más de una pareja, para proporcionar capital de trabajo para la empresa.

Las desventajas potenciales incluyen:


A medida que el número de socios crece, se hace más difícil lograr el propósito común que
estaba presente en los primeros días. Esto se debe a la edad de los socios comenzará a
variar; sus recursos financieros y los requisitos colocarán diferentes demandas sobre los
flujos de caja de la empresa. Tales factores comenzarán a desempeñar un papel en la forma en
que los socios se relacionan entre sí;

Una gama más amplia de intereses y habilidades dentro de la base principal, mientras que una
fuerza del modelo, también puede ser una debilidad. Algunos podrían gravitar hacia ciertos
papeles, mientras que otros evitan esas funciones; las cargas de trabajo de los socios individuales
pueden diferir marcadamente; la contribución de algunos individuos a los ingresos o la generación
de beneficios puede variar; incluso las actitudes hacia la cantidad e intensidad del tiempo de
trabajo pueden variar. Estas diferencias tienen el potencial de causar tensión entre los diferentes
socios;

La toma de decisiones puede ser frenado por la necesidad de tener todos los socios
consultados (y posiblemente de acuerdo) antes de tomar una decisión;

Todos los socios están generalmente limitados por las acciones de un solo director; y

responsabilidad legal por errores o negligencia puede ser asumido por todos los socios,
dependiendo de la naturaleza de la entidad legal específico que se utiliza.

Apéndice 2.1 proporciona una lista de verificación para la evaluación de los posibles socios. En Apéndice
2.4, 2.2 Estudio de casos y 2.3 ilustrar cómo una sociedad puede organizarse para reconocer las
capacidades y fortalezas de los socios.

2.2.4 Asociación desigual

En esta sección, se supone que toda la “asociación de iguales” material anterior se entiende. Esta
sección destaca las diferencias que se derivan de tener desigualdades en cualquiera de los arreglos
de la propiedad, la carga de trabajo, y / o participación de utilidades.

Una asociación desigual puede ser el resultado de muchas razones. Un director de esa edad o establecida
podría adoptar un enfoque diferente a un tema en particular de un socio más nuevo o más joven, o la
venta de los socios podría tener un enfoque diferente para el costo de la entrada y la política dibujos que
una compra o socio entrante. En algunos casos, el valor de la empresa es tan alta que un socio entrante
no puede permitirse el lujo de comprar una acción paridad completa, por lo que compran una proporción
menor al principio, o la acumulación de su capital en el tiempo mediante la negociación fuera ganancias.

114
Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

La compra en una empresa puede requerir un gran esfuerzo económico para adquirir una parte de
los activos de la empresa, en particular, el fondo de comercio. Esta sola transacción también puede
requerir el socio entrante prestado gran parte o toda la inversión. Afortunadamente, un calendario
de pagos realista menudo se puede negociar con el financiero (o el socio que está vendiendo por su
interés), basado en la firma del demostraron flujos de efectivo. De este modo, la deuda se puede
reducir de una manera predecible a lo largo de varios años.

Sin embargo, si la compra y venta de la participación en la sociedad se maneja mal por una o ambas
partes, existe la posibilidad de dificultades a largo plazo. Esta sola transacción podría causar
resentimiento en la pareja de venta debido a que “el precio era demasiado bajo”, sin embargo, el socio
entrante puede sentir que “un precio desorbitado se exigía.” Esta diferencia de opinión podría influir en
las relaciones de cada socio con la otra, mucho tiempo en el futuro. Sin duda, crear una demanda de más
dibujos: la pareja de venta puede ser que desee para compensar de alguna manera por el bajo precio,
mientras que el socio entrante requiere más dinero para pagar el préstamo. Eso puede llegar a ser una de
las pocas cosas que los dos socios tienen en común! Si bien pueden producir estas situaciones, sin duda
habrá muchas excepciones también.

Antes de unirse a una asociación (ya sea en una nueva empresa, o uniéndose a una ya existente), debe pasar
algún tiempo a discutir la forma en que los socios van a tratar unos con otros. Muchos casos judiciales
interesantes implican disputas sobre los acuerdos de asociación, simplemente porque no hay acuerdo fue
jamás registrada o acordadas en. VerApéndice 2.2 de las principales cuestiones que deben ser discutidos,
acordado y documentado por los socios.

Un último punto a tener en cuenta, para las asociaciones, en particular, es la necesidad de un plan de sucesión
y tener a alguien a vender a. Durante muchos años, el modelo de asociación fue visto como una “zanahoria”. Un
contador brillante funcionaría durante varios años para que ligeramente por debajo de la remuneración media,
una compensación por la oportunidad de comprar en la empresa después. Hoy en día, los contadores jóvenes
tienen muchas opciones de carrera, y algunos son menos inclinados a esperar pacientemente a que su carrera
progrese dentro de una sociedad. Esto representa un reto para el modelo de asociación tradicional.

Así que las empresas de contabilidad hoy en día se enfrentan a desafíos a su propia estructura. Una
empresa tiene que ser lo suficientemente interesante como para competir como una opción de carrera
con las otras opciones, más nuevos disponibles para los contadores. También tiene que ser lo
suficientemente rentable para satisfacer los requerimientos de ingresos de una nueva generación de
profesionales.

Asociación como una estructura presenta algunos desafíos en las relaciones interpersonales. Sin
embargo, ha servido a la profesión bien durante muchos años y seguirá haciéndolo. Sin embargo, si una
asociación no está estructurado adecuadamente, o si las relaciones fundamentales entre los socios se
rompen, las asociaciones tienen una serie de retos inherentes. Dado que los contadores se involucren en
ayudar a estructurar y resolver los problemas a veces en asociaciones, para los clientes, es importante
tener su propia casa en orden primero.

2.2.5The consolidador Modelo

Consolidadores amalgamar una serie de pequeñas empresas en una sola, uno más grande para
extraer eficiencias operativas y ahorros de costos. Consolidadores afirman ser capaces de transferir
las mejores prácticas desde cualquier parte del gran grupo, para ahorrar costes y / o aumento de los
ingresos a costar. Por supuesto, esto requiere la toma de decisiones fuerte y pragmática por el
adquirente y aceptación por parte de la empresa adquirida, con el fin de entregar los ahorros tan
pronto como sea posible.

Una firma que aparece consolidador tiene un conjunto de accionistas, que generalmente incluirá los
socios de la firma antes independiente (s), así como otros inversores privados y / o institucionales;
las acciones de la empresa se negocian en una bolsa de valores.
En el Reino Unido, Australia y los EE.UU., este modelo consolidador cotizada se ha intentado con resultados
mixtos. Por esta razón, “consolidadores” no son una parte clave del mercado ahora; su atractivo tendió a ser
mayor para las empresas que enfrentan un retiro significativo de socios. En comparación, una empresa de
reciente creación o en gran crecimiento, lo más probable es valorar su propia independencia y no estar
interesado en vender a un “consolidador” práctica.

115
Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

consolidadores listadas ofrecen varias oportunidades al director en una empresa pública:


Una salida para fines de retiro: el canje de una empresa, ya sea en efectivo o en acciones;

El acceso al capital: esto es especialmente importante para ayudar a financiar los costos de la tecnología
enfrentan las empresas de hoy en día;

El acceso a la mejora de los sistemas de gestión;

El acceso a un mayor número de personas con talento y conocimientos especializados (por


ejemplo, los precedentes, la formación y el conocimiento específico de la industria); y

Un plan de carrera para el personal de alta calidad y un incentivo financiero para participar en
el éxito de la empresa a través de acciones y / u opciones sobre acciones.

Por otro lado, son culturalmente diferentes de un contador público externo:


a menudo se retira de toma de decisiones por los socios de las articulaciones;

gestión corporativa central tiene que ser lo suficientemente fuerte, enfocado


estratégicamente, y bien comunicada para hacer frente a las empresas recién adquiridas que
antes eran independientes en el pensamiento y en la toma de decisiones.

Un sabor más corporativo se introduce en la oficina;

La movilidad del personal puede ser visto como un beneficio para los empleados, pero los clientes
no podría verlo de la misma manera;

A menudo, se imponen restricciones a los socios de las empresas adquiridas para evitar
que se vendan sus acciones durante un período de tiempo después de que se compró su
firme;

A continuación, tendrá la empresa para obtener beneficios suficientes para atender las
necesidades de los profesionales de alto nivel y los accionistas;

Las exigencias del mercado de valores, si en la lista, pueden proporcionar un enfoque


indebido en los resultados trimestrales y corto plazo; y

El valor último de una firma depende también del comportamiento del mercado de valores.

El atractivo de la asociación no es necesariamente tan fuerte motivador para algunos jóvenes brillantes en estas
empresas.
A su vez, esto está cambiando algo de la cultura de las empresas de contabilidad.

Como resultado, el alcance y la forma en que un individuo puede tener un impacto en una oficina es
diferente: algunos podrían argumentar que un individuo tendría un impacto menor en la oficina de una
empresa consolidada.

En los últimos años, consolidadores enumerados han experimentado actuaciones muy diferentes. Varios de
ellos han dejado de existir, y, en gran parte, las empresas de componentes u oficinas fueron rescatados por
sus parejas anteriores.

Los actuales más exitosas empresas “consolidador” tienden a ser de propiedad privada, pero las
empresas de contabilidad adquisitivos. Las empresas más grandes a la compra, o se fusionan con las
prácticas más pequeños; A veces los directores de la firma “adquirido” siguen trabajando en las
empresas más grandes, ya veces no lo hacen. Las empresas dirigidas podrían tener conocimientos
especiales que se considera valioso para el grupo más grande, o pueden ampliar el alcance geográfico de
la empresa compradora. Si el “consolidador” es una sociedad cotizada o una empresa no cotizada, los
principios y la justificación siguen siendo los mismos: un enfoque en la transferencia de “procedimientos
de mejores prácticas” a través del grupo más grande y, al mismo tiempo que se eliminan los gastos
perdidos o duplicados.

Empresas 2.2.6Multidisciplinary
En algunos países, una asociación profesional u organismo regulador podrían restringir la
distribución de los beneficios entre sus miembros y personas que no son miembros de la
asociación. la legislación o regulación gubernamental también podrían impedir que personas no
cualificadas que comparten en los beneficios de una empresa de contabilidad.

116
Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

Esta sección describe cómo algunos países han abordado este tema, lo que permite la firma de
contabilidad para ofrecer una amplia gama de servicios a los clientes, al tiempo que proporciona los
incentivos adecuados para los especialistas no contables.

El método más común es la creación de una serie de entidades de propósito especial, de manera
que parte de la capital es aportado y de propiedad de los contadores y parte es aportada por el
especialista no contables. Por ejemplo, los socios de contabilidad podrían tener una participación
del 50% en una empresa de consultoría de tecnología de la información, y tienen los especialistas
en tecnología de la información poseen el otro 50% de la compañía. Se han adoptado enfoques
similares para incluir especialistas en finanzas o especialistas en gestión de la riqueza en algunas
empresas.

Los beneficios potenciales de este modelo incluyen:


Un enfoque claro para cada entidad separada;

responsabilidad legal por separado para cada entidad;

alcance de la regulación separada para cada entidad, en su caso;

Cada entidad puede desarrollar en su propio estilo;

No hay discusión en cuanto a quién es el “dueño” relación con cada cliente, ya que los
propietarios de contabilidad son el vínculo común en toda la cadena de prestación de
servicios. En efecto, los profesionales de la contabilidad en el núcleo del grupo
multidisciplinario tendrán una gran influencia en el nivel de servicio ofrecido a cada cliente. La
propiedad de los clientes se entiende claramente en virtud de las relaciones de propiedad
común entre los proveedores de servicios;

Existe una considerable oportunidad a los servicios de venta cruzada de una entidad a otra
dentro del mismo grupo; y

La equidad u otros fondos pueden provenir de un grupo más amplio de no contadores.

Las desventajas potenciales incluyen:


Esta estructura no garantiza necesariamente que las mejores empresas tienen garantizado el
acceso a los fondos internos (es decir, el patrimonio o el flujo de caja de todo el grupo),
debido a las diferentes titularidades de cada entidad; y

Habrá un poco de gestión adicional, contabilidad y la información requerida para mantener la


red de entidades separadas.

Si esta disposición puede adaptarse o ser de interés para su empresa, póngase en contacto con su asociación
profesional para la orientación.

Gestión 2.3Practice

2.3.1Family miembros que trabajan en la Firma


De vez en cuando, los miembros de un profesional único o de la familia de la pareja pueden ser empleados en la
empresa de contabilidad y eventualmente pueden llegar a poseer la empresa en su totalidad. La idea de que una
empresa de contabilidad debe ser transmitido de una generación es común en algunos países; en otros, es un
evento inusual. El enfoque adoptado para miembros de la familia que intervenga en la práctica puede variar
ampliamente entre países, culturas y regiones económicas.

Esta cuestión del empleo miembro de la familia en una empresa plantea consideraciones especiales,
más allá de las cuestiones comerciales normales.
En primer lugar, es importante para el miembro de la familia que se emplea dentro de la empresa a
tener un papel claramente definido, de la misma manera que cualquier otro empleado tendría. El
papel debe ser coherente con las capacidades del miembro de la familia en esa etapa de su carrera.
El miembro de la familia debe tener

117
Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

experiencia de empleo similares a su compañero de la misma habilidad-empleado (s). Esperar


que el miembro de la familia de rendir a un nivel más allá de sus habilidades y la experiencia
no es realista y profesionalmente peligroso.
En segundo lugar, si el miembro de la familia se somete a un programa de aprendizaje
acelerado, a continuación, su experiencia en el puesto de trabajo debe ser apoyado por un
tutor. En algunos casos, o para algunas partes del trabajo profesional, esto puede muy bien
ser el socio relacionados; en otros casos podría ser otro socio de la firma, o un miembro
experimentado y altamente cualificado personal. Una vez más, el alcance del programa de
aprendizaje acelerado se debe describir con claridad: la longitud esperada de tiempo que se
gasta en cada área profesional, los objetivos de aprendizaje que deben alcanzarse en cada
fase, y los objetivos de rendimiento y habilidades que se deben cumplir.

Los pasos descritos anteriormente deben dar lugar a la creación de un profesional bien entrenado y
disciplinado, capaz de ejecutar toda la empresa a su debido tiempo. El mantenimiento de la relación con
los empleados es un objetivo clave de todo el proceso. Deben tener confianza en el liderazgo ofrecido por
la relación de la pareja.

Cuando llegue el momento para el miembro de la familia “aprendiz” para ser elevado a la condición
de socio profesional único o uno de los dueños de la empresa, otra serie de cuestiones surge. En
esta etapa, la empresa se enfrenta a una serie de “cuestiones de segunda generación.”

El miembro de la familia recién ascendido se debe dar áreas de responsabilidad dentro de la


empresa. Esto se aplica tanto a las funciones profesionales, se trata de clientes y la prestación de
servicios profesionales de alta calidad, y para un papel en la obra “no profesionales”, tales como
administración, gestión o, posiblemente, el desarrollo de negocios. Un enfoque común ve el
miembro mayor de la familia realizan gran parte de la construcción de relaciones con los clientes
existentes o potenciales, con el titular “junior” equidad realizar gran parte del trabajo profesional,
posiblemente bajo la dirección del miembro de la familia de alto nivel.
Cuando el miembro de la familia secundaria se convierte en parte de la propiedad de la empresa, puede
ser necesario para él o ella haga algún pago en él. En ocasiones, en lugar de esto, el miembro de la
familia secundaria podría aceptar una cantidad menor de la remuneración total que el miembro de la
familia de alto nivel. De esta manera el miembro de la familia secundaria se ve que pagar por el privilegio
de convertirse en un propietario de la equidad y de contribuir financieramente a la empresa.

La promoción de un miembro de la familia secundaria a la propiedad parcial de una empresa puede


tener un impacto en las perspectivas futuras de un empleado capaz, sobre todo si ese empleado
quiere convertirse en una parte de los dueños de un día firme. Estos empleados son una parte
importante del éxito de la empresa, por lo que los propietarios deben considerar formas de retener
sus servicios. Esto podría implicar algún tipo de prima de fidelidad, o el sueldo del empleado de alto
nivel podría estar relacionado con los honorarios que generan.

Con el tiempo, cuando el miembro mayor de la familia empieza a reducir las horas de trabajo y el
cese de trabajar en la empresa en conjunto, una transferencia sin problemas de los clientes se hace
necesaria. Incluso en esta etapa, el socio principal puede tener dificultades para entregar a los
clientes y / o responsabilidades; ambas partes deben permanecer centrado en las razones para ello.
El objetivo es garantizar la continuidad del servicio y la preservación de la propia empresa. Tanto el
senior y los miembros de la familia Junior ejercer una considerable tacto y discreción en sus
relaciones con el otro durante este traspaso.
Mientras esto ocurre, el miembro de la familia secundaria puede así seguir pagando el alto una cantidad regular
por medio de una pensión o gratificación, a pesar de que el miembro mayor de la familia realiza ningún trabajo
para la empresa.

La relación familiar no debe ser destruida o debilitada como resultado de la participación de otros
miembros de la familia dentro de una empresa de contabilidad. Las directrices anteriores deben
ayudar a lograr esto, pero requerirán cantidades sustanciales de buena voluntad y el esfuerzo de
todas las partes implicadas en la transición de empleado a dueño de la jubilación.

módulo 8 examina las opciones de planificación de la sucesión en más profundidad.

118
Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

Enfoques 2.3.2Decision de decisiones

En cualquier empresa con más de un director, la toma de decisiones debe ser considerado. El
enfoque de la toma de decisiones reflejará las filosofías de los socios / propietarios; conseguir este
equivocado puede causar una fricción considerable.

En las empresas más pequeñas (hasta cuatro o cinco socios), es importante llevar a cabo reuniones
regulares socios. Aquí es donde se toman las decisiones operacionales, así como estratégicas. Por
lo general, todos los socios están presentes, y una decisión necesita el apoyo de la mayoría (si no
todos) de ellos con el fin de llevar el peso. reunión de los socios puede gastar una cantidad
considerable de tiempo, a veces todo el tiempo en reuniones-debate de las decisiones operativas de
menor importancia, y pasar por alto las cuestiones estratégicas. Cuando esto ocurre, el desarrollo
de la empresa puede ralentizar drásticamente porque se vuelve demasiado difícil de alcanzar
cualquier tipo de acuerdo.

Cuando las empresas llegan a alrededor de cinco o más socios, se hace más difícil obtener un 100%
o un porcentaje elevado de soporte para muchas decisiones. En algún momento, los socios verán
que también se dedica mucho tiempo tratando de llegar a un consenso o una mayoría absoluta de
votos.
Una respuesta es considerar que un determinado nivel de acuerdo como una decisión válida y
vinculante sobre cuestiones operacionales (75% de los votos, por ejemplo). Otros asuntos,
más estratégicos (por ejemplo, la admisión o expulsión de un socio, decisión de ofrecer un
nuevo servicio, fusión o compra de otra empresa, o posiblemente el dividendo / Política dibujo
de la firma) podría requerir un apoyo del 100%. Diferenciando el tipo de decisión de esta
manera representa una clara admisión de que no todo el mundo debe ser compatible con
todas las decisiones, pero todos deben acatar la decisión. También reduce el tiempo
requerido para alcanzar una decisión, debido a un menor número de socios tendrán que ser
convencidos.

Una segunda respuesta es delegar algunas decisiones a un grupo de gestión u otro


subconjunto de los socios. Los miembros pueden ser elegidos dentro de la asociación
completa, o pueden ser voluntarios para este papel debido a su interés en la gestión. De esta
manera, las decisiones a nivel operativo se pueden hacer más rápida y eficiente al tiempo que
obliga a todos los socios. Otras decisiones importantes se pueden determinar a través de una
reunión de todos los socios. Este enfoque podría funcionar durante un máximo de alrededor
de doce a quince socios, posiblemente trabajando en una o dos oficinas.

Es importante entender la política dentro de una sociedad. Si un pequeño número de parejas no están de
acuerdo continuamente con las decisiones o sentir que sus opiniones no son escuchadas, podrían ser
progresivamente más remoto y, en el peor, forman un grupo escindido, lo que podría afectar directamente
a las reuniones o el progreso de la empresa, o su acciones podrían indicar que los empleados no tienen
que cumplir con las decisiones que no les gustan.

Cuando una empresa alcanza alrededor de doce a quince socios, y sobre todo si se opera desde varias oficinas,
que podría llegar a un punto en el que emplean un director general, director ejecutivo o socio para guiar a la
empresa. Esta persona podría ser uno de los socios de capital (que entonces generalmente toman un papel más
ligero de generación de cuota, o tal vez ser aliviados por completo de cualquier responsabilidad cuota de
generación en absoluto) o podría ser un especialista empleado para este papel. Una vez más, es probable que el
jefe / director general ejecutivo oficial informará periódicamente a un subconjunto de los socios y con menor
frecuencia a todo el grupo de socios. El jefe / director general ejecutivo oficial debe ser apoyada por una amplia
mayoría de los socios.

Cualquiera que sea la estructura de gestión que se elija, debe ser totalmente compatible con los socios con el
fin de funcionar eficazmente. Una vez que un segmento apreciable de la base socio no apoyarlo, una nueva
estructura debe ser juzgado.
2.3.3Issues a considerar al Estructuración o reestructuración de una firma

Algunos de estos temas tienen ramificaciones legales o financieros (que puedan implicar una mejor
opción o preferido, basado en una revisión objetiva de los hechos). En algunos casos, desde una
perspectiva de gestión, la respuesta correcta es la que se adapte el actual grupo de socios.

119
Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

2.3.3a su plan estratégico

El plan estratégico adoptado dentro de una empresa es probable que dar forma a la estructura legal
y organizativa. Por ejemplo, si usted invita a especialistas no contables (por ejemplo, los empleados
de tecnología de la información o los planificadores financieros) de poseer una porción de su parte
de la empresa, los fallos éticos locales podrían ver a crear una entidad legal separada para ofrecer
ese servicio, y tienen una diferente estructura de la propiedad de la del resto de los servicios de
contabilidad (tradicionales).

Más sobre los planes estratégicos se incluye en Módulo 1.

2.3.3b La legislación o fallos de su Asociación Profesional

Las regulaciones profesionales pueden imponer restricciones sobre el tipo de entidad que puede ofrecer
servicios de contabilidad.
Esas restricciones mantienen cierta integridad comercial y profesional, y pueden incluir:
La separación de un trabajo para fines de responsabilidad profesional: En algunos países, los
servicios de auditoría podría tener que ser proporcionada a través de una entidad de
asociación, mientras que otro tipo de asesoramiento que cubre impuestos, consultoría de
gestión, o la gestión de la riqueza podría ser proporcionada a través de una sociedad de
responsabilidad limitada o sociedad. En otros países, el trabajo de asesoramiento basado en
los impuestos y se pueden entregar a través de una empresa, mientras que otros servicios se
pueden ofrecer a través de sociedades de responsabilidad limitada.

o participación de beneficios: ¿Pueden los beneficios de una empresa de contabilidad ser


compartidos con personal no cualificado de contabilidad? En algunos países esto se puede
lograr mediante el uso de una entidad separada para proporcionar “administración”, dejando
la responsabilidad de los servicios de contabilidad que se proporcionan a través de una
entidad propiedad de los socios profesionales cualificados.
los servicios no regulados prestados a través de una entidad especializada: Esto permite a los
socios de la firma de contabilidad para beneficiarse de la prestación de servicios no contables (por
ejemplo, la tecnología o el asesoramiento de recursos humanos), sin todos los propietarios del
patrimonio de ser miembros de la asociación profesional (contabilidad) . Esta estructura también
permite a la empresa de contabilidad para proporcionar incentivos y participación de capital para
los especialistas no contables que son críticos a la gama más amplia de servicios.

Arreglos estarán sujetos a las leyes de su país o normas profesionales; consulte la asociación
profesional de los detalles que se aplican en su región.

2.3.3c Opciones legales

Hay muchos tipos de entidad definidos en los sistemas legales de varios países. Estos incluyen
corporaciones, cooperativas, asociaciones, autónomos y otros tipos especializados de organización.

La gama de opciones disponibles para usted podría incluir:


Comerciante único;

Asociaciones: ya sea de responsabilidad ilimitada o, en algunos países, sociedades de


responsabilidad limitada;

Una empresa o corporativa shell;

Una confianza; o

Alguna combinación de los anteriores.

sociedades de responsabilidad limitada son utilizados por muchas de las empresas de contabilidad más
grandes del mundo. Una sociedad de responsabilidad limitada (LLP) es una asociación en la que algunos de los
socios (dependiendo de la jurisdicción) tienen responsabilidad limitada. Una sociedad de responsabilidad
limitada exhibe elementos de sociedades y corporaciones. En una LLP un socio no se hace responsable por
mala conducta o negligencia de otra pareja. sociedades de responsabilidad limitada son distintas de las
sociedades limitadas en algunos países, lo que puede permitir todos los socios de LLP que tienen
responsabilidad limitada,

120
Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

mientras que una sociedad limitada puede requerir al menos un socio ilimitado y permitir que otros asumen el
papel de un inversor pasivo pasiva y limitada. Cabe señalar que las normas que rigen un tipo particular de
entidad, incluso los descritos como más o menos equivalente, pueden diferir en mayor o menor medida entre
países.

Problemas de Impuestos 2.3.3d

Durante la vida de su empresa, puede haber admisiones y / o salidas de socios. Cada estructura
legal tiene ciertas ventajas y desventajas en este escenario.

Es posible que tenga en cuenta:


impuesto sobre la renta a pagar en beneficios de explotación;

Los impuestos sobre dibujos distribuciones o dividendos, o sobre las ganancias retenidas dentro de
la entidad;

Impuestos ligados a compartir transferencias o transferencias de activos (posiblemente


los impuestos de timbre o de transferencia o incluso impuestos a la herencia); y

las ganancias de capital, si el valor de las acciones en la firma variar con los diferentes cambios en el
patrimonio.

regímenes fiscales varían enormemente en todo el mundo. Esas variaciones tendrán un impacto en
la facilidad o el costo de transferir activos, o la sincronización y la cantidad de impuestos. Su
rendimiento neto de la empresa se reducirá si se selecciona la estructura equivocada.

Por estas razones, seleccionar una estructura que no perjudique a la empresa cuando los socios se
mueven inevitablemente dentro o fuera de la estructura de propiedad.

Protección de Activos 2.3.3e

En algunos países, las estructuras de responsabilidad limitada pueden ser utilizados como
vehículos de empresas de contabilidad. Cuando se aplique esta concesión, las asociaciones
profesionales en general, requieren una firma para mantener un nivel mínimo de seguro de
responsabilidad profesional. Esto protege a los clientes, así como los profesionales, si la
negligencia o mala práctica se probaron contra una empresa.

El uso legal y ético de una estructura de responsabilidad limitada es una estrategia comercial
razonable y prudente. Usted tendrá que considerar los riesgos para su empresa y su propio punto
de vista ético en la determinación de qué tan lejos para tomar ventaja de los beneficios ofrecidos
por la responsabilidad limitada.

2.3.3f otro seguro

Cada empresa requerirá un nivel básico de seguro de responsabilidad civil profesional, para
proteger a los clientes y socios; para los activos físicos, contra robo, incendio y así sucesivamente;
y de responsabilidad civil, a proteger a los empleados y visitantes que podrían ser herido mientras
en los locales de la empresa.

Otros tipos de cobertura de seguro pueden contribuir a la estrategia global de gestión de riesgo de la
empresa. Incluyen:
El ingreso seguro de reemplazo: Sobre todo en las empresas más pequeñas, con el único practicante es
una cuota significativa fuente de ingresos. Si él o ella se enferma durante un período prolongado de
tiempo, este seguro reemplaza el ingreso que él o ella habría generado. Se podría permitir a un
profesional médico suplente que deben emplearse para mantener el trabajo que fluye, o podría sustituir a
los dibujos o salario que el único practicante habría tomado.

El seguro médico privado: Esto financiar la totalidad o parte de los costes relacionados con la salud
incurridos durante una enfermedad.
Una póliza de seguro de vida o de la persona clave, tomada en la vida de cada socio: Esta paga una
suma total si un socio muere. El beneficio puede ser pagado a la empresa, los empleados
adicionales o un socio suplente, o para cubrir otros costos incurridos aumento. Puede ser un
enfoque potente y flexible

121
Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

a la planificación de la sucesión, especialmente en una empresa más pequeña. En muchas


asociaciones pequeñas, cada principal transversal asegura el otro socio (s); si un socio muere, la
póliza de seguro proporciona los fondos necesarios para comprar la participación del socio
fallecido de la empresa. El valor de cada política está vinculada al valor de la acción de la empresa.
Es una buena idea tener una fórmula práctica de valoración acordado en el lugar que se puede
denominar en esos momentos. También significa que la póliza de seguro necesita ser actualizado y
revisado periódicamente para asegurar que la cantidad adecuada de cobertura están en su lugar.
Los gastos de negocio o seguros de continuidad. Esto paga los costes adicionales que se
derivan de una perturbación grave de la empresa (posiblemente la pérdida de datos, o un
incendio, inundación o daño de la tormenta en los locales de la empresa).

Las pólizas de seguros son una parte fundamental de la gestión de riesgos. Implican desembolsos
pequeñas y regulares ahora a cambio de un desembolso grande si realmente se produce el evento.
Cada empresa debe llevar a cabo su propia evaluación de los diferentes riesgos, y decidir si una
póliza de seguro es una estrategia de mitigación de riesgos a buen precio.

Los beneficios incluyen la paz de la mente, así como una mayor capacidad para hacer frente al
impacto financiero, debería afectar a algunas interrupciones de la empresa.

Responsabilidad y seguro dentro de una empresa es examinado en profundidad en módulo 7.

2.3.3g acceso al crédito / banco prestatario (Tercera Parte)

Si una empresa opera como una empresa individual o pequeña asociación, cualquier préstamo por
el socio (s) pueden necesitar ser asegurado sobre su patrimonio personal, por hipotecas u otras
garantías, por ejemplo. Si el socio ha albergado agresivamente sus activos (por ejemplo, todos sus
activos son propiedad de un cónyuge o un fideicomiso independiente), entonces no tendrán ningún
activo para su uso como la seguridad, por lo que tienen una capacidad muy limitada para asegurar
los préstamos para la empresa a menos que la otra parte ofrece una garantía de seguridad.
Sin embargo, cuando una empresa se lleva a cabo a través de una amplia agrupación o entidad corporativa, los
préstamos también se pueden fijar por medio de la propia entidad prometiendo una garantía o dar seguridad
sobre sus propios activos. Por el contrario, una pequeña asociación podría no estar autorizado a utilizar su
trabajo en curso y / o deudores para asegurar una línea de crédito.

En las empresas más grandes en especial, se hace más fácil para obtener financiación a través de
una entidad de empresa / corporativa que a través de una asociación. El financiero todavía puede
exigir garantías personales de los socios, pero la mecánica de, por ejemplo, la firma de la
documentación del préstamo, se vuelven mucho más ágil.

2.3.3h flexibilidad para manejar el crecimiento

Cada estructura legal tiene su propio método para manejar los cambios de propiedad y / o derechos.
Por ejemplo, es una práctica común para las estructuras de empresas y entidades que tienen los
accionistas comprar o vender una participación en la entidad: estas estructuras fueron diseñados
con este propósito en mente. Por el contrario, los cambios de un socio dentro de una entidad de
asociación puede requerir la vieja sociedad para ser enrollados y crear uno nuevo. Esto se vuelve
muy complicada, sobre todo porque el número de socios crece.

Como se indica en el segmento por encima de las cuestiones fiscales, diferentes estructuras
podrían ser más o menos favorable tratado cada vez que un cambio de propietarios se produce,
según el régimen impuesto en su país o estado.

2.3.3 i estructura de gestión y enfoque

Esta cuestión se trata anteriormente en este módulo. Usted y sus compañeros socios debe establecer una
estructura de gestión práctica y viable. Esta estructura debe garantizar que todos los socios tienen
suficientes insumos en las decisiones pertinentes, sin indebidamente los distrae de su trabajo
profesional.

Al igual que con muchos aspectos de la gestión, la estructura elegida debe ser adecuado para el
tamaño de la empresa y debe ser ampliamente apoyado por los socios.

122
Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

Acuerdos 2.3.4Partnership

Una vez que tenga al menos un socio en su empresa, es esencial que se acordará y documentar los
aspectos fundamentales de la relación, así como compartiendo valores y principios similares. De
acuerdo a3Murray y Foster (2011), las asociaciones entendimiento es tan crucial en la entrada, ya
que es a la salida. UNA acuerdo de asociación se describen filosofías clave y cómo llegar a las
operaciones de la empresa. Sin embargo, nunca se puede tratar de gobernar cada decisión, y
siempre debe ser visto como un “documento vivo”, que puede cambiar de vez en cuando, ya que la
mezcla y las actitudes de los socios cambiar.

La lista de verificación en Apéndice 2.2pone de relieve los temas cubiertos por un acuerdo de
asociación. Se prefiere un contrato formal elaborado por un profesional del derecho, ya que está
destinado a ser considerado como un documento vinculante que rige las relaciones entre los
socios.

Muchas disputas que involucran socios (y sobre todo ex parejas!) Podrían evitarse por tener un
acuerdo de asociación clara, documentada en su lugar. El acuerdo también responde a muchas
preguntas y proporciona un marco claro cuando un nuevo socio es admitido en la empresa.

2.3.5Remuneration y Ganancias Compartidas Modelos


A medida que crece y se desarrolla, su empresa probablemente nombrar a más socios con una gama de
personalidades, habilidades, intereses y ética de trabajo. Cuanto mayor sea la base de socios, las más
significativas estas diferencias podrían llegar a ser.

El crecimiento de su empresa también podría requerir socios a especializarse en ciertas áreas:


algunos pueden ser excelentes vendedores (a veces conocido como “hacedores de lluvia”), otros se
centrarán en la gestión y / o administración de la empresa, otros desarrollarán especialización
técnica o soportar grandes cantidades de las tasas, y aún otros se acaba de ir sobre el negocio de la
gestión de una carga de trabajo adecuada competente y eficiente. No siempre será fácil de
reconocer adecuadamente el rendimiento y proporcionar una recompensa adecuada para cada
persona, pero eso no es excusa para no intentarlo!

2.3.5a actitudes diferentes en diferentes momentos

En una estructura única practicante, el reparto de utilidades es fácil: es todo tuyo! Usted decide cuánto
para dibujar hacia fuera para necesidades personales, y la cantidad a reinvertir en la empresa para la que
trabajan los bienes de capital y / o de capital.

Se podría considerar compartir algún beneficio, si tiene empleados con ingresos por derechos que
contribuyen sustancialmente al éxito de la empresa. Esto puede rayar en administración de salarios,
pero estaría dirigido a proporcionar incentivos para los empleados clave para permanecer en su
empresa y mantener la entrega de resultados de alto impacto.

En una pequeña sociedad, y sobre todo en una nueva asociación, el enfoque más común es que
cada socio contribuye igualmente a la firma, y compartir equitativamente en los beneficios.

A medida que la base de asociación amplía aún más (tal vez a eso de las cinco a seis socios), las
diferencias en la actitud y el rendimiento entre los socios puede ampliar. Esto puede ocurrir cuando
los socios de larga data cobran tarifas por hora más elevados u honorarios por su experiencia. A
veces, los socios más jóvenes, poco después de la promoción, cobran tarifas por hora más bajos y
proporcionan una base más pequeña tarifa total en un año. A veces los llamados papeles “no
productivos”, tales como la gestión y comercialización comen en gran medida en el tiempo de unos
pocos socios. Un punto puede ser alcanzado cuando algunos socios sienten que sus esfuerzos no
son recompensados adecuadamente, o que “estoy haciendo más por la firma que algunos de mis
compañeros.”

Esto es cuando el reparto de beneficios se convierte en un tema candente dentro de las reuniones
formales e informales asociadas. Los líderes sabios detecta cuándo actuar. Un líder prudente tendrá
que hacer frente a un grupo de socios de-motivado o incluso una posible división de la firma: o
situación debilita la estructura de la asociación.

3 Murray, Clare y Foster, Susanne, “Cuando uno dice 'sí, quiero'”. Contabilidad, enero

de 2011, 79-80. 123


Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

2.3.5b Algunos factores a considerar

La planificación y la introducción de un sistema de reparto de utilidades diferencial representa un


cambio importante de mentalidad. Se reconoce que no todas las funciones o actuaciones son
iguales. Cada recompensa dada a uno de los socios es pagado por los otros socios.

También (y sobre todo en las empresas más grandes), puede haber algunos socios de alto
rendimiento en un extremo de la escala, y posiblemente unos pocos sub-intérpretes en el otro
extremo.

2.3.5c ¿De qué tienes gratificante?

El sistema de distribución de ganancias debe bastante premiar y motivar a cada socio, lo que
refuerza que son mejor que se queden dentro de la actual asociación de ponchar a solas. En la
conformación de un sistema alternativo, surgen las siguientes preguntas.
¿Estás gratificante presencia en la oficina; un logro básico, tal como la generación de un nivel
razonable de los honorarios; o un rendimiento excepcional basa en cuotas o otro criterio? ¿El
sistema de medir el rendimiento de un individuo, o el rendimiento de un equipo? Ha
desempeño del individuo verdaderamente cambios de despacho o de sus resultados
operativos?

Algunos criterios monetarios o medibles podrían incluir: honorarios facturados, de forma


individual o por su grupo de trabajo; rebajas; nivel de facturación prima a cabo (o el valor de
escribir-ups); o el número de horas cargables o facturables realiza.

Algunos de los factores menos cuantificables incluyen: gestión, marketing o papeles


relacionados con los empleados jugados por el socio; otras formas de trabajo no facturable
realizado; la obtención de nuevos clientes o nuevos trabajos para otros grupos de trabajo;
contribuir a las actividades de la asociación profesional; y el rendimiento más allá de la
expectativa básica.

2.3.5d ¿Qué necesita el firme?

Muchas empresas ahora evitar la posesión de los activos dentro de la propia empresa. Por ejemplo, las
empresas de arrendamiento de equipos o alquilar sus locales, en lugar de comprar esos activos en firme.
Si una empresa posee sus instalaciones, esto podría hacerse a través de una entidad separada
(posiblemente propiedad de sólo algunos de los socios), que se ocupa con el brazo extendido con la
empresa. Por lo tanto, la cantidad de beneficios que debe retener en la empresa, y cuánto se puede
pagar?

2.3.5e ¿Con qué frecuencia se distribuyen los beneficios?

Cada empresa debe utilizar sus socios y empleados para un efecto máximo, sobre todo teniendo en
cuenta que muchas empresas se enfrentan a la escasez de personal cualificado de contabilidad. La gente
en general, trabajar más feliz y productiva cuando están trabajando en un área de interés y / o experiencia
especial. Esto todavía permite a las personas a ampliar o profundizar sus conocimientos, o para tener la
opción de trabajar en diferentes partes de la empresa, sin dejar de ofrecer verdadero beneficio para el
individuo, así como la firma.

Cualquier estructura de incentivos, ya sea para socios o empleados, debe fomentar las medidas
correctas en la dirección correcta, en consonancia con los planes estratégicos de la empresa.

2.3.5f ¿El Sistema ser manejado únicamente por la fórmula, o hay un componente subjetivo también?
Algunas parejas prefieren un sistema previsible, objetivo, utilizando objetivos, parámetros o una fórmula para
asignar el beneficio firmwide. Esto tiene la ventaja de transparencia total: cada socio puede trabajar en aspectos
específicos de su rendimiento (los que son recompensados por el modelo) para aumentar su participación en
los resultados disponibles.

Por otra parte, algunos socios pueden creer que las diferencias fundamentales justifican un enfoque más
subjetivo (por ejemplo, “El departamento es más rentable / más rápido crecimiento en la actualidad, y que
las desventajas

124
Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

la importante y los clientes que cuido “, o‘Me paso XX horas no recargables cuidando de esta
función y por lo tanto no pueden alcanzar los honorarios que se generan’). Si se utiliza un enfoque
subjetivo, entonces algún método justo de asignación tiene que ser ideado: un sistema de votación
que participen todos los socios, o tal vez un comité de remuneraciones con una pequeña pero
representativa número de socios. El objetivo es generar un resultado que otros verán como justo.

Va a asignar toda la ganancia o sólo una parte? La empresa podría asignar toda su beneficio sobre
la base de criterios de rendimiento, o podría decidir dividir sus ganancias en varias piscinas
diferentes, por ejemplo:
Una cantidad regular por persona, para recompensar un rendimiento sólido (esto podría ser una
cantidad igual por persona, o podría ser una figura diferencial para reflejar el papel, la tasa de
carga o la antigüedad); y / o

Un porcentaje de retorno de la inversión en la empresa; y / o

Una medida basada en el rendimiento (usando ya sea un arbitrario o un conjunto de reglas


discrecional, a elección de la firma).

Como se puede ver, muchas características se pueden incorporar en un sistema de reparto de


utilidades diferencial. El reto es utilizar un enfoque que se vista como algo justo, pero sencillo. Por
supuesto, los factores utilizados en la fórmula deben alinearse con los objetivos de la empresa.

Cambiar el modelo de reparto de utilidades es una de las decisiones más sensibles que una
empresa puede hacer. No se debe hacer a toda prisa, ni debe ser cambiado demasiado a menudo.
Una buena idea es banco de prueba del nuevo modelo propuesto (por ejemplo, utilizando las cifras
del año pasado, o tal vez los resultados de los dos últimos años) antes de finalmente aceptarla. Esto
permite que todos los socios ver el impacto práctico de la nueva estrategia: “¿Quién son los
ganadores o perdedores” “¿Cómo voy personalmente resultar afectado” Cada persona puede juzgar
su idoneidad?.

Si una empresa tiene un socio (s) de bajo rendimiento, un sistema de reparto de utilidades diferencial
puede ayudar a resaltar el tamaño del problema. Muestra todos los socios de la cantidad de beneficios del
sub-intérprete gana en comparación con los demás. Sin embargo, el propio sistema de reparto de
beneficios no debe ser utilizado para disciplinar a ese socio. En cambio, un socio de bajo rendimiento se
debe tratar de la misma manera que un miembro del personal de bajo rendimiento:

Se debe aconsejar formalmente que los aspectos de su desempeño no están actualmente adecuado;

Se les debe dar directrices y / o objetivos y plazos para la mejora;

Se les debe dar apoyo técnico y / o tutoría durante la fase de rehabilitación; y

Si este proceso no mejora el rendimiento a un nivel adecuado dentro de un marco de tiempo


razonable y de acuerdo, hay un fuerte argumento de que el mal rendimiento debe ser
desestimado.

La prueba definitiva de cualquier modelo de reparto de utilidades diferencial propuesto es que hay
que verlo para dar recompensas justas a los mejores resultados en la empresa, al tiempo que ofrece
una remuneración adecuada para los importantes esfuerzos de los artistas sólidas dentro de la
asociación.

La estructura legal utilizada por su empresa determinará cómo se asignan los beneficios (por
ejemplo, ¿es un dibujo de una asociación o de un dividendo de una corporación), pero no debería
afectar a la base de llegar a las diversas acciones de beneficio.

En Apéndice 2.4, 2.4 Estudio de caso ilustra cómo una pequeña empresa puede organizar su
participación en los beneficios, para empezar, a continuación, modificar la asignación de beneficios
ya que la empresa adquiere más socios.
2.4Using Redes y Asociaciones a Agregar valor

Redes, alianzas, o las asociaciones término genérico se utiliza a menudo para describir las
asociaciones en las que una empresa puede entrar a efectos de identificación, para ganar clientes a
través de la remisión, ya participar en iniciativas de formación o de desarrollo, incluidas las
herramientas prácticas y procesos de revisión de calidad.

