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Liderar

...como Dios manda

Á L V A R O L U N A
ISBN 9974-39-752-9

Depósito legal: 328-970

Corrección: Ana Cencio

Diseño, diagramación y armado: Productora Editorial


Zelmar Michelini 1116
11000 Montevideo, Uruguay
proedit@productoraeditorial.com

Publicado en Uruguay

Los textos que se publican son de exclusiva responsabilidad de su autor,


y no expresan necesariamente el pensamiento de los editores.
A mi madre
Introduc
Introducción
oducción
«El mundo y yo nos hacemos mutuamente»
Miguel de Unamuno

La gestión empresarial es un tema en permanente debate y en constante evolu-


ción. Las diferentes formas en que el hombre se ha venido organizando y las
técnicas con que las organizaciones son gestionadas han sufrido cambios muy
importantes con el correr del tiempo, permitiendo así que las mismas acompa-
ñen la evolución de la sociedad en su conjunto.
En particular la sociedad moderna ha depositado un fuerte énfasis en la efecti-
vidad y en la eficiencia, característica muy propia de este tiempo que no se
encontraba en las sociedades anteriores. Esta exigencia, por demás creciente,
ha producido un fuerte sacudón en las organizaciones, obligando a las mismas
a estar siempre en movimiento como condición inexorable para sobrevivir.
Paradójicamente, en un mundo fuertemente tecnificado, se descubre al hom-
bre como el gran protagonista, artífice y responsable del éxito empresarial,
impulsor de la innovación y diferenciación permanentes en un mundo fuerte-
mente competitivo y donde quienes no se adaptan, sencillamente perecen.
Pero justamente por esa fuerte dependencia de las organizaciones en sus recur-
sos humanos, las técnicas de gestión tradicionales transparentan grandes caren-
cias en este nuevo contexto, y deben por tanto ceder el paso para la formulación
de nuevas interpretaciones y nuevas técnicas de gestión, con fuerte énfasis en la
conducción de grupos humanos y con los aportes de la psicología y la sociología.
Se reconoce entonces que no basta el salario para motivar al personal, que las
relaciones humanas terminan destruyendo los organigramas jerárquicos con
los que la mayoría de las empresas se definen, que los sentimientos de las
personas importan y que no pueden ni deben dejarse fuera de la oficina.
Colocado entonces el trabajador en este nuevo contexto, es evidente que no pue-
de ser considerado como un simple recurso más de la organización, como lo son
los recursos financieros o los recursos tecnológicos. En particular los recursos
humanos tienen una particularidad muy especial: éstos no se gestionan, se lideran.
Es por esa razón que en los tratados de management modernos el tema del
liderazgo ocupa un espacio privilegiado y los autores insisten en sus conceptos

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y en la necesidad de que los mismos sean aplicados efectivamente. Es que en la
sociedad en que vivimos no se concibe una organización ausente de líderes.
El presente trabajo se refiere justamente a ese concepto. Al liderazgo en las
organizaciones modernas y al rol que los líderes deben jugar en las mismas.
Llegamos así a la primera parte del título del trabajo: «Liderar...».
Como forma particular de enfocar el tema vamos a utilizar de hilo conductor a
lo largo del trabajo las historias narradas en el Antiguo Testamento sobre la
creación de la humanidad y la magistral historia del pueblo judío. Historia
debatida permanentemente entre esclavitud y liberación, con la constante par-
ticipación de los líderes de aquellos tiempos: los profetas.
Además de la Biblia se puede extraer también el particular ejemplo de la rela-
ción de Dios con su creación, la que puede asimilarse a la relación de un líder
con sus seguidores.
He aquí entonces la razón por la cual el título del trabajo continúa: «como
Dios manda».
Me interesa especialmente aclarar que no es este un tratado de religión. Se trata
absoluta y definitivamente de un trabajo sobre liderazgo, de cómo deben ser
liderados los cambios en las organizaciones a las que pertenecemos. No se nece-
sita profesar ninguna religión para comprender y coincidir con los conceptos
que vamos a exponer. Más aun, las interpretaciones que haremos de los textos
bíblicos serán realizadas de forma que puedan ser utilizadas como un recurso
literario, y no pretenden en ningún sentido corresponderse con las posibles in-
terpretaciones que las distintas religiones formulen de los mismos.
Las menciones a Dios que haremos a lo largo del trabajo se refieren entonces al
personaje bíblico, sin importar ni cuestionar la cuota parte de realidad y/o fic-
ción de las historias narradas en esos textos.
También quiero resaltar que no estamos aquí considerando un Dios todopode-
roso responsable absoluto del devenir histórico y quitando así responsabilidad
al hombre con lo que sucede en el mundo en que vivimos. Por el contrario,
colocaremos al hombre en una posición protagónica de su propio destino y por
ello del de la humanidad.
Pero a la vez vamos a reconocer también la existencia de un sutil hilo conduc-
tor, que le brinda continuidad y señala un rumbo al destino del hombre, que
viene acompañando su evolución desde los propios orígenes hasta lograr al-
canzar finalmente el punto pleno de su desarrollo. A este fenómeno, por el
simple hecho de ponerle un nombre, le hemos llamado Dios.
Aunque lo anterior puede parecer una contradicción entre dos lecturas o inter-
pretaciones diferentes sobre el protagonismo que el hombre tiene en la histo-

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ria, el trabajo se encarga de responder a la misma colocando a ambos actores, a
Dios y al hombre, en un plano fundamentalmente terrenal, desde donde juntos
aprenden y se esfuerzan por concretar un futuro mejor.
Y en esta suerte de sinergia entre Dios y el hombre, este último hereda de su
creador justamente esta misma capacidad: la capacidad de crear; la capacidad
de traer al mundo de lo real cosas que no existían previamente, cosas que sólo
se encontraban en su imaginación, en sus sueños, en sus anhelos. El hombre
descubre el propio derecho a inventar su futuro y se transforma también en un
dios creador y conductor de su destino, libre y responsable de sus actos, cons-
tructor y dueño absoluto de lo que en el mundo decida sembrar y cosechar.
Entiendo que en ese camino por la construcción o creación de un mundo en
permanente cambio, las organizaciones en las cuales los hombres se agrupan
juegan un rol privilegiado, ya que es desde ellas que los hombres habitualmen-
te proyectan y ponen en marcha sus planes de futuro, constituyéndose así en el
motor de la sociedad moderna. Las llamadas organizaciones con fines de lucro
no escapan a esta responsabilidad.
Coincidirán conmigo entonces en que los líderes de las organizaciones, justa-
mente como conductores de las mismas, tienen por lo tanto una gran responsa-
bilidad en la transformación de nuestra sociedad.
Pero como ya dijimos, la construcción y transformación del mundo tiene un
componente humano y otro divino. Así que los estilos de liderazgo de Dios
también nos pueden dar alguna pista y también de ellos podemos aprender.
Los «errores» cometidos por Dios y la evolución de los medios utilizados en su
gestión como líder son comentados, analizados y trasladados a los ámbitos de
las organizaciones modernas.
La necesidad de transformar las organizaciones no es solamente consecuencia
de la creciente competencia del mercado, ni de la globalización, ni de la veloci-
dad vertiginosa a la que el mundo moderno gira. Es también el modo en que
los hombres logran transformarse a sí mismos, tomando clara conciencia de
las consecuencias que su accionar ocasiona; es que el hombre y el mundo evo-
lucionan juntos y se hacen mutuamente.
Como diría Arthur Schopenhauer: «Si todos los deseos se vieran satisfechos en
cuanto despiertan, ¿en qué ocuparían los hombres su vida?, ¿cómo pasarían el
tiempo? Imaginemos a esta raza transportada a una Utopía donde todo crecie-
ra espontáneamente y los pavos volaran asados, donde los amantes se encon-
traran sin más demora y supieran permanecer juntos sin mayor dificultad: en
semejante lugar algunos hombres y mujeres se morirían de aburrimiento o se
ahorcarían, otros lucharían y se matarían entre ellos, y así crearían por sí mis-
mos más sufrimiento del que la naturaleza les causa, tal y como es ahora».

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Todas las referencias a Dios que haremos podrán ser leídas desde este contex-
to. Podemos llamarlo naturaleza, amor, fuerza creadora, evolución o como gus-
ten; no es eso lo importante.
Lo que importa es comprender que existen muchas razones para estar en este
mundo, que van más allá de nuestra propia existencia.
Descubrir dichas razones es importante.

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Capítulo 1
LOS ORÍGENES
«En el principio creó Dios los cielos y la tierra... Dijo Dios: «haya luz», y hubo luz.
Vio Dios que la luz estaba bien y la separó de la oscuridad. Hizo Dios el firma-
mento y separó las aguas del cielo y juntó las aguas y las separó de lo seco. Y
llamó Dios a lo seco «tierra» y a las aguas «mares». Y vio Dios que estaba bien. Y
atardeció y amaneció.

Dijo Dios: «produzca la tierra vegetación, semillas y árboles con fruto. Y así fue y
vio Dios que estaba bien. Y atardeció y amaneció.

Dijo Dios: «haya luceros en el firmamento que aparten el día y la noche». Y así
fue, hizo Dios dos luceros mayores, uno para el día y otro para la noche. Y vio
Dios que estaba bien. Y atardeció y amaneció.

Dijo Dios: «que produzca el agua toda clase de animales y que también haya
aves que vuelen». Y así fue y vio Dios que estaba bien. Y atardeció y amaneció.
Entonces dijo Dios: «que produzca la tierra toda clase de animales, domésticos,
salvajes y los que se arrastran». Y así fue como sucedió, y vio Dios que estaba
bien. Y atardeció y amaneció.

Dios dijo entonces: Ahora hagamos al hombre, a nuestra imagen y semejanza. Y


tendrá el poder sobre los peces, las aves y los animales. Y así fue.

Luego Dios contempló toda su creación y vio que estaba muy bien. Y atardeció y
amaneció y descansó en el séptimo día».
Génesis 1:1-31
No parece de extrañar que haya decidido comenzar justamente con el relato de
la creación en el libro del Génesis. Estoy seguro de que el texto les resulta
familiar, y que probablemente por dicho motivo no se hayan detenido mucho
en su lectura. De cualquier manera yo sí me voy a detener en este relato, ya que
me será útil para contarles algunas cosas que considero importantes sobre la
relación del hombre con la sociedad en la que vivimos.
Creo que nada puede ser mejor para acercarnos a entender el funcionamien-
to y la interacción del ser humano dentro de su contexto social, que
remontarnos a los comienzos mismos de la vida del hombre. Desde el mo-
mento mismo en que todo esto comenzó. Y más allá de que entendamos que
el relato no responde a una cronología histórica cierta ni que sea válida una
interpretación puramente textual, sí me resulta un buen apoyo literario para
llevar adelante mi análisis.
No soy un erudito en temas bíblicos y tampoco es mi intención profundizar en
el análisis de este relato que tanto diera que hablar entre científicos y religio-
sos. Simplemente es un relato literariamente hermoso, salpicado de imágenes
y adornado por un ritmo constante entre anocheceres y amaneceres que lo
hacen sumamente atractivo para comenzar mis comentarios.
Recorramos por tanto juntos algunos de los hechos de este relato para poder
llegar así a alguna conclusión acerca del hombre y su relación con la sociedad.
No voy a hacer un análisis científico ni religioso del texto, todo lo contrario, me
voy a tomar el tema con cierto humor.
Observemos el relato: se trata de una secuencia bien planeada de hechos,
unos sujetos a los otros. Nada queda librado al azar, todo se entrelaza y se
edifica de esa manera la gran obra que Dios se proponía realizar. Ante cada
suceso de la creación, Dios se deleitaba con la misma, la disfrutaba, la gozaba,
la observaba y concluía que «estaba bien». Cada una de sus acciones estaba
coordinada con la siguiente, y como un gran rompecabezas, no colocaba la
siguiente pieza antes de asegurarse de que hasta el momento iba en el senti-
do correcto. Como un pintor, se detenía ante cada una de sus pinceladas so-
bre el lienzo, la contemplaba con cierta distancia, tomaba su tiempo, descan-
saba un poco y luego continuaba.
Estaba Dios muy cerca ya de concluir su obra, cuando decide introducir en
su cuadro un nuevo personaje con características muy peculiares. Se pare-
cería a Él mismo.
Y al igual que le sucediera a Van Gógh, parecería que al pintar su autorretrato
surgieron algunas dificultades que no tenía previstas. No fue igual lo que suce-
dió al pintar el pájaro que al pretender pintar su propia figura. Veamos cómo
sutilmente esto se recoge en el relato.

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Hay un cambio en el propio ritmo del relato a la hora de crear al hombre. No se
detiene a decir que «estaba bien». El relato dice que Dios contempló «toda» su
obra y vio que «estaba muy bien».
La pregunta que podemos hacernos es ¿cuál fue la razón por la cual Dios no
manifestó opinión alguna referida específicamente a si el hombre estaba
bien o no?
Puede ser que no lo haya hecho ya que el hombre fue creado parecido a él
mismo, y por tanto es evidente que debía estar bien. Puede ser también que
dado que era su último eslabón de la creación, simplemente contempló a ésta
como un todo y opinó por tanto sobre su obra terminada. Podemos decir tam-
bién que el «muy» se agrega gracias al hombre, que era mejor que el resto.
Puede haber sido también un gesto de modestia; dado que el hombre se pare-
cía a él, no sonaba muy bien que se jactara de la misma sin caer en una suerte
de narcisismo. Pero también podemos decir que a Dios no le gustó mucho
cómo le salió el hombre y por tanto prefirió no opinar acerca de éste y decidió
guardar silencio hasta contemplarlo con más calma.
Sin dejar de reconocer que el recurso que estoy utilizando es totalmente forzado,
y que no creo en absoluto que esta sea una interpretación válida del relato desde
ningún punto de vista -recuerden que dije que me lo iba a tomar con humor-, lo
cierto es que basta extenderse solamente unas líneas en el relato bíblico luego de
la creación para ver que el hombre ya era un problema para Dios. La famosa
serpiente, la tentación con la manzana, el enojo de Dios, y el primer asesinato
registrado en la historia; el de Abel en manos de su hermano Caín.
Oh oh, algo salió mal, el autorretrato efectivamente fue problemático y Dios se
vio enfrentado a una situación difícil.
Puede haber sido que la tierra que utilizó Dios para moldear al hombre no era
la adecuada, estaba muy reseca quizás, o Dios por estar cansado en el sexto día
de la creación no tuvo la fuerza suficiente al soplar e infundir su espíritu de
vida. Pero la cosa es que el hombre salió bastante imperfecto y aparentemente
Dios no se puede fiar de él.
Y así es finalmente cómo resultaron las cosas. «Nadie es perfecto», decimos
habitualmente cuando cometemos algún error; y si bien como excusa es muy
mala, es una verdad absoluta. Nacimos desperfectos y parecería que así vivire-
mos siempre. Podríamos decir entonces que el pecado original es ese, estar
desperfectos por herencia.
Pero el relato de la creación del libro del Génesis no es el único en el cual
podemos basarnos. Las diferentes culturas han hecho sus propias lecturas so-
bre este suceso y lo han redactado de diferentes formas.

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Los babilonios, por ejemplo, también consideraron la creación como un acon-
tecimiento bajo la dirección de los dioses en un texto llamado Enuma Elish. De
acuerdo a este relato, los dioses provienen de dos entidades opuestas: el Apsu
(las aguas dulces) y el Tiamat (las aguas saladas).
Luego de una lucha entre los dioses ancianos y los jóvenes se crea el universo
con los cuerpos de los dioses vencidos. Al momento de crear al hombre, el
Enuma Elish lo relata de la siguiente forma: «Marduk (líder de los dioses jóve-
nes vencedores de la batalla) desea hacer obras artísticas: Amasaré sangre y
crearé huesos. Estableceré un salvaje que se llamará Hombre y quedará encar-
gado de servir a los dioses para que éstos puedan descansar». El poema termi-
na por señalar: «Luego de creada la humanidad y puesta al servicio de los dio-
ses, aquella obra resultó incomprensible».
Déjenme hacer algunos comentarios con respecto a ambos relatos. Pero vuelvo
a insistir en que se trata sólo de un recuso literario y no de una interpretación
de los mismos.
Tanto el poema babilónico como el relato bíblico reconocen un problema con
la creación del hombre. Explícitamente el Enuma Elish habla de «salvaje», y
culmina con el reconocimiento del fracaso de la obra. La Biblia por el contrario
nos cuenta de la intención de Dios de crear un ser perfecto, pero que finalmen-
te no se produce.
La «imperfección» del hombre parecería por tanto ser un dato que debemos
tener en cuenta para entender los acontecimientos que se han venido dando a
lo largo de la historia de la humanidad.
Trasladando dicha imperfección a nuestra vida cotidiana, los hombres de ne-
gocios, especialmente gerentes y supervisores, somos plenamente conscientes
de ese pecado original. Y lo vemos a diario en nuestros dependientes y obvia-
mente si tenemos la amplitud suficiente, en nosotros mismos.
Hay un mensaje muy importante que se da en común en ambos relatos, y es el
protagonismo del hombre en la historia. El poema babilónico lo señala dicien-
do que el hombre debe servir a los dioses para que éstos descansen. La Biblia
menciona el poder otorgado al hombre sobre la creación. Es que efectivamente
Dios se fue a descansar el séptimo día sin intenciones de entrometerse más en
la creación. Lo mismo podemos decir de Ea, el gran sabio creador del relato
babilónico. Y aquí está la clave a donde quería llegar, los dioses nos encomen-
daron a nosotros los hombres continuar la obra que ellos comenzaron. Somos
nosotros, a partir de ese momento, los responsables de nuestro destino. Tene-
mos el mundo en nuestras manos; ¿qué vamos a hacer con él?
La pregunta es: muy bien, sabiendo que heredamos el pecado original de Adán y
Eva con el cual debemos convivir por todas las generaciones,¿qué debemos ha-

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cer para al menos contrarrestarlo lo suficiente de forma de hacer de la sociedad
en que vivimos algo lo más parecido al «Jardín del Edén» que Dios quiso formar?
Obviamente no tengo esa respuesta. Sería reformular la sociedad en todos sus
aspectos. Es un proyecto demasiado ambicioso.
Pero si contemplamos la historia de la humanidad, este trabajo en definitiva lo
vienen haciendo desde hace siglos los pensadores y científicos que estudian el
comportamiento de los hombres y de las sociedades que construyen.
Hay quienes redactan leyes para canalizar los comportamientos dentro de los
parámetros que la mayoría de los integrantes de una sociedad entienden como
correctos.
Hay quienes investigan las causas de ciertos comportamientos «incorrectos»
de forma de evitar la continuación de los mismos.
Otros dedican su vida a mitigar las consecuencias que esta imperfección del hom-
bre trae a la sociedad, por ejemplo asistentes sociales luchando contra la pobreza,
activistas por los derechos humanos, agrupaciones de ayuda solidaria, etcétera.
A quienes vemos a las agrupaciones empresariales como un sitio con mucho
más sentido y finalidad que la generación de lucro, también nos preocupan
desde ese ámbito las situaciones generadas por esta imperfección del ser hu-
mano. Y es así que nacen las técnicas de calidad, las políticas empresariales, las
diferentes escuelas de management, los conceptos de liderazgo. Todas ellas de
alguna manera son herramientas para contrarrestar la imperfección del hom-
bre y lograr que las cosas que de él dependen no arrastren de forma así de
simple dicha imperfección.
El hombre ha tomado desde muy temprano conciencia clara de dicha imper-
fección y de los perjuicios que la misma le traía, y desde entonces ha buscado
las formas de contrarrestar su efecto.
Uno de los primeros códigos que se conocen en la historia es el de Hammurabí,
rey de Babilonia cerca de 2.000 años antes de Cristo. Este código, formado por
282 leyes, unifica los diferentes códigos existentes en las distintas ciudades del
imperio. El mismo fue encontrado sobre principios de 1900 en Irak, esculpido
sobre una piedra.
En el código se reflejan claras intenciones de canalizar el comportamiento del
hombre, inclusive con una preocupación hacia la calidad de las cosas por éste
creadas. Se establecían por ejemplo sanciones para quienes construyen vivien-
das de mala calidad.
Así pues tenemos entonces que el hombre ha nacido imperfecto y es el res-
ponsable del destino de nuestro mundo. De no asumir entonces dicha reali-

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dad, trasladaremos esta imperfección a todas las actividades que realizamos
en nuestra vida. Debemos por tanto reconocer esas limitaciones y buscar la
forma de convivir con ellas mitigando sus efectos de manera de hacer de esta
sociedad un lugar mejor donde vivir.
Estoy convencido de que el ámbito empresarial es un sitio privilegiado desde don-
de acompañar dicho objetivo. La razón por la cual afirmo esto, así también como la
forma de lograrlo, es lo que intentaré responder en los capítulos siguientes.

Nota: A pesar de basar este capítulo en los defectos del hombre desde su propia creación, no estoy tomando con esto
posición en la discusión acerca de si el mal en el mundo se debe a la maldad innata en el corazón del hombre o a las
estructuras injustas en las que los hombres hoy día nacen y de las que por tanto heredan ciertos patrones de comporta-
miento. En ese sentido me inclino por el epígrafe de Unamuno de la introducción, donde se expresa que el mundo y el
hombre se hacen y desarrollan conjuntamente, y que por lo tanto los factores psicológicos y los sociológicos tomados en
forma conjunta convergen en los modelos y sociedades que hoy tenemos y los que tendremos en el futuro.

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Capítulo 2
EL HOMBRE Y LA SOCIEDAD
SOCIEDAD
«Cuando Dios creó al hombre, lo creó a su imagen y semejanza, hombre y mujer
los creó, y les dio su bendición: «Tengan muchos hijos; llenen el mundo y gobiér-
nenlo; dominen a los peces y a las aves, y a todos los animales».
Génesis 1:27-28
Podemos decir de alguna forma que en esta frase se resume «la misión» que
Dios le asignó al ser humano. Aquello para lo cual el hombre fue creado y que
debe se realizado por todas las generaciones y durante todos los tiempos. Fíjen-
se cómo se explicita aquí lo que comentamos en el capítulo anterior acerca del
protagonismo que el hombre debe ejercer sobre la creación.
Imaginemos por un momento a Dios como fabricante de hombres. Tiene una fá-
brica muy moderna donde luego de un proceso muy automatizado, los hombrecitos
van pasando por las distintas etapas de montaje y armado. Ajuste de piernas, bra-
zos, cabeza, sistemas de irrigación, distribución energética y demás componentes
del «hardware» se van sucediendo hasta tener su cuerpo completo.
«Entonces Dios sopló en su nariz y le dio vida» Génesis 2:7
En ese momento podemos decir que en la fábrica le cargamos el «software» a
nuestro hombrecito. Y claramente este software, si bien no sabemos bien qué
contiene, seguramente tenga el mandato y misión que señalamos anteriormente.
Así que esto de reproducirnos y dominar el mundo es algo que tenemos incor-
porado de fábrica. No podemos eludir dicho «instinto». Y más allá de las con-
ductas y comportamientos diferentes que podemos observar entre los distin-
tos hombrecitos de la fábrica de Dios, todos tenemos naturalmente incorpora-
da la tendencia a realizar dicha misión.
Por el propio «software» que Dios nos infundió a los hombres, tenemos cosas
que hacer en esta existencia. Estamos constantemente proyectándonos, empe-
ñándonos sucesivamente en el logro de propósitos y objetivos. Sean estos obje-
tivos afectivos, materiales o espirituales, siempre estamos intentando alcanzar
ciertas metas.
El hombre descubrió que en su afán de avanzar en el logro de muchos de esos
objetivos no le era siempre posible alcanzarlos solo, con su propio esfuerzo,
por lo que se ve obligado a cooperar con otros individuos con los cuales com-
parte dichas metas.
Inclusive aunque haya propósitos que un hombre pudiera lograr por sí solo,
los puede alcanzar más fácilmente cooperando y agrupándose.
Surgen así conceptos de tipo económico como la eficacia y la eficiencia. Las
personas quieren lograr sus objetivos con un esfuerzo razonable. Entonces se
agrupan, surgiendo así las organizaciones como una forma social para lograr
ciertos objetivos comunes a sus integrantes, los cuales cooperan entre sí de
acuerdo a cierta asignación de actividades.
Actualmente toda nuestra sociedad es una sociedad organizacional. Nacemos en
organizaciones, nos educamos en organizaciones y trabajamos en organizaciones.

