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ESCUELA DE POSGRADO

UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE

“CLIMA LABORAL Y SISTEMAS DE MEDICIÓN”


TEMA: PLAN DE ACCIÓN PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL DE UNA
EMPRESA “X” EN BASE A LOS RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE LA
VALORACIÓN DE SU AMBIENTE LABORAL SEGÚN TRUST INDEX

Integrantes:
Alfaro Rojas, Gonzalo Valentín
Caiña Villacrez, Sandra
Cercado Leiva, Marvin Jhonny
Farfán Cedrón, Silvia
Mendoza Roncal, Rosana Victoria
Sangay Llerena, Dany Alexander
Villegas Zamora, Jaime

Docente:
KAMISATO GUSHI, PATRICIA NELL
Cajamarca – Perú – 2019
CLIMA LABORAL Y SISTEMAS DE MEDICIÓN

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 3

RESULTADOS DEL ANÁLISIS DEL INFORME EJECUTIVO OTORGADO POR

GREAT PLACE TO WORK SEGÚN TRUS INDEX .............................................. 4

1. PLAN DE ACCIÓN ........................................................................................ 9

1.1 OBJETIVOS ................................................................................................ 9

1.2 ESTRATEGIAS ...................................................................................... 9

1.3 ESQUEMA DE EJECUCIÓN .................................................................... 14

CONCLUSIONES ................................................................................................ 2

REFERENCIAS.................................................................................................... 3

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CLIMA LABORAL Y SISTEMAS DE MEDICIÓN

INTRODUCCIÓN

Fernández, (2015) define el clima laboral como el conjunto de variables que


diferencian a una organización de otra, este conjunto, surge a partir de la
percepción de los individuos o grupos según sus experiencias. Estas
percepciones también tienen un fuerte impacto en la satisfacción y
productividad de una empresa, ya que, si una persona percibe un ambiente
desagradable, éste se reflejará en ausentismo, rotación y por lo tanto una
disminución en su productividad. Salazar et al. (2009) mencionan que el clima
puede dividirse en tres variables, destacando como la más importante: el factor
interno; en esta variable, se analiza su estructura, historia de éxitos;
cumplimiento de metas; comunicación entre líderes y subordinados. La
segunda es el aspecto operativo, donde intervienen el cliente y los
trabajadores, es importante proporcionar adiestramiento a los individuos:
mediante, programas de capacitación, instrucciones, desarrollo de
competencias, habilidades, destrezas, aptitudes y actitudes para que les
permitan desempeñarse óptimamente en su trabajo. Por último, se encuentra
una variable general que incluye los aspectos tecnológicos, la adquisición de
materia prima, entre otras. Todos estos aspectos nos ayudan a hacer un
seguimiento para identificar las fortalezas y debilidades que influyen en el logro
de un clima laborar idóneo para obtener un buen rendimiento del trabajador.

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CLIMA LABORAL Y SISTEMAS DE MEDICIÓN

RESULTADOS DEL ANÁLISIS DEL INFORME EJECUTIVO OTORGADO


POR GREAT PLACE TO WORK SEGÚN TRUS INDEX

Great Place to Work Institute es una empresa global que se dedica a


realizar investigación, asesoría y capacitación, fundada en 1992 en Estados
Unidos, especializada en la valoración y transformación del Ambiente
Laboral y la cultura organizacional en las compañías.

Enfocada en ayudar a las organizaciones a identificar, crear y mantener


excelentes lugares para trabajar, considerando al ambiente laboral una
palanca que favorece la capacidad de creación de valor de los
colaboradores de empresas, agencias sin fines de lucro y organizaciones
gubernamentales en más de 50 países en los cinco continentes.

Great Place To Work institute así también ha creado la lista “The Best
Companies to Work for” la cual ha llegado a ser el referente de los mejores
empleadores de un país y es publicada por medios tan prestigiosos como
Revista Gestión (Argentina), Época (Brasil), El País (España), Fortune
(Estados Unidos), Financial Times (Reino Unido), Revista Ekos (Ecuador),
El Nacional (Venezuela), Diario Portafolio (Colombia), etc.

Cuenta con un modelo de medición y gestión del clima y la cultura


organizacional. Esta herramienta ha permitido detectar debilidades,
fortalezas, amenazas y futuras oportunidades de mejora a las empresas
que han llevado a cabo dicha medición del clima.