125
Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

Esta sección examina varios tipos de redes que una empresa podría desear o ser autorizado, para
su uso. La esencia de cualquier red, ya sea formal o informal, es utilizar las habilidades o los
contactos de la otra parte, para el beneficio mutuo. Las redes pueden resultar especialmente útil
cuando se trata de satisfacer las necesidades de una clientela cada vez más internacional. Aquí
vamos a ver cuatro diferentes tipos de red que una empresa de contabilidad podría utilizar:
Una red de referencia;

Una red para ayudar en la entrega de servicios profesionales;

Una red en beneficio de la gestión de la empresa; y

Una red que comparte el conocimiento.

También proporciona a los clientes la comodidad que la empresa puede hacer uso de los recursos a nivel
internacional según sea necesario.

Según las respuestas a la 2015 Encuesta Global de la IFAC SMP, Los tres principales beneficios de
la pertenencia a una red, asociación o alianza son: la atracción de nuevos clientes, ampliando la
oferta de servicios de cliente y la marca y la comercialización. Estos beneficios frente a muchos de
los principales retos que se enfrentan. La membresía también puede expandirse prácticas pequeñas
y medianas capacidades (SMP) para servir a clientes que operan a nivel internacional.

Sin embargo, sólo un poco más de una cuarta parte de las SMP informó que en la actualidad pertenecen a
una red (11%), asociación (10%), o alianza (7%); esto es más común entre las SMP más grandes, con 65%
de los encuestados de prácticas con 21 o más socios y el personal que indican que pertenecían a una red,
asociación, o alianza. Un 24% adicional de las SMP indicó que estaban considerando unirse a uno.

2.4.1Advantages y desventajas de alianzas de red

ventajas

Usted puede concentrarse en sus servicios centrales y dejar que otros se centran en los
requisitos técnicos de su servicio.

Las redes son flexibles, ya que no incurre en los costos fijos de la creación de ese servicio
equivalente. Usted no tiene compromisos con el personal adicionales en su empresa.

El otro propietario es responsable de tener los recursos para hacer frente al volumen de las
transacciones; que financian sus negocios, y que financian la suya.

Las redes pueden ser cambiados de forma relativamente rápida: si un mejor proveedor llega a
la escena, se puede iniciar rápidamente para referirse a ese trabajo nuevo proveedor.

Usted puede ofrecer un mayor nivel de servicios al cliente, lo que proporciona un mayor valor para
el cliente.

desventajas

Una red rara vez se garantiza el mismo grado de control de ofrecer un servicio a sí mismo:
que depender de otras personas para poner en práctica ese servicio en particular.

Si se hacen arreglos entre los propietarios de dos o más organizaciones, la entrega sucede a
menudo a través de sus empleados, que no siempre pueden tener el mismo grado de
compromiso como los socios. Hay un costo involucrado en crear y fomentar una alianza:
reuniones con el alcance de las “reglas” y los estándares de servicio para negociar las bases
preferidas de la cooperación entre las empresas, y así sucesivamente. La compensación
también puede ser que es más rápido y más fácil de negociar una alianza de lo que es el
estudio de la viabilidad de, y posteriormente a implementar, el nuevo servicio directamente a
través de su propia empresa.
126
Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

2.4.2Referral Red

Existe una red de referencia cuando varias empresas están de acuerdo para hacer referencia o
introducir a los clientes potenciales a otro (s) si la empresa en referencia no puede proporcionar un
servicio especial requerida por un cliente. Por ejemplo:
Legal;

Márketing;

Seguro;

La gestión del patrimonio o la planificación financiera;

consultoría informática;

Teneduría de libros;

agencias inmobiliarias;

Las valoraciones de la tierra y / o las empresas;

Arquitectos, ingenieros o agrimensores; o

proveedores de financiación.

Una red de referencia es generalmente construida en una serie de arreglos uno-a-uno, por ejemplo:
Una firma legal local refiriéndose clientes que han comprado recientemente o iniciado un
negocio y que necesitan una firma de contadores públicos;

Un agente de bienes raíces se refiere al comprador de un negocio a la firma de contabilidad; o

empleados de alto nivel en una institución financiera que se refieren los clientes que
necesitan más ayuda que su firma actual puede ofrecer. Esto puede ocurrir cuando el
propietario de un negocio busca financiación para un préstamo y el financiero requiere
pronósticos de flujo de efectivo o de beneficio más detalladas.

Es posible que prefiera para ofrecer una gama completa de servicios a través de su empresa, o es
posible utilizar redes de confianza para referirse a los clientes a especialistas. Cualquiera de estos
enfoques requiere una inversión de tiempo y posiblemente dinero. Para ilustrar:
Su empresa puede invertir tiempo y dinero para desarrollar un servicio. Usted tendrá que emplear o
reasignar a un empleado de alto nivel o pareja mientras aprenden las habilidades y adquirir las
calificaciones y registros que resulten pertinentes. Mientras esto sucede, no pueden ser una tarifa
fuente de ingresos en pleno funcionamiento. Una vez que se ofrece el nuevo servicio, que tomará
algún tiempo para que el nuevo servicio se convierta en autosuficiente.

Su empresa puede comprar o fusionarse con un proveedor calificado. Esto lleva tiempo y una
inversión considerable para localizar, pantalla, compra, luego integrar el nuevo negocio en su
propia. Esto es más difícil de lograr si usted es un profesional único o en una empresa de dos
socios.

Incluso cuando se hace referencia a un cliente a una empresa separada, mejores práctica
exige que le mantienen en contacto con su cliente mutuo y con la otra empresa.

La última alternativa es menos apetecible: Vea sus competidores de servicio completo quitan
sus clientes! Esto también tiene un costo. Independientemente de la opción que toma tiene
consecuencias financieras. Ser guiado en todo momento por los mejores intereses de su
cliente:

Sería el cliente mejor si me ofrecieron el servicio de la casa?

Sería el servicio será mejor?


Sería el costo para el cliente sea menor?

127
Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

Sería el regreso a su empresa ser más alto?

Habría actividad suficiente para hacer un negocio viable dentro de su propia firma de este servicio?

Son los requisitos de formación (s) y / o riesgos profesionales demasiado alto para que esto sea
ofrecido en la casa?

Decidir si su relación es con otro practicante, como un representante de confianza de cada negocio,
o con la propia organización. Esto afecta a la forma en que se evalúa cada relación, y si es necesario
revisar la elección que cada vez hay cambios de personal. Mientras que la cultura o la receptividad
de una organización sólo pueden cambiar a lo largo de varios años, el personal puede cambiar muy
rápidamente, y esto puede tener un impacto serio si un operador altamente calificado deja la otra
empresa.

Los puntos clave a tener en cuenta


Qué se puede esperar que habrá referencias por ambas organizaciones? Si es así, es
necesario pensar en la medición y el seguimiento del valor de cada parte. Si no es así, sólo
tiene que acercarse a la otra organización desde la perspectiva de mejorar el servicio al
cliente.

¿Qué criterios se utilizarán para añadir o quitar una organización desde su panel o una lista?
¿Es necesario aconsejar formalmente una empresa o un contacto clave de vez en cuando que
es en su panel, o va a suponer que la empresa o el contacto es consciente?

Se puede hacer referencia consideraciones tales cosas no legislativas o éticos como la


privacidad o confidencialidad, que debe ser tratado antes de clientes?

Serán condiciones o beneficios (tales como precios especiales o consultas iniciales libres)
especiales serán ofrecidos por cualquiera de las organizaciones a los clientes introducida
por el otro?

Cualquier arreglo de referencia debe ser construido en torno a un saludable respeto por las competencias
profesionales y los niveles de servicio ofrecidos por la otra organización. Si se refiere a un cliente a otra
empresa y el cliente recibe asesoramiento incorrecto o mal servicio, que se refleja negativamente en su
propia firma. Mantener un contacto regular con un contacto clave de la otra organización para monitorear
el progreso con su cliente mutuo. Esto le dice a su cliente y el otro asesor que está comprometido a
obtener el mejor resultado para el cliente. Debe haber una sesión conjunta donde los acuerdos de nivel de
servicio se documentan y una nueva cultura conjunto desarrollado.

Tenga en cuenta las organizaciones que va a utilizar de esta manera. Lo referirá a un solo proveedor, o va
a referir a una de varias empresas diferentes? En una disposición de “exclusividad de ganado”, una
empresa ofrece un servicio bueno, trato o nivel de experiencia que usted no desee hacer referencia en
ningún otro tipo. Este tipo de enfoque puede significar que el cliente obtiene un servicio de alta calidad, y
que la referencia es la confianza de que un trato mejor que el promedio ha sido negociado por los altos
estándares de servicio. La firma que obtenga la remisión sabrá claramente cuántas referencias se
obtienen y el valor total de las referencias a la empresa.

Al establecer un acuerdo de referencia, no deja que sea demasiado restrictiva. Si se ata a sí mismo
de una manera formal a otra organización para la remisión o la venta cruzada, esto podría restringir
su flexibilidad si una fusión o venta en firme sale. Al mantener las medidas de flexibilidad, puede
mover rápidamente si un cambio estructural importante en su propia firma está a punto de realizar.

módulo 6 examina las ventajas y desventajas de las referencias como parte de la relación con el
cliente administración.

En algunas empresas, sectores o ubicaciones geográficas, el pago de las tasas de referencia o


comisiones puede ser una práctica común, mientras que en otros puede ser estrictamente prohibido. La
recepción de las tasas de referencia o comisiones puede dar lugar a amenazas de interés a la objetividad,
competencia profesional y debido cuidado. Debe consultar el Código IESBA o sus organismos
profesionales para mayor orientación. Se recomienda que, cuando

128
Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

se permite tasas o comisiones de referencia, la divulgación apropiada se puede hacer al cliente.


amenazas y salvaguardas éticas se examinan con mayor profundidad enmódulo 7.

Ver 2.5 Estudio de caso en Apéndice 2.4, Que ilustra lo que hay que tener en cuenta cuando una
empresa decide cómo se va a gestionar referencias.

Red 2.4.3Professional

Una red de referencia (como se describe arriba) también puede funcionar entre las firmas de
contabilidad. Una parte especializada de las necesidades del cliente (por ejemplo, auditoría o la
planificación de la riqueza) puede ser realizada por una empresa especializada adecuada. O un
servicio puede ser necesaria en un lugar que no se puede reparar.

Los ejemplos pueden incluir referir a un problema de impuestos a una empresa especialista experto
en esa área. el problema del cliente se resuelve con la experiencia considerable por el especialista,
mientras que la firma de referencia mantiene un control total sobre la relación con el cliente.

La red puede operar geográficamente, lo que permite a un cliente que se denominará después de
cambiar la ubicación si requieren una firma de cerca. Esto puede ser especialmente importante cuando
se cruzan las fronteras nacionales.

Existe un debate internacional sobre las cuestiones éticas implicadas en la externalización a gran
escala de algunas funciones de contabilidad a las empresas independientes situados en otros
países. La práctica plantea cuestiones de confidencialidad del cliente y el alcance de la divulgación.
Las mismas preguntas se aplican también con cualquier referencia para la información confidencial
del cliente fuera de la empresa nacional. Por estas razones, los socios deben tener un conjunto bien
considerado y bien documentada de criterios y procedimientos cuando se subcontratan trabajo
profesional a otras empresas.

Con un poco de referencia, un servicio de alta calidad es importante para las tres partes:
La firma de referencia puede tener su relación con el cliente empañada si la otra empresa no
puede proporcionar un buen consejo o un buen servicio;

La firma de recepción no podría ganar un cliente a largo plazo si no ofrecen un buen servicio;
y más importante,

El cliente pierde si el consejo no es bueno en un sentido profesional o técnica.

De nivel medio o grandes empresas podrían ofrecer un arreglo de pago por servicio a otras empresas.
Esto podría incluir el acceso a los empleados profesionales de la empresa de nivel medio, posiblemente
en tarifas de cesión de favor. O podría tener acceso a programas de formación de los empleados,
evitando la necesidad de que la empresa más pequeña para desarrollar sus propios programas de
formación. Incluso podría ofrecer servicios de gestión de firmes. El servicio de asistencia probablemente
se extenderá a hacer papeles de trabajo profesionales y otros documentos de plantillas disponibles.
Investigar la disponibilidad de un servicio de este tipo, y luego ver si representa una opción de valor
bueno para apoyar a su empresa.

Cualquier servicio de soporte debe ser de alta calidad; También debe proporcionar una respuesta
rápida cuando lo necesite. El costo podría estar basado en una cuota mínima anual o mensual para
acceder a los servicios básicos, además de una tasa adicional basado en el uso de otros servicios
(por ejemplo, para permitir que la empresa más pequeña para enviar varios empleados a un curso
de formación).

Cada vez más, también, las asociaciones profesionales están formando redes. Tales alianzas
pueden hacer que sea más fácil para los miembros individuales de cualquier forma de asociación
para organizar las transferencias internacionales o asignaciones de experiencia laboral; que podría
ayudar a hacer el traslado de personas y habilidades más fácil a través del reconocimiento mutuo de
las calificaciones de los miembros individuales.

Mira los beneficios que una red profesional puede ofrecer. Especialmente si usted es un profesional
único, podría proporcionar una importante y rentable nivel de protección.

129
Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

Sección 290 del Código IESBA proporciona una definición de firmas de la red. Una empresa se considera
que es parte de una red, si es parte de una estructura mayor destinado a la cooperación y la participación
en beneficios o costos, o comparte la propiedad común, de control o de gestión, políticas y
procedimientos de control de calidad comunes, estrategia empresarial común, el uso de una marca
común o una parte significativa de los recursos profesionales.

Red de Apoyo 2.4.4Management

El tercer tipo de red se ocupa en la información de gestión de la empresa. En su forma más simple,
que podría involucrar a granel comprar algunos servicios, para obtener ahorros que de otro modo
no estar disponibles para las empresas individuales.

Su empresa podría unirse a una red de empresas de contabilidad. Los miembros de estas
afiliaciones a menudo comparten puntos de vista de gestión, por lo que todas las empresas del
grupo pueden beneficiarse de las mejores prácticas desarrolladas por un solo miembro. O tal vez el
costo compartido permite a los altavoces de gran renombre o consultores para hacer frente a los
problemas de gestión específicos de interés común.

Algunos de esos grupos de dirigir sus propios comparaciones de evaluación comparativa entre
empresas o; otros corren grupos de discusión entre los socios gestores y así sucesivamente.
Incluso podrían compartir el coste de desarrollo de productos especializados (tales como
formularios de evaluación de desempeño o plantillas de documentos).

Habrá un costo para este tipo de intercambio de información, pero puede ser menos de cada
empresa pasaría de forma individual. Entonces, ¿cuál es la norma de buenas prácticas para la
formación de la red o de alianzas?
Pulse encima de acuerdos flexibles con los proveedores de alta calidad.

Negociar una base favorable de tratar con su cliente. Esto puede incluir una consulta inicial
gratuita, o un pedazo de bonificación de los trabajos relacionados llevada a cabo por el
proveedor de servicios.

Mantenerse en contacto con los clientes que le presente a estas otras organizaciones, para
asegurarse de que cada cliente está satisfecho con el servicio. En caso de problemas, discutir
estos tan pronto como sea posible con un alto miembro de otro proveedor de servicios. Decirle al
cliente que ha dado seguimiento a su problema. Si se observa ninguna mejoría, considere referir a
sus clientes a otro proveedor.

Esté preparado para ofrecer acuerdos de reciprocidad a las empresas que hacen referencia a
nuevos clientes o clientes potenciales para su empresa. VerApéndice 2.3 para una lista de
comprobación en el establecimiento de alianzas de red.

2.4.5Knowledge Redes
Las redes no siempre son formales, y la tecnología está cambiando la forma de interactuar, acceder y compartir
conocimientos. Las redes de conocimiento, virtuales o de otro tipo, que permiten utilizar los compañeros para
ayudar a resolver los retos y problemas o tener acceso a asesoramiento de expertos. Las redes de
conocimiento capacitar a los contadores, proporcionando a los usuarios la capacidad de la red, colaborar,
compartir buenas prácticas, responder preguntas y resolver problemas, investigación y más, todos con los
profesionales de otros, compañeros, asociaciones y sociedades, vendedores, estudiantes universitarios de
contabilidad y profesores, consultores y líderes de opinión de la profesión. Con las redes virtuales, no hay
limitaciones geográficas: existe la posibilidad de trabajar en red con cualquier persona desde cualquier lugar en
cualquier momento.

Las redes sociales son grandes lugares para encontrar el conocimiento, y los necesitados de
conocimientos. Conversación en línea en todas las redes sociales puede ser tan auténtico como
cualquier otro canal de redes, pero ofrece las ventajas de bajo costo, facilidad de acceso, y ninguna
formalidad. Sin embargo, ambas conversaciones en línea y fuera de línea pueden añadir valor.

Las redes de conocimiento pueden incluir:


Los grupos de discusión proporcionan una oportunidad para que los individuos para discutir
varios temas entre sí. Los grupos de discusión pueden ser en línea o fuera de línea.

130
Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

centros de colaboración proporcionan una convergencia en línea para los individuos y


organizaciones con intereses comunes. Proporcionan espacio interactivo para compartir
conocimientos y experiencias.
LinkedIn es una red social para profesionales. El enfoque de acceso cerrada ha sido diseñado para
generar confianza y permitir a los profesionales para ampliar las redes a través de las relaciones
existentes. Es un espacio en línea para redes profesionales, permitiendo a los profesionales para
compartir información, ideas y puntos de vista, así como preguntas orientadas a los negocios de la
comunidad.

Twitter es una plataforma de redes sociales y micro-blogs en línea que permite a los usuarios
enviar y recibir mensajes de texto de hasta 140 caracteres, conocidos como tweets. Por publicando
actualizaciones, noticias y otra información, Twitter puede ser utilizado para promover su práctica.
Puede ser utilizado para estudios de mercado, lo que le permite detectar y realizar un seguimiento
de las tendencias actuales. Proporciona una oportunidad para colaborar con profesionales afines y
también se puede utilizar para interactuar con los clientes.

Facebook es la mayor plataforma de red social del mundo. Los usuarios crean un perfil
personal, agregar otros usuarios como “amigos”, e intercambiar mensajes. Dependiendo de la
configuración de la cuenta, los usuarios reciben notificaciones automáticas sobre la actividad
de los amigos. Además, los usuarios pueden unirse a grupos, por ejemplo, por el empleador,
ciudad natal, u otra característica (s), y clasificar sus amigos en las listas. Facebook puede
servir como una forma poderosa de marketing boca-a-boca. Se puede ayudar a llegar a la
audiencia adecuada y convertirlos en clientes.

Cada vez más organizaciones profesionales de contabilidad están usando Twitter, LinkedIn y
Facebook. Los miembros de estas organizaciones, tanto individuos como empresas, pueden
encontrar útil para unirse a ellos.módulo 3 cubrirá con mayor profundidad el uso de las redes
sociales para el marketing.
Las redes de conocimiento ayudan a crear conciencia de marca, aumentar la credibilidad, crear una red
de contactos profesionales con sus compañeros, y promocionar su empresa y sus servicios. Sin
embargo, también hay que considerar la cuestión del riesgo de reputación o el riesgo por asociación, y
cómo puede afectar su marca si algo llegara a salir mal con un miembro de la red. Estas áreas de riesgos
deben ser incluidos en sus estrategias de gestión de riesgos.

2.5The evolución firme y la necesidad de una revisión regular

Con el tiempo, su empresa se espera que crezca y se desarrolle de acuerdo con sus planes. Más
empleados, más clientes y tal vez más parejas cambiarán la forma y, posiblemente, la cultura de su
empresa. Esto será por lo general un cambio gradual, a menos que haya un evento importante como la
fusión con, o la compra de otra empresa.

Es importante tomar instantáneas periódicas de su empresa a revelar la naturaleza y el alcance de los


cambios. Este es el propósito de una reunión de retiro anual de socios: a ver los servicios, habilidades,
fortalezas y debilidades de la empresa. Sólo un examen realista de la empresa como lo es hoy le permitirá
evitar que va en la dirección estratégica. Si ciertas decisiones han tomado la firme lejos de su camino
estratégico, entonces o bien la empresa puede ser dirigido de nuevo en el camino correcto, o la estrategia
debe modificarse para reflejar la nueva dirección.

A veces el personal clave de la empresa puede llevar a cabo esta revisión más hábilmente. Ellos saben
que la firma íntimamente, son competentes los analistas de negocios, y saben los desafíos que enfrenta
actualmente la profesión. En otras ocasiones (como en una empresa más grande, o uno donde hay
facciones significativas), un facilitador externo es útil para presidir la reunión y discusión. Un facilitador
es independiente de los tomadores de decisiones regulares, y puede asegurar que la discusión se
mantiene en un nivel alto o nivel de políticas.
Para tener éxito, la gestión del cambio debe ocurrir en el diseño y en una específica, acordados
dirección. 2.6 Estudio de caso en Apéndice 2.4 ilustra cómo una empresa puede gestionar su
dirección, a través de la organización o la reorganización de la forma en que está estructurada.

131
Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

2.6Conclusion

Este módulo ha discutido:


Los diversos tipos de empresa que puede crear o unirse a la práctica: planta del pie, de la
alianza, asociación de algún tipo, o una estructura firme corporativa.

La alternativa se acerca a la toma de decisiones dentro de una empresa, de manera que se


puedan tomar decisiones de manera transparente, eficiente y profesional.

La necesidad de una estructura o estilos de toma de decisiones a evolucionar ya que la empresa


crece y se desarrolla.

Algunas listas de comprobación prácticas y herramientas.

Mantenga teniendo en cuenta su propia conveniencia a la vida de un socio en una empresa de


contabilidad: su capacidad para dirigir, asesorar, motivar a sí mismo ya otros, y su capacidad para
asumir la responsabilidad y la carga de trabajo para el profesional y el éxito comercial de su
empresa.

Puede ser un estimulante viaje, lo que requiere un trabajo duro, el enfoque y el compromiso.

2.7Further lectura y Recursos de IFAC

los IFAC Global Portal del Conocimiento es un centro digital, donde los contadores profesionales
pueden acceder fácilmente a los recursos de liderazgo y pensamiento de la IFAC, las organizaciones
miembros, y otros grupos e individuos notables.

La sección de Gestión Práctica Gateway incluye artículos adicionales, videos y recursos para
complementar este módulo. Lo invitamos a revisar el contenido, proporcionar información,
participar con los contribuyentes, y compartir sus propios puntos de vista sobre temas de la
práctica contemporánea.
132
Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

Apéndice 2.1 Evaluación de su potencial Lista de

verificación de Socios Si va a formar una nueva

asociación, que tendrá que preguntar:

¿Quién será mi pareja (s)? ¿También tienen las cualidades necesarias para ser mi pareja (s)? Si
no es así, ¿cuándo estarán listos? ¿Somos compatibles?

¿Hemos discutido plenamente nuestras metas y objetivos, por lo que entendemos las
necesidades y expectativas de cada uno? ¿Somos compatibles?

Hemos reconocido y reconciliados diferencias significativas de opinión, ya sea para


prepararse para los inevitables desacuerdos, o para determinar la manera de manejar esos
problemas? ¿Somos compatibles?

Vamos a compartir las ganancias por igual, o sobre alguna base diferencial?

Vamos a empezar desde cero y construir nuestra propia base de clientes?

Qué esperamos tener una base de clientes vienen con nosotros desde nuestro empleador (s)
actual?

Vamos a comprar una parcela de honorarios para empezar a trabajar y flujo de caja de nuestra
empresa?

¿Dónde vamos a practicar?

Podemos encontrar oficinas adecuadas a un precio adecuado?

Lo que los empleados necesitaremos un principio?

¿Qué licencias y aprobaciones a que necesitamos tener: cualificaciones profesionales y


las pertenencias, los reglamentos municipales, etc.?

Lo física recursos y equipos hacer que necesitamos: teléfonos, fax, correo electrónico, página
web, anuncios en guías telefónicas, promoción inicial de la apertura de la empresa, papelería y
membretes, equipo de oficina, capital de trabajo?

seguro de responsabilidad profesional debe ser arreglado. Obtener más de lo que cree que
necesita!

Lo que el capital tiene cada uno de nosotros necesidad de apostar por la empresa? ¿Qué va a
financiar los costos de vida en los primeros meses? Hacer que los dos tenemos los recursos o
las reservas para financiar igualmente nuestros compromisos?

Puedo / podemos disponer de ella?

Si va a unirse a una asociación existente, tendrá que preguntar:

¿Quién será mi pareja (s)? ¿Somos compatibles?

¿Hemos totalmente delineado y discutido nuestras metas y objetivos, por lo que entendemos
las necesidades y expectativas de cada uno? ¿Somos compatibles?
Hemos reconocido y reconciliados diferencias significativas de opinión, ya sea para
prepararse para los inevitables desacuerdos, o para determinar la manera de manejar esos
problemas? ¿Somos compatibles?

Vamos a compartir las ganancias por igual, o sobre alguna base diferencial?
¿Cuál es el perfil de edad de las parejas? ¿Cuáles son los planes de jubilación de otros socios? ¿Cuáles
son los arreglos de adquisiciones cuando una pareja decide abandonar? ¿Puedo financiar mi compra
inicial, además de un eventual desvío de otra pareja? Lo contingencias necesito para cubrir para cumplir
con mis compromisos?
¿Qué proceso de debida diligencia debería emprender antes de comprometerse a comprar en la empresa?
¿Qué garantías necesito? ¿Qué protecciones o “cartas de confort” ¿Es necesario obtener de los socios
existentes?

133
Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

Compruebe la política de la empresa de seguro de responsabilidad civil profesional y


condiciones, y cualquier historial de reclamaciones que la empresa pueda tener.

Es el perfil del cliente actual de la firma de buena calidad suficiente?

¿Qué papel cada jugada socio en la nueva empresa?

¿Qué precio que se está pidiendo una parte de la empresa? Lo que estoy comprando? Lo
retorno puedo esperar de la empresa? ¿Puedo vivir cómodamente y todavía el servicio de la
disposición de buy-in?

Puedo / podemos permitir esto?

134
Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

Apéndice 2.2 temas que se incluirán en una lista de


verificación acuerdo de asociación o acuerdo de accionistas

Objetivo de la empresa

La gama de servicios que debe entregarse;

Dirigirse a tipos de clientes;

La ubicación geográfica de la empresa; y

Número de oficinas.

Propiedad de Renta

Clara declaración sobre el porcentaje de los activos netos a la que cada socio tiene derecho
de disolución o de cuerda.

arreglos de participación en beneficios (estos pueden ser iguales o basadas en porcentajes


diferenciales, o en base a un sorteo igual de $ [XXXX] por mes por asociarse con el equilibrio
que se divide en una cierta manera predeterminada).

La propiedad y participación en los beneficios no son necesariamente idénticos en todas las


sociedades.

Una política de toma de decisiones

Serán las decisiones se basan en la proporción de acciones poseídas por cada socio o un socio, un
voto?

Se les permitirá delegaciones de voto si la pareja está ausente de la reunión?

¿Cuántos socios tiene que estar presente para representar un quórum válido?

Será el presidente tiene voto de calidad en caso necesario?

¿Qué decisiones se deben hacer en una reunión de socios?

Lo que las autoridades delegadas se dan a cada socio?

¿Qué proporción de los socios deben estar de acuerdo, para que una decisión sea válida?

¿Con qué frecuencia se reunirán parejas?

Una política dibujos

Esto debería ser una declaración general en cuanto a si los beneficios serán, por ejemplo, paga tan
pronto como lo permita el saldo de efectivo, o si la retención de beneficios será la preferencia. Se
podría especificar que un cierto porcentaje de la ganancia contable debe ser retenido para financiar
capital de trabajo (por ejemplo, similar a la política de pago que se pueden especificar por una
corporación que cotiza en una bolsa de valores). Es en gran parte una declaración de intenciones,
sino que debe establecer el tono para el enfoque de la empresa a los dibujos.

Una política de deuda

Es de interés a pagar en las cuentas de préstamos de los socios? Esto podría delinear los tipos de
financiación de la deuda susceptibles de ser utilizados, o podría poner algún límite a la deuda
máxima tolerable por los socios (por ejemplo, “La deuda total que devenga interés no es exceder el
valor de las cuotas pendientes de los deudores en cualquier mes- fin").

Deja políticas

La cantidad de cada tipo de licencia que se acumularán por los interlocutores, y los medios
por los cuales la licencia puede ser programadas o tomada, sobre todo en lo que se refiere a
lo siguiente:
Vacaciones o licencia de esparcimiento;

135
Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

Baja por enfermedad;

licencia de desarrollo profesional;

Licencia por razones humanitarias;

licencia sin sueldo;

Tiempo en Lugar dejar si algunos socios trabajan sustancialmente más horas por año
que la mayoría de los demás; y

La licencia sabática o permiso de larga duración.

Seguro

Presumir que la firma tendrá un seguro para cosas tales como equipos de oficina y de
responsabilidad civil profesional. Esta disposición tiene que lidiar con, por ejemplo, las
políticas de seguro / sustitución de ingresos por enfermedad y la persona o seguros de vida
políticas clave de tipo.
Serán éstas ser sacados por la firma automáticamente para todos los socios, o tomados por los
individuos a su opción?

Será el costo tenerse como un costo operativo firma normal, o va a ser cargado como un dibujo a cada
socio?

política de los vehículos de motor

¿La empresa de propiedad y operación de los coches de los socios?

Es el costo que se cobra como un dibujo a la persona en cuestión? O todos los socios deben
hacer sus propios arreglos totalmente fuera de la empresa?

¿Qué tasa se paga por el uso del vehículo genuino, relacionada firma-?

Una política de actuación

En él se esbozan las expectativas razonables de que todos los socios deben tener el uno del
otro: por ejemplo, el número de horas de trabajo, horas facturables o presupuesto cuota de
espera más de un año.
En relación con esto es la forma en que cualquier supuesto bajo rendimiento estará a cargo de la
asociación.

Las formas aceptables de apoyo de la comunidad (pro bono) que se pueden realizar a tiempo
la empresa podría tener que ser incluido. Por ejemplo, el tiempo de permanencia en los
órganos profesionales u organizaciones regionales de desarrollo podría ser aceptable durante
las horas normales de trabajo, pero el tiempo invertido en red con los clientes en el campo de
golf local no podría ser considerado aceptable. Esto puede resultar un tema difícil de manejar
en una gran asociación en la que pueden necesitar ser cubierto muchos papeles diferentes.
En ese caso, una descripción clara del trabajo para cada socio se puede utilizar para
reconocer los diferentes roles y las expectativas de rendimiento relacionados.

Una política de entrada y salida

¿Cómo se admiten nuevos socios?

¿Qué cantidad de aviso es requerido si una pareja quiere salir de la asociación?

¿Cómo es un nuevo socio para ser admitido?

¿Quién determina el porcentaje de la firma que se ofrecerá al socio entrante?

¿Los nuevos socios disfrutar de parte de los beneficios totalidad de inmediato, o alguna
forma de entrada de bloqueo de paso durante varios años?
¿Cómo es la buena voluntad de toda la empresa para ser valorada? Lo mejor es establecer
una fórmula u otro modelo, a continuación, dejar que las variables en el momento del ingreso
o salida determinan el precio final de una acción.

136
Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

¿Existe una edad obligatoria de jubilación?

¿Qué términos de pago se ofrecen en el camino en o fuera? Serán socios existentes


proporcionar financiamiento de proveedores y, si es así, cómo se estructuran los términos?

¿Qué pasa si un socio tiene que salir del funcionamiento insatisfactorio? Es una base
diferente usado de la fórmula normal? ¿Qué pasa si la salida se debe a la mala salud?

¿Cómo cambian las cuestiones anteriores si las hojas que salen socios (con los clientes) para
establecer una nueva empresa?
¿Cómo se verá afectada la valoración?
Serán las propias políticas cruzada de seguros firmes sobre la vida de cada socio? ¿Cómo se
utilizarán los fondos?

Lo que la restricción del comercio es adecuado y aplicable cuando un socio deja la empresa?

El manejo de asuntos no incluidos en el acuerdo


De vez en cuando, cuestiones surgirán que no han sido previamente acordado y registrado
dentro del acuerdo de colaboración. El acuerdo debe especificar la forma normal de resolver
estos problemas (por ejemplo, la discusión sobre quizás varias semanas, para garantizar que
las cuestiones pueden ser planteadas, debatieron, considerados, entonces finalizado; pautas
en cuanto a la proporción de parejas que deben estar de acuerdo a una resolución en
particular ). Una metodología para el manejo de conflictos o situaciones de estancamiento
(posiblemente con un presidente independiente en algún momento de las deliberaciones, para
asegurar que la equidad procesal y un debate equilibrado se logra antes de finalizar la
decisión).

Otros asuntos que se requieren

Por ejemplo, una política de contratar a miembros de la familia pareja.


137
Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

Apéndice 2.3 Establecimiento de la red Lista de

comprobación de Alianzas Qué tipo de ayuda quieres?

Técnica: por ejemplo, detalles de los cambios impuestos recientes, o las normas de
contabilidad cambiado.

Remisión: por ejemplo, alguien que puede hacer frente a una parte específica, especialista
del consejo para un cliente, pero no termina la caza furtiva del cliente.

Gestión: por ejemplo, consejo o consejos sobre la organización y gestión de su empresa.

Conocimiento: conocimientos de marketing, análisis de la competencia, tendencias de la


industria.

grupo de compra: por ejemplo, descuentos en artículos de uso común, tales como papelería.

servicio especializado: por ejemplo, un servicio de investigación de planificación financiera,


o la prestación de apoyo con todas las licencias.

La cantidad de estos beneficios podrían ser digno de su empresa en un año?

En el ahorro de costes directos;

En ahorro de tiempo;

En la comodidad, la confianza y la seguridad; y

En el tiempo de estudio.

¿Qué tarifa se solicita para el paquete?

Inicial.

En marcha.

Es el mayor beneficio que el costo?

Es el proveedor de servicios lo suficientemente centrado en proporcionar apoyo a usted y


otras empresas como la suya, o se trata de una actividad complementaria para ellos?

¿Hay algún beneficio disponible en ser visto como parte de esa marca? Va a ayudar a su
comercialización? ¿Qué marcas saben sus clientes? ¿Qué marca es el más valioso? O menos?

¿Su relación con el grupo impide ni restringe de alguna de las siguientes?


Hacer ciertos trabajos;

Tomando en ciertos clientes; o

La promoción de su empresa o sus servicios.

Se puede hablar con los miembros existentes sobre su grado de satisfacción con los
siguientes?
El servicio;

La relación calidad-precio; y

Las personas que crean, o entregar, el servicio.


138
Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

Apéndice 2.4 Estudio de casos

2.1 Estudio de caso

Este estudio de caso se refiere a módulo 2 ( “Modelos de práctica, asociaciones y redes”).

En sus discusiones acerca de la estructura legal de su nueva firma, Indira y William reconocen que
es probable que añadir socios en el futuro; De acuerdo con ello, seleccionan una estructura que
hace que la admisión de nuevos propietarios relativamente simples y rentables.

Porque no están “comprando cuotas” o de otra empresa, que no necesitan empleados contables
calificados inicialmente. Guillermo y Indira tendrán cada uno suficiente tiempo disponible para la
promoción de la empresa, así como realizar el trabajo que generan. Esta situación es probable que
crezca más difícil compaginar el final del primer año de actividad, pero es manejable hasta
entonces. La implicación es que van a requerir algún tipo de asistencia administrativa para el primer
año, pero no hay empleados profesionales todavía.

En su planificación, William e Indira están dispuestos a establecer las reglas básicas ahora para el
tratamiento que éstas consideren la firma de evolucionar. Al hacer esto, se están estableciendo en su
lugar un cultivo a largo plazo que puedan explicar a los clientes y empleados potenciales. A continuación,
pueden contratar a personas que comprenden y aceptan que la ética.

Guillermo y Indira resumen sus principales políticas relacionadas con los empleados de la siguiente
manera:
Nuestra firma ve todo nuestro pueblo como una parte importante de nuestro éxito. Todos contribuimos a
los beneficios que los clientes obtener de nuestros servicios. Vamos a involucrar a nuestro pueblo en el
pleno funcionamiento de nuestra firma, y proporcionar actualizaciones regulares en cuanto a nuestros
planes, nuestro progreso y nuestro desempeño financiero. (William e Indira tomaron un tiempo para
conciliar su posición personal sobre esa declaración. William estaba interesado en tener información
completa de resultados financieros de la empresa a todos los empleados, pero Indira fue un poco menos
dispuestos. Se discuten esta diferencia de enfoque y finalmente adoptaron una enfoque de “término
medio”, que describe algunos resultados reales como números, y otros resultados como líneas de
tendencia en lugar de números específicos.)

Respetamos nuestro pueblo. Nuestro trabajo estará libre de cualquier forma de acoso o
discriminación, y vamos a estar siempre alerta para asegurar nuestro lugar de trabajo es
seguro y seguro.
Esperamos que nuestro equipo se comporte de una manera honesta, ética y profesional. Cuando
un empleado tiene preocupaciones acerca de una situación particular, que se va a discutir
inmediatamente con uno de los socios de la firma. Se espera que todo el personal que se
comprometan a mantener la confidencialidad sobre la información y para respetar el derecho de
nuestra firma para continuar sirviendo a nuestros clientes. Se les pedirá a todo el personal para
garantizar los estándares de rendimiento, utilizando un contrato de cumplimiento legal y razonable.

Vamos a cooperar con nuestro equipo para ofrecer un entorno de trabajo que responde a la
vez a las necesidades de los clientes (en la entrega oportuna de asesoramiento de alta
calidad) y para las necesidades de nuestro pueblo. Estamos dispuestos a adaptar las
condiciones de trabajo para adaptarse a las necesidades únicas de cada empleado: de esta
manera podemos responder de una manera justa y equilibrada hacia los compromisos
familiares, desarrollo de carrera y las cargas de trabajo del día a día.

Valoramos el desarrollo de habilidades. Contribuimos a este a través de nuestras actividades


de formación interna en cursos externos. Estamos dispuestos a aportar parte o la totalidad de
la inversión en cursos cortos y títulos, de una manera que refleja el impacto de que la
formación en nuestra firma.
Nuestras políticas de remuneración incluirán planes de incentivos correspondientes a los roles
juegan los individuos.

Indira y William anticipan que esta declaración hará que su firme parece un lugar conveniente para
trabajar, dándoles así la mejor elección posible de los solicitantes. Tienen la intención de enviar este
comunicado a todos los solicitantes de trabajo en su empresa.

139
Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

2.2 Estudio de caso

Este estudio de caso se refiere a Los módulos 1 y 2 y toca temas sobre la autoevaluación, acuerdos
de colaboración y acuerdos de financiación para los nuevos socios.

Cuando la empresa comenzó, Indira estuvo de acuerdo con la forma en que se espera la firma para
ser financiado, y estaba dispuesto a dejar ganancias más no girada por la empresa inicialmente.
Este enfoque aseguraría que ambas partes tuvieran la misma inversión en la empresa en un plazo
razonablemente breve.

Como resultado de su revisión inicial de su situación personal y profesional, los socios fueron un
largo camino hacia la solución de su plan de servicios, dirigiéndose a elementos de la financiación
de la empresa también. Ellos documentaron estos acuerdos como el punto de partida de su acuerdo
de colaboración.

Algunos años más tarde, la firma ha crecido considerablemente. Cada vez que se añade un nuevo
socio a la firma, Guillermo y Indira puso el socio propuesto por el mismo ejercicio de
autoevaluación que habían hecho. De esta manera, los socios existentes esperaban para asegurar
que los socios comparten lo suficiente de las actitudes más importantes, y esto ha hecho para una
base de socios armoniosa en la empresa.

Durante los primeros nuevos socios, que utilizan la misma lista de control (Apéndice 1.1 en Módulo
1) E invitó a la pareja con la intención de discutir los resultados con algunos de los socios
existentes. Este enfoque ha funcionado bien al principio, pero se hizo más y más desalentadora (y
por lo tanto menos útil) como el número de socios aumentó. Con el tiempo la empresa se decantó
por un consultor independiente para hablar con el socio entrante, así como a los socios existentes.

Debido a que la firma fue convirtiendo cada vez más grandes, hubo un poco menos flexibilidad
sobre los arreglos financieros para la admisión de un nuevo socio. En lugar de permitir niveles
diferenciales de equidad o dibujos inferiores a igualar la equidad, los socios “existentes” acordaron
proporcionar proveedor de finanzas para el socio entrante en condiciones favorables.

2.3 Estudio de caso

Este estudio de caso se refiere a sección 2.2 ( “¿Qué práctica modelo es el adecuado para usted?”)
En módulo 2.

Guillermo y Indira han aprobado las siguientes enfoques para la asignación de responsabilidades y
la toma de decisiones.

William será el principal responsable de las cuestiones profesionales relacionadas con el


asesoramiento fiscal de la empresa; Indira se concentrará el 60% de su tiempo en la auditoría, con la
parte restante de permanencia en la contabilidad general para un pequeño grupo de clientes. Cada
uno de ellos estará disponible para asumir algunas tareas de asesoramiento de gestión, y cada
asignación se asignarán a uno de ellos de acuerdo con la naturaleza de la tarea en lugar de a quién
“pertenece” al cliente.

Indira ha aceptado un papel atendiendo a cuestiones de administración y control de calidad; William


gastará parte de su tiempo en la promoción de servicios de la empresa a través de una gama de
clientes actuales y potenciales.

Ellos han determinado que ambos tienen que ponerse de acuerdo sobre las decisiones; esto se
aplica particularmente a las decisiones relativas a la aceptación de nuevos clientes, o la adopción
de nuevos procesos internos. Ellos esperan que este será un acuerdo viable y de colaboración en
los primeros días de la firma; Sin embargo, cada uno también ha acordado aplazar hasta
recomendaciones del otro si uno de ellos se siente fuertemente sobre un tema y el otro es
ambivalente al respecto. Como resultado, las decisiones menos importantes no deben causar
retrasos indebidos o la fricción entre los socios. Son completamente de acuerdo, sin embargo, que
una vez que se toma una decisión, que será adoptado y abrazado fuertemente por ambos.
Estas empresas se han añadido al acuerdo de asociación.

140
Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

2.4 Estudio de caso

Este ejemplo se refiere a sección 2.3.5 en módulo 2.

Guillermo y Indira cada respetan el trabajo y el compromiso de que el otro le da a la empresa. Ven
algún mérito en compartir las ganancias inicialmente por igual, sino que también están dispuestos a
estructurar un acuerdo a largo plazo que premiará a un grupo más amplio de socios para la
contribución visible para la firma. En pocas palabras, quieren empezar hoy con un enfoque que ellos
creen que se adapte a un grupo más amplio de socios en el futuro. Al comienzo de la vida de la
empresa deciden asignar los beneficios de la siguiente manera:
Las políticas contables clave se enumeran y estuvieron de acuerdo, por lo que ambas partes
saben cómo se calculará el beneficio.

El interés pagado a William (en su mayor aporte de capital a la empresa) durante los dos
primeros años será tratado como un gasto de la empresa y se pagará antes de que se golpeó
beneficio.

El primer 80% del beneficio disponible se repartirá por igual entre Guillermo y Indira.
De la ganancia disponible restante, el 10% se dividirá en proporción al número total de horas que
cada uno pasa trabajando en el trabajo directo relacionada con clientes más las horas pasadas en
sus funciones de gestión acordadas. De esta manera, las funciones de administración son
recompensados en igualdad de condiciones con las horas retribuidas de ganar.

El último 10% de la ganancia será compartida en proporción al valor en dólares de honorarios


(neto de amortizaciones y deudas malas), que genera cada socio personalmente.