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Si bien las organizaciones en la sociedad moderna ocupan un papel privilegia-
do, no son éstas una invención reciente. En el antiguo Egipto se utilizaban
organizaciones para construir las pirámides. En la China de hace miles de años
se utilizaron organizaciones para la construcción de los sistemas de riego.
Estas organizaciones operan en la sociedad de acuerdo a sus diferentes cometi-
dos y contexto particular. Pero tanto las organizaciones, como las sociedades
donde se desenvuelven, están integradas por los propios hombrecitos de la
fábrica de Dios.
O sea que tenemos una fábrica produciendo hombres imperfectos, con un chip
que nos pide realizar un objetivo que no es nada claro y que se puede prestar a
las más diversas interpretaciones. ¡Qué problema!
Pero pensemos juntos las diversas actividades que los hombres realizan.
La música intentando dominar los sentimientos, la religión intentando expli-
car los sucesos de la historia y el misterio mismo de la vida, la ciencia querien-
do dominar los fenómenos naturales, la guerra como forma de poder y domi-
nio absolutos... Y así podríamos seguir.
Y la empresa como hoy la conocemos, ¿qué rol cumple en este esquema de
hombres y organizaciones?
Es importante señalar que cualquier organización social tiene la misma finali-
dad: estar al servicio del hombre en el sentido del mandato primero que tene-
mos incorporado en el software que traemos de fábrica.
No podemos eludir dicha finalidad. Es nuestro software de base, nuestro ins-
tinto más primitivo y básico.
Henry Ford, en su obra «Progreso» señalaba: «Lo que mueve a la industria no
es ganar dinero, sino el servicio encaminado a aplicar una idea útil y fomentar-
la incansablemente hasta hacerla provechosa para toda la humanidad».
En 1784 James Watt patentó la primera máquina de vapor. Dicho descubri-
miento trajo consigo un cambio cualitativo en nuestra civilización. Significó el
comienzo de una civilización en la cual el hombre puede lograr ciertos efectos
sin utilizar su fuerza física. Imaginen el impacto social que esto trajo consigo.
¡El hombre podía contar con otro tipo de fuerza hasta el momento desconocida
por él! El hombre avanzaba en la dirección correcta: dominar la naturaleza
para ponerla al servicio de la calidad de vida de toda la humanidad.
La máquina de vapor fue un paso trascendental en este sentido. Adicionalmente
lograba así liberarse de muchas de las limitaciones que su propio cuerpo le
trae. Pronto el hombre lograría también dominar el aire.

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Henry Ford añade en la obra citada: «La maquinaria está en el mundo para
liberar al hombre y no para esclavizarlo».
Por tanto la empresa es una organización social que, alineada con la misión
que el hombre tiene asignada, la vuelca en avances concretos y palpables que,
conjuntamente con otras organizaciones, continúan con la obra que Dios co-
menzó para irla perfeccionando poco a poco y paso a paso.
Esto es maravilloso, pronto descubrimos que los hombres, creados imperfec-
tos, somos eslabones para continuar con la obra que Dios decidió comenzar.
Me pregunto ahora con este razonamiento si es que el pobre Dios se equivocó
al hacer al hombre imperfecto o si lo hizo a propósito para obligarnos a estar
unidos en este camino de «mejora continua».

El hombre y las or
hombre ganiz
organizaciones: ¿quién debe servir a quién?
ganizaciones:
Basta con un simple vistazo al tipo de organizaciones que solemos ver en
nuestra sociedad para descubrir que éstas no están siempre al servicio del
hombre, sino que todo indica que sucede lo contrario, o sea que ponen al
hombre a su total servicio.
No tengo dudas de cuál sería la respuesta de un directivo con formación tradi-
cional si le preguntara si la empresa está al servicio de sus integrantes o si es el
empleado quien está al servicio de su empresa.
Es que las empresas y organizaciones usualmente ven a sus integrantes como
«recursos» con los que cuentan para lograr sus fines. Y como son recursos,
cuando no sirven simplemente son desechados de la misma.
No lo estoy cuestionando; está bien que si un integrante no ayuda al logro de
las metas no forme parte de la organización, ya que el bien común debe primar
sobre el individual, y un individuo «desalineado» puede poner en riesgo el
esfuerzo de muchos otros.
Pero hay que considerar también el otro punto de vista: el hombre individual-
mente también tiene metas que alcanzar, y para las cuales también se agrupa.
Forma una familia, tiene hijos, trabaja y se esparce en organizaciones. Desde
este punto de vista parecería que la organización está al servicio del individuo,
y si ésta no le sirve para desarrollarse la debería cambiar.
Como decíamos, el hombre recibe el mandato primero de Dios de dominar
la naturaleza, y para cumplir con el mismo decide agruparse para ser más
efectivo y eficiente.
Pero hay que tener en cuenta que las metas y objetivos son personales, y que
por tanto la organización es un medio que el hombre utiliza para desarrollarse.
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Para avanzar y clarificar un poco este tema voy a referirme al muy conocido
trabajo que realizara Abraham Maslow acerca de la jerarquía de necesidades
de los seres humanos.
En forma resumida Maslow distinguió dos formas muy diferentes de compor-
tamiento en los individuos: aquellos cuyo comportamiento se ve motivado para
satisfacer necesidades básicas frente a quienes se motivan por satisfacer nece-
sidades de desarrollo.
En otros términos: hay personas cuyas energías están concentradas en lograr
obtener seguridad, pertenencia, amor, respeto. Son necesidades tales como lo
son el agua o las vitaminas para nuestro organismo. Hay en cambio quienes, ya
satisfechas dichas necesidades, encuentran motivación en alcanzar lo que
Maslow llamó la autorrealización, que también provoca en la persona la nece-
sidad de satisfacer otro tipo de necesidades, llamadas de desarrollo. En este
último caso el individuo se concentra en una realización creciente de sus po-
tencialidades, capacidades y talentos, como el descubrimiento y cumplimiento
de su misión o vocación, conocimiento y aceptación más plenos de su naturale-
za intrínseca propia, sus impulsos creativos, etcétera.
El primer tipo de necesidades (de deficiencia) sólo pueden ser satisfechas por
los demás, o sea desde fuera de la persona. Esto implica una gran dependencia
del exterior, por lo que podemos decir que en esos casos la persona no gobier-
na su propio destino. Debe adaptarse y reaccionar para adaptarse a las situacio-
nes externas, lo que lo hace ser temeroso del medio que lo rodea.
Como contraparte, el individuo motivado por necesidades de desarrollo es
mucho menos dependiente del exterior, mucho menos espectador y más prota-
gonista y autónomo. Son necesidades que se satisfacen fuertemente desde el
interior de la persona, con lo que su dependencia por los sucesos externos se
hace mucho menos evidente.
Con este enfoque y volviendo a la pregunta que nos hicimos anteriormente
acerca de la relación entre el individuo y la empresa, me animo a afirmar que
en el caso de individuos motivados por necesidades de deficiencia, es la empre-
sa quien los «utiliza» como «recursos» y los pone a su servicio para alcanzar
sus metas, y puede simplemente descartarlos cuando éstos no se ajustan a lo
que se espera de ellos.
Contrariamente los individuos motivados por necesidades de autodesarrollo
colocan la empresa u organización a su servicio para desarrollarse y encontrar
su propio destino. En estos casos serán los individuos quienes podrán elegir la
organización que mejor les sirve para dichos fines.
De este razonamiento me animo a concluir que si nuestra empresa no logra
generar el ámbito necesario para el desarrollo pleno de los integrantes que la
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conforman, únicamente quedará compuesta de individuos motivados por la
deficiencia, lo que hará de dicha organización una iniciativa mediocre que difí-
cilmente alcance metas ambiciosas de largo aliento.

El rrol
ol del directiv
directivo
ectivo
¿Cuál es, por tanto, dentro de este contexto, el papel que debemos jugar los
directivos de las empresas?
No voy a hacer un tratado sobre los roles que un directivo cumple en una
organización empresarial, podría ser este el motivo de toda una biblioteca. Sim-
plemente pretendo acercarme a los conceptos más importantes dentro del es-
quema que venimos tratando.
Permítanme asimilar el rol del directivo continuando con el hilo de la creación
que veníamos trayendo.
Partimos pues de que una empresa no tiene como finalidad la obtención de
ganancias, aunque evidentemente las mismas son una condición necesaria para
su existencia.
Asimismo la finalidad última de ésta estará de alguna forma conectada con la
misión misma del hombre.
El establecimiento de dichas finalidades (visión), así también como la conexión
con la misión del hombre, es una tarea fundamental que cualquier directivo debe
realizar si quiere llevar a buen puerto un emprendimiento a largo plazo. Impor-
tante es señalar que la visión que tenga la organización deberá estar alineada con
las visiones personales de sus integrantes, de forma de que estos puedan satisfa-
cer también sus necesidades de desarrollo en el seno de la misma.
Esto no es algo que se pueda resolver en una noche de insomnio, ni con la clásica
«se me prendió la lamparita». Ambos objetivos son siempre iterativos, se enri-
quecen con la experiencia y se perfeccionan permanente y sucesivamente.
Además esta responsabilidad no es exclusiva del directivo, sino que es comparti-
da con todos los niveles de la organización. Recordemos que la empresa debe ser
ante todo un sitio de desarrollo y crecimiento personal de todos sus integrantes.
Por tanto no podemos decir que el establecimiento de la visión sea lo primero
que un directivo debe terminar de hacer; pero sí necesariamente debe partirse de
una primera aproximación. Y cuanto más exacta y más comprendida, mejor.
Recordemos que cuando definimos las organizaciones dijimos que los inte-
grantes debían tener objetivos comunes. No es posible tener una organización
sin objetivos definidos.

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Pues bien, tenemos ya nuestro directivo, con la visión de la organización más
o menos definida, con su grupo de asistentes y funciones de staff, con las
funciones de línea y con la necesidad de tener contentos a clientes, accionis-
tas y empleados. Y para colmo, ¡todos estos actores salieron fallados! (Ah sí,
de esto sí le podemos echar la culpa a Dios). Perdón, me olvidaba, el directivo
también está fallado.
¿Qué opinan ustedes? ¿Será suficiente con haber definido la visión de la orga-
nización para lograr los objetivos de satisfacción de todos nuestros actores?
Está claro que no. Las causas de satisfacción de los clientes no residen tanto en
las cosas que se hacen sino fundamentalmente en cómo se hacen.
Y si bien el directivo y sus colaboradores cercanos pueden haber establecido
muy bien el «qué», el «cómo» depende de absolutamente todos los niveles de
la organización.
Pudimos haber trazado planes cuidadosos, hermosos carteles rezando la vi-
sión y misión de nuestra organización. Pudimos haber contratado consulto-
res organizacionales, estudios de mercado, lo que se les ocurra; pero si la
recepcionista del hotel donde uno decide alojarse está de mal humor y nos
atiende de mala gana, vanos habrán sido los esfuerzos para lograr la satisfac-
ción de nuestros clientes.
No les voy a comunicar nada nuevo si les digo que la clave fundamental de una
organización está en los recursos humanos con que cuenta. Y por tanto, uno de
los roles fundamentales del directivo es lograr que dichos recursos imperfec-
tos cuenten con los medios que le permitan superar las imperfecciones de fá-
brica que traen con ellos.
En la década del ’70 se produjo un cambio muy importante en el modo de comer-
cializar productos por parte de las organizaciones. Hasta ese momento, los nego-
cios pasaban por una situación en la que el exceso de demanda hacía relativamente
sencilla la colocación de los productos. En esos tiempos los fabricantes sólo de-
bían preocuparse por hacer que sus productos fueran accesibles en el mercado.
Un ejemplo de esto lo constituyó el propio Henry Ford, que decía que sus clien-
tes podían comprar un Ford T de cualquier color, siempre que fuera negro.
Esto no duró para siempre y a partir de 1975, conjuntamente con la conocida
crisis del petrólero, comenzó una etapa en la que las compañías ya no tenían el
producto vendido y los clientes ya no hacían cola para comprar.
De forma súbita las organizaciones se vieron enfrentadas a una nueva situa-
ción donde el cliente pasó a ser el amo a quien se debía servir y sus requeri-
mientos necesariamente debieron ser tenidos en cuenta si se quería sobrevivir
en este nuevo contexto. Las empresas se vieron obligadas por tanto a diferen-

21
ciarse, brindar productos y servicios de alta calidad y a escuchar las necesida-
des y caprichos de sus clientes. Obviamente esto implicó un cambio no menor
en las estructuras y por sobre todo en la forma de pensar de los empresarios.
No necesito decirles que fueron muchas las organizaciones que no supieron
adaptarse a este nuevo modelo y quedaron por el camino. Otras realizaron
cambios estructurales para adaptarse a este cambio de paradigma, surgiendo
por ejemplo estructuras horizontales y matriciales de forma de acercarse más
al cliente. El rol del directivo en este nuevo contexto cambió dramáticamente,
surgiendo entonces los tan populares conceptos de liderazgo.
Y entonces, ¿cómo podríamos resumir la misión del directivo en este mundo
de hombres imperfectos?
Tal vez algunos de ustedes hinchen el pecho si les digo que Dios en su plan de
llevar adelante en forma ordenada la creación cuenta con nosotros, los directivos
de empresas. Otros me acusarán de exagerado. Pues bien, ambos tienen razón.
Efectivamente, los directivos tenemos un rol fundamental en la construcción
de un mundo diferente, especialmente si utilizamos nuestro sitio privilegiado
como forma de fomentar el crecimiento de todos quienes nos rodean. Pero
también es igualmente cierto que todas las criaturas tenemos un papel único
que cumplir en dicha patriada.
Evidentemente como mencionábamos en el primer capítulo, Dios comprendió
rápidamente que la fábrica de hombrecitos no funcionaba bien e hizo intentos
de todo tipo por enmendar su «error».
Mi idea es comentarles dichos intentos, los distintos métodos utilizados y los
resultados que se obtuvieron con esa suerte de ensayo y error que Dios llevó
adelante a lo largo de la historia.
Se dice habitualmente que debemos aprender de nuestros errores, también se
dice que debemos aprender de los errores cometidos por otros, para ser más
efectivos en nuestras decisiones. Pues yo los invito a aprender también de los
«errores» de Dios como forma de acortar camino en nuestro proceso.
Recorramos por tanto juntos la historia de la creación en sus capítulos más
fundamentales, llevando dicho camino a nuestras propias vidas, pero en forma
especial a nuestro ámbito laboral de forma de completar allí la propia obra
comenzada por Dios.
Como dijimos anteriormente, el directivo tiene la responsabilidad de generar y
comunicar la visión de su organización. Asimismo debe realizar las actividades
necesarias para lograr que dicha visión se concluya, para crear aquello que
desea. ¿Y qué es lo que un líder debe crear?

22
El líder debe crear un futuro.
Crear un futuro que permita unificar las necesidades y aspiraciones de los indi-
viduos con los de la organización y viceversa.
Crear un futuro que permita superar las imperfecciones que traemos de fábrica.
Crear un futuro donde los resultados mejoren la calidad de vida de nuestros
ciudadanos y los procesos para alcanzarlos sean justos y acompañen los valo-
res y derechos fundamentales de todos los actores. Y así podríamos seguir
señalando cómo queremos que sea dicho futuro. Futuro que necesariamente
debe ser creado, por el líder y por sus seguidores.
Empezamos ya a utilizar un verbo en común para la obra de Dios y la obra
del líder: crear.
Me quedo entonces con esa palabra para resumir el rol de un líder, crear.
Y de eso quiero hablarles.

23
Capítulo 3
CREAR
« ...y podemos vincularnos unos a otros cuando sea necesario hacerlo, compren-
dernos y amarnos y vivir en armonía y consolarnos mutuamente. Y algunas ve-
ces, en las tinieblas del silencio, podremos hacer algo más. Podremos sentirnos
como dioses del momento, alargar la mano en ademán de mando y crear cosas
que no existían antes y que ya creadas continúan viviendo en nosotros».
Hermann Hesse
Hace algunos años comencé un curso de fotografía para aficionados. Es de esas
tantas cosas que queremos hacer pero las venimos postergando por cosas «más
importantes», ya que «no tenemos tiempo». Evidentemente las comillas mues-
tran un falso sentido en el razonamiento, ya que creo que, al menos para mí, la
fotografía sí significa algo importante. Y siempre sabemos hacernos el tiempo
necesario para desempeñar actividades importantes.
Pero si bien el tema de qué cosas hacemos con nuestro tiempo es algo muy
interesante para discutir, no es hacia donde yo estaba apuntando con la anéc-
dota del curso de fotografía. Así que retomando el tema, el curso partía de
conceptos básicos, pasando por la fotografía artística y llegando a las técnicas y
prácticas de revelado en laboratorio.
Finalmente armé en mi casa mi propio laboratorio para revelar fotografías en
blanco y negro.
Muchos de ustedes conocen al menos en forma básica la técnica, pero les puedo
asegurar que la sensación que produce el hecho de que, en un papel en blanco
sumergido en el químico revelador se comience a formar la imagen que apenas
recordamos en nuestra memoria, es realmente maravillosa. Y si bien la tecnolo-
gía nos tiene mal acostumbrados en el sentido de que casi cualquier cosa es
posible, yo aún no he perdido mi capacidad de asombro. Y observar la formación
de la imagen, gradual y lentamente hasta su completud, es algo que aún me sigue
asombrando, pese a haber repetido la experiencia ya muchas veces.
Es que esa imagen constituye algo que yo mismo estoy creando. Es algo que no
existía y que ahora cuelga en la pared de mi casa.
Me animo a decir que la capacidad de crear del hombre es lo que ha causado mayor
impacto en la historia de la humanidad. El arte, la ciencia, la tecnología y muchas
otras actividades que el hombre desarrolla basan sus avances en esa capacidad.
El hombre es por naturaleza y por herencia un ser creador. Y el futuro que nos
espera es aquel que seamos capaces de efectivamente crear.
Volviendo al curso de fotografía, especialmente cuando se trata de fotogra-
fía artística, una cualidad que el fotógrafo debe desarrollar es la creativi-
dad. Es decir, ser capaz de mirar de una forma diferente, de un determina-
do ángulo, de una forma muy propia del artista que hace que se muestren
cosas que muchos no hubieran sido capaces de descubrir. Este es un punto
importante al que me quiero referir. La creatividad está asociada con lo
inusual, con la capacidad de inventiva, con la habilidad de hacer las cosas
de una manera diferente. Esto es algo que solemos fomentar en nuestras
organizaciones, ya que mediante procesos creativos logramos mejorar en
efectividad y en eficiencia.

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Pero a lo que yo quiero referirme en este capítulo no es a esa cualidad, sino a la
capacidad de crear. Esta palabra no está relacionada con la innovación, sino con
la causalidad. Quien crea es el causante de que algo que previamente no existía
comience a existir. Crear implica traer al mundo real cosas que se encuentran
solo en nuestra imaginación y en nuestros deseos. El concepto de crear no
tiene que ver con la creatividad, pueden efectivamente darse en forma simultá-
nea, lo cual evidentemente es algo deseable, pero no necesariamente se dan
siempre de esa forma.
La foto que yo estoy revelando pudo haber sido generada con gran creatividad
al momento de la toma, o pudo haber sido un simple disparo. Pero en cualquie-
ra de los casos estoy creando. Evidentemente hay momentos en los cuales la
creación se produce con creatividad, pero hay oportunidades en las que no.
A veces el ritmo que la sociedad nos obliga a seguir, nos hace perder la capa-
cidad de asombro a la que me refería anteriormente y le quitamos trascen-
dencia a aquellos fenómenos a los que estamos habituados. Pero al menos a
mí me resulta sorprendente el hecho de que podamos crear cosas que no
existen. Me causa una sensación de vértigo el asomarme a un vacío descono-
cido que puede ser llenado con las propias obras creadas por nosotros mis-
mos. A decir de Hesse, nos sentimos como dioses, reproduciendo de alguna
forma el génesis permanente de la existencia humana.
Por eso un simple curso de fotografía, como muchas otras cosas que nos man-
tienen vivos y despiertos, es una cosa importante.
Esa magia de crear es lo que causa una sensación de vértigo, poder y grandeza.
¿Cuál es el límite de este poder? ¿Cuál su utilidad? ¿Es algo real o simplemente
una linda frase para leer en un libro de autoayuda?
Tratar de responder a estas preguntas es la clave a la que pretendo acercarme a
lo largo de este tratado.
Ahora bien, luego de leído el relato de la creación del libro del Génesis: ¿cuál es
la razón por la cual Dios procedió de esta forma y no se quedó en cambio
tranquilamente suspirando en las siestas entre arpas y liras?
Dado que no parece ser una pregunta sencilla, intentemos buscar la respuesta
en el hombre, ya que, según el propio relato de la creación, está hecho a imagen
y semejanza de Dios.
Y volvemos a la pregunta, pero ahora para el hombre: ¿qué es lo que hace
que hombres tan diversos y en condiciones sociales, económicas y familia-
res tan diferentes dediquen sus energías a la creación? ¿Qué inspiró a
Beethoven, a Gaudí o a Pasteur?

27
Intentaré acercarme a dicha respuesta con algunas de las explicaciones que
nos da la psicología al respecto.

Algunas motivaciones para cr


para ear
crear
El hombre llega al mundo sin haber elegido nacer. Pasamos de la tranquilidad
del vientre de nuestra mamá a un ambiente frío e inhóspito que nos recibe.
Aun más, al crecer las situaciones nuevas que se generan actúan de forma simi-
lar sobre nuestras emociones. Surgen los temores y el miedo a lo desconocido.
Pero el nacer es el primer gran salto, donde pasamos de una situación total-
mente definida a una situación de incertidumbre, sin un destino claro. En rea-
lidad una vez que formamos parte de este mundo, la única certeza clara, indu-
dable e ineludible es la muerte. Al tomar conciencia de su individualidad, de su
impotencia frente a las fuerzas de la naturaleza y de su soledad, el hombre
siente una gran angustia que encuentra cierto descanso en la posibilidad de
unirse con el mundo exterior y con los demás seres humanos.
Una de las formas de lograr la unión y reducir esa angustia está en la actividad
creadora. En cualquier tipo de actividad creadora que realizamos la persona
que crea se une a su creación. Su creación representa un puente entre sí mismo
y el mundo exterior. Es algo propio que ya no le pertenece totalmente. El indi-
viduo y su creación se vuelven uno y al mismo tiempo esto le permite al hom-
bre proyectarse más allá de sus límites personales y temporales.
Quiero transcribir aquí un fragmento del conocido texto del poeta Kalil Gibrán
acerca de los hijos, que son nuestra creación por excelencia:
«Vuestros hijos no son hijos vuestros. Son los hijos y las hijas de la vida, deseo-
sa de sí misma. Vienen a través vuestro, pero no vienen de vosotros... Vosotros
sóis el arco desde el que vuestros hijos, como flechas vivientes, son impulsados
hacia adelante».
Es idéntico lo que puede acontecer con un líder en cualquier organización.
El futuro es creado por nosotros para el propio desarrollo de los protago-
nistas; incluido el líder por supuesto. No es algo de lo cual podamos adue-
ñarnos por completo.
La creación vive por sí misma y escapa a nuestros límites materiales y tempo-
rales. La creación mantiene con su creador esta doble condición de pertenecer
y no a su creador. De vivir juntos y de tener a la vez vida propia.
Y así como nuestros hijos vienen por nosotros pero no nos pertenecen, así
también sucede con las grandes creaciones que transforman nuestra cultu-
ra y sociedad. Éstas dejan de pertenecer a su creador para ser un bien de la
humanidad, desde donde el propio creador se proyecta. No me estoy refi-

28
riendo aquí a la propiedad intelectual o a los derechos de autor, sino a la
propia obra que una vez creada pasa a formar parte de una cultura, y a
partir de donde se seguirá creando para continuar con la misión propia del
hombre de dominar la naturaleza.
La historia nos enseña ejemplos muy destacables de científicos y artistas que
han dedicado su vida a crear. No hay cosa que haya impactado más a la huma-
nidad que la capacidad creadora de los hombres.
Los niños son un ejemplo cotidiano de la capacidad y necesidad de crear que
tenemos los seres humanos. Basta con un dibujo donde el niño crea sus pro-
pios árboles, su propia casa, sus propios padres, su propia persona.
Los juegos en donde los niños personifican roles los proyectan como doctores
adultos o maestros, prolongando su existencia fuera de sus límites naturales,
reduciendo así la incertidumbre inherente a sí mismos.
Ha habido ejemplos de seres humanos que en condiciones de vida
infrahumanas, resultantes de los campos de concentración del infierno nazi,
han desarrollado la capacidad de crear como forma de sobrevivir. Estos
hombres, que mirados desde la óptica psicológica humanista de Maslow no
podrían más que concentrarse en sus necesidades básicas claramente in-
satisfechas, lograron sobrevivir gracias a esta fuerza creadora emergente
de su interior.
Muy bien, ya llegamos a que el hombre hereda la capacidad creadora de
Dios y además, para su desarrollo y crecimiento la pone en práctica durante
su existencia. Pero, ¿cómo es que se lleva adelante este proceso? ¿Qué etapas
se cumplen para hacer que algo que no existe pase a formar parte de la
realidad?
Para acercarme a la respuesta, voy a referirme a los trabajos que durante años
llevara adelante el investigador Robert Fritz acerca de esta capacidad de los
hombres, capacidad que se expresa en pequeñas y en grandes realizaciones,
personales o grupales. Fritz, quien además de investigador fue músico, compo-
sitor, pintor y director cinematográfico, realizó estudios exhaustivos durante
más de veinticinco años sobre la forma en que los seres humanos llevamos
adelante el proceso creativo.
Según estos estudios, siempre, consciente o inconscientemente, en todo proce-
so creativo se cumplen distintas etapas para lograr que la creación acontezca.
Pensemos por un instante en aquellas cosas que nosotros hemos creado en
nuestras vidas; nuestros hijos, nuestra familia, nuestro propio ambiente labo-
ral. Pensemos cuál fue la fuerza que nos impulsó a su concreción. Estoy seguro
de que en todas ellas encontraremos un común denominador: el amor. Es que

29
como decía el músico Igor Stravinsky: «Para crear se necesita de la fuerza
transformadora y poderosa del amor».
Permítanme detenerme en este punto. Normalmente entendemos el amor
como una «sensación» o estado de ánimo en respuesta a algo o a alguien. Por
ejemplo, cuando decimos que nos enamoramos, es debido a que una persona
provocó en nosotros ese sentimiento o estado. Lo mismo sucede al disfrutar
de una obra de arte, música, un buen plato de comida. Primero experimenta-
mos la situación y luego sentimos el amor.
Pero en el proceso de creación sucede exactamente lo contrario; el amor nace
no como respuesta a un estímulo externo, sino más bien debido a una moti-
vación de nuestro interior. El amor llega primero y la situación después, ya
que el objeto de nuestro amor aún no existe. El crear exige esa cualidad; ser
capaces de amar algo que no existe aún.Y esa es justamente la razón por la
cual los creadores crean; pues aman su creación y quieren que la misma sea
realidad. La aman antes de que ésta exista.
Es importante que comprendamos bien este concepto.
Muy probablemente Dios haya soñado con su creación, y la haya amado pro-
fundamente antes aun de que fuese creada, lo que le llevó a ser tolerante con la
misma a pesar de que no le hubiese salido tal cual lo planeado.
Por lo tanto nos encontramos en un mundo invadido por hombrecitos desper-
fectos, pero que fueron y son amados por nuestro creador. Asimismo hereda-
mos la condición y el instinto de crear, y somos por tanto copartícipes de esta
creación que fuera soñada por Dios. Si queremos jugar este juego no nos queda
otra que continuar con el proceso de creación, comenzando por amar aquello
que soñamos con las fuerzas suficientes para convertirlo en realidad.
Me gustaría entonces continuar explicando y resumiendo algunas de las con-
clusiones de los estudios de Fritz.