Great Place To Work Institute ha desarrollado y validado mundialmente un


modelo para el entendimiento y comprensión del ambiente laboral en tres
planos cuyos pilares son:
 La Confianza que inspiran los líderes y la empresa.
 La Camaradería presente en el grupo de trabajo.
 El Orgullo que produce el trabajo, el equipo y la empresa

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CLIMA LABORAL Y SISTEMAS DE MEDICIÓN

A partir de esta definición el modelo analiza cinco (5) dimensiones, quince


(15) variables y diez (10) subvariables que se agrupan de acuerdo con los
siguientes Gráficos:

Fuente: Great Place To Work Institute

Fuente: Great Place To Work Institute

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CLIMA LABORAL Y SISTEMAS DE MEDICIÓN

Los resultados generales que nos muestra el informe ejecutivo del caso que
se está estudiando, es el siguiente:

Fuente: Informe ejecutivo

Índice de Aceptación General (IAG): Es el resultado global que cuantifica


la percepción de los colaboradores de la organización respecto de su
ambiente y cultura organizacional.

Confianza: Es la base en la relación que se establece entre líderes /


organización y colaboradores y se sustenta en el vínculo entre estos.
Favorece la cohesión organizacional y ayuda en el logro de los objetivos
organizacionales.

Ambiente Saludable: Es una estimación de las condiciones físicas,


psicológicas, sociales y organizacionales a las que están expuestos los

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CLIMA LABORAL Y SISTEMAS DE MEDICIÓN

colaboradores. Este puntaje es reflejo del nivel de control que tienen los
líderes y colaboradores de su propia salud y bienestar, los cuales deben ir
alineados a los objetivos organizacionales.

Engagement: Es el sentimiento de pasión, compromiso y confianza que


motiva al colaborador a dar lo mejor de sí en la organización.

Gestalt: Es una valoración general que apela al vínculo emocional del


trabajador con la organización, que complementa la percepción racional.

Podemos notar que el indicador de Confianza es el más bajo representado


por un 57%, seguido de Ambiente Saludable con un 59%, Gestalt muestra
un 70% y Engagement 72%, siendo estos dos últimos los más
sobresalientes.

Teniendo en cuenta los datos anteriores, buscamos fortalecer aquellos


aspectos más débiles de la empresa que tengan un mayor impacto y
realicen un efecto impulsador en la organización. Es así que nos
enfocaremos en Confianza. Dentro de este indicador encontramos 3
subdivisiones que son: Credibilidad, Respeto e Imparcialidad; decidimos
enfocarnos en Imparcialidad, ya que analizando el modelo de GPTW y el
informe ejecutivo, deducimos que tendremos mayor impacto en la
organización. Así también podemos notar en los siguientes gráficos que en
dicha elección estaremos fortaleciendo los indicares más bajos:

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CLIMA LABORAL Y SISTEMAS DE MEDICIÓN

Fuente: Informe ejecutivo


Fuente: Informe ejecutivo

Por último, es importante recordar que según GPTW, el 75% de los


resultados de la encuesta de clima laboral están basados en las
dimensiones de: Credibilidad, Imparcialidad y Respeto. Menciona también

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CLIMA LABORAL Y SISTEMAS DE MEDICIÓN

que, estas tres dimensiones de las cinco existentes dependen


exclusivamente del líder de cada área

1. PLAN DE ACCIÓN

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 OBJETIVO GENERAL

Elaborar un Plan de Acción que permita fortalecer la dimensión de


Imparcialidad perteneciente al Indicador de Confianza, según el
análisis del Informe Ejecutivo otorgado por Great Place To Work
Institute.

1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Elaborar estrategias enfocadas en fortalecer los subíndices


pertenecientes a la dimensión de Imparcialidad.
 Elaborar tácticas para la aplicación de cada estrategia.
 Establecer tiempos de ejecución de las estrategias.
 Identificar principales responsables para la ejecución de las
estrategias.

1.2 ESTRATEGIAS

Para poder llevar acabo la elaboración de estrategias es importante


establecer primero los objetivos que se pretenden alcanzar y que estos
tengan una relación directa con el indicador que trabajaremos
(Confianza - Imparcialidad).
Para llevar a cabo el plan se definen los siguientes objetivos para el
comportamiento de cada variable que interviene en nuestro indicador en
cuestión:
 Fortalecer y mantener las conductas y percepciones
favorables.