El / la política de dividendos dibujos verá una cantidad fija pagada a cada socio de cada mes
(se espera que representan aproximadamente la mitad de la ganancia neta dirigida en el año).
Otras distribuciones de sumas globales se pagarán trimestralmente, sujeto a la disponibilidad
de dinero en efectivo dentro de la empresa.

Esta disposición va a existir a modo de prueba durante los primeros dos años de vida de la
empresa, a continuación, revisado. Ha sido escrito en el acuerdo de asociación.

Nota: Este método se proporciona únicamente para que pueda ver una de las muchas maneras en
que el reparto de beneficios podría ser abordado de una nueva empresa, fuertemente propiedad.
Que no debe ser interpretado como las mejores prácticas en los beneficios y resultados. Los socios
de cada empresa deben adaptar las políticas de participación en beneficios y dibujos para adaptarse
a las circunstancias particulares de su propia empresa.

Varios años más tarde, William e Indira son parte de una asociación mucho más grande. Su enfoque
inicial para la asignación de beneficios funcionó bien durante un largo periodo. La empresa cuenta
ahora con un tiempo completo socio director que gana no hay honorarios profesionales en
absoluto. También hay un director general que dirige la firma sobre una base del día a día. Como
resultado, la mayoría de los socios pasan casi todo su tiempo en el trabajo de pago-ganar.

Uno de los socios particular ha desarrollado una reputación para la captación de nuevos clientes. Por lo
general son grandes clientes, capaces de pagar un nivel superior a la media de las tasas por hora y por
año. Esta pareja ha llegado cada vez más a creer que no está siendo recompensado adecuadamente por
su impacto en el crecimiento y las ganancias de la empresa. Se ha hablado de una fracción de la
asociación. Los otros socios todos aceptan que el socio particular, ha contribuido en gran medida al
tamaño y la rentabilidad de la empresa más grande en los últimos cinco años.

Durante el transcurso de las reuniones de varios socios, la asociación decide cambiar la fórmula de reparto de
utilidades:

Desde el inicio del ejercicio en curso, el 60% (antes 80%) de los beneficios disponibles serán
compartidos por igual entre todos los socios.
El veinte por ciento de la ganancia será compartida en proporción al valor de las cuotas del
primer año generados por los nuevos clientes que hayan presentado por cada socio.

Todas las demás asignaciones se quedan como están.

141
Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

Estos cambios se han puesto en papel como parte del proceso de toma de decisiones. Los socios que no
son buenos en la captación de nuevos clientes ganarán una parte más pequeña de la ganancia total. Ellos
aceptan este porque se benefician de la piscina ganancia total aumento más rápido debido a los nuevos
clientes que hayan presentado. La pareja, que se sentía mal pagado todavía se siente que él podría ganar
más por la división de la firma. Sin embargo, él ve el beneficio de tener un gran grupo de contadores
capacitados en la mano para realizar el trabajo solicitado por los clientes nuevos.

Indira y William están contentos con este resultado: saben que los socios deben mirar más allá de
sus intereses inmediatos en cuenta el beneficio para la empresa en general. Estaban impresionados
de que el grupo ampliado de socios se ocupó de este tema de una manera positiva, y que todos los
socios estaban dispuestos a cooperar para lograr una solución de sonido.

2.5 Estudio de caso

Este estudio de caso se refiere a sección 2.4.2 ( “Red de referencia”) en módulo 2.


Durante los dos primeros años, William e Indira inicialmente deciden restringir su oferta de servicios a la
contabilidad tradicional y servicios de reportaje, de asesoramiento tributario y Mediación para los
clientes, además de las auditorías de las pequeñas y medianas clientes. También ofrecerán servicios de
asesoramiento de gestión tales como el apoyo interventor de la casa. Este paquete de servicios les
permite mantener un contacto regular y estrecha con los clientes clave, a su vez, lo que les permite
identificar los servicios adicionales requeridos por los clientes más grandes.

Se han examinado su independencia de auditoría y han decidido desarrollar un nicho especializado de


auditoría en los organismos gubernamentales locales y las empresas sin fines de lucro. Esto reduce al
mínimo la cantidad de otros trabajos de contabilidad que van a tener que declinar, ya que estas
organizaciones por lo general sólo requieren una revisión de garantía. Son conscientes de que este
enfoque puede también limitar el tamaño de sus empresas de auditoría y posiblemente requieren más
viajes fuera de su región local, en caso de ser designados para auditar organizaciones extensas.

Ellos deciden a manejar otro trabajo mediante la formación de enlaces fuertes con uno o dos
proveedores especializados de servicios adicionales, como el trabajo de auditoría que la empresa
elige no tomar, gestión de patrimonio, la insolvencia y la reconstrucción, e intermediación
financiera.

Para cada servicio se refiere, William e Indira desarrollar una lista de proveedores aprobados, para que
puedan ofrecer a los clientes una opción de entre las firmas de alta calidad. En relación con esto, William
e Indira tienen por lo menos semestralmente reuniones con las otras empresas, para realizar un
seguimiento de los cambios en el personal y para mantener un buen conocimiento de la situación de cada
cliente. Se asegurarán de que los clientes dan a ambas empresas la autoridad para discutir la información
confidencial pertinente a los asuntos del cliente. Guillermo y Indira anticipan que tales enlaces fuertes
entre las firmas miembro de la red animarán a las otras firmas que representan para referirse a los
clientes a la empresa; Sin embargo, esto no es un requisito clave para la continuación de la disposición
de referencia.

notas apropiadas deben ser tomadas y se coloca en el archivo del cliente respectivo, siguiendo
cada una de estas reuniones de revisión entre los miembros de la red.

Varios años más tarde, la firma decide añadir un nuevo servicio, que implica el rescate de empresas,
insolvencia y la reconstrucción. Los socios creen que las habilidades requeridas para este trabajo
fluyen naturalmente de los amplios servicios de asesoramiento empresarial y el servicio interventor
de la casa que ofrecen.

Una pareja se selecciona para obtener las licencias y registros necesarios. Esto se espera que tenga
un año, tiempo durante el cual se redujo a la mitad de honorarios objetivo de dicho socio y algunos
clientes reasignados a otros contadores dentro de la empresa.
La asociación en su conjunto ha desarrollado un plan de negocio para el nuevo servicio. El plan
estima el impacto en la rentabilidad y el flujo de caja durante los próximos tres años. Se espera que
la pérdida a corto plazo del beneficio a ser pagado dentro de los dos años siguientes al inicio del
nuevo servicio. La firma ya ha realizado los referentes clave al tanto de sus planes, especialmente
los bancos locales.

142
Módulo 2: Modelos de práctica, asociaciones y redes

El lanzamiento de este nuevo servicio en la empresa requiere que la empresa deje de referirse a este
tipo de trabajo a su anterior referencia-pareja. Las dos empresas trabajaron bien juntos para que se
mantengan en buenas relaciones profesionales entre sí.

2.6 Estudio de caso

Este estudio de caso se refiere a Sección 2.5 ( “La firma evolución y la necesidad de una revisión
periódica”) en módulo 2.

A medida que las empresas crecen en tamaño y complejidad, por lo general, tienen que adaptar la
forma en que se organizan para prestar servicios profesionales. Dado que el personal profesional es
probable que constituyen alrededor del 80% de todo el personal de la empresa, la reorganización de
los equipos profesionales conducirá necesariamente a una estructura organizativa diferente para
apoyarlos.

Indira y William examinan periódicamente la forma en que su empresa está estructurada. Con el
tiempo, ha cambiado.

Cuando la empresa comenzó, la estructura constaba de sólo dos equipos: uno encabezado por
William, que proporciona la contabilidad general y servicios de asesoramiento; y uno encabezado
por Indira, centrándose en los servicios de auditoría. Esta sencilla disposición adecuada su base de
clientes relativamente estrecha inicialmente.

Los nuevos empleados se añadieron a cada equipo según sea necesario: empleados de auditoría se
añadieron al equipo de Indira, y se añadieron el resto de personal de contabilidad para el equipo de
William. Cuando Indira requiere personal para el trabajo no son de auditoría, que organizó esto a
través de William.

Al cabo de unos años, Indira y William cada adquirieron más clientes para el trabajo de contabilidad e
impuestos, e Indira también adquieren nuevos clientes de auditoría. A medida que aumentaba el número
de empleados, se hizo más y más incómodo para el servicio de reserva Indira acceso a los empleados a
través del equipo de Guillermo el número de solicitudes llegó a ser tan alta que reduce el tiempo
productivo de William considerablemente. Los dos socios acordaron que cada uno tendría un equipo de
personas suficientes para manejar el trabajo que supervisó cada director. Ambos también acordaron
gestionar cualquier exceso de carga de trabajo en un equipo, compartiendo con el personal del otro
equipo.

Unos pocos años más tarde, William e Indira añaden una nueva pareja. Esto requiere la entrega de
algunos clientes (principalmente de Indira a la nueva pareja) para que Indira podría centrarse en el
funcionamiento de su equipo de auditoría, mientras que William y el nuevo socio de cuidados impuesto
general y asesoramiento. El personal de cada equipo fueron realineados para que cada equipo tenía
suficientes empleados para manejar la carga de trabajo prevista por “su” socio.

Cuando la empresa ha añadido un servicio de planificación financiera (gestión de la riqueza), esto


requiere un replanteamiento adicional de la estructura y el personal. El servicio era muy popular y
rentable, y se vio un aumento rápido de los empleados. El equipo de planificación financiera fue
construido como un equipo independiente y no podía ayudar a los demás equipos con la
sobrecarga de trabajo; ni podían utilizar personal de la contabilidad o de los equipos de auditoría
cuando su propia carga de trabajo se convirtió en alto.

Los socios encontraron que era necesario revisar la organización acerca de cada dos años. A veces se
necesita una importante reorganización, y en otras ocasiones se requiere de menor importancia
puesta a punto.
143
Construcción y
el crecimiento de su
Firma

3
CONTENIDO

3.1 Introducción ................................................. .................................................. .................... 147


El desarrollo de un plan de negocio para su empresa ...........................................
3.2 ......................... 147
Un esquema simple plan de negocios .............................................
3.2.1 ................................. 147

3.2.2 Análisis FODA ................................................ .................................................. ..... 148

3.2.3 El organigrama ............................................... ............................................ 148


La evaluación de las necesidades de crecimiento y desarrollo de una estrategia de
3.3 crecimiento ........................ 151
Beneficios del crecimiento y la sostenibilidad ............................................
3.3.1 ........................ 151
En caso de que la Firma crecer, y, en caso afirmativo, en qué medida?
3.3.2 .................................................. . 153
Estrategias de crecimiento interno ...............................................
3.3.3 ....................................... 154
Las estrategias de crecimiento externo ...............................................
3.3.4 ...................................... 158
Las estrategias para hacer frente a una mayor regulación y competencia
3.4 ............................ 164

3.4.1 El aumento Reglamento ................................................ .............................................. 164


Aumento de la competencia ................................................
3.4.2 ............................................ 165
El hacer frente a las presiones de precios ..............................................
3.4.3 .................................. 165
La creación de una cultura para su empresa ............................................
3.5 ......................................... 166
La construcción de una cultura productiva ..............................................
3.5.1 .................................... 167

3.5.2 Sistemas de Gestión de Relación Cliente .............................................. ......... 167


La identificación de clientes objetivo y Oportunidades de noticias Servicio
3.6 ........................................... 168
Servicios de asesoramiento comercial ...............................................
3.6.1 ..................................... 170

3.6.2 Otros servicios emergentes ............................................... ......................................... 173


La construcción de una Marca, Marketing y Promoción ...........................................
3.7 ....................... 173
Construir una marca ............................................... ..................................................
3.7.1 ..... 173

3.7.2 Márketing y promoción ............................................... ......................................... 175


Marketing de medios sociales ...............................................
3.7.3 ............................................ 177

3.8 Poner sus planes en la Operación ............................................. ..................................... 178

3.8.1 La importancia de la aplicación .............................................. ........................... 178

3.8.2 Cómo implementar su plan ............................................. ...................................... 178

3.9 Gestión financiera ................................................ .................................................. ... 180


El presupuesto Capacidad ...............................................
3.9.1 ............................................... 180
El presupuesto financiero ...............................................
3.9.2 ............................................... 180

3.9.3 El flujo de caja estimados .............................................. ........................................... 183


145
3.10Conclusion ..........................................................................................................................................
184

3.11Further lectura y Recursos de IFAC ..................................................................................................


184

Apéndice 3.1 Plan de Acción de Gestión de Relación ............................................................................... 185

Apéndice 3.2 Estudio de casos ..................................................................................................................... 186

3.3 Resumen Apéndice Estado de Resultados de presupuesto (por meses) ....................................... 189

Apéndice Hoja de 3,4 equilibrar el presupuesto (por meses) .................................................................. 190

Hoja de trabajo Análisis Apéndice 3.5 Ingresos Brutos ............................................................................ 192

146
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

3.1Introduction

Este módulo se ve en la planificación y desarrollo de su empresa, recordando algunos de los temas


tratados en módulos 1 y 2. Se profundiza en temas como el desarrollo de una estrategia de
crecimiento, la construcción de una empresa de asesoría practicar, hacer frente a una mayor
regulación y la competencia, comercialización, fijación de precios, la gestión de su cartera de
clientes, y cómo mejorar la “cultura” de su empresa. El módulo concluye considerando los aspectos
de la gestión financiera.

3.2Developing un plan de negocio para su empresa

La importancia de tener un plan de negocios estaba cubierto de Módulo 1. Esta sección resume los
puntos principales.
La filosofía detrás de un plan de negocio es simple. En el fondo, hay tres elementos clave:

a. ¿Dónde está la firma ahora?

b. Donde debe ir la empresa?

c. ¿Cómo va a llegar?

Los que es más importante (b). La respuesta a esta pregunta identifica los principales objetivos de
la empresa. Su importancia no puede ser exagerada. A menos que sepa a dónde va, no se sabe si
está en el camino correcto. Si hay una cosa sobre el proceso de planificación de negocios que debe
hacer, es la siguiente: definir claramente dónde está su empresa va y lo que se verá como cuando
llegue allí.

A continuación, deberá establecer sobre la respuesta a (c), que identifica las estrategias que
emplean para alcanzar sus objetivos.

Su plan de negocios debe responder a estas tres preguntas. Si no lo hace, no es realmente un plan
y lo más probable es que no sea efectiva.

3.2.1A simple plan de negocios Esquema

Su plan de negocios identifica los objetivos, estrategias e indicadores clave de éxito dirigidas a la
consolidación y el crecimiento de su empresa y sus servicios.
Resumen Ejecutivo: Escribir este último. Es sólo una o dos páginas de lo más destacado.

Descripción de la empresa: Esto incluye planes legales establecimiento, la historia, la puesta


en marcha, y un resumen de “donde la firma es ahora”.

Los objetivos clave: Describir los objetivos clave del negocio: una declaración clara de
“donde la empresa va.”

Descripción del servicio: Describa cuáles son los servicios que usted ofrece. Centrarse en los
beneficios de los clientes, y cómo puede satisfacer sus necesidades.

Análisis de mercado: Es necesario conocer su mercado, las necesidades del cliente,


dónde están y cómo llegar a ellos.

E implementación de estrategias: Sea específico. Incluir las responsabilidades de gestión con


fechas y presupuestos. Identificar los resultados que puede realizar un seguimiento.

equipo de gestión: Describir la organización y los miembros clave del equipo de gestión.
Incluir un organigrama con áreas clave de la operación.

Análisis financiero: Asegúrese de incluir, al menos, su ganancia proyectada o tablas de


pérdidas y de flujo de efectivo.
147
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

Análisis 3.2.2SWOT

Una de las herramientas más eficaces para su uso cuando se emprende la planificación de su
negocio es un análisis FODA. FODA significa “fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.”
Las oportunidades y las amenazas son externas a la empresa, es decir, que tiene que ver con el
entorno en el que opera, mientras que las fortalezas y debilidades son internas. Cuando se aplica a
su empresa, estas palabras incitan pensamientos y discusión. El análisis permite a las empresas
identificar estrategias para que coincida con sus recursos y capacidades a las exigencias del
entorno en el que operan.

La empresa necesita periódicamente para examinar las oportunidades antes de que y desarrollar
estrategias para aprovechar las ventajas de estos. También es esencial para identificar cualquier
amenaza regularmente y poner en marcha estrategias para minimizar el impacto de estas amenazas,
o para situar el negocio fuera de su efecto.

fortalezas

Una comprensión profunda de los puntos fuertes es vital, ya que le permite tomar conciencia de, y
construir sobre estos atributos. Los puntos fuertes destacan, lo que es positivo acerca de la
empresa como lugar de trabajo y lo que es bueno en hacer.

Monitorear continuamente las fortalezas de su empresa, para asegurar que se mantienen de esa
manera.

Debilidades (o áreas para mejorar)

Estas son las áreas en las que no se realiza tan bien y que tiene que trabajar. Si no se tratan, estas
debilidades pueden convertirse en grandes preocupaciones. Es de vital importancia para identificar y
comprender estos problemas, y poner en marcha planes para darles la vuelta y mejorar. Una discusión
abierta con su equipo es una forma útil de identificar estas áreas; que a menudo se sugieren formas de
mejorar o superar las debilidades.

oportunidades

Aquí es donde se pone interesante! Oportunidades representan el vasto potencial sin explotar
sentado allí delante de usted. Oportunidades representan lo que “puede ser.” Con el fin de avanzar,
es necesario entender cuáles son las oportunidades, a continuación, determinar las estrategias y
acciones más adecuadas que permiten la mejor manera de sacar provecho de ellos.

Oportunidades traen consigo una fuente de energía propia. También crean el entusiasmo y la
emoción ya que la firma se mueve a nuevas áreas.

amenazas

Es fundamental comprender las amenazas que enfrenta su empresa. Estas son las cuestiones que
podrían destruirlo. Puede que no sea posible superar por completo las amenazas, pero puede ser
posible identificar estrategias alternativas y establecer planes de contingencia en lugar ahora.

Organigrama 3.2.3The

El organigrama proporciona la estructura y el marco para que la empresa funcione eficazmente.


Tiene dos ventajas principales. En primer lugar, se identifican las áreas clave de la empresa va a
operar. En segundo lugar, que dará lugar a una clara asignación de responsabilidades una vez que
se implementa correctamente. Sabiendo que la persona es responsable de qué área conduce a la
rendición de cuentas. Esto tiene una gran influencia sobre si es o no la firma logrará sus objetivos.
Idealmente, el organigrama debe abordar la estructura de los equipos operativos, por ejemplo, qué
los equipos operan en silos? O, ¿los miembros del equipo pertenecen a más de un equipo? Esto se
hará evidente con un organigrama bien definido.
148
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

áreas funcionales clave del organigrama

Las áreas funcionales clave de un organigrama pueden desglosarse en componentes más


pequeños. Esto permite que las responsabilidades que se asignarán a cada nivel y para las
estrategias específicas a ser identificados para cada uno. Estas áreas son las siguientes:
Márketing;

Operaciones / administración;

Financiar;

Recursos humanos;

Tecnología; y

Planificación futura.

Márketing
Externo

La publicidad, promoción y patrocinio

Redes y eventos

Página web, las redes sociales, y referencias

material de marketing

Interno

Aumentar los servicios utilizados por los clientes existentes

Ofrecer nuevos servicios a los clientes existentes

Aumentar tarifas de cesión

operaciones
Conformidad

Auditoría

Impuestos

Informes financieros

la planificación de pensiones

La creación de riqueza / planificación financiera

servicios especializados

valoraciones de negocios

Debida diligencia

informes de gestión

asesoramiento empresarial y consultoría

Plan de sucesión

Administración de oficina

149
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

Financiar
Los estados financieros mensuales

Presupuesto y flujo de caja de previsión

El ingreso por equivalente a tiempo completo

cálculo de la capacidad

Requisitos de conformidad

Cuentas por cobrar

Cuentas por pagar

Nómina de sueldos

de bancos y de los acuerdos de financiación

requisitos de seguro

Instalaciones y recursos

Recursos humanos
Competencia y formación

Cultura

las necesidades de personal y contratación, actual y futura

salud y seguridad ocupacional

Contra la discriminación

El acoso sexual y el acoso laboral

Los procedimientos de seguridad y de emergencia

Tecnología
estrategia de tecnología de la firma

Los requisitos tecnológicos, actual y futura

implementación de la tecnología y la formación

Planificación futura
Plan de negocios

Plan de marketing

plan de operaciones

Plan financiero

análisis FODA

Estas son las áreas clave del organigrama. El tamaño de su empresa determinará cuántos de ellos
pueden ser tratados y qué recursos pueden ser asignados a ellos. Las empresas más grandes serán
capaces de hacer frente a todas las áreas, mientras que las empresas más pequeñas deben hacer frente a
las áreas que consideren más importantes para sus situaciones.

150
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

Cuando se identifican las áreas clave de la empresa, las funciones y responsabilidades se pueden
asignar. Una vez que esto se ha hecho, los responsables pueden ser considerados responsables de
la consecución de sus objetivos. Pueden poner sistemas y procedimientos establecidos para las
áreas sobre las que tienen la responsabilidad.

El organigrama es una de las estructuras más importantes de la empresa. Un organigrama en pleno


funcionamiento con líneas de información claras y metas claras, ayudará a su empresa a crecer y lograr
sus objetivos del plan de negocio. EnApéndice 3.2, 3.1 Estudio de caso ilustra cómo una empresa puede
desarrollar su organigrama.

3.3Assessing necesidades de crecimiento y desarrollo de una estrategia de crecimiento

Con el fin de evaluar sus necesidades de crecimiento, es necesario revisar el plan de negocio y
reflexionar sobre los objetivos de su empresa. El plan debe dejar en claro cuáles son los objetivos
de crecimiento son para la empresa, y debe identificar claramente los objetivos de tasas y de
beneficios.

Es importante señalar que la atención debe centrarse en el crecimiento rentable, no sólo el


crecimiento por el crecimiento. Muchas empresas caen en la trampa de perseguir nuevas tarifas con
el fin de alcanzar los objetivos de crecimiento, sin embargo, las nuevas tarifas no son rentables! En
realidad, esto dañará la firma y su sostenibilidad financiera. Es difícil apoyar cualquier argumento
que estimula el crecimiento de cuota rentable para pequeñas y medianas empresas.

Puede haber ciertas ocasiones en las que una estrategia de “líder de pérdida” es apropiada, pero
esto tiene que caber dentro de una estrategia global de marketing y precios. Esto se explica con más
detalle ensección 3.7.

3.3.1Benefits de Crecimiento y sostenibilidad

Hay una serie de razones por las que puede ser el objetivo de crecer como una empresa, como por
ejemplo a:
Mejorar su capacidad de atraer y clientes de servicios;

Sustituyen a los clientes perdidos debido al desgaste natural o de retiro;

Atraer y retener al personal ya que la firma ofrece una mayor variedad de trabajos;

Maximizar el retorno de la inversión en gastos fijos, como el alquiler y la tecnología;

Proporcionar un lugar de trabajo más variado; y

Hit masa crítica, para satisfacer los gastos generales fijos y beneficios.

Crecimiento proporciona un nivel de regeneración natural en su base de cuota y suaviza los


acontecimientos sobre los que no ejerce ningún control. Se le ayuda en su gestión de recursos y en
la gestión de los problemas de capacidad que tienen impacto en la rentabilidad de la empresa.

Cuota de crecimiento puede provenir de una variedad de áreas, incluyendo:


Adquisición de nuevos clientes;

Mayor nivel de utilización de los servicios por los clientes existentes;

Introducción de nuevos servicios; y

Aumento en sus tarifas de honorarios.


151
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma
Tabla 3.1 Niveles de
crecimiento de cuota

Tasa de crecimiento anual


Fee Impacto
Debe manejar la inflación y proporcionar un pequeño nivel de
Hasta 5% crecimiento natural.

5% a 10% Un nivel constante y significativa del crecimiento.


Es probable que provoque presiones de dotación de recursos. Su
10% a 15% empresa tendrá que ser muy
organizado. Esta tasa de crecimiento es también probable que cause
presiones de liquidez.
Un alto nivel de crecimiento es probable que cause una amplia gama
15% más de cuestiones y
presiones. Es poco probable que sea sostenible a largo plazo.

Tabla 3.1 debe ser tomado como una guía y un indicador de posibles impactos. Las observaciones
realizadas se aplican a la visión a largo plazo, donde la estrategia de la empresa es la búsqueda de
un crecimiento sostenido. Las tasas de crecimiento deben ser considerados en el contexto de la
situación económica actual de su entorno local y pueden variar entre las regiones económicas y las
economías en desarrollo.

El mensaje clave: cuanto mayor es la tasa de crecimiento sostenido que está buscando, mayores
son las presiones en las áreas de recursos, la liquidez y la gestión de la empresa. El secreto es
trabajar hacia tasas de crecimiento que son a la vez manejable y sostenible para su empresa.
Una medida útil es la tasa de crecimiento sostenible de una empresa (SGR). En términos básicos, el
crecimiento de cualquier negocio, empresas de contabilidad incluyen, a menudo está limitado por la
cantidad de acciones de la empresa. El mayor equidad la empresa tiene, más potencial de la empresa
tiene para el crecimiento. Sin embargo, si una empresa crece demasiado rápido, entonces puede que no
haya suficiente capital para sostener el crecimiento. Si una empresa crece demasiado lentamente,
entonces puede estancarse. La SGR muestra la rapidez con que una empresa puede crecer utilizando los
activos generados internamente sin la emisión de deuda o capital adicional. El SGR proporciona un punto
de referencia útil para juzgar tasa apropiada de una empresa de crecimiento. Una empresa con una tasa
de crecimiento sostenible bajo, pero un montón de oportunidades para la expansión tendrá que financiar
ese crecimiento a través de fuentes externas, lo que podría reducir las ganancias y poner una tensión en
las finanzas de la empresa.

La SGR, aplicado a una empresa de contabilidad, es la velocidad a la que la empresa puede crecer
su patrimonio (activos netos) usando sólo aumenta en los resultados acumulados para financiar el
crecimiento. Crecimiento más allá de esta cantidad obligará a la empresa a obtener financiación
adicional de fuentes externas para financiar el crecimiento.

Los pasos y fórmula para su cálculo son las siguientes:

Paso 1 - Se calcula la rentabilidad sobre recursos propios (ROE)


Calcular el ROE dividiendo la utilidad neta de la empresa por su equidad. Por ejemplo, si el
capital es de $ 1.000.000 y el resultado neto es de $ 200,000 entonces el ROE sería del 20% ($
1.000.000 / $ 200.000 x 100) o 0,2.

Paso 2 - Se calcula la relación de pago de dividendos (DPR)

Determinar la proporción de los ingresos netos de la empresa paga en forma de dividendos.


Utilizando el ejemplo anterior, si $ 80.000 de los $ 200.000 fueron pagados, dejando $ 120,000
reinvertido, entonces el DPR sería 40% ($ 80,000 / $ 200.000 x 100) o 0.4.

Paso 3 - Se calcula la tasa de crecimiento sostenible (SGR)


La fórmula sería: ROE x (1 - DPR). Por lo tanto, con el ejemplo anterior, el cálculo sería el
siguiente: 0,2 x (1-0.4) = 0,12. El SGR es 12%.

152
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

3.3.2Should la Firma crecer, y, en caso afirmativo, en qué medida?

La discusión hasta ahora ha estado en la importancia del crecimiento de su plan de negocio. Sin
embargo, su empresa debe tener en cuenta factores prácticos tales como:
Las limitaciones físicas de los locales actuales, tales como espacio en el piso, estacionamiento del
personal, etc .;

requisitos de infraestructura, como la tecnología, los requisitos de oficina, etc .;

Las necesidades presupuestarias para financiar la comercialización, publicidad y actividades


promocionales;

los costes de financiación para el nuevo personal hasta que sean facturación y productiva; y

Impacto en la posición de equilibrio.

También es importante para que usted considere su posición en relación con los factores
económicos y ambientales en el momento o en el futuro previsible. El crecimiento puede ser
inapropiada en un momento determinado.

Otras razones por las que no se puede desear para crecer incluyen:
Se está operando a plena capacidad ahora;

El crecimiento no está en línea con sus objetivos de negocio;

El crecimiento puede causar conflicto con los objetivos de conciliación;

No hay ningún deseo para el aumento del estrés asociado con el crecimiento;

Las tarifas actuales y la rentabilidad son sostenibles y cómodo;

El practicante no tiene que ver con el futuro de la empresa, o su valor futuro;

Existe la preocupación de que el aumento del crecimiento significará el practicante pasa


menos tiempo con los clientes a largo plazo que han sido leales a la empresa;

Existen limitaciones físicas y las limitaciones prácticas sobre la capacidad de la empresa para
manejar y administrar el crecimiento, como el tamaño de los locales de oficinas, sin
alternativas disponibles;

La firma puede haber pasado recientemente por un período de fuerte crecimiento y ahora está
buscando consolidar y liquidar; y

La edad, o la salud del practicante.

Muy pocas empresas a gestionar su crecimiento sobre una base consistente y sostenible. Es más
probable que vienen a trompicones, seguido de cierta sedimentación, luego resurgir. También es una
realidad que algunas empresas experimentan una reducción en las tarifas a veces. Es necesario ser
conscientes de esta posibilidad y sus consecuencias.

Algunas preguntas que debe considerar cuando se piensa acerca de los problemas de crecimiento
incluyen:
¿Qué dice el plan comercial de la empresa?

¿Cuál es la posición actual de la capacidad de recursos?

¿Puede la empresa de crecer sin ninguna pérdida de calidad?

¿Tiene la empresa el personal adecuado para gestionar el crecimiento?

Será el crecimiento de mejorar la empresa y añadir a su valor?

Si la empresa tiene la intención de crecer, por cuánto?


153
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

Al responder a estas preguntas se están reflejando en tres cuestiones fundamentales:


Es parte de la estrategia general de crecimiento de la empresa?

¿Es la empresa bien posicionada para crecer?

¿Cuál es el objetivo de crecimiento óptimo?

Considere cada una de estas cuestiones en el establecimiento de sus planes de crecimiento.


Crecimiento en aras del crecimiento simplemente no tiene sentido. Es necesario comprender por
qué está creciendo, si su empresa puede gestionar el crecimiento, y si el crecimiento va a añadir
valor a su empresa.

Una vez que haya identificado que el crecimiento es de hecho parte de su estrategia, asegúrese
de que su empresa tiene la capacidad para hacerlo.
considerar cuidadosamente la siguiente declaración: Los recursos deben ponerse en marcha en previsión de
crecimiento, no como una reacción a la misma. Con demasiada frecuencia, las empresas crecen, a
continuación, se precipitan alrededor tratando de poner los recursos en su lugar. La mejor manera de crecer de
manera efectiva es identificar sus necesidades de recursos y luego ponerlos en su lugar para apoyar su
crecimiento. Obviamente esto requerirá consideraciones de presupuesto para apoyar financieramente a tal
movimiento. Sin embargo, este enfoque reduce el riesgo de caída de control de calidad, y le da la mayor
oportunidad de éxito.

Una vez que haya decidido sobre la expansión, la siguiente pregunta es, ¿cómo?
En términos generales, hay dos tipos de crecimiento. Uno de ellos es el crecimiento orgánico, que es el proceso
de expansión debido a un aumento de las tasas dentro de la estructura actual. El otro es el crecimiento por
adquisición, que, como su nombre indica, los medios de expansión debido a las fusiones, adquisiciones o
alguna otra actividad separada de la firma.

Hay una serie de opciones dentro de estos dos tipos de crecimiento, que se discuten a
continuación.

Estrategias de crecimiento 3.3.3Internal

El primer tipo de crecimiento orgánico es el crecimiento interno. En esencia, el crecimiento interno


se trata de aumentar su base de cuota de sus clientes existentes. De hecho, estudios recientes de la
IFAC SMP Global encontraron que uno de los motores más importantes del crecimiento de la
práctica para las prácticas de las pequeñas y medianas empresas (SMP) es un ingreso adicional de
los clientes existentes.

Hay tres formas principales para lograr este objetivo:


Incrementar el uso de sus servicios existentes por sus clientes existentes;

Introducir un nuevo servicio a sus clientes actuales; o

Aumentar tarifas de cesión de su empresa o de introducir un modelo de valor de fijación de precios.

3.3.3a aumentar los servicios existentes en clientes existentes

Este es un método fundamental, aunque a menudo pasado por alto de crecimiento cada vez mayor.
La pregunta clave es: “¿Son todos nuestros clientes que utilizan todos nuestros servicios?” Si no
es así, hay una oportunidad para aumentar la “ocupan” de sus servicios por parte de sus clientes
actuales. El hecho de que ya tiene una relación con ellos, y ellos han experimentado el servicio y la
calidad de su empresa, se quiere decir que son más susceptibles a sus sugerencias para ocupar
otros servicios.

Trabajo de preparación
Con el fin de ofrecer más de sus servicios existentes a sus clientes existentes, primero tiene
que saber qué clientes están utilizando los servicios que en este momento actual en el tiempo.
Referirse aTabla 3.2.

154
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

Tabla 3.2 Identificación de los cuales los clientes utilizan los servicios que

Paso Acción Terminado

1 Lista de todos sus servicios existentes en la parte superior de la hoja de trabajo.

2 Lista de todos sus clientes existentes por el lado de la hoja de trabajo.

3 Para cada servicio, marque en la hoja de la cual el cliente está utilizando ese servicio.

4 Completar esto para todos los clientes (o segmento de clientes).

5 Una vez completa, revise la hoja de trabajo.

6 Los clientes “sin marcar” representan oportunidades a las que se


puede comercializar servicios existentes adicionales.

7 Determinar una estrategia de marketing adecuada para estos clientes,


con las acciones y los plazos asignados.

8 Implementar el plan.

Sus clientes ya saben que, como usted y confiar en usted. Si ellos han estado contentos con el
servicio que han recibido en el pasado, estarán abiertos a sus sugerencias para servicios
adicionales.

Sólo sugerir servicios que son de beneficio para el cliente. Si selecciona sabiamente, presenta el
servicio adicional en un contexto que beneficiará al cliente, y, como usted ha proporcionado sus
servicios actuales de una manera precisa, oportuna y profesional, lo más probable es que van a
ocupar más de sus servicios.
Al centrarse en sus clientes actuales, está ampliando la relación que tiene con ellos. Esto a su vez aumenta la
probabilidad de referencias de estos clientes, que ahora se han convertido en defensores para usted y su
empresa.

3.3.3b introducir un nuevo servicio a los clientes existentes

Este es otro método exitoso para aumentar el crecimiento. La pregunta clave es, “¿Qué otros
servicios puede ofrecer la empresa a sus clientes?”

Una vez más, la razón principal de esto tiene éxito es que usted ya tiene una relación establecida
con su cliente. Si las experiencias pasadas con su firma han sido positivos, entonces es muy
probable que asumir nuevos servicios que ellos ofrecen.

De hecho, no sólo son posibles candidatos, pero sus clientes existentes deben ser su primer
segmento objetivo para la introducción de nuevos servicios. Esto es debido a la relación existente
que tiene con ellos. Ellos son más propensos a ofrecerle una retroalimentación honesta en el nuevo
servicio, y hacer propuestas de mejora, si es necesario. A continuación, será curioso ver si se ha
incorporado sus sugerencias en su oferta final.

Trabajo de preparación

Algunas empresas luchan con la idea de introducir nuevos servicios, ya que se sienten incómodos
aprendizaje y la aplicación de nuevas ideas. Pero no tiene por qué ser difícil. Una de las mejores
maneras de identificar un nuevo servicio es hacer una “información y el conocimiento de auditoría”
en sí mismo y su equipo. La mayoría de los médicos y el personal tienen una riqueza de
conocimientos y la experiencia escondido, que sólo se pone en evidencia cuando se le solicite.
Ahora es el momento de sacarlo.
155
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

Complete los siguientes pasos:


Sentarse con cada miembro del equipo y obtener una comprensión completa de sus conocimientos
y experiencia en
los negocios y en la vida; junto evaluar cómo se podría convertir en una nueva oferta de
servicios.
Discutir otras áreas de servicios que puedan ser de interés para usted y su equipo. Los ejemplos pueden
incluir servicios de contabilidad, presupuestos y flujo de caja (si no se ha proporcionado
consistentemente), planificación de la sucesión, consultoría de negocios, valoración de empresas, la
especialización de la franquicia, la debida diligencia, coaching de negocios, servicio de nómina, los
deudores seguimiento y la recogida, la planificación financiera o finanzas corretaje.

Una vez que haya identificado las áreas de interés, identificar las lagunas de información entre su nivel
actual de conocimientos y el nivel de conocimiento que se puede esperar que se requeriría para
proporcionar el nuevo servicio.

Llevar a cabo un entrenamiento adicional según sea necesario.

Decidir sobre la nueva oferta de servicios.

Decidir sobre el precio o modelo de precios que se utilizará.

Determinar qué material de marketing será necesaria para promover el servicio.

Preparar los materiales de apoyo, documentos de trabajo y cualquier información requerida.

Discutir la nueva oferta de servicios con uno o dos clientes con quien tiene una relación
estrecha y que son de apoyo de sus esfuerzos para introducir nuevos servicios.

Cumplir con estos clientes y ejecutar a través del nuevo servicio a modo de prueba.

Asumir cualquier retroalimentación, y efectuar cualquier modificación que pueda ser necesaria.

Revisar la lista de todos sus clientes actuales.

Identificar qué clientes o segmento de clientes, para apuntar a la nueva oferta de servicios.
Determinar la estrategia de marketing adecuada para estos clientes, con las acciones y los plazos
asignados.

Implementar el plan.

3.3.3 C aumentan de su firma tarifas de cesión o introducir un modelo de precios de Valor

La forma más sencilla de hacer crecer su base de tarifa es para aumentar sus tarifas de cesión. Si bien
esto puede ser un proceso sencillo de calcular, puede resultar difícil de implementar. El cuidado necesita
ser tomado que las expectativas de los clientes se gestionan y que perciben un aumento en valor con el
aumento de la frecuencia.

Aumentar las cuotas

El aumento de tarifas de honorarios común es, al menos, la tasa anual de la inflación. Aquellas
empresas que buscan aumentar las tasas por encima de la tasa de inflación necesitan estar
preparados para manejar las consultas de sus clientes en cuanto a las razones para el aumento.

Un simple aumento de tarifas de cesión en tiempos económicos más difíciles a menudo puede
convertirse en un ejercicio difícil, sobre todo si el cliente percibe ningún aumento
correspondiente en el valor que reciben.
En consecuencia, discuta con su equipo de lo que los servicios de valor añadido que podría incluir, junto con
sus servicios habituales, para aumentar la percepción de sus clientes que continúan a disfrutar de una buena
relación calidad por su dinero.
También puede ser útil tener en cuenta la carga tarifas de cesión diferenciales para diferentes tipos de
servicios y valor percibido. Si no lo hayan hecho todavía, identificar los diferentes tipos de trabajo que
usted y su personal hacen. Considerar si es apropiado cobrar tasas diferenciales para estos diferentes
tipos de trabajo. Cuando se trabaja a través de este tema, por lo general queda claro cuáles son las áreas
de trabajo se pueden cargar a tasas diferenciales.

156
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

Aerolíneas trabajaron esto hace mucho tiempo. Tienen secciones primera clase, clase de negocios y la
economía. Cada sección ofrece diferentes niveles de servicio, y los precios para cada sección difieren
notablemente. Sin embargo, los pasajeros, todos llegan al mismo destino. Es el nivel de servicio que reciben en
el viaje que hace la diferencia.

El mismo pensamiento se puede aplicar a su práctica. Algunos de sus clientes apreciarán, y pagar, servicio de
primera clase. Otros preferirán la tasa de economía. El punto es, usted tiene la oportunidad de ser flexible en su
pensamiento y creativo en su entrega. Puede proporcionar el nivel de servicio a sus clientes quieren y aprecian.
tarifas de cesión diferenciales pueden ser muy apropiado para estos niveles de servicio que su empresa ofrece.

Considerar la introducción de un modelo de precios de valor

Las firmas de contabilidad que deseen aumentar los ingresos y la productividad deben establecer
estrategias de precios que apoyan estos objetivos. tarifas de cesión tradicionales basados en el
tiempo no necesariamente captura de valor. La introducción de una estrategia de precios valor
puede permitirá aumentar los ingresos y compromiso con el cliente.

Los clientes les gusta saber qué servicio va a costar y qué valor que recibirá por adelantado; nadie
le gustan las sorpresas. Las relaciones profesionales pueden ser devaluados cuando el cliente
conoce su contador se carga en incrementos basados en el tiempo y que el reloj comienza tan
pronto como coger el teléfono. A menudo, esto no es propicio para la construcción de relaciones
asesor de confianza. Los contadores profesionales necesitan para evitar los modelos de precios
que impiden y devaluar los servicios que están ofreciendo.

Muchas empresas utilizan algún tipo de tiempo y software de facturación para medir el tiempo y los
gastos. Para muchas empresas, esto también se ha utilizado para fines de facturación, lo que
permite la práctica de fijar el precio de los servicios basados en el tiempo, más un margen. El
desafío de los sistemas tradicionales de back office es que no logran captar el conocimiento por
adelantado y el precio de los sistemas de compromiso de gestión de clientes y.

El modelo tradicional de precios en tiempo-por-servicio se ve en servicio, costo, precio y el cliente,


y rara vez se toma en consideración la relación calidad-precio. El método del valor de tasación se ve
en el cliente, valor, precio, costo y servicio.

la fijación de precios de valor ha demostrado ser más exitosa cuando los productos o servicios se
venden basan en emociones (moda), en nichos de mercado, en la escasez, por complementos
indispensables, y soluciones a medida o personalizados. Se está convirtiendo en la práctica de
fijación de precios estándar para muchos de los Estados Unidos CPA (Baker, 2009)1

Un modelo de valoración de valor se basa en el valor percibido de los servicios al cliente, no el


contador. Se trata de poner en su lugar antes de que comience el trabajo. Se establece un precio de
venta en el valor percibido por el cliente, en lugar del costo real del servicio, el precio de mercado o
precio de competidor. la fijación de precios de valor reconoce el cliente es el árbitro último de valor.

Una empresa ya debe tener una comprensión de los costos de proveer servicios básicos que tratan
con los clientes, los gastos generales y el margen de beneficio. La comprensión de los costos
iniciales es el primer paso.

El segundo paso, que presenta un desafío, es determinar cómo el valor se expresa en términos
monetarios. Un buen punto de partida puede ser un cliente pidiendo algunas preguntas simples, que
requieren que el cliente a pensar en el valor de la solución. cuestionamiento sutil pero poderosa le
permitirá al cliente la comprensión de cómo el servicio les ayudará. Problemas que pueden ser de
interés para el cliente más claramente definidos y entendidos, un compartidas formas de
comprensión sobre asuntos urgentes al cliente y la discusión se centra más en la solución, no el
costo.
Es importante reconocer que las métricas de valor será diferente para cada compromiso. A veces será la
velocidad y la eficiencia de la prestación del servicio, a veces puede ser la calidad del nivel de servicio, y
otras veces puede ser una solución innovadora. Cada trabajo tiene que tener un precio para el individuo

1 Baker, Ronald J. “El precio de Propósito:. Cómo implementar Precio por Valor en su empresa” Revista de
Contabilidad, junio de 2009. www.journalofaccountancy.com/Issues/2009/Jun/20091530.html.

157
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

impulsores de valor del cliente para que el compromiso concreto. Sólo por discutir con el cliente a
la empresa será capaz de determinar cuáles podrían ser estos factores generadores de valor. Al
tener un entendimiento común del propósito de los desafíos y compromiso, la visión del cliente,
puede precio basado en el valor de la solución para el cliente en lugar de la mecánica de las horas
facturables. Como parte de la conversación, también puede identificar servicios adicionales puede
necesitar el cliente.
Como el objetivo es aumentar los ingresos, también se desea maximizar su productividad y honorarios. Piense
acerca de su oferta núcleo, el asesoramiento y la solución. ¿Cómo se puede volver a utilizar el asesoramiento o
solución para otros clientes?