El proc
proceso cr
oceso eativ
creativo
eativo
Si bien la mente humana tiene sus particulares formas de proceder y no pue-
den simplificarse los procesos que por ella se suceden, en todo proceso creativo
se dan las fases que describiremos a continuación. Estas fases pueden ser ex-
plícitamente utilizadas por profesionales, o pueden darse en forma inconscien-
te y algo más desordenada.
El proceso creativo es un proceso totalmente natural, incorporado a nuestra
naturaleza humana, y que puede ser aprendido y desarrollado como cualquier
técnica. No se requiere de estados mentales especiales ni de inspiraciones o
iluminaciones sobrenaturales.

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De forma muy simplificada, las principales etapas del proceso creativo son las
siguientes:

1ª Etapa: Concepción y Visión


En esta etapa se gesta la idea de qué es aquello que deseamos crear. La palabra
concepción apunta a un concepto general, no muy definido, pero sí con un
claro rumbo. La visión normalmente especifica más los conceptos concebidos,
teniendo con eso un cuadro mucho más definido y con mayor grado de detalles
de lo que queremos crear. No es necesario tener todos los detalles en forma
completa, pero sí debemos saber lo suficiente de nuestra creación como para
reconocerla una vez que la veamos.

2ª Etapa: Situación actual


Una vez que conocemos el resultado final que deseamos crear, debemos cono-
cer exactamente dónde nos encontramos para entender cuánto camino queda
aún por recorrer. La comparación entre ambos estados, junto con el deseo de
alcanzar el resultado final, provoca una tensión psicológica que debe ser re-
suelta. Si nuestro amor es lo suficientemente firme, nuestros conceptos son
claros y nos reforzamos de una buena dosis de paciencia, entonces la resolu-
ción de esta tensión se obtendrá al completar nuestra creación. Si por el contra-
rio nos desalentamos con los fracasos, no sabemos esperar los tiempos necesa-
rios o nuestro amor se debilita, entonces la resolución se dará disfrazando la
situación alcanzada, simulando haber llegado casi a la meta, resignando así
nuestras aspiraciones. Creo que ejemplos sobran de este tipo de situaciones, en
cualquier ámbito que nos movamos.

3ª Etapa: Puesta en marcha


Una vez leí que una visión es un sueño puesto en marcha. Un sueño sin acción
es sólo un sueño y una acción sin un sueño carece de sentido.
Por lo tanto, una vez que sabemos dónde queremos llegar y dónde estamos
parados, debemos trazar planes concretos y realizables para avanzar en la con-
creción de nuestro objetivo. Es recién este el momento de preguntarnos acerca
de cómo llegar donde deseamos y cuáles serán los medios para alcanzar la
visión propuesta.

4ª Etapa: Evaluar, aprender y continuar


La creación es un proceso continuo de aprendizaje acerca de aquellas cosas que
nos acercan y aquellas que nos alejan de nuestra meta. Los supuestos errores
no son más que escalones que debemos seguir subiendo y de los cuales debe-
mos aprender de forma de ajustar nuestros planes.
Evidentemente, como lo enseña la evolución de la humanidad, este es un ciclo
que no tiene fin.

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Una vez lograda determinada creación, ésta se vuelve un nuevo escalón desde
donde proyectarse hacia nuevas realizaciones.
El hombre sigue avanzando y evolucionando, las organizaciones que forman
también. Nada permanece invariable en el tiempo, todo se transforma, y es
justamente creando que esto sucede.
En los capítulos siguientes entraremos en detalle en cada una de estas etapas.

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Capítulo 4
LA VISIÓN
«Las propósitos por los cuales la humanidad existe no deben preocuparte. La
pregunta que debes hacerte en tu vida es acerca de la razón por la cual tú estás
allí donde estás. Y si aún no tienes la respuesta, ponte a ti mismo metas, altas y
nobles, e intenta alcanzarlas. No conozco mejor razón para vivir que luchar por
alcanzar aquello que parece imposible».
Friedrich Nietzsche
Volvamos nuevamente al relato de la creación del libro del Génesis como guía
para continuar con una descripción más detallada del proceso creativo, y en
particular de la etapa en la que se plasma la concepción y la visión de lo que
deseamos crear.
El relato parte de una tierra desierta y vacía que luego se transforma en un
universo ordenado y poblado. Durante las primeras etapas de la creación se
comienza a ordenar la situación original con la separación de los elementos
contrarios; el cielo y la tierra, la luz y la oscuridad, los mares y el suelo. Luego
se estará ya en condiciones de recibir a los seres vivos.
El ritmo de la narración queda marcado por la frase: «Y vio Dios que estaba
bien. Y atardeció y amaneció». Esto concuerda con el paso de evaluación de los
avances que comentamos en el capítulo anterior al describir el proceso creativo.
Dios crea, observa, evalúa y continúa creando.
No sería razonable pretender comprender las motivaciones que tuvo Dios al
crear la vida. No creo que las razones que explicamos antes por las cuales los
humanos sentimos necesidad de crear se apliquen también a Dios. La Biblia no
explica nada al respecto. Pero lo que sí es claro es que Dios se abocó a la tarea
de la creación por amor. Sólo eso podría justificar la paciencia y perseverancia
que tuvo con la misma, pese a las reiteradas muestras de no comportarse en
absoluto como él lo deseara.
Justamente esto es lo que encontramos en forma muy clara y muy explícita
en los relatos de la Biblia, la evidente diferencia existente entre aquello que
Dios quiso crear y lo que finalmente resultó de la creación; entre un mundo
de hermanos viviendo en armonía y la desobediencia de Adán y Eva, el asesi-
nato de Abel, etcétera.
De la lectura del relato observamos que inicialmente la obra de Dios parecía
comportarse tal como fuera pensado. El trabajo y el dominio de la creación -el
cultivo del jardín y la imposición del nombre de los animales- forman parte de
la misión del hombre de dominar la naturaleza.
Lamentablemente nace dentro del corazón del hombre el recelo y la descon-
fianza hacia Dios: ¿Qué oculta Dios detrás de la prohibición de comer la manza-
na? ¿Será acaso que nos ama o que es un Dios celoso que nos prohíbe lo que
nos hará crecer? La serpiente se encargará de dar la respuesta: «No morirán,
sino que serán como Dios». Todo queda nuevamente en desorden. El hombre
pierde su familiaridad con Dios y se esconde de su presencia. Entre hombre y
mujer nace la vergüenza y la acusación, y en el horizonte cercano encontramos
el primer asesinato ocurrido en la historia; la muerte de Abel en manos de su
hermano Caín. Luego el espiral de violencia crece y se extiende a los propios
descendientes de Caín.
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Si bien no tenemos elementos para describir con exactitud la visión que Dios
tuvo para su creación, sí podemos aproximarnos a la misma mediante las ac-
ciones que fue mostrando a lo largo de sus intervenciones en la historia, frente
a los distintos acontecimientos por los que la misma fue pasando.

Caract
aract erístic
acterísticas y definición de la visión
erísticas
El concepto de visión es bien conocido por todos nosotros. En pocas palabras, la
visión apunta a definir de la forma más precisa posible aquello que deseamos
crear. Una obra de arte, un libro, una composición musical, un entorno laboral, la
forma en que quiero que sea mi empresa, un futuro personal, una forma de ser,
etcétera. No se trata solamente de sueños tirados al aire o de cosas que simple-
mente deseamos que sucedan; se trata de algo que efectivamente estamos dis-
puestos a crear y para lo cual estamos comprometidos a esforzarnos.
Una aproximación habitual para definir determinado concepto es partir de la
semántica de la palabra que lo representa. Es interesante hacer este ejercicio
con la palabra visión. En este caso hay dos palabras que naturalmente nos
vienen a la mente: «ver» y «mirar».
La palabra «ver» se refiere al estímulo que la luz produce sobre el órgano ópti-
co. Es un tema físico, tangible y objetivo. En cambio la palabra «mirar» intro-
duce también los sentimientos, claramente le otorga cierta delicadeza a la ac-
ción. Mirar requiere del corazón.
La palabra «ver» apunta entonces a comprender las cosas tal cual son. La vi-
sión intenta describir las cosas tal como pueden llegar a ser. La diferencia es
importante. Mediante la visión podemos inventar y crear un futuro.
Para tener una visión es necesario primero saber mirar.
La visión entonces define aquel futuro que queremos crear y construir. De
acuerdo a esta definición parece algo sencillo formular y expresar una visión
de determinado futuro deseado. Sin embargo no lo es tanto si queremos que
dicha visión tenga y provoque consecuencias reales y no sea solamente una
expresión de deseo. Tampoco es algo que podamos responder en unos minu-
tos. Debe ser el resultado de un proceso por el cual el futuro que queremos
crear redunda en algo lo suficientemente importante para nosotros como para
poder amarlo e impulsarlo.
Es muy importante lograr definir y expresar aquello que efectivamente
queremos crear.
La pregunta acerca de «qué» es lo que deseamos crear debe hacerse en forma
clara y limpia, sin los condicionamientos previos de nuestros paradigmas, pre-
juicios o limitaciones.
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Estoy seguro de que a todos ustedes les habrá pasado que frente a determinada
iniciativa, de esas que surgen en los grupos durante las tormentas de ideas, no
falta quien replique: pero, ¿cómo vamos a lograr eso? Y en este punto es clave
entender que es fundamental separar ambas cuestiones durante este tipo de
procesos.
El preguntarse acerca de «qué quiero» no es lo mismo que preguntarse «cómo
llego hasta allí».
La primera pregunta apunta a resultados, mientras que la segunda apunta a
procesos. Si nos preguntamos simultáneamente sobre el «qué» y sobre el
«cómo», estamos limitando nuestras posibilidades a concreciones de cosas que
ya sabemos cómo lograr. Sólo obtendremos así simples variaciones de lo que
ya tenemos.
Lo importante para logros realmente significativos es preguntarse sin miedos
acerca de «qué» resultados queremos lograr. Luego buscaremos con afán los
procesos y los medios para lograrlo.
Pero es muy habitual que aunque nos propongamos preguntarnos acerca de
los resultados a crear, ya estemos simultáneamente considerando los medios
para alcanzarlos, las posibilidades y las dificultades. De esta forma las pregun-
tas acerca de los fines y de los medios se juntan en una sola interrogante, oca-
sionando entonces que el «cómo» termine condicionando y limitando el «qué».
Observemos esta conducta en nosotros mismos y en los integrantes de nuestra
organización. Es muy frecuente que seamos nosotros mismos quienes mutila-
mos nuestros sueños y nuestros proyectos. No los dejamos volar, no los deja-
mos crecer ni desarrollarse. Ni siquiera les damos la oportunidad.
Está bien que nos preguntemos acerca de cómo vamos a lograr crear determi-
nado futuro, determinada condición laboral, determinada carrera profesional.
Esa es una de las etapas del proceso creativo, justamente la puesta en acción.
Pero demos tiempo al tiempo. Maduremos la idea, sintamos el sabor. Otór-
guense el derecho a soñar un rato e imaginar que eso o aquello puede llegar a
ser un hecho en un mañana no muy lejano. Otórguense un descanso en esta
carrera del día a día para poder visualizar, mirar y sentir un futuro diferente.
No tenemos que contar con todas las respuestas desde un primer momento,
bastará con tener buenas preguntas. Las respuestas las iremos obteniendo una
vez que hayamos iniciado la marcha.
Tengamos metas altas y nobles. Seamos intrépidos y atrevidos. Y más que
temerle al fracaso de no alcanzar determinado objetivo, sintamos temor a nues-
tras propias inseguridades y a nuestros propios paradigmas y prejuicios, que
limitan nuestras aspiraciones y posibilidades.
Esto no quiere decir que seamos capaces de alcanzar cualquier cosa que se nos
ocurra. No estamos hablando aquí de técnicas de autoayuda, ni de fuerzas ocul-
tas o energías místicas.

36
Obviamente no podemos crear cualquier cosa que nos propongamos, pero es
importante que al momento de poner la meta, lo hagamos en primera instancia
sin las limitaciones que los actuales conocimientos nos pueden imponer. Gran
parte de los avances científicos surgieron de tener primero la idea clara de lo
que se quería crear y luego investigar y encontrar los medios para concretarlo.
Muchas cosas sin embargo no fueron logradas, pero si no se parte de una vi-
sión alta y noble no lograremos resultados demasiado apasionantes.
Jack Welch, el legendario presidente de General Electric, decía: «Una de las
cosas que he aprendido es el valor de estirar la organización, colocando la vara
aun más alta de lo que la gente cree que puede alcanzar».
Y los resultados de tal accionar a veces son asombrosos. Lo que sucede es que
solemos limitar nuestras posibilidades cuestionando el «cómo» obtener los re-
sultados esperados. Ese es el límite que la gente piensa que puede alcanzar.
Pero una vez fijado un «qué», para el cual los «cómo» conocidos no son sufi-
cientes, se obtendrán otros «cómo» antes desconocidos que nos permitirán
obtener resultados por encima de lo que entendíamos que podíamos alcanzar.
Es que claramente nuestros prejuicios, temores y paradigmas son los que aten-
tan más fuertemente a la hora de fijar las metas que deseamos realizar.

La tierra pr
tierra ometida
prometida
La historia del pueblo judío es un ejemplo magnífico en donde Dios volcó la visión
que tenía de su creación. Sin lugar a dudas esta historia tiene un momento muy
fuerte en el éxodo a través del desierto, luego de la liberación de la esclavitud de
Egipto. Entraremos luego en mayor detalle sobre este relato y el protagonismo de
Moisés, líder de dicha gesta, pero me gustaría detenerme aquí en el momento
mismo en que el pueblo judío se encuentra frente a la tierra prometida, a su propio
sueño, a la concreción de la visión que Dios tenía para ellos.
El relato bíblico nos cuenta del magnífico cruce del mar Rojo a la salida de Egip-
to. Cruce que se dio con una clara y explícita intervención de Dios al abrir las
aguas para permitir la salida de los israelitas y luego cerrarlas sobre el ejército
egipcio. Asimismo el libro del Éxodo nos cuenta de la infinidad de favores que
Dios les fue dando a lo largo de su travesía por el desierto para proveerles de
alimentos y cuidar que nada les faltara en su peregrinar hacia la tierra que él
mismo les había prometido. Tierra generosa donde Dios podría concretar en
parte la visión que tenía para su creación. Este sería un primer paso. Libertad y
abundancia para una convivencia armoniosa donde el amor fuera la ley suprema.
Nos cuenta la Biblia que ya muy cerca de entrar en la tierra prometida de Canaán,
Dios le solicitó a Moisés que enviara a algunos hombres para explorarla. A su
regreso le contaron al pueblo lo que habían visto: una tierra generosa donde
abundan la leche y la miel. Alertaron también respecto a que el pueblo que la

37
habitaba era muy poderoso y que sus ciudades estaban fortificadas y entre los
exploradores mismos comenzaron las disputas acerca de la conveniencia o no
de tomar dicha tierra.
La reacción del pueblo israelita fue la del temor, la desconfianza y la desesperanza.
«¡Ojalá hubiéramos muerto en Egipto! Y si no, ¡ojalá hubiéramos muerto en el desierto!
¿Por qué Dios nos trae a este país para hacernos caer a filo de espada y que nuestras
mujeres y niños caigan en cautiverio? ¿No es mejor que volvamos a Egipto ?
Nombremos un jefe y volvamos a Egipto»
Números 14: 2-4

Observemos que pese a las señales claras y maravillosas que Dios había hecho
en su favor, el pueblo hebreo no tuvo la confianza suficiente para dar el paso
necesario y conquistar la tierra de Canaán. Les faltó valor. Tenían todo para
lograrlo. Ahora dependía de ellos. Pero sus temores fueron más fuertes que sus
ansias y que su amor. La seguridad de lo conocido predominó frente a un futu-
ro incierto pero prometedor.
Fíjense inclusive cómo llegaron al extremo de manifestar su deseo de regresar
a la esclavitud. Claramente la visión que Dios tenía para su pueblo no había
sido comprendida y aceptada por éste. Ellos únicamente estaban considerando
el «cómo». ¿Cómo lograrían vencer a ese pueblo poderoso? No habían com-
prendido que eso llegaría después y que primero debían mantener firme su
deseo acerca del «qué».
Dios castigó este desprecio y falta de fe condenando a esa generación a que
ninguno de ellos lograra entrar en la tierra prometida. Ni siquiera el propio
Moisés. Así es que el pueblo judío debió peregrinar durante 40 años en un
desierto duro e inhóspito.
Volviendo a la parte conceptual de esta etapa del proceso creativo, la visión
no apunta a cosas que deseamos que ocurran. La visión se refiere a las
cosas que estamos dispuestos a crear. La visión debe ser acerca de algo que
amemos lo suficiente como para estar dispuestos a trabajar, arriesgar y es-
forzarnos por ello.
Es por eso que la visión debe estar íntimamente ligada al proceso creativo. Es
común escuchar en las organizaciones quejas de cosas que no nos gustan. Está
bien que nos quejemos de las cosas que están mal, pero no podemos nunca
definir nuestra visión como aquellas cosas que nos molestan. La visión debe
tener un enfoque positivo referido a las cosas que efectivamente queremos.
Evidentemente luego de trazada la visión del futuro a construir va a haber muchas
cosas que no encajan en dicho esquema y por lo tanto deberán eliminarse, pero eso

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no forma parte de la gestación y concepción de la visión. Nunca puede estar basada
la visión en la resolución de un problema. Quien enfoca su vida u organización en
resolver problemas, concentra sus energías en que algo que actualmente existe
deje de existir. Quien apunta al proceso creativo, tal como dijimos antes, pasa a ser
el causante de que algo comience a existir. La diferencia es clara.
No es lo mismo eliminar algo que crear algo. Las cosas se ven de diferente
manera cuando nos enfocamos a construir un futuro que cuando no tenemos
un horizonte definido y únicamente nos concentramos en eliminar lo que nos
molesta. Es un enfoque optimista de la vida, un enfoque de lo posible, de la
sorpresa permanente que significa estar vivo.
Continuemos ahora detallando un poco más esta primera etapa del proceso
creativo con algunos ejemplos para fijar ideas y aclarar conceptos.

Un par de ejemplos
Desde hace algún tiempo he venido sintiendo la inquietud por escribir un libro
de poesía. Comencé por recopilar unos cuantos poemas que había acumulado
con el tiempo, y en base a esto continué complementando la colección hasta
tener un volumen más o menos razonable para un librito. Dicho libro aún no
existe y lo que ustedes están leyendo en este momento no es un libro de poesía.
Sin embargo sí constituye efectivamente lo que yo quería crear.
En realidad mi motivación, mi visión personal apuntaba a poder expresar concep-
tos y experiencias personales para poder compartirlos. El escribir ahora un libro de
estas características igualmente realiza mi visión, aunque no sea un libro de poesía.
Aquí se produjo, si bien sutilmente y sin limitaciones, la confusión del «qué»
con el «cómo». Yo suponía que para expresar mis ideas el medio era un libro
de poesía, pero resultó ser un libro de otro tipo. Pero igualmente constituye mi
visión, puedo reconocerla.
Pero lo que más me interesa resaltar de este ejemplo es que fui yo solo quien
logró la creación. El lograrla o no y la forma que finalmente adquirió dependió
únicamente de mi capacidad y ganas de llevarla adelante etapa por etapa.
Veamos otro ejemplo, también personal. En mi experiencia como padre ten-
go evidentemente una visión más o menos aproximada del futuro que quiero
construir para mis hijas. De una forma u otra todos quienes somos padres
tenemos concebida dicha visión. Es que nuestros hijos son la creación por
excelencia de nuestra vidas. Nuestros hijos fueron normalmente amados des-
de antes de que existieran. Ya estaban en nuestros proyectos, los encargamos
con amor, y con amor los soñamos mientras se gestaban. Habitualmente has-
ta los nombres de ellos sabemos desde antes de su nacimiento.

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Pues bien, en base a esa visión que tengo para su futuro es que tomo las decisio-
nes cotidianas relativas a su educación. Es así que se elige un colegio de acuerdo
a los ideales, se fomentan y siembran determinados valores y normas, etcétera.
En los dos casos anteriores el proceso creativo se ejecuta. Concibo una visión,
comparo la situación actual con la soñada y me pongo en marcha para cumplir
con mis metas.
Sin embargo hay una diferencia muy importante en ambos casos. Para el
caso de la visión del futuro de mis hijas no todo depende sólo de mi accio-
nar. Son ellas quienes decidirán en última instancia qué dirección y rumbo
le darán a sus vidas. En vano podría yo dar vueltas en espiral con mi proce-
so creativo si la visión que mis hijas adoptan no coincide con la que yo
tengo para ellas.
Y acá es donde las cosas se ponen complicadas, pero también divertidas. Moisés
tenía muy claro cuál era el camino a seguir cuando se encontraba ya en las puer-
tas de la tierra prometida. El pueblo sin embargo dudaba. Moisés no fue capaz de
hacer dar ese paso a su comunidad. Ellos no abrazaban la misma visión.
Evidentemente Moisés y el pueblo no compartían una misma visión. Todo pa-
rece indicar que la visión del pueblo judío estaba más cerca de obtener la segu-
ridad de un plato de comida para cada día que la de una vida más plena, com-
prometida y autónoma.
El líder debe conducir a la comunidad hacia la consecución de la visión. Pero
claro, yo me pregunto, ¿cuál visión? ¿La del líder o la de los seguidores?, ¿pue-
den ser diferentes?, ¿cómo hago para que coincidan?
Llegamos entonces a un concepto importante y es que en un grupo humano
hay visiones personales, las de sus integrantes, pero hay también una visión
conjunta, como grupo. Creo que vale la pena entrar en detalle en este tema.

Visión compartida
compartida
Tal como les contaba en el ejemplo acerca de mi experiencia de padre, cuando un
líder sueña con un futuro e intenta conducir a un grupo hacia la concreción del
mismo, las visiones de éste y las del grupo interactúan. Evidentemente en la medi-
da que dichas visiones converjan, los resultados serán más fácilmente alcanzados.
Este es justamente uno de los desafíos más grandes e importantes de un líder.
Se debe tener en cuenta en este proceso, por un lado la capacidad del líder
para influir en otras personas para lograr una visión compartida, y por otro
lado el comportamiento grupal e individual de sus integrantes para respon-
der y seguir al líder. Claramente se mezclan en este proceso características
sociológicas y psicológicas.