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CLIMA LABORAL Y SISTEMAS DE MEDICIÓN

 Modificar aquellas conductas y percepciones que influyen de


forma negativa en el Clima Laboral.
 Crear conductas positivas en los colaboradores, que
optimicen su perspectiva de las variables.
Al momento de la ejecución del plan de acción, se debe tener en
cuenta que es necesario compromiso y esfuerzo para poder cumplir los
objetivos planteados. Los jefes inmediatos deberán trabajar de forma
conjunta con su personal a cargo, para obtener los resultados
esperados; manteniendo siempre comunicación.
De esta manera, con todos los datos mencionados líneas arriba y
adicionalmente otros que se encuentran en el informe ejecutivo,
procederemos a la elaboración de las estrategias:

ESTRATEGIA VARIABLES A INTERVENIR

“Rumbo al Éxito” Progreso, Trato Equitativo

Táctica:
Elaborar un plan de carrera profesional que muestre a los colaboradores de
forma clara los pasos del proceso es importante, ya que ayuda a que todo el
proceso sea transparente y justo.
La creación de mapas que establezcan la línea de crecimiento natural para
cada área, integrando los elementos como formación académica, perfil de
profesional, evaluación del desempeño, entre otros elementos que muestren
el camino claro que debe recorrer para llegar al lugar donde se visualiza la
empresa y también los avances que permiten lograrlo (metodologías,
herramientas, beneficios, entre otros), todo esto teniendo en cuenta las
políticas de la organización.
Se publicará la ruta a seguir en el mapa, de tal manera que aquellos que no
estén dentro del proceso tengan la oportunidad de tener una retroalimentación
respecto a sus competencias, y de esta manera convertir debilidades en
fortalezas.
Esta estrategia incluirá a la Gerencia de recursos Humanos, así también

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CLIMA LABORAL Y SISTEMAS DE MEDICIÓN

contemplará una capacitación y fomentar el desarrollo de competencias de


liderazgo para aquellos colaboradores que tengan equipos a su cargo,
haciendo énfasis en el impacto del líder en su equipo.
De esta manera se desarrollarán sesiones de mentoring, coaching, lecciones
aprendidas, entre otras.

ESTRATEGIA VARIABLES A INTERVENIR

“Un compartir con Gerencia” Reconocimiento, Participación,


Generosidad y Trato justo

Táctica:
Este programa (desayunos) tendrá por finalidad fomentar la comunicación
entre la Alta Gerencia y los colaboradores de distintas áreas.
Los desayunos estarán conformados por miembros de la Alta Gerencia y
colaboradores de distintas áreas (menos a 10 colaboradores), de esta manera
se da la oportunidad de generar comunicación sobre distintos temas de
manera informal.
Así se hará énfasis en el reconocimiento de aquellos colaboradores que han
destacado dentro de la organización por sus aportes, desempeño u otro
similar, de igual manera se deberá enfatizar en el desempeño de cada
colaborar ya que ese reconocimiento por muy pequeño que sea, hará que los
colaboradores se sientan valorados.
Y por último recordemos que el aprecio y reconocimiento es algo que nos
gusta todos.

ESTRATEGIA VARIABLES A INTERVENIR

“Procesos de job posting Ausencia de Favoritismo,


(modalidad de selección interna) Desarrollo
transparentes”

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Táctica:
En el informe ejecutivo, tenemos como resultado que los colaboradores
sienten que los ascensos no se dan a quienes más se lo merecen y que se
dan de manera injusta a personas que tienen cierta familiaridad y amistad.
Por tanto, para cambiar o minimizar este sentir de los colaboradores se
implementarán políticas claras de promoción interna, fundamentándolas en los
perfiles de puesto, en el desempeño y antigüedad de los colaboradores,
brindándoles así a todos la oportunidad de ser promovidos.
Se lanzará un comunicado de las plazas disponibles, en el que se explica
perfectamente cuáles son los requisitos y cuál será el método de evaluación.
Además, se lanzará un comunicado vía e-mail para describir quiénes son las
personas que serán ascendidas y se hace del conocimiento de los
colaboradores qué factores fueron determinantes en la decisión. Al mismo
tiempo se les deberá mandar un e-mail a los colaboradores participantes,
explicándoles la razón por la cual no fueron ellos los elegidos.

ESTRATEGIA VARIABLES A INTERVENIR

“El Almacén de la Confianza” Empatía y requerimiento

Táctica:
En el informe ejecutivo, tenemos como resultado que los colaboradores no
sienten que sean escuchados y que reciban un trato justo.
Este programa busca fomentar una comunicación sincera, abierta y de
manera anónima respecto a temas sensibles en los que los colaboradores
puedan dar sus sugerencias y/o inquietudes que tengan, a través de un buzón
de sugerencias físico.
El Almacén de la confianza tendrá por finalidad, otorgar a los colaboradores
tranquilidad, seguridad y confianza para poder expresarse libremente, así
también la alta gerencia deberá tomar medidas acerca de las opiniones que
alcancen los colaboradores en dicho baúl. Ya que para que se fomente la

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confianza no sólo se debe escuchar al colaborador, si no también poner en


marcha y evidencia que se está haciendo caso a los aportes de los
colaboradores.
La revisión del buzón de sugerencias se hará de forma mensual y se publicará
a través de un periódico mural u otro similar las sugerencias y/o inquietudes
recibidas, así también se deberá establecer las acciones correctivas
correspondientes. De esta manera los colaboradores se sentirán escuchados.