Identificar a un cliente cuyo negocio ha crecido, pero su relación se ha mantenido sin cambios.

Organizar una reunión y mantener una conversación. Si usted no ha estado en contacto con el
cliente de forma regular, lo llaman un “chequeo de negocios”; los objetivos de la primera
reunión son simplemente para escuchar y hacer preguntas; usted no está allí para vender.

Investigar en cuanto a la satisfacción del cliente. Buscar información sobre los servicios que
su empresa ha proporcionado. Haga preguntas que demuestran un deseo de entender el
negocio, metas y desafíos a largo plazo. Estar preparados y compartir datos de referencia en
la industria del cliente.

Cierre la reunión. Al final de la reunión, ayudar al cliente a entender cómo resolver el problema
o responder a la pregunta ayudará a su negocio. Recuerde que el valor de modelo de precios
se basa en la percepción del cliente sobre el valor del servicio que usted ha proporcionado.

A continuación, explorar la posibilidad de cotizar y adaptar sus servicios basados en el valor percibido
del cliente.

modelos alternativos de honorarios incluyen ofreciendo una tarifa de compromiso anual, como un acuerdo de
retención. La propuesta, además de establecer el alcance de la tarea a realizar, puede incluir software de
contabilidad de servicios de apoyo, llamadas telefónicas ilimitadas y de correo electrónico, la mejora del
acceso, trimestrales o reuniones de planificación de negocios de medio año, y la facturación mensual. La
atención se centra en ofrecer soluciones de contabilidad y de negocio centrado en el cliente.

servicios Agrupados

Otra manera de aumentar la velocidad de carga de salida efectiva de su empresa es agrupar los
servicios juntos. De esta manera la tasa individual para cada servicio no se identifica por separado
en la factura del cliente, lo que le permite aumentar las tarifas para todo el conjunto de servicios.
Esto puede ser una manera más fácil de comercializar los honorarios crecientes a su cliente y le
permite ofrecer una gama más amplia de servicios por una tarifa mayor.

Aumentar las tasas de recuperación

Aunque no es estrictamente un aumento de tarifas de cesión, otra manera de aumentar las


ganancias, y por lo tanto lograr un crecimiento, es trabajar deliberadamente en el aumento de la tasa
de recuperación de la empresa. Esencialmente, esto significa una reducción de pérdidas y
ganancias.
La mejor manera de hacer esto es para mejorar la gestión de la productividad de la empresa, y que está fuera
del alcance de este módulo. Sin embargo, en pocas palabras, la clave es mantener reuniones semanales con la
productividad del personal para comprobar el flujo de trabajo a través de la oficina, y aclarar las cuestiones
pendientes que puedan surgir. Cualquier problema con los asuntos del cliente pueden ser criados de manera
periódica y oportuna. Esto les permite abordar y resolver rápidamente, con menos tiempo perdido en cada
trabajo. Esto lleva a un mejor flujo de trabajo a través de la oficina, lo que significa la terminación y facturación
de los puestos de trabajo más eficiente. Esto lleva a una mayor rentabilidad por puesto de trabajo, y una mayor
rentabilidad para la empresa en general.
Estrategias de crecimiento 3.3.4External
crecimiento externo tiene que ver con la adquisición de nuevos clientes para la empresa. RecienteLas
encuestas IFAC SMP Globalhan declarado los desafíos más apremiantes que enfrentan las SMP incluidos la
captación de nuevos clientes, mantenerse al día con las nuevas normas y reglamentos, y la diferenciación de la
competencia. La necesidad de atraer nuevos clientes sugiere

158
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

SMP debería considerar de manera más intensa comercialización y promoción, y la ampliación de su


oferta de servicios. Una serie de estrategias se pueden implementar para adquirir nuevos clientes.
El más popular se describen a continuación. Cada uno representa una estrategia de probada
eficacia, y algunas de las estrategias clave son examinados en detalle. EnApéndice 3.2, 3.2 Estudio
de caso ilustra cómo una empresa puede desarrollar un plan de crecimiento.

El poder real viene cuando se utilizan varias estrategias simultáneamente. Esto aprovecha el impulso
de sus esfuerzos de marketing y es más probable que llamar la atención sobre su empresa.

La mayoría de las empresas en el mercado que ya tienen un contador. En la mayoría de los casos,
eso significa que con el fin de hacer crecer su empresa, tendrá que ganar clientes lejos de otras
empresas. Y con el fin de hacer eso, se les debe ofrecer una razón de peso para cambiar.

las estrategias de crecimiento externo para empresas de servicios profesionales incluyen:


Publicidad;

seminarios;

Patrocinio;

Boletines (email / impreso);

relaciones públicas, la redacción de artículos y editoriales;

Eventos, funciones de cliente, cócteles;

Los directorios telefónicos y listas de base de datos clientes;

telemarketing;

promoción de la firma a través de materiales de marketing;

-Mail a cabo del folleto promocional;

Folleto gota buzón;

Sitios web, enlaces y optimización de motores de búsqueda; y

Los miembros del equipo: animan a hacer referencia. Otras estrategias para el crecimiento incluyen:

Redes;

remisiones; y

Adquisiciones y la consolidación

Cada uno de los anteriores deben ser considerados a la luz de las leyes de su país o regulaciones
profesionales.

Orientación sobre redes y referencias están incluidos en módulo 2. Las opciones para
consolidaciones, fusiones y adquisiciones se examinan enmódulo 8.

3.3.4a Publicidad

La publicidad es una de las maneras más eficaces de conseguir su nombre y el mensaje a cabo
en el mercado. Pero cuidado: hay mucha gente por ahí!

Con el fin de obtener el mejor valor de su gasto en publicidad, hay algunas reglas fundamentales:
Grupo objetivo: Debe identificar el grupo objetivo o segmento de mercado al que va a ser el
objetivo de tu anuncio. El acercamiento de la escopeta no funciona; debe ser específico.

la necesidad del cliente: Debe identificar el cliente quiere o necesita que su servicio va a satisfacer.

159
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

beneficio del cliente: Usted debe dejar bien claro cómo su servicio beneficiará al cliente. Debe
apelar a sus propios intereses, lo que está en él para ellos?

Un beneficio único: Es mejor centrarse en un beneficio particular de utilizar un enfoque a


grandes rasgos, lo que diluye el impacto y confunde el mensaje.

Credibilidad y sinceridad: El anuncio debe sonar verdad y transmitir credibilidad profesional y


la sinceridad. Se debe evitar demandas salvajes, exageradas o sin fundamento.

El titular: Se debe capturar la atención del lector y animarles a seguir leyendo.

Llamado a la acción: Tiene que haber una “llamada a la acción”, en donde se dice al lector a
tomar medidas, para llamar, visitar o consultar su página web.

“Usted” y “Su”: Estas palabras dan su anuncio un impacto personal, especialmente cuando
se utiliza en el título.

La claridad de objetivos: Debe ser claro en su mente en cuanto a la finalidad de la


publicidad. ¿Es para informar, persuadir, recordar o hacer la venta?
Elección de los medios de comunicación: Debe investigar, y luego usar, los medios más apropiados
para su público objetivo. La publicidad es costosa, por lo que es importante para obtener un buen
valor por el dinero que gasta.

3.3.4b seminarios

Los seminarios pueden ser una forma eficaz de marketing. Un número de formatos se puede utilizar:
Ejecutar sus propios seminarios, y el orador principal. Esto le da una razón para anunciar y
promover usted y la empresa. Tomando el papel de orador principal le permite ser visto como
el “experto” en el tema elegido.
Ejecutar su propio seminario, pero el uso de un orador invitado. Esto le da una razón para anunciar
y promover usted y la empresa. Se le permite ejecutar un seminario a pesar de que es posible que
no disfrutar de hablar en público. Se le permite ser visto como proactivo asociando a sí mismo con
el orador invitado.

En seminarios organizados por otros. Aquí es donde se habla en el seminario de otra persona.
El primer paso es obtener usted mismo en la lista de oradores. Se le da la oportunidad de
promocionarse y firme, y también sus conocimientos técnicos. Al ser el altavoz le permite ser
visto como el “experto” en el tema elegido.

En cada caso, se puede seguir el seminario con un artículo para el periódico local, o medios de
comunicación social, con puntos clave de su presentación. Los clientes pueden ser invitados a traer
un socio de negocios (no clientes). También puede utilizar los puntos clave de su presentación en el
boletín de su empresa, publicarlo en el sitio web, y utilizarlo en los medios sociales.

Redes 3.3.4c

“El boca a boca” es a menudo considerado como una de las mejores formas de comercialización y
se logra de manera efectiva a través de redes.

Redes no se trata de tratar de hacer una “venta” a la persona que conoces; En su lugar, usted
quiere que se refieren a otros a usted. No piense que tiene que impresionar a las personas que se
encuentran con su encanto, ingenio o conocimientos técnicos. Ser uno mismo. Esto les da la
oportunidad de conocer a usted y ver si se sienten cómodos tratar con usted. Si lo están, son más
probable que se refieren a otros a usted.

Tenga un plan para su red y un objetivo por el momento que está invirtiendo. Esto le permite
comprobar que está recibiendo un retorno de su inversión.
160
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

Trate de cumplir con dos o tres personas que no han visto antes, y llegar a conocerlos. a entender y
lo que están buscando. Es más fácil permanecer en contacto con ellos después si se siente una
conexión.

Pero, ¿cómo tener una conversación con un desconocido? Cuando conoces a alguien por primera
vez, hay por lo menos tres cosas que usted puede hablar de:
El lugar u ocasión: Hay una cierta razón común por la que haya tanto asistido a este evento en
particular. Eso es un lugar fácil para empezar. Haga preguntas de composición abierta, y
escuchar sus respuestas. Esto le dará una idea de cómo responder.

A sí mismos: les da a elegir entre hablar sobre sí mismos o alguien más, la mayoría de las
personas se sienten más cómodos hablando de sí mismos. Haga preguntas abiertas, en una
luz, suave manner- no lo hacen un interrogatorio! Ellos responderán a sus preguntas y lo más
probable es que preguntar algo sobre ti mismo y lo que haces.
Usted: Esta es la oportunidad para que la gente sepa acerca de usted, y lo que haces. Es importante tener
una breve respuesta en mente, lo que explica de manera sucinta lo que haces y las áreas que le gusta
trabajar. A menudo llamado el “discurso del ascensor” (porque se necesita la misma cantidad de tiempo
como chat en un ascensor), es importante, ya que también permite que la gente conoce los beneficios
que pueden obtener de tratar con usted.

No hay que esperar a la persona que se reúnen para convertirse en su cliente. Puede que no sea ellos, pero bien
podría ser alguien que conocen. Esto quita la presión, y se puede simplemente relajarse y charlar con
normalidad. Usted no tiene que tratar de impresionar o vender a estas personas. Conózcalos, hacerles conocer
a usted y ver si puede ayudar.

3.3.4d Referidos

Palabra de boca en boca de referencia es la mejor forma de publicidad para los profesionales de
contabilidad firma de referencias de los existentes, los clientes felices son casi tan bueno como se
puede conseguir. Estos se deben buscar y cultivados de forma activa. El mejor momento para
preguntar a un cliente para una remisión es cuando se acaba de completar un trabajo o proyecto
para ellos. A medida que se toman el sol en el resplandor de otro trabajo bien hecho, es fácil para ti
decirlo, “Si usted sabe de cualquier otra persona que pueda apreciar nuestro trabajo, estamos
siempre dispuestos a asumir referencias.” Esto le permite al cliente saber que usted está abierto
para las remisiones, y que usted está buscando nuevos clientes.

Otra forma de obtener referencias es trabajar a través de un programa estructurado de reuniones


con los referentes potenciales. A menudo se refiere como “personas influyentes”, estos contactos
incluyen gerentes de los bancos, abogados y gente de negocios complementarios como la
planificación financiera o de corretaje de finanzas.

Las empresas que siguen con éxito un enfoque estructurado, formal reservar un tiempo regular para
reunirse con los referentes potenciales. Por ejemplo, ellos organizan reuniones de almuerzo con un
gerente de banco diferente cada miércoles en un mes; el próximo mes que puede reunirse con un
abogado diferente cada miércoles. Al mes siguiente podría ser planificadores financieros o
intermediarios financieros. A continuación, el ciclo comienza de nuevo con los gerentes de los
bancos.

Esto permite un enfoque sistemático para trabajar a través de una lista de contactos y también
permite que se forjen relaciones. Es a partir de estas relaciones que las referencias vendrán.

Usted tiene la flexibilidad para mezclar la rutina de los cuales se encuentran y cuándo. También es posible
que desee construir relaciones más profundas con los contactos es posible que haya conocido a través de
redes u otros contactos profesionales que tiene.

Hay algunos puntos a tener en cuenta con este tipo de marketing:


Estar preparado para hablar acerca de su negocio. Esta es tu oportunidad de dar a conocer lo
que se hace, por lo que pueden preparar con información útil acerca de su empresa. Sirve de
ayuda si es algo que te hace un poco diferente, que se destacan entre la multitud.

161
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

Recuerde escuchar, también. Es vital que también se entiende lo que su contacto está
buscando. Usted puede ser que pague para el almuerzo, pero las referencias son una calle de
dos vías. Mira para dar, así como recibir. Para saber acerca de ellos, y lo que les ayudaría con
sus negocios.
Es más que un simple sociales para ponerse al día. Es necesario que haya un propósito de la
reunión, más que el componente social. Sí, el objetivo es construir la relación para que se sientan
cómodos al referirse a la gente a usted, pero hay que recordar que estás ahí por una razón, para
construir su empresa.

Limitar el consumo de alcohol. Es importante mantener la concentración en la tarea a mano,


que es presentar profesionalmente y ser digno de referencias. Indulgencia excesiva puede
hacer que esta impresión difícil de transmitir y reflejar negativamente en su imagen y
reputación. De hecho, algunas religiones y culturas no permiten ni aceptan el consumo de
alcohol.

La tabla de la Apéndice 3.1 es un ejemplo de plantilla que proporciona una estructura útil para
configurar sus citas y para la planificación de contacto.

Estrategias de Crecimiento Adquisición 3.3.4e

Hay una serie de razones firma puede considerar una estrategia de fusión y adquisición sobre el
crecimiento orgánico como una forma de crecimiento de la empresa. Estas razones incluyen:
Sinergias: La firma combinada a menudo puede reducir sus costos fijos mediante la
eliminación de departamentos u operaciones duplicadas, lo que aumenta los márgenes de
beneficio;
La venta cruzada: La capacidad para la venta cruzada de servicios especializados de cada empresa a los
clientes de la otra; y

Las economías de escala: La gran empresa combinada pueden beneficiarse de la compra


economías debido al aumento de tamaño del pedido y los descuentos a granel-comprar asociados.
Asimismo, cuando se procesan grandes volúmenes de servicios específicos, es posible maximizar
la inversión en la formación del personal y la tecnología.

Las formas típicas de la actividad de fusiones y adquisiciones se discutirán brevemente a


continuación.

3.3.4f La compra de un paquete de Tasas

Aquí es donde una parcela separada e identificable de honorarios se compra a un vendedor. El


comprador debe emprender algún tipo de diligencia debida sobre los derechos a estar satisfecho de
que el paquete de pago representa un buen valor.

El comprador por lo general puede reducir el riesgo asociado a la compra mediante el pago al
vendedor en cuotas trimestrales, con el pago final reducida por cualquier pérdida de clientes.
También pueden reducir su riesgo de tener una cláusula de “clawback” en el contrato de compra.
Esto permite al comprador “clawback” parte del precio de compra si algunos de los clientes en el
paquete de pago no se transfieren al otro lado.

3.3.4g La fusión con otra empresa

Una fusión es la combinación de dos firmas para hacer una empresa más grande. Funciona mejor
cuando las dos empresas son de tamaño similar; de lo contrario, tiende a ser más de una
adquisición. La equidad en la empresa combinada se basa normalmente en el valor proporcional de
la comisión que entran. Las cuestiones clave que surgen normalmente tienden a seguir a partir de la
mezcla de culturas firmes, los patrones de flujo de trabajo, sistemas informáticos y los estilos de
liderazgo, etc.
3.3.4h La compra a cabo otra firma
Una empresa compra a cabo la otra empresa, por lo general en forma de pagos hechos al director o socios de la
firma del proveedor. A menudo hay un requisito de tiempo se requiere que el proveedor (s) a quedarse para
facilitar la entrega de los clientes y el personal asentarse en la nueva firma. Los vendedores normalmente están
de acuerdo a las restricciones del comercio, donde

162
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

se compromete a no iniciar una nueva empresa en competencia con el comprador dentro de una
cierta distancia y dentro de un plazo determinado, o unirse a otra firma.

3.3.4i Headhunting un socio de otra firma, que traiga o atrae a los clientes propios

socios individuales que ya están trabajando en las empresas se identifican y se acercaron a dejar su
firma y unirse a otra firma. Por lo general hay alguna razón que se identifican, tales como
conocimientos especializados en ciertas áreas, o base de clientes existente. Es necesario que haya
un fuerte incentivo para el socio de dejar la empresa actual y unirse a una nueva empresa. Este
incentivo es por lo general financiera, sin embargo, no puede haber otras consideraciones, tales
como la cultura, la conciliación de la vida, o la ubicación.

3.3.4j Headhunting un “Rainmaker”


Al igual que en la estrategia anterior, se identifica un individuo con habilidades únicas y se acercó para unirse a
otra firma. La diferencia clave aquí, independientemente de si tienen o no una base de clientes que va a pasar
con ellos, es este individuo tiene la capacidad de crear una nueva base de clientes o generar tasas muy por
encima de la norma.

3.3.4k Utilizando el modelo “Pliegue-En”

Esta es una estrategia utilizada por algunas empresas de nivel medio. Las empresas más pequeñas
(por lo general los profesionales individuales) son el objetivo de las empresas más grandes a
“cirugía estética” a la gran empresa. La gran empresa ofrece para cuidar de las tareas
administrativas de back office de la empresa más pequeña, lo que libera al practicante a centrarse
en el servicio de sus clientes. La empresa más pequeña tiene acceso a la infraestructura y el apoyo
de la gran empresa, y la empresa más grande gana un nuevo socio altamente motivado. Los clientes
de la empresa más pequeña se convierten en parte de la base de clientes de la firma más grande, y
el director se convierte en un socio de la firma más grande.

3.3.4l Afiliados Libre

Independientemente empresas propiedad se unen bajo una misma bandera y se presentan en el


mercado como una sola empresa. Hay una serie de beneficios para cada empresa, incluyendo:
El aparecer más grande que cada empresa es independiente del grupo;

Desarrollar y compartir conocimientos, sistemas y propiedad intelectual con otras


empresas del grupo;

Servicio a los clientes más grandes con una necesidad de múltiples ubicaciones de las oficinas;

Atraer y retener personal debido al aumento de las oportunidades;

Beneficiarse de las economías de escala en la formación, compras, conferencias y así


sucesivamente; y

El acceso a los recursos financieros y de otro tipo.

Como se puede ver, hay una amplia gama de estrategias con las que crecen a su empresa. Decidir
sobre la estrategia o combinación de estrategias que piensa implementar y poner en marcha un plan
de trabajo que aúna todo lo demás. Los componentes principales del plan son:
Su objetivo de marketing;

Sus estrategias de marketing;

miembros de su equipo (que será el responsable de la acción); y

Los marcos de tiempo dentro del cual se va a trabajar.


Poniendo el plan en funcionamiento se describe más adelante en este módulo (sección 3.8).

163
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

3.4Strategies para hacer frente al aumento de la regulación y de la Competencia

Reglamento 3.4.1Increased

Ha habido un enorme incremento en la cantidad de regulación bajo el que opera la profesión


contable. Esto ha venido de tanto gubernamentales como no gubernamentales reguladores y no
muestra signos de desaceleración.

Por un lado, esto significa que habrá una fuerte demanda continua de los contadores y asesores de
negocios. Por otro lado, muchos profesionales se preguntan cómo pueden mantenerse al tanto de
todos los cambios. Además de las presiones que vienen de mantenerse al día con las nuevas
regulaciones y requisitos, habrá una presión constante sobre la manera de atraer y retener al
personal.

Hay estrategias internas y externas para hacer frente a una mayor regulación.

estrategias internas

La estrategia interna clave es la formación periódica de su equipo. Este entrenamiento se puede


hacer en la casa, o con una organización de formación de terceros. Muchos de los organismos
contables profesionales proporcionan formación, y algunos ofrecen la opción de formación in situ,
o estilo conferencia en otro lugar.

Formación in situ se está convirtiendo cada vez más popular. También se está volviendo popular para una
serie de empresas más pequeñas para unirse juntos por las sesiones de entrenamiento, compartiendo así
los costos del entrenador y las instalaciones. Permite la formación para centrarse más bien en las
necesidades del grupo, más que el estilo de base amplia se utiliza en situaciones de tipo conferencia.
Otra ventaja de este tipo de formación es que se puede destacar en las entrevistas de trabajo en la
contratación de nuevo personal como uno de los beneficios proporcionados por la empresa a los
empleados.

Otras de las estrategias de formación de la casa incluyen el aprendizaje en línea, donde la información es
descargado por Internet o en el escritorio del miembro del personal en el que puedan aprender a su propio
ritmo y en un momento que les convenga.

Las estrategias externas

Hay una serie de estrategias externas para hacer frente a una mayor regulación:
Utilizar su asociación profesional: La mayoría de las asociaciones profesionales tienen
departamentos técnicos que escriben documentos de instrucciones técnicas en la mayoría de los
reglamentos medida que se emiten. Asegúrese de aprovechar al máximo su membresía y
aprovechar los recursos disponibles para usted como parte de su membresía.

Formar alianzas con especialistas: Una empresa puede construir relaciones estrechas con
otros profesionales que tengan conocimientos técnicos especializados en ciertas áreas. Estos
profesionales pueden ser llamados a ayudar con cuestiones específicas de los clientes que se
presenten. Normalmente, el especialista de la firma factura por el trabajo realizado. La firma
puede entonces elegir para pasar la cuota en el cliente o para absorberlo en la cuota que
finalmente cobran al cliente.

Unirse a las redes profesionales: Un número de redes profesionales externos operar


comercialmente. Por lo general son operadas y con recursos por empresas de contabilidad,
que los utilizan como vehículos de marketing. La información de estas redes proporcionan
suele ser de alto nivel y se genera internamente. Se trata esencialmente de un enfoque de
base más amplia a la alianza con modelo especialistas discutido anteriormente.
Construir “redes de amigos”: Las empresas más pequeñas pueden consultar entre sí sobre los
problemas antes de la escalada de los asuntos del cliente al nivel superior (y los costos) de
asesores especialistas. Ellos tienden a basarse en las relaciones establecidas a través de las
asociaciones profesionales. Podrán reunirse con regularidad, o en absoluto, dependiendo de las
necesidades del grupo. Esta es una estrategia muy eficaz, pero todos los participantes tienen que
contribuir de manera bastante equilibrada; de lo contrario, los que contribuyen puede sentir que
están llevando el grupo.

164
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

Unirse a las asociaciones empresariales: las asociaciones de negocios pueden proporcionar


información y apoyo en otras áreas relacionadas con el negocio, tales como recursos
humanos o de salud ocupacional y seguridad. Los ejemplos incluyen cámaras de órganos de
comercio e industria. También proporcionan una oportunidad para establecer contactos y
darse a conocer en otro círculo de personas de negocios.

Competencia 3.4.2Increased

No sólo están las firmas de contabilidad bajo la presión de aumentar las regulaciones y requisitos,
pero también hay presión de una mayor competencia. Esta competencia proviene de varias fuentes,
no sólo a otras empresas de contabilidad. Cada vez más, las empresas ven la competencia de:
De ultramar;

Las grandes empresas e instituciones públicas; y

No profesionales.

En un mercado libre no se puede evitar la competencia. La clave de su éxito continuo es lo bien que
retener a sus clientes existentes y hacer crecer su firme al mismo tiempo.

Su capacidad para retener clientes está directamente relacionada con su capacidad para servir a
sus necesidades ahora y en el futuro. Si sus clientes están creciendo, sus necesidades también
están creciendo. Esto plantea cuestiones que puedan afectar a la dirección estratégica de su
empresa:
¿Cómo va a hacer frente a las crecientes necesidades de sus clientes?

¿Y si se superan ti?

¿Qué significará eso financieramente para su empresa?

Si no se puede seguir para dar servicio a sus clientes a medida que crecen sus necesidades, los
perderá, porque van a buscar la ayuda de otras personas que pueden ayudar.

En cuanto a una mayor regulación, una forma de lidiar con esto es llegar a ser más grande. Pero a
menos que fusionarse con otra empresa o toma de socios especialistas (en todas las disciplinas de
negocio), se le mejor servido por el aumento de sus asociaciones como se indicó anteriormente.

Tomar ventaja de las personas con el asesoramiento de especialistas, unirse a una red profesional,
o convertirse en un miembro de una asociación empresarial. Deje que sus clientes sepan que tienen
estas asociaciones y recursos adicionales, para que no se creen que se han dejado atrás y mirar a
otra parte para asesoramiento profesional.

3.4.3Coping con presiones de precios

Los recientes incertidumbres en las economías globales han aumentado la presión, sobre todo en
las SMP, para reducir las tasas. Los siguientes ocho consejos pueden ayudar a las SMP hacer frente
a la presión, mientras que la preservación de la calidad de los servicios profesionales que prestan:

1. Esperan que las presiones de honorarios para continuar. Los avances tecnológicos, la
globalización y los beneficios de la externalización de los contratistas costo en el exterior
puede inducir a los clientes a mantener la presión elevada tasa mucho después de que la
economía global se ha recuperado. Además, los clientes pueden estar decidido a mantener
sus cuentas hacia abajo y pueden sentir que todos los servicios profesionales, incluyendo
legal y contable, no puede garantizar los honorarios satisfechos antes de la recesión
económica.

2. Adoptar nuevos enfoques para la fijación de precios. En lugar de facturar una tarifa por hora,
fijar los precios de los servicios, tales como servicios de asesoramiento empresarial en
función de su valor percibido o estimado para el cliente. Además, el envasado de los servicios
más deseables con servicios que son esenciales, pero menos deseable permite una gama más
amplia de servicios por una tarifa mayor.

165
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

3. Hincapié en el valor de los servicios ofrecidos. Hablar con los clientes regularmente sobre los
beneficios de los servicios que reciben. La comunicación es una parte importante de la
fijación de precios de valor.

4. Concentrar los esfuerzos en los clientes más valiosos. Evaluar los clientes, agruparlos y
ofrecer diferentes niveles de servicio a los diferentes grupos, especialmente para servicios
distintos de auditoría tales como asesoría de negocios o impuesto. Esta técnica, denominada
gestión del rendimiento, se utiliza en la industria aérea fijar el precio de asientos por el nivel
de servicio en primera clase, clase ejecutiva o secciones de economía. Algunos clientes
apreciarán, y pagar, servicio de primera clase. Otros preferirán la tasa de economía.
5. Aprovechar la tecnología. Maximizar el uso de la tecnología para mejorar los procesos y
reducir los costos en la cara de las tasas de estancamiento o disminución. soluciones de
computación en la nube ofrecen los mismos servicios como la nómina y contabilidad a menor
costo, correo electrónico cuesta menos que los servicios postales regulares, y Skype es más
barato que el teléfono o las reuniones en persona.
6. Volver a examinar las ofertas de servicios. Considerar la combinación de valor con servicios
adicionales para un pequeño coste adicional, o proporcionar el mismo por menos costo. Para
establecer la práctica distingue en el mercado, tenga en cuenta que se especializa en
mercados de nicho o servicios. Para otros, proporcionando una amplia gama de servicios de
asesoramiento y valor de tasación oferta puede resultar rentable.

7. Encontrar fuentes de suministro más baratas. Revisar los proveedores de la práctica y buscar
competidores que ofrecen beneficios a los nuevos clientes que pueden justificar de
conmutación. precios competitivos y la elección de los proveedores, de los proveedores de
servicios de Internet a los fabricantes de hardware informático, pueden haber mejorado
considerablemente desde la práctica eligió por primera vez sus proveedores.
8. Aparejo de gastos generales. Tratar de minimizar los residuos y hacer el uso más eficiente de los
recursos humanos y ambientales, incluyendo espacio de trabajo, energía y consumibles. Para
optimizar la utilización del espacio de oficinas caro, prácticas pueden alentar al personal para
realizar el trabajo en las instalaciones de los clientes o en casa y pre-reservar un espacio en el
escritorio cuando se encuentra en la oficina. Del mismo modo, las prácticas podrían buscar el uso
más eficiente de personal con una mayor distribución de la carga de trabajo, planificación y
supervisión adecuada de los compromisos y el trabajo de delegar a los niveles apropiados.
horarios de trabajo flexibles pueden evitar la reducción de personal, que erosionan la moral y
hacen que sea difícil reclutar nuevo personal. Cambiando el trabajo de rutina para el personal de
menor rango también puede ayudar a reducir los costos, pero las asignaciones de personal deben
ser gestionados cuidadosamente para mantener la calidad de los resultados y evitar daños a la
marca de la práctica.

3.5Creating una Cultura para su empresa

Una buena cultura de trabajo significa que usted y su equipo disfruten de venir a trabajar cada
mañana. La mayoría de las personas pasan por alto el hecho de que cada empresa ya tiene una
cultura propia. La pregunta es, ¿usted quiere tener alguna participación en la cultura, o será
simplemente dejar que cuidar de sí misma?

Una cultura de empresa de ayuda se ha asociado con una serie de beneficios para los empleados y
la empresa, incluyendo:
Los niveles más altos de compromiso;

intenciones inferiores a abandonar;

Los niveles más altos de satisfacción en el trabajo; y


niveles más bajos de estrés.

Si la cultura es correcto, usted tiene la plataforma adecuada para construir el crecimiento que
busca.

166
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

3.5.1Building una cultura productiva


Hay muchas maneras de construir una cultura productiva en su empresa. Mire a su situación actual y buscar
maneras de mejorar la cultura cambiando las actitudes de la gente a su entorno, entre sí y consigo mismos.

En primer lugar, identificar las posibles deficiencias que provocan actitudes negativas. Estos
podrían incluir el favoritismo, la falta de reconocimiento o diferentes conjuntos de normas
diferentes para los empleados.
Los que obtener lo mejor de sus equipos inspirar una cultura de trabajo positivo. Algunas influencias positivas
incluyen:

trato justo y equitativo de todos los empleados;

La comunicación abierta y honesta;

Logros reconocidos y recompensados;

metas claras establecidas;

El entrenamiento regular;

estilo de gestión abierto;

La retroalimentación regular; y

Igualdad de oportunidades para todos los empleados.

Así que toma el reto y buscar la construcción de una cultura de trabajo positiva en su empresa. Los
resultados se darán soporte a su iniciativa, y podrá disfrutar de trabajo mucho más. (3.3 Estudio de
caso en Apéndice 3.2 ilustra específicamente cultura de trabajo.)

Sistemas de Gestión de Relación 3.5.2Customer

Es muy importante para las empresas para establecer relaciones duraderas con sus clientes y para
capturar todas las interacciones si han de proporcionar los mejores servicios a los clientes y
agregar valor. La gestión integrada de relaciones con clientes (CRM) la funcionalidad del sistema se
está convirtiendo en una característica estándar de los sistemas de contabilidad. Sin embargo,
parece que la adopción de CRM por el sector de la contabilidad ha quedado rezagado otros
sectores, y todavía hay un cierto escepticismo en cuanto a su valor.
La homogeneidad de CRM pueden registrar todas las interacciones con los clientes y establecer alertas para
cuando un cliente necesita ser contactado o se requiere una acción para el cliente. Un sistema de CRM puede
proporcionar una mayor transparencia a través de una empresa y reducir el riesgo al asegurar que el personal
clave pueda acceder a los datos requeridos y responder a las peticiones de los clientes de una manera oportuna
y profesional. Para una empresa de contabilidad, esto ayuda a gestionar el riesgo de personal clave y dejar de
perder el conocimiento y el historial del cliente. También permite la gestión de relaciones con los clientes
durante las horas de ausencia.

herramientas de software de CRM permiten a los procesos de trabajo diarios a ser estandarizados y la
carga de trabajo para reducir al evitar la necesidad de datos de reentrada y duplicación mediante la
vinculación de registros. Una solución de CRM integrado puede:

Manejo de los datos del cliente en el centro y deje que se puede acceder desde cualquier
lugar, lo que elimina la necesidad de sistemas de correo electrónico, software de contabilidad
o de hojas de cálculo para gestionar los contactos de negocios. Los sistemas basados en la
nube facilitan este;

Manejo de documentos y la transferencia de conocimientos de manera eficiente, a partir de


las cartas de compromiso, contratos y cotizaciones a consejos documentado;

Aumentar la eficiencia con flujos de trabajo automatizados;


Manejo de bases de datos de relaciones con los clientes, incluyendo el envío de mensajes de
correo electrónico dirigidos a los clientes sobre la base de las transacciones anteriores;

167
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

Ahorrar tiempo empujando las facturas de su sistema de contabilidad automática, o


establecer acuerdos de pago mensual (esto también mejora el flujo de efectivo);

Habilitar la funcionalidad de comercio electrónico mediante la conexión de su carrito de la


compra a su software para crear cuentas y facturas y pagos de forma automática;

Reducir doble entrada y los errores de enchavetado humanos; y

Personalizar mensajes de correo electrónico a un grupo de contactos seleccionados.

Para obtener el beneficio de un sistema de CRM, su empresa necesita para asegurarse de que todas las
interacciones de los socios y el personal son capturados. Muchas empresas se esfuerzan por establecer una
cultura tal y cosechar los beneficios. Una empresa tiene que considerar en primer lugar si se necesita una
herramienta de software CRM y, si lo hace, a continuación, analizar cuidadosamente las diferentes ofertas.

Muchos serán justamente argumentar que ellos no necesitan el software, ya que hacer un seguimiento de las
relaciones con clientes como una cuestión de rutina. Sin embargo, la verdadera pregunta es, ¿está realmente
tan centrado en el cliente como usted podría ser? Y si no, como es probable, ¿cómo puede la tecnología
ayudar? los autónomos y las empresas muy pequeñas pueden encontrar que pueden mantenerse al tanto de
relaciones con los clientes perfectamente sin un software especializado. Sin embargo, para las grandes
prácticas, por ejemplo con 30 o más clientes, software especializado, es probable que sea la mejor manera de
ayudar a gestionar relaciones con los clientes.

Al elegir un nuevo software de CRM, hay ciertos factores a considerar, incluyendo:


Presupuesto: El dinero no debe ser el único factor en la elección de un nuevo sistema. La frase se
obtiene lo que se paga es del todo cierto en muchas situaciones, y especialmente cuando se considera
el nuevo software.

Marcas: Hay cientos de aplicaciones en el mercado y algunos son más conocidos que otros.
No se debe elegir el software basado en marca por sí sola, una marca conocida puede no ser
la mejor opción para su empresa. Buscar lo que puede hacer por usted y su empresa.
Consejo: Si usted busca el consejo de un asesor, asegúrese de que tienen experiencia directa de
soluciones de software.

Competidores y colegas: Haz lo que sus compañeros o competidores utilizan, sobre todo los que
más admiras.

Evaluar las necesidades: identificar exactamente qué es lo que necesita y no restringir la


búsqueda a software de cuentas. Una solución ligeramente diferente que puede permitir
integrar su CRM con el trabajo en la gestión de procesos.
Alcance: Preguntar al proveedor de software para mostrarle cómo se verá una vez que se
implementa. Establecer un plan juntos para que ambos estén en la misma página y te dejan en sus
expectativas.

Las empresas que hacen caso omiso de uno o más de estos factores de riesgo importantes cometer
un error costoso. Algunas empresas han descartado software después de menos de dos años
porque no se evalúan correctamente y posteriormente encontrado que no cumplía con sus
necesidades.

3.6Identifying clientes objetivo y Nuevas Oportunidades de Servicio

Si bien el crecimiento es importante, también es importante que usted busca lograr un crecimiento orientado.
Esto significa que la orientación del tipo de clientes que desea trabajar con y ser más selectivo con los clientes
que asumir.
En las primeras etapas de la vida de una empresa, muchas empresas adquieren casi todos los
clientes. Esto se debe a la necesidad de la construcción de la base de clientes es lo más importante.
Sin embargo, como su empresa madura, puede ser más selectivos con los que trabaja.

Al planear sus estrategias de crecimiento, se le busca para el crecimiento que:


Viene de un tipo de trabajo que se especializa en, o prefiere hacerlo;

Produce un nivel superior de la rentabilidad;

168
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

Viene de un tipo preferido de cliente; y

Es adecuado para su empresa y equipo de mezcla.

empresas maduras deberían estar trabajando hacia el perfeccionamiento de su base de clientes,


aumentando el número de clientes de su tipo preferido. Cuando este método se aplica con éxito, por
lo general produce mayores niveles de rentabilidad, niveles más altos de satisfacción en el trabajo,
los niveles más bajos de estrés y presión, y la posibilidad de aumentar su nivel de especialización.

¿Puede identificar cliente de destino de su empresa? Por supuesto, no hay una respuesta
correcta. Diferentes empresas tendrán los clientes de destino con características diferentes.

Las preguntas de Tabla 3.3son útiles para decidir sobre la aceptación de los clientes en la empresa.
Contadores clientes suelen evaluar por su potencial rentabilidad de su empresa. Sin embargo, hay
otros criterios no financieros que también se deben aplicar.

Tabla 3.3 Evaluación de los clientes potenciales

Pregunta Respuesta / Comentario

1. Por qué nos gusta trabajar con ellos?


Es lo que nosotros, nuestras opiniones, nuestro trabajo y
2. nuestro equipo de respeto?

3. ¿Representan un riesgo para nuestro negocio?

4. Se puede relacionarse con ellos?

5. ¿Se relacionan bien con nosotros y nuestro equipo?

6. Van a utilizar un número de nuestros servicios?

7. Van a pagar sus cuentas a tiempo?


Van a trabajar en cooperación con nosotros cuando sea
8. necesario?

9. Qué nos causan estrés?

10. Va a ser una buena adaptación a la cultura?

11. Se puede añadir valor a su negocio?

12. Van a añadir valor a nuestro negocio?


Estaríamos orgullosos de presentar como clientes de nuestra
13. empresa?
Iban a estar orgullosos de presentarnos como sus
14. contadores?

15. ¿Se observan principios de ética empresarial?


dieci
séis. Nos van a pedir que comprometer nuestros valores éticos?

17. ¿Es sólo por el dinero?

18. Considere a la luz de ISQC 1 y ISA 220.

Estas son algunas de las formas en que podría identificar a los clientes de destino:
Sector de negocios: por ejemplo, las empresas públicas, las pequeñas empresas, sin fines de
lucro, las franquicias, los inversores;

169
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

Sector de la industria: por ejemplo, la agricultura, la construcción, el comercio minorista, bienes


raíces, servicios de salud;

Tamaño de la empresa: por ejemplo, los ingresos de más de $ 2 millones, o los niveles de
personal de más de diez empleados o subcontratistas;

nivel de tarifa mínima: por ejemplo, el nivel mínimo de pago a la empresa de $ 2.000 por año; o

Servicios utilizada: por ejemplo, los clientes que utilizan al menos tres de sus servicios.

Hay una gama casi ilimitada de posibilidades. Su cliente objetivo puede ser cualquier tipo de
negocio que se adapte a su empresa y añade valor a la misma.

La clave es identificar a su cliente objetivo y luego planificar su comercialización en torno a ese tipo
de cliente. Siempre se centran en su comercialización o por encima de su cliente objetivo, nunca
por debajo.
Va a atraer clientes a su empresa que no se ajusten a su perfil de cliente objetivo. Vendrán a causa de la
remisión, otro tipo de publicidad, o el azar. Usted tendrá que elegir si la contratación de éstas, y que es una
decisión separada.

Es importante que usted invierte su presupuesto de marketing en las áreas que atraerán a su tipo de cliente de
destino. Usted no quiere invertir su dinero, tiempo y energía en la atracción de clientes que están fuera de su
área de interés.

Si bien es deseable tener un cliente objetivo y hacer crecer su base de clientes de pago a través de
estos, no es necesario excluir a todos los demás clientes. De hecho, a menudo es una buena idea
tener una mezcla de clientes en términos de tamaño, la complejidad del trabajo y los niveles de
tarifas. Esta propagación puede proporcionarle las posibilidades de desarrollo de su equipo y
contadores recién titulados.

Esto se aplica tanto a las áreas de complejidad trabajo y experiencia de servicio al cliente edificio.

Una vez que haya identificado a su cliente objetivo, su comercialización debe trabajar hacia la
construcción del perfil de su empresa en las comunidades de clientes objetivo.

Advisory Services 3.6.1Business


El Comité SMP de IFAC ha reconocido desde hace tiempo el potencial de crecimiento de esta línea de
servicio y alentado activamente la circunscripción SMP mundial a considerar seriamente la construcción
de sus actividades de asesoramiento empresarial. Las encuestas recientes IFAC SMP Global han
encontrado que los ingresos por comisiones la práctica de los servicios de asesoría y consultoría están
creciendo más rápido que los servicios tradicionales de cumplimiento como de auditoría y contabilidad.
SMP, cada vez más, al igual que sus contrapartes más grandes, están estableciendo o ampliación de los
servicios de asesoramiento existentes y consultoría. Por otra parte, la investigación de la IFAC (El papel
de las SMP en la provisión de apoyo a las PYME: Nueva Evidencia) Sugiere que los contadores
profesionales están en condiciones de proporcionar tales servicios a causa de su reputación como
competente, confiable y sensible. La confianza es la clave del éxito en la construcción de esta área de
servicio. El cliente tiene que creer que el consejo del contador tendrá consecuencias positivas. En este
contexto, la confianza tiene tres dimensiones: capacidad, que se refiere a la creencia de que el cliente que
el contador tiene los conocimientos necesarios, habilidades y competencias para realizar el trabajo con
eficacia; la honestidad o la integridad o la creencia de que el cliente que el contador mantendrá sus
promesas y se adhieren a un conjunto de principios que el cliente encuentre aceptable; y la benevolencia,
que se refiere a la creencia de que el contador está interesada en el bienestar del cliente.

servicios de asesoramiento empresarial se pueden utilizar para ampliar la oferta de servicios de una
empresa más allá de los servicios de contabilidad tradicionales, tales como impuestos y cuentas de
preparación. Estos servicios son a veces también se conoce como consultoría, asesoramiento o gestión
de soluciones externalizadas. se considera asesoramiento empresarial que se mejora de forma
significativa cuando son proporcionados por un contador que ha adquirido conocimientos y
conocimientos sobre las finanzas de un cliente y el entorno empresarial, como resultado de haber
prestado servicios de contabilidad tradicionales anteriormente. De hecho, la nueva asesoría / consultoría
clientes a menudo están influidas principalmente por las relaciones cliente-cliente existentes.
RecienteIFAC SMP Encuesta Mundial hallazgos identifican los servicios más proporcionada

170
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

eran la planificación fiscal, asesoramiento empresarial (incluido el asesoramiento sobre fusiones y


adquisiciones), valoraciones, y la contabilidad de gestión (incluyendo la planificación, el rendimiento
y la gestión de riesgos).

servicios de asesoramiento de negocio se están convirtiendo en un área de crecimiento para las


empresas que desean hacer crecer sus ingresos, ya sea de sus clientes actuales y / o mediante la
atracción de nuevos clientes.