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Quienes dedicamos nuestra vida al trabajo en equipo y liderazgo de grupos
sabemos bien que ambos factores son de trascendental importancia.
Un grupo está constituido por personas que interactúan entre sí con frecuencia
regular, comparten ciertas creencias y normas, tienen necesidades comunes y
persiguen metas definidas.
Como consecuencia de la interacción, las personas de un grupo adquieren relaciones
de interdependencia, al existir roles y funciones (explícitos o no) de sus integrantes.
En este sentido no debemos nunca olvidar que tanto el individuo por un lado como
el grupo entero por otro, constituyen en sí mismos un complejo conjunto de elemen-
tos de gran profundidad y extensión. El individuo trae consigo sus propias vivencias,
sentimientos, creencias, valores, temores, proyectos, sueños. Cosas que evidentemente
van a influir en su forma de percibir la realidad y en su comportamiento. El grupo
asimismo experimenta gran variedad de interacciones entre sus integrantes; distin-
tos estilos de influencia, simpatías, atracciones, rechazos, competencia, etcétera.
Cualquier líder que pretenda ser efectivo en su misión deberá aproximarse a esta
maraña de emociones, vivencias y sentimientos tanto grupales como individua-
les, y estoy seguro de que al leer estas líneas muchos de ustedes estarán recor-
dando situaciones en las que en su organización suelen actuar más como psicólo-
gos que como hombres de negocio. Es que allí está el punto; si pretendemos
dirigir una organización solamente aplicando conocimientos de marketing o fi-
nanzas no creo que lleguemos muy lejos. Podemos sí en forma muy eficiente
gestionar cosas con esos conocimientos (para nada despreciables). Pero la gente
no se gestiona. La gente se lidera.
José Ortega y Gasset decía: «Yo soy yo y mis circunstancias». Justamente de ahí
el carácter mixto de contenido social y psicológico del liderazgo. No es posible
aislar las capacidades y comportamientos de los individuos. Siempre éstos se
ven afectados por las circunstancias y el ambiente.
Estamos entonces en este mundo, salimos de una fábrica que no nos hizo del
todo perfectos, pero Dios insiste en querer concretar su visión sobre el hombre
y por tanto, de una forma u otra, se las viene ingeniando para hacer de su obra
lo que Él quería desde un principio. Y una de esas formas es modificar la reali-
dad en que nos encontramos, para lo cual el proceso creativo es la esencia. Es
que únicamente creando podemos hacer realidad cosas que no existen, y trans-
formar así sustancialmente el entorno en el que nos encontramos.
Y como vimos, la fuerza motriz de todo esto es el amor. ¿Cómo hacemos por
tanto para que un determinado grupo u organización logren crear un determi-
nado futuro diferente al que están viendo y viviendo?
Claramente la respuesta no es única, pero está también igualmente claro que,
si la visión del futuro a crear es la misma entre todos los integrantes de ese
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grupo, y si todos ellos aman ese futuro con intensidad, entonces la energía que
fluirá de ese grupo humano será imponentemente fuerte, incrementando las
posibilidades de concretar dicho sueño o visión.
Pero no podemos amar algo simplemente porque se nos pide que lo hagamos.
No se nos puede obligar a ello. Pero se nos puede convencer o persuadir, y eso
no lo puede hacer simplemente un jefe, sino un líder.
¿Nos sentimos capaces los empresarios de tener una meta cuyo alcance sea
deseado por todos los actores que determinan los resultados de nuestra organi-
zación? ¿Cómo procesamos esas metas?
¿Cómo fueron gestadas las mismas? ¿Con qué grado de participación de
sus integrantes? ¿Cómo fueron comunicadas las mismas? ¿Qué grado de
aceptación tienen?
Es importante tener en cuenta que lo único que motiva a una persona es su
propia visión, no la del líder. Es por eso que la visión que el líder desea llevar
adelante debe ser también la visión de los integrantes de la organización.
Y esto creo yo fue lo que faltó en el ejemplo que les puse del pueblo judío. Parti-
cipar todos de una misma visión compartida y comprendida en todo el pueblo.
Hay muchas definiciones de liderazgo, sobre las cuales entraremos en un capí-
tulo siguiente. Pero lo que nos interesa al momento es una característica muy
importante del líder: ser capaz de visualizar el futuro a construir y conducir al
grupo hacia la meta fijada. Es quien logra que su grupo forme parte de un
futuro que aún no existe. El líder debe ser capaz, junto con su equipo, de crear
ese futuro. El líder debe por tanto amar y hacer que ese futuro sea amado.
La visión del líder es importante; pero la visión compartida del grupo adquiere
una importancia fundamental en la concreción de la finalidad esperada.
Y en este punto también fallan habitualmente las organizaciones. Es común
entender que la visión es desarrollada desde las cúspides de la organización y
que luego es «bajada» hacia el resto de los niveles de la organización.
Esto probablemente sea cierto en las organizaciones jerárquicas tradicionales.
Pero en esos casos no existe una visión como organización. La gente en reali-
dad en ese tipo de estructuras no necesita ni le importa conocer la visión, ya
que se limita a escuchar las órdenes de lo que deben hacer.
Con todo respeto, es muy frecuente observar organizaciones que para satisfa-
cer por ejemplo los requisitos de una certificación ISO9000, redactan sendas
sentencias sobre visión y misión. Dichas formulaciones inclusive son redacta-
das con el apoyo de consultores, por lo que apenas pueden ser comprendidas
por un pequeño grupo dentro de la organización.

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Por supuesto que es difícil establecer recetas sobre este punto, pero la única
forma de obtener una organización comprometida es compartiendo la visión a
todos los niveles de la organización. La pregunta que me hago es del tipo del
huevo y la gallina. ¿Qué viene primero, la visión del líder o la de las masas?
La respuesta tradicional a esta pregunta es clara; la visión que viene primero es
la del líder y luego éste deberá comunicarla y lograr que la misma sea aceptada.
Cabe preguntarse en este momento quién es el líder. Y si tenemos la suerte de
contar en nuestra organización con muchos de ellos, independientemente de
su posición jerárquica, pues bienvenidos sean.
Entiendo que una forma muy enriquecedora de tener una visión compartida es
alentando a los miembros de la organización a que desarrollen sus visiones
personales. El rol del líder será entonces lograr que dichas visiones converjan.
No es esa una tarea fácil.
El punto del cual no podemos escaparnos -y perdón por reiterarlo- es que la
única visión que motiva es la de uno mismo, es la propia visión la que lanza a
los seres humanos a concretar sus aspiraciones. La visión del líder obviamente
es fundamental; y justamente la eficacia del líder se verá a la hora de determi-
nar la homogeneidad de las visiones personales dentro de la organización.
Un ejemplo interesante de una visión compartida es la del pueblo judío que se
trasmite de generación en generación. Y es justamente mediante el relato de su
liberación de Egipto que los israelitas trasmiten a sus hijos la visión de Dios de
construir una sociedad que les permita vivir en armonía y paz.
La siguiente cita, donde Dios instaura la celebración de la Pascua en cada pri-
mera luna de la primavera, refleja por sí misma el concepto:
« ...y cuando durante la ceremonia de la Pascua sus hijos les pregunten; ¿por qué es
todo esto?, les responderán: el Señor nos sacó con gran poder de Egipto, donde
vivíamos como esclavos... Por tanto, como si tuvieran una marca en el brazo o en la
frente, esta ceremonia les hará recordar a ustedes que el Señor mismo nos liberó de
Egipto con gran poder».
Éxodo 13: 14-16

Hasta el día de hoy los hijos de los israelitas reciben y repiten cada año esta
ceremonia, como forma de mantener encendida la visión.
La visión compartida por el pueblo judío ha estado siempre fuertemente ligada
al sentimiento de pertenencia a una nación. Tengamos en cuenta que la escri-
tura en Israel se desarrolló en la época de los reyes, aproximadamente unos
1.000 años antes de Cristo, pero sin embargo los recuerdos de épocas anterio-
res se trasmitían en forma oral de generación en generación. Siempre recor-

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dando, para mantenerse unidos, para acrecentar el sentimiento de nación y
para reconocerse simplemente como peregrinos hacia el destino que Dios les
había prometido.
Existen razones por lo tanto muy claras que nos alientan a lograr que exista
una visión comprendida, aceptada y compartida dentro de la organización. Es
la forma de asegurarnos de que tenemos un equipo de remeros que sincronicen
y sumen sus esfuerzos para alcanzar una meta clara y definida.
Pero no es solamente una razón de efectividad la que me alienta a insistir en el
tema de la visión compartida. Hay ventajas también en la calidad de dicha
visión cuando el proceso por el cual se gesta la misma es participativo y no
simplemente «bajado» por los directivos o consultores, aun cuando en el mejor
de los casos dicha visión sea comprendida y compartida en la organización.
Cuando las empresas no debían preocuparse por diferenciarse debido a la alta
demanda, las ideas se gestaban en unas pocas cabezas pensantes. Bastaba con un
Watson en la IBM, al resto se les pagaba por hacer y no por pensar. Imaginemos el
derroche intelectual, teniendo miles de empleados que simplemente ejecutaban.
Pero los tiempos han cambiado y no nos podemos dar el lujo de desperdiciar
semejante capacidad, por lo que se vuelve indispensable que el cerebro de la
organización crezca.
El líder debe confiar en su equipo, compartir la información y formar parte del
proceso de formación de hombres plenos dentro de su organización.
Quizás usted sea uno de esos directivos que se conforma con que sus trabaja-
dores sólo se encarguen de ejecutar. Contará entonces con una organización
en la cual sus integrantes podrán solamente satisfacer sus necesidades bási-
cas. Aquellos para los cuales esto no sea suficiente lo abandonarán para in-
gresar a algún ámbito donde vean posibilidades de desarrollar sus potencia-
lidades. Muy probablemente en la competencia.
Es muy importante por tanto que el ámbito organizacional permita aflorar los
liderazgos y las visiones de sus integrantes. No hay que temerle a ello. Tene-
mos mucho que ganar cuando toda una población se aboca a pensar.
El futuro que logremos construir dentro de nuestra organización será conse-
cuencia directa de lo que nosotros mismos podamos ser como seres humanos.
La calidad de la materia prima determinará la calidad del producto final.
Esto no es novedad. Y si la visión y el futuro son construidos por los inte-
grantes de nuestra organización, deberemos por lo tanto cuidar la «cali-
dad» de los integrantes de la misma para asegurar la calidad de las visiones
que éstos sean capaces de elaborar.

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Como diría el pensador existencialista Jean Paul Sartre: «El hombre no es más
de lo que hace de sí mismo».
Contar con el mejor equipo humano es la clave fundamental para el éxito
de cualquier organización; y si usted es un empresario y le preocupan los
resultados financieros de su empresa, no puede ignorar este punto si verda-
deramente quiere ser exitoso.

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Capítulo 5
PRINCIPIO DE ACCIÓN Y REA
AC CCIÓN
REAC
«Al moverme me aqueja la querella de no dejar intactas las estrellas».
Fernando Pessoa
Como explicamos anteriormente, el creador tiene la habilidad de amar aquello
que aún no existe, y debe proyectar ese amor en actitudes y decisiones concre-
tas para hacer efectiva su realización.
Es muy fácil decirlo y muy comprensible también. Es que el concepto es
sencillo y lo traemos incorporado de fábrica. Es totalmente natural y muy
habitual que uno luche por alcanzar aquello que ama. Pero a la hora de
poner esto en práctica surgen dificultades que hacen que todo esto no sea
tan fácil como parece.
Tengamos en cuenta en primer lugar que el amor al que estamos habituados,
tal cual lo comentamos en el capítulo anterior, es un amor reactivo. O sea un
amor que responde frente a un accionamiento externo más que un amor que
logre activar y poner en marcha un proceso creativo.
Se dice que en toda relación amorosa ente dos personas hay quien ama y quien
es amado. Podemos decir de alguna manera que quien ama es quien logra crear
el vínculo amoroso entre ambos, mientras que quien es amado, responde favo-
rablemente a ese amor creando el entorno apropiado para que dicho amor crezca
y se fortalezca. No implica esto que uno ame más que el otro. En absoluto.
Ahora bien; para crear se necesita del amor proactivo. Para que la organización
a la que pertenezco sea tal como yo deseo que sea, debo primero imaginarla y
amarla. Se necesita que el amor exista antes que la concreción de nuestra crea-
ción. Pero se necesita también que el entorno al que me dirijo con mis acciones
reaccione en forma adecuada y en el sentido correcto. Igual que en la relación
amorosa. Uno ama, pero el entorno debe comportarse como quien es amado.
El punto fundamental aquí es que en muchos casos resulta predecible el
tipo de reacción que puede ser provocado de acuerdo a los tipos de acciones
que podamos ejercer.
Yo sé de sobra cómo reaccionarán mis hijas cuando al llegar a casa las invito a
comer unas pizzas o les traigo una película del video club.
También conozco las distintas reacciones habituales de mis compañeros de trabajo
ante las situaciones cotidianas. ¿Qué sucede cuando se pierde un negocio, o se
queja un cliente? ¿O cuando les anuncio un aumento salarial? ¿Reaccionan igual
Fulanito y Menganito? ¿Debo por tanto, yo como su jefe, tratar a ambos igual fren-
te a las situaciones externas, o debo acomodarme a sus propias reacciones?
No estoy diciendo que las reacciones estén totalmente determinadas frente a
determinado accionar. Si algo tiene el ser humano es la capacidad de cambiar;
y más aun cambiar motivado por una decisión personal. Simplemente apunto
a que es habitual observar comportamientos fundamentalmente reactivos en
todos los ámbitos de la sociedad.

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El ser humano es un ser social, lo que trae consigo varios fenómenos relaciona-
dos con la interacción que los hombres tienen entre sí. El comportamiento de
un individuo no es algo que se resuelva exclusivamente por lo que el individuo
es en sí mismo, sino que siempre implica a otros. Los individuos somos a la vez
referencia y receptores de los comportamientos de quienes nos rodean. Hasta
las estrellas se inmutan con nuestras acciones.
Volvamos al caso del amor creativo. Si tenemos un amor lo suficientemente fuerte
como para amar algo que no existe aún, podemos trazar las acciones que hagan
reaccionar a nuestro entorno de la forma en que nosotros deseamos que suceda.
Lamentablemente el comportamiento habitual del hombre está más familiari-
zado con reaccionar frente a una situación ya existente que en accionar una
nueva situación. No es el amor el único ejemplo en el cual la situación externa
genera sentimientos dentro de nuestro corazón. Basta con pensar por un mo-
mento lo que sentimos los lunes de mañana para entender esto. El hecho «es
lunes» es algo externo a nosotros. Sin embargo reaccionamos frente a ello. Le
damos poder. Le permitimos el lujo de afectar nuestro estado de ánimo. No es
el hecho el que nos pone de mal humor. Es nuestra reacción frente al hecho.
Vemos entonces dos enfoques totalmente opuestos. Dos formas radicalmente
opuestas de encarar todo lo que hagamos en nuestras vidas; sea en ámbitos
personales o laborales. En una de ellas -el enfoque creativo- el poder reside en
nosotros, ya que somos nosotros quienes decidimos qué acciones tomar. En el
otro enfoque -el enfoque reactivo- el poder reside en las circunstancias exter-
nas, ya que son éstas las que condicionan nuestras actitudes, aun sin que haya
decisión nuestra al respecto. ¡Vaya poder!
Déjenme poner algunos ejemplos el respecto:
Todos hemos estudiado en algún momento el principio de acción y reacción de
la mecánica clásica de Newton. Básicamente, según éste, si un cuerpo de masa m
es sometido a una fuerza F, el mismo adquiere una aceleración a, tal que: F=mxa.
El cuerpo reacciona frente a la fuerza aplicada, se pone en movimiento, entra
en escena, pero su movimiento no se debió a nada propio del cuerpo, sino sólo
a la aplicación de una fuerza externa.
Pero este principio no se aplica solamente a la física. La escuela conductista de
psicología, por ejemplo, basa gran parte de su interpretación del comporta-
miento humano en «reacciones» frente a «acciones». Las religiones provenien-
tes del hinduismo lo expresan con el famoso «karma», que con justicia nos
devuelve aquello que en algún momento hemos sembrado.
Hay un ejemplo fascinante de este fenómeno de acción y reacción que provie-
ne de la mecánica cuántica.

49
Supongamos que por efecto de una reacción cuántica se generan dos partículas
idénticas alpha y beta que salen en direcciones opuestas. De acuerdo a las teo-
rías de la mecánica cuántica, cada partícula tiene en potencia tanto un spin
izquierdo como un spin derecho (el spin es el giro de la partícula, como el de
un trompo), y adquiere cualquiera de ellos con igual probabilidad. El spin se
adquiere solamente cuando éste es medido, no antes.
Pues bien, resulta que si medimos el spin de la partícula alpha y luego el de la
partícula beta, siempre ambos spins son contrarios. Yo les pregunto, ¿si la
partícula alpha está en Rio de Janeiro y la beta en Tokio, ¿cómo se entera beta
de que alpha tomó determinado spin para tomar luego ésta el spin contrario
al ser medido? Recordemos que el spin no existe hasta que es medido.
Por lo que sé, esto no tiene aún una explicación que haya obtenido consenso en
el mundo científico.
De alguna forma podemos decir que si bien la partícula alpha fue «libre» para
poder elegir el spin que se le antojara, la partícula beta no tuvo dicha «liber-
tad». Simplemente reaccionó frente a una acción previa. Sé que no es un ejem-
plo claro, pero sí expresa claramente el concepto que estábamos explicando.
Trasladando esto al contexto que manejábamos, nosotros solemos reaccionar de
diversas maneras frente a acciones de nuestro entorno. El ejemplo que menciona-
mos antes de amor es muy claro, reaccionamos frente a determinado estímulo.
En este sentido, es habitual que seamos esclavos de las circunstancias externas,
ya que son éstas las que provocan en nosotros determinadas reacciones y por
tanto determinados comportamientos.
Con este enfoque el poder reside en las circunstancias y no en nosotros. Las fuerzas
que moldean y construyen nuestras vidas residen fuera nuestro. Evidentemente
esto es fuente de una profunda inseguridad y de angustia al vernos simplemente
como hojas secas de otoño llevadas por el viento a su libre antojo y voluntad.
Contrastemos este enfoque con el del proceso creativo que describimos breve-
mente en el capítulo anterior. Las diferencias son notorias.
Si enfocamos nuestra vida y nuestra organización desde el punto de vista
creativo, seremos nosotros quienes activemos las acciones que generarán y
crearán nuestro futuro.
Todo, absolutamente todo lo que hacemos repercute de una forma u otra en el
medio que nos rodea. Toda acción que realizamos genera una reacción. Si accio-
namos unidad, generaremos unidad; si accionamos confianza generaremos con-
fianza, si accionamos correctamente una visión, generaremos un camino ten-
diente a realizarla.

50
«Dadme una palanca y moveré el mundo», decía Arquímedes. Un solo punto
de apoyo, un punto firme, una acción apropiada en la dirección correcta, y a
cosechar la reacción esperada.
No necesariamente hay que asociar el fenómeno de reacción con algo negativo.
Quizás ustedes hayan visto la película «Cadena de Favores». La trama es senci-
lla; un niño lanza en su escuela una idea muy simple, que desde el punto de
vista de los adultos resultaba absurda pero que desde la lógica de una mente
fresca y libre de un niño era totalmente razonable. Su planteo era que, si todos
los niños de la clase brindaban, en forma desinteresada, un gran favor a tres
personas cada uno, y éstos a la vez repetían este comportamiento con tres per-
sonas más, pronto todos recibirían favores de otros conciudadanos creando así
una convivencia profundamente amorosa. Esto es acción y reacción. Hay quien
genera inicialmente la acción del favor que provocará una reacción también de
favor y así sucesivamente.
Lo que sí deseo resaltar aquí es que el hecho de reaccionar no trae aparejado el
fenómeno de crear. En el ejemplo anterior, únicamente el niño que lanzó la
idea fue quien creó algo nuevo, una nueva forma de convivencia. Él fue quien
accionó, quien disparó el proceso.
Esta diferencia de enfoque entre accionar y reaccionar influye en muchos as-
pectos, tanto de la vida de la organización como de la de sus integrantes. Quie-
ro detenerme aquí a mostrarles cómo esto afecta el proceso mismo de transfor-
mación y cambio al que nos estamos refiriendo. Me basaré para ello en el cono-
cido principio de administración llamado Principio de Peters.

Principio de Pet
Peters
eters
Hablemos un poco acerca del cambio. Es algo sobre lo que permanentemente
se comenta en cualquier tratado de management que leamos.
Estoy seguro de que coincidiremos en que uno de los claros paradigmas que
dominan el mundo moderno es el del cambio.
No es que el cambio sea algo nuevo, ya Heráclito mencionaba los cambios
permanentes en el ambiente y el entorno que nos rodea.
Pero lo que es propio de nuestros tiempos es que la velocidad a la cual los
cambios se producen ha tomado un ritmo tal que exige a todas las organizacio-
nes un permanente estado de alerta total.
Son conocidos varios estudios que de una u otra forma logran utilizar
indicadores para medir la cantidad de conocimiento que existe en la humani-
dad en determinado momento de la historia. Esto también permite medir la

51
velocidad de generación de nuevo conocimiento, y los estudios coinciden en
que esta generación tiene un comportamiento exponencial.
En este sentido se dice que a mediados de 1700 se produjo la primera duplica-
ción de la cantidad de conocimiento desde el comienzo de la era cristiana. Pero
en 1900 se produjo una nueva duplicación. Y ya en 1950 este conocimiento se
había duplicado nuevamente.
A la fecha el conocimiento humano se duplica en menos de 5 años, y en el año
2020 se estima que el tiempo de duplicación del conocimiento abarcará aproxi-
madamente de 2 a 3 meses.
Esto implica que más importante que saber es la capacidad de aprender, ya que
todo lo conocido quedará obsoleto al transcurrir los años.
Veamos cómo esto se relaciona con el conocido principio utilizado en gestión
de recursos humanos, llamado Principio de Peters.
Según este principio, las personas de una organización son promovidas hasta
alcanzar su nivel natural de incompetencia.
Esta es una situación frecuente en muchas organizaciones, donde una determi-
nada persona es promovida debido a que es competente en la función que
previamente venía desempeñando, pero fracasa en su nueva asignación.
¿Es incorrecto entonces promover a un funcionario con desempeño excelente?
Vaya paradoja.
Entremos más en detalle en la situación.
Hablamos anteriormente sobre la diferencia entre enfocar nuestra vida desde
una perspectiva reactiva y una perspectiva creativa.
En el primer caso el individuo se concentra en conocer los comportamientos
estímulo-respuesta de su entorno actuando con conductas repetibles y prede-
terminadas frente a situaciones previamente conocidas. Son individuos cuyo
comportamiento está dominado mayoritariamente por necesidades del tipo
básicas que mencionamos en el capítulo 2.
Su falta de control del mundo exterior los hace sentir inseguros y su defensa
frente a esta amenaza es frecuentemente canalizada con un fuerte énfasis en
su performance, ya que su ámbito de dominio se reduce a lo ya conocido.
Los individuos que enfocan su vida desde una óptica creativa son individuos
que se atreven a crear un futuro diferente. Son individuos que saben ver las
oportunidades de los cambios y no sólo las amenazas y por dicho motivo son

52
impulsores del cambio. Son individuos que se motivan por las necesidades de
autodesarrollo y que basan su éxito en su capacidad de aprender de las situa-
ciones nuevas. Suelen por ese mismo motivo no ser los mejores en el desempe-
ño de una determinada tarea de características rutinarias.
Creo que esto responde la cuestión.
Ahora bien, si la velocidad a la que los cambios se darán en el futuro es la
pronosticada, únicamente los individuos que enfoquen sus vidas desde la pers-
pectiva creativa y con capacidad de aprender serán capaces de afrontar con
éxito el mundo que se nos aproxima.
Naturalmente entonces la evolución natural nos conducirá, tarde o temprano,
a un mundo de hombres plenamente desarrollados, enfocados creativamente y
alineados con el plan inicial de Dios para la humanidad.
El punto central es que debemos dejar de ser «consecuencia de» para pasar a
ser «causa de».
No podemos solamente responder a las condiciones externas sino que debemos
ser los causantes de las nuevas condiciones que deseamos que se produzcan.
Esta es la esencia del don creador que heredamos los seres humanos, y sobre el cual
se basa nuestro protagonismo como constructores del destino que nos espera.

53
Capítulo 6
SITUACIÓN A
SITUA CTU
ACTUAL
CTUAL
«El hombre que no sea dueño de sí mismo nunca será libre»
Pitágoras
No parecería ser la situación actual una etapa demasiado importante del proce-
so creativo; en definitiva de lo que se trata es de crear una nueva situación, de
sustituir el presente por nuestra visión y dejar sólo en el recuerdo la situación
de la que partimos.
Sin embargo, les aseguro que un correcto enfoque de esta situación es absolu-
tamente clave a la hora de poner manos a la obra y comenzar a crear ese futuro
deseado por nosotros.
Recordemos que la fuerza que nos impulsará a caminar hacia la concreción de
nuestros sueños resulta de la tensión que surge al comparar la realidad actual
que poseemos y la que queremos alcanzar.
Uno de los peligros que trae aparejada dicha tensión es que la misma nos abrume
y nos resulte demasiado molesta. En ese caso es frecuente que se produzca un
escape y nos hagamos trampa a nosotros mismos disminuyendo dicha tensión, sea
sacrificando las metas originalmente propuestas o disfrazando la situación actual
como relativamente cercana a la deseada. Obviamente en esos casos estamos com-
prometiendo seriamente la concreción de la visión que habíamos desarrollado.
Poder reconocer la situación actual con objetividad requiere una gran valentía
de parte nuestra. Nos exige despojarnos de nuestros temores y de nuestras
angustias por un presente que no nos satisface plenamente y del cual quere-
mos marcharnos hacia un futuro incierto y sin garantías. El futuro siempre
resulta desconocido, por lo cual todos nuestros mecanismos de defensa, de
lucha y de seguridad resultan dudosos por estar basados en experiencias pasa-
das. Lo nuevo provoca ansiedad, y es muy natural que internamente intente-
mos disminuir la misma tratando de convencernos de que lo que funcionó en
el pasado funcionará también en el futuro.
Por lo tanto, nuestras dudas de poder desenvolvernos adecuadamente en un
futuro lleno de interrogantes, junto con la incomodidad de vernos en un pre-
sente que no nos da plenitud, cooperan habitualmente provocando que nos
engañemos a nosotros mismos disfrazando la situación actual con algo tolera-
ble y aceptable: «Tan mal no estamos, ¿no?»
Encontramos entonces que hay dos factores fundamentales que pueden poner
en peligro el éxito de nuestro emprendimiento: el temor a lo desconocido y la
angustia provocada por un presente que no nos agrada.
¿Cómo hacer entonces para que dicha tensión no nos desanime y poder así
positivamente encaminar el cambio que en definitiva estamos deseando?
El angustiarnos por causa de esta tensión adicionalmente suele hacernos
caer en un estado donde los efectos negativos tienden a realimentarse en
un espiral del que es difícil salir.