ESTRATEGIA VARIABLES A INTERVENIR


Programa
“Tu Progreso es el mío” Progreso

Táctica:
Los colaboradores creen que no desarrollan sus habilidades.
Dentro de esta iniciativa deberán comprometerse los líderes de cada equipo,
pues deberán formar equipos y desarrollar actividades en las que se analicen
y planteen acciones que fomenten el fortalecimiento de las habilidades de los
miembros de su equipo, estas actividades deberán desarrollarse de manera
bimensual.
De esta manera Gerente general y gerente(s) de cada área, al momento de
formar equipos ofrecerán sensibilización a los líderes que se encuentren
participando para establecer un vínculo entre el programa y la importancia e
impacto que tiene su rol en los equipos que lidera.
De aquí en adelante los líderes tendrán la función de acompañar, moderar y
seguir a los equipos constituidos, de tal manera que estos sean quienes
analicen, establezcan y realicen propuestas para la mejora respecto de las
iniciativas.
A través de este programa se logrará comprometer a las Sub-Gerencias,
haciéndoles saber que los objetivos alcanzados se encuentran directamente
relacionados con el desarrollo de sus equipos de trabajo.

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ESTRATEGIA VARIABLES A INTERVENIR

“La Cordialidad es fundamental” Concordia, acogida y pertenencia

Táctica:
Esta estrategia pretende diseñar una campaña que fomente la cordialidad en
la comunicación, teniendo como eje principal a los líderes junto con su equipo
a cargo.
Se busca generar conciencia a los colaboradores sobre la importancia de las
normas básicas de comunicación, así como el efecto que traen consigo en el
ambiente laboral, por ejemplo: El saludo, la amabilidad y la escucha activa.
La tarea de los líderes es que su equipo aprenda el mensaje de equidad en el
trato y lograr que se identifiquen como un equipo y que la forma como se
tratan sea aquella que esperan recibir.
Generar un ambiente familiar a través de aspectos personales de cada
colaborador (nombres, hobbies, gustos, preferencias, entre otros),
fortaleciendo la fraternidad.

1.3 ESQUEMA DE EJECUCIÓN


Para poder ejecutar las estrategias antes mencionadas; es necesario la
coordinación y participación activa de los líderes junto con sus equipos
que tienen a cargo, esta intervención debe ser meticulosa y llevada de
forma trasparente y coherente, ya que los resultados de dichas
intervenciones nos darían posibles efectos positivos o negativos, por lo
que se debe tener en cuenta aplicar estas estrategias de forma clara e
intuitiva para poder generar incidencia positiva y productividad al
momento de su aplicación.
El plan de acción que se muestra a continuación debe ponerse en
conocimiento de cada área y de los colaboradores de cada una de
estas. De tal manera que se pueda realizar su ejecución, control,
seguimiento y retroalimentación, y así poder generar resultados
positivos.

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EJECUCIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN
SEGUIMIENTO
SITUACIÓN PORQUE ESTRATEGIA
MES
E F M A M J J A S O N D
VARIABLE CAUSAS TIPO DE ACCIÓN ACCIÓN
N E A B A U U G E C O I
E B R R Y N L O T T V C
Valoracione Periodicidad R R Z I O I I S I U I I ESTADO
s de acuerdo Responsable Es necesario la Tiempo O E O L O O T E B E E
del DE LA
a la escala (Crea, modifica o de ejecutar la participación de de R O M R M M
De acuerdo a los resultados de la Nombre de la Seguimiento ACCIÓN
de fortalece Acción R.H. Ejecución O B E B B
información analizada Estrategia
"semáforo" comportamientos)
en Rojo y
Naranja

Los procesos de selección para


poder hacer carrera profesional Gestión [X] Ejecutado [ ]
se desconocen por parte de los Gerente
"Rumbo al General y
colaborares y como resultado Modifica y Fortalece
Éxito" Gerentes de
Acompañamiento [ ] Do meses Trimestral S S En ejecución [ ]
tenemos insatisfacción, Área
No [ ] Sin ejecutar [ ]
incertidumbre y el sentimiento de
no existencia de equidad.