Las encuestas anteriores IFAC han indicado que la mayor parte del crecimiento de los ingresos por
comisiones se esperaba que venir de nuevos clientes. Sin embargo, las encuestas revelaron varios
impedimentos a la expansión de servicios en esta zona, sobre todo, servicios de tiempo pareja y
comercialización insuficientes para los clientes.

Tiene sentido para una empresa de un contador para consolidar la información existente y
desarrollar un negocio o un plan financiero personal o estrategia que puede mejorar el rendimiento
del negocio.

modelos de servicios de asesoría de negocios comunes incluyen:


gestión empresarial y la mejora de los beneficios, incluyendo el análisis de negocio y la
estrategia; sistemas de información y de control de gestión; análisis y reducción de costes;
análisis de flujo de caja y la previsión; la identificación de fuentes de ingresos alternativas;
consejos de financiación; consolidación de la deuda; fusiones; negociaciones para comprar o
vender un negocio; y gestión de inventario;

reestructuración de las empresas y / o rescate de la empresa;

servicios del departamento de finanzas externalizados, incluyendo servicios de contabilidad, nómina


y software;

Externalizado recursos humanos, incluido el envasado de remuneración, las opciones sobre


acciones, sistemas de primas y beneficios no monetarios;

servicios de protección de activos, incluido el asesoramiento estructural (incluyendo


fideicomisos y de impuestos), evaluación de riesgos, planificación y recuperación de
desastres, la planificación de pensiones y de seguros;

CFO servicios subcontratados;

soluciones de planificación de la sucesión; y

asesoramiento empresarial o entrenamiento.

Hay numerosas oportunidades disponibles para las empresas que desean dar un paso fuera de sus áreas de
servicio tradicionales y ampliar su oferta de servicios en los servicios de asesoramiento empresarial. Esta
demanda está siendo impulsada no sólo por las empresas que desean aumentar la rentabilidad, sino también
por los clientes que necesitan para competir en un entorno empresarial globalizado y comunidades que exigen
mayores niveles de informes de sostenibilidad empresarial. Si bien el concepto de proporcionar servicios de
consultoría representa un desafío para los profesionales, muchos se han dado cuenta de que los clientes
valoran el asesoramiento en hacer crecer su negocio mucho más que los servicios tradicionales de
contabilidad.

La tecnología está permitiendo a las SMP a trabajar en una economía global donde las fronteras ya
no son relevantes. servicios externalizados de cumplimiento o fuera apuntaladas se puede acceder
con frecuencia a precios mucho más bajos que significa que hay una mayor presión sobre algunas
empresas para ampliar su oferta de servicios.
Un relativamente nuevo pero de rápido crecimiento del área de servicio para los contadores es el de las
memorias de sostenibilidad y asesorar a las empresas sobre cómo ser más sostenible. Muchas
organizaciones están interesados en saber cómo hacer más con menos ya que esto puede mejorar el
resultado final. Los contadores pueden aconsejar sobre los beneficios de reducir los costos de energía y
la contaminación, desde simples cambios de comportamiento dirigidas a la eliminación de residuos, a la
inversión en nuevos equipos y fuentes alternativas de energía, para el desarrollo de un sistema de
gestión ambiental. Contadores también pueden ayudar en la preparación de la sostenibilidad y los
informes integrados y la provisión de aseguramiento de la misma. sistemas de gestión ambiental (SGA),
por su parte, permiten a las empresas a identificar y controlar el impacto ambiental de sus actividades,
productos y servicios; establecer y alcanzar objetivos medioambientales; y demostrativo de que se han
alcanzado los objetivos. losMarco de sostenibilidad de la IFAC (2011) proporciona un punto de partida
para las empresas que deseen explorar aún más estos servicios.

171
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

Los siguientes siete consejos pueden ayudar a construir o SMP sientan las bases para una práctica de
asesoramiento empresarial.

1. Modificar su plan de misión, visión y: Al ampliar o cambiar la dirección de su práctica, establecer una
visión clara para el futuro y un mapa de cómo llegar allí. También debe revisar su declaración de misión y
ajustarlo según sea necesario para reflejar la oferta de servicios modificados o ampliados de su consulta,
tales como “Somos una empresa dedicada a la adición y el mantenimiento de valor para las familias y sus
negocios”.

2. Educar y capacitar a su gente: Proporcionar servicios de asesoramiento empresarial de alta


calidad exige una base de habilidades diferente de la de proporcionar servicios tradicionales
basados en la contabilidad. Se puede desarrollar la capacidad de asesoramiento empresarial
mediante la ampliación de las aptitudes técnicas y blandas del personal existente. Algunos
contadores pueden hacer la transición al asesor de negocios a través de la experiencia y el
desarrollo personal, mientras que otros pueden necesitar formación o entrenamiento.
3. Se centran en un sector específico de la industria o especialización: Pocos SMP podrán
obtener y mantener los conocimientos y habilidades necesarias para ser competente en todas
las áreas de asesoramiento empresarial. Por lo tanto, deben tener en cuenta las SMP labrarse
un nicho y participar en una red de referencia de las SMP que pueden proporcionar los otros
servicios. Un modelo común es centrarse en un sector específico de la industria, tales como la
hospitalidad, o para desarrollar una especialización, tales como las prácticas de negocio
sostenibles, con el fin de diferenciar su práctica de la competencia.
4. Desarrollar relaciones con otras empresas: Las redes de derivación ofrecen muchas ventajas
potenciales, como ayudar a su práctica de aumentar su base de clientes. Participar en una red
es una forma efectiva para satisfacer la creciente amplitud de las demandas de los clientes
pymes y puede ayudar a demostrar a los nuevos clientes que tiene la capacidad de una
práctica más grande. Las redes de derivación pueden extenderse más allá de la contabilidad a
áreas tales como legal, recursos humanos y de TI.
5. Promover la práctica a los clientes existentes y nuevos: La promoción y comercialización de su práctica,
y el valor de sus servicios, será crucial para el éxito. Hay una serie de razones por las PYMES eligen SMP
para proporcionar servicios de asesoramiento de negocio, incluyendo su reputación de confianza,
competencia y capacidad de respuesta. SMP deben aprovechar estas cualidades por su promoción a los
clientes potenciales, que están enterados de que su contador profesional puede proporcionar estos
servicios. Como contables, a menudo tienen poco o ningún conocimiento o experiencia en la promoción
o la comercialización, es posible que desee contratar a un consultor de marketing o entrenar un
empleado existente para hacer esto. Su experto en marketing puede ayudar a determinar si es necesario
cambiar la forma en que sus servicios se comercializan y ayudarle a explorar nuevos canales, como los
medios de comunicación social.

6. Cambiar su modelo de negocio: servicios de asesoramiento de negocios pueden requerir un modelo de


negocio diferente de la de los servicios tradicionales basados en la contabilidad. Por ejemplo, los
servicios de asesoramiento de negocio se pueden adaptar mejor a un modelo de negocio basado en la
venta de capital intelectual en lugar de tiempo. Esto se presta a precios convenientes. Para complementar
esto, es posible que desee emular el modelo de industria de las aerolíneas, que divide su base de clientes
en calidad y economía y ofrece una propuesta de valor diferente a cada uno- para los clientes de alta
calidad, un servicio de alta calidad, a un precio correspondientemente alta, y para los clientes de la
economía, un servicio básico “sin lujos” que libera tiempo para dedicar a los clientes premium.

7. Adoptar la tecnología: Los avances en la tecnología presentan una oportunidad significativa


para las SMP a operar con mayor eficiencia, reducir costos y ofrecer servicios de valor
añadido adicionales. La computación en nube, por ejemplo, permite a las SMP a participar
más activamente con sus clientes PYME en un entorno “en tiempo real” y ofrecen servicios
tales como CFO virtual de manera rentable.
IFAC Lista de verificación de buena Práctica para la pequeña empresapuede ser utilizado por los médicos
para ayudar a determinar qué tipo de asistencia puede necesitar un cliente. IFAC también tiene una serie
de entrevistas en video de los profesionales, alojado en elGlobal Portal del Conocimiento, Ofreciendo
consejos sobre la construcción de una práctica de asesoramiento empresarial. Estas entrevistas cortas
proporcionan una oportunidad para que los contadores comparar y contrastar diferentes enfoques e
informar a su propio pensamiento al contemplar la expansión en el espacio de asesoramiento
empresarial.

172
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

3.6.2Other servicios emergentes


Dada su fluidez con los asuntos financieros, contables están en condiciones de ofrecer asesoramiento a
personas de altos ingresos, que pueden a su vez ser propietarios de negocios, en la gestión de su riqueza. La
gestión del patrimonio, o la planificación financiera, puede resultar una extensión natural de los servicios
prestados en la actualidad a los clientes, por ejemplo, la planificación fiscal a gestionadas por sus propietarios
las pequeñas empresas. La gestión del patrimonio no se trata de ventas, sino más bien ser un (cliente o privada)
asesor de confianza financiera. Al igual que con asesoría de negocios, la confianza es la clave del éxito en la
construcción de esta área de servicio, posiblemente más aún cuando uno está tratando con individuos en lugar
de las organizaciones.

Empresas están considerando mudarse a la gestión de la riqueza tendrán que examinar cuidadosamente
las regulaciones relacionadas con los servicios financieros en su jurisdicción. En algunas jurisdicciones,
la ruta más popular elegido por los contadores ha sido formar una empresa conjunta con una empresa de
servicios financieros regulados. Uno de los inconvenientes de este enfoque es que la empresa puede
carecer de la capacidad de ejercer control de calidad sobre los asesores de servicios financieros puestos
frente a sus clientes. Una alternativa, la normativa local lo permite, es para el negocio de servicios
financieros regulados para ser alojado en una entidad legal separada, que está totalmente controlada y
dirigida por los socios de la firma. Sin embargo, esta estructura no está exenta de problemas, uno de
ellos el de la combinación de las diferentes culturas de la contabilidad y los servicios financieros.

Además, los contadores pueden tener un papel que desempeñar en la prestación de servicios de cuidado
de personas mayores, especialmente los aspectos financieros. servicios de cuidado de ancianos
responden a las necesidades cambiantes de una población que envejece y su objetivo es ayudar a los
ciudadanos mayores a vivir de forma independiente. En muchos países occidentales, la población de
edad avanzada como porcentaje de la población total está creciendo rápidamente y por lo que la demanda
de estos servicios se incrementará. Los servicios están pensados para asegurar que se satisfagan las
necesidades financieras, médicas y residenciales de la población de edad avanzada.

3.7Building una marca, marketing y promoción

3.7.1Building una marca

La marca es un área importante de la comercialización. Para hacer su comercialización lo más eficaz


posible, tiene que ser el envío de mensajes claros. Estos mensajes tienen que incluir su marca.
Ellos no sólo deben construir sobre ella, pero aprovechar también.

Se podría pensar, “Soy sólo una pequeña firma-es la marca realmente es importante para mi? no es
sólo para las grandes empresas?”La marca es importante, especialmente si usted está planeando para
crecer.

Muchas empresas invierten millones de dólares en el desarrollo de marcas. Si nos fijamos en


algunos de su publicidad, se dará cuenta de que no hacen publicidad de un solo producto o
servicio. Ellos promueven sus marcas en su conjunto. Una de las razones es el costo de adquisición
del negocio. Este es un problema importante para las empresas maduras, y el costo tiende a ir en
aumento debido al nivel de la competencia. En la construcción de sus marcas, tratan de establecer
una relación con su base de clientes y el mercado en general que anima a la gente a lidiar con ellos.
La marca y los sentimientos, emociones y connotaciones que vienen con él son lo suficientemente
potente como para influir en la elección del consumidor.

Esto se puede ver con grandes empresas internacionales como Coca-Cola, McDonalds, Kellogg y
Virgin. Cada invierten intensamente en su marca. Se dan cuenta de que si tienen éxito en la
construcción de su marca, que se traduce en mayores ventas y un aumento en el valor de su buena
voluntad.

Mire a su propio cuerpo profesional. Usted puede ver que se ha invertido mucho en la construcción
de su marca. bien hecho, la marca puede:
Trae su mercado a usted;

Reducir el costo de adquisición de nuevos clientes;

Abrir oportunidades de negocio basados en la percepción del mercado;

173
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

Reforzar los niveles de confianza y bienestar de su base de clientes existente; y

Construir el valor de su buena voluntad.

Su marca es el mensaje acerca de su empresa que desea enviar al mercado. Se impregna todas las áreas
de su empresa, y va más allá de su logotipo y membrete. Cubre los servicios que ofrece, la forma de tratar
con los clientes, la imagen de la empresa que quiere transmitir. Se convierte en la bandera que usted
pone y se sienta sobre todos los servicios que ofrece. Branding incluye su comunicación, sus
presentaciones y su estilo.

En concreto, esto significa que la forma en que su sitio web se ve, los uniformes de su equipo usa,
el trabajo de diseño gráfico y logotipos usados en su comunicación y presentaciones. También
incluye la forma de interactuar con los clientes y el personal, incluso a las palabras utilizadas en el
teléfono.
Mediante la construcción y la promoción de su marca, usted está estableciendo expectativas en un nivel alto en
la mente del mercado. Cuando a continuación, entrega el servicio de instancia real, los estados financieros o
declaraciones de impuestos, la precisión, la presentación y apariencia de su material debe ser coherente con las
expectativas que ha establecido. Sus clientes quieren la entrega para cumplir con sus expectativas a las
expectativas que has puesto.

Una vez que haya resuelto su identidad de marca, es necesario asegurarse de que tiene la
consistencia absoluta en su mensaje de marca. Todo dentro de su empresa, y todo el material que
sale de su empresa, necesita tener consistencia de la marca.

La siguiente lista de control le proporciona una guía para abordar el tema de la


identidad de marca. Tabla lista de verificación 3.4 Branding

marcas artículo Respuesta / Comentario

¿Nos presentamos nuestra marca consistente con:

1. nuestro logo

2. Membrete, tarjetas de visita, “con un saludo” se desliza, fuentes

3. Los informes que presentamos a los clientes

4. La manera en que hablamos y nos comprometemos con los clientes


La manera en que hablamos y nos comprometemos con nuestro
5. equipo

6. Nuestros locales de oficina

7. Nuestro contestador / correo de voz

8. Nuestros correos electrónicos y saludos

9. Nuestro atuendo, las normas de vestimenta y uniforme

10. nuestros protectores de pantalla


Toda la comunicación escrita con los clientes: cartas, informes, propuestas,
11. cotizaciones

12. Toda la comunicación verbal con clientes o prospectos

13. programas de seminarios y materiales

14. material de marketing y publicidad

15. las funciones del cliente y eventos

dieci reuniones de equipo y reuniones


séis.

174
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

3.7.2Marketing y Promoción

El marketing es una herramienta poderosa que puede transformar las empresas y aumentar
significativamente el crecimiento de una empresa. Sin embargo, la comercialización está
experimentando un cambio rápido, con las nuevas tecnologías que alteran cómo las empresas se
conectan con sus clientes. Por otra parte, si bien el objetivo último de la comercialización y la
promoción de servicios profesionales puede ser conseguir nuevos clientes, el crecimiento de una
empresa exitosa es una función de mantener una firma correspondiente a las necesidades
cambiantes de la clientela (Marcus, 2012).2

El objetivo del marketing es adquirir, retener y satisfacer a los clientes. Sin sus clientes, empresas
de contabilidad no existen! Las empresas que tienen más éxito tienen siete características clave:
Una buena comprensión de sus clientes;

Muy en mercados definida;

La capacidad para motivar a los empleados para proporcionar servicios de alta calidad para los
clientes;

El énfasis en el negocio para servir y satisfacer a los clientes;

Un fuerte enfoque de la marca;

La capacidad de responder a las necesidades del cliente e impulsar nuevas innovaciones; y

La capacidad de atraer y retener a los clientes.

Marketing tiene que cubrir todos los aspectos de la empresa. Una empresa con un enfoque de
marketing se centrará en:
Orientación al cliente: atención a las necesidades del cliente;

ventaja competitiva sostenible: diferenciar la empresa de la competencia; y

beneficios a largo plazo: una empresa orientada al cliente equilibrar los esfuerzos para
satisfacer a los clientes con la necesidad de generar ganancias en el largo plazo.

Tradicionalmente, las actividades de marketing se conoce comúnmente como las 4 P y eran


“centrada en la firma” / hacia adentro:
Producto;

Precio;

Promoción; y

Lugar.

Sin embargo, el énfasis está cambiando hacia un “cliente-céntrica” / enfoque orientado hacia el
exterior:
solución del cliente: el “producto” o servicio;

costo del cliente: el precio;

Conveniencia: el lugar; y

Comunicación: la promoción y la participación continua.

Diferenciación

¿Qué es lo que hace que su empresa diferente? ¿Por qué alguien elegiría?

Estas son dos preguntas muy buenas. Si usted no tiene muy buenas respuestas, sigue leyendo.
Esta será una sección muy importante para usted.
2 Marcus, Bruce W. Servicios profesionales Marketing 3.0, Nueva York: Bay Street Group

LLC, 2012). 175


Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

La competencia es cada vez mayor. Miles de contadores proporcionan servicios similares. Luego están
todos los otros proveedores de servicios que desean trabajar con sus clientes en las otras áreas en las
que puede proporcionar servicios. Hay muchos negocios que promueven a sí mismos y que compiten por
segmentos de mercado similares.

Sus clientes y clientes potenciales tendrán que decidir a quién se dedican a actuar para ellos. Al
tomar esta decisión, son más propensos a ser influenciados por las diferencias entre su empresa y
sus competidores que por similitudes.

¿Por qué compra a las empresas que usted compra a? ¿Está influenciado por el precio, la calidad, la
experiencia, la relación o la novedad? Es probable que sea uno de estos factores. Cualquiera que
sea la razón, significa que sus proveedores han logrado diferenciarse de alguna manera de sus
competidores.

Por lo tanto, si un cliente potencial que hace la pregunta: “¿Por qué iba a participar como mi
contador ?,” ¿cuál será su respuesta? Lo que hace que su empresa diferente de las otras empresas
en su área? Si no hay ninguna diferencia, puede tener dificultades para conseguir este cliente.
Usted es simplemente una de las muchas empresas que ofrecen servicios similares con los
estándares de calidad similares, precio y entrega.

Con un punto de diferencia ayuda a diferenciarse de otras empresas de contabilidad en su área, por
lo menos en la mente de sus clientes. Pero esto no es necesariamente una tarea fácil. Después de
todo, las empresas ofrecen servicios similares y operan bajo un código similar de la ética
profesional. Empresas a menudo los precios de sus servicios de una manera similar, e incluso
pueden marca a sí mismos de una manera similar. Muchas empresas también se enorgullecen de su
profesionalidad, confidencialidad, el estilo de comunicación y las personalidades de los directores y
su equipo. Entonces, ¿cómo hacer que su empresa diferente?

La diferenciación se puede lograr en un número de maneras, tales como a través de:


La manera de comunicarse y relacionarse con su cliente;

La gama de servicios que ofrece;

La profundidad de la especialización que tiene en un área en particular;

La forma en que usted proporciona servicios;

Su accesibilidad;

Su precio y su estructura de precios;

La apariencia y el tacto de sus oficinas;

La forma en que se empaqueta su trabajo; y

La red que se puede conectar a sus clientes en.

Probablemente se puede añadir a esta lista. Sin embargo, la mayoría de las empresas pasan muy
poco tiempo tratando de diferenciarse. Como resultado, hacen caso omiso de una potente
herramienta de marketing, que les podría dar una ventaja competitiva cuando están tratando de
atraer a un cliente de destino.

Tenga en cuenta los siguientes mensajes de diferenciación:


“Debido a que usted está ocupado, nos dirigimos a ustedes.”

“El alcance de los servicios que ofrece una ventanilla única para su contabilidad, impuestos y
las necesidades financieras.”

“Somos especialistas en la profesión médica.”


“Estamos a su disposición las veinticuatro horas del día. Aquí están todos nuestros números
de contacto. Si nos necesita, estamos a sólo una llamada de distancia “.

176
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

“A través de nuestro trabajo de consultoría de negocios agregamos valor real para su


negocio. Nuestro objetivo es trabajar con usted para ayudar a su negocio a crecer de manera
rentable “.

“Empaquetamos nuestros honorarios en una cuota fija acordada, que cubre todo nuestro
trabajo; se puede extender los pagos durante todo el año “.
“Nuestros contactos son de alta calidad jurídica, finanzas, seguros y asesores de bienes raíces.
Cuando tratas con nosotros, usted tiene acceso a nuestra red, un equipo asesor que trabaja en
conjunto para usted “.

“Su trabajo siempre será gestionado por un socio, y que siempre tendrá acceso a ellos.”

“Nos comunicamos de los pies en la tierra lenguaje que puede entender y relacionarse.”

Estos mensajes indican claramente un enfoque para la empresa e identificar su punto de diferencia.
Tenga en cuenta que no se centran en la calidad de la obra o el precio. En realidad, es muy difícil para un
cliente para reconocer una diferencia en la calidad del trabajo o asesoramiento, a menos que hayan
tenido una mala experiencia en el pasado.

En general, los clientes esperan que sus contadores para ofrecer un producto de calidad, y el precio
no es un área en la que desea tratar de diferenciar. La competencia de precios requiere un mercado
de volumen para ser rentable, y por lo general la prestación de servicios profesionales no es un área
de transacciones de gran volumen.
La diferenciación se logra mejor a través propensos los servicios que ofrece y la forma en que lo hace.
Existe un amplio margen para identificar lo que usted entrega que será significativo para su mercado
objetivo. Una vez hecho esto, se puede construir una parte de su programa de marketing y el mensaje
alrededor de su punto de diferenciación.

Comercialización 3.7.3Social Medios

La creciente popularidad de las redes sociales está cambiando rápidamente la forma de hacer negocios y
cómo interactúan y se comunican con sus audiencias objetivo. Las empresas están aprovechando los
medios sociales como una comercialización exitosa y herramienta de marca comercial. prácticas exitosas
están adoptando las redes sociales y su uso para interactuar con los clientes, atraer nuevos clientes,
promover sus servicios y atraer al personal. Hay, sin embargo, los informes de que muchas empresas aún
no han llegado a abrazar los medios sociales (Roxburgh, 2012).3

Los medios sociales se trata de construir una comunidad. Las estrategias exitosas de medios
sociales refuerzan que la gente le gusta tratar con la gente para crear relaciones, en lugar de las
empresas. Si bien las estrategias exitosas se construyen a menudo alrededor de los individuos, es
la empresa que recibe los beneficios. La participación de sus socios y el personal en su campaña de
medios de comunicación social es un buen punto de partida.

Las empresas pueden usar LinkedIn, Facebook y Twitter para invitar a sus clientes para recibir
actualizaciones, participar en debates, estudios de casos y experiencias cuota, testimonios de
correos, establecer redes cerradas y permitir que los clientes se conecten con otros clientes.
Blogging es otra manera de compartir actualizaciones oportunas con los clientes; sino que también
puede conducir a nuevos clientes a su sitio web para obtener más información sobre usted y su
negocio. Siempre trate de incluir enlaces a algo que usted ha publicado en su propio sitio web: de
esta manera a dirigir el tráfico a su sitio web.

contadores inteligentes están reconociendo que el método preferido de obtener referencias de


confianza es de sus redes de negocios, familia y amigos, y por lo tanto están incorporando los
medios sociales en sus sitios web y las prácticas comerciales.

Inicio de una estrategia de medios sociales puede ser bastante sencillo.


3 Roxburgh, Helen. “¿Cómo les va firmas de contabilidad en los medios sociales.” Economía, julio de 2012. http:
//economia.icaew. com / Negocios / July12 / How-do-contables-empresas-Fare-en-sociales-media ?.

177
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

Monitoreo de medios sociales le permite ver lo que los clientes están diciendo acerca de
usted. Utilice una búsqueda de Google en su nombre y el de su empresa de contabilidad para
ver lo que sus clientes están diciendo. A continuación, realice una búsqueda similar en los
sitios web de la competencia, blogs y comunidades en línea. Esto proporciona un punto de
partida para desarrollar su estrategia individual.

Recuerde clientes satisfechos ayudan a atraer a nuevos clientes, por lo que animan a sus
clientes a publicar testimonios o proporcionar retroalimentación positiva en un sitio de redes
sociales.

Asegúrese de que sus perfiles de redes sociales están al día e incluyen una foto. Tienes que
ser atractivo y asegurarse de que sus perfiles de redes sociales están interconectados.

Asegúrese de que su firma tiene directrices de marca consistentes que se aplican a través de
su sitio web y plataformas de medios sociales.

Establecerse como un experto en contenido y líder de pensamiento escribiendo blogs o


publicar un video en YouTube.

Use herramientas como Mención pista Social y medir lo que dice la gente sobre usted o su
empresa a través de sitios de medios sociales.

medios de comunicación social deben complementar pero no sustituir totalmente las técnicas
tradicionales de marketing. Recuerde, antes de nuevos clientes en contacto con usted, por lo
general comprobar hacia fuera en las redes sociales o la búsqueda de su organización a través de
Google u otros motores de búsqueda.

3.8Putting sus planes en la Operación

3.8.1The importancia de la implementación

Una vez que haya creado su programa de marketing, el paso más importante es que a ponerla en
práctica.

Una gran cantidad de energía y esfuerzo entra en el desarrollo de un plan de marketing. Un


verdadero sentido de logro proviene de que el desarrollo, pero esto va a contar para nada menos
que el plan se aplique correctamente y completamente.

Muchas empresas se comprometen sus sesiones de planificación a principios del año o ejercicio.
Establecen planes y metas, llenos de buenas intenciones. Sin embargo, como el año se pone en marcha,
el tiempo de la pareja se consume rápidamente con las demandas del cliente y las necesidades de
funcionamiento de la empresa. A medida que se acumula el impulso, las cosas más fáciles de dejar pasar
son los planes de negocio y de comercialización establecidas en su lugar a principios de año. Esto pone
de relieve un punto clave: el proceso de implementación requiere disciplina y compromiso.

3.8.2How para implementar su plan

Si ha completado la documentación de su plan de marketing, que ha identificado lo que se va a


hacer, que va a defender los proyectos, cuánto va a costar, cuando se necesita completarse, y los
resultados que anticipar. Este nivel mínimo de la documentación es crítica. Se le proporcionará un
punto de referencia necesario. También servirá como un recordatorio constante de los objetivos que
se han fijado para la firma. Esto es parte de la disciplina que se requiere. Si usted no está preparado
para documentar su plan de marketing, y comprometerse con ella, usted no está realmente en serio.

Tabla 3.5 muestra cómo implementar con éxito su plan de marketing.


178
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

Tabla 3.5 La implementación de un plan de marketing

Sugerencia Comentario
No intente Si está utilizando estrategias internas y externas, probablemente debería
1. demasiado tener ningún
muchos proyectos
en más de cuatro a seis corriendo en un momento dado.
una vez.
Asegúrese de que
2. su Configurarlos para que sean razonables y prácticos.
son objetivos Si sus expectativas son realistas, su equipo es probable que pierda interés
antes
realizable. de que comiencen.
Dar tiempo a los empleados en su programa de trabajo para lograr las
3. Dar tiempo a tareas tareas de marketing
a completar. ha asignado a ellos.
Si usted no permite el tiempo, se convierte en una excusa fácil para no
finalización.
estrategias de Cuando se ejecutan múltiples estrategias, funciona mejor para difundir a
4. difusión través de ellas
todo el año. el año.
Esto permite que cada que se desea enfocar, y mantiene el nivel de interés
alto.
Permitir una Un presupuesto insuficiente puede frustrar el proceso de cumplimiento o
5. adecuada disminuir la
presupuesto. el entusiasmo de los involucrados.

6. Medir los resultados. Tienes que ser capaz de evaluar la eficacia de cada programa y la estrategia.

También debe celebrar las victorias que tiene, y aprender de los errores.
Esto animará y mantener el entusiasmo del equipo.
Revisar
7. periódicamente. Revisar su programa de marketing en todas las reuniones de gestión.
Las revisiones periódicas ayudarán a mantener el programa en marcha y
mantener el
el impulso de moverse.

8. Marcar las etapas. Asegúrese de que tiene hitos eventos dentro de su programa.
Esto le permitirá controlar su progreso a medida que avanza y comprobar que
se encuentra
en la pista.

9. Permitir el cambio. Si no aparece un programa o estrategia de trabajar, aceptar el hecho, será


preparados para adaptarse y cambiar.

10. Mantener el impulso. Una vez que tenga algo de impulso, mantenerlo en marcha, incluso si
esto significa un programa de marketing en curso donde se agrega
proyectos adicionales como otros se han completado.
El impulso es el factor más crítico, y se basará en si misma promovido.

Alguien tiene que tomar la responsabilidad de asegurar que el plan se implementa. Sin embargo, esto
a menudo se convierte en la tarea del practicante, que es difícil, especialmente para los autónomos.

En algunos países se está volviendo popular para contratar los servicios de un entrenador o mentor
de negocio para ayudar en el proceso de implementación. La palabra clave es “responsabilidad”:
tener que responder a otra persona por sus acciones, o ser responsable de su falta de acción.

En todas sus actividades de marketing, es importante tener en cuenta la Organización Internacional


para la Estandarización de Normalización (ISO), que cubren la calidad, el medio ambiente, la ética, y
otros temas.
179
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

Gestión 3.9Financial

Elementos de la gestión financiera de una empresa en crecimiento se refieren a tres áreas clave: la
capacidad de presupuesto, el presupuesto financiero, y las previsiones de flujo de caja. Cada uno
se discute brevemente a continuación.

3.9.1The Presupuesto Capacidad

Se trata de una estimación de los ingresos potenciales generados por la empresa si se facturan todas
las horas disponibles. Hay una serie de factores a considerar, incluyendo:
El personal adicional unirse a la firma;

Aumentos salariales;

horas disponibles;

Tiempo libre para la licencia de estudios y formación; y

Aumento de tarifas de cesión.

Para un contador profesional típica, las horas disponibles se calculan como en Tabla

3.6. Tabla 3.6 Objetivo facturaciones calculadora

criterios Semanas

Semanas en el año 52

Vacaciones anuales (4)

Vacaciones públicas (2)

Baja por enfermedad (1)

Formación (1)

semanas disponibles 44

Las horas trabajadas por semana 37.5

horas disponibles por año 1650

productividad esperada 80%

Apuntar las horas facturables 1.320 horas

tasa de carga de salida por hora $ 150 por hora

facturaciones de destino $ 198,000

Este cálculo facturaciones objetivo debe aplicarse en toda la empresa para todo el personal
productivo. El objetivo total de todas las facturas que se conoce como el presupuesto de la
capacidad para la firma.

Tenga en cuenta que esto es sólo un ejemplo de una herramienta de facturación calculadora. Usted
debe enmendar las cifras para adaptarse a su entorno local a ser tan relevante como sea posible.

3.9.2The presupuesto financiero

El presupuesto financiero utiliza el presupuesto calidad de los ingresos esperados, y también


incorpora los gastos de explotación presupuestados de la empresa. Un formato de ejemplo se
muestra enTabla 3.7.
180
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

Tabla 3.7 un ejemplo de formato para un presupuesto económico

Presupuesto 20XX / XY

Previsión de
Posición real presupuesto

20XW / XX 20XX / XY 20XX / XY

+ 5% + 10% -5% -10%

PS PS PS PS PS

Ingresos

Matrícula

Auditoría

Conformidad

Consultante

la reconciliación de desembolsos

otros ingresos

Ingresos totales

El costo de ventas

salarios directos (personal imponible)

Los desembolsos

Coste total de ventas

Beneficio bruto

Gastos

gastos de contabilidad

finanzas bancarias, honorarios y cargos

Las comisiones pagadas

Consulting & honorarios profesionales

Comunicación

Teléfono

Costos de mensajería

Impresión, franqueo y papelería

Administrativo General

181
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

Presupuesto 20XX / XY

Previsión de
Posición real presupuesto

20XW / XX 20XX / XY 20XX / XY

+ 5% + 10% -5% -10%

Seguro

Tecnologías de la información

Licencia de software

de hardware y mantenimiento de ordenadores

Impresoras y fotocopiadoras

Promoción de marketing

Publicidad

Entretenimiento

Vehículo de motor

Mantenimiento del auto

Estacionamiento y peajes

Costos de ocupación

Limpieza y trashremoval

Electricidad y utilidades

Alquilar

Reparaciones y mantenimiento

Seguridad

Servicios para el personal

Entrenamiento y desarrollo

Salario

Gastos totales

Beneficio neto

182
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

3.9.3The efectivo pronóstico de flujo

El pronóstico de flujo de efectivo utiliza la información financiera en el presupuesto de anticipar


cuando el momento del efectivo asociados con los ingresos y gastos afectará el saldo de la cuenta
bancaria. Un formato de ejemplo para un pronóstico de flujo de efectivo se muestra enTabla 3.8.

Tabla 3.8 un ejemplo de formato para un pronóstico de flujo de efectivo

pronóstico de flujo de efectivo para el año 20XX / XY

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic total Los resultados de

operaciones

Inflacion*

Efectivo recibido de clientes

Otras entradas de efectivo

Total de efectivo recibido

Salidas de efectivo

(Detalles a continuación)

Excedente / (déficit)

posición acumulativa

(Añadir al mes anterior)

* Las entradas de efectivo cuando el dinero es en realidad recibió de facturas planteadas anteriormente

Salidas de efectivo

Los desembolsos

gastos de contabilidad

Publicidad

cargos bancarios

Los gastos por intereses

Los gastos de capital

Limpieza y saneamiento

Las comisiones pagadas

Tarifa de consulta

Costos de mensajería

Administrativo General
gastos

Cargos financieros

183
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

pronóstico de flujo de efectivo para el año 20XX / XY Ene Feb Mar Abr May Jun

Jul Ago Sep Oct Nov Dic total


Seguro

Pagos de alquiler
gastos de vehículos de motor

Estacionamiento y peajes

Impresión, franqueo y papelería

Alquiler y gastos

Reparaciones y mantenimiento

la recolección de basura

gastos de seguridad

la formación y el bienestar del personal

pensiones

Teléfono

Salario

El total de pagos en efectivo


Usted debe tener un balance general presupuestado para que pueda intentar reconciliar el presupuesto
financiero con el de un pronóstico de flujo de efectivo. Una muestra de la hoja de balance presupuestado
se puede ver enApéndice 3.4.

3.10Conclusion

Como se puede ver en este módulo, el negocio de construir y hacer crecer una empresa es
multifacética. La planificación cuidadosa, particularmente en relación con su plan de negocio global,
y asegurar la aplicación son claves para el éxito de su empresa.

factores primordiales a considerar en todos sus esfuerzos de marketing incluyen la consideración


de la posición profesional, ética y calidad que usted está tomando con su comercialización y los
mensajes que está enviando acerca de su empresa. Es necesario saber que su empresa es capaz de
cumplir las expectativas que ha establecido en el mercado en lo que se refiere a su oferta.

3.11Further lectura y Recursos de IFAC

los IFAC Global Portal del Conocimiento es un centro digital, donde los contadores profesionales
pueden acceder fácilmente a los recursos de liderazgo y pensamiento de la IFAC, las organizaciones
miembros, y otros grupos e individuos notables.

La sección de Gestión Práctica Gateway incluye artículos adicionales, videos y recursos para
complementar este módulo. Lo invitamos a revisar el contenido, proporcionar información,
participar con los contribuyentes, y compartir sus propios puntos de vista sobre temas de la
práctica contemporánea.

184
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

Apéndice 3.1 Plan de Acción de Gestión de Relación


ContactJan feb mar abr MayJun JulAug sep oct nov

dic

Nota: Para cada referencia, incluye la actividad que va a realizar con ellos en el mes correspondiente.

185
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

Apéndice 3.2 Estudio de casos

3.1 Estudio de caso

Este estudio de caso se refiere a sección 3.2.3 ( “El organigrama”) en módulo 3.

Guillermo y Indira coinciden en la importancia de utilizar el organigrama para ayudar con la


estructura interna de la empresa. Después de evaluar sus fortalezas y debilidades, William se
compromete a asumir la responsabilidad de la comercialización; Indira se compromete a tomar
Finanzas. A pesar de que ambos son responsables de sus áreas separadas de trabajo dentro de la
empresa, William asume la responsabilidad de las operaciones, y aunque es actualmente un papel
menor, Indira se ocupa de Recursos Humanos.
Están de acuerdo en que se reunirán cada mes para discutir la empresa como un negocio, y cada uno de
ellos se compromete a presentar un informe a la otra en la Reunión de Socios mensual de su área de
responsabilidad.

Como parte de la responsabilidad de Marketing, William elabora el plan de marketing para cubrir los
enfoques clave y las áreas que considera la empresa debe hacer negocios. Detalles Este plan de los
temas importantes de los clientes de destino, servicios clave para ser ofrecido por la firma, se
sugiere la fijación de precios, así como los métodos específicos por los cuales la firma
comercializará estos servicios. En la reunión de socios, William discute el plan con Indira. Después
de considerar una serie de cambios en la profundidad, se ponen de acuerdo sobre el plan y
establecer una línea de tiempo específico con acciones específicas que cada uno de ellos está de
acuerdo en.
Como parte de la responsabilidad de Finanzas, Indira preparó un proyecto de presupuesto y flujo de caja
previsto para la firma para el próximo año. Ella presenta esta a William en la Reunión de Socios y después
de la discusión se compromete a actualizar los informes de incorporar el aumento esperado en las tasas
de los esfuerzos de marketing identificados en el plan de marketing. Ella también va a revisar por los
nuevos gastos de comercialización identificados en el plan de marketing.

Indira también ha preparado un conjunto de estados financieros de gestión, incluida Estado de


Resultados y Balance General y los presenta en la reunión de socios. Ella se compromete a actualizar la
presentación de estos informes ahora que ella y William han puesto de acuerdo sobre el presupuesto.
Indira identifica que un déficit de caja surgirá durante el período de vacaciones que viene, y discuten la
mejor manera de tratar con él. Su enfoque preferido es encontrar nuevos clientes y aumentar las tasas
antes de que el déficit golpea. Sin embargo, ambos están de acuerdo para asegurar que haya suficiente
financiación bancaria disponible para ayudarles a superar el difícil período corto plazo.

Dado que la responsabilidad de William también incluye operaciones, antes de la reunión de socios que ya ha
obtenido un informe de estado de Indira en lo que respecta a la carga de trabajo de su equipo. Se incorpora esto
en el flujo de trabajo de su equipo para que pueda presentar una carga de trabajo y la capacidad de informe de
totales de la empresa. Esto permite a los dos para ver qué capacidad tiene la firma de un nuevo trabajo antes del
período de vacaciones, que a su vez les da cierta confianza de que pueden ser capaces de evitar el déficit de
caja que Indira próxima identificado. Sin embargo, pone de relieve la importancia de las iniciativas de marketing
que producen resultados; de lo contrario, es posible que todavía se encuentran en una posición difícil.

Indira informa sobre las cuestiones de recursos humanos que actualmente se enfrenta la empresa.
El punto clave que se plantea es la necesidad de que las evaluaciones formales de desempeño para
el personal para darles retroalimentación sobre su desempeño. William está de acuerdo con el
enfoque, y ambos coinciden en que Indira elaborará la evaluación de desempeño que van a utilizar y
llevarlo a la próxima reunión de socios para su aprobación final. También están de acuerdo para fijar
las fechas de las evaluaciones de desempeño para el personal en la próxima reunión.

Guillermo y Indira continuación, confirme la hora y la fecha para su próxima reunión de socios.

3.2 Estudio de caso


Este estudio de caso se refiere a sección 3.3.4 ( “estrategias de crecimiento externo”) en módulo 3.

Como parte del plan de marketing, William ha identificado seminarios como una de las estrategias
de marketing clave para la empresa.

186
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

Él cree que los seminarios permitirán a la empresa para elevar su perfil en la comunidad empresarial
local y darles una razón para hacer publicidad y promoción. Él planea invitar a los clientes
existentes y contactos de referencia, sino también considera que es una buena oportunidad para
invitar a los clientes potenciales. De esta manera pueden mezclarse con los clientes y el personal en
un ambiente libre de amenazas, mientras que al mismo tiempo escuchar un poco de información de
interés y relevantes para su situación de negocios.

En la fase de preparación para el seminario, William habló con un número de clientes para medir su
interés en asistir y qué tema les gustaría escuchar. Muchos clientes estaban interesados en el
estado de la economía y cómo afectaría a sus negocios. William decidió vincular una discusión
general sobre el entorno económico actual a los efectos específicos que podría tener sobre la
comunidad empresarial local. Se refirió a esto con Indira, y ella está a favor de la idea y el tema.
William se puso a preparar su presentación.

En cuanto a la logística del seminario, William prepara una lista de artículos clave que tuvieron
que ser dirigida a garantizar el seminario fue bien. Incluía:
La compilación de una lista de nombres y direcciones de todos los invitados;

Preparación de la invitación;

Asegurar las invitaciones son enviadas a los invitados;

Preparación de la publicidad para el periódico local;

Reservar la habitación en el centro local de la función de la hora y la fecha del seminario;

El pago de cualquier depósito de explotación necesario para garantizar la reserva de la habitación;

Esbozando una disposición de los asientos de la sala;

La decisión sobre refrescos para ser servido antes y después del seminario;

Asegurando etiquetas de nombre se han completado para los asistentes;

los miembros del personal que aseguran están disponibles para ayudar con las inscripciones para los
asistentes;

los miembros del personal que aseguran están invitados al seminario

los miembros del personal que aseguran reciben información sobre la importancia del trabajo
en red y acceso a una orientación sobre la forma de relacionarse adecuadamente con los
clientes, clientes potenciales, y los referentes

Proporcionar folletos de los puntos clave del seminario a los asistentes; y

Preparación de una carta de seguimiento que se enviará después del seminario.

Asegurando una carta de seguimiento se envía a los asistentes

William luego se dedicó a la asignación de diversas tareas en esta lista a varios miembros del equipo
dentro de la empresa para asegurar la carga de trabajo se extendió entre el equipo y no se durmió en
los hombros de una sola persona.

A medida que el día del seminario se acercaba, William participó activamente en la promoción del
seminario a la mayor cantidad de clientes y clientes potenciales que pudo. Se cree que esto sería
una gran manera de levantar el perfil de la empresa y también le permiten aumentar su perfil
personal en la comunidad empresarial local. A pesar de que no era tan cómodo con hablar en
público, que era lo suficientemente seguro de poder salir adelante. Practicó su presentación varias
veces antes de que el seminario como una forma de construir una mayor confianza en sí mismo y en
su material.
Dos días después se llevó a cabo el seminario, William se aseguró de que cada asistente recibió una
carta de agradecimiento por su asistencia y volver a mencionar los puntos clave en la presentación. Para
aquellos que no lo eran

187
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

clientes de la firma existente, William hizo una oferta especial: podían reunirse con él sin cargo
para discutir todos los puntos concretos que eran relevantes y que pueden requerir mayor
discusión.

3.3 Estudio de caso

Este estudio de caso se refiere a sección 3.5 ( “Creación de una cultura para su empresa”) en
módulo 3.
Estudio de caso: la cultura Firma

La victoria de Contabilidad decidió cambiar la cultura de su firme y pasó por un proceso de


transformación para lograr esto. La siguiente es una instantánea de su nueva cultura.
La victoria de Contabilidad fomenta un alto rendimiento, divertido y gratificante ambiente a través de lo
siguiente:

principio de funcionamiento central: la sostenibilidad

Todo el personal son guiados por nuestro principio central de funcionamiento: “Para crear valor
para los interesados Victoria contabilidad mediante la construcción de una firma de contabilidad
sostenible a través de la integración de las consideraciones económicas, sociales y
medioambientales en todos los sistemas de soporte de decisiones de la victoria de Contabilidad.”