56
Veamos la siguiente situación: supongamos que luego de recorrer las primeras
etapas del proceso creativo tenemos ya definida la situación deseada y poseemos
una adecuada perspectiva de la situación actual de la que partimos. Como conse-
cuencia por tanto de dicha brecha tomamos la decisión de cambiar. Nos esforza-
mos con dicho objetivo, pero puede suceder que los cambios no sucedan, o suce-
dan en forma demasiado lenta. Eso puede ocasionar una frustración que haga
agotar nuestras energías y voluntad de persistir en el intento, pudiendo incluso
llevarnos a la depresión. La depresión como enfermedad psicológica tiene un
síntoma muy claro que es la caída de la autoestima. Eso asimismo ocasiona que
veamos la realidad actual inclusive más alejada que antes de la meta deseada,
dudando de nuestras fuerzas para avanzar, con lo cual la brecha aumenta, lo que
ocasiona más esfuerzo, más frustración, más angustia, etcétera.
Observamos entonces que es muy importante lograr definir la situación actual
con objetividad, ya que tanto el acercarla o alejarla subjetivamente de las metas
deseadas generará efectos que harán peligrar el logro de las mismas.
La clave que nos permitirá tener la suficiente objetividad y tranquilidad para
reconocer la situación actual es lograr aceptar la realidad tal cual es. Puede
resultar paradójico que a la misma vez que les pido que se pongan en marcha
para construir un futuro, les mencione la necesidad de aceptar el presente. Es
que la aceptación de la realidad que tenemos entre manos tal cual es, bien
encaminada, nos lleva más a la acción que al estancamiento.
Aceptar no implica resignarnos. Significa ver con claridad la situación en la
que nos encontramos. Puede ser una situación personal o de una organización.
Aceptar la realidad nos permite observarla con la tranquilidad suficiente para
comprenderla con claridad y lograr visualizar los tiempos y momentos para
encarar un cambio. Implica tener la calma suficiente para que la incomodidad
de ese estado pasajero no nos haga perder la visión que tenemos de nuestro
futuro ni agotar las fuerzas en esfuerzos inconducentes.
Aceptar la realidad implica inicialmente no deshacer más que hacer. Y eso en
sí mismo es positivo ya que destruir no es suficiente para construir; y la des-
trucción de lo que no nos gusta es una tentación que solemos sentir creyendo
que con eso basta para alcanzar nuestra visión.
Aceptar la realidad implica un estado interior de silencio que resulta impres-
cindible para encarar el cambio. Es un paso fundamental que influye psicológi-
camente en forma positiva en nuestras actitudes, ya que el propio hecho de
percatarse en cierta forma tiene un efecto curativo.
Sin embargo Dios inicialmente tuvo una actitud de no aceptación de su creación.
En el conocido suceso del diluvio universal destruyó su creación; no la aceptó y
no se esforzó por cambiarla. Los resultados que obtuvo con esta actitud no fue-

57
ron para nada alentadores y debió intentar otros mecanismos, basados funda-
mentalmente en la aceptación y en la perseverancia para continuar con al proce-
so de acercar su creación a la visión que se había propuesto desde un principio.
Hay una frase muy conocida de San Francisco de Asís, que reza:
«Dios mío: concédeme fuerzas para cambiar aquellas cosas que puedo cambiar, paciencia
para soportar aquellas que no puedo, y sabiduría para discernir entre ambas».
Sólo la aceptación inicial de la situación actual nos permitirá discernir entre
ambos tipos de realidades y por tanto concentrar nuestras energías en las cosas
que sí podemos cambiar.
Aceptar el presente es aceptar vivir en él, es un compromiso con la vida misma
e implica libertad. La libertad de ser nosotros mismos, de escoger de acuerdo a
nuestras preferencias y de escoger nuestro propio camino.
Aceptar la realidad en que nos encontramos también nos permitirá descubrir
las cosas buenas que seguramente ya tenemos en ella, y desde las cuales debe-
mos ponernos en marcha para concretar nuestra visión y nuestros sueños.
Nuestras ansias de cambiar no deben opacar los logros que ya hemos obtenido,
y sólo la aceptación nos permitirá contar con la claridad y la calma de espíritu
para afirmarlos y rescatarlos.
Si usted mira de su organización solamente aquellas cosas que no se adaptan a
la visión que tiene trazada para ella, es muy probable que no sepa cómo obte-
ner las fuerzas necesarias para iniciar el camino de hacer realidad su sueño.
Aun en lo que no anda bien hay que saber descubrir las cualidades que permi-
tirán mejorar y cambiar.
Una conocida cita del maestro Buda dice: «El mundo está lleno de sufrimiento.
La raíz del sufrimiento es el deseo. El remedio consiste por tanto en desarrai-
gar todo deseo».
Es importante detenernos aquí para intentar entender qué quiso decir Buda
con ello, ya que una interpretación rápida y puramente textual de esta frase
implicaría que debemos dejar todos nuestros deseos por el camino, cuando
hasta ahora venimos repitiendo acerca de la necesidad y la importancia de
tener deseos y sueños y de tener una visión del futuro que queremos crear.
Pretender eliminar el sufrimiento matando todos los deseos es como curar
una jaqueca cortándonos la cabeza. Seremos efectivos, evidentemente, pero
no es esa la idea.
Aceptar la situación actual le da una característica particular a la tensión que
igualmente debemos sentir por no tener ya el futuro o la creación deseada en
nuestras manos. Es que justamente esta tensión no debe causarnos sufrimiento.

58
El sufrimiento viene como consecuencia de revelarnos incondicionalmente
contra la situación en la que nos encontramos. El aceptarla elimina el sufri-
miento y la angustia, aunque probablemente no el dolor de encontrarnos en
una situación determinada que no nos agrada y que no colma nuestros legíti-
mos anhelos. No elimina la incomodidad ni las ganas de cambiar, y este es
justamente el punto.
Lo que Buda sugiere eliminar es ese sentimiento que solemos tener cuando deci-
mos: «No puedo más, ya no puedo vivir así». Lo que debemos decir es: «Sí puedo
vivir así; pero no quiero. Y por eso voy a intentar cambiar». ¿Logran captar la
diferencia? No es que debamos eliminar el deseo; lo que debemos eliminar es el
condicionamiento a una vida digna contra la realización del deseo.
Encontramos entonces una razón mucho más evidente que nos habla de la
necesidad de aceptar nuestro presente. Es que en definitiva el presente es
lo único cierto y concreto que poseemos. Si bien podemos y debemos
impulsarnos a lograr el futuro deseado, no podemos vivir en base a un fu-
turo que en definitiva no tenemos. No aceptar el presente implica una sen-
tencia de muerte definitiva a toda posibilidad de una vida feliz. Es sólo el
presente el que puede darnos la alegría de la vida, de la amistad, del amor.
Nuestros logros y fracasos ocurren en el presente. Es con lo único que con-
tamos y es desde allí desde donde encontraremos los elementos para crear
y construir un futuro mejor.
Puede parecer paradójico que estemos hablando de aceptar el presente como
condición previa antes de ponernos en marcha para transformarlo en uno dife-
rente. Estoy seguro de que lo más esperado por ustedes, lo más «lógico» hubie-
ra sido que les dijera que lo que se debe hacer es rechazarlo y sublevarnos
contra nuestro presente con todas nuestra fuerzas para lograr cambiarlo.
Observen que puse entre comillas la palabra «lógica». Y les voy a explicar la
razón. Nosotros solemos razonar utilizando los conceptos de la lógica aristotélica.
Es la lógica en la que hemos sido educados y condice totalmente con el sentido
común que tenemos adquirido. Forma parte de nuestro saber y entender. En
ella basamos todos los razonamientos deductivos que utilizamos a diario.
Muy sintéticamente esta lógica está basada en tres principios que establecen lo
siguiente: una cosa es idéntica a sí misma, una cosa no puede ser y no ser al
mismo tiempo y una cosa puede ser o no ser, pero no hay lugar para una terce-
ra opción. Claro como el agua.
Sin embargo, existe otra forma de ver las cosas. En contraposición a esta lógica
podemos hablar de una lógica paradójica. Dicha lógica predominó en el pensa-
miento oriental, en la filosofía de Heráclito y fue tomada luego por Marx y Hegel
en el materialismo dialéctico. Lao Tsé explicó esta lógica expresando que «las

59
palabras que son estrictamente verdaderas parecen ser contradictorias». Según
Heráclito, el conflicto entre los opuestos es la base de toda existencia.
En este sentido, el taoísmo, que es una filosofía de no búsqueda, sostiene que
para alcanzar la iluminación hay que dejar de esforzarse por encontrarla.
Algo similar sucede con el cambio. Para cambiar hay que primero aceptar y
amar el presente. Hay que procurar el cambio pero en forma libre. Sin ataduras
hacia el presente ni hacia el futuro. Hay que soltar las amarras y dejarse llevar
por el viento al mismo tiempo que tenemos un rumbo claro ya trazado en
nuestro interior. Calma y silencio es el estado que debe predominar en nuestro
espíritu. Acción y riesgo deben bañar nuestro corazón y nuestra mente.
Recapitulando un poco vemos entonces que debemos amar el futuro que que-
remos construir, pero debemos amar también el presente que no nos gusta;
que debemos tener sueños y a la misma vez eliminar los deseos.
Probablemente los confundí con estos conceptos; pues bien, esa es la idea. No
van a encontrar aquí recetas mágicas. No las hay. Lo único que pretendo es
sembrar la inquietud y la convicción de que los caminos se hacen al andar y
que cada uno de nosotros es el maestro de sí mismo.

Algunas bases psicológic


psicológicas
ológicas
Me gustaría introducir aquí brevemente algunos conceptos psicológicos que
permiten explicar en parte el tipo de comportamiento que los hombres -y por
ende las organizaciones- sufrimos a la hora de tomar una decisión sobre nues-
tro presente y nuestro futuro.
Encontraremos en ellos algunas explicaciones adicionales sobre las etapas del
proceso creativo.
Dado que no soy experto en estos temas haré mención aquí a lo que entiendo
estrictamente necesario para avanzar con el tema que me interesa. Pido discul-
pas por tanto si en mi afán por simplificar no soy estrictamente exacto con los
conceptos vertidos.
A mediados del siglo XX se instaló en el mundo científico una nueva corrien-
te psicológica llamada psicología humanista, ocupando una «tercera vía» en
contraposición a las teorías clásicas del psicoanálisis y el conductismo. La
mayoría de los impulsores de esta nueva corriente venían influenciados por
conceptos existencialistas.
Es una teoría que se fue construyendo desde autores diversos que confluyeron
a conceptos donde se coloca al hombre como el arquitecto responsable de sí
mismo, subjetivamente libre y que elige y se hace responsable de sus acciones.

60
Las teorías clásicas en cambio tuvieron sus orígenes ideólogos muy definidos, como
John Watson con el conductismo y Sigmund Freud con el psicoanálisis. Estas teo-
rías le quitan protagonismo al hombre sobre su destino, y tienen una explicación
muy mecanicista y determinista acerca del comportamiento de los seres humanos.
Ya sea por causas biológicas (psicoanálisis) o mecanismos estímulo-respuesta
(conductismo), el hombre se muestra dominado por condicionamientos ajenos a
su persona que le quitan libertad y capacidad de iniciativa.
Ya mencionamos en el capítulo anterior las diferencias notables entre encarar
nuestras vidas desde un enfoque creativo, donde el poder reside en nuestras
propias decisiones, o un enfoque reactivo, donde el poder reside en estímulos
y condicionamientos no controlados por nosotros mismos.
El humanismo surgió como oposición al dogmatismo de la edad media du-
rante el período del renacimiento. El hombre es redescubierto entonces como
individuo singular, dueño de sus posibilidades y capacidades de desarrollo y
crecimiento. Estos conceptos son tomados luego y se refuerzan en el
existencialismo del siglo XIX.
Se reconoce entonces en el hombre la posibilidad de elegir y decidir acerca
de su existencia en forma activa y no pasiva. La persona vive orientada hacia
una meta, objetivos y valores que son la base de su identidad. No contempla
su vida como quien mira una película donde las cosas simplemente suceden.
El hombre crea su existencia.
El budismo Zen, el Taoísmo y el Antiguo Testamento tuvieron fuerte influen-
cia también en la gesta de la psicología humanista.
Claramente vemos cómo el enfoque creativo que venimos desarrollando está
muy alineado con algunos de estos conceptos. El hombre es capaz de construir
su destino.
Veamos cómo esta aparente paradoja de necesitar aceptar nuestro presente en
forma previa a lograr transformarlo es un hecho conocido y explicado por la
psicología humanista.

Teoría paradójic
paradójic a del c
adójica ambio
cambio
En algunas de las interpretaciones psicológicas que utilizamos en este tratado,
inspiradas en el humanismo y en el desarrollo de las potencialidades humanas
del existencialismo, se utiliza una paradoja para explicar las claves para el cam-
bio de los seres humanos. Se llama justamente «teoría paradójica del cambio».
Carl Rogers, una de las personas más influyentes de la psicología humanista,
sostiene que el ser humano posee en sí mismo las potencialidades para evolu-

61
cionar hacia un ser autorrealizado y psicológicamente maduro. Además posee
también en forma innata la tendencia a desarrollarlas.
Nos preguntamos entonces cuál es la razón por la cual no es esta la situa-
ción más frecuente en las personas que nos rodean. ¿Cuál es la razón por la
cual la mayoría de los seres humanos no desarrollan plenamente sus poten-
cialidades y navegan por las aguas de la vida conformándose con una exis-
tencia mediocre y poco feliz?
Rogers contesta a esta inquietud y sostiene que los individuos también desa-
rrollan barreras defensivas que operan por el ambiente amenazante que los
rodea, lo que resulta en que éstos dejen de desarrollar sus potencialidades,
dejen de lado sus sentimientos, deseos, emociones y necesidades propias, obs-
truyendo su potencial natural y alejándolos de su verdadero yo.
Es por eso que cuando el hombre logra comportarse y ser como en realidad es,
logra también allí cambiar y desarrollarse. Cuando acepta todo lo que él es y no
cuando trata de convertirse en lo que no es por las imposiciones externas.
¿Ven la paradoja?, la persona cambia cuando no cambia. ¡La clave para cam-
biar es transformarnos en lo que nosotros mismos ya somos!
El desafío es animarnos.
Permítanme volver nuevamente a los relatos de la Biblia para ejemplificar esta
etapa del proceso creativo.

José, hijo de JJac


acob
acob
Evidentemente la Biblia esconde tras sus páginas un claro mensaje didáctico.
Sólo así podríamos comprender los «errores» que Dios cometía con su crea-
ción. No se convencía de lo mal que le había salido el hombre e intentó múlti-
ples formas para moldearlo nuevamente de acuerdo a su visión. Los resultados
de sus acciones fueron de dudosa eficacia, pero es interesante observar cómo
fue cambiando de táctica para acercarse a sus fines. Y menciono el mensaje
didáctico ya que creo que de sus páginas debemos sacar la lección de que las
cosas no salen bien de primera, ni a los hombres ni al propio Dios.
Luego de que fracasara su intento de formar una nueva humanidad a partir
de Noé, en el conocido episodio del diluvio universal, Dios se dispuso a
formar un nuevo pueblo donde plasmar allí su visión para la humanidad.
Los nombres de Abraham, Isaac y Jacob están relacionados con este nuevo
plan de Dios. Ellos fueron los nuevos elegidos de Dios para trasmitirles y
expresarles el verdadero sentido de su existencia y mostrarles la visión que
él tenía acerca de su creación y de cómo las cosas no estaban saliendo tal
cual él lo había soñado.

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Así que Dios designa un nuevo Gerente General para conducir su empresa
esperanzado con esto de lograr alcanzar los resultados deseados.
Dios quiso con Abraham comenzar una nueva creación (al igual que lo hiciera
con Noé). Una nueva familia a partir de la cual surgiría la semilla de la convi-
vencia en armonía universal y concretar así Dios su visión para el hombre.
La historia de estos patriarcas resulta muy interesante, sobre todo para ver que,
aun siendo éstos los elegidos de Dios para su nueva creación, las cosas no salen
bien tan fácilmente. También en esas familias se producen desencuentros,
enfrentamientos, traiciones y mentiras. Pero Dios no se dará por vencido en su
cometido, y con gran maestría y enseñanzas de vida ejemplarizantes, sabe sa-
car el bien de cada uno de los errores que se cometen, y transforma así verda-
deras tragedias en milagros de fe, esperanza y sabiduría.
¡Qué buen ejemplo de liderazgo!
Al respecto quiero contarles la historia de José, hijo de Jacob, en la que encon-
tramos un claro ejemplo donde la difícil realidad por la que debe pasar no es
tomada como un impedimento sino por el contrario, como una oportunidad
para alcanzar un futuro mejor. Y a eso debemos habituarnos, las dificultades
siempre son oportunidades.
Resulta que José era el hijo menor y predilecto de Jacob, lo que ocasionó mu-
chos celos a sus hermanos, quienes elaboraron un plan para alejarlo de la fami-
lia. Es así entonces que deciden venderlo a unos traficantes de esclavos y le
hacen creer a Jacob que José había muerto.
José pasa largo tiempo como esclavo de los egipcios hasta que los aconteci-
mientos dan su giro propio y José se convierte en gobernador de Egipto, gra-
cias a que las autoridades egipcias pronto descubren la gran sabiduría que él
poseía. Observemos cómo la maravilla de la vida puede sacar grandezas de las
pequeñeces. Las cosas más terribles pueden convertirse de pronto en la base y
la plataforma para un futuro grandioso. Un simple esclavo es nombrado gober-
nador egipcio.
Para ello José tuvo que aceptar su situación como esclavo. No se alzó incondi-
cionalmente contra eso. Sabía que su suerte podía ser distinta gracias a sus
dones personales, a su sabiduría y a su fe. Y desde su situación personal con-
creta y real utilizó su capacidad para salir de ella.
José confiaba en sí mismo y creía en un futuro diferente.
Con el correr del tiempo la suerte de los hermanos y familia de José cambió y el
hambre se apoderó de la región que éstos ocupaban. Es así que se dirigen a
Egipto en busca de alimentos, sin conocer por supuesto la suerte que su herma-

63
no José había corrido. El relato del encuentro de José con sus hermanos es un
digno ejemplo de perdón, reconciliación y aceptación.
«No tengan miedo, dijo José. Yo no puedo ponerme en el lugar de Dios. Ustedes
pensaron en hacerme el mal, pero Dios cambió ese mal en bien para que sucediera
lo que hoy vemos: para salvar la vida de mucha gente. Así que no tengan miedo. Yo
les daré de comer a ustedes y a sus hijos».
Génesis 50:19-21

Esta historia de José expresa un esquema que se repite permanentemente:


la humillación y posterior enaltecimiento de los grandes hombres. Fue per-
seguido injustamente, llevado a una situación desesperada, exaltado luego
y se vuelve causa de salvación de los mismos que habían sido sus persegui-
dores. El puesto que ocupaba como gobernador no es utilizado por José
para la venganza, sino por el contrario, para el perdón. José sabe detener el
espiral de la violencia.

Moisés: el nacimiento de un líder


nacimiento
El tiempo pasa y José, sus hermanos y todos los de su generación murieron.
Los israelitas se multiplicaron de tal manera que pasaron a ser muy poderosos.
Esto atemorizó al gobierno egipcio, que decidió tomarlos como esclavos con la
finalidad de dominarlos.
Así vivió el pueblo judío durante años, sufriendo el yugo de los trabajos forzados
y la falta de libertad. Fueron alrededor de 200 años de esclavitud, período duran-
te el cual trabajaron en la construcción de las ciudades de Pitón y de Ramsés.
Moisés nace en un momento en el cual, como forma adicional de controlar el
crecimiento del pueblo hebreo, el rey de Egipto ordena matar a todos los bebés
varones que nacieran entre ellos.
La historia de este niño no es menos apasionante y espectacular que los sucesos
que tendrían lugar más adelante, durante su gesta libertaria. Frente al peligro
inminente de ser asesinado, el niño Moisés fue colocado en una cunita flotante
en el río Nilo, que suavemente lo condujo a las cercanías de la familia del faraón
de Egipto. Cuenta la historia que la hija del faraón lo encontró y al sentir compa-
sión por él decidió adoptarlo. El nombre Moisés querría decir algo así como «sa-
car», ya que fue sacado del agua. Fíjense la sabiduría de este nombre, ya que
luego Moisés fue quien «sacó» al pueblo hebreo de la esclavitud de Egipto.
Dentro de ese ámbito Moisés se formó y creció, viviendo con normalidad la es-
clavitud del pueblo judío. Pero la historia es sabia y por un fortuito accidente
Moisés se convierte en un asesino prófugo, y en su huida de Egipto descubre su
verdadera identidad. Luego de señales casi del mundo del espectáculo Moisés

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logra liberar al pueblo judío de su esclavitud en Egipto, y es responsable de con-
ducir al pueblo hebreo en su camino hacia la tierra que Dios les había prometido.
Como postre de la historia, Moisés muere arañando pero sin alcanzar su sueño
frente a la tierra prometida.
Imaginen la riqueza de la experiencia de Moisés liderando un pueblo, bajo un
contexto totalmente incierto y unos seguidores poco confiados.
Les propongo aprender de esta experiencia y de cómo los fenómenos funda-
mentales de las relaciones humanas se siguen repitiendo hasta el día de hoy en
cualquier tipo de organización.

El llamado de Moisés
La lectura de los diferentes libros de la Biblia nos muestran a un Dios muy perse-
verante con sus intenciones. Él quería a un pueblo libre que pudiese vivir en
armonía y en paz, y en esa dirección Dios se propuso conducir al pueblo judío.
Decide en aquellos tiempos valerse de Moisés para concretar estas metas. Ante
todo Dios mantiene presente la visión que le tiene preparada al hombre:
«Moisés, claramente he visto cómo sufre mi pueblo en Egipto. Por eso he bajado
para salvarlos y sacarlos de ese país. Voy a llevarlos a una tierra grande y buena,
donde la leche y la miel corren como el agua... Por lo tanto ponte en marcha para
sacar a mi pueblo de Egipto».
Éxodo 3: 7-11

Podemos apreciar en esta cita cómo Dios toma conciencia de la situación en que
se encuentra su creación. Una situación que contrastaba tremendamente con los
deseos que Él tenía. Dios observa la situación, la reconoce y decide poner manos
a la obra e interceder para dirigir a su creación hacia el futuro que él había desea-
do. La frase «ponte en marcha» es clave. Las cosas no suceden solas.
Es importante notar cómo en esta intervención en la historia Dios no decide
destruir su creación (como lo hiciera en tiempos de Noé con la inundación en
el diluvio). Ahora Dios reconoce a su creación, asume su responsabilidad y
decide acompañarla en un proceso de cambio. Este es un resultado claro de la
aceptación previa de la situación de la que se partía, aunque obviamente el
deseo sea cambiarla.

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Capítulo 7
CREAR O DESTRUIR
DESTRUIR
«Hay quien prefiere una paz negativa que es la ausencia de tensión, a una paz
positiva que es la presencia de la justicia».
Martin Luther King, Carta desde la cárcel de Birmingham
De acuerdo al proceso creativo que detallamos anteriormente, la etapa que si-
gue al pleno descubrimiento, conocimiento y aceptación de la realidad presen-
te es la puesta en marcha con acciones concretas y definidas. Es el momento en
que los planes para acercarnos a nuestra visión deben ser elaborados e
implementados.
Discutiremos esta etapa en detalle en el capítulo siguiente, pero permítanme
primero hacer aquí un pequeño paréntesis para comentarles algunas de las
cosas que suceden con frecuencia a la hora de ponerse en acción.
Para eso voy a continuar con el relato del éxodo del pueblo judío. Éxodo que
justamente significa cambio, paso; significa el abandonar una situación cono-
cida para encontrarse con una nueva situación apenas conocida en nuestra
imaginación, con las dificultades propias del tránsito de una realidad a otra.
Nos cuenta la historia que luego del cruce majestuoso del mar Rojo, las cosas
para Moisés y el pueblo judío no fueron en absoluto sencillas.
Las necesidades alimenticias de la multitud y la desorganización del pueblo
son motivo de muchas consideraciones en el relato del libro del Éxodo. Permí-
tanme recoger una cita al respecto:

«Ojalá el Señor nos hubiera hecho morir en Egipto. Al menos allá nos sentábamos
frente a las ollas y teníamos para comer, pero ustedes nos han traído al desierto
para matarnos de hambre».
Éxodo 16:3

Esta declaración del pueblo judío en principio parecería llenarnos de asombro.