La comunicación entre los


Gerentes y sus colaboradores a Gestión [X] Ejecutado [ ]
EQUIDAD EN EL TRATO

Gerente
su cargo es poco fluida, por lo "Un Compartir General,
Crea y Modifica Acompañamiento [ ] Un año Trimestre S S S S En ejecución [ ]
que no hay espacios de con Gerencia" Gerentes de
mantener una comunicación Área
No [ ] Sin ejecutar [ ]
informal.

Fomentar el trato justo entre los


colaboradores es tarea del Gestión [X] Ejecutado [ ]
"La Cordialidad
Gerente de Área, así también Gerente de
I Modifica y Fortalece es
Área
Acompañamiento [ ] Un año Mensual S S S S S S S S S S S S En ejecución [ ]
debe enseñar con el ejemplo. De fundamental"
M tal manera que exista coherencia No [ ] Sin ejecutar [ ]
P entre lo que se dice y se hace.
A
R Los gerentes de cada área Gestión [X]
C deben conocer las ideas y la Ejecutado [ ]
I importancia del desempeño de
Crea y Modifica
"Tu Progreso Gerente de Acompañamiento
Un año Bimensual S S S S S S En ejecución [ ]
A los miembros de su equipo, así es el mío" Área [X]

B como reconocerlo sin ningún Sin ejecutar [ ]


No [ ]
tipo de limitaciones ni prejuicios.
I
L Tener claro los requisitos,
I perfiles, procesos y plazos de
AUSENCIA DE FAVORITISMO

D los planes de Carrera Gestión [X]


Ejecutado [ ]
Gerente
A Profesional, se vuelve
"Rumbo al General y Acompañamiento
D indispensable para evidenciar Modifica y Fortalece
Éxito" Gerentes de [X]
Do meses Trimestral S S En ejecución [ ]
transparencia y un trato justo Área
Sin ejecutar [ ]
hacia todos los colaboradores, No [ ]
participantes y/o espectadores
de los procesos.
Los colaboradores sienten que “Procesos de
los ascensos no se dan a Gestión [X] Ejecutado [ ]
job posting Recursos
quienes más se lo merecen y (modalidad de Humanos y
Modifica y Fortalece Acompañamiento [ ] Un mes Anual S En ejecución [ ]
que se dan de manera injusta a selección Gerentes de
personas que tienen cierta interna) Área
No [ ] Sin ejecutar [ ]
transparentes”
familiaridad y amigos.
Ser escuchados por sus
CAPACIDAD DE
APELACIÓN

Líderes, Gerentes de Área o Gestión [X] Ejecutado [ ]


Recursos Humanos, sin temor a
"El almacén de Gerente
represalias o ser ignorados, Crea y Modifica
la Confianza" General
Acompañamiento [ ] Un Año Mensual S S S S S S S S S S S S En ejecución [ ]
limita establecer lazos de
No [ ] Sin ejecutar [ ]
confianza entre colaboradores y
Gerentes.
CLIMA LABORAL Y SISTEMAS DE MEDICIÓN

CONCLUSIONES

 La perspectiva del área en cuanto a credibilidad tiene 6 puntos por


encima de la perspectiva organizacional, el respeto muestra 3 puntos
de diferencia y la imparcialidad 4 puntos.
 En los subdimensiones de imparcialidad, podemos ver una estrecha
brecha en equidad de recompensas de 1 punto; contrastando estos
resultados con ausencia de favoritismo que tiene una brecha de 7
puntos.
 El análisis del resumen ejecutivo, nos reveló información vital sin la
cual hubiese sido imposible identificar las debilidades de la empresa
y de la misma manera fue imprescindible para hacer posible la
elaboración del plan de acción, así como las estrategias, tácticas y
tiempos.
 La implementación del plan de acción descrito líneas arriba pretende
mejorar el clima laboral en la empresa, de esta manera es importante
resaltar que todo cambio lleva consigo tiempo de ejecución, tiempo
de aceptación, acoplamiento al cambio y en todo momento debe
estar presente el compromiso para garantizar una eficiente ejecución.
 Ejecutar un plan de acción enfocándonos en los puntos que generan
mayor impacto, nos guía por un camino hacia la obtención de
resultados y cumplimiento de nuestros objetivos, por lo que se
optimizará el clima laboral.

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CLIMA LABORAL Y SISTEMAS DE MEDICIÓN

REFERENCIAS

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