Valores fundamentales

Creemos que el servicio que ofrecemos es de valor para la comunidad y la sociedad. Esto se basa
en los siguientes valores fundamentales.
Tener sentido: Ayudando a la gente a entender su contabilidad y los impuestos a través
de la educación, la asistencia y el asesoramiento.

ayudando siempre: La comprensión de las necesidades de las personas y ayudarles a


trabajar a través de problemas financieros y problemas.

Confianza e integridad: Ser confiable, honesto, y con principios, y generar confianza.

El respeto y aliento: Valorar la diversidad, ayudando a los demás y mantener una actitud
positiva en todo momento.

Aprendizaje: una continua búsqueda de conocimientos y habilidades permite Victoria


Contabilidad a aceptar el cambio y la mejora continua. Esto es vital en estos tiempos de
cambios constantes a las regulaciones y requisitos.

Calidad: La lucha de hacerlo mejor que la victoria de Contabilidad puntos de referencia de su


rendimiento a sus altos estándares, no en contra de los competidores.

Compromiso con el aprendizaje y el desarrollo

Los miembros del personal se les anima a desarrollar sus habilidades y carreras dentro de la
Victoria de Contabilidad. La empresa ofrece formación continua y el desarrollo, así como la
asistencia y el permiso por estudios financiera para los cursos pertinentes.

Participación en nuestra dirección futura

Cada mes, llevamos a cabo una reunión de equipo, donde se describe el rendimiento y la
dirección futura de la empresa, y los equipos se les da la oportunidad de presentar sus proyectos
actuales.

Participación de la comunidad

La victoria de Contabilidad se ha comprometido a ayudar a nuestra comunidad local y que permite al personal la
oportunidad de participar en actividades de voluntariado. Alianzas con diversas organizaciones benéficas se
están desarrollando actualmente para permitir al personal para aprender más sobre una serie de asuntos de la
comunidad y de forma voluntaria a ayudar a los necesitados.

188
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

3.3 Resumen Apéndice Estado de Resultados de presupuesto (por meses)

Las cantidades mensuales presupuestados

Descripción Antes Yr Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic total

Los ingresos

Ingresos brutos

Menos: ajustes de facturación

Los ingresos netos recibidos

% De los ingresos

Gastos

salarios

Personal profesional

Personal de apoyo

Los gastos de personal

Instalaciones gastos

Gastos generales

Otro

Gastos totales

% De los ingresos

Beneficio operativo

% De los ingresos

Los ingresos por intereses

Gastos por intereses)

Otros ingresos (gastos)

Ganancia (pérdida) en
venta de activos

El beneficio neto (gastos)

% De los ingresos

impuestos sobre la renta (por


corporaciones)

Ganancias netas

% De los ingresos

189
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

Apéndice Hoja de 3,4 equilibrar el presupuesto (por meses)

Las cantidades mensuales presupuestados

Descripción Antes Yr Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic total

Activos circulantes

Dinero en efectivo y el efectivo


equivalentes

el trabajo no facturado
en progreso

las cuentas facturadas


cuenta por cobrar

Gastos pagados por anticipado

Otros activos circulantes

Total de activos corrientes

Los activos no corrientes

Propiedad y equipamiento

Menos: depreciación acc'd

netas de la propiedad y
equipo

Otros activos no corrientes

Total no corriente
bienes

LOS ACTIVOS TOTALES

elementos de las notas (para el efectivo


Pronóstico flujo):

adiciones capitales

Depreciación

el costo de venta de activos

producto de las ventas

Pasivo circulante

Cuentas por pagar

Gastos acumulados

Deuda a corto plazo

190
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

Las cantidades mensuales presupuestados

Descripción Antes Yr Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic total
Otros pasivos
corrientes
Total pasivos
corrientes

Pasivos no corrientes

Deuda a largo plazo

Otros no corriente
pasivo

Total no corriente
pasivo
RESPONSABILIDAD
TOTAL

equidad de asociación

saldo inicial

Ganancias actuales
activo neto total /
patrimonio

RESPONSABILIDAD TOTAL
& Activo neto /
patrimonio

elementos de las notas (para el efectivo


Pronóstico flujo):

tomas de préstamos

Los pagos de capital

dibujos asociados

Ganancia o pérdida)
sobre la eliminación

191
Módulo 3: Construcción y Crecimiento de su firma

Hoja de trabajo Análisis Apéndice 3.5 Ingresos Brutos

Instrucciones: Es útil para los ingresos del presupuesto bruto (gastos brutos antes de ajustes de
facturación) por tipo de trabajo basados en la comparación con los años anteriores. El siguiente
programa permite a la empresa para resumir la contabilidad antes de año y de auditoría, impuestos
y consultoría ingresos sobre una base mes a mes. En la preparación de su presupuesto, usted debe
considerar una serie de factores en el presupuesto los ingresos brutos futuros, además de
cantidades de ingresos del año anterior. Estos factores incluyen:
Cambios previstos en tarifas de cesión;

El trabajo que no se repetirá durante el próximo año;

Los nuevos clientes que serán atendidas por primera vez durante el próximo año;

Nuevos servicios que se prestarán en el próximo año; y

El efecto de cualesquiera otras diferencias conocidas o previstas, razonablemente desde el año


anterior.

Una vez que se han presupuestado los ingresos brutos para cada tipo de trabajo, las cantidades
mensuales deben ser sumadas y trasladan al presupuesto del estado de resultados al Resumen
Apéndice 3.3.

Hoja de trabajo Análisis de los ingresos brutos

Impue
Contabilidad y Auditoría sto Consulting y Otros Total
Anteri Anteri Anteri Anteri
or or or or
Corrient Corrient Corrient Corrient
Año e Año e Año e Año e
Reve- % de Año % de Reve- % de Año % de Reve- % de Año % de Reve- % de Año % de
Presupu Presupu Presupu Presupu
nues mes Total esto Total nues Total esto Total nues Total esto Total nues Total esto Total

10

11

12

Total
192
El poder de la gente:
el desarrollo de una
Estrategia de las
personas

4
CONTENIDO

4.1 Introducción ................................................. .................................................. .................... 196

4.2 Su firma y su gente ............................................. .................................................. ... 196


Factores que influyen en la Gestión de Personas ..............................................
4.3 ........................... 196
Las expectativas de la comunidad ................................................
4.3.1 ........................................ 196
Los cambios económicos ................................................
4.3.2 ................................................. 197

4.4 Sus Personas Estrategia de Gestión .............................................. ................................... 197

4.4.1 La mezcla de Empleados .............................................. .............................................. 197

4.4.2 Aclarar las expectativas ................................................ ........................................... 198


Teniendo en cuenta la diversidad generacional ...............................................
4.4.3 ......................... 199

4.4.4 Atraer generaciones X e Y ............................................. .................................. 200

4.4.5 Reclutamiento ................................................. .................................................. .......... 200

4.4.6 Inducción ................................................. .................................................. .............. 203

4.5 Llevando a su equipo ............................................... .................................................. .......... 205

4.5.1 Dar ejemplo: “Lineamientos de la Alta” ........................................ ............................ 205


Lo que los empleados esperan de los líderes .............................................
4.5.2 ...................... 206
La construcción de un equipo de alto rendimiento ............................................
4.5.3 ............................... 207

4.5.4 Comunicación ................................................. .................................................. .... 211


Delegación: la clave para aprovechar Firma ...........................................
4.5.5 ........................ 214

4.6 Gestionar y retener a los empleados .............................................. ................................ 216

4.6.1 Motivación ................................................. .................................................. ............. 216


Retención de personal ................................................ ..................................................
4.6.2 ...... 217
Claves para un entorno de trabajo productivo cohesivo ..........................................
4.6.3 ..... 217

4.6.4 Gestión del rendimiento ................................................ ..................................... 218


La productividad frente al rendimiento ...............................................
4.6.5 ............................. 219
El cálculo de la productividad ................................................
4.6.6 ........................................... 219
La evaluación del desempeño ................................................
4.6.7 ........................................... 222

4.7 Formación y desarrollo ............................................... ................................................ 228


La identificación de las necesidades de desarrollo ...............................................
4.7.1 ............................... 229

4.7.2 El desarrollo es una inversión .............................................. .................................. 230

4.7.3 Remuneración ................................................. .................................................. ...... 230


194
4.8 Premios y reconocimientos ............................................... ................................................. 232
Recompensas ................................................. ..................................................
4.8.1 ............... 232
Proporcionar Reconocimiento ................................................
4.8.2 ............................................. 232
Al salir en Transición Los empleados / ..............................................
4.9 ...................................... 233

4.9.1 Terminación ................................................. .................................................. .......... 233


Retener a los trabajadores de edad ...............................................
4.9.2 .......................................... 234
Las encuestas de salida ................................................
4.9.3 .................................................. .......... 234
4.10 Conclusión ................................................ .................................................. ...................... 235

4.11 Lectura adicional y Recursos de IFAC ............................................ ................................ 235


Apéndice 4.1 Lista de verificación de liderazgo funcional .............................................
............................... 236

Apéndice 4.2 contable mayor / Role Manager Descripción .......................................... ............. 237
Apéndice 4.3 Asistente Contador Descripción del papel ............................................
...................... 240
Apéndice 4.4 Contador Junior Descripción del papel ............................................
........................... 243

Apéndice 4.5 Plan de Desarrollo Personal ............................................. ..................................... 245

Apéndice Acuerdo 4.6 Rendimiento .............................................. .......................................... 246

195
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

4.1Introduction

Este módulo explora los problemas de personal que tendrá que hacer frente como su empresa
crece. Durante este proceso, la capacidad de su equipo de gestión para atraer, retener, motivar y
dirigir a sus empleados será fundamental para su éxito. Hay muchas estrategias de manejo que
puede utilizar para garantizar este periodo de crecimiento no tenga problemas. Los factores a
considerar incluyen la estrategia de gestión de personas de la empresa y cómo se manifiesta el
liderazgo. El manejo adecuado de los problemas individuales del personal es vital para un lugar de
trabajo armonioso. Tales problemas incluyen la formación y el desarrollo de habilidades del
personal, y de recompensa y el reconocimiento de la contribución de su personal para la empresa.
También incluye tratar con las salidas y la transición de los empleados, así como atraer y retener a
los graduados y expertos contables de otras empresas. Algunos de ellos se convertirán en los
futuros líderes de su práctica.

4.2Your Firma y sus personas

El establecimiento de objetivos para desarrollar su práctica, sin explorar primero la disponibilidad


de las personas con las habilidades apropiadas para su modelo de negocio, puede causar
frustración y molestias innecesarias. Sus estrategias de planificación de negocios y de personal
deben estar vinculados.

Cada empresa es diferente en su estrategia de negocio, ofertas de servicios, los valores asociados,
la cultura, la combinación de capacidades, la ubicación y la base de clientes. No existe una única
“fórmula” que proporciona una mezcla porcentaje de las variables que determinarán su éxito.

4.3Factors Impacto en la Gestión de Personas

Las expectativas 4.3.1Community

Usted y sus empleados son producto de su comunidad. normas y expectativas de la comunidad


han cambiado en los últimos 10 ó 20 años. Hoy en día, miembros de la comunidad son:
Generalmente bien educados, con un sólido entendimiento de sus derechos y prestaciones;

Dispuesto para expresar y reclamar esos derechos;


Dispuestos a hacer que alguien (ya sea un individuo o una organización comercial) aceptan
responsabilidad por errores, queriendo ver empresas o individuos responsables de su desempeño;
y

Insistiendo en que las empresas (en particular) aceptar y adoptar los estándares más altos de ética y
comportamiento.

Muchas de estas expectativas de la comunidad están legislados, imponiendo obligaciones y costos


para el empleador que impactará a las políticas de empleo.

La comunidad también está en un estado de cambio constante:


Las enmiendas a la legislación de relaciones laborales en muchos países cambian
continuamente la dinámica del empleo, por ejemplo mediante la creación de una mayor
flexibilidad en las condiciones de trabajo, o garantizar la igualdad de oportunidades en el
lugar de trabajo;
La demografía de la población en muchos países indican que la comunidad está envejeciendo
progresivamente; y

comentaristas sociales muestran que las personas de diferentes generaciones dentro de la


fuerza de trabajo tienen diferentes expectativas y actitudes.
La profesión contable se ve afectada por estos cambios y tendrá que adaptarse para reflejar las nuevas
expectativas de la comunidad. Hay más énfasis ahora en comunicación con, y la protección de los
derechos de los, clientes y empleados, y la elaboración de sistemas y procedimientos para evitar errores.

196
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

Los cambios 4.3.2Economic

Antes de 2008, la mayoría de las economías de todo el mundo habían experimentado muchos años de
crecimiento económico constante y fuerte. Esto condujo a una fuerte rentabilidad del negocio y el
optimismo sobre el futuro rendimiento del negocio.

Muchos economistas líderes en el mundo esperan que los cambios económicos precipitados por el
colapso de la infraestructura bancaria de Estados Unidos continuarán durante varios años. Esto
tendrá un fuerte impacto en los tipos de servicios ofrecidos por los contadores, las políticas de
precios utilizado, y la exigencia de conocimientos de contabilidad específica.

En tales circunstancias económicas, es probable que más clientes se beneficiarán de


asesoramiento empresarial integral, en lugar de la contabilidad de cumplimiento, mientras que otros
servicios financieros, tales como la medicina forense y las medidas de control del fraude podrían
pasar a primer plano.

Otros factores que pueden crear desafíos para la profesión contable se describen a continuación.

La escasez de contadores calificados: La profesión contable compite con muchas carreras


alternativas, y el suministro de contadores calificados no ha cumplido con la demanda en muchos
mercados. brechas de habilidades se están cumpliendo, en parte, mediante el empleo de los
graduados de otras disciplinas distintas de la contabilidad, a continuación, llevar a cabo un
entrenamiento intensivo a corto plazo en las habilidades de contabilidad.

El aumento de equilibrio entre los géneros: A medida que más mujeres entran en la profesión
contable, los empleadores tienen que modificar sus políticas de empleo para atraer y retener las
mujeres en su empresa y no perder la formación invirtió porque son inflexibles de las condiciones
de trabajo.
La migración calificada apuntado en sectores específicos de la industria: Esto tiene implicaciones obvias
para la portabilidad de las cualificaciones, los conocimientos lingüísticos que poseen los migrantes, y
otros factores sociales tales como el impacto sobre la infraestructura y los servicios sociales. La
contabilidad es un juego de habilidad específica en muchos mercados.

Contabilidad y trabajo de procesamiento subcontratados en el extranjero: Las empresas cada vez


más eligen para procesar las transacciones e información en alta mar a un costo menor que el
ofrecido por la mano de obra local.

La desaceleración del crecimiento de los salarios: Los cambios en la dinámica de la oferta y la


demanda de conocimientos de contabilidad se ha traducido en el crecimiento salarial moderado
durante algún personal de contabilidad, en comparación con otros segmentos de la profesión en
años anteriores.
expectativas de jubilación de los trabajadores de edad: Muchos empleados se ven a retirarse a una edad más
temprana. Si bien esto puede ser deseable por razones personales, puede que no sea sostenible si se tiene en
cuenta sus planes de pensión acumulados y otros ahorros. También restringe el suministro de personal
calificado elegibles para el empleo. Las políticas para retener el conocimiento de estos empleados mayores han
acumulado son importantes para el futuro.

Las barreras para el empleo de los trabajadores de edad: A menudo las personas les resulta más difícil
obtener un empleo una vez que llegan a los cuarenta y finales de los años cincuenta. A medida que la
generación del baby boom en muchas economías, el número de personas en este grupo de edad se
incrementará, por lo que la actitud hacia el empleo de los trabajadores de edad tendrán que cambiar.

Algunos de los factores enumerados son positivos para la profesión, y algunos son negativos que
reducirán el suministro de potenciales empleados. Es crucial que supervise estas tendencias, ya que
determinarán la oferta y la demanda de personal de contabilidad. Aunque no se puede influir en todos
estos factores, hay medidas preventivas que puede tomar para posicionarse como un empleador de
elección.

Estrategia de Gestión de Personas 4.4Your

4.4.1The Mezcla de Empleados

Hasta ahora, este módulo ha analizado posibles expectativas del lugar de trabajo, pero ¿cómo
evaluar qué tipo de empleados que realmente necesita?

197
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

La dinámica dentro de las firmas de contabilidad están cambiando. Diferentes estructuras de propiedad
han surgido, y las empresas se están moviendo a una estructura con más empleados por socio. Hay una
disminución gradual en la proporción de empleados de soporte, con el personal de contabilidad
calificados formación de una mayor proporción de la base total de la dotación de personal. Las empresas
también están añadiendo nuevos servicios para atender a diversas necesidades de los clientes. Por tanto,
es importante aclarar los conocimientos necesarios para optimizar el rendimiento de su práctica.

identificación Habilidades mezcla

Se necesita una mezcla de personas y habilidades. Un equipo de contabilidad equilibrada por lo general
tienen un socio, un contador calificado, y un poco de apoyo administrativo. Además, algunas empresas
se han experimentado, aunque no calificado, el personal; graduados con poca experiencia; y el apoyo de
secretaría y administrativo adicional. Es evidente que se necesita una nueva firma de un poco de tiempo
para llegar a la etapa en la que todas estas personas están en plena producción, pero el uso de esta
mezcla le permitirá proporcionar servicios rentables para sus clientes.

Para identificar la combinación de competencias requerido:


Compilar un organigrama que identifique las funciones y posiciones requeridas para dar servicio a los
requisitos del cliente;

Para cada función (como contador principal, contador secundaria, o el apoyo de


secretaría) crear una descripción de la función (véase Apéndices 4.2-4.4);

Romper esta descripción de la función requerida en el calificaciones, habilidades,


conocimiento y experiencia (competencias) necesarios para llevar a cabo las tareas de
manera adecuada;

Hacer una auditoría de los puestos ocupados utilizando estas descripciones de roles y su
conocimiento de su (y proyectada) de trabajo existente. ¿Dónde están las lagunas? Se puede
redefinir la asignación de tareas en un proceso más ágil? ¿Puede algunas de las funciones o
tareas pueden eliminar por completo? Puede ser el flujo de trabajo racionalizado, o podría ser
manejado de manera más eficiente si tuviera que diseñar desde cero hoy en día? Esto se
llama “proceso de re-ingeniería”, y es más probable que sean necesarias en una organización
grande que en una pequeña empresa, cada vez mayor.

Como regla general, el objetivo de trabajo a realizar por la persona de más bajo costo capaz de
hacerlo de manera competente, y de la manera más eficiente posible.

Las expectativas 4.4.2Clarifying

Los empleadores y los empleados pueden tener diferentes expectativas de la relación de


trabajo. Por ejemplo, los empleadores pueden esperar que:
Los empleados se acercarán a su trabajo de una manera positiva, mostrando entusiasmo
por sus tareas y cortesía hacia los demás.
Los empleados productivos, o con ingresos por generarán tasas de alrededor de dos a cuatro veces su
costo de salario anual, en función de su experiencia y antigüedad. (Tenga en cuenta que estos son
amplias guías solamente:. Cada empresa debe determinar sus propios objetivos de rendimiento) se
espera que el personal no con ingresos por trabajar su número convenido de horas, productiva y
eficiente y en beneficio de la empresa.

Los empleados aceptarán instrucciones y cumplir con ellos. Esto se extiende al cumplimiento de
procedimientos, políticas y flujos de trabajo de la empresa. El empleado puede discutir las
directivas de vez en cuando, tal vez para sugerir un enfoque mejor, o si hay una razón legal o ético
por qué la instrucción no debe ser implementada. Una vez que esta discusión es completa y un
curso de acción claro está acordada, se espera que el empleado para hacer según las instrucciones
dentro de un plazo adecuado.
Los empleados demostrarán iniciativa, por ejemplo, la mejora de la eficiencia, la búsqueda de nuevas
formas de prestación de servicio al cliente, o el desarrollo de sus propias habilidades. Cuando sea
necesario, el empleado debe obtener

198
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

todas las autorizaciones necesarias para una acción determinada de antemano. Los empleados no
abusar del acceso que se conceden a Internet y correo electrónico y preservarán la confidencialidad de
la información del cliente y la empresa.

Los empleados pueden tener las siguientes, diferentes expectativas:


Un empleador ofrecerá una función que se adapte a las habilidades y la experiencia del empleado.

Los empleados serán adecuadamente remunerados y recompensados por el desempeño


de su trabajo a un nivel adecuado.

Por encima de los niveles esperados de desempeño-serán reconocidos y recompensados de una


manera adecuada.

Los empleados recibirán la formación necesaria para ayudar a llevar a cabo su función, y el
empleador proporcionará equipo y apoyo.

Se proporcionarán los derechos fundamentales como el respeto y un ambiente de trabajo seguro.


existirá una buena comunicación entre el empleador y el empleado, por lo que cualquier problema
percibido por una de las partes puede ser claramente identificados y la otra parte tiene la
oportunidad de corregir cualquier problema percibido. Esta comunicación se logrará a través de un
proceso transparente y justo.

Muchos empleados también quieren buenas perspectivas de ascenso o aumento de los niveles de
responsabilidad. Sin embargo, no todos los empleados buscan la promoción, por lo que este
aspecto debe reflejar las necesidades personales de cada empleado. Esto significa que usted debe
discutir las expectativas mutuas abiertamente con su personal.

Las empresas individuales y los empleados son propensos a tener expectativas adicionales.

Estas expectativas suelen ser documentados por medio de un código de conducta y se incluyen en el contrato
de trabajo. Si no tiene estos datos documentados, le resultará un ejercicio valioso para completar.

4.4.3Considering diversidad generacional

Demógrafos y los vendedores tienen en los últimos años venideros para asignar a las personas basadas
en la edad “generaciones.” Ellos afirman haber identificado las actitudes y expectativas distintivos como
siendo predominante en cada grupo. Estos se cree que reflejan la época en particular en el que las
personas crecieron, incluyendo eventos claves históricas, acontecimientos culturales, los cambios
sociales, los valores predominantes y las influencias del estilo de vida.

Veteranos: nacidos 1929-1945


Son disciplinados y respetar la ley y el orden; y

Al igual que la coherencia y un enfoque estandarizado.

Baby Boomers nacidos: 1946-1964


Son optimistas, ambicioso, leal, y se garantizó el empleo que se cree;

Considere el estado del trabajo y los símbolos importantes; y

Centrarse en el lugar de trabajo en el proceso y de salida, no implicaciones y resultados.

Generación X: 1965-1979 nacido


A menudo tenía dos padres que trabajan;

Son más ingeniosos, individualista, autosuficiente e irreverente;

Centrarse en el lugar de trabajo en las relaciones, los resultados, sus derechos y habilidades;

No están interesados en las carreras de larga duración, la lealtad corporativa, o símbolos de estatus; y
Son fáciles de reclutar, pero difícil de mantener.

199
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

Generación Y (Millennials): nacido 1980-95


Esperar una mayor flexibilidad lugar de trabajo;

Piense diferente a cualquier otro miembro de la fuerza de trabajo;

Son similares a los veteranos en que son optimistas, confiado y alegre, con la moral fuerte y
el sentido del deber cívico; y

Se sienten cómodos con la “diversidad” y muy en “conectividad” (redes, tecnología).


A pesar de que las personas son mucho más diversas como las personas que el grupo de edad al que pertenecen, no
parece que las actitudes generales, las expectativas y los “motivadores” que se reflejan en diferentes grupos
generacionales.

4.4.4Attracting generaciones X e Y

Para atraer y retener a los empleados de las generaciones X e Y, es posible que desee considerar lo
siguiente:
Desarrollar y promover su empresa como una “organización que aprende”.

Involucrar a su equipo en la fijación de objetivos.

Implementar planes de desarrollo personal para su personal.

Utilizar suscripciones, tales como las de herramientas de desarrollo profesional o el


aprendizaje basado en la web, y ponerlos a disposición de su personal.

rediseño del trabajo


Adoptar las descripciones de trabajo más fluidos. En la contabilidad, esto podría significar
que implica un empleado en un rango más amplio de trabajo para un cliente en particular, y
darles una participación más integral y la relación con el cliente.

Entrenar a los empleados con menos experiencia


Generación X prospera con la orientación frecuente y como entrenador.

Generación Y aprecia ser mentored por los veteranos.

Educar a los líderes de su organización


Los líderes deben ser fieles a su palabra y seguir adelante con sus compromisos.
Generaciones X e Y no tolerarán el liderazgo auténtico. La integridad, la coherencia y la
autenticidad son características esenciales de los líderes.

Habilitar el equilibrio entre trabajo y vida.

4.4.5Recruitment

Una vez que identifique las brechas en sus necesidades de personal, tendrá que considerar si las
diferencias son definibles en papeles a tiempo completo, o si es necesario subcontratar o utilizar
servicios a tiempo parcial en áreas especializadas.

Una vez que usted ha establecido los requisitos, es necesario atraer y contratar a las personas
adecuadas.
La atracción de talento de alta calidad es uno de los mayores desafíos que enfrentan hoy en día las
prácticas de contabilidad.

4.4.5a Empleador de elección

El término “empleador de elección” ha sido típicamente asociados con las estrategias de reclutamiento y
retención
para empleados. Incluyen reputación de la empresa, las políticas favorables para la familia, el empleo y
premios

200
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

condiciones, y la responsabilidad social y comunitaria. La combinación de estos factores se suma


(o quita) Reactivación de un empleado potencial a él o ella misma asociarse con una empresa en
particular.

Cuando el mercado de trabajo actual favorece a los que buscan empleo, digamos, debido a una
escasez de conocimientos de contabilidad, la percepción de una organización como empleador de
elección se convierte en un factor diferenciador fuerte en el que la empresa atrae a los empleados
calificados y qué empresa no lo hace.

4.4.5b su oferta de empleo


Su reto es posicionar su empresa como empleador de elección con el fin de atraer y retener a las personas
adecuadas.
Idealmente, crear un paquete valorado por el personal actual, así como aquellos que desea emplear. Debe
cubrir:

La cultura firme: la honestidad, la integridad, la consistencia, el respeto y la participación;

condiciones y remuneraciones de empleo: permite cierta flexibilidad para que el resultado


global representa un conjunto razonable de las condiciones para una paga digna de;

La habilidad y el desarrollo profesional a través del diseño de empleo y de trabajo flexible y


desafiante; y

Capacidad de respuesta a las necesidades individuales de los empleados y asociados: Esto


puede requerir la adaptación de las modalidades de empleo de una manera que permite a la
empresa ofrecer calidad, valor y oportunidad sin rígidamente después de un único conjunto
de normas de empleo.

La naturaleza del paquete estará determinado por las habilidades y conocimientos que se requieren. Por
ejemplo, si necesita a alguien con una gran cantidad de experiencia, es probable que el empleado será
una niña de la posguerra sólo se unirá a su empresa si ofrece seguridad, estabilidad y más confianza
acerca de su futuro, tales como la asociación o plan de pensiones mejorada opciones. Sin embargo, si
usted quiere que alguien con conocimientos especializados, pero no tienen suficiente trabajo para
mantenerlos totalmente ocupado, es posible que se busca la generación Y: alguien que le gusta la
variedad y flexibilidad en su trabajo y tiene menos necesidad de seguridad. Son susceptibles de ser
atraídos por la promesa de vanguardia y el contrato de trabajo emocionante donde obtendrán habilidades
valiosas, un alto grado de autonomía, y un buen paquete salarial dando tiempo para sus aficiones.

4.4.5c Su Contrato de Trabajo

Un contrato de trabajo establece los términos del acuerdo de trabajo entre la empresa y su personal.
Las áreas típicas de las cubiertas acuerdo incluyen una descripción de las tareas a realizar, la forma
en que se van a realizar, la compensación a pagar, la lealtad a los intereses del empleador, la
confidencialidad de la información del cliente y la empresa, la base para la disciplina o la
terminación, la actividad no competitiva, y la propiedad de bienes firma y la información. El acuerdo
también debe cubrir la base de la evaluación del desempeño, si las evaluaciones de desempeño se
llevarán a cabo y el momento de aplicación. Un contrato de trabajo es un documento importante
para la empresa y establece expectativas entre ambas partes desde el principio.

4.4.5d su plan de promoción

Su plan de promoción es el enfoque que elige utilizar para atraer a los empleados potencialmente
adecuados para su organización.

¿Cómo va a marca a sí mismo en el mercado? ¿Su firma se ve como un buen lugar para trabajar
(como un “empleador de elección”), o un lugar donde la gente no permanece mucho tiempo? Esto
tendrá un impacto en la percepción del calibre de la persona que solicita un puesto en su oficina, y
puede limitar sus opciones. Marca puede ser mejorada por ser proactivo en su comunidad local, que
tiene sus personas describen constantemente su firma como genuinamente buen lugar de trabajo,
fomentando el libre flujo de información y ofreciendo oportunidades para su gente a desarrollar sus
habilidades y hacer un trabajo variado.

201
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

¿Qué método de promoción (s) se va a adoptar? Hay muchas opciones, tales como:
Acercarse a la gente a sus empleados conocen y recomiendan;

La publicidad en las juntas de trabajo en Internet;

La publicidad en los medios impresos locales, tales como periódicos y revistas de contabilidad;

El uso de las empresas de contratación de especialistas;

Acercarse a las universidades locales para los graduados;

La búsqueda de sitios de redes sociales como LinkedIn y Facebook;


La creación de un “grupo” para su empresa en LinkedIn y / o Facebook, llamándolo algo así
como “(XYZ Company) es la contratación”, y una lista de sus nuevos trabajos junto con
información sobre cómo aplicar;

Supervisión de las páginas del blog y los foros de discusión que representa la comunidad,
tomando nota de los líderes de opinión y acercarse a ellos directamente; y

Asegurarse de que su página web se actualiza constantemente con nuevas oportunidades


de trabajo disponibles. Dos cuestiones a tener en cuenta a la hora de decidir sobre su plan
de promoción son:

¿Dónde se puede factiblemente atraer candidatos? ¿Está limitada a su región, su país (debido
reconocimiento de las cualificaciones), o se puede llevar a alguien desde el extranjero?

¿Quieres tocar sólo el mercado de los candidatos que están buscando activamente trabajo
(candidatos activos), o desea para tratar de atraer a alguien a unirse a usted que está
trabajando actualmente en otro lugar (candidatos pasivos)?

4.4.5e su proceso de selección

En la mayoría de los países, los empleadores están obligados a dar igualdad de oportunidades a los
solicitantes, y para tratar a todos por igual en todo el proceso de selección. Para evitar cualquier
reclamación de prácticas desleales en los tribunales locales, es aconsejable seguir el mismo
proceso de selección para todos los candidatos a un puesto.

Este proceso debe ser determinado antes de la publicidad de una posición, y podría incorporar
elementos tales como los descritos a continuación.

4.4.5f Comprobación fondo

La confidencialidad de la información del cliente, un aumento en las actividades de fraude, y una


mayor conciencia sobre el blanqueo de dinero sobre todo en relación con la financiación de
actividades terroristas, significa que los clientes y los gobiernos están llevando a cabo las
empresas responsables de las acciones de sus empleados. Es altamente recomendable hacer algún
tipo de investigación de antecedentes de potenciales candidatos. En algunos casos esto es un
requisito de las políticas de responsabilidad civil profesional.

Esto incorpora tradicionalmente dos aspectos:

la comprobación de fondo: Esto incluye la recopilación de información sobre el comportamiento en


el pasado a través buscan informes del árbitro, antecedentes penales, la comprobación de la
quiebra, comprobando afirmaciones hechas en hojas de vida, etc. Las extrapolaciones se hacen a
continuación, sobre la base del comportamiento pasado en cuanto a cómo el candidato se
comportará de el futuro.

pruebas psicométricas: Hay muchas formas de pruebas psicométricas, y cualquier prueba deben
adaptarse a las necesidades específicas de su empresa. pruebas psicométricas da una idea de la
personalidad actual de la persona y las características de comportamiento, que ha demostrado ser
un método mucho más preciso para determinar el comportamiento futuro de la comprobación de
antecedentes solo.

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Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

Si bien estos dos métodos requieren una inversión de tiempo y dinero, los efectos devastadores de
un empleado no ética o subversivo no se puede subestimar. Si por error de contratar a alguien así,
le costará a su empresa mucho más en el largo plazo.

Una lista de comprobación de las condiciones de empleo se incluye en el manual de la oficina de la


muestra Apéndice 1.4.

4.4.5 g Interviewing

Es altamente recomendable que tenga un conjunto fijo de preguntas (dentro de lo razonable) para
pedir a cada solicitante. Siempre que sea posible, tener una entrevista cara a cara, donde se puede
evaluar más fácilmente el lenguaje corporal y obtener una mayor precisión “sensación” de la
persona. Si no puede entrevistar en persona, es posible que desee utilizar las instalaciones como
cámara web, en lugar de sólo una entrevista telefónica.

Idealmente, proporcionar al candidato con una descripción de la función en la entrevista para que
puedan entender la posición que está solicitando y ser más específico en sus comentarios.
Siempre que sea posible, los mismos empleados deben entrevistar a cada solicitante. Dado que cada
entrevistador tendrá un enfoque o perspectiva diferente, un panel de entrevistas consistente ayuda a la
hora de garantizar la coherencia.

Tomar notas durante la entrevista que se puede denominar más adelante en el proceso de toma de
decisiones. También se pueden producir como prueba un solicitante debe consultar su decisión de
contratación.

4.4.6Induction

Una vez que haya seleccionado el candidato seleccionado, es importante para ellos para conocer
su empresa con más detalle.

Inducción (también conocido como orientación) se puede considerar como la fase final de
reclutamiento y selección. Sin embargo, también es la primera fase de aprendizaje y desarrollo. Es
el proceso formal de familiarizar a los nuevos empleados con la empresa, sus roles dentro de ella, y
cómo opera la empresa.

Algunas empresas no tienen un programa formal de inducción empleado. Esto es lamentable, ya


que hay una serie de ventajas muy prácticas y rentables para un programa bien administrado,
incluso para las empresas más pequeñas, incluyendo las siguientes:
El nuevo empleado se forma una impresión favorable de la práctica, lo que contribuye a su
entusiasmo general para el trabajo. De esta manera, puede ser un factor importante en la
reducción de la rotación de personal y la insatisfacción de los empleados.

Se le permite establecer una buena relación de trabajo con el nuevo empleado a través
explicando su trabajo en relación con los demás en la empresa. También permite que la
persona a cargo de la inducción para explicar las normas y reglamentos de la empresa, lo que
reduce los malos entendidos en el futuro.

Transición de la escuela o la universidad / colegio se hacen más fáciles para los


empleados con experiencia laboral limitada.

El empleado se adapta al puesto de trabajo y entorno de trabajo más rápidamente,


aumentando así su confianza. Esto reduce la interrupción y aumenta la productividad.

4.4.6a Programa de inducción

El tipo de trabajo y la estructura de la empresa determinará el tipo de programa de inducción a cabo.


En algunas organizaciones, puede simplemente tomar la forma de una conversación con un
compañero, con más detalle proporcionado por un supervisor. En las grandes empresas, que puede
implicar conversaciones con el gerente de recursos humanos, socios, y el supervisor e incluir
varios días (tal vez semanas) de la formación.

203
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

Haga una lista de los temas que tendrá que cubrir. Ponerlos en una secuencia adecuada, y utilizar
este programa de inducción de nuevo para cada nuevo empleado, con actualizaciones menores
ocasionales. En general, usted tendrá que cubrir los siguientes tres áreas principales.

4.4.6b Una introducción a la Firma

Proporcionar un recorrido por la firma y dar información sobre:


Su historia, la visión, la misión, estructura, servicios y clientes;

Las líneas de comunicación dentro de la empresa, tanto formales como informales;

La industria;

Ambiente de trabajo: políticas, normas y prácticas de trabajo;

Fuentes de asesoramiento y asistencia;

Políticas sobre el tabaco, el alcohol, la mala conducta, las vacaciones y ausencias;

Los procedimientos de quejas y otras políticas pertinentes;

¿Dónde encontrar aseos, taquillas, aparcamiento, aseos, escaleras de cocina y fuego;

sistemas de seguridad tales como simulacros de incendio, encargado del fuego, ubicación de
extintores y procedimientos en caso de accidente o emergencia; y

Información de seguridad y salud ocupacional.

4.4.6c Definición de las condiciones de empleo del individuo

Proporcionar información sobre:


premios relevantes y los convenios de empresa, sistemas de pago y regulaciones locales
pertinentes;

Horas de trabajo, descansos, y el tiempo de acabado;

El tiempo de mantenimiento y el registro de los procedimientos; y

los procesos de evaluación de desempeño y requisitos de competencia.

4.4.6d enterar al Empleado en detalle con los requisitos del trabajo


Les proporcionan descripciones de roles;

Introducir los compañeros de trabajo y otras personas que van a necesitar para hacer frente en sus
funciones;

Identificar oportunidades de promoción;

Esquema de formación y oportunidades de desarrollo;

Discutir los detalles pertinentes a sus puestos de trabajo: ¿Qué herramientas, equipos, y se
utilizarán materiales de construcción y cómo estos pueden ser obtenidos, así como los
requisitos de seguridad;

Explicar dónde su trabajo encaja en la estructura global de las firmas;

Entrenarlos en el software de la empresa;

Definir las expectativas de los supervisores; y

Definir las expectativas de los compañeros y clientes de ellos.


204
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

Proporcionar información directamente relevante antes de proceder con la información más general.
La gente quiere saber primero acerca de las cosas que les afectan de inmediato, tales como la
ubicación de los aseos, dónde aparcar y cómo se calcula su pago.

Después de unos días de inducción formal, el programa puede ser más flexible, con etapas para
actividades tales como aprender acerca de cada servicio individual de la firma, o el aprendizaje y la
ejecución de cada tipo de trabajo.

Una revisión de las condiciones de empleo, salud y seguridad en el trabajo, la discriminación y la


igualdad de oportunidades y políticas de acoso debe formar parte de un nuevo programa de inducción de
los empleados. El manual muestra en la oficinaApéndice 1.4 proporciona un ejemplo del contenido que
debe ser discutido con los nuevos empleados.

Su equipo 4.5Leading

4.5.1Setting un ejemplo: “Tone en la cima”

Contadores son entrenados para ser expertos en la gestión de la información y sistemas. En el


momento de tomar un papel de liderazgo, sin embargo, también responsable de afectar el
comportamiento de otras personas y para ejercer una influencia diaria significativo en la
comprensión de sus puestos de trabajo y el conocimiento de su desempeño. Esto requiere el
desarrollo de la integridad, la responsabilidad personal, la visión personal y auto-comprensión.
Significa trabajar con personas que pueden tener diferentes orígenes, las preferencias de trabajo o
fortalezas personales y profesionales. Por encima de todo, implica una disposición a ser
responsable y esperar la rendición de cuentas a cambio.

Otra forma útil de pensar en la distinción entre “gestión” y “liderazgo” es:


La administración está trabajando con procesos para lograr los objetivos; y

El liderazgo está trabajando con la gente para lograr los resultados acordados.

Es importante recordar que los procesos son gestionados, mientras que las personas son dirigidas.
En su trabajo, los individuos en cierta medida tendrán que equilibrar ambos aspectos, en particular
la “mezcla” en función de las demandas del trabajo en general y de las circunstancias. Los jefes de
equipo deben tratar de encontrar el equilibrio entre el trabajo, la persona y el equipo.
Crear el “tono en la parte superior” derecho no sólo es un elemento importante de la gestión empresarial,
sino también crítica para el funcionamiento eficaz de las empresas de auditoría, de acuerdo con un
documento emitido por el Foro of Firms. El “Lineamientos de la Alta y la Auditoría de Calidad” documento
describe cinco áreas en las que la dirección puede abordar “tono desde lo alto” temas: estrategia,
comunicación, descripciones de trabajo, evaluaciones de desempeño y monitoreo. Los ejemplos también
se proporcionan para aclarar aún más los tipos de políticas y procedimientos están poniendo en marcha,
y el correspondiente sistema de recompensas y sanciones.Lineamientos de la Alta Calidad y Auditoría se
puede descargar sin costo alguno en el sitio web de IFAC, en http: // web. ifac.org/publications.

modelo de liderazgo funcional

El desafío para los líderes del equipo es asegurar que un elemento no llama la atención o
demasiados recursos lejos de las otras dos áreas para que los tres enclavamiento de manera
uniforme (como se muestra en Figura 4.1abajo). A veces tendrá que permitir un desequilibrio a corto
plazo con el fin de rectificar los problemas o enfocar los recursos en asuntos particulares. Sin
embargo, si se permite que un elemento de “sombra” a los otros durante demasiado tiempo,
entonces el desequilibrio, el conflicto y la disfunción puede ocurrir.
205
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

Figura 4.1 El equipo de solapamiento, la tarea y modelo individual

Equipo Individual

Tarea/
Organizativo
atención

En esencia, este modelo establece que:


Los equipos trabajan mejor cuando saben que la tarea que se espera que realice (o el
resultado a alcanzar) y que hay una buena probabilidad de éxito;

Los miembros del equipo tienen una necesidad básica para trabajar juntos como un equipo y ser
visto como el logro de resultados; y

Cada individuo en el equipo necesita sentir que están haciendo un buen trabajo y es una
parte valiosa del equipo. Los líderes eficaces presten atención a las tres áreas.

4.5.2What empleados esperan de los líderes

Las personas son muy consistentes en informar sobre lo que esperan de sus líderes.

Los miembros del equipo quieren líderes que sean “honestos”

Esto significa:
Líderes significan lo que dicen;

Los empleados saben dónde están parados con el líder;

Los líderes hacen lo que dicen y aseguran que sus acciones son consistentes con sus palabras;

Los líderes no tienen miedo de admitir que no tienen todas las respuestas; y

Los líderes generan confianza.

Los empleados quieren líderes que son “competente”

Esto significa:
Los líderes entienden lo que se requiere para realizar el trabajo;

Los líderes tienen las habilidades de las personas para participar efectivamente el equipo;

Los líderes se comunican con claridad para que los empleados sepan lo que está pasando y
si están haciendo un buen trabajo;

Los líderes entienden las capacidades e intereses de los miembros del equipo y pueden
aprovechar esta dentro del equipo; y

Los líderes generan respeto.

206
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

Los empleados quieren líderes que están “estimulante”

Esto significa que los líderes:


Son entusiastas;
Tener una visión y pueden comunicarlo a los demás;
Mira hacia adelante, así como la construcción en el pasado;
Crear un ambiente que ayuda a motivar a los empleados;
Enfoque gente en objetivos a largo plazo, mientras que la celebración de la consecución de
objetivos a corto plazo; y
Generar compromiso.

Los empleados quieren líderes que son “creíbles”

Esto significa que un líder que:


Tiene un historial probado;
Trata de personas de manera directa;
Entiende que la credibilidad se debe ganar y se puede perder muy rápidamente; y
Engendra confianza.

4.5.3Building un equipo de alto rendimiento

Es útil entender cómo desarrollar una cultura de alto rendimiento del equipo.
¿Qué es un equipo? La gente en general comparten necesidades de afiliación y conexión. Un equipo eficaz por
lo general se desarrolla a partir de un grupo de empleados que han venido a conocerse bien, se centra en un
objetivo compartido con el tiempo y conocer las capacidades de cada miembro y las contribuciones de cada
miembro para el éxito del conjunto. Esto se ve comúnmente en, por ejemplo, un equipo deportivo, un equipo de
debate o de un equipo de trabajo que funcione bien.

Los miembros de un equipo comparten:


Reconocimiento y pertenencia: ser aceptado y reconocido como un valioso miembro de un equipo
definido;

Identidad: la conciencia y el respeto mutuos, de acuerdo símbolos, simpatía;


La comunicación abierta: libre intercambio de información, ideas y puntos de vista, y la
interacción total entre los miembros;

Un objetivo común: la conciencia de una causa común, tarea, meta, ideales; una razón de ser
y permanecer juntos para lograr algo; y

La responsabilidad mutua e interdependencia.