Las señales que realizó Moisés para liberarlos del yugo egipcio mostraron cla-
ramente que Dios estaba a su favor. El famoso bastón de Moisés fue testigo de
los prodigios más asombrosos: las plagas en el ganado, las langostas, las ranas,
los mosquitos, las llagas, el granizo, la conversión del agua en sangre, la muer-
te de todos los primogénitos egipcios, y para postre: la apertura de las aguas del
mar Rojo y la sepultura bajo ellas del ejército egipcio.
Sin embargo, ante las primeras dificultades los israelitas manifestaban su de-
seo de volver a la esclavitud.
¿Tanta es la resistencia al cambio? ¿Tantos son los temores que nos provoca el
encontrarnos en una situación incierta?
Lo que le estaba sucediendo al pueblo hebreo era la no comprensión, y por
tanto, la no aceptación de la visión que Dios tenía para ellos. Ellos estaban
únicamente preocupados por evitar el sufrimiento y el trabajo duro al que esta-
ban sometidos bajo el yugo egipcio. No estaban comprometidos con hacer rea-

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lidad las promesas recibidas por sus padres de alcanzar la tierra prometida.
Había pasado mucho tiempo desde entonces y posiblemente esa promesa era
una forma de mantener su identidad como pueblo más que una posibilidad
real y concreta.
Durante la esclavitud el pueblo judío se quejaba y clamaba ante Dios por las
duras condiciones de trabajo, por los tratos resultantes de una situación de falta
de libertad y por todos los atropellos a su dignidad. Y si bien tenían muy presen-
te la promesa de Dios de recibir algún día una tierra que les perteneciera, los
sucesos posteriores a su huida de Egipto dejarían demostrado que mucho más
fuerte que el deseo de esa tierra, era el deseo de salir de esta situación de esclavi-
tud. Sus energías estaban concentradas en que una situación existente dejara de
existir, pero no estaban dispuestos a luchar por construir un futuro.
Querían hacer desaparecer algo y no hacer aparecer algo.
Esta situación se da con mucha frecuencia en cualquier tipo de organización.
Ante una realidad que no satisface es inicialmente fácil unir adeptos para in-
tentar cambiarla. Pero normalmente dicha convocatoria se hace contra algo y
no en favor de alguna otra cosa. El punto es que si la energía que nos impulsa es
destructiva hacia la realidad actual, y no constructiva y positiva hacia un futuro
concreto y ya visualizado, simplemente daremos algunos pasos, probablemen-
te destruyamos muchas de las cosas que nos molestaban, pero nunca lograre-
mos construir el futuro deseado.
En el caso del pueblo judío, el camino emprendido luego de su salida de Egipto
probablemente les causó inicialmente sufrimientos mayores a los experimen-
tados durante la esclavitud, por lo que la rebeldía del pueblo demuestra muy
claramente que estaban únicamente motivados por sus necesidades básicas y
no por la esperanza y el amor hacia un futuro mejor.
Si la visión del futuro a construir no es comprendida y compartida plenamen-
te, todos los esfuerzos y compromisos que obtengamos serán de muy corto
alcance y desfallecerán ante las primeras dificultades.
El pueblo hebreo estaba entonces concentrado en evitar cosas y no en crear
realidades. Es por eso que ante la primera situación de angustia o necesidad, se
oponen al cambio impuesto por Moisés y manifiestan preferir quedarse en
Egipto, donde al menos la comida no les faltaba.
Recapitulando un poco sobre los conceptos del capítulo anterior, supongamos
que nos encontramos en una situación en la cual hemos logrado reconocer el
estado actual de nuestra vida u organización y que dicha situación se contrapo-
ne con la visión que hemos desarrollado para nuestro futuro. Ya explicamos
que esto produce una tensión que habrá que resolver, sea sacrificando nuestra

69
visión o transformando la situación actual, creando un futuro semejante a nues-
tros sueños y deseos.
Evidentemente esto no es algo que se produzca en forma instantánea. Tanto la con-
cepción de nuestra visión como el descubrimiento de la situación en la que nos en-
contramos son resultado de un proceso gradual. Y por tanto el descubrimiento de la
distancia que nos separa de nuestros deseos también se produce gradualmente.
Normalmente ante esta situación suelen surgir sentimientos más destructivos
que constructivos. Es que lo que más nos pesa, lo que nos molesta es la realidad
presente y solemos definir nuestra posible realidad futura como contraposi-
ción de la realidad que poseemos.
En estos momentos hay que tener muy claro que destruir la realidad actual no es
suficiente para lograr crear la situación deseada. Sí podremos posiblemente elimi-
nar algunas de las tensiones, pero nada más que eso. Pero esto, justamente por
producir un cierto alivio de las situaciones molestas, opera negativamente en nues-
tro objetivo, ya que nuestras energías pueden adormecerse por tener una situación
un poco más tolerable, y terminaremos probablemente conformándonos con una
realidad mediocre, poco ambiciosa y muy distante de nuestros legítimos deseos.
Es por eso que la aceptación de la realidad actual, tal cual lo comentamos en el
capítulo anterior, es fundamental para que el cambio propuesto tenga éxito y
apunte efectivamente hacia la creación deseada.
Destruir implica que algo que actualmente existe deje de existir. Crear en cam-
bio implica que seamos los causantes de que algo que no existe comience a
existir. La diferencia es importante.
Justamente esto es lo que le sucedió al pueblo judío a la hora de encontrar-
se en el desierto. No había comprendido la visión de Dios y la magnitud e
importancia de su huida de Egipto. Su «visión» era por la negativa, por lo
que no querían. Y claramente el desierto les seguía trayendo muchas nece-
sidades y miserias, aunque también una enorme promesa que no fueron
capaces de descubrir.
Esta suerte de comportamientos es frecuentemente observable en las actitudes
que los diferentes actores de la sociedad tienen frente a las situaciones a las
que se enfrentan. Los discursos son habitualmente contra algo y no en favor de
algo. Es cierto y es válido que en el corto plazo y como acciones iniciales nos
concentremos en destruir, pero siempre debe esto hacerse con una visión clara
y contundente del futuro que queremos construir.
Pensemos por un momento en los discursos políticos que solemos escuchar y
vean en cuántos de ellos se habla de construir un futuro y en cuántos se habla
de eliminar o destruir una estructura presente.

70
La psicología por ejemplo se ha comportado tradicionalmente de una forma
similar. Las escuelas tradicionales de psicología se han dedicado a estudiar per-
sonas «enfermas», sacando conclusiones de dichas patologías acerca de las cau-
sas y formas de paliar dicha situación.
No es que esté mal que curemos enfermedades. Pero un análisis también muy
interesante es estudiar a las personas sanas y entender la razón por la cual son
sanas como forma de evitar la enfermedad.
Así es que en los años 90 surgieron otro tipo de estudios psicológicos con un enfo-
que radicalmente diferente. Se estudió también a la gente sana, y no sólo a la enfer-
ma. Los trabajos que realizara Abraham Maslow muestran este tipo de enfoque,
desde lo que él llamó «el hombre autorrealizado».
De esta forma, no solamente sabemos las razones por las cuales se enferman
los seres humanos, sino que también conocemos las causas que hacen que
haya hombres más plenamente desarrollados que otros. Y de estos estudios se
desprende que la ausencia de los factores que ocasionan enfermedad no es
suficiente para asegurar la plenitud de la persona. Hay otros factores que es
necesario crear y construir para alcanzar la plenitud. O sea que eliminando la
enfermedad no necesariamente creamos un estado de salud pleno.
Destruir no es suficiente; siempre será necesario también construir.
El tema radica en el enfoque, en dónde concentrar las energías. Debemos con-
centrarnos en aquellas cosas que queremos y no en las que no queremos. Ob-
viamente saber lo que no queremos es una información útil para definir lo que
sí queremos, pero no es suficiente. No podemos trazar un plan de acción acerca
del futuro de nuestras organizaciones o nuestras vidas simplemente diciendo y
eliminando lo que no queremos de ellas.
Tradicionalmente los gerentes hemos sido formados para solucionar proble-
mas. Hemos aprendido a utilizar el diagrama de Pareto y el de Ishikawa (espi-
na de pescado) para entender qué problemas focalizar para lograr eliminarlos.
Además los gerentes tradicionalmente nos sentimos cómodos en este esque-
ma, ya que es una forma fácil de movilizar al personal a cargo para enfrentar a
un enemigo común.
Pero es muy importante entender que gestionar una empresa concentrando las
energías en resolver problemas es muy diferente a proponerse construir y crear
cosas nuevas.
Si nuestra motivación es solamente la resolución de un problema, estas energías
se apagarán rápidamente apenas logremos mejorar un poco la situación molesta
en la que nos encontramos; pero nada nuevo surgirá de esa forma de proceder.

71
Si gestionamos nuestra organización basados en solucionar problemas, pronto
la organización únicamente encontrará problemas, que efectivamente intenta-
rá solucionar, y eso no está mal. Pero no estarán así logrando descubrir las
realidades posibles. No estarán así logrando descubrir la empresa que podrían
llegar a construir si es que se lo proponen.
Es importante que aprendamos a pensar en términos de posibilidades.
Es muy probable que en el camino que debemos recorrer para lograr nuestra
creación sea necesario deshacer muchas cosas existentes. Pero la energía que
nos debe impulsar en dicho camino es la de creación y no la de destrucción.
No es lo mismo crear justicia que eliminar la tensión, tal como citamos en
el epígrafe.
En esta dicotomía y lucha interna entre las ansias de destruir y las de construir
se debatió la vida de uno de los grandes profetas de la historia del pueblo judío:
el profeta Jeremías.

Jeremías: el pr
eremías: of
profet
ofet a que no sonr
eta eía nunc
sonreía a
nunca
Jeremías comienza su prédica un poco antes de que Babilonia invadiera el te-
rritorio de Judá, casi unos 600 años después de Moisés.
En aquellos tiempos oriente medio se ve afectado por una serie de conflictos
que involucraron a egipcios, sirios y babilonios. Palestina se convierte enton-
ces en tierra de paso para los ejércitos extranjeros, sufriendo así el asedio y el
despojo de los egipcios primero y de los babilonios después.
El pueblo judío se encontraba por entonces dividido en dos estados indepen-
dientes; el Reino del Norte o Israel y el Reino del Sur o Judá.
Jeremías predicó en el reino del Sur, y vivió los últimos días del reino de Judá
antes de caer bajo las tropas babilonias. Toda su prédica se basó en advertir al
pueblo de Judá que si no cambiaba de actitud caería en una catástrofe.
El propio llamado que recibe Jeremías por parte de Dios desnuda esta dicoto-
mía entre crear o destruir.
«Antes de darte vida ya te había yo escogido, antes de que nacieras ya te había
apartado... Hoy te doy plena autoridad sobre reinos y naciones, para arrancar y
derribar, para destruir y demoler, y también para construir y plantar».
Jeremías 1:4-10

En toda su gesta Jeremías mostró una gran contradicción entre su manera de


ser pacífica y la necesidad de anunciar constantemente violencia y destruc-

72
ción; violencia y destrucción que veía claramente realizadas en las tropas
babilónicas que se acercaban a Jerusalén para sitiarla. Pero Jeremías anuncia
también una nueva forma de vivir, con la ley de Dios inscrita en el corazón
mismo del pueblo. Su condena al comportamiento del pueblo judío y sus ame-
nazas de catástrofes estuvieron siempre ligadas a la esperanza de una nueva
convivencia. Destruir sí, pero para construir.
En esos tiempos asume como rey de Judá Josías, un niño de 8 años. Este rey, al
llegar a la mayoría de edad de los 13 años, emprende una reforma de estructu-
ras que devuelve al profeta las esperanzas.
Los lugares de culto pagano son destruidos y el templo se convierte nuevamen-
te en lugar de culto. Un cambio de estructuras que hacen al profeta callar su
mensaje de denuncia y concentrarse en apoyar las reformas del rey. Destruc-
ción sí, pero con una clara visión de futuro: ser un pueblo fiel a su Dios.
Sin embargo este cambio de estructuras no bastó para cambiar los corazones y
actitudes de los ciudadanos. El rey Josías muere luchando en el campo de batalla
contra el ejército egipcio, al mando del emperador Necao. A partir de allí, el
emperador comenzará a hacer y deshacer según su voluntad, deportando al suce-
sor de Josías hacia Egipto y poniendo en su lugar a Joaquim como rey de Judá.
Esta situación política actuará como grieta desde donde la reforma de Josías se
verá destruida, y una vez más, el pueblo de Judá caerá en la idolatría y el des-
concierto, dando las espaldas a su Dios.
En estos momentos nuevamente la voz de denuncia de Jeremías se hace oír,
lamentando la comprobación de una situación: las reformas políticas no habían
sido suficientes para cambiar el corazón de los hombres.
«¿Puede un negro cambiar el color de su piel o un leopardo quitarse las manchas?
Pues tampoco ustedes, acostumbrados al mal pueden hacer lo bueno. Por eso voy a
dispersarlos como paja por el desierto... pues te olvidaste de mí y pusiste tu confianza
en falsos ídolos... Yo el Señor lo afirmo».
Jeremías 13:23-25

Finalmente Babilonia logra tomar el reino del Norte y se asoma a Judá. Se


acercan tiempos calamitosos.
Se cuenta que Jeremías fue lapidado por sus propios compatriotas en tierras
egipcias, cansados éstos de sus amenazas y advertencias.
La proclama de Jeremías se caracterizó por ser un discurso amenazante y orien-
tado a la destrucción de la situación imperante. Dios mismo estaba en un tono
que amenazaba con la destrucción:

73
«Yo Jeremías bajé y encontré al alfarero trabajando el barro. Cuando el objeto que
estaba haciendo le quedaba mal, volvía a hacer otro con el mismo barro hasta que
le quedaba como quería. Entonces el Señor me dijo; ¿acaso no puedo yo hacer con
ustedes israelitas lo mismo que el alfarero hace con el barro?
Jeremías 18:3-5

Pero por sobre todo, ante cada palabra de amenaza esgrimida por Jeremías, se
elevaba desde dentro de sí mismo el sueño que Dios tenía para su creación, y
cuando el pueblo estaba ya perdido, sin esperanzas, de los labios de Jeremías salie-
ron palabras de consuelo anunciando una nueva alianza de Dios con su pueblo.
«Esta es la alianza que yo pactaré: pondré mi ley en su interior, la escribiré en sus
corazones, y yo seré su Dios y ustedes serán mi pueblo».
Esta es la actitud de un verdadero líder. Lograr que la visión de la organización
a crear quede grabada a fuego en el corazón de sus integrantes, para que la
misma sea aceptada y deseada y en pos de la cual estén dispuestos a trabajar
con afán y empeño.
Las estrategias anteriores de Dios no habían dado resultados. La destrucción
durante el diluvio no logró cambiar la historia, los patriarcas rompieron la alianza
y la liberación de Egipto tampoco inspiró al pueblo a avanzar hacia el mundo
que Dios había soñado. Pero Dios no se da por vencido y apuesta nuevamente
por la vida, en forma constructiva.
Es evidente que solamente eliminando cosas no se puede construir ni crear.
Imaginemos un músico que al crear su obra únicamente intente plasmar aque-
llas cosas que no quiere en su composición.
La destrucción únicamente tiene sentido cuando forma parte del proceso
creativo, cuando apunta a construir el estado deseado de nuestra vida u organi-
zación. Debe ser un medio para un fin determinado, claro, definido y deseado.
La destrucción por sí misma es solamente eso: destrucción. Y este es el compor-
tamiento típico que surge cuando queremos cambiar sin aceptar previamente la
situación presente en la que nos encontramos. Lo discutimos ya en el capítulo
anterior, no vamos a lograr cambios muy significativos con esa actitud.

74
Capítulo 8
PUESTA EN MAR
PUESTA CHA
MARCHA
«Ayer, resignarse significaba la aceptación pasiva de las condiciones presentes del
universo. Hoy, resignarse sólo le está permitido al que lucha hasta desfallecer».
Teilhard de Chardin
Tal como veníamos comentando anteriormente, es clave para llevar adelante el
proceso creativo en forma satisfactoria que tanto la situación a ser creada como
la situación actual que estamos viviendo estén definidas con claridad y objeti-
vidad. Ambas realidades deben además ser aceptadas, una como real sobre la
cual debo convivir y la otra como posible y hacia la cual debo dirigir mis ener-
gías. La situación a ser creada debe también ser algo hacia lo cual estamos
dispuestos a dirigirnos a pesar de las dificultades e incertidumbres que segura-
mente ese camino nos va a traer.
Llegamos finalmente al momento que a la mayoría de los ejecutivos de empre-
sa nos gusta. El momento de la acción, de la puesta en marcha. Es el momento
de trazar planes, poner fechas, definir responsables, etcétera. Es el momento
con olor a adrenalina, el momento donde nos ponemos a trabajar 14 horas al
día y nos automotivamos con ese ritmo constante y esperanzador. Es allí don-
de normalmente los líderes nos sentimos útiles y demostramos nuestra capaci-
dad de mando, definiendo casi todos los detalles por nosotros mismos.
Pues bien, mi amigo, si usted es uno de estos ejecutivos lamento informarle
que para llevar adelante un proyecto de esos que se pueden definir simplemen-
te con un cronograma, existen profesionales capaces de hacerlo mejor que us-
ted y, por supuesto, a un menor costo.
Está bien que nos pongamos el proyecto al hombro. Pero el rol fundamental
del líder es el de trazar la visión de futuro y descifrar el camino que debemos
seguir para eliminar la brecha. Es quien debe mantener vivo en la organización
el deseo por el futuro soñado y quien debe saber buscar los mensajes positivos
debajo de las piedras que encontraremos en el camino. Y esto mi amigo no es
nada fácil y requiere de usted.
Señalo esto ya que el activismo es a veces un síntoma claro de nuestra incapaci-
dad para hacer el trabajo específico que nos corresponde como líderes, y nos
escondemos debajo del paraguas de la actividad como forma de sentirnos útiles.
No es eso algo que se haga de una forma premeditada para engañar a nuestro
equipo -no se me malinterprete, por favor-, simplemente sucede que no es senci-
llo ejercer efectivamente el rol que nos corresponde como líderes. El líder no es
quien debe comandar y controlar. El líder debe señalar el camino, marcar el rum-
bo y ser capaz de generar las energías suficientes para que las cosas sucedan.
Hace algunos años estaba asistiendo a un curso interno para gerentes de IBM.
La apertura del curso estuvo a cargo de un ejecutivo de la compañía y se basó
simplemente en los siguientes conceptos: hacer, gestionar y liderar.
Fue muy concreto con su mensaje y nos dijo: «Cuando ustedes entraron a la
compañía comenzaron por hacer cosas. Y como fueron buenos haciendo esas
cosas, los promovimos a gerentes y les pedimos que dejaran de hacer y que

76
comenzaran a gestionar. Como han sido buenos gestionando, ahora les esta-
mos pidiendo que dejen de gestionar y se dediquen a liderar».
A esa altura yo no tenía muy claro qué significaba exactamente liderar, pero la
introducción de este ejecutivo parecía dejar un interrogante: si cuando deja-
mos de hacer para comenzar a gestionar nos promovieron a gerentes; ¿nos
promoverían a líderes ahora para comenzar a liderar?
La respuesta estaba implícita, todos los actuales gerentes deberían pasar a ser
líderes, aun con el cargo de gerentes. Las tareas de gestión debían delegarse y
no ser ejecutadas ya por los nuevos gerentes (líderes).
El mensaje fue muy claro. El rol de los líderes no es ya el hacer, ni el gestionar
lo que se hace. El líder debe liderar.
Por lo que hemos visto hasta ahora, si bien las etapas del proceso creativo
resultan a primera vista muy intuitivas, cuando se profundiza en cada una de
ellas vemos que todas necesitan de una explicación un poco más a fondo y
suelen contradecir algunos conceptos y paradigmas que tenemos instalados.
Incluso se atenta contra el sentido común en algunas oportunidades y nos en-
contramos con nuevas paradojas. Y a mí las paradojas me encantan. De ellas
surgen conceptos muy profundos y revelan verdades escondidas y difíciles de
encontrar.
El ponerse en marcha a efectos de crear un futuro no es una excepción a
ello. Ponerse en marcha no es solamente ponerse a hacer cosas. No es ha-
blar fuerte y con energía. No es levantarse una mañana diciendo: «Hoy voy
a cambiar a mi organización» u «hoy comienzo una nueva vida», e iniciar
así una tormenta de acciones.

Actividad versus pasividad


versus
No todas las acciones nos ayudan a acercarnos a nuestra visión. Y esta es la
clave que es importante comprender para esta etapa del proceso creativo.
Estamos habituados de acuerdo a nuestra educación occidental a que por ejem-
plo cuando un ejecutivo de una organización está hablando o realizando alguna
actividad en forma visible no debe ser interrumpido, ya que probablemente esté
ocupado en cosas importantes. Debemos por tanto esperar que deje de hacer lo
que está haciendo para requerir su atención. En Japón, en cambio, cuando un
ejecutivo está solo sentado en su oficina, sin actividad aparente, es justamente
cuando no debe ser interrumpido ya que se supone que está pensando.
No es sencillo entender cuándo una actitud efectivamente es activa y nos acer-
ca a la meta deseada o cuándo es una actitud pasiva que no nos conduce a nada.
Desde el punto de vista del proceso creativo, ser pasivo no necesariamente

77
quiere decir estar sentado sin hacer nada y el hacer cosas no necesariamente
implica ser activo.
El reaccionar frente a algo o actuar impulsivamente muestra también una acti-
tud pasiva. Es algo de rutina que no va a producir nada nuevo. Simplemente nos
comportamos como el perro de Pavlov. Ante un estímulo, una reacción. Ya dedi-
camos un capítulo a explicar que la simple reacción a los estímulos externos no
le aporta absolutamente nada al proceso creativo, ya que deposita el poder sobre
las circunstancias y no sobre nuestras decisiones y capacidad de elección.
Vemos entonces que las diferencias entre actitudes activas y actitudes pasivas
no son tan claras. Lo que vemos externamente no siempre refleja fielmente
qué tipo de proceso se está gestando, y diferenciar entre ambos tipos de actitud
suele ser bastante engañoso.
El psicólogo Erick Fromm explicó esto en un reportaje radial que le hicieran ya
cerca de sus 80 años con un ejemplo al respecto que me resultó muy explícito.
A todos quienes hemos viajado en alguna oportunidad nos ha causado cierta
gracia la actitud de los turistas japoneses que se dedican a fotografiar absoluta-
mente todo lo que tienen a su alrededor. Efectivamente parecería que ellos no
disfrutan ni contemplan el paisaje, sino que su atención está puesta en la ima-
gen retenida en la cámara, que podrán mostrar a sus amigos o mirarla después
de un largo tiempo para recordar dónde estuvieron. Esto es pasividad, no hay
una contemplación del paisaje, no hay interacción con la naturaleza, con la
realidad, sólo una actividad mecánica de disparar el obturador para plasmar
algo que está allí pero que ni siquiera observaron. Nada cambia, nada se trans-
forma con esa acción, nada adquiere un sentido diferente.
Hay otros turistas que, por el contrario, acogen primero para sí lo que luego
captarán con la cámara. Este acto previo de mirar es algo activo (recordemos
que mirar y ver son actitudes diferentes). Es algo que le aporta al turista, que lo
hace disfrutar y admirar, y que por lo tanto lo transforma. Es que si no hay
proceso transformador no hay acción.
Una actividad que no transforma, que no construye, es definitivamente una activi-
dad pasiva, independientemente de la energía que se utilice para llevarla adelante.
Pensemos también en un ejemplo algo más cotidiano: una reunión del di-
rectorio de nuestra empresa. Es habitual que sepamos de antemano lo que
dirán cada uno de sus integrantes: lo que contestaremos nosotros y lo que
replicará el gerente de finanzas, el de producción y el de marketing. Todo
es como una máquina, absolutamente predecible. Sin embargo durante el
transcurso del debate todos mostramos una aparente actividad. Discursos
vehementes y llenos de energía acompañan nuestras argumentaciones. Pero
se trata de un diálogo totalmente pasivo, ya que únicamente se reacciona

78
frente a los estímulos externos. Cada uno defiende su trinchera, con res-
puestas prearmadas y argumentaciones basadas en nuestros propios
esquemas, paradigmas e intereses. Nada nuevo surge de un debate de esa
naturaleza. Se trata de un debate pasivo, no importa la efusión, pasión o
temperatura que pongamos.
Una vez más es frecuente que la actitud agresiva y en altos tonos de voz de los
discursos de los participantes en este tipo de situaciones ayude a ocultar las caren-
cias de los directivos por resolver los problemas de fondo, trasladándolos fuera de
su ámbito de responsabilidad y postergando las decisiones correspondientes.
Es que el ser humano construye máscaras para defenderse de aquello que no
sabe cómo controlar o manejar. El temor al cambio está instalado en las organi-
zaciones, independientemente del nivel jerárquico de la persona en cuestión.
Creo que todos nos sentimos identificados con esa situación, ya que la vivimos
con demasiada frecuencia. Pero si no logramos que las mentes de los integran-
tes de nuestro equipo estén abiertas a lo nuevo y sean vulnerables a la transfor-
mación, sugiero que sin más tardanza los sustituyamos simplemente por un
programa informático como medida rápida y efectiva de reducción de costos.
Por lo tanto nos encontramos nuevamente ante una etapa que no es sencilla.
Ponerse en marcha, repito, no es solamente hacer cosas. Una vez más la diver-
tida paradoja: el hacer puede en realidad pretender esconder nuestra resisten-
cia a querer cambiar.
Ponerse en marcha implica hacer las cosas necesarias para construir el futuro
que como líderes hemos visualizado y compartido dentro de nuestra organiza-
ción. Si los pasos anteriores del proceso creativo que mencionamos en los capí-
tulos previos no están suficientemente maduros, difícilmente nuestro accionar
nos lleve a buen puerto y nuestros planes quedarán probablemente sepulta-
dos, como tantos otros esfuerzos bien intencionados que fracasaron a la hora
de llevarlos a la práctica.
Permítanme continuar con el relato que veníamos siguiendo acerca de la
liberación del pueblo judío de su esclavitud en Egipto y del papel de Moisés
en dicha gesta.
Dios había comprendido ya la situación de su pueblo, y había decidido termi-
nar con su esclavitud para darle una vida digna y plena y plasmar allí la visión
que tenía para su creación.
Es así que le dice a Moisés:
«Por lo tanto ponte en marcha para sacar a mi pueblo de Egipto».
Éxodo 3: 10