Los equipos son un poderoso vehículo para la mejora de la productividad, la creatividad y la


autonomía. Ellos ofrecen muchos beneficios a una empresa, ya que busca mantener y mejorar el
rendimiento del negocio principal en un entorno estratégico y operativo que cambia rápidamente,
impredecible, incluyendo:
Una mejor toma de decisiones;

Aumento de la calidad;

Mayor productividad;

Desempeño mejorado;

Más fuerte comunicación y coordinación;


207
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

Una mayor flexibilidad tanto para los individuos y la empresa;

Mejor servicio;

habilidades e ideas diversas;

satisfacción en el trabajo y la moral más alta;

Reducción de costos operativos;

El fomento de la creatividad y las prácticas de trabajo innovadoras;

El aumento de la sinergia (la eficacia del conjunto es mayor que la suma de los esfuerzos
individuales);

Líderes liberados de trabajo detallado para pensar estratégicamente; y

Sucesión.

4.5.3a Cómo formar un equipo de trabajo eficaz

De acuerdo en objetivos claros y alcanzables: Un equipo funciona mejor cuando los miembros
a entender con claridad hacia dónde van y por qué.

Establecer un plan claro: Una vez que el equipo ha acordado un propósito claro, ayudar a
determinar qué consejos, entrenamiento y otros recursos que puedan necesitar. Desarrollar
un plan de acción que detalle quién va a hacer qué, por qué plazo y con qué recursos o de
apoyo se necesita.
Definir claramente los roles: Los equipos eficaces capacitar a sus miembros y esperan cada uno para
contribuir. Todo el mundo tiene que saber lo que se espera de ellos y cómo se medirá el rendimiento. Sea claro
con qué funciones son compartidas. papeles de trabajo claras son una base importante para la
retroalimentación efectiva en el rendimiento.

Insisten en una comunicación clara: Los miembros del equipo dependen unos de otros para
lograr resultados compartidos. Todos necesitan para mantener el objetivo común en mente,
escuchar activamente, hacer preguntas y compartir información relevante en el momento
oportuno.

Fomentar comportamientos del equipo: Un clima de equipo de apoyo anima a todos a trabajar
en estrecha colaboración. El líder del equipo debe establecer un entorno de colaboración en
equipo y para intervenir cuando los miembros del equipo exhiben conductas contrarias.

Establecer la toma de decisiones efectiva: La toma de decisiones debe ser abierto,


transparente, e involucrar a los miembros del equipo cuando sea posible, sobre todo en los
cambios que les afectan. Funciona mejor cuando los miembros del equipo entiendan las
razones de las decisiones.

Aumentar el conocimiento de los procesos de grupo / dinámicas de grupo: Los miembros del
equipo necesitan una comprensión sólida de cómo el equipo trabaja en conjunto y cómo se
comportan los individuos en equipos. El equipo debe llevar a cabo autoevaluaciones
regulares para ver lo que podría mejorarse. Esto podría hacerse sobre una base semanal, o
mensual, a raíz de las firmas de reuniones Práctica.
Esperan y fomentar la participación: La mayoría de la gente está dirigido a un objetivo, un ser social, y los
equipos ofrecen la oportunidad de participar en los debates de toma de decisiones, especialmente cuando los
resultados puedan afectar a ellos. Asegurar que todos los miembros tienen la oportunidad de participar y estar
preparado para contribuir con sus talentos.

Establecer reglas básicas: Hacer que el equipo está de acuerdo en “reglas básicas” tan pronto como sea
posible. Contarán con procesos para reforzar las reglas de juego, y tomar las medidas adecuadas cuando
no se están siguiendo.
Insisten en la mejor información disponible: Tener una buena información hace que sea mucho más
fácil ponerse de acuerdo sobre, y obtener soluciones eficaces. Los datos de sonido también
ayudan a minimizar las divergencias de opinión y desacuerdos. Los jefes de equipo deben
promover y modelar buenos procesos de recopilación de información.

208
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

4.5.3b Etapas del Crecimiento del equipo

Se han identificado cinco etapas en el proceso de formación de un equipo. Mientras que éstos son
más evidentes en un nuevo equipo, cualquier equipo puede exhibir características de las diferentes
etapas cada vez que hay un cambio significativo de ejemplo, en los objetivos o funciones de
pertenencia, liderazgo, o en equipo.

Un equipo no necesariamente va a progresar a través de cada etapa de una forma lineal. Cambio en
cualquier etapa puede obligar al equipo de vuelta a cualquiera de las etapas anteriores. El líder del
equipo debe identificar este proceso y responder apropiadamente a “conseguir que el equipo de
nuevo en marcha.”

Tabla 4.1 Etapas de la formación de grupos y crecimiento del equipo

etapas Sentimientos comportamientos


La emoción, la anticipación, el Los intentos para definir las tareas, comportamientos
formando optimismo del grupo aceptables
, El apego tentativa inicial para el
equipo y procesos de toma de decisiones
La sospecha, el miedo, la ansiedad discusiones abstractas de los conceptos y problemas
Discusiones
de los síntomas que no son relevantes para la tarea
Las quejas sobre la organización y las barreras a la
tarea
Argumentando entre los miembros de la defensiva y la
Asalto La resistencia a la tarea y diferente competencia
enfoques fuertes fluctuaciones en Cuestionar la sabiduría de establecer líder designado
actitud metas poco realistas
Percibida “ley del más fuerte” emerge
Aumento o tensión no resuelta y la rivalidad
Normalizaci La creciente capacidad de crítica
ón constructiva Un intento de lograr la armonía Más amabilidad,
La aceptación de la membresía en el confiando, compartiendo el sentido de la cohesión
equipo del equipo
Alivio: todo va a funcionar! Establecer y mantener normas y límites
Emergente sentido de la orientación y el enfoque
Información más clara en personal y
Amaestrado grupal Constructiva auto-cambio
procesos Capacidad de prevenir o trabajar a través de problemas
de grupos Área
La comprensión de los puntos fuertes
de cada uno apego al equipo
y debilidades El progreso, la energía, el logro
La satisfacción con el progreso del
equipo
Sentido de logro compartido
Sensación de pérdida de propósito caídas del producto / de bajo nivel entra en conflicto
de levantar / común Los individuos se retiran
(Luto) La preocupación por la desconexión Separación “rituales”
La preocupación por la retirada del
grupo gotas de interdependencia
relaciones
Adaptado de: Tuckman 1965 y Tuckman y Jensen 19771

4.5.3 do Estilos de liderazgo


¿Cómo se puede arreglar las cosas para que llegue a la etapa de alto rendimiento con mayor
rapidez? La respuesta está en la flexibilidad como un líder, como un estilo de funcionamiento no se
adapta a todas las personas o todas las situaciones.

1 Tuckman, Bruce W. y Jensen, Mary Ann C. Etapas de Desarrollo Revisited grupos pequeños. Grupo de Gestión y
Organización 4 (1977): 419-427.

209
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

Tabla 4.2 Estilos de liderazgo de equipos eficaces

¿Cómo se construye
Estilo de liderazgo Resonancia Impacto en el Clima Cuando sea apropiado
Cuando el cambio requiere
Visionario Mueve a la gente hacia más fuertemente una
nueva visión, o cuando una
sueños compartidos positivo clara
Se necesita dirección
Se conecta lo que una Para ayudar a una persona
Entrenamiento persona altamente positivo contribuyen
de manera más eficaz al
quiere con el equipo de equipo
metas
Para curar grietas en un
afiliativo Crea la armonía Positivo equipo,
conectar a la gente a cada motivar durante estresante
otro veces, o fortalecer
conexiones
Los valores de entrada de Para construir un buy-in o el
Democrático la gente y Positivo consenso,
obtiene el compromiso a o para obtener información
través valiosa a partir
participación miembros del equipo
con frecuencia Para obtener resultados de alta
pacesetting Establece un reto y altamente calidad a partir de
objetivos interesantes negativo porque un motivado y competente
mal ejecutada equipo
A menudo En una crisis, para poner en
Dominante Alivia los miedos dando altamente marcha una
claro dirección en una negativo porque Giro de vuelta
emergencia mal uso
Adaptado de: Goleman, Boyatzis y McKee 2002 2

Como se puede ver, los diferentes estilos de liderazgo tienen sus usos.

Para obtener más información acerca de los tipos de personalidad y herramientas, que le gusten a
la investigación de los siguientes, que se discuten brevemente.
Myers-Briggs Type Indicador (MBTI) (desarrollado por Katharine Cook Briggs y Isabel Briggs Myers,
véase www.myersbriggs.org) Medidas en el que alguien obtiene energía (extroversión /
introversión), cómo alguien toma la información en (detección / intuición), cuál es el proceso de
toma de decisiones se utiliza (pensamiento / sentimiento), y cómo el individuo organiza a sí mismos
en la vida (a juzgar / percibir).

DISCO (basado en la obra de William Moulton Marston) es sinónimo de dominancia-relativo al


control, el poder y la asertividad; Influencia relativa a situaciones sociales y la comunicación;
Steadiness- relativa a la paciencia, la persistencia y la reflexión; y Responsabilidad-relativos a
la estructura y organización. De éstas, las medidas de la asertividad, la pasividad, la apertura y
guardedness se pueden extraer.

El Instrumento Herrmann Dominancia Cerebral (HBDI) (desarrollado por William Hermann) es


un tipo de medida de estilo cognitivo y modelo similar al MBTI y DISC.

Más recientemente, un concepto de formas de inteligencia que no sea intelectual ha ido ganando
protagonismo. Se dice que factores como la capacidad emocional también pueden afectar la capacidad
de un individuo para realizar.
2 Goleman, Daniel, Boyatzis, Richard y McKee, Annie. Primal Leadership: realizar el poder de la inteligencia emocional. Bostón,
MA: Harvard Business School Press, 2002.

210
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

La teoría de las inteligencias múltiples (desarrollada por Howard Gardner) incluye la


inteligencia interpersonal (la capacidad de comprender las intenciones, motivaciones y
deseos de otras personas) y la inteligencia intrapersonal (la capacidad de comprenderse a sí
mismo, para apreciar uno de los sentimientos, temores y motivaciones). En vista de Gardner,
tipos tradicionales de la inteligencia, como el CI, no explican plenamente la capacidad
cognitiva.

La inteligencia emocional (IE), a menudo se mide como un cociente de inteligencia emocional


(EQ), mide la capacidad de una persona para leer y gestionar sus propias emociones y las de
los demás y los grupos. Daniel Goleman ha señalado cuatro inteligencias emocionales:
autoconciencia, la autogestión, conciencia social y gestión de relaciones. Estos se dice que
hay que aprender en lugar de inteligencias innatas, y por lo tanto un líder puede desarrollar y
aumentar estos rasgos.

Mientras que algunos toman al liderazgo natural, muchos no lo hacen, por lo que es tranquilizador saber que
muchos de sus componentes se pueden aprender con el tiempo. Como director o socio en su práctica, vale la
pena poner el esfuerzo necesario en este, como se verá recompensado por un aumento proporcional de la
productividad, y por lo tanto la rentabilidad.

4.5.4Communication

La buena comunicación dentro de una empresa es vital para evitar la fricción y mejorar la
productividad. Se asegura de que la información relativa a un cliente particular o habilidad puede
ser compartida y que las personas son conscientes de las dificultades experimentadas en otras
partes de la empresa. Al comunicar bien con la fuerza de trabajo, un socio puede esbozar las
expectativas de la empresa claramente, discutirlos, y han aceptado como razonable por los
empleados de la empresa. La comunicación se maneja de esta manera ayudará a evitar conflictos
posteriores.

La comunicación es una forma clave para promover estándares profesionales dentro de la empresa.
Todos los empleados tienen que saber dónde encontrar ciertos objetos, cómo realizar ciertas
tareas, cómo llenar los vacíos en su conocimiento personal, y quién pedir ayuda cuando sea
necesario. Esta comunicación puede ser a través de correo electrónico o nota, o a través de tener
una serie de documentos de trabajo comunes para estandarizar la forma en que se completa una
tarea, un manual de procedimientos, o puede ser logrado a través de las reuniones de personal o
actividades de formación. “Cara a cara” es generalmente la mejor manera de comunicarse.

4.5.4a Modelo de Comunicación interpersonal

La comunicación efectiva debe dar lugar a un entendimiento compartido.

Como se muestra en el diagrama de abajo (Figura 4.2), Cómo se entiende el mensaje dependerá de
cómo claro el proceso de comunicación es entre el emisor y el receptor.

Sea cual sea su razón para la comunicación, el receptor necesita:


Ver algún beneficio en prestar atención a su mensaje;

Sea claro sobre lo que se pretende transmitir; y

Tener la oportunidad de responder de manera apropiada (tomar nota de su mensaje, de


acuerdo con ello, obtener más información, hacer algo o simplemente estar en
desacuerdo).
211
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

Figura 4.2 La comunicación efectiva


Mensaje

¿Quién?
¿Por qué?
Es el entorno adecuado? ¿Cuán receptivos son?
¿Qué? Remitente Receptor
Es el momento adecuado? ¿Cuál es su preferida
¿Cómo? ¿estilo de comunicación?
¿Cuáles son mis Receptor ¿Es la persona adecuada? Remitente
percepciones Whatistheirsituation?
¿Estoy usando la forma
y las expectativas? correcta? Lo istheirbackground?

Campo de la experiencia Realimentación Campo de la


experiencia

La comunicación eficaz se produce cuando el mensaje es preciso, y cuando el mensaje pasa a través del
canal de comunicación entre el emisor y el receptor sin ningún tipo de interferencia. El remitente tiene
dos funciones importantes: en primer lugar, para transmitir el mensaje inicial, y segundo, para usar la
retroalimentación para asegurar que el receptor ha recibido e interpretado correctamente el mensaje.
Retroalimentación se consigue cuando el remitente pregunta alguna pregunta del receptor para
comprobar el nivel de comprensión. Si el mensaje no se ha recibido correctamente o completamente, el
remitente puede entonces repetir y explicar el mensaje.

Este proceso es obviamente más fácil en las reuniones y conversaciones telefónicas que si el
“canal” es un correo electrónico, una carta, una nota o página web. Estas situaciones no generan
una retroalimentación inmediata, por lo que no saben si el mensaje ha sido recibido correctamente.
Como regla general, el mejor resultado en cualquier comunicación es el uso de múltiples canales,
como una descripción verbal respaldado por la escritura.

4.5.4 b Estrategia de siete pasos para la comunicación práctica

1. Preparar el mensaje
¿Cuál es su mensaje clave?

A quién va dirigido?

Qué resultado está buscando?

¿Cómo es la mejor manera de transmitir su mensaje?

¿Cuándo es el mejor momento?

¿Dónde está el mejor lugar?

Son los puntos principales claro?

¿Hay alguna ambigüedad en su mensaje?

¿Son correctos los hechos?

Está claro que la acción necesaria?

Se incluye toda la información necesaria?


212
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

2. prepararse
Tenga en cuenta sus propios niveles de actitud y de confianza.

Recurrir a sus habilidades de asertividad.

Sea consciente de congruencia verbal / no verbal.

Tratar de crear el ambiente que traerá lo mejor de usted como usted se comunica.

3. llamando la atención
Sea directo y pedir atención.

Utilizar el contacto visual con confianza.

Captar el interés de su oyente con una declaración dramática, una anécdota o una
pregunta directa.

Utilizar imágenes visuales vívidos o intensidad vocal.

Utilice gestos del cuerpo enfáticos o posicionamiento.

“Vestir para impresionar” (aspecto personal).

4. Preparación del receptor


Que quede claro qué es lo que desea comunicar o discutir.

Señalar la importancia de la comunicación y / o los beneficios para el oyente.

Compruebe que están dispuestos para que usted pueda continuar.

5. El envío del mensaje


Use un lenguaje sencillo, y hacer hincapié en los puntos clave.

Hablar con claridad y de forma audible, variando su tono de voz, el tono y el


volumen de énfasis o para transmitir la emoción y significado.

Estar preparados para responder a los signos de aburrimiento o desinterés.

Pausa para preguntas o aclaraciones.

Resumir para ayudar a la comprensión.

Hablar “con” la gente, no “en” ellos.

Cambiar su enfoque si es necesario.

6. Recibir y aclarar
Escuchar activamente y mostrar interés en el altavoz.

No apague sólo porque no está de acuerdo.

Pedir una aclaración, corrección monetaria, o más explicación si no está seguro de entender.

Trate parafraseando para comprobar su comprensión.

No se pierda los puntos principales al quedar cegado por detalle.

Concéntrese en lo que se dice, no en sus propias opiniones, prejuicios o problemas.

Dar un juicio justo a punto de vista de la otra antes de responder.

213
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

7. Clausura
Ponerse de acuerdo sobre un curso de acción o pedir una reacción.

Sugerir una manera o caminos a seguir.

Resumir lo que se ha logrado hasta el momento.

Organizar otra reunión.

Indica que ha terminado.

Gracias a la persona por su tiempo y atención.

4.5.5Delegation: la clave para aprovechar Firma

A menudo, en una empresa de contabilidad, las personas más mayores son los más activos en la
organización. Estas son las personas bajo mayor presión, que a menudo trabajan más horas, y que
a veces simplemente no tienen el tiempo para hacer todas las cosas que les gustaría.

Los signos reveladores de dificultades incluyen los empleados no pueden acceder a un socio para
obtener una consulta respondió, con una cartera de trabajos pendientes de revisión, facturas
levantó pero no se envía, y las preguntas del cliente en espera de resolución. Los socios son
demasiado ocupado haciendo trabajo del cliente para comprometerse con la empresa de gestión.

La delegación es crucial para liberando tiempo asociado con el fin de poder gestionar relaciones
con los clientes y para hacer el uso más eficiente de su tiempo y talento. La tendencia es que cada
pareja tenga más empleados que logran mayores niveles de rentabilidad, pero es evidente que
cuantas más personas un socio supervisa, menos tiempo que pueden pasar directamente a hacer el
trabajo para los clientes. La delegación es la única forma en que el trabajo puede ser completado de
manera eficaz.

4.5.5a ¿Qué es la Delegación?

La delegación implica la asignación de tareas, deberes y proyectos a sus empleados, junto con la
responsabilidad, el poder y la autoridad necesaria para llevar a cabo esas tareas y lograr los resultados
esperados.

La delegación permite a su equipo para utilizar sus habilidades a la máxima capacidad. Además, le permite
posicionar el trabajo correcto en el nivel de responsabilidad más eficiente, ayudando tanto usted y los
miembros de su equipo para cumplir con los plazos de entrega previstos. En el proceso, a ampliar los
conocimientos de los participantes y mejorar la contribución a la empresa. Por último, se le permite centrarse
en el cuadro grande y en sus tareas más importantes.

4.5.5b ¿Por qué los empleados más antiguos no delegan

Hay una serie de razones algunos socios y empleados de alto nivel no delegan:
Delegación significa renunciar a cierto control, que no quieren abandonar.

Ellos no quieren correr el riesgo de sus relaciones con los clientes.

Ellos temen que el control de calidad podría estar en riesgo si no hacen el trabajo personalmente.

A ellos les gusta lo que están haciendo y obtener la satisfacción de hacerlo.

Creen que es más rápido y más fácil de hacerlo por sí mismos (probablemente lo sea, pero
esto es el pensamiento a corto plazo y no sostenible).

Ellos pueden hacer un trabajo mejor que cualquiera de sus empleados (esto puede ser el
caso al principio, pero se puede superar con entrenamiento).
Aunque bien intencionada, esta forma de pensar impide que un socio de alcanzar los mejores resultados a largo
plazo para la empresa.

214
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

Claves 4.5.5c a una delegación exitosa

1. Determinar las tareas o área de responsabilidad que se delega. Delegar cualquier cosa que:
Consume mucho tiempo;

Es de baja prioridad;

Es recurrente o mecánica;

Alguien más podría hacerlo, ya sea mejor que usted o a un menor costo; y

Entrenará y desarrollar las habilidades de sus empleados. y entonces:

Decidir qué empleado debe completar la tarea;

Dar instrucciones claras de trabajo;

Fijar un plazo para la tarea;

Establecer hitos para informar sobre;

Fijar un plazo para la terminación; y

Monitorear el progreso del personal subalterno.

Sin embargo, recuerde que hay ciertas cosas que sólo se pueden hacer, decisiones que sólo se
pueden hacer y las áreas críticas que sólo puede y debe manejar. Uno debe acercarse a la
delegación de forma “en cascada”. Las áreas de menor riesgo, que requieren menores niveles de
especialización, y donde es menos probable que ocurra la presión de pago son los primeros lugares
a tener en cuenta para la delegación.

los autónomos y socios deben tratar de conducir el trabajo a través de la firma y retener para sí el
trabajo que exige su nivel de experiencia. Cuanto más se delega y el tren, más trabajo a su gente
será capaz de asumir. El ciclo de delegación debe ir de cada nivel al siguiente. Idealmente, el tiempo
de los socios con el tiempo puede centrarse casi exclusivamente en la gestión de clientes, el cultivo
cliente y gestión de la empresa y el equipo.

2. Decidir cuál de sus empleados deben completar las tareas

Usted sabe que las capacidades de cada miembro de su equipo. Usted encontrará que es más fácil de
delegar el trabajo a altos miembros de su equipo, cuyo trabajo se tiene confianza. Sin embargo, cuando
se está completando la programación de flujo de trabajo, decidir qué miembro de su equipo podría hacer
el trabajo más eficaz. Si usted encuentra que ningún empleado tiene las habilidades necesarias, a
continuación, se debe implementar la formación necesaria.

3. Dar instrucciones claras

Comunicar claramente el objetivo, marco de tiempo y el resultado de la tarea, incluyendo la cantidad


de iniciativa que se espera y se permite la autonomía. Contar con sistemas y procedimientos para
apoyar la realización de una tarea de una manera consistente.
4. Asegúrese de proporcionar la autoridad y las herramientas necesarias

Asegurarse de que sus empleados tienen la autoridad y las herramientas necesarias para hacer lo que
se les pide. Al completar tareas con éxito, reconocer que la contribución al éxito de la empresa.

5. Comunicar la confianza y la confianza en la capacidad de las personas

Destacar la importancia de la tarea, y la confianza expresa en la persona a quien le han delegado


una tarea.

215
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

6. Establecer hitos en puntos clave

A pesar de que va a delegar tareas y responsabilidades, usted todavía conserva la responsabilidad


final por las acciones de su equipo. En consecuencia, se debe dar tiempo para comprobar el trabajo
terminado, para corregir los errores que se han hecho, y para responder a cualquier pregunta. Sus
empleados no tienen el mismo nivel de habilidad como usted y no pueden ver las cosas desde su
punto de vista, por lo que es vital que usted tiene un medio de alcanzar a los que delega a. Esto
protegerá la integridad de la obra de su empresa.

4.6Managing y retener a los empleados

Las firmas de contabilidad a menudo subestiman el costo de la rotación de personal. Hay costos
evidentes de la sustitución del personal, como el reclutamiento y la formación, pero estos son sólo el
comienzo de la ecuación de costos. También hay una posible interrupción de la productividad de un
empleado descontento antes de su partida. Esto también se aplica a los empleados restantes que tienen
que recoger el trabajo hasta que se encuentre un reemplazo. Este aumento de la presión sobre los
empleados restantes puede conducir a la reducción de la capacidad de crecimiento de nuevos negocios.
Mientras que un cierto nivel de rotación de personal es inevitable, un director o gerente queriendo
maximizar la rentabilidad de la empresa hará todo lo posible para minimizar la rotación de personal y
retener a los empleados clave.

Una serie de factores influyen en la tasa de retención del personal; el más importante de ellos se
describen a continuación.

4.6.1Motivation
La motivación es un impulso interno o necesidad que influye en el comportamiento, las actitudes y respuestas
individuales. La gente puede no ser consciente de todas sus necesidades, sin embargo, estas necesidades aún
pueden afectar a su rendimiento en el trabajo.

Mientras que las personas están motivadas de diferentes maneras, hay temas subyacentes y los
puntos comunes que se aplican a todo el mundo.

“Jerarquía de las necesidades humanas” de Maslow

Abraham Maslow identificó una “jerarquía de las necesidades humanas” en su papel 1943, una teoría de la
motivación humana. Sostuvo que cuando las necesidades de las personas se mostraron satisfechos en un
nivel, entonces ya no estaban motivados por esas necesidades. Por ejemplo, las personas ya no son
impulsados por el hambre, una vez que se alimentan. Por otro lado, cuando la gente se muere de hambre, todas
las otras necesidades son irrelevantes y no motivarles. Su jerarquía es la siguiente:

Supervivencia (fisiológica): Estas son las necesidades básicas para mantener la vida: comida,
bebida, abrigo, necesidades corporales, y el deseo sexual.
Seguridad (seguridad): Esto refleja la necesidad de estar libre de peligro. En términos de trabajo,
esto puede significar la libertad del miedo a perder el trabajo o en el hogar. La mayoría de las
personas necesitan sentir que el mundo que les rodea es ordenada. Tener un trabajo, o al menos
una fuente de ingresos, ofrece para este nivel de motivación.

Sociales: La gente tiene una necesidad subyacente de sentirse aceptados, y para dar y recibir afecto
en algún grado. Esto normalmente se expresa a través de pertenencia a un grupo y tener amigos.
Las personas que se sienten excluidos, o sin amigos en un lugar de trabajo son por lo general solo
e infeliz. Esto refleja una necesidad universal de afiliación y ser valorado por los demás.

La autoestima: Una vez que la gente ha cumplido con sus necesidades sociales, se sienten la
necesidad de ser respetado. Esto crea un sentimiento de autoestima y confianza en sí mismo. La
gente en todo tipo de trabajos gusta sentir que lo hacen bien su trabajo y contribuyen a sus
organizaciones, y que otras personas les respetan por ello. Esta necesidad se relaciona con la
necesidad de auto-respeto, el estado, el reconocimiento y la satisfacción del ego.
La auto-realización: Maslow sostiene que esta fue la más alta necesidad humana-la necesidad de
reconocer su potencial completo y darse cuenta de ese potencial. El desarrollo personal y
profesional, tomar un trabajo muy difícil o ganar una promoción podrían ser manifestaciones de
esta necesidad en el lugar de trabajo.

216
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

Autotrascendencia: Este es el nivel en el que la persona alcanza y supera la auto-realización y


trabaja más allá de las nociones de “auto” a favor del bien colectivo de los demás. Ha habido
muchos ejemplos de personas que han vivido vidas desinteresados y generosos.

Algunos pueden tener fuertes necesidades sociales que otros, y no todos tienen un fuerte deseo de
lograr grandes cosas. En cualquier caso, los socios y los administradores tienen que ser
conscientes de que cada uno tiene necesidades y que esas necesidades pueden variar
enormemente según las circunstancias personales.
Los signos de la falta de motivación / moral

Los indicadores de la falta de motivación / moral de un equipo incluyen:


Alto ausentismo y rotación de los empleados;

Conflictos de valores / malas relaciones; y

Baja satisfacción en el trabajo, la productividad y el rendimiento.

Sea consciente de estos síntomas, y estar preparados para hacerles frente directamente con los
miembros individuales del personal o con la empresa en su conjunto. Recuerde: el trabajo sea
demasiado o demasiado poco puede ser una fuente de tensión, estrés, insatisfacción y baja moral.
La moral es influenciada fuertemente por las actitudes y comportamientos de los compañeros de
trabajo, supervisores / gerentes y miembros del equipo, en la valuación de la cultura del lugar de
trabajo.

retención 4.6.2Staff

Atraer, atractivo y retener el talento de alta calidad es uno de los mayores retos de las empresas de
contabilidad en la actualidad. Sin estrategias y prácticas de todo compromiso y la retención
apropiados, una empresa simplemente no ser capaz de lograr un alto rendimiento sostenible.

estrategias simples que pueden ayudar a la retención del personal incluyen:


Sepa su dotación de personal y hacer una conexión personal. Comunicarse y proporcionar
retroalimentación formal e informal regular.
Guiar y desarrollar al personal. Si están haciendo un buen trabajo, asegúrese de proporcionar
retroalimentación positiva. Si no es así, proporcionar retroalimentación constructiva seguimiento
con orientación y preparación.

Crear una cultura de la firma atractivo que reconoce que el personal están motivados por una
serie de factores, incluyendo el dinero. El uso de alabanza y alternativas recompensas
verbales, tales como la formación, puede motivar y crear una cultura de trabajo positivo y
atractivo.

Utilizar las revisiones de rendimiento para definir caminos de carrera y explorar las oportunidades
de desarrollo.

Establecer objetivos de extensión y miembros del equipo de desafío, ofreciéndoles


mayores niveles de responsabilidad. Delegar proyectos especiales que pueden poner
a prueba su capacidad de liderazgo.

Mediante la creación de un positivo, atractivo y cultura de la firma de colaboración, que hará que sea más
difícil para el personal que se van. Pero hay otra cara de esto también. Recuerde que sus clientes les
gusta participar con el personal que conocen y han construido una relación con. Conservando un buen
personal mejorará el éxito a largo plazo de su empresa.

4.6.3Keys a un entorno de trabajo productivo cohesivo


La combinación adecuada de competencias y la madurez (individual y de equipo conjunto);
Un ambiente motivador;

Una buena relación entre las personas y los puestos de trabajo, y un buen equilibrio dentro del
equipo;

recompensa y reconocimiento procesos apropiados;

217
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

Los sistemas de apoyo y redes;

contratación, la formación, el desarrollo, la orientación y los sistemas de evaluación bien integrado;

Tratar a las personas como individuos con fortalezas y preferencias; y

El reconocimiento de que puede existir diferencias de estilo personales entre


compañeros, y entre los supervisores / gerentes y administradores de sus propios.

Mientras que la cultura de una empresa y la motivación de sus empleados tienen una correlación
directa con los niveles de rendimiento, hay medidas que puede tomar para aumentar la
productividad.

Gestión 4.6.4Performance

La gestión del rendimiento es el uso de estrategias y actividades relacionadas entre sí para


controlar y mejorar el rendimiento de las personas, los equipos y la empresa en su conjunto. Se
trata de:
Aclarar los objetivos de rendimiento (esto podría incluir tareas, resultados, comportamientos)
y su vinculación con los planes de negocio de la empresa;

evaluación de la actuación periódica de los individuos o equipos contra el logro de estos objetivos;

La retroalimentación de esta evaluación;

El reconocimiento o la recompensa por el rendimiento, incluyendo el pago por desempeño,


la progresión salarial guiado por el rendimiento o los sistemas de recompensa no paga;

Equipo y el desarrollo individual para construir capacidades; y

Entrenamiento, u otra acción para hacer frente a los malos resultados.

La gestión del rendimiento debe ser una actividad permanente, donde la retroalimentación oportuna
se puede dar para mantener el rendimiento en pista. monitoreo y diálogo permanente alimenta en un
sistema formal de documentar el desempeño de un individuo llamado de evaluación del desempeño.
A menudo el resultado de la evaluación formal del desempeño está ligado a la remuneración y el
reconocimiento, por lo que requiere un mayor grado de robustez en los procesos utilizados para
alcanzar los resultados, mientras que la gestión del rendimiento en curso tiende a ser más informal
y situacional.

Para ser un buen administrador de rendimiento, lo ideal es que hará lo siguiente:


Comunicar un “contexto” clara para el trabajo y el trabajo del individuo;

Acordar los objetivos y expectativas con el equipo y con cada individuo claras;

Mostrar claramente la relación entre el trabajo de la persona, el equipo y la empresa;


proporcionar orientación y apoyo, según sea necesario, sin ser entrometido;

Dar retroalimentación continua y oportuna y específica;

Estar abierto a recibir y aprender de retroalimentación constructiva; ver la gestión del


rendimiento como una función positiva;

Centrarse en las cuestiones relacionadas con el rendimiento, el comportamiento y el desarrollo, no


choques de personalidad;

Permitir diferentes etapas de madurez del empleado, así como cualquier cambio de circunstancias;
y

Fomentar el aprendizaje continuo, ayudando a las personas a desarrollar sus fortalezas y potencial.

Pero incluso si lo hace lo anterior, ¿cómo saber si un empleado está funcionando adecuadamente o
no?
218
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

4.6.5Productivity frente al rendimiento

Hay una diferencia entre la “productividad” y “rendimiento”. La productividad se puede medir


fácilmente por horas facturables, pero el rendimiento también tiene que incluir factores tales como
la calidad del trabajo, la capacidad de recuperar el tiempo y la actitud con la que el el trabajo estaba
hecho. Por ejemplo, es posible que tenga dos empleados que son a la vez de facturación las mismas
horas, y sin embargo uno de los empleados requiere poca supervisión y obtiene su trabajo hecho
correctamente la primera vez, mientras que el otro empleado puede hacer muchos errores y
requieren mucho tiempo de los empleados de alto nivel de calidad de control el trabajo, lo que
aumenta el coste para la empresa. Del mismo modo, un empleado que tiene una perspectiva de mal
humor o resentido puede tener un impacto negativo en las personas que trabajan alrededor de ellos.

4.6.6Calculating Productividad

4.6.6a La identificación de Ingresos Capacidad


Paso 1: Identificar las horas normales trabajadas por su personal.

Paso 2: Establecer tasas de carga.

Paso 3: Calcular la capacidad presupuesto / ingresos.

Identificar las horas normales trabajadas por las personas en su empresa, y establecer niveles de
eficiencia para ellos

El horario estándar necesitan ser calculado después de una asignación para la licencia anual,
licencia por enfermedad y días festivos. A pesar de que es posible trabajar más horas que una
semana de trabajo promedio, es importante dejar un nivel de conservadurismo en su estimación.
Tabla 4,3 horas calculadora estándar (ejemplo)

criterios Semanas

Semanas en el año 52

Vacaciones anuales (4)

Vacaciones públicas (2)

Baja por enfermedad (1)

Formación (Desarrollo Profesional Continuo) (1)

semanas disponibles 44

Las horas trabajadas por semana 37.5

Total de horas estándar 1650

Este enfoque determina el número de horas que están disponibles para la empresa, que se refiere a las
horas de serie.

El punto de partida es el número total de semanas disponibles en el año. Deducir de esto el tiempo
que no está disponible, como las vacaciones anuales, días festivos, bajas por enfermedad y la
formación del personal o el desarrollo profesional continuo. Este es el número de semanas
disponibles.

Multiplique esto por las horas que se espera sean trabajadas cada semana. Se trata de las horas
normales totales por año.

En la tabla anterior se puede utilizar para calcular las horas estándar para su empresa. Utilizarlo
como una plantilla y ajustar las variaciones locales. Por ejemplo, las vacaciones anuales y días
festivos es probable que difieran en el ejemplo anterior y difieren entre los países, al igual que las
horas normales trabajadas por semana.

219
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

Los niveles de eficiencia se relacionan con el nivel de trabajo exigibles dentro del marco de tiempo
disponible. Dado que los empleados generalmente tienen algunas funciones no recargables, tales
como la tabla de tiempos que terminan, desarrollo profesional y reuniones de equipo,Tabla 4.4 da
una guía para el cálculo de estos niveles.

los niveles de la Tabla 4.4 Eficiencia

Posición Nivel de eficiencia

Compañero 50-70%

Los empleados profesionales 70-80%

Apoyar a los empleados Depende de deberes

Al establecer objetivos de eficiencia, es importante tener en cuenta que los niveles de eficiencia
dependerá del modelo de negocio utiliza la empresa y el tipo de trabajo realizado. Por ejemplo, el
trabajo de cumplimiento tiende a exigir tasas de eficiencia más altos, mientras que el trabajo de
consultoría tiende a tener menor eficiencia, pero los comandos de tarifas de cesión superiores.

4.6.6b Establecer cobrar tarifas


Cobrar tasas para cada posición será diferente. ubicación de la oficina, las fuerzas del mercado, y el salario y el
nivel de experiencia de cada persona tasas de influencia. Hay un equilibrio comercial. Desea que estas tarifas
sean competitivas y realista, de modo que no Precio sin trabajo, o pasa mucho tiempo el manejo de quejas de
los clientes acerca de las tarifas excesivas. Pero también conducir su rentabilidad, por lo que no debe ser
demasiado baja.

Dado que las tasas de carga deben reflejar la antigüedad y experiencia del personal, un enfoque
consiste en fijar su tarifa para el socio (s), a continuación, en cascada sus tarifas a través de la
organización (ver Tabla 4.5).

Tabla 4.5 Carga tasas

Posición Índice de carga

Compañero 100%

Gerente 75-80%

Mayor 55-60%

Graduado 40-50%

Apoyar a los empleados 50% o menos dependiendo de papel

Otra opción es un cálculo detallado de un multiplicador que se aplica al coste salarial de cada
persona. Para llegar a una cifra para cada persona, el multiplicador tiene en cuenta los gastos
generales de su empresa, el trabajo probable y horas facturables, y su nivel de beneficio deseado.

4.6.6c Calcular Capacidad / Presupuesto de Ingresos

A partir de la información anterior, la capacidad de ingresos puede ser establecida. Tabla 4.6
muestra cómo se hace esto para un individuo.
220
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

Tabla 4.6 capacidad de ingresos individual

Eficiencia
Miembro del Índice de Presupuesto de
equipo Horas estándar X Nivel por hora X carga = ingresos

John Smith 1650 X 75% X $ 160 = $ 198,000

Joel Bracken

María Brownlee

Este proceso no sólo crea un presupuesto para la empresa, sino que también establece unos
estándares de productividad frente a las cuales los empleados pueden ser evaluados. Una vez que
haya establecido sus presupuestos anuales, desglosarlos en una base mensual y luego medir el
desempeño hora real en contra del presupuesto. Si no se cumplen los presupuestos, es necesario
empezar a buscar las razones.

4.6.6 d Monitoreo de Productividad

El tiempo es un recurso clave para cualquier empresa de contabilidad, por lo que es importante que
un administrador de empresa de supervisar el uso del tiempo y la productividad de los empleados.

1. Establecer y comunicar los estándares de desempeño

La productividad no se puede controlar adecuadamente hasta que se establecen las normas de


rendimiento. Las normas se establecen en dos niveles. El primero es el porcentaje de tiempo que el
cargo son los empleados para lograr; el segundo es el presupuesto para la terminación de las
piezas individuales de trabajo para los clientes.

Estas normas deben ser realistas y alcanzables. Si son demasiado restrictivas, los empleados
pueden comprometer la calidad del trabajo, simplemente con el fin de alcanzar el objetivo.
Alternativamente, si las normas son demasiado flexibles, el tiempo puede ser desperdiciado en
funciones innecesarias.

Donde los empleados están proporcionando principalmente funciones administrativas y de apoyo,


otras normas pueden necesitar ser establecida.

las normas de la empresa deben ser comunicados a los empleados. Lo que no son conscientes, no
pueden esfuerzan por lograr.

2. Haga que los empleados mantengan un registro continuo del uso del tiempo y la facturación de
tasas

La mayoría de las empresas mantienen tabla de tiempos con el fin de facturar a los clientes por el
trabajo realizado; Sin embargo, estos también se utilizan para el seguimiento de la productividad de
los empleados. Tabla de tiempos deben indicar el nombre o código del cliente, el tipo de trabajo que
se completaron, y el tiempo. Esto permite que un socio o administrador para controlar tanto el
número de horas productivas trabajadas y la longitud de tiempo que se tarda en cada tarea.

Con el fin de reflejar con precisión el tiempo dedicado a cada tarea, tabla de tiempos deben
actualizarse regularmente durante el día. Es útil para los empleados para entrar en este hábito para
que puedan registrar con precisión los detalles de lo que estaban trabajando.

3. Comprobar Resumen cuota de tiempo y el presupuesto en las normas establecidas cada mes
La mayoría de los paquetes de gestión de la práctica proporcionan un informe que compara horas productivas
con los estándares para cada empleado. Esto indicará si un empleado en particular se ha reunido presupuesto
para el mes en cuestión.

4. Identificar las discrepancias, y hablar sobre esto con el empleado


Donde aparecen las diferencias más importantes, con prontitud discutir esto con su empleado para
entender por qué los presupuestos no se están cumpliendo. Tal vez los presupuestos no son realistas o
alcanzables. Tal vez hay otra

221
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

impedimentos para el cumplimiento de las normas acordadas, tales como equipos de


funcionamiento deficiente. Si las discrepancias se consideran viables y no hay otros impedimentos,
un plan de formación se pueden poner en marcha para ayudar al empleado en el cumplimiento de
las metas en el futuro.

5. Tomar las medidas necesarias para mejorar la productividad

Hablar por sí sola no va a arreglar una situación productividad pobres; Se necesita una acción. Esto
puede ser tan simple como reducir vuelve a trabajar, instituyendo nuevos sistemas estándar, tales
como papeles y procedimientos de trabajo, la reparación o el equipo que está obstaculizando los
esfuerzos de los empleados reemplazar o proporcionar capacitación.

rendimiento 4.6.7Assessing

El rendimiento puede ser identificado a través de:


La observación directa (productividad, actitudes y comportamiento);

Evaluación de los resultados de trabajo (calidad, cantidad, proceso, el producto y el tiempo de


respuesta);

Grado de adherencia a los estándares de desempeño acordados;

Información de los sistemas de monitoreo de trabajo, auditorías, revisión;

Formal o informal discusiones / retroalimentación; y

Un informe o denuncia por parte de otro empleado, cliente, u otra persona.

Figura 4.3 Evaluación de rendimiento

Usted observar o tener pruebas


de euective o ineuective
actuación

Proporcionar oportuna constructiva NO SÍ Proporcionar oportuna constructiva


retroalimentación al comportamiento Es performanceeuective? retroalimentación para apoyar el
correcto comportamiento

Continuará
¿tiene el rendimiento SÍ proporcionando
¿mejorar? retroalimentación continua

NO

Considere otra acción


apropiado. Esto podría incluir: Resumir y consolidar
retroalimentación continua al
asesoramiento, bajo rendimiento formales
acción, el código de conducta de la reunión de evaluación del
acción, desempeño.
o una evaluación de aptitud para el servicio

4.6.7 La desviación y objetividad


Es importante ser justo al hacer evaluaciones de desempeño. Sin embargo, con el fin de garantizar la
equidad, es esencial tener en cuenta algunas de las formas más comunes de sesgo que pueden influir en
su evaluación.

222
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

Tabla 4.7 sesgos comunes de evaluación

Las primeras
primero impresiones no El “Halo” o “cuernos” Permitiendo una buena o mala
equilibrada por
impresiones “factoring Efecto el rendimiento en uno o dos
en”subsiguiente áreas de trabajo a
evidencia la evaluación del color en otra
áreas, lo que resulta en
general
evaluación tan alta (halo) o
bajas (cuernos)
Efectos de las personas que Hábito de la evaluación de la
contraste evaluaban Tendencia central mayoría
en contra de otros en personas como “promedio”:
vez ninguno
que estrictamente
contra el trabajo muy alto ni muy bajo
requisitos

Semejanza/ Tendencia a evaluar Supuestos / Hearsay “Llenar los vacíos” sin


(La persona es
Factor clon Otros más altamente “perezoso” prueba directa, o por la fe
si son similares a “Deshonesto.”, Etc.) lo que otros dicen
uno mismo
La evaluación de mayor o
Frescura/ Tendencia a evaluar Sobre / sub-Atribución menor que
las personas basada (Sobre la cooperación o en realidad está garantizado:
'Prominencia' principalmente severidad el más
el comportamiento
parcialidad reciente Parcialidad) común es la “indulgencia”

Personal/ Enfocado en oportunidad Bias Ignorar o con vistas a factores


El sesgo de la factores de la más allá del control del
personalidad personalidad empleado
en lugar de que contribuyen a la alta o
comportamientos, baja
que se puede cambiar actuación; crédito o culpa
pueden ser asignados
erróneamente a la
empleado
El exceso de centrarse Los errores de
estereotipos / en atribución falsas Tendencia a atribuir el éxito
o el fracaso únicamente al
preconcepciones uno o dos atributos, individuo
esfuerzo y habilidad en lugar
llevando a de
injustificado examinar el papel que la otra
factores (tales como
generalizaciones sistémico
factores pueden haber
jugado)
suponiendo que todo
Directo indirecto el mundo
Discriminación deben tener la misma
obra “estilo”, en lugar
de
atar el rendimiento de
indicadores medibles
logro de trabajo

223
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

Figura 4.4 Evaluación del rendimiento: modelo de siete factores


Factor 1: Aptitud
capacidad inherente para llevar a
cabo, o aprender a realizar, la
tarea / s.
Difícil de determinar.