79
Las cosas no suceden solas. Es necesario comenzar a andar.
Dios demuestra que no se conforma con la situación en que se encontraba la
creación de la cual había sido causante. Él se responsabilizaba por la misma y
se proponía mantener el timón firme y no apartarse ni un milímetro de su
objetivo final; convertir a la humanidad en una civilización de amor, paz y
abundancia.
De alguna forma la visión de Dios se trasladó a Moisés, quizás más bien como
una misión, y a partir de ese momento toda la vida de Moisés estará dedicada a
sacar al pueblo de Egipto y conducirlo hacia la tierra prometida.
Es interesante el diálogo que se produce entre Dios y Moisés al encargarle a
éste semejante misión. Obviamente Moisés sentía miedo y dudaba de que sus
fuerzas y habilidades fueran suficientes para enfrentar al faraón y todo su po-
derío. Era evidente que la mano de obra barata que constituía el pueblo hebreo
era totalmente fundamental para la economía egipcia y que no iban a prescin-
dir fácilmente de ella.
Moisés estaba pensando en «cómo» podría llevar adelante semejante hazaña.
Su mente se concentraba en las posibilidades concretas de poder llevarla ade-
lante. Imaginaba la fuerza y poder del imperio egipcio enfrentando a un sim-
ple pastor de rebaños. Temblaba ante la sola idea de ser él quien debía llevar
adelante la tarea y se dejaba influenciar por un razonamiento aparentemente
muy realista de la evaluación de las posibilidades de resultar triunfante.
Cuando mencionamos anteriormente las etapas del proceso creativo, destaca-
mos que la pregunta clave que debe estar en principio separada de cualquier
otro tipo de razonamiento es acerca de «qué» es lo que deseamos crear.
Mencionamos también que una cosa es preguntarse acerca de «qué quiero» y
otra cosa es preguntarse «cómo llego hasta allí».
La primera pregunta apunta a los resultados a ser logrados y la segunda a los
procesos para dicho fin.
Moisés no imaginaba cómo lograría liberar al pueblo del yugo egipcio. Su pri-
mer razonamiento fue poner el «qué» en un segundo plano y dejar que el «cómo»
dominara. Esto le hace en primera instancia rechazar el planteo de Dios, cues-
tionando las posibilidades de éxito.
Finalmente frente a la insistencia de Dios hacia Moisés y las muestras que le
dio de su poder, Moisés acepta la misión que Dios le encomienda y se pone en
marcha, ahora sí, para ver el «cómo» llevarla adelante.
En todas las etapas de proceso creativo que venimos explicando están de alguna
manera implícitos los conceptos de liderazgo que tanto furor han causado en la

80
bibliografía moderna de management. Mucho se ha escrito y mucho se habla del
liderazgo. No cabe la posibilidad de concebir una organización exitosa sin que
las metas y objetivos sean trazados y alcanzados con la participación de líderes.
Hay muchas definiciones que se dan habitualmente sobre este concepto, pero
básicamente podemos hacer una distinción entre dos grandes enfoques.
Por un lado tenemos los autores que se enfocan más al logro de los resultados,
y definen al líder como aquel que logra conducir a su grupo hacia las metas
fijadas. Y por otro lado tenemos los autores que se enfocan más a los medios
utilizados, al proceso, y definen al líder como aquel que logra influir en la
conducta y actitudes de sus seguidores para que éstos se esfuercen y trabajen
en determinada dirección. Todas las definiciones, palabras más, palabras me-
nos, apuntan a estos dos conceptos. Resultados o procesos.
Las tendencias modernas apuntan a este último tipo de liderazgo. Veremos
brevemente las razones de ello.
Entiendo que profundizar un poco en ambos enfoques del liderazgo es intere-
sante y vale la pena detenerse en el punto.
Antes de avanzar pensemos un poco en nuestras organizaciones. ¿Qué es lo
que realmente valoramos de nuestros colaboradores? ¿Los resultados obteni-
dos, la forma en que son obtenidos, o ambos? ¿Y cómo ponderamos nosotros
ambos conceptos a la hora de evaluar a un colaborador?

Procesos o rresult
ocesos esultados
esultados
Siguiendo con el enfoque creativo que venimos desarrollando, el líder es quien
logra construir y crear el futuro deseado. Es un constructor de sueños. El punto
al que quiero llegar es que para lograr esto en forma sistemática y continua, los
procesos cumplen un papel fundamental, y por tanto el líder al que nos vamos
a referir debe saber conjugar ambas características.
Como explicáramos anteriormente, la pregunta más importante a ser realizada
es acerca de «qué» futuro se quiere construir. Definido esto, los procesos a se-
guir, o sea el «cómo», entran en acción; pero siempre en esa secuencia.
Lo interesante es que si bien los planes de acción a ser llevados adelante para
concretar una visión son dependientes de la visión a crear, los procesos o técni-
cas que debe llevar adelante un líder se basan siempre en conceptos similares.
Es por eso que si un líder tiene claros los procesos que debe ejecutar, los resul-
tados serán más fácilmente alcanzados.
En vano podremos esforzarnos para concretar nuestros sueños si no estipula-
mos un plan adecuado de medios y mecanismos para realizarlos. Nuestro po-

81
der radica en la fuerza del amor que nos impulsa y una fuerte y decidida volun-
tad de tomar las acciones necesarias en el sentido adecuado.
Suele suceder en las organizaciones que, motivadas especialmente por las pre-
siones del corto plazo, basan todo su sistema de gestión en los resultados, sin
importar los procesos para alcanzarlos.
Esto en principio parecería correcto ya que en definitiva lo importante son los
resultados que queremos lograr, y los procesos justamente son un mecanismo para
alcanzarlos. La forma en que alcance los resultados parecería no ser lo importante.
Lo importante es alcanzarlos. Sería algo así como que el fin justifica los medios.
Este razonamiento presenta un gran error. Efectivamente, podemos alcanzar
los resultados esperados de muchas formas. Pero si queremos alcanzar objeti-
vos ambiciosos, con una visión de largo plazo y en forma continuada, los pro-
cesos que se utilicen son la clave del éxito.
Sin procesos definidos, medidos, comprendidos y aplicados en todos los nive-
les de la organización, el alcanzar los resultados esperados dependerá más de
la suerte y avatares de las circunstancias externas que de nuestras propias fuer-
zas. Una vez más estamos depositando el poder fuera de nuestro control.
En este sentido hay una diferencia muy notoria entre los modelos de gestión
utilizados en Japón y los utilizados en el mundo occidental. Mientras en Japón
los indicadores de gestión se enfocan hacia el proceso, en el mundo occidental
se enfocan hacia los resultados.
No estamos diciendo que en Japón no importen los resultados ni que en
occidente no importen los procesos. Simplemente menciono el foco pri-
mordial del accionar gerencial.
A modos de ejemplo, en una empresa japonesa se valorarán más que en una
norteamericana los indicadores de performance de un vendedor en cuanto a
tiempo en casa de clientes, oportunidades de negocio detectadas, niveles de
relacionamiento logrados, etcétera.
Todos quienes tenemos experiencia en gestión de organizaciones sabemos que
debemos ejercer ambas tareas. Mediante los procesos estamos realizando ta-
reas de apoyo y con los resultados tareas de control. El seguimiento de
indicadores de los procesos constituye un indicador temprano para predecir si
alcanzaremos o no los resultados deseados.
Cuidando ambos tipos de indicadores de gestión, tendremos una organización
en sano equilibrio entre la cantidad y la calidad y entre el corto y largo plazo.
Si queremos disminuir el poder que le dejamos al azar y a las circunstancias
que no controlamos, los procesos deben prevalecer a la definición de las metas.

82
O sea que ahora les estoy diciendo que el «cómo» hay que definirlo antes del
«qué» ¿No veníamos diciendo exactamente lo contrario?
Parece que una vez más nos encontramos ante una nueva contradicción. Creo
que se los dije antes, pero ¡las paradojas me encantan!
Vamos a volver nuevamente a nuestro hilo conductor de la creación de la hu-
manidad para explicar y ejemplificar estos conceptos.
Resulta muy claro, a partir de los relatos, que Dios demostró con sus interven-
ciones en la historia una clara persistencia y tenacidad para el logro de los
resultados deseados. También fue cambiando los medios (los procesos) para
lograr acercar su creación a su visión. Dios fue evolucionando de un esquema
del tipo occidental, donde únicamente le interesaban los resultados, aun a cos-
ta de destruir su creación y volver a empezar, para pasar a un esquema más
parecido al oriental, donde cuidó más los medios utilizados, llegando final-
mente al extremo mismo de enviar a su propio hijo como asistente personal.
Todo esto es un círculo perfecto. Es naturalmente armonioso y contempla to-
dos los factores que intervienen en el enfoque creativo. El amor, que es la
fuerza vital que nos impulsa, también tiene un comportamiento similar con
respecto a los resultados y a los procesos.
Veámoslo con un poco más de detalle. Pensemos por un instante en cómo
puede haber visto Dios a su creación, y como nosotros mismos vemos, senti-
mos y amamos nuestras propias creaciones. ¿Cómo amamos nuestra organiza-
ción? ¿Con un amor del tipo apasionado? ¿Con un amor similar al de un hijo
que hemos visto crecer y en el cual depositamos esfuerzos y esperanzas? ¿Un
amor incondicional? ¿Interesado?
Dios mismo comparó en diversas oportunidades el amor por su creación
con el amor que se tiene por una esposa. Otras veces lo comparó con el
amor hacia un hijo.
Para entender mejor esto deberíamos entender más acerca del amor. Sucede
que nuestro lenguaje en realidad se refiere con una misma palabra a conceptos
con características diferentes.
No es el mismo amor el que sentimos por una esposa, que el que sentimos por
un hijo o el que sentimos por nuestra organización. Todos ellos tienen algo en
común, pero tienen también diferencias que ustedes claramente comprenden.
Me voy a referir concretamente a las diferencias entre dos tipos de amor: el
amor maternal y el amor paternal. Simplemente voy a señalar características
psicológicas de ambos tipos de amor, que no necesariamente siempre se depo-
sitan en las figuras del padre o la madre.

83
El amor maternal es por naturaleza un amor incondicional. El niño es amado
simplemente por su calidad de hijo, y no porque se comporte de determinada
manera o llene ciertos requisitos.
La relación con el padre es diferente, ya que comienza a tomar importancia
progresiva en el niño a medida que éste crece y se desarrolla. El amor paternal
es condicional; el amor se brinda debido a que el niño cumple con sus obliga-
ciones, se porta bien o juega bien a la pelota.
Soy consciente de que estoy resumiendo en forma muy breve y simplifican-
do al extremo conceptos difíciles, pero insisto; son características de cada
uno de los tipos de amor. No debemos por eso sentirnos culpables los papás,
ya que también poseemos una cuota parte de amor del tipo maternal.
El amor maternal da seguridad, el paternal se rige por principios y constituye
una guía para encarar el mundo exterior.
No sé si logran ver el paralelo. A lo que me refiero es a que el amor mater-
nal está orientado a los procesos. Actúa independientemente de los resulta-
dos. Precede y genera los mecanismos para la obtención de los logros, pero
prevalece aunque éstos no se presenten. El amor paterno en cambio está
orientado a resultados, es condicional. El niño podría ser asimilado a nues-
tra organización; el amor maternal debe permanecer siempre por y sobre el
amor paternal.
O sea que de acuerdo a esta lectura parecería ser entonces que los procesos
deben prevalecer sobre los resultados. Creo que los metí en un embrollo.
Por un lado insistí hasta el cansancio en que el líder debía preguntarse
primero acerca del «qué» (resultados) y no del «cómo» (procesos), ¡y ahora
les estoy diciendo que lo más importante son los procesos y no los resultados!
¡Paradoja!
Es por este motivo que los autores modernos tienden a definir al líder como
aquel que logra influir en la conducta y actitudes de sus seguidores para que
empujen en determinado sentido. No se menciona en esta definición la ob-
tención de los resultados, pero sí en cambio se refiere a los procesos, a los
medios: la influencia. Se presupone que con un líder con estas cualidades, las
metas serán probablemente alcanzadas.
O sea que los procesos de una organización por los cuales se permite a sus
integrantes, por ejemplo, participar en la concepción de la visión a impulsar
-ser suficientemente autónomos, ser respetados y poder desarrollar sus po-
tencialidades- deben siempre prevalecer, independientemente de los resulta-
dos. Son parte del amor maternal.

84
Vemos entonces que si bien en principio los procesos y los resultados parecen
ser el resultado de instancias de análisis independientes, ambos tienen en reali-
dad una fuerte interacción y ligazón cuando se los observa con mayor amplitud.

El éxodo del pueblo judío


éxodo
El relato bíblico continúa con los sucesivos intentos de Moisés de lograr que el
faraón egipcio Ramsés II deje ir a los israelitas. Intentó inicialmente persuadirlo,
pero no tuvo éxito. Luego utilizó el poder de Dios para demostrarle que no existía
otra opción; el pueblo judío debía abandonar Egipto. Y así fue finalmente.
Entre grandes hazañas y prodigios, Moisés logra cruzar el mar rojo dejando
atrás un Egipto arruinado económicamente y con su ejército destruido. Estas
señales incrementaron la fe y la confianza de un pueblo que apenas compren-
día lo que estaba sucediendo.
Pero el camino a la meta no es algo fácil de alcanzar. La liberación de Egipto era
apenas un eslabón de la cadena. Le quedaba aún a Moisés y a su pueblo un
largo camino y muchos otros obstáculos que superar.
Los sucesos inmediatamente posteriores a la salida de Egipto muestran un pue-
blo totalmente desanimado que baja los brazos ante las primeras dificultades.
Las proezas de Moisés no tuvieron una acogida duradera en el pueblo he-
breo. Habían logrado cruzar el mar Rojo de una forma espectacular, vieron
morir al ejército egipcio con la sola fuerza de un bastón en alto que ordenaba
a las aguas subir o bajar. Sin embargo Moisés se veía enfrentado a un pueblo
poco o nada convencido de las posibilidades de éxito de la cruzada, y se la-
mentaba de cada dificultad a superar.
A raíz de este comportamiento el pobre Dios explotaba en ataques de furia. Sin
embargo recordaba las lecciones aprendidas, y vuelve a optar a favor de su crea-
ción. Una vez más, como con Noé, Dios escucha a su elegido y se tranquiliza.
«Y dijo Dios a Moisés: ya veo que este pueblo es indomable. Déjame ahora que se
encienda mi ira contra ellos y los devore... Pero Moisés le respondió: ‘¿Por qué Señor
has de encender tu ira contra el pueblo que tú mismo sacaste de Egipto con gran
poder?... Abandona el ardor de tu enojo y renuncia a lanzar el mal contra tu pueblo.
Acuérdate de Abraham, Isaac y Jacob, a quienes prometiste darles una tierra a sus
descendientes’... Y Dios renunció a lanzar su mal contra el pueblo».
Éxodo 32: 9-14

A pesar de que el liderazgo de Dios para con su creación es un liderazgo con


características diferentes a un liderazgo como aquel al que estamos habitua-
dos, el relato bíblico se encarga de mostrarnos características humanas de Dios

85
como la ira, las ansias de destrucción y venganza o la aparente pérdida de
paciencia. Claramente esto muestra un esquema pedagógico de parte de Dios
para con los hombres. Él quiere que sepamos que nosotros también padecere-
mos de dichos sentimientos, y nos invita a aprender de su experiencia.
Dios poco a poco se muestra más cercano a su obra. El relato bíblico nos cuenta
por ejemplo que le habla cara a cara a Moisés, como quien habla con un amigo.
Es interesante contemplar, tal cual veníamos comentando, la evolución de Dios
y de Moisés como líderes. Ambos están aprendiendo. Dios pasa de ser un líder
que únicamente juzga y se enoja, a un líder que escucha, entra en razón y toma
las decisiones evaluando y razonando.
Dios cuida ahora los procesos utilizados para la conducción de su pueblo.
Moisés también muestra su maduración y deja de ser un seguidor que sim-
plemente obedece los mandatos de Dios. Moisés siente que tiene derecho a
opinar y a exigir.
Siempre recuerdo un ejemplo que ponía un gerente que tuve acerca de los
seguidores del estilo «Yes, sir». Yo no quiero seguidores que a todas mis
opiniones digan que sí. El poder de los grupos y equipos radica tanto en el
líder como en los liderados. Yo quiero seguidores que me cuestionen, me
interpelen, me obliguen a repensar los planes y a corregirlos si es necesario.
No es falta de poder ni autoridad consultar y escuchar. Menos aun reconocer
errores y revertir decisiones.
«Moisés dijo al Señor: -Mira, tú me pides que yo dirija a este pueblo... También dices
que tienes mucha confianza en mí y que me he ganado tu favor. Pues si esto es
cierto, hazme saber tus planes, para que yo pueda tener confianza en ti y pueda
seguir contando con tu favor. Ten en cuenta que este pueblo es tu pueblo».
Éxodo 33:12-13

El diálogo es en sí muy rico y ejemplar. Tengamos presente que Moisés habla-


ba con Dios. Es que la confianza hacia un líder se basa en hechos y planes
concretos. Los seguidores no son incondicionales, su seguimiento obedece a
un propósito.
Personalmente estoy habituado a que en mi organización mis colaboradores me
interpelen y cuestionen determinadas decisiones u opiniones. Eso es algo muy
válido y a lo que estoy totalmente acostumbrado y que me hace trabajar con
mayor seguridad. Pero lo que me ha resultado en varias oportunidades asombro-
so e imprevisto es cómo con nuestro accionar generamos conceptos, cambios de
actitud o influencias de las cuales ni siquiera nos estábamos percatando.
Es que los líderes estamos continuamente comunicando, intencionalmente o no.

86
Al respecto me viene a la memoria un caso que me resultó muy grato y conmo-
vedor con un compañero de trabajo. Ambos realizábamos juntos, hace unos
cuantos años, tareas de reparación de equipamiento informático. Luego yo fui
promovido, con nuevas responsabilidades fuera de ese departamento para vol-
ver finalmente como gerente del mismo hace algunos años.
En una de las primeras reuniones con todo el equipo les comenté que para mí
era un orgullo volver a trabajar con ellos y en especial desde ese nuevo rol.
Comenté asimismo que un poeta a quien yo admiro mucho me había dedicado
unas líneas celebrando mi nombramiento. Probablemente haya transparenta-
do cierta emoción en ese momento.
Pasaron muchos años y en determinada oportunidad, frente a una nueva res-
ponsabilidad que se me asignaba, este compañero me escribió un correo elec-
trónico en el cual decía:
«Siempre recuerdo cuando ambos trabajábamos juntos reparando equipos. Yo me
emocioné mucho cuando te recibiste de ingeniero, aún me sigo emocionando con tus
avances y tu carrera exitosa. Quiero desearte mucha suerte en tu nuevo nombramiento.
Nunca voy a olvidar aquella primera charla con nosotros cuando tomabas la gerencia
del departamento y comentabas una anécdota de tu festejo con tus compañeros en
un bar, en el que había una persona -que no recuerdo quién era, si un cantante o un
escritor- y esa persona te escribió algo, de ese mensaje sí me acuerdo ¿lo recordás
vos?, era algo parecido a esto:
«Nunca pierdas tu forma de ser o de pensar».
El poeta en cuestión es el baladista uruguayo Eduardo Darnauchans, y textual-
mente el concepto con el que terminaba un pequeño texto que me dedicó fue:
«No pierdas nunca el corazón».
Pero la esencia era la misma, y quedó grabada a fuego tanto en mi corazón
como en el de mi compañero de trabajo.
Me impresionó mucho el contenido de esta nota. Y más allá de los comenta-
rios acerca del respeto que demostraba y la alegría que él sentía por mis
promociones dentro de la compañía, me asombró tremendamente que recor-
dara la anécdota del escritor y más aun, la parte más importante del conteni-
do del poema que me había dedicado.
Es que los líderes seremos tales solo por el grado de aceptación que tenga-
mos en el equipo. La posición en el organigrama poco tiene que ver con la
capacidad efectiva de liderar.
A veces solemos simplificar nuestra relación con el equipo que lideramos di-
ciendo «mi equipo», como si se tratara de una relación de pertenencia. En rea-

87
lidad la relación es exactamente a la inversa: el líder le pertenece a sus seguido-
res y no al revés. El líder es un instrumento que los grupos humanos utilizan
para lograr alcanzar sus metas. Es importante que comprendamos y tomemos
plena conciencia de esto.
Volviendo al diálogo entre Moisés y Dios, resulta claro que Moisés ya estaba
entendiendo en parte el plan de Dios, y por lo tanto le exigía más. Quería cono-
cer sus planes y objetivos. Hacia dónde iba y cómo lo iba a lograr.
Es conocido el tema de que en técnicas de gerencia, los individuos exigen y
necesitan diferente tipo de gestión según su madurez y autosuficiencia.
Hay individuos a los cuales hay que indicarles qué hacer, cómo hacerlo, cuándo
hacerlo y dónde hacerlo. Es el ejemplo típico del llamado inicial de Dios a Moisés,
donde todos los pasos que éste daba estaban estrictamente dirigidos por Dios.
En el otro extremo de la autosuficiencia están los individuos a quienes basta
con decirles qué hacer. Ellos conocen bien el porqué e inferirán por sí solos el
cómo, el dónde y el cuándo.
En el medio hay una variada gama de posibilidades. Claramente Moisés no
alcanza este último grado de autosuficiencia, pero va evolucionando y necesi-
tando mayores respuestas a sus preguntas. No acepta ser simplemente un eje-
cutor de las directivas de Dios. Moisés ahora se involucra, opina, se preocupa.
Moisés quiere lograr la meta. Moisés hace suya la visión de Dios. Moisés co-
mienza a dar, muy tímidamente, sus primeros pasos como líder.
Dios y Moisés cuidan ahora los procesos con los cuales llevarán a cabo su visión.
De alguna forma nos están diciendo que el fin no justifica los medios, y que un
fin digno requiere de un medio digno. Y esto es válido en cualquier ámbito.
Vemos entonces que la puesta en marcha es una etapa fundamental en el pro-
ceso creativo, pero exige de ciertos cuidados para ser efectiva. Se debe partir de
una visión precisa de aquello que queremos construir, y se debe contar con un
líder que se encargue de los procesos de conducción.
Las acciones que se tomen deberán estar enmarcadas en dichos procesos si quere-
mos que sean efectivamente activas, y no simples reacciones que generen actitu-
des pasivas, que en nada nos ayudan a acercarnos al futuro deseado.

88
Capítulo 9
EVALUACIÓN Y A
ALU CCIÓN
AC
«No desesperes, ni siquiera por el hecho de que no desesperas. Cuando todo pare-
ce terminado, surgen nuevas fuerzas. Esto significa que vives».
Frank Kafka
Coincidirán conmigo en que el liderazgo recoge una amplia gama de cualida-
des y sutilezas que lo hacen en definitiva caer dentro de la categoría de lo que
normalmente denominamos un arte. Y dominar todo arte requiere de una muy
buena cuota de paciencia. Paciencia para esperar los logros de nuestros esfuer-
zos, paciencia para saber reconocer los tiempos de cosecha y los tiempos de
siembra. Paciencia para vencer la inercia de las organizaciones y grupos huma-
nos cuyas ansias y necesidades de seguridad los transforman en verdaderas
estacas y cargas muy pesadas a la hora de pensar seriamente en los cambios.
El ejercicio del liderazgo entonces no se diferencia en nada de las demás artes
a las que estamos habituados. Y lo primero que nos surge es que las artes
normalmente no son fáciles de aprender. Para aprender cualquier arte debe-
mos conocer la teoría y luego ponerla en práctica.
Lo deseable, o mejor dicho lo indispensable para el domino del arte es que en
algún momento los conocimientos teóricos y prácticos se unan y se incorporen
para formar parte de la intuición. Es allí cuando dichos conocimientos son
realmente adquiridos y fluyen natural y espontáneamente en nuestras actitu-
des y comportamientos.
En este sentido la práctica de liderar, como la de cualquier otro arte, requiere una
gran disciplina. No puedo convertirme en líder si únicamente lo pongo en prác-
tica cuando estoy de buen humor o cuando cierro un gran negocio. El liderazgo
hay que practicarlo en todas las circunstancias en forma disciplinada.
Esta disciplina se debe manifestar en ejecutar el arte con concentración y con
la paciencia suficiente como para saber reconocer errores y/o fracasos, evaluar
las situaciones generadas, y ser capaces de volver a empezar cada vez que sea
necesario.
Si recordamos parte de los capítulos anteriores coincidiremos seguramente en
que una de las características más destacables que logró desarrollar Dios con
respecto a su creación fue la paciencia, la perseverancia y su tenacidad en man-
tener el rumbo firme y definido a pesar de las dificultades que a cada momento
se presentaban.
Podemos mencionar a modo de ejemplo las primeras reacciones que tuvo Dios
frente a los resultados no esperados de su creación. Al contemplar y contrarres-
tar sus deseos frente a la obra que había creado, Dios decide directamente su
destrucción. Es el famoso suceso del diluvio universal.
Pero Dios también estaba dando en esos momentos sus primeros pasos como
líder y creador, así que, si me permiten, sepamos disculpar esos arrebatos de
ira de Dios y ver cómo sus mensajes de amor y comprensión fueron evolucio-
nando con el tiempo. Cuando tengamos nuestros arrebatos de ira y bronca,
recordemos que fuimos fabricados a imagen de este mismo Dios.

90
Veamos algunas citas para fijar ideas.
«El Señor vio que era demasiada la maldad del hombre en la tierra y que éste siempre
estaba pensando en hacer lo malo, y le pesó haber hecho al hombre. Con mucho
dolor dijo: Voy a borrar de la tierra al hombre que he creado y a todos los animales;
¡me pesa haberlos hecho!»
Génesis 6: 5-7

En primer lugar es importante destacar el alto componente emotivo de esta


manifestación de Dios. Con mucho dolor toma la decisión. Es que recordemos
que cuando nos entregamos al proceso creativo, la fuerza que nos mueve es la
del amor. Y todos sabemos bien que las heridas del amor sólo sanan con dolor.
En este episodio Dios parece optar por el camino más fácil. Destruir su crea-
ción y volver a empezar. Sólo se percató aquí de los resultados y no se preocu-
pó de los procesos a utilizar.
Dios para construir decide aquí lisa y llanamente destruir. Creo que a esta altu-
ra estamos todos en condiciones de vaticinar que este proceder conducirá a
Dios simplemente al fracaso.
Trasladando este episodio a ejemplos más cercanos en nuestras vidas y espe-
cialmente a lo que cotidianamente sucede en nuestras organizaciones, quiero
recordarles que el fenómeno creativo es siempre un fenómeno iterativo. La
creación no nace de primera tal cual la planificamos. Hay una etapa de evalua-
ción y nueva acción para ir construyendo paso a paso nuestra visión. Se trata
de un camino de progresiva aproximación a la visión que hemos definido de
nuestro futuro.
No esperemos que el camino que emprendamos al intentar crear nuestros de-
seos sea sencillo.
Miremos el ejemplo mismo de Dios, que con esto nos quiso dar una profunda
lección. Desde las páginas de la Biblia y con su propio ejemplo como testimo-
nio, Dios nos alienta y nos enseña: ¡No se rindan!
Siguiendo con el relato, la Biblia nos cuenta que a pesar del enojo que Dios
tenía para con su creación, existía un hombre que le simpatizaba. Era Noé.
La historia que sigue es bien conocida por todos ustedes. Dios se dirige a este buen
hombre y le da instrucciones muy concretas y precisas para construir una barca
donde refugiarse él, su familia, y una pareja de cada una de las especies de anima-
les que Dios había creado. Dicha arca le serviría para que pudiesen sobrevivir fren-
te al gran diluvio que Dios se proponía realizar para destruir su creación y lavar así
la maldad de la tierra. Noé y su esposa serían un nuevo comienzo para la creación.
Un nuevo intento de Dios para plasmar en carne y hueso la creación por él deseada.

91
El relato mismo de este suceso transparenta los sentimientos contrapues-
tos entre la ira y el amor que Dios estaba experimentando hacia su crea-
ción. Dios de alguna forma reconoce su debilidad y se ve víctima de sus
propias luchas internas por la frustración que sintió cuando las cosas no le
salieron como él esperaba. También Dios comprende que ese no puede ser
el camino. Comprende que el camino de la creación tiene un comienzo,
pero probablemente no tenga un fin.
De esta forma Dios hace un pacto con Noé y le promete que nunca más va a
destruir su creación. Como forma de no olvidar esta promesa Dios creó el arco
iris, que le recordará en lo sucesivo al verlo el pacto hecho con Noé y obligarse
así a detener las lluvias cuando éstas se producen. Una lluvia de colores para
detener la lluvia de la destrucción.
Aquí vemos cómo Dios enfoca ahora de manera constructiva la situación
en la que se encuentra, y como buen creador se compromete con su crea-
ción, y se empeña con infinita paciencia y amor en llevarla hacia donde él
la ha soñado desde un principio. Comprendió que la destrucción no es sufi-
ciente para alcanzar un fin, y decidió aceptar la situación en que su crea-
ción se encontraba para desde allí conducirla hacia el futuro deseado desde
un principio.
Lo que sigue se lo pueden ya imaginar; tal cual dijimos el hombre venía fallado
y este tipo de fallas no se arreglan simplemente con la violencia. Y eso es lo que
Dios poco a poco comenzaba a descubrir.
Pronto el hombre comenzó con sus andadas y el pobre Dios comprendió que la
destrucción no había dado el resultado por él esperado.
Esta lección debe ser también aprendida por los líderes de las organizaciones.
Probablemente existan organizaciones en las cuales sea válido el planteo de
barrer con todo, destruir todo y volver a empezar. Pero también es cierto que
en la mayoría de ellas siempre existen elementos a rescatar y que el descubrir-
los nos ayudará a encontrar un atajo en nuestro camino.
Dios no se dio por vencido y buscó una nueva alternativa para conducir su obra
hacia el final deseado.
Dios decide guiar personalmente a los hombres. Él se apiada de su creación. La
ama aun antes de haberse formado, aun antes de que sea lo que él ha soñado.
Decide entonces acercarse nuevamente al hombre y continuar su creación guian-
do, aconsejando, apoyando al hombre en sus pasos hacia su madurez. En el
mundo del management a eso le llamamos «coaching».
Dios contempla su creación, evalúa lo andado, sabe que aún le falta -y mucho-
y pone manos a la obra nuevamente.

92
En esta oportunidad Dios elige como punto de apoyo e inicio de una nueva
modalidad a un campesino ya entrado en años: Abraham.
Dios promete a Abraham cuidar de su familia y hacerla muy numerosa para
así, desde ella, continuar moldeando y construyendo su creación. Es así que
Dios le promete a Abraham y a su esposa Sara un hijo, puntapié inicial de la
nueva forma en que Dios decide continuar con su creación.
Pero como dijimos antes, Dios también estaba dando sus primeros pasos como
líder, y pese a sus buenas intenciones de conducir y moldear su creación, con-
tinuaba teniendo algunos arrebatos de violencia que lo inclinaban nuevamen-
te a destruir todo aquello que no fuera tal cual él lo esperaba. Dios muestra un
comportamiento casi humano.
Entendamos por favor esta actitud de Dios, ¿o acaso no nos sucede también a
nosotros que cuando las cosas no suceden tal cual lo planeado solemos dejar
aflorar nuestras peores actitudes?

Destrucción de Sodoma y Gomorr


Destrucción a: el Dios que escucha
Gomorra:
Una vez más la palabra destrucción. ¡Cómo nos cuesta encarar el camino de las
realizaciones dirigiendo nuestras acciones hacia crear y no hacia destruir!
Y si bien Dios había hecho un pacto con Noé de no volver a destruir su crea-
ción, las tentaciones de hacerlo nuevamente no habían desaparecido.
El relato de la destrucción de Sodoma y Gomorra es interesante, pero más inte-
resante aun es el relato del diálogo previo entre Dios y Abraham, donde se
muestra ya un Dios con una nueva cualidad imprescindible para un líder: sa-
ber escuchar. Y saber escuchar forma parte del cómo debe conducirse a un
grupo, de los procesos fundamentales, del amor maternal que debe siempre
prevalecer en una organización.
El relato parte de la confesión por parte de Dios hacia Abraham de su voluntad
de destruir las ciudades de Sodoma y Gomorra por estar éstas dominadas por
el mal. Confesión que inicialmente Dios consideró no hacer y ocultarle sus
planes a Abraham. Sin embargo Dios opta por la confianza, el diálogo, y por
qué no, por buscar un consejo de un seguidor de quien pretendía se convirtiera
en la pieza clave de la nueva civilización.
Ante esto Abraham se conmueve y se anima a cuestionar la voluntad de Dios:
«-¿Vas a destruir a los inocentes junto a los culpables? Tal vez haya cincuenta personas
inocentes en la ciudad. A pesar de esto, ¿destruirás la ciudad y no la perdonarás por
esos cincuenta? ¡No es posible que hagas eso de matar al inocente junto con el culpable,
como si los dos hubieran cometido los mismos pecados! ¡No hagas eso! Tú, que eres el
Juez supremo de todo el mundo, ¿no harás justicia? Entonces el Señor le contestó:

93
-Si encuentro cincuenta inocentes en la ciudad de Sodoma, por ellos perdonaré a
todos los que viven allí. Pero Abraham volvió a decirle: -Perdona que sea yo tan
atrevido al hablarte así, pues tú eres Dios y yo no soy más que un simple hombre;
pero tal vez falten sólo cinco inocentes para completar los cincuenta. ¿Solo por esos
cinco vas a destruir toda la ciudad?
Y el Señor contestó:
-Si encuentro cuarenta y cinco inocentes, no la destruiré.
-Tal vez haya solo cuarenta inocentes -insistió Abrahám.
-Por esos cuarenta no destruiré la ciudad, dijo el Señor.
Pero Abraham volvió a suplicar:
-Te ruego que no te enojes conmigo por insistir tanto en lo mismo, pero tal vez
encuentres sólo treinta...
Y el Señor volvió a decirle:
-Hasta por esos treinta perdonaré a la ciudad.
-Abraham siguió insistiendo:
-Mi Señor, he sido muy atrevido al hablarte así, pero ¿que pasará si encuentras
solamente veinte inocentes?
-Y el Señor respondió:
-Por esos veinte no destruiré la ciudad.
-Todavía insistió Abraham:
-Por favor, mi Señor, no te enojes conmigo, pero voy a hablar tan solo esta vez y no
volveré a molestarte: ¿qué harás, en caso de encontrar únicamente diez?
-Hasta por esos diez no destruiré la ciudad».
Génesis 18: 23-32

Personalmente el relato me resulta muy enriquecedor y fue por ello que decidí
transcribirlo completo a pesar de su extensión. Tanto por su contenido como
por el ritmo literario del diálogo entre un seguidor y un líder. Abraham se
siente en derecho de reclamarle a Dios una conducta justa. Le exige comportar-
se de acuerdo a sus promesas.
Creo que el relato habla por sí mismo. Dios implícitamente acepta sus errores;
quizás reflexione y reconozca que se apuró con la destrucción anterior en el
diluvio. Dios comienza un nuevo estilo e intenta acompañar a su creación en el
proceso de cambio. Por lo tanto le da participación, la escucha y le da un espa-
cio a la hora de tomar decisiones. Escuchar es una cualidad clave para un líder.
Y me voy a detener un poco en este término a pesar de que es mucho lo que
hay para comentar acerca de saber escuchar.
En un mundo que aún permanece dominado por las ideologías, las divisio-
nes étnicas, religiosas, raciales y económicas, se encuentran pocos ejemplos
de verdadero diálogo. Cada una de las partes en esta suerte de guerra ideoló-
gica se cree dueña de la verdad y cree que es su potestad imponerla por el
bien mismo de la humanidad. Mucho hemos escuchado sobre este tipo de

94
argumentos, con los que se justifica la guerra y la violencia como medios
para fines superiores.
Cuando yo estaba aún viviendo mi adolescencia tenía una forma muy simplifica-
da de ver la realidad. Sencillamente para mí las cosas eran blancas o negras. No
existían términos medios, ni grises, y cualquier explicación para justificar una
posición intermedia era para mí una simple excusa para evitar comprometerse.
Pero fui creciendo, y muy influenciado por mi padre en este proceso, que sa-
biamente supo acompañar y no reprimir, comencé a ver los grises, las som-
bras. Comencé a comprender los contextos, las razones, los sueños y frustracio-
nes de la gente.
Y si algo aprendí en este sentido es que la verdad en el mundo en que vivimos
no tiene dueño y está repartida y dispersa entre las diferentes culturas. La ver-
dad no se ve a simple vista.
Gandhi lo expresó de una manera genial -dentro de su contexto de luchas reli-
giosas-, diciendo: «Las religiones son todas flores del mismo jardín».
Dios repartió sus bondades y sabiduría en todos los hombres y mujeres de la
tierra, en todas las culturas, en todas las razas, en todas las organizaciones, en
todas las sociedades.
Saber escuchar justamente es saber encontrar el pedazo de verdad que el otro
tiene. Es enriquecerse con el don que otro posee. Esto debería llenarnos de
ansiedad y ganas de dialogar con quienes piensan radicalmente diferente a
nosotros. Quién sabe cuánto podríamos aprender de ellos.
Y nadie más que el propio líder debe pasar por ese proceso. Lo hizo Dios con
sus propias creaciones imperfectas. ¿Quiénes creemos nosotros que somos para
rechazar la oportunidad que significa escuchar y aprender?
Permítanme introducir aquí una cita del pensador indio J. Krishnamurti acerca
del escuchar:
«¿Cómo escucha usted? ¿Escucha con sus proyecciones, a través de sus ambiciones,
deseos, temores, ansiedades, escuchando únicamente lo que desea escuchar, lo que
será satisfactorio, lo que habrá de gratificarlo, lo que le brindará consuelo, lo que
aliviará momentáneamente su sufrimiento ? Si escucha a través de la pantalla de
sus deseos, entonces escucha únicamente su propia voz».

Volver a empez
olver ar
empezar
El relato bíblico es una historia de constantes comienzos luego de los sucesivos
tropiezos. Así también es la vida del líder de una organización.

95
Y en Dios, como supremo maestro, hallamos un ejemplo muy rico de perseve-
rancia y esperanzas que renacen motivadas por una única razón: el amor, las
ganas y la pasión por lograr los resultados deseados.
Hace unos cuantos años, cuando estaba participando del proceso de selección
para ingresar a la empresa IBM, me encontré de pronto en la última entrevista
con el entonces gerente general.
A dicha instancia habíamos llegado únicamente dos candidatos. Para mi desgracia
mi «contrincante» era uno de los alumnos de mi generación de la facultad de inge-
niería que poseía mejores calificaciones. Muy superiores a las mías. En particular
él no había nunca reprobado un examen. Yo daba por perdido ya mi puesto. Mis
esperanzas de contraer matrimonio en ese año, que era la gran meta que me había
propuesto, se vieron golpeadas y menguadas. Había sido un año muy largo bus-
cando un empleo mejor que me permitiera sustentar económicamente una fami-
lia. Había depositado muchas energías en esta posibilidad laboral. Era una apuesta
muy grande. Era ya noviembre; el año se me estaba escapando de las manos.
Finalmente fui seleccionado para el cargo de representante del servicio técnico
de IBM, y casi sobre el final del año, un 30 de diciembre, me encontraba reci-
biendo el 6º Sacramento. Había logrado la meta que me había propuesto.
Pasó algo de tiempo, y una vez en confianza con uno de los gerentes que parti-
cipó en el proceso de selección, me animé y le hice disimuladamente la pregun-
ta. ¿Cuál fue la razón por la cual me seleccionaron a mí para el cargo? Y en
particular explicité mi gran duda; ¿Por qué no seleccionaron al otro candidato,
con sus excelentes calificaciones?
Este gerente, del cual guardo mis mejores recuerdos por su vocación de servi-
cio, me miró como diciendo: «Sos muy joven aún y no entendés nada». Tras un
pequeño silencio, calmadamente me dijo: «Lo que pasa Álvaro, es que vos has
sabido levantarte y volver a caminar. De ti sabemos cómo reaccionas frente a
los fracasos y las decepciones, tú perdiste exámenes, te levantaste, los afrontas-
te y finalmente lograste lo que te proponías».
Fue una lección de vida muy rica para mí que me dejó una profunda enseñan-
za, la cual me marcó en lo sucesivo, tanto en lo laboral como en lo personal. He
tropezado muchas más veces en mi vida, pero siempre recuerdo este mensaje.
Hay que ser capaces de volver a empezar. Lo que sucederá con nuestras vidas
depende en gran parte de nosotros mismos, y el primer paso que debemos dar
es decidirnos a hacerlo.
La obra de Dios tampoco escapa a este tipo de comportamientos. El pueblo he-
breo, luego de liberado de Egipto, continuaba en idas y venidas entre la falta de
confianza y las amenazas constantes de guerras, invasiones y deportaciones.

96
Ezequiel nos cuenta esta situación de fracasos y nuevos comienzos de una for-
ma realmente hermosa. Sucedió allá por el año 600 AC.
Estamos en el período de auge del imperio babilónico. Luego de haber destrui-
do el reino de Asiria, acometen bajo las órdenes de Nabucodonosor contra la
ciudad de Jerusalén. El profeta Ezequiel había sido llevado cautivo a Babilonia
antes aun de la caída de la ciudad.
Eran momentos de desesperación, donde se hacía muy difícil vislumbrar la
esperanza. Jerusalén es sitiada y destruida y su templo es incendiado. Sedequías,
rey de Judá, será alcanzado mientras escapa por los campos de Jericó y sus
hijos serán degollados. Esta imagen quedará grabada por siempre en su memo-
ria por ser la última vez que verá la luz antes de que sus ojos le sean arranca-
dos. Con esto comienza el destierro del pueblo de Judá y finaliza el reinado de
la dinastía de David.
Otra vez el camino del exilio para el pueblo judío. Otra vez se encuentran escla-
vos en tierra extraña, como cuando estaban en Egipto. Todo ha terminado.
Todo lo construido fue destruido. Todo lo andando, desandado. Todos los sa-
crificios realizados por este pueblo para obtener su libertad, su tierra y su inde-
pendencia parecerían haber sido en vano.
El pueblo llora amargamente esta situación, y se abandona a la desesperanza.
Sin embargo, a pesar de la realidad que se vivía, Ezequiel entendió que más
que llorar por el pasado, era necesario soñar e inventar el futuro. Ezequiel
logra contemplar más allá de la situación en la que estaba; sabe contemplar las
posibilidades y sabe que las cosas pueden ser diferentes.
¿Cómo es posible que un hombre de carne y hueso tenga la capacidad de soñar
un futuro cuando ante sus ojos sólo hay destrucción? La respuesta es simple:
Ezequiel tenía el semblante de un líder, y los líderes se reconocen mejor en
esos momentos.
Dios podrá nuevamente salvar a su pueblo y ponerlo en marcha, una vez
más, en la dirección correcta para alcanzar su visión. Dios quiere continuar
con su obra. Veamos cómo expresa Ezequiel, con un lenguaje lleno de imá-
genes, este mensaje:
«El Señor me colocó frente a un valle lleno de huesos que eran muchísimos y estaban
completamente secos. Entonces me preguntó: «¿Crees tú que estos huesos pueden
volver a tener vida? Señor, sólo tú lo sabes, respondí.
Entonces el Señor me dijo, habla en mi nombre y diles: Huesos secos, el Señor les
dice que va a hacer entrar vida en ustedes, les pondrá tendones, los rellenará de
carne, los cubrirá de piel y les dará aliento de vida para que revivan.

97
Mientras les hablaba vi cómo sobre ellos aparecían tendones, comenzaban a juntarse
unos con otros, se cubrían de piel (...) Luego el aliento de vida vino sobre ellos y
revivieron y se pusieron de pie. Eran tantos que formaban un ejército inmenso (...) El
pueblo de Israel es como estos huesos (...) ¡Pueblo mío, yo pondré en ustedes mi
aliento de vida, ustedes renacerán y los instalaré en su propia tierra!».
Ezequiel 37:1-14

Dios puede salvar al pueblo. Dios puede continuar con su obra. Pero lo que es
más importante: quiere hacerlo. Y lo hará.
Dudo que mis palabras puedan agregar algo a este relato. Por más frustrada
que veamos nuestra situación, por más nubarrones que veamos en el camino,
siempre es posible levantarse y volver a intentar. No es simple, pero el camino
empieza por nosotros, por una decisión: querer hacerlo.
Aun antes de que se concretara alguna señal esperanzadora que le permitiera
vislumbrar un retorno a su tierra, aun en el exilio, aun frente a un pueblo
desconfiado, Ezequiel comienza ya a dibujar el plano de un nuevo templo. Él
sabía que lo importante era mantener firme la visión del futuro a construir, y
supo ser fiel a la misma.
En los momentos de desesperanza, sólo un verdadero líder puede comprender
y soñar un futuro.
Ezequiel pudo. Ustedes también

98
Capítulo 10
REFLEXIONES FINALES
FINALES
«La vida es una continua sucesión de oportunidades».
Gabriel García Márquez
Hace aproximadamente diez años estaba participando de un entrenamiento
dirigido a todos los empleados de la compañía que teníamos trato directo con
nuestros clientes. La temática del mismo fue muy variada, pero recuerdo temas
tales como negociación, marcos de obviedad, formas de percibir la realidad,
etcétera. Evidentemente, dados los temas en cuestión, se trató de una instancia
muy participativa, donde los aportes y opiniones de todos quienes participa-
mos formaron parte del contenido mismo del curso.
Al final del mismo el moderador sugirió cierta bibliografía, entre la que men-
cionó los clásicos libros de negociación, libros de neurolingüística, de liderazgo,
y fue poco a poco ampliando la gama y variedad, llegando por ejemplo a biblio-
grafía relacionada a la filosofía y el budismo zen. Finalmente ante los inter-
cambios de opinión sobre la bibliografía, la emoción a flor de piel que había
quedado entre nosotros, y la amplitud y variedad de los mismos, el moderador
agregó: «En fin, cualquier buen libro de poesía les va a servir».
No logré comprender en aquella instancia lo que tales palabras encerraban.
Para mí la poesía no tenía nada que ver con mi actividad laboral, y menos aun
con el papel de un líder. Pero es algo que quedó muy marcado y presente en mi
memoria. Y hoy, cuando me proponía inicialmente escribir un libro de poesía
y terminé por escribir este tratado de management, creo haber empezado a
comprender a ese maestro.
Es que el tema comienza a clarificarse. Observen que estamos señalando que
para crear hay que impulsarse con la fuerza del amor y que para poder mirar y
tener una visión hay que utilizar el corazón.
Entonces resulta claro que cualquier tipo de actividad que fomente y desarrolle
estas cualidades nos potenciará como líderes. El líder debe llegar a la mente de
los integrantes de su equipo pasando por el corazón. Todo lo que alimente el
corazón y la capacidad de amar de una persona redundará por lo tanto en me-
jorar sus cualidades como líder en cualquier tipo de organización.
No hubiera resultado predecible en absoluto que el resumen final de un tra-
tado orientado a mostrar las cualidades y características de un líder fuera
concluir que es condición imprescindible para ser un buen líder tener una
gran capacidad de amar. Efectivamente: es con amor que fijamos nuestra
visión del futuro a construir, es por amor que nos sentimos impulsados a
concretarla y es mediante el amor que nos pondremos en marcha con nues-
tro equipo para intentar alcanzarla.
Sin embargo no es algo que nos hayan enseñado en la universidad.
Al respecto recuerdo el conocido caso del escritor Leo Buscaglia, quien se des-
empeña como docente universitario de la asignatura «amor». ¿Cómo veríamos

100
nosotros si en algún posgrado de management que estuviéramos pensando
realizar se incluyera el amor como parte del temario? ¿Y cuál es la razón por la
cual no forma parte de la enseñanza básica?
Es que el amor es la fuerza más poderosa con que contamos los seres humanos.
Fíjense qué potente será que nos permite transformarnos en dioses y crear
cosas que antes no existían, como diría Hess.
Y es gracias a esa cualidad del amor que los hombres nos hemos transformado en
los protagonistas de la historia y dueños de nuestro propio destino. Impresionante.
No recuerdo dónde leí alguna vez una linda definición de amor, que justamen-
te lo caracterizaba como «conducir al otro hacia lo que el otro es».
Si partimos entonces de que la clave para el cambio es animarse a ser uno
mismo, como vimos en la «teoría paradójica del cambio», y que el amor es
justamente la forma de acercarnos a lo que realmente somos, podemos inferir
que justamente el líder, quien debe procurar el cambio de su organización,
debe fomentar el surgimiento de las cualidades propias de cada uno de sus
integrantes, y eso deberá hacerlo mediante el amor.
Los invito a hacer uso de ese poder y a transformar sus organizaciones en
verdaderos instrumentos donde lograr canalizar esa energía creadora para con-
cretar finalmente la obra iniciada por Dios al comienzo de los tiempos y hacer
de nuestro mundo un espléndido lugar donde vivir.
Verán de esta forma mejorar los resultados de su empresa, el nivel y calidad de
vida de todos sus integrantes, y por sobre todo, experimentarán el placer del
deber cumplido dejando en este mundo una huella indeleble, señal inequívoca
de que por allí caminó un verdadero líder.
Ha llegado su turno.

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Índice
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Capítulo 1
Los orígenes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Capítulo 2
El hombre y la sociedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
El hombre y las organizaciones: ¿quién debe servir a quién? . . . . . . . . 18
El rol directivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Capítulo 3
Crear . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Algunas motivaciones para crear . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
El proceso creativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Capítulo 4
La visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Características y definición de la visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
La Tierra Prometida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Un par de ejemplos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Visión compartida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Capítulo 5
Principio de acción y reacción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Principio de Peters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Capítulo 6
Situación actual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Algunas bases psicológicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Teoría paradógica del cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
José hijo de Jacob . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Moisés, el nacimiento de un líder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
El llamado de Moisés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Capítulo 7
Crear o destruir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Jeremías: el profeta que no sonreía nunca . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Capítulo 8
Puesta en marcha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Actividad versus pasividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Procesos o resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
El éxodo del pueblo Judío . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Capítulo 9
Evaluación y acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Destrucción de Sodoma y Gomorra: el Dios que escucha . . . . . . . . . . 93
Volver a empezar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Capítulo 10
Reflexiones finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Impreso en Montevideo, Uruguay
por Productora Editorial
Noviembre 2004