Factor 7: Exterior / Influencias Factor 2: Nivel de Habilidad


ambientales Las habilidades pueden ser
aprendidas (hasta los límites
Puede ser el ambiente de
trabajo, las relaciones con los impuestos por la aptitud natural).
directivos o compañeros de “¿Puede la persona hacer el
trabajo. trabajo si su vida dependiera de
ello?”

7 Factor
Factor 6: Elección de persistir Modelo
Esto puede dar lugar a proyectos iniciados
pero nunca completado Factor 3: Comprensión del ejercicio
Si alguien no conoce la naturaleza de
Esto puede indicar aburrimiento, miedo a la
la tarea o lo que se espera, ninguna
fracaso, o pueden referirse a la falta de
habilidades o la confianza. cantidad de habilidad o motivación
será suflce (por ejemplo, delegando).

Factor 5: Elección de Grado


Euort de expender Factor 4: Elección de gastar Euort
cantidad de euort gastado variable Si la persona tiene la capacidad, las habilidades y la
comprensión, puede indicar otras causas (por ejemplo, personal,
puede estar limitado por la escasa
ambiente de trabajo)
motivación
Puede estar acompañada de otros indicadores
(absentismo, la falta de participación en las reuniones,
etc.)

Si un miembro del personal no está funcionando de acuerdo con las expectativas, hay varios pasos
a seguir. Estos se resumen a continuación.

4.6.7b Bajo rendimiento Manipulación

El primer paso es entender la posible causa del bajo rendimiento. Reconocer que el rendimiento
puede ser menor de lo esperado debido a:
Los cambios en los objetivos, las funciones o las prioridades de trabajo;

roles de trabajo, las responsabilidades, o las expectativas de rendimiento poco claras o poco
realistas;

La falta de retroalimentación continua, o retroalimentación que no ha abordado adecuadamente los


malos resultados;

La falta de habilidades o conocimientos que no ha sido abordado adecuadamente;

variable motivos o pobre que se relaciona con cuestiones organizativas o personales;

Los cambios estructurales o de otras de organización (por ejemplo, nuevos sistemas de TI,
cambios en los procesos o política);

mala conducta deliberada;

los procesos de toma de decisiones pobres que conducen a consecuencias no deseadas;

Los asuntos personales fuera del trabajo, tales como la familia, la salud, las finanzas, etc .; y

La falta de recursos (como financiera o sistemas) o soporte (como equipo, los compañeros, o
apoyo de gestión).
224
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

La clave es determinar cuál de estas razones puede haber causado bajo rendimiento del empleado,
y para poner en práctica medidas adecuadas para rectificar. Esto puede implicar:
Proporcionando más frecuente retroalimentación constructiva, informal en el rendimiento;

Hacer frente a sus necesidades de aprendizaje y de desarrollo;

Proporcionar apoyo, información y entrenamiento;

sistema o problemas de recursos físicos direccionamiento;

Ajuste del acuerdo de desempeño si se fija demasiado alta en un principio;

Cambio de responsabilidades de trabajo para adaptarse mejor a los intereses de la persona,


habilidades y aspiraciones; o

La adopción de un proceso de orientación formal, que en última instancia, dará lugar a la


terminación del empleo si el rendimiento no mejora por un tiempo determinado.

Es más importante tener una comunicación abierta con el empleado. Tenga en cuenta lo siguiente:
Nunca posponer las cosas. Abordar la cuestión cuando se presenta, o empleados se
cuestionan si usted es serio acerca de rectificar el problema.

Al hablar con un empleado de su bajo rendimiento, indicar por qué es un problema, y luego pasar
rápidamente para evitar que se repita. Esto mueve el foco de la culpa a la mejora.

Siempre que sea posible, obtener sugerencias de los empleados sobre cómo prevenir una
recurrencia. Animar a la persona a asumir la responsabilidad y ofrecer apoyo para
implementar una solución.

Centrarse en el rendimiento de los comentarios, no la personalidad. Restringir comentarios a


instancias de rendimiento apropiado y evitar lo que implica que la persona es perezosa,
indiferente o incompetente.

Recuerde que para mejorar el rendimiento a menudo es necesario para eliminar el miedo.
Inducir el miedo es más probable que se reduzca el rendimiento, la lealtad y esfuerzo.

Si nunca reconocer el desempeño eficaz y no alabar a aquellos que realizan así, usted no será
efectiva en el tratamiento de problemas de rendimiento!

Recuerde que incluso los mejores empleados encontrarán una discusión sobre el rendimiento
inadecuado desagradable. Algunos se tome como algo personal, así que esté preparado para
algunos defensiva. Proceder lentamente. les permitirá la oportunidad de procesar internamente y
responder. Mantener el control de sí mismo y de la situación. Buscar un acuerdo sobre los
resultados.

4.6.7c Evaluación de desempeño

Este es el término que se le da al proceso formal de evaluación del desempeño. Hay muchas
maneras de implementar un sistema de evaluación del desempeño, y van a depender de variables
tales como:
El tamaño de la empresa;

La relación de los empleados a los socios, es decir, la eficiencia de tiempo necesario;

¿Qué tan familiarizado los socios y directivos están con su proceso de evaluación del desempeño;

El grado de sofisticación tecnológica en la organización (si se ejecuta el sistema de


evaluación en línea); y
¿Cuánto dinero los socios están dispuestos a invertir en el establecimiento del sistema.
Independientemente de los métodos utilizados, algunos principios generales serán
consistentes.

225
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

En su forma más simple, la evaluación del desempeño debe incluir una evaluación por el supervisor y la
persona de la actuación del individuo frente a los indicadores de rendimiento identificados en su
descripción de la función (ver Apéndices 4.2-4.4). Cualquier discrepancia en el rendimiento percibido se
discuten a continuación, hasta que un común se alcanza la comprensión. Esto se registra ya sea
electrónicamente o en papel.

Crecientes niveles de sofisticación invariablemente provienen de la recolección de datos. Por


ejemplo, si desea tener percepciones de hacer algo distinto del supervisor del individuo y de, es
posible que desee considerar un proceso llamado retroalimentación de 360 grados. Aquí es donde
el personal de la persona, sus compañeros y supervisores todos los cuestionarios completos que
proporcionan información sobre el individuo, que a su vez proporciona la base para la discusión
rendimiento.

Independientemente de la complejidad del sistema que se decida, como mínimo, tendrá que
establecer un acuerdo de desempeño con cada empleado. VerApéndice 4.6.

4.6.7d un Convenio de Desempeño

áreas de resultados clave (ARC)

ARC constituye el punto focal de un acuerdo. Ellos proporcionan el marco principal de retroalimentación
formal.

Ellos describen lo que se espera que un empleado para hacer, incluyendo actividades, tareas o
proyectos especiales.

Están escritas para reflejar la contribución del empleado en el logro de los objetivos corporativos de
la empresa.

Reconocen contribución a un ambiente de equipo, o hacer el lugar de trabajo un


ambiente positivo para trabajar, no sólo las facturas generadas por la práctica.

Medidas de desempeño

Estas medidas se describen, en términos generales, la forma en que el trabajo que debe hacerse.
En ella se describen qué tan bien se espera que el empleado para llevar a cabo las principales
actividades en cada ARC.

Son la base para la evaluación de la frecuencia se exhiben estos comportamientos.

Habilidades y conocimientos (competencias)

Las competencias son la combinación de habilidades y conocimientos que el empleado necesita


con el fin de cumplir con las medidas de rendimiento. Las competencias son en realidad un marco
formalmente acordadas que agrupa habilidades y conocimientos en “paquetes” de modo que la
formación puede ser diseñado de una manera consistente. El uso de este marco de trabajo
consistente, la “competencia” de una persona se puede medir con el de otra persona. Esto se debe
a que los estándares y pruebas predeterminadas están documentados, con los sistemas de
evaluación coherentes en su lugar. organismos externos específicos de la industria diseñan estas
competencias. Es su elección para poner en práctica las competencias en su empresa, o
simplemente para enumerar los conocimientos, habilidades y atributos que alguien requiere con el
fin de tener un rendimiento satisfactorio.
desarrollo requerido
Esboza la formación y desarrollo para ayudar a los empleados a cumplir con sus ARC al nivel
requerido;

Pueden abordar núcleo o de competencias específicas del trabajo, requisitos de


certificación (como los programas de desarrollo profesional certificado) o el desarrollo
personal en general;
Identifica los recursos y el apoyo necesarios; y

Incluye la formación formal, la formación en el puesto de trabajo, o el trabajo del proyecto.

Considere las opciones de desarrollo que también se ocupan de un mayor desarrollo


profesional, la planificación de carrera, o cambio de asignación.

226
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

Si ha utilizado una descripción de la función se sugiere en los Apéndices, el diseño de un acuerdo


de actuación será sencilla, ya que ya ha identificado las principales responsabilidades, medidas de
rendimiento, y las competencias (es decir, habilidades y conocimientos) que se requieren para el
trabajo.

Apéndice 4.4 se muestra un ejemplo de lo que esto podría verse como un contador junior. El
desarrollo la columna requerida”se utiliza para tomar notas sobre las necesidades de desarrollo que
surgen de la discusión. Estos pueden ser implementados y monitoreados en el plan de desarrollo
personal separado (verApéndice 4.5). opciones de desarrollo seguirá siendo estudiado ensección
4.7.

Hay mucho en juego para el empleado en el proceso de evaluación del rendimiento y la discusión
resultante, por lo que es importante que se enfoque constantemente y profesionalmente. Un esbozo
de un formato al mejor práctica se proporciona a continuación.

4.6.7e La revisión del desempeño Discusión: Estructura de siete pasos

1. Establecer objetivos de la reunión


Explicar lo que puede esperar y cuánto tiempo ha sido programado.

Transmitir su expectativa de que este será un debate abierto y honesto.

Esquema de su plan para la sesión y averiguar si el empleado desea incluir cualquier


cosa para su discusión.

2. fomentar el diálogo
Invitar a los empleados a compartir sus puntos de vista en primer lugar.
Haga preguntas abiertas para obtener información: “¿Qué piensa usted ha hecho particularmente
bien?”; “¿Qué podría haber hecho mejor?”; “¿Puede explicar los obstáculos que impiden que
puedas hacer tu trabajo?”; “Uno de sus objetivos era ... ¿Cómo se siente que se fue?”

3. Discutir logros significativos

Utilice el “proceso de refuerzo de cuatro pasos”:


Sea específico sobre el comportamiento excepcional (para reforzar y fomentar la
repetición): “La formación pregunté a implementar para los nuevos miembros del
equipo fue excepcional! Se les dio una imagen clara de lo que hacemos y por qué “.

Expresar sus sentimientos acerca de la realización (detalle mejoras específicas): “Me


impresionó lo bien que usted demostró principios fundamentales de formación durante
la sesión. Sus habilidades han mejorado mucho en los últimos meses!”

Especificar el comportamiento o actividad que desea continuar (reiterar lo que está


funcionando bien): “Su estrategia de evaluación de la formación de su equipo necesita
antes de realizar la capacitación ayudó a alcanzar estos excelentes resultados. Seguir
haciendo que en el futuro, ya que le da un gran marco para centrarse en la información
clave “.

Estado de su confianza en el empleado (transmitir más oportunidades): “Yo sabía que


lo haría bien con este proyecto. Yo estaré sugiriendo en la próxima reunión de gestión
que otros equipos de considerar la posibilidad de entregar esta formación a ellos “.

4. Revisar las principales responsabilidades y medidas de desempeño

Honestamente explorar con el empleado lo que no se ha logrado contra la ARC,


actividades principales y medidas de desempeño, así como lo que tiene. Pedirles su
respuesta, a continuación, escuchar con atención, mientras que contestan.
227
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

Recuerde que esta es una discusión de dos vías y la oportunidad de explorar razones
por las que el rendimiento no se puede alcanzar los estándares esperados.

5. Analizar el desempeño insatisfactorio

Fase 1: Revisar las expectativas


Centrarse en los problemas de rendimiento en términos de acciones y resultados, no la
personalidad.

Utilice cuestionamiento directiva para fomentar la exploración honesta de los temas:


“Sus informes contienen toda la información necesaria, pero a menudo no se reenvían
a mí en la fecha prevista. ¿Por qué está pasando esto?"

Fase 2: Entender su respuesta


Escuchar con atención, parafraseando respuestas y fomentar ejemplos específicos.

Evitar la culpa y la culpa la búsqueda: hincapié en que usted quiere mirar mejora para el futuro.

Use preguntas para animar a la reflexión: Empleado: “Nuestra producción sería mayor
si cambiamos los procedimientos que utilizamos.” [Escucha y parafrasea lo que se
oye] Representante: “Usted piensa que podría mejorar nuestra producción?”

Fase 3: Resolver juntos


Entablar un diálogo, que ofrece apoyo, pero dejando claro que en última instancia es
responsabilidad del empleado de resolución de problemas: “? ¿Qué sugiere como solución
justa”; “¿Qué opciones ve usted aquí?”; “¿Cómo podría haber hecho mejor?”; “Algunas formas
en las que podría ser aún más eficaces son. . ..”; “Una estrategia que he visto utilizado
efectivamente sería para que usted pueda. . ..”

Fase 4: Que sea realista


Sea específico acerca de lo que usted espera y en qué plazo: “Por favor mantenerme al tanto de
cómo están progresando cada semana a las 5 pm todos los viernes / al final del turno durante el
próximo período de revisión.”

6. Discutir futuras actividades principales y los objetivos de desarrollo


Establecer objetivos realistas de rendimiento con el apoyo de un plan de desarrollo alcanzable.
Alentar a los empleados para establecer al menos algunos de sus objetivos: “Entonces,
¿estaría usted dispuesto a comprometerse a hacer?” [Respuesta] “Por qué fecha?”; “Un
área que me gustaría ver es hacer frente a las dificultades que hemos tenido con ... Vamos a
establecer un marco de tiempo para un resolverlo objetiva y.”

Documentar el acuerdo y el plan para lograr mejoras.

7. Terminar con una nota optimista


Resumen de la discusión, y ser positivo sobre el futuro: “Vamos a repetir lo que
habíamos acordado”; “Me siento bien acerca de lo que hablamos.”

Nota: Incluso si su empleado ha accedido a las ARC y actividades principales, es importante contar con
ellos lo dicen por última vez. Si usted siente que necesita para comprobar su nivel de comodidad con lo
acordado, pregunte, “¿Usted prevé ningún problema la consecución de lo que hemos discutido?” Discuta
las preguntas y tratar de resolver cualquier problema antes de que termine la reunión y el trabajador firma
del convenio de desempeño .

4.7Training y Desarrollo

La formación y el desarrollo son fundamentales para su empresa de muchas maneras:


Es cómo sus empleados a adquirir las habilidades y conocimientos necesarios para llevar a cabo sus
funciones.

228
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

Proporciona el interés y la estimulación mental a menudo se requiere para mantener a los


empleados comprometidos y leales a la empresa.

Aumenta la capacidad de su empresa para dar servicio a sus clientes, a menudo con flujo de
beneficios económicos.

Se trata de una estrategia de mitigación de riesgos.

4.7.1Identifying necesidades de desarrollo

La identificación de las necesidades de desarrollo puede ocurrir en cualquier momento; Sin


embargo, las necesidades de desarrollo deben ser revisados y formalizados durante el examen de
evaluación del desempeño con su empleado. Base de la discusión sobre las deficiencias
identificadas en la competencia en comparación con las medidas de rendimiento o programas de
desarrollo profesional certificado.

La necesidad de habilidades nuevas o mejoradas también puede surgir cuando se producen


cambios en la legislación, las políticas, procedimientos, tecnología y estructura organizativa.
Documentar los requisitos de desarrollo de un plan de desarrollo personal. Este plan debe ser
una simple descripción de los pasos a seguir en las actividades de desarrollo. Debe incluir:

Lo que el desarrollo se requieren actividades;

Los nombres de los que van a asistir al empleado; y


un calendario de ejecución de los objetivos del plan. Ver el plan de desarrollo personal enApéndice 4.5.

Oportunidades para el desarrollo

Nuevas habilidades y conocimientos se aprenden con:


En el trabajo de formación;

cursos internos o externos;

aprendizaje (en línea) basada en ordenador;


Aprender sobre la marcha mediante proyectos (empleado estudia sus propias acciones con el fin de
mejorar el rendimiento);

entrenamiento personal y la tutoría, ya sea por alguien dentro de la empresa o un entrenador


externo;

el desarrollo de extensión profesional o terciaria, tal como maestría o estudios de posgrado;

Para tratar de lograr y alcanzar una evaluación formal en virtud de programas de certificación profesional
de la industria;

Understudying alguien en el trabajo;

Asistir a conferencias, talleres y seminarios;

El enriquecimiento del trabajo (proyectos más desafiantes);

ampliación del trabajo (ensanchamiento gama de oportunidades de aprendizaje en el trabajo);

Rotación de trabajo (que se mueve a otra parte de la firma por un período determinado de tiempo);

Vídeos, libros y artículos de revistas;

La lectura de documentos tales como manuales y la legislación;

proyectos basados en el trabajo, tales como el desarrollo de un nuevo enfoque de gestión de


la empresa en una disciplina en particular;

Delegación para el desarrollo (como una parte real del trabajo, no sólo una tarea);
229
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

Hacer presentaciones a clientes u otros empleados; y

En representación de la empresa en conferencias o en los comités de la industria.

Estos métodos pueden ser utilizados individualmente o en combinación para una más eficaz resultado; por
ejemplo, los estudios de postgrado con el trabajo previsto en ese campo de estudio en el lugar de trabajo, y el
entrenamiento de un socio.

4.7.2Development es una inversión

A veces tendrá que alejarse del principio general de la forma más rentable de servicio a sus clientes
en aras de la formación y el desarrollo de sus empleados. Esto puede significar que usted trabaja en
un componente particular de un trabajo cliente con una persona sin experiencia, para iniciar la
transferencia de su conocimiento. En esta situación, el costo del tiempo registrado será mayor
porque va a gastar tiempo explicando y formación, a continuación, la asistencia o la supervisión del
empleado, a continuación, revisar el resultado final. Al mismo tiempo, su aprendiz probablemente
pasará más tiempo que un empleado con experiencia haciendo los primeros ejemplos de este
trabajo.

Esto es probable que cause una “rebaja” en el sistema de registro de tiempo. Esta es la reducción
de un proyecto de ley para permitir la formación, retrabajo, u otros factores fuera del control del
cliente. Considere esto rebaja como una inversión en el futuro de la empresa a medida que
desarrolla su gente. sin embargo seguir siendo equilibrado, recordando que un dólar de rebaja
representa un dólar de ganancia invertido.

Norma de buenas prácticas

Si quieres una cultura del aprendizaje para convertirse en parte de la cultura de su empresa, a
continuación, la formación y el desarrollo será una parte permanente de la misma. Siempre hay una
nueva pieza de trabajo que alguien en su práctica aún no ha sido expuesto a; siempre hay algo que
una persona puede enseñar a otro, en beneficio de sus clientes. Si esto es parte de su cultura, el
intercambio de información puede pasar libremente. Y no siempre tiene que fluir de los directores a
los empleados.

Registre el valor de las amortizaciones y, si es posible, dividir el valor en dólares en los diferentes
elementos principales; por ejemplo controlables:
El entrenamiento de las amortizaciones que se producen con frecuencia y son una parte
esencial del desarrollo de su gente y su empresa;

Reelaborar saneamientos que indican errores o formación inadecuada, por lo que


pueden y deben ser eliminadas; y

Investigación saneamientos, cuando se estime que una gran cantidad de tiempo para ser no
recuperable de un cliente individual.

De esta manera, el costo de cada tipo de amortización puede ser examinada, y el problema se puede
corregir en la fuente, con más formación y mejores sistemas.

4.7.3Remuneration

Retribución tiene el potencial de ser una fuente de molestias para ambos socios y empleados si las
negociaciones sobre sus componentes y las razones detrás de ellos no se comunican claramente y
acordados. Aquí hay algunos factores a considerar.
¿Cuáles son sus expectativas del empleado individual? ¿Ha comunicado esas expectativas con
claridad? ¿Se refiere a un determinado nivel de producción, o está centrado en medir el tiempo?
¿Qué tan importante para el éxito percibido del empleado será para ellos, por ejemplo, alcanzar o
superar el presupuesto anual de cuota? ¿Puede la salida de esta función puede medir fácilmente
230
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

(Por ejemplo, en los honorarios generados o trabajaron horas facturables), o requiere una
evaluación más subjetiva? Ha aceptado el empleado como su expectativa razonable? A menos que
esta planta básica es aceptada y entendida, la discusión será poco satisfactoria tanto para el
empleador y el empleado.

¿En qué horario se puede esperar que el empleado trabaje? ¿Es aceptable que el empleado
trabaje a conciencia durante 35 o 38 horas por semana solamente, o les gustaría que les
permite trabajar más horas? Si usted espera que trabajen más tiempo, esto debe ser
reconocido, ya sea a través de un salario base más alta oa través de algún tipo de retribución
variable que refleja el esfuerzo adicional.

¿Ha asistido el empleado en todos los sentidos razonable? En el caso de un empleado que va
a través de una revisión salarial, pregúntese si usted ha proporcionado una formación
adecuada, entrenamiento, asesoramiento y asistencia, y se les ha proporcionado con el
equipo necesario para realizar su trabajo con eficacia. O hay obstáculos en el camino de su
logro?

¿Cuál es la tasa de mercado para esta posición? Este podría ser el tipo de local, en particular
para las empresas en una región rural o costero, donde el grupo de empleados alternativos se
limita a una ciudad o área específica. O bien, podría ser una tasa más amplio, como un índice
de la ciudad, a pesar de que su empresa podría estar basada en los suburbios. Utilizar los
diversos estudios de sueldos realizados para la profesión contable como otro conjunto de
entrada; las agencias de empleo también podrían ser capaces de ayudar. ¿Qué factores
especiales que le llevará a pagar por encima de estos tipos de mercado a un individuo o un
grupo de personas?

¿Qué beneficios no financiero va a ofrecer? Esto podría incluir algo de flexibilidad para
tomarlo, o permitir que un empleado trabaje algunas horas sobre una base más flexible. Esto
podría significar que permite al empleado la oportunidad de sacrificar parte de su salario
como una manera de aumentar su valor neto después de impuestos para el individuo. Esto
podría significar edificio en actividades de desarrollo profesional o formación adicional, o que
apoye al trabajador a través, su programa de certificación profesional. A menudo, estos
beneficios no financieros tienen un costo mínimo para su empresa, sin embargo, que
aumentan significativamente el valor de la relación laboral con el empleado.

Decidir sobre la frecuencia de revisión salarial. Esto podría ser anualmente, o en línea con el
índice de precios al consumidor.

Norma de buenas prácticas

Llegar a un acuerdo en cuanto a una expectativa razonable de remuneración para cada persona.
Ponerse de acuerdo sobre el trabajo y los criterios de valoración aplicados. Comprobar las fuentes
locales y los estudios de sueldos para las tasas de pago actuales.

Asegúrese de que el paquete de remuneración consiste no sólo en el componente salarial, sino


también de factores no monetarios, tales como la formación, tutoría y desarrollo, la flexibilidad, y
una variedad de trabajos, por lo que el empleado puede abrigarse una serie de beneficios o
disposiciones que ellos valoran.

Para el componente financiero, se centran en la entrega de un resultado a su empresa en relación


con ningún tipo de salario adicional. Esto ayuda a que el empleado tenga en cuenta que la
recompensa financiera adicional está ligado a alguna productividad o el rendimiento adicional. Los
bonos podrían desempeñar un papel en el conjunto del paquete de remuneración. Estos son más
eficaces cuando están vinculados al desempeño por encima del nivel mínimo aceptable. Por
ejemplo, si se espera una persona para generar 1.200 horas facturables por año con un máximo de
10% a pérdidas y ganancias, entonces es posible que pagar un bono de $ 20 por hora cargo más allá
de 1.200 horas. De esta manera, el salario base cubre el nivel aceptable de rendimiento, y la
bonificación premia el rendimiento por encima de este nivel. Esto proporciona un incentivo real para
overachieve.

Tenga cuidado de que su política de retribución no impulsa los comportamientos indeseables. Por
ejemplo, la remuneración del aumento del tiempo de carga puede desalentar la delegación, la
formación del personal subalterno o la contribución a la mejora en los sistemas y procedimientos de
la firma.

231
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

En última instancia, será una negociación entre usted y el empleado potencial, con un toma y
daca en relación con los componentes y su ponderación.

Recuerde que el proceso de gestión del rendimiento se inicia con esta negociación inicial; de él
viene acuerdo sobre las expectativas y la remuneración resultante.

4.8Rewards y reconocimientos

Hay una distinción importante entre los términos “reconocimiento” y “recompensa”. Como
recompensa y el reconocimiento se manejan deben, por supuesto, ser culturalmente apropiados, en
algunos países Señalar a un empleado en particular puede ser visto como una acusación del resto
de la equipo.

4.8.1Rewards
Una recompensa ofrece algo a cambio de una tarea o proyecto terminado, por lo general remuneración o
compensación por los servicios prestados, por ejemplo, cuando el servicio de requisitos mayores que las
esperadas. A veces, un bono de desempeño puede ser dada a premiar a la persona por esfuerzo extra o un
resultado excelente.

Reconocimiento 4.8.2Providing

Reconocimiento reconoce y rinde homenaje a un desempeño efectivo y / o excepcional. Se centra


en la apreciación genuina, de realización personal de un empleado. Se puede prever como parte de
los procesos de retroalimentación normales o en un premio de una sola vez más formal o
ceremonia. Como Maslow identificó, la gente tiene una necesidad básica para el reconocimiento.
Esto les anima a realizar en niveles consistentemente altos. Un simple “gracias” por el buen trabajo
del profesional único o un socio puede elevar la moral y mejorar la disposición a mantener un buen
rendimiento en el tiempo.

estrategias de reconocimiento proporcionan beneficios a través de:


Elevar de una persona la autoestima;

Mejorar el rendimiento individual y de equipo;

Promover y reforzar las acciones y los comportamientos deseados; y

Ayudar a crear una cultura de trabajo de alto rendimiento.

Todo esto contribuye a una mayor productividad, y por lo tanto la rentabilidad.


Las barreras para proporcionar el reconocimiento

Las barreras para el otorgamiento de recompensas y reconocimiento apropiados incluyen:


La falta de habilidades o la confianza para hacerlo correctamente;

Las creencias personales que las estrategias de reconocimiento son meramente simbólicas
elitismo, y no ayudan a mejorar el rendimiento;

malas experiencias pasadas en dar o recibir el reconocimiento;

La falta de voluntad señalar a un empleado sobre otro;

La falta de conocimiento acerca de la gama de estrategias disponibles y lo que otros podrían


valorar; y

La falta de tiempo o recursos para hacerlo bien.

Estas barreras pueden superarse si se les reconoce y estrategias se ponen en marcha para hacer frente a
ellos.
232
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

Tabla 4.8 estrategias de reconocimiento informales

Escrito / verbal Relacionada con el trabajo Símbolos y Menciones


Carta de agradecimiento,
tarjeta adicional para el desarrollo Proporcionar certificados o
oportunidades (por ejemplo,
referencia de trabajo
asisten placas
positivo
conferencias)
Llevar a la persona a comer
mensaje de correo
electrónico (con copia a Los recursos de aprendizaje (por
ejemplo,
otros) Mantenga una presentación
libros de gestión, vídeos) ceremonia en un desayuno
retroalimentación verbal o
informal
tareas más difíciles te de la tarde
rendimiento afirmando
oportunidades de cross-training darles un vale de regalo
realimentación
algo relacionado con una
elogio público (por
ejemplo, Mayor proporción de más agradable interés personal
en las reuniones del trabajo, un menor número de
equipo) tareas que son menos
agradable Donar dinero a su
compartir logros caridad favorita
(Por ejemplo, en el equipo Oportunidad de representar al equipo
en una reunión importante
reuniones)
Una mayor participación en el
establecimiento de objetivos,
la generación de ideas y haciendo
decisiones

estrategias de reconocimiento formales incluyen nominar a su empleado por un organismo profesional o


premio de la industria, o la creación de recompensas formales de la empresa tales como altas horas de
facturación o premios de proyectos pendientes (para un equipo).

Los gestores sólo deben utilizar estrategias de reconocimiento formales para reconocer el máximo
rendimiento. Para asegurarse de que tienen significado:
Promover criterios ampliamente para que estén bien entendidas por todos los empleados;

Ser transparentes acerca de las razones para utilizar los premios formales;

Coincidir con el premio a la contribución y los resultados de los individuos o equipos;

Si la recompensa a un individuo no es monetaria, permitirá a la persona para seleccionar la


recompensa;

Fomentar el reconocimiento informal para complementar los procesos formales; y

Proporcionar reconocimiento formal tan pronto como sea posible después del evento. Para
esos premios formales que se ofrecen una vez al año, garanticen el reconocimiento informal
en el momento.

Asegúrese de que el reconocimiento se entrega de manera personal, sincero y honesto. Coincidir


con la ceremonia de la importancia de la adjudicación y para satisfacer la preferencia personal de
los que están siendo reconocidos.

4.9Exiting / Empleados Transición

4.9.1Termination
Por desgracia, no importa cuán diligente su proceso de selección de empleo es, a veces un
empleado no va a funcionar como se esperaba. En estos casos, es más justo para todas las partes
para hacer frente a esta abierta y prontamente con el fin de minimizar el riesgo para la empresa.

233
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

El marco normativo en relación a los cambios de terminación de vez en cuando, y varía según los
países. Sin embargo, la mayoría de las directrices evitar que los empleados sean tratados de una
manera dura, injusta o injusta. Usted tendrá que demostrar que ha seguido el debido proceso para
llegar a la conclusión de que el empleado no es adecuado, y que tiene la documentación para
apoyar esto. Esto puede ser en la forma de registro de las horas facturables acordados,
descripciones de puestos y las medidas de rendimiento, notas de archivo de registros de
rendimiento de los debates de orientación y copias de los resultados de evaluación del desempeño.

Incluso si esta evidencia no es un requisito formal en su jurisdicción, es mejor manera de mantener


los registros como estos para su referencia interna y registro.

El Acuerdo de Empleo es un importante documento para referirse a cuando termine el personal,


como las obligaciones legales de las partes deben estar señalados. Debe asegurarse de que cumple
con sus obligaciones contractuales y legales a su miembro del personal, y puede que tenga que
recordarles de satisfacer las suyas. Tales cuestiones pueden incluir la confidencialidad de la
información del cliente y la empresa, la actividad no competitiva y la propiedad o información de
propiedad de la empresa.

Si bien hay algunos empleados que puede que desee retirar de su empresa, habrá otros que se
quieren mantener durante el mayor tiempo posible.

Los trabajadores de edad 4.9.2Retaining

En muchos países, los Baby Boomers comprenden un gran porcentaje de la mano de obra cualificada y
están comenzando a retirarse. No hay suficientes empleados más jóvenes a ocupar su lugar una vez que
se retiran, y esto es sin tener en cuenta el conocimiento perdido y la experiencia que salir por la puerta
con ellos.

Muchas empresas están investigando maneras de mantener a estos empleados en el lugar de


trabajo más largo, ya que a menudo son beneficios para ambas partes. Por ejemplo:
Los trabajadores de edad pueden ser autorizados a reducir el número de días o meses que
trabajan cada año y ganan proporcionalmente menos de los salarios. Esto puede tener el
beneficio personal de prepararlos para su eventual jubilación completa, manteniendo sus
redes sociales y habilidades profesionales actuales. Esto también les permite estar
disponibles para el entrenador y mentor personal más joven.

En una empresa que tiene picos y valles en la carga de trabajo, los empleados mayores
proporcionan una solución contrato ideales sin dejar de ofrecer una alta calidad, un servicio
profesional a los clientes.

El trabajo compartido puede ser atractivo para este grupo. Algunas instituciones financieras
están reclutando específicamente a los trabajadores de más edad para las funciones de
servicios de primera línea.

Las encuestas 4.9.3Exit

Cuando los empleados se van por su propia voluntad, que ayuda a la empresa a entender las
razones detrás de esta decisión para que pueda mejorar continuamente su entorno de trabajo. Las
dos formas principales de la recopilación de esta información son la discusión con el empleado,
pidiendo sus razones para salir, o por medio de una encuesta estandarizada.

Tenga en cuenta que el empleado no siempre puede sentirse cómodo que le dice las razones reales
que están dejando. Esto se debe a que puede tener un impacto adverso en sus opciones de carrera
dentro de la industria en general o limitar su oportunidad de volver a su empresa en algún momento
en el futuro. Por esta razón, en las grandes organizaciones, por lo general se utilizan encuestas
anónimas. Obviamente, en una pequeña empresa esto es imposible, ya que no es el nivel de
rotación de personal para proporcionar el anonimato.

Recuerde esto: a menos que preguntas, no recoger toda la información que mejorará su empresa.
Como mínimo, se muestra el empleado que se preocupa por las opiniones del personal y tratar de
proporcionar un buen ambiente de trabajo para los que se quedan.

234
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

4.10Conclusion

Este módulo se centró en el desarrollo de uno de sus mayores activos, las personas dentro de su
empresa. Una de las formas más importantes para hacer esto es el desarrollo de su estrategia de gestión
de personas. El módulo discute los componentes clave de este, tales como la importancia de las
expectativas de clarificación, y también examinó el impacto de la diversidad generacional. Otro elemento
importante fue la identificación de cubierta la combinación de competencias requerido para su práctica y
cómo hacer para reclutar y entrenar a su equipo para cumplir con estas necesidades.

Las áreas clave que debe tener en cuenta a la hora de contratar nuevos empleados, incluyendo su
proceso de selección, las entrevistas y la inducción se discutieron también. Un área muy importante
que afecta directamente el éxito de una empresa es el liderazgo, y el módulo muestra cómo aplicar
los principios clave de liderazgo en las prácticas de las pequeñas y medianas.
módulo 4 También explorado cómo construir y desarrollar equipos, haciendo hincapié en la importancia de la
gestión y retener al personal. Esto llevó a una comprensión más completa de la productividad y de la aplicación
de las medidas adecuadas para motivar y recompensar a su equipo. Una serie de listas de verificación y
herramientas de desarrollo personal se proporcionan en los Apéndices, lo que será útil para implementar la
mayor parte del material discutido en el módulo.

Como se trata de un área tan importante para todas las empresas, es bien vale la pena tomarse el
tiempo para entender completamente los mensajes esenciales contenidos en el módulo y la mejor
manera de aplicarlos en su empresa.

4.11Further lectura y Recursos de IFAC

los IFAC Global Portal del Conocimiento es un centro digital, donde los contadores profesionales
pueden acceder fácilmente a los recursos de liderazgo y pensamiento de la IFAC, las organizaciones
miembros, y otros grupos e individuos notables.

La sección de Gestión Práctica Gateway incluye artículos adicionales, videos y recursos para
complementar este módulo. Lo invitamos a revisar el contenido, proporcionar información,
participar con los contribuyentes, y compartir sus propios puntos de vista sobre temas de la
práctica contemporánea.
235
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

Apéndice 4.1 Lista de verificación de liderazgo funcional

Tarea Equipo Individual


Como líder, usted: Como líder, usted: Como líder, usted:
De acuerdo con los Explicar los objetivos de Asegúrese de que cada
objetivos del equipo su individuo
conoce su puesto de
su socios / tabla; equipo y acordar trabajo y
cómo encaja en el “más
prioridades; grande
Son claros en su
Dejar que los miembros imagen";
autoridad y del equipo
delegaciones; sabe lo que espera Obtener el acuerdo de
(Resultados y empleados en las tareas,
Entender lo que
normas); prioridades y normas;
y el equipo están
responsable de; animar a equipo Proporcionar el equipo,
participación en la toma
de recursos e información
Tenga un plan de equipo
alcanzar los objetivos fabricación; necesario;
acordados;
Busque sugerencias y Llegar a conocer a cada
Tómese el tiempo
aportaciones de empleado (fortalezas,
para planificar y
establecer equipo; debilidades y potencial);

prioridades; Mantener al equipo Utilizar la


informado de cualquier delegación como
Son claros acerca de
lo que cada tarea es y cambio y cómo esto les herramienta de
lo que conlleva; afecta; desarrollo;

Pasar tiempo en el Autobús, tren y


Comunicar cómo se
“mantenimiento de desarrollar individuos;
medirá el éxito de cada
equipo”;
tarea; Construir una fuerte
Evaluar los recursos Hacen los miembros del relación de trabajo
equipo seguro que con cada individuo;
y las habilidades
requeridas; observen los principios
de salud y seguridad;
Delegar el Modelo apreciación
de la diversidad;
trabajo con
eficacia; Aplicar las reglas y
Distribuir la carga de
normas de manera
equitativa;
trabajo de manera justa
y adecuada; Atender con prontitud
los conflictos del
Monitorear y evaluar
equipo;
el desempeño; y
Representa a tu
altos estándares
equipo de manera
modelo de
positiva a sus
comportamiento.
socios; y

Crear un clima positivo


del equipo por estar
presentes e
involucrados.
Dar Hacer frente con Comprender lo que motiva
retroalimentación prontitud y de a cada individuo y utilizar
frecuente y manera justa a este conocimiento
constructiva; las sabiamente.
preocupaciones
Reconocer y
individuales; y
recompensar el
buen trabajo;

236
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

Apéndice 4.2 Contador Senior / Director de Función Descripción

Contador Senior Descripción del papel

División: Contabilidad Equipo: Fiscal

Informes a: Socio / Director Papeles que informan a éste: Ninguno

Horario: 8.30 am a 5.00 pm (almuerzo de una hora) Remuneración: $ (XXXX), más (XXXX)
38 horas / semana (y horas extras razonable según sea
necesario) incentivos y revisión salarial anual
basado en el rendimiento

Dirección Estratégica Resumen: Contribuye a la organización haciendo entrega de dicho


servicio de alta calidad que los clientes ven (la empresa X) como su firma de contabilidad de
elección.

Posición Resumen: Ser responsable de la cartera de clientes, incluyendo contabilidad de impuestos,


asesoramiento empresarial y otras áreas de servicio como delegado por director / socio. Asegurar la
precisión e integridad de trabajo con atención al detalle, mientras que al mismo tiempo se mantiene el
rendimiento y la productividad del equipo.
Adecuado para contadores con cinco (o más) años de experiencia.

Evaluación de la actuación: Tres meses opinión de libertad condicional, y luego anualmente desde
el comienzo.

responsabilidades clave

Área Principal de Resultados Principales Actividades Medida de rendimiento

Contabilidad Atender las consultas y trabajos de Asegurar la terminación


revisión final exacta y oportuna de
realizado por el equipo. puestos de trabajo por el
equipo.

Ensayo Atender las consultas y trabajos de


mensual revisión final Garantizar precisa y oportuna
la finalización de los trabajos por el
Equilibrar realizado por el equipo. equipo.
Finalizar el balance de comprobación Garantizar papeles de trabajo, listas de
Impuestos de fin de año, comprobación
incluyendo todos los ajustes, a
finales del año y procesos internos han sido
entradas para la depreciación, completado con precisión y de
provisiones, manera oportuna
acumulaciones y pagos a cuenta. manera.
Preparar documentos de trabajo para
las declaraciones de impuestos Garantizar precisa y oportuna
la finalización de los trabajos por el
para particulares y empresas. equipo.
Preparar proyecto de estados
financieros. Asegurar la satisfacción del cliente.
Preparar declaraciones de impuestos Asegurar el cumplimiento de las leyes
sobre la renta. fiscales y
Atender las consultas y trabajos de regulaciones.
revisión final
Mediación de garantizar oportuna de
realizado por el equipo. todos los puestos de trabajo
con los reguladores.
Atender las consultas de los clientes y
comunicación.
237
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

Contador Senior Descripción del papel

Impuestos IVA / Ventas* conciliaciones de Los papeles de trabajo y listas de


impuestos / ventas opinión del IVA, control completadas con precisión
Conformidad basado en los registros informáticos y de manera oportuna.
contra
registros de los clientes.
Preparar declaraciones de IVA /
impuestos sobre las ventas.
administración Es evidente que explicar a los Todos los miembros del equipo son
miembros del equipo su claras en lo que se espera de ellos
de Equipo papel, rendición de cuentas, y el apoyo y dónde obtener recursos / apoyo.
Actuación proporcionada por la práctica.
Todos los miembros del equipo
Mantener una dinámica de equipo están completando el trabajo con
positivo.
un alto nivel a tiempo.
Identificar cualquier equipo dinámico
Los miembros del equipo
negativas
proporcionan retroalimentación
problemas antes de que impacten
en positiva que les gusta trabajar en
actuación. equipo, y para la empresa.

Poner las estrategias adecuadas en el Todos los miembros del equipo


lugar para reciben retroalimentación
restaurar una dinámica de equipo continua sobre su desempeño y
positivo. el nivel de trabajo.
Proporcionar retroalimentación Todos los miembros del
continua al equipo equipo son evaluados
miembros en su rendimiento y formalmente cada año.
estándar de trabajo.
Todos los miembros del equipo
Llevar a cabo formal del desempeño tienen planes de desarrollo
proceso de evaluación al año, personales actuales, y son
incluyendo
apoyados en la realización de las
la identificación de las necesidades de
desarrollo. actividades de su plan.

Servir de enlace con los clientes, el director / socio, gerente de la firma, otros contadores
y empleados de apoyo. Supervisar equipo de contabilidad
* IVA significa impuesto al valor agregado.

Aptitudes y conocimientos (competencias)

Esencial Deseable
conocimientos de contabilidad y fiscales razonables
y conocimientos Ojo para el detalle y la precisión
conocimientos informáticos sonido: capacidad de
navegar alrededor sólida comprensión de la
un correo electrónico de la computadora y el acceso,
Internet, basado en la nube- industria de la contabilidad
aplicaciones
comprensión nivel medio de Microsoft conjunto de

productos de sonido comprensión de los programas de

software de contabilidad

Capacidad de supervisar el equipo


238
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

Atributos personales

Esencial Deseable
Las buenas habilidades de comunicación, tanto escritos
como orales, y en Positivo, actitud proactiva
en particular de manera teléfono del profesional y
agradable

Capacidad para trabajar como miembro de un equipo

Iniciativa
Capacidad de hacer malabarismos con múltiples
prioridades

Voluntad de aprender

Atención a los detalles

presentación personal Businesslike


Responsable de sí mismo y el rendimiento del equipo
contra
estándares predeterminados

Educación, Formación y Desarrollo

Esencial Deseable

Título en contabilidad o negocio

experiencia mínima de cinco años en la


empresa de contabilidad profesional

Sonido comprensión de impuestos sobre la renta y


las disposiciones de IVA / impuestos sobre las
ventas, junto con otras normas y requisitos legales

239
Módulo 4: Poder: El desarrollo de una estrategia de personal

Apéndice 4.3 Asistente Contable Función Descripción

Asistente de contabilidad Descripción del papel

División: Contabilidad Equipo: Fiscal